Trabajo de Planeamiento Estratetico PDF

ANALISIS METODOLÓGICO DEL PROCESO DE FORMULACION Y GESTION DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA DE LA FUNDACIÓN CLÍNICA UNIVERSITARIA SAN

JUAN DE DIOS DE LA CIUDAD DE CARTAGENA.
ALUMNOS
SANDRA CASTILLA ARANGO – ENFERMERA
sandrycast@hotmail.com Celular 3138163979
ORLANDO JOSE GONZALEZ MACEA – MEDICO INTERNISTA
orgonzol2@yahoo.com.mx Celular 3114214076
GINA MARIA DACONTE LARA –ODONTOLOGA – AUDITOR
gimadala11@hotmail.com Celular 3138163979
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA EN SALUD COHORTE XVI
CARTAGENA
ABRIL 2012
ANALISIS METODOLÓGICO DEL PROCESO DE FORMULACION Y GESTION DE
LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LA FUNDACIÓN CLÍNICA UNIVERSITARIA
SAN JUAN DE DIOS DE LA CIUDAD DE CARTAGENA.
SANDRA CASTILLA ARANGO
ORLANDO JOSE GONZALEZ MACEA
GINA MARIA DACONTE LARA
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA EN SALUD COHORTE XVI
CARTAGENA
ABRIL 2012
TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2. JUSTIFICACION
3. OBJETIVO
3.1. OBJETIVO GENERAL
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO HISTÓRICO
4.2. MARCO INVESTIGATIVO
4.3. MARCO CONCEPTUAL
4.3.1. SISTEMA DE GESTION
4.3.2. SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICO
4.3.3. BALANCE SCORE CARD
4.3.4. GESTION DE PROCESOS
4.4. MARCO INSTITUCIONAL
4.4.1. POLITICAS
4.4.2. MISION
4.4.3. VISION
5. DISEÑO METODOLOGICO
5.1. TIPO DE ESTUDIO
5.2. MUESTRA Y POBLACION
5.3. FUENTES DE INFORMACION
5.4. ESTANDARIZACION Y OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
6. ESQUEMA TEMATICO
6.1. CAPITULO I: ANALISIS DEL MODELO DIAGNOSTICO DEL

ENTORNO EXTERNO Y DE LA OPERACIÓN INTERNA DE LA
INSTITUCION
6.1.1. FASE 0: INVOLUCRAMIENTO CON LA INSTITUCION
6.1.2. FASE I: IDENTIFICACION DE FACTORES EXTERNOS
6.1.2.1. ENTORNO DIRECTO
6.1.2.2. ENTORNO INDIRECTO
6.1.3. FASE II: IDENTIFICAR FACTORES INTERNOS
6.1.4. FASE III: DEFINICION DEL PLAN ESTRATEGICO
6.1.4.1. ELABORACION DE MATRIZ DOFA
6.1.4.2. ELABORACION DE MATRIZ ESTRATEGICA
6.1.4.3. ELECCION DE ESTRATEGIAS VIABLES
6.2. CAPITULO II: ANALISIS DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS

PARA LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
6.2.1. DEFINICION DE OBJETIVOS, PLAN DE ACCION Y METAS
6.3. CAPITULO III: ANALISIS DE LAS DIFERENTES METODOLOGIAS
EXISTENTES PARALA GEDTION DE LOS PLANES
ESTRATEGICOS.
6.4. CAPITULO IV: ELEGIR Y CONTEXTUALIZAR UNA METODOLOGIA

A UTILIZAR PARA LA GESTION ESTRATEGICA.
6.4.1. OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA
6.4.1.1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
6.4.1.2. PLANIFICA LA ESTRATEGIA
6.4.1.3. ALINEA LA ORGANIZACION
6.4.1.4. PLANIFICA LA OPERACION
6.4.1.5. REVISION DE LA ESTRATEGIA
6.4.1.6. PRUEBA Y ADAPTA
7. CONCLUSIONES
8. BIBLIOGRAFIA
9. ANEXOS
9.1. TABLAS
9.1.1. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE LA
INFORMACION
9.1.2. MATRIZ DE IDENTIFICACION DE CLIENTES
9.1.3. MATRIZ DE IDENTIFICACION DEL SECTOR
9.1.4. MATRIZ DE IDENTIFICACION DE PROVEEDORES
9.1.5. MATRIZ DE IDENTIFICACION DEL SECTOR
9.1.6. MATRIZ DE IDENTIFICACION SERVICIOS
9.1.7. EVALUACION DE PRODUCTOS O SERVICIOS
9.1.8. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO CLIENTES
9.1.9. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO PROVEEDORES
9.1.10. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO SUSTITUTOS
9.1.11. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO AMENAZA DE
NNUEVOS INGRESOS
9.1.12. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO
COMPETIDORES
9.1.13. SEGMENTACION CLIENTES/USUARIOS VS
SERVICIOS
9.1.14. PERFIL COMPETITIVO ENTORNO DIRECTO
9.1.15. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES
EXTERNOS (EFE) OPORTUNIDADES
9.1.16. . MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES
EXTERNOS (EFE) AMENAZAS
9.1.17. ENTORNO INDIRECTO VARIABLES SOCIALES Y
DEMOGRAFICAS
9.1.18. ENTORNO INDIRECTO VARIABLES ECONOMICAS
9.1.19. ENTORNO INDIRECTO VARIABLES POLITICAS
9.1.20. ENTORNO INDIRECTO VARIABLES TECNOLOGICAS
9.1.21. ANALISIS INTERNO ACTIVIDADES PRIMARIAS
9.1.22. ANALISIS INTERNO ACTIVIDADES DE APOYO
9.1.23. MATRIZ EFI FORTALEZAS Y DEBILIDADES
9.1.24. MATRIZ DOFA
9.1.25. MATRIZ DE ESTRATEGIA
9.1.26. MATRIZ DOFA RESUMEN DE ESTRATEGIAS
9.1.27. OBJETIVOS,PLANES DE ACCION Y
METAS(OBJETIVOS DE NEGOCIO)
9.1.28. OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y
METAS(OBJETIVOS DE NEGOCIO) DE LA INSTITUCION
9.1.29. OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y
METAS(PLANES DE ACCION)
9.1.30. OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y METAS (METAS
E INDICADORES)
9.1.31. OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y METAS (METAS
E INDICADORES) DE LA INSTITUCION
9.1.32. COMPARACION ENTRE ACTIVOS TANGIBLES E
INTANGIBLES
9.2. GRAFICOS
9.2.1. COMPONENTES DEL BSC. PERSPECTIVAS. TOMADO DE
MÁRQUEZ R. (2007)
9.2.2. RELACIÓN ENTRE LAS CUATRO PERSPECTIVAS.
TOMADO DE CONTRERAS, C. Y POLANCO, Y. (2008).
9.2.3. CICLO PPVA
9.2.4. PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LA INSTITUCION
9.2.5. METODOLOGIA DE DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
9.2.6. CINCO FUERZAS DE PORTER
9.2.7. MATRIZ DE SEGMENTACION CLIENTES/USUARIOS VS
SERVICIOS
9.2.8. MATRIZ DE GRUPOS ESTRATEGICOS
9.2.9. MATRIZ DE GRUPOS ESTRATEGICOS DE LA INTITUCION
ESPECIALIZACION VS LIDERAZGO TECNOLOGICO
9.2.10. MATRIZ DE GRUPOS ESTRATEGICOS DE LA
INTITUCION POSICION DE COSTOS VS LIDERAZGO
TECNOLOGICO
9.2.11. ACTIVIDADES PRIMARIAS Y ACTIVIDADES DE
APOYO
9.2.12. DOFA Y ESTRATEGIAS
9.2.13. APLICACIÓN DEL BSC LO CORRECTO Y LO
INCORRECTO
9.2.14. FUNCIONES DE OFICINA DE GESTION
ESTRATEGICA (OGE)
9.2.15. FORMATO DE RECURSOS
HUMANOS(DESCRIPCION DE CARGO) DE LA
INSTITUCION
9.2.16. ROL Y RESPONSABILIDADES ARQUITECTA DE LA
OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA (OGE)
9.2.17. ROL Y RESPONSABILIDADES DUENA DE
PROCESOS DE LA OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA
(OGE)
9.2.18. ESQUEMA METODOLOGICO
9.2.19. MAPAS ESTRATEGICO DE LA INSTITUCION
9.2.20. EJEMPLO MAPA ESTRATEGICO DE LA
INSTITUCION GESTION HUMANA
9.2.21. MAPA DE PROCESOS
9.2.22. GRAFICA TABLERO DE MANDO 2008
9.2.23. GRAFICA INDICADORES CONSULTA EXTERNA 2011
9.2.24. ESPINA DE PESCADO
9.2.25. FORMATO PLANES DE MEJORA
9.2.26. PLANES DE ACCION
9.2.27. SEGUIMIENTO PLANES DE ACCION
9.2.28. MATRIZ ESTRATEGICA INTITUCIONAL BSC
9.2.29. ANALISIS DEL CUMPLIMIENTO DE LA VISION
9.2.30. SOFWARE INSTITUCIONAL
9.3. FOTOS
9.3.1. METODOLOGIA LUDICA LOGRANDOSE LA
PARTICIPACION PERMANENTE Y ACTIVA DE LOS
LÍDERES
9.3.2. PRESENTACION DE INDICADORES
ANALISIS METODOLÓGICO DEL PROCESO DE FORMULACION Y GESTION DE
LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LA FUNDACIÓN CLÍNICA UNIVERSITARIA
SAN JUAN DE DIOS DE LA CIUDAD DE CARTAGENA.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La Orden Hospitalaria San Juan de Dios inicio diálogos con el gobierno a fin de
participar en uno de los más importantes proyectos sociales: La Administración de
la Clínica Enrique de la Vega en la ciudad de Cartagena. El objetivo fundamental
de esta obra es la de brindar atención en salud con óptimos estándares de calidad
y humanización a la población del departamento de Bolívar y de los
departamentos vecinos. El 19 de diciembre de 2006 nació en Cartagena la
Fundación Clínica Universitaria San Juan de Dios, brindando atención en salud a
la comunidad con calidad y atención integral, basados en desarrollo tecnológico e
investigativo, talento humano cualificado y humanizado, bajo los valores de la
Orden Hospitalaria San Juan de Dios, con una identidad y razón social de carácter
universitario, que busca apoyar la formación de profesionales en salud a través de
programas de pre y post grado, siendo centro de educación por excelencia,
haciendo que uno de los objetivos se desarrolle y ofrezca al país un escenario de
formación continua, lo anterior fundamentado en los principios de la iglesia
Católica. La clínica cuenta con un número de colaboradores aproximado de 1200,
vinculados a través de diferentes sistemas de contratación: cooperativas,
temporales, outsourcing. En la actualidad se encuentra en proceso de habilitación
de algunos servicios y acreditación, en los cuales se viene trabajando
paulatinamente con las competencias laborales.
La Fundación Clínica Universitaria San Juan de Dios (FCUSJD) es una Institución
de mediana y alta complejidad, trabaja día a día para alcanzar una mejor
productividad, competitividad y eficiencia, contando con el personal necesario y
calificado para ofrecer siempre el mejor servicio, junto a un equipo administrativo
de alta calidad con la intencionalidad y disposición a atender a los usuarios
calidad humana, según su Misión Institucional.
A principios del año 2007 se realizo la primera planeación estratégica de esta

institución, con una proyección en su visión a tres años; notoriamente podemos
identificar la evolución y el impacto de su crecimiento en el sector, y como poco a
poco ha marcado su posicionamiento en el mercado, a su vez logro su
consolidación como la clínica de mayor cobertura y que ofrece integralidad en la
prestación de sus servicios.
Pero la planeación estratégica tuvo una característica particular, la cual radicaba

en la inexistencia de planes operativos institucionales unificados para el
seguimiento y garantía de la continuidad de esta; además de no tener en cuenta la
asignación de la función de supervisión y seguimiento al cumplimiento de cada
una de las estrategias definidas y del desarrollo del personal encargado del
seguimiento a los procesos internos.
Las instituciones cuentan hoy con muchas herramientas operacionales y

estratégicas para elegir pero les sigue faltando una teoría o marco capaz de guiar
su integración exitosa1 Las instituciones en especial las del sector salud, siguen
enfrentando el problema de cómo combinar las diversas herramientas de
planificación estratégica y mejoras operacionales en un sistema coherente, que
1
TORO RESTREPO JULIO E., Hospital y Empresa, Hospital Universitario San Vicente De Paul,
Medellín-Colombia, 2000
permita el seguimiento y garantice la continuidad de la ejecución de la estrategia
para el logro de la misión y visión de la institución.
La FCUSJD nuevamente intenta desarrollar y actualizar a mediados de 2008 su

planeación estratégica, presentándose entonces la oportunidad de plantear a sus
directivos, un propuesta de diseño metodológico para el seguimiento y continuidad
de la estrategia, partiendo desde el estudio de sistemas de gestión innovadores
que admita la integración de la estrategia con la ejecución de la operación.
Con este proyecto se pretende lograr un cambio en la cultura organizacional,

relacionada con la actitud de cambio, flexibilidad y compromiso de la alta
dirección, con enfoque que obligue al trabajo constante y permanente en el
tiempo,
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo realizar un análisis metodológico del proceso de formulación y gestión de

la planeación estratégica de la fundación clínica universitaria San Juan de dios de
la ciudad de Cartagena, que asegure el logro de la visión a corto, mediano y largo
plazo?
2. JUSTIFICACION
En la conformación del hospital se puede identificar tres aspectos fundamentales:

la estructura, los procesos, y el ambiente; elementos comunes a toda
organización. Podría decirse además que cada sección, cada área de un hospital,
es una empresa. En este sentido, un hospital es una empresa de empresas.
Se puede visualizar la empresa hospital desde su conformación estructural. Se

pueden mirar cuáles son sus niveles de responsabilidad, su jerarquía y la
disposición de los elementos que la conforman para realizar su tarea y alcanzar
sus fines. Es decir, la organización hospitalaria posee una estructura para
desarrollar su función. Ahora, como lo hace, como debe ser la secuencia en la
cual intervienen los elementos para obtener el fin, se refiere a los procesos.
Tanto la estructura como los procesos deben obedecer a un análisis de cuáles son
las necesidades que van a satisfacer, quienes serán beneficiados, cuáles son sus
características y, en general, que respuesta se debe dar al medio en el cual se
desarrollara la organización. Es decir la finalidad de la empresa está, por un lado,
en el ambiente y, por el otro, en la estructura y los procesos.
Toda empresa está organizada para alcanzar un fin. Esta organización requiere
disponer de todos los elementos (humanos, económicos y materiales) para
alcanzar ese fin. Por esto se ha dicho que la empresa es un ente socioeconómico
que persigue optimizar sus recursos para alcanzar la máxima rentabilidad o, en
otras palabras, la máxima eficiencia.
La planeación estratégica permite ejecutar lo dicho anteriormente, pues facilita a
la alta dirección tomar decisiones, determinar un rumbo claro y promover
actividades necesarias para que toda la organización trabaje en la misma
dirección. Realmente esta metodología es un proceso. La planeación estratégica
por sí misma no garantiza el éxito; pero si le puede proporcionar al gerente
elementos para hacer más organizado su trabajo, puesto que sus decisiones
importantes, las que comprometen el futuro de la entidad, pueden quedar
establecidas en esta metodología.
Partiendo de la misión y la visión, el hospital debe evaluar sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de establecer los objetivos y
las metas que ayuden a definir políticas, para luego asignar recursos y evaluar los
resultados de la gestión2
La aplicación de la planeación estratégica permite monitorización del medio

externo (amenazas y contingencias) y a los cambios epidemiológicos de la
población (fortalezas y debilidades), para luego definir la ruta a seguir.
En las instituciones donde no se dispone de una metodología para el seguimiento

y control de la planeación estratégica, no se logran identificar aquellos procesos
con falencias, puesto que las actividades no se proyectan en un plan operativo
que resulte medible y que garantice continuidad y confiabilidad en la ejecución de
la estrategia, y por ende el cumplimiento de las metas, generando así
disfuncionalidad en la organización.
Este proyecto promueve que la gerencia asuma la responsabilidad de relacionar la

organización y sus resultados con el entorno, para responder a tiempo y asegurar
2
KAPLAN ROBERT., NORTON DAVID., the Execution Premium, Symnetics, Deusto. Barcelona,
2008
el cumplimiento de objetivos. Esto implica que la dirección estratégica va mas alla
de la simple y tradicional planeación, puesto que trata de dar elementos a los
gerentes a fin de que estén preparados para enfrentar los cambios del entorno, y
las situaciones complejas y no rutinarias que la actividad gerencial requiere.
Tal caso refleja la situación de la Clínica Universitaria San Juan De Dios, en la

cual el plan estratégico hoy existente no le proporciona a la organización las
herramientas para medir las acciones ejecutadas, no permite reconocer los
cambios del entorno, y tener la capacidad de respuesta a este.
Hoy más que nunca, en una economía globalizada, y en medio de un

resurgimiento de las teorías económicas neoliberales, es sumamente
imprescindible que cualquier empresa, sea comercial, industrial o de servicios,
asuma el papel que juega para ser productiva y mantener el margen de
productividad que se requiere; debido a que toda organización debe estar
preparada para luchar con todos los recursos y herramientas que posee. Sin
embargo; la tarea de ubicar o situar un producto o servicio dentro del amplio y
competitivo mercado, no es una tarea en lo absoluto fácil o efímera, todo lo
contrario, esto implica un trabajo de dedicación, astucia y de gran conocimiento de
lo que se ofrece, a quién y cómo, de esta manera surgieron los planes
estratégicos3
El estudio e investigación de este tema, es de suma importancia hoy, mañana y

siempre por la sencilla razón de que “mientras exista el concepto de organización
3 3
Friedman (2008) [Documento en línea]. Disponible en: http:// monografias.com/ trabajos7/
plane2.shtml. l. [Consulta: 2009, Mayo 25].
se requerirá de estrategias que sirvan de puente para el logro de los objetivos y
metas organizacionales”4
4
Álvarez Castañeda, Ma. (2005). “El papel de los recursos humanos en la planeación estratégicas
de una mediana y grande empresa ante la cultura laboral” Universidad autónoma de Guadalajara.
México
3. OBJETIVO
3.1. OBJETIVO GENERAL
Análisis metodológico del proceso de formulación y gestión de la planeación

estratégica de la Fundación Clínica Universitaria San Juan de Dios de la ciudad
de Cartagena.
3.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Analizar el modelo de diagnostico del entorno y de la operación interna de

la institución.
2. Analizar las herramientas utilizadas para la elaboración del plan de

desarrollo estratégico.
3. Analizar las diferentes metodologías existentes para la gestión de los

planes estratégicos
4. Elegir y contextualizar una metodología a utilizar para la gestión

estratégica
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO HISTORICO
Desde finales del siglo pasado señala que las habilidades gerenciales se
relacionan con el control de la producción y la venta de un producto, lo que llevaba
a los gerentes a concentrarse y producir al menor costo y de la manera más rápida
posible. Eficiencia fue el paradigma de este periodo, y era claro que las
necesidades particulares de los consumidores no importaban mucho.
La esencia de esta época se puede extraer de la famosa frase de Henry Ford a su

personal de ventas “vendan el Ford modelo T en cualquier color con tal de que sea
negro…”
Posteriormente, en los primeros 30 a 40 años de este siglo, múltiples empresas

empezaron a elaborar, los mismos productos a precios similares, lo que obligó a
que la estrategia no se centrara en la eficiencia, sino en el valor agregado que
ofrecía cada producto en particular. Esto llevo a que las compañías iniciaran
masivas campañas de “marketing” de sus productos, destacando las diferencias y
generando mecanismos para influir en la decisión de los consumidores, siguiendo
con el ejemplo automotor, General Motors durante esta época destaco sobre la
Ford por ofrecer múltiples modelos en varios colores y con elementos de confort y
lujo.
Con una mirada de microeconomía se puede asegurar que este fenómeno

aparece cuando el mercado de bienes básicos se satura, una vez que las
personas pueden acceder al producto simple, quieren consumir uno mejor y mas
“elaborado”, lo cual hace que quien pueda ofrecer ese “ valor agregado” y se lo
haga saber a su cliente, tendrá una mayor participación de mercado y por
consiguiente, mas probabilidades de éxito.
Esta fue la situación general hasta la culminación de la segunda guerra mundial.

Después de este periodo los cambios se hicieron más frecuentes y mucho mas
radicales, además de que aparecen la competencia transnacional. Esto obligo a
que las empresas invirtieran en nueva tecnología o se empeñaran en crearla, para
hacer directamente la innovación y el desarrollo de productos materiales y
servicios5
4.2. MARCO INVESTIGATIVO
Durante la década de los ´60s, Alfred D.Chandler, publicó su libro Strategic and
Structure, en el que analizó los casos de cuatro empresas norteamericanas
exitosas de la primera mitad del siglo XX: Dupont, General Motors, Sears y
Standard oil of New Jersey. centro su estudio en identificar que elemento había
convertido a estas empresas en corporaciones exitosas y encontró patrones
similares.
Todas las empresas habían enfrentado cambios notorios en su entorno, y su

primera reacción fue negarse a reconocerlos, hasta que estos impactaron
negativamente su rendimiento.
Una vez reconocido el cambio estas empresas tardaron entre 5 y 10 años en

responder y crear una nueva estrategia. Lamentablemente, la nueva estrategia no
empató con la vieja estructura, genero tensiones y obligo a reestructurar las
organizaciones (proceso que demoró otros 5 a 10 años), en un cambio que
desencadenó otras tensiones, dado que los gerentes no tenían le experiencia y
5
TOFFLER, ALVIN. La tercera ola. Editorial Plaza y Janés. 1980
capacitación para asumir los nuevos roles, lo que obligo a ir ajustando y
corrigiendo las deficiencias. Al final de un ciclo de 10 a 20 años las empresas
habían entendido y respondido al cambio, y las cuatro continuaron como líderes
en sus respectivas industrias.
Por otro lado, en 1970, Avner diseño un estudio para evaluar el impacto de la
planeación durante el periodo de 1947 a 1966.Para ello recogió 93 cuestionarios
diligenciados de empresas norteamericanas de manufactura (de 412 que envió),
en los cuales obtuvo información sobre el grado de planeación y operación frente
al proceso de crecimiento institucional, soportado en adquisiciones de otras
compañías y sobre el rendimiento financiero (mediante 13 variables que incluían
ventas, ganancias, capital, deuda, precio de acciones, etc.).
Con información completa de 63 empresas, califico a 22 como “planificadoras” y a

41 como “no planificadoras”. Posteriormente, procedió a hacer un cociente de la
calificación consolidada de los resultados en las 13 variables de rendimiento
financiero.
Concluyó que, después de la adquisición, 86,3% de las empresas planificadoras

tuvieron un cambio positivo (crecimiento) en el cociente de calificación de las
variables, dato significativamente mayor que el de 65,8% de las empresas “no
planificadoras” que tuvieron un cambio positivo en el cociente de calificación.
En 1986, Hatziantoniou 6. demostró en un estudio que involucró a 59 empresas

estadounidenses (43 de manufactura y 16 de ventas), como las que usaban un
método formal para detectar y responder al cambio en el entorno, tenían un
desempeño global 30% mejor que aquellas que no lo hacían
6
HATZIANTONIOU, PETER. The relationship of enviromental turbulence, corporate strategic
profile, and company performance. Disertacion doctoral. Universidad Internacional de Estados
Unidos. San Diego, California. 1986. En Ansoft.
4.3. MARCO CONCEPTUAL
Las metodologías más utilizadas por empresas dedicadas a la prestación de
servicios según la bibliografía encontrada son:
4.3.1. SISTEMA DE GESTIÓN
Los sistemas de gestión son muy usados y en muchas variedades por las
organizaciones hoy día, estos son algunos conceptos:
Es aquel sistema donde se integran y se relacionan entre sí todos los

subsistemas existentes, en lo que se refiere a planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, la cual también
incluye la elaboración de estrategias e indicadores que permitan medir y controlar
a largo plazo los resultados; ya que esto permite saber: dónde estamos, cómo
vamos e incrementar la solución de problemas7.
Se define como el conjunto de la estructura organizativa, la planificación de las

actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos
y los recursos necesarios para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y
mantener al día a la organización8
4.3.2. SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO
Un sistema de gestión estratégico consiste en la medición de un conjunto de

indicadores, con sus respectivas dimensiones o en este caso, las cuatro
perspectivas provenientes de un plan estratégico ideado, “para evaluar el
alineamiento existente entre los objetivos, las acciones, los resultados y las
7
Vázquez García Gustavo (2004) [Documento en línea]. Disponible en: http// www. Ilustrados.com/
sistema de gestión/htm. [Consulta: 2009, Mayo 26].
8
González, A e Isaac, C. (2004) [Documento en línea]. Disponible en: http// www. Monografías.com
[Consulta: 2009, Junio 15].
estrategias, para determinar el desempeño de la organización frente a su
direccionamiento básico”9
Es así que se justifica., el porque los sistema de gestión de esta naturaleza

deben estar soportados bajo las metas que la organización se haya impuesto
recientemente o en un pasado lejano, las cuales a su vez deben estar unidas a
los objetivos.
4.3.3. BALANCED SCORECARD BSC
“La mayoría de las empresas estaban intentando mejorar la actuación de los

procesos existentes, a través de costes más bajos, mejoras en la calidad y tiempo
de respuestas más corto, pero no estaban identificando procesos realmente
estratégico. Aún cuando aplicaban el Balanced Scorecard, la problemática surge
porque se estaba viendo esta herramienta sólo como un sistema de medición”10.
Balanced Scorecard es como un sistema de gestión estratégica; es decir como la

estructura organizativa central de los procesos de gestión donde los activos
intangibles son tenidos en cuenta, una diferencia notable del sistema tradicional
que erigía los activos tangibles como el modelo por el cual las organizaciones
debían regirse, además es la principal herramienta metodológica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición en la organizaciones 11
De acuerdo a lo anterior, las características de cada organización adoptan un

modelo estratégico muy diferente, porque se encargan de diseñar su propio
modelo de acuerdo a las perspectivas y variables que se le presenten, así como
también del direccionamiento y la dinámica del entorno en que se desempeñen.
9
Serna, H. (2000). Gerencia Estratégica. Global edición S.A.
10
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. The Execution Premiun, Ediciones Deusto, 2008.pag 8
11
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. The Execution Premiun, Ediciones Deusto, 2008.pag 7
Por ello según Márquez Rodrigo (2007 12 “El diseño del Balanced Scorecard
(perspectivas) dependen de las circunstancias del sector y de la estrategia de la
unidad de negocio”
 Las perspectivas
Las perspectivas se definen como las múltiples dimensiones que la metodología
plantea para observar el desempeño estratégico del negocio.
GRAFICA 1 (9.2.1) COMPONENTES DEL BSC. PERSPECTIVAS. TOMADO DE

MÁRQUEZ R. (2007)
Como se ha reiterado, el BSC abarca cuatro perspectivas esenciales: clientes,

proceso interno, aprendizaje-crecimiento y financiera. En la siguiente figura es
posible identificar cómo se relacionan dichas perspectivas:
12
Márquez Rodrigo (2007) “Diseño de un balanced scorecard para una empresa productora y
distribuidora de hormigón premezclado”. Universidad de Chille. Facultad de ciencias físicas y
matemáticas, Santiago de Chile.
Es importante recordar que los indicadores que medirán el sistema de gestión
deben derivarse específicamente de las estrategias de la organización. Los
indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar
si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
La importancia de estos Indicadores radica en administrar eficazmente y

eficientemente los mismos, tal y como13 Polanco, y Contreras (2008). “Sistema de
gestión estratégico para la empresa REIMCA” Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda, Núcleo Punto Fijo dicen :Para poder interpretar lo que está
ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos, Para definir las necesidades de introducir y/o mejorar para poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Relación entre las cuatro perspectivas y los indicadores
El BSC de una empresa, además de indicadores internos cuenta con actores

externos tales como clientes, competencia, proveedores. Los directivos, necesitan
utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y
actuación, para poder verificar y controlar los procesos. Bajo este contexto, el BSC
les proporciona instrumentos que necesiten para navegar hacia un éxito
competitivo futuro, es decir que la relación comienza cuando el BSC cuenta la
historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo,
vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos
financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y
los sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a largo plazo.
13
Polanco, Y y Contreras,C (2008). “Sistema de gestión estratégico para la empresa REIMCA”
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, Núcleo Punto Fijo
GRAFICA 2 (9.2.2.) RELACIÓN ENTRE LAS CUATRO PERSPECTIVAS.
TOMADO DE CONTRERAS, C. Y POLANCO, Y. (2008).
4.3.4. GESTION DE PROCESOS
Es un método estructurado para la mejora del desempeño de los procesos, que se

concentra en su diseño disciplinario y cuidadosa ejecución. Esta técnica, estimula
y fortalece la relación de equipos de trabajo para el logro de unos resultados,
permitiendo que los directivos deleguen la gerencia del día a día, para dedicar
más tiempo a labores de proyección de la institución.
La gestión de procesos asegura que los procesos de una empresa estén bien
diseñados, se respeten y se mantengan actualizados.
COMO IMPLEMENTAR LA GERENCIA DE PROCESOS
La gerencia de procesos en la organización se implementa de manera rigurosa,

disciplinada y estructurada, la ejecución del ciclo gerencial básico o ciclo PHVA es
decir, planea, hace, verifica y actúa.
GRAFICA 3 (9.2.3.) CICLO PPVA
ESTABLECER PLANEAR
METAS
ACTUAR
ACTUAR
CORRECTIVAMNETE
ESTABLECER
METODOS
A P
EDUCAR Y
V H
ENTRENAR
VERIFICAR
EJECUTAR Y
RECOLECTAR
VERIFICAR DATOS HACER
El paso inicial de la implementación de la gerencia de procesos, es seleccionar los

procesos prioritarios a mejorar, entendiendo como proceso prioritario aquel que es
fundamental para responder a las necesidades de los usuarios o para el logro de
los resultados de la organización. Luego de esta selección se establece el
personal que va a participar y se homologan significados. Los principales
conceptos que se relacionan con el trabajo de la gerencia de procesos son:
Proceso: Formalmente, un proceso de negocio es un grupo organizado de
actividades que funcionan en conjunto, con la meta de crear valor para los clientes
y de satisfacer sus necesidades.14
Producto: Constituye el resultado de la ejecución de los procesos, es la

concreción de la acción de una persona o un grupo de personas. Los productos
son entregados por los proveedores de la cadena a sus clientes y permiten
identificar necesidades y expectativas usando como referente las cinco
dimensiones de la calidad.
Al adelantar el análisis de los procesos en una organización de salud se pueden

identificar clientes, necesidades y deseos frente a los servicios.
Cliente: Se define como cliente al beneficiario de los productos que resultan de la

ejecución de un proceso. Puede ser una persona, una organización o un grupo
social, externo o interno a la institución.
La gerencia de procesos esta enfocada a dar respuesta a las necesidades y

expectativas de los clientes, lo cual hace que sea de vital importancia el
conocerlas, traducirlas para satisfacerlas e interpretarlas hasta llegar a formas de
medición que permitan evaluarlas permanentemente.
4.4. MARCO INSTITUCIONAL
La Orden Hospitalaria de San Juan de Dios cuenta con un conjunto de

instituciones prestadoras de servicios de salud que trabajan en forma articulada y
conjunta para brindar atención oportuna, integral, continua, segura, suficiente,
pertinente y digna, optimizando la utilización de los recursos disponibles para tal
fin.
14
HAMMER MICHAEL. “Process management and the future of six sigma”. MIT Sloan
Management Review. 2002. Massachusetts Institute of Technology.)
La Clínica Universitaria San Juan de Dios es una institución de III nivel de atención
que fue constituida el 19 de diciembre de 2007, como respuesta a las
necesidades de atención a los asegurados de la EPS Seguro Social y demás
población Cartagenera. La operación de la Clínica bajo el nuevo modelo de
gestión inició con 177 camas (70 correspondientes al servicio de medicina
interna), un porcentaje ocupacional entre el 70 y el 75%, un personal de
enfermería de 181 personas, 4 médicos internistas y un médico general del
servicio de medicina interna en hospitalización, servicios deficientes en áreas de
apoyo, no seguimiento juicioso a eventos de notificación obligatoria y falta de
recursos básicos para la realización de la labor asistencial. Actualmente se cuenta
con servicios de Programas de Prevención y promoción, externalización con
programas especiales, consulta externa: medicina general, especializada básica y
Sub especializada, hospitalización medicina interna y sub especialidades,
quirúrgicas con sub especialidades, gineco-obstetricas, pediatría, cuidados
intensivos generales, coronarios e Intermedios, urgencias de III y IV nivel y un total
de 300 camas15
CULTURA CORPORATIVA16
.
4.4.1. POLÍTICAS DE CALIDAD
La Política de Calidad de La Fundación Clínica Universitaria San Juan de Dios es

mantener un alto índice de satisfacción del usuario, fundamentado en la idoneidad
del talento humano y la celeridad en la prestación de los servicios a través de una
gestión efectiva, el análisis permanente de los diferentes resultados y el
mejoramiento continuo, basados en las características de calidad, garantizando la
seguridad del paciente, enmarcados en un trato humanizado, motivación por el
15
Registros institucionales Dirección general y Oficina de Calidad, Clínica Universitaria San Juan de Dios-
Cartagena. 2007
16
www.san juan de dios.ctg.com
mejoramiento continúo, vocación por servir al enfermo, fortalecimiento de
proyectos de vida, acogida y respeto, solidaridad, hospitalidad, profesionalismo, a
todo ser humano, propendiendo por una cultura de autocontrol, con el compromiso
de todos los colaboradores a tomar las mejores decisiones y así alcanzar los
objetivos de la institución y del modelo de salud
4.4.2. MISION
La Clínica Universitaria San Juan de Dios, brinda servicios de salud a la

comunidad con calidad y atención integral, basados en el desarrollo tecnológico e
investigativo, talento humano cualificado y humanizado participando en el proceso
de formación del futuro profesional de la salud, fundamentados en los principios de
la Iglesia Católica y los valores de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios
4.4.3. VISION
Nosotros, la Fundación Clínica Universitaria San Juan de Dios, seremos para el

2015 una institución acreditada y reconocida a nivel nacional e internacional por la
prestación de servicios y programas de salud, enfocados en el desarrollo de la
docencia e investigación, con tecnología de vanguardia y talento humano
competente y formado en los valores de la Orden Hospitalaria de San Juan de
Dios, satisfaciendo necesidades de la comunidad con responsabilidad social.
5. DISEÑO METODOLOGICO
5.1. TIPO DE ESTUDIO
Estudio descriptivo ya que se describirán, registraran, analizaran e interpretaran

los aspectos que estudian simultáneamente la situación organizacional de la
institución y los factores influyentes en el análisis metodológico del proceso de
formulación y gestión de la planeación estratégica. De corte transversal
retrospectivo porque evaluamos los instrumentos, archivos y atendidos
(históricos). De tipo prospectivo por que partiendo de los hallazgos obtenidos.
Plantearemos estrategias de desarrollo institucional a futuro en el corto, mediano y
largo plazo para contribuir en la elaboración del método planeación estratégico en
una institución bien definida como lo es la clínica Universitaria San Juan De Dios
de Cartagena.
5.2. POBLACION Y MUESTRA.
El universo es toda la información relacionada con la planeación estratégica de la

Clínica Universitaria San Juan de Dios institución de tercero y cuarto nivel de
complejidad que está conformada por 1200 colaboradores distribuidos en servicios
asistenciales y administrativos.
5.3. FUENTES DE INFORMACION
Primaria: Revisión de instrumentos de medición establecidos e implementados en

la planeación estratégica. Interna: la recolectada directamente de los resultados
financieros, administrativos y asistenciales. Externas: la recolectada de fuentes
bibliográficas relacionadas con el tema y procesos de referenciación como La
Clínica Santa Cruz de Bocagrande La recabada en libros y documentos de
biblioteca sobre el tema y estudios que posee la clínica y lo dado en nuestras
profesiones y especializaciones. Información Secundaria: La recolectada de
documentos, planes y programas de la Clínica.
5.4. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
TABLA 1 (9.1.1.) TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE LA

INFORMACION
VARIABLE DIMENSION TECNICA INSTRUMENTO FUENTE
Definición de Estudios
Bibliografía Externa
instrumento evidenciados
Caracterización
Entorno del proceso Análisis y
interno y para el análisis sistematización Registros primaria

externo de la del Entorno de procesos
institución interno y institucionales

externo
Análisis de
verificación de Lista de
Primaria
resultados de
aplicación del chequeo
la
implementación instrumento
Definición de Estudios
Bibliografía Externa
herramienta evidenciados
Análisis y
Caracterización
sistematización Primaria
del proceso de Registros
Plan de de procesos e interna
planeación
desarrollo institucionales
Análisis de
verificación de
resultados de Lista de
aplicación del Primaria
la chequeo
instrumento
implementación
Metodologías Estudios
existentes de evidenciados
Estudio y
seguimiento y/o aplicación Bibliografía y/o
análisis de Externa
a planeación de Benchmarketing
metodologías
estratégica experiencias
de empresas exitosas
Metodología
Definición de Lista de
Metodología mejor Externa
metodología chequeo
para el calificada
seguimiento Caracterización
de la del proceso Análisis y
planeación para la sistematización
de la implementación de Registros Primaria
procesos
institución. de metodología institucionales
elegida
6. ESQUEMA TEMATICO
6.1. CAPITULO I: ANALISIS DEL MODELO DIAGNOSTICO DEL ENTORNO

EXTERNO Y DE LA OPERACIÓN INTERNA DE LA INSTITUCION.
La ejecución y las operaciones provienen de la gran proliferación de las

herramientas para la formulación de la estrategia y de las mejoras
operacionales ocurridas durante los últimos treinta años. El desarrollo de las
estrategias empieza con herramienta como las declaraciones de misión,
valores y visión (MVV), junto con análisis externos competitivos, económicos y
ambientales que se resumen en las declaraciones de fortalezas debilidades,
oportunidades y amenazas de la compañía (conocida como SWOT en idioma
inglés y FODA en castellano).Las metodologías de formulación de la estrategia
incluyen a las cinco fuerzas de Michael Porter y el marco del posicionamiento
competitivo, la visión de la estrategia basada en los recursos, las competencias
centrales, las estrategias disruptivas y las estrategias “océano azul”. Las
compañías utilizan además la planificación de escenarios, las simulaciones
dinámicas y los juegos de guerra para probar la robustez de su estrategia.17
La Institución inicia su proceso de desarrollo estratégico buscando respuestas

a las siguientes preguntas:
1. De que negocio participamos y por qué?

Se estructuro la Misión, Valores y Visión corporativa que nos permitieron definir
pautas para la formulación y ejecución de la estrategia.
17
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. The Execution Premiun, Ediciones Deusto, 2008. 25 p.
2. Cuáles son los puntos claves?
Se analizo la situación de nuestro entorno competitivo y operativo, en especial los
cambios importantes que ocurrieron desde el 2007 cuando se diseño por última
vez la estrategia. Tres fuentes aportaron el input para esta actualización: el
entorno externo (análisis de PESTEL); el entorno interno (análisis de proceso
claves, como el estado del capital humano, las operaciones, la innovación y el
despliegue tecnológico), y la marcha de la estrategia existente.
El DOFA permite identificar las actuales fortalezas y debilidades, las

oportunidades emergentes y las amenazas preocupantes que enfrenta la
organización. Es probable que este análisis sea la primera y más importante de
todas las herramientas de análisis de la estrategia. Las oportunidades o amenazas
se clasifican como atributos externos, las fortalezas y debilidades como atributos
internos.18
La evaluación del entorno se resume en una tabla DOFA en la cual se identificó un

conjunto de temas estratégicos que deben ser encarados por la estrategia.
Se definieron las siguientes fases de desarrollo para este primer capítulo:
6.1.1. FASE 0: INVOLUCRAMIENTO CON LA INSTITUCIÓN
Se define inicialmente la aplicación de la encuesta acerca del pensamiento

estratégico que evalúa a los participantes los siguientes aspectos:
18
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. The Execution Premiun, Ediciones Deusto, 2008. 74 y
75 p
Medio Ambiente
Elementos que inc iden en la Gestion Carismatic a
Productos y Servicios
Identific ac ion del Princ ipal Produc to / Servic io
Conoc imiento de Vida de los Produc tos / Servic io
Desarrollo de Nuevos Produc tos / Servic ios
Mercado
Conoc imieno de las nec esidades de los c lientes
Estrategia de merc ado
Crec imiento del Merc ado
Competencia
Universo de Competidores
Competidores Potenc iales
Ventajas sobre la Competenc ia
Alineacion con la Filosofia de la Institucion
Mision de la Instituc ion
Conocimiento de la Gestion Carismatica
Conc epto de Planeac ion Estrategic a
Coomprenc ion y Partic ipac ion de la Gestion Carismatic a
La aplicación de esta encuesta arrojo los siguientes resultados:
GRAFICO 4(9.2.4) PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LA INSTITUCION
Pensamiento Estrategico de la Institucion
Medio Ambiente 59%
Productos y Servicios 58%
Mercado 75%
Competencia 57%
Alineacion con la Filosofia

86%
de la Institucion
Conocimiento de la
63%
Gestion Carismatica
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
GRAFICO 5(9.2.5) METODOLOGIA DE DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
Definición de la MISION INSTITUCIONAL: Se definió el método CATEDA, para la

estructuración de que será la Misión en el futuro, y también determinar el campo
de acción del trabajo.
Ejercicio 1. Elementos CATEDA se definió que el equipo aplicara este método

siguiendo los siguientes conceptos:
1. Cliente: La Comunidad en general (Pacientes, Aseguradoras, Instituciones

Prestadores de Servicios de salud, Proveedores, Colaboradores,
Universidades, Estudiantes, Entidades del Gobierno)
2. Autor: Todas las personas que pertenecen a la Clínica Universitaria San
Juan de Dios (Hermanos y colaboradores)
3. Transformación: Servicios de salud y formación con calidad; basados en el
desarrollo tecnológico e investigativo y contando con talento humano
cualificado y humanizado de acuerdo a los valores de la Orden Hospitalaria
San Juan de Dios y fieles a los principios de la Iglesia Católica.
4. Entorno: La sociedad (comunidad necesitada y demandante de nuestros
servicios)
5. Dueño: La Orden Hospitalaria San Juan de Dios
6. Alcance: servicios en Salud con atención integral (nueve dimensiones)
Elaboración de la Matriz de Identificación del Sector: Se propone una tabla de

análisis para identificar los clientes a desarrollarse de la siguiente forma:
Ejercicio 2. Definición de Clientes / Usuarios.
a) De acuerdo a la Misión establecida para la institución y en cumplimiento a

la ordenanza que esta determina, evalúe cada uno de los diferentes
Beneficiarios de la Institución, realizando un listado extenso sobre el tema de
acuerdo a su género.
b) Para cada uno de ellos escriba al frente cual es el beneficio directo
recibido de la actividad de la Institución.
c) De una categoría entre Alto / Medio / Bajo impacto del beneficio generado
de acuerdo a la misión de la institución, asegurándose que este sirva como
una priorización para organizar los análisis posteriores.
TABLA 2(9.1.2) MATRIZ DE IDENTIFICACION DE CLIENTES
Ejemplo – Matriz de Identificación de Clientes

Cliente / Usuario Beneficio Impacto
Aseguradoras Conocimiento, Alto
Infraestructura,
Experiencia
Servicios Clínicos de
Salud Mental
Ubicación
Entidades Conocimiento, Bajo
Territoriales Infraestructura,
Experiencia
Servicios Clínicos de
Salud Mental
Ubicación
Colegios / Practicas Formativas Alto
Universidades Programas de
Promoción y
prevención
Conocimiento,
Infraestructura,
Experiencia
Prestigio
Asistidos Servicio Clínico Alto
Atención Medica
Orientación en Salud
Acompañamiento
El resultado de la aplicación de esta herramienta en la institución queda expresado
en la siguiente tabla:
TABLA 3(9.1.3). MATRIZ DE IDENTIFICACION DEL SECTOR
Matriz de Identificación del Sector (MIS)
Evaluación de Clientes / Usuarios
Centro: Clínica Universitaria San Juan de Dios Cartagena

Fecha: 25/08/2009
ID Clientes Usuarios Beneficio /Necesidad Impacto

1 EMPRESAS PROMOTORAS DE COBERTURA ALTO
SALUD RESPALDO ALTO
CONTROL DE COSTO ALTO
CALIDAD DE ATENCION ALTO
2 UNIVERSIDADES PRACTICAS ALTO
FORMATIVAS
INTEGRALIDAD ALTO
INVESTIGACION MEDIO
RESPALDO ALTO
3 ASEGURADORAS COBERTURA ALTO
RESPALDO ALTO
4 MEDICINA PREPAGADA COBERTURA ALTO
RESPALDO ALTO
CONFORT EN EL ALTO
SERVICIO
5 EMPRESAS PROMOTORAS DE COBERTURA ALTO
SALUD SUBSIDIADA CALIDAD DE ATENCION ALTO
RESPALDO ALTO
RELACION ALTO
CONTRACTUAL CON EL
ENTE TERRITORIAL
6 REGIMEN ESPECIAL COBERTURA ALTO
RESPALDO ALTO
CONFORT EN EL ALTO
SERVICIO
7 ENTES TERRITORIALES COBERTURA MEDIO
CONTROL DE COSTO MEDIO
CALIDAD DE ATENCION MEDIO
RESPALDO MEDIO
8 INSTITUCIONES DE EDUCACION PRACTICAS ALTO
PARA EL TRABAJO FORMATIVAS
INTEGRALIDAD MEDIO
RESPALDO MEDIO
9 IPS SERVICIOS EN RED ALTO
RESPALDO MEDIO
10 PARTICULARES (PERSONA COBERTURA ALTO
NATURAL Y/O JURIDICA CONTROL DE COSTO ALTO
RESPALDO ALTO
CONFORT EN EL ALTO
SERVICIO
SERVICIOS RELIGIOSOS ALTO
11 ENTIDAD ADAPTADA (SENA, COBERTURA ALTO
CAJAS DE PREVISION) CONTROL DE COSTO ALTO
RESPALDO ALTO
CONFORT EN EL ALTO
SERVICIO
12 PACIENTE Y FAMILIA HOSPITALIDAD Y ALTO
ACOGIDA
RESPETO Y ALTO
SOIDARIDAD
UBICACIÓN ALTO
GEOGRAFICA
PROFESIONALIDAD ALTO
ATENCION ESPIRITUAL ALTO
13 ESTUDIANTE FORMACION ALTO
ACADEMICA EN
VALORES
INVESTIGACION ALTO
SUBSIDIO DE MEDIO
ALIMENTACION
UBICACIÓN ALTO
GEOGRAFICA
14 USUARIO INTERNO(CLIENTE ESTABILIDAD LABORAL, ALTO
INTERNO) CRECIMIENTO ALTO
PERSONAL Y
PROFESIONAL.
Ejercicio 3. Identificación de Proveedores, Contratistas, Grupos
Profesionales.
a) De acuerdo a la Misión definida para la institución y la ejecución de las

actividades mas relevantes que deben ser consideradas para cumplirlas,
identifique a los principales géneros de proveedores.
b) Para cada uno de ellos escriba el servicio ofrecido o generado por su
participación.
c) Para cada uno de ellos catalogue en Alto / Medio / Bajo el grado de
dependencia (por percepción) que se tiene de cada uno de esos grupos.
d) Registre sus conclusiones en la Matriz de Identificación del Sector (MIS).
Para la identificación de proveedores se definió la siguiente tabla:
TABLA 4(9.1.4) MATRIZ DE IDENTIFICACION DE PROVEEDORES
Ejemplo – Matriz de Identificación de Proveedores

Proveedores Beneficio Impacto
Médicos Consulta Medica Alto
Especialistas
Empresas Medicamentos Medio
farmacéuticas
Asociaciones Recurso Humano Medio
Medicas
Docentes Horas de Docencia Alto
Distribuidores de Insumos Alto
Insumos. Materiales Médicos

TABLA 5(9.1.5) MATRIZ DE IDENTIFICACION DEL SECTOR
Matriz de Identificacion del Sector (MIS)
Evaluacion de Proveedores
Centro: Clinica Universitaria San Juan de Dios

Fecha: Agosto de 2009
ID Proveedores Beneficio Impacto
1 COLABORADORES RECURSO HUMANO ALTO

CAPACIDAD ALTO
EXPERIENCIA ALTO
COMPROMISO ALTO
2 EMPRESAS SUMINISTRO DE ALTO
FARMACUETICAS MEDICAMENTOS
ACOMPAÑAMIENTO MEDIO
CALIDAD DEL PRODUCTO ALTO
FORMACION CONTINUADA MEDIO
BENEFICIO FINANCIERO ALTO
OPORTUNIDAD EN EL ALTO
SUMINISTRO
GARANTIA ALTO
3 PROVEDORES DE GARANTIA TECNICA EN LA ALTO
SERVICIOS TECNICOS Y PRESTACION DEL
MANTENIMIENTO SERVICIO
SUMINISTRO DE ALTO
SERVICIOS TECNICOS Y
MANTENIMIENTO
CALIDAD ALTO
COSTO ALTO
EFECTIVIDAD ALTO
4 PROVEDORES DE ARRENDAMIENTO DE MEDIO
ARRENDAMIENTO DE BIENES
BIENES, MUEBLES E MUEBLES E INMUEBLES MEDIO
INMUEBLES EFICIENCIA MEDIO
CONFORT ALTO
COBERTURA EN LA ALTO
ATENCION
COSTO BAJO
5 SERVICIOS SERVICIO ESPECIALIZADO ALTO
ESPECIALIZADOS EN ADMINISTRACION Y
AREA DE LA SALUD
TARIFAS ALTO
ACOMPAÑAMIENTO MEDIO
CARGA LABORAL ALTO
RIESGO MEDIO
6 DISTRIBUIDORES DE SERVICIOS PUBLICOS ALTO
INSUMOS DISPOSITIVOS MEDICOS E ALTO
INSUMOS
CALIDAD DEL PRODUCTO ALTO
FORMACION CONTINUADA MEDIO
BENEFICIO FINANCIERO ALTO
OPORTUNIDAD EN EL ALTO
SUMINISTRO
GARANTIA ALTO
7 IPS SERVICIOS EN RED. ALTO
8 DOCENTES FORMACION PEDAGOGICA ALTO
Para la identificación de Productos y servicios se definió la utilización de la

siguiente tabla:
Ejercicio 4. Los Productos / Servicios Sustitutos
Identifique cada uno de los productos o servicios por género que se prestan
en la traducción de la misión, y lístelos en la matriz acompañándolos de cada
uno de los mismos que puedan ser un sustituto a ellos.
a) Revise los diferentes servicios que presta la institución y lístelos.

b) A cada Servicio califique el nivel de importancia de acuerdo a las
actividades que hoy se realizan en función al cumplimiento de la Misión
definida.
c) Identifique la existencia de posibles sustitutos (evidentes) al portafolio que
actualmente atendemos (por apercepción).
d) De existir algún tipo de sustituto identificado, clasifíquelo si es Potencial
(Si en este momento su presencia no afecta el desempeño del centro) o Real
(Si actualmente el desempeño del centro se ve afectado por dicha actividad).
e) Registre sus conclusiones en la Matriz de Identificación del Sector (MIS).
Recomendación: Identifique con el grupo para cada producto o servicio si

existe algún sustituto especifico.
TABLA 6(9.1.6) MATRIZ DE IDENTIFICACION SERVICIOS
Ejemplo – Matriz de Identificación Servicios

Servicios Importancia Sustituto Característica
del Sustituto
Consulta Baja Medicina Potencial
Externa Local Alternativa
Consulta Baja No existe No aplica
Externa
Municipal
Hospitalización Alta No existe No aplica
Clínica de Baja No existe No aplica

Adicciones
Clínica de Alta Carreras Potencial
Hiperactividad Intermedias
Practicas Alta Carreras Potencial
Formativas Técnicas

TABLA 7(9.1.7) EVALUACION DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Evaluación de Productos o Servicios
Centro: Clínica Universitaria San Juan de Dios Cartagena

Fecha: 25/08/2009
ID Servicios o Servicios Importancia Sustituto Característica

del Sustituto
1 URGENCIAS ALTA URGENCIAS POTENCIAL

PRIORITARIAS EN
CASO DE
URGENCIAS NO
VITALES
HOSPITALIZACION ALTA EXTENSION REAL
QUIRURGICA HOSPITALARIA EN
CASO DE
HOSPITALIZACION
DE BAJA
COMPLEJIDAD
MEDICA HOSPITALARIA EN
CASO DE
HOSPITALIZACION
DE BAJA
COMPLEJIDAD
PEDIATRICA HOSPITALARIA EN
CASO DE
HOSPITALIZACION
DE BAJA
COMPLEJIDAD
2 HOSPITALIZACION ALTA EXTENSION REAL
OBSTETRICAS HOSPITALARIA EN
CASO DE
HOSPITALIZACION
DE BAJA
COMPLEJIDAD
3 IMÁGENES ALTA NO EXISTE NO APLICA
DIAGNOSTICAS
MEDICINA ALTA BANCO DE REAL
TRANSFUSIONAL SANGRE
4 LABORATORIO CLINICO ALTA NO EXISTE NO APLICA
5 EDUCACION ALTA NO EXISTE NO APLICA
6 CIRUGIA ALTA NO EXISTE NO APLICA
7 UNIDAD DE CUIDADOS ALTA NO EXISTE NO APLICA
INTENSIVOS E
INTERMEDIOS
8 CONSULTA EXTERNA ALTA MEDICINA REAL
ALTERNATIVA
9 SERVICIOS ALTA OTRAS REAL
FARMACEUTICOS FARMACIAS QUE
CUMPLAN CON
LAS
CARACTERISTICAS
NORMATIVAS
10 EXTENSION MEDIA HOME CARE, REAL
HOSPITALARIA Y ENCASA
ATENCION DOMICILIARIA
11 MEDICINA DEL DOLOR Y MEDIA NO EXISTE NO APLICA
CUIDADOS PALIATIVOS
12 CARDIOLOGIA Y ALTA NO EXISTE NO APLICA
HEMODINAMIA
13 ONCOLOGIA ALTA NO EXISTE NO APLICA
6.1.2. FASE I. IDENTIFICACION DE FACTORES EXTERNOS
Las cinco fuerzas de Porter nos permiten un análisis externo en el que se incluye
el nivel de la economía de la industria, tal como el poder de negociación de los
compradores, el poder de negociación de los proveedores, la disponibilidad de
sustitutos, la amenaza de nuevos entrantes y la rivalidad del sector. El modelo de
las cinco fuerzas calibra el nivel de atractivo de una industria y ayuda a identificar
la fuerzas especificas que están dando forma al sector tanto de manera favorable
como desfavorable.19
6.1.2.1. ENTORNO DIRECTO

Para la identificación del Entorno Directo se definió la utilización de la herramienta
de las cinco fuerzas de Porter
GRAFICA 6(9.2.6.) CINCO FUERZAS DE PORTER
5 FUERZAS DE PORTER
19
Se desarrollo de la siguiente forma:
Análisis Fuerzas Competitivas: Modelo de Trabajo diseñado por Michael Porter

(1980) que describe las 5 principales fuerzas que incidan en la definición de la
estrategia competitiva de una organización.
Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.
Proveedores: Conjunto de organizaciones que suministran a otras organizaciones

(productoras del sector), todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus
servicios.
Productos Sustitutos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas

necesidades que satisfacen los productos/servicios que actualmente existen en el
mercado.
Competidores Potenciales: Aquellas organizaciones con capacidad de entrar a

competir con las pertenecientes a un subsector determinado
Competidores existentes: Conjunto de organizaciones que ofrecen el mismo bien o

producto.
Fuerzas Competitivas
1. Poder de Negociación de los Clientes / usuarios

2. Poder de Negociación de los Proveedores
3. Amenaza de Ingreso de Productos / Servicios Sustitutos
4. Amenaza de Nuevos Ingresos (competidores potenciales)
5. La Rivalidad en el Sector (competidores existentes)
Ejercicio 5. Para llevar a cabo el análisis de las 5 Fuerzas del Mercado, se tuvo
en cuenta lo siguiente:
1. Poder de Negociación de los Clientes / usuarios
Se definió la utilización de la siguiente tabla, donde se presentan los resultados

del análisis de clientes:
TABLA 8(9.1.8) ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO CLIENTES
ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO

CLIENTES
ID ASPECTO Bajo poder de Alto poder Oportunidad Amenaza
negociacion del de
cliente negociacion POND
del cliente
1 Existe concentracion de los ingresos en un Si 10%

grupo especifico de clientes
x
2 Los Productos o Servicios representan un Si 10%
elevado costo para el cliente/usuario
x
3 Los productos o servicios son estandares o los servicios estan 15%
diferenciados para cada cliente / usuario diferenciados
x
4 El cambiar de proveedor al cliente/usuario Bajo costo 12%
le implica un bajos costo (es indiferente de cambio
x
ante quien le preste el servicio) proveedor
5 La capacidad economica del cliente Rentabilidad 15%
/usuario Disminuye dramaticamente por el alta/Precio del
x
precio del producto o servicio? servicio
6 Existen clientes/usuarios interesados en Si 10%
colocar un negocio similar al nuestro
x
7 El cliente tiene conocimiento de los precios Si 10%
del mercado y costos de los productos
x
8 Existe claridad sobre las necesidades del Si 10%
cliente/usuario
x
9 Fidelizacion por Servicios prestados al Si 8%
Cliente/Usuario,
x
TOTAL 4 5 100%
2. Poder de Negociación de los Proveedores

del análisis de proveedores:
TABLA 9(9.1.9) ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO PROVEEDORES

PROVEEDORES Amenaza Oportunidad
ID ASPECTO PONDERACION 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO PUNTAJE

MUY POCO
ATRACTIVO
1 Desarrollo de 20% Bajo grado Alto grado de 0,60
3
proveedores desarrollo con los desarrollo con los
proveedores proveedores
2 Dependencia de 20% M.P. y/o insumos M.P. y/o insumos 0,80
4
Abastecimiento de dependen de un dependen de varios
Productos o proveedor proveedores
Servicios
3 Intereses de los 10% poca posibilidad alta posibilidad de 0,40
4
Proveedores de de desarrollo hacia desarrollo hacia
integrarse adelante adelante
verticalmente
4 Costo de cambio de 15% Alto costo de Bajo costo de 0,45
3
proveedor cambio cambio
5 Poder de negociacion 20% Alto poder de bajo poder de 0,40
2
del recurso humano negociación negociación
subespecializado(con
escasa oferta)
6 Contribución a la 15% poca contribución Alta contribución 0,60
4
calidad del producto
final
TOTAL 100% TOTAL 3,25
3. Amenaza de Ingreso de Productos / Servicios Sustitutos

del análisis de servicios/productos sustitutos
TABLA 10(9.1.10) ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO SUSTITUTOS

SUSTITUTOS Amenaza Oportunidad
ID ASPECTO PONDERACIO 1 2 3 4 5 MUY PUNTAJ

MUY POCO
N
ATRACTIVO ATRACTIVO E
1 Oferta de productos 25% Tendencia a Tendencia a 1,00

4
sustitutos disminuir aumentar
2 Tendencia a mejorar 20% poca continua de Mejora continua 0,40
2
los productos los productos de los
sustitutos Sustitutos productos
Sustitutos
3 Demanda de 25% Tendencia a Tendencia a 0,50
2
productos aumentar disminuir
sustitutos
4 Precio de los 30% Bajos precios Altos precios 1,20
4
productos
sustitutos
4. Amenaza de Nuevos Ingresos (competidores potenciales)

del análisis de Nuevos Ingresos:
TABLA 11(9.1.11) ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO AMENAZA DE

NNUEVOS INGRESOS

AMENAZA DE NUEVOS Amenaza Oportunidad
INGRESOS
ID ASPECTO PONDERACIO 1 2 3 4 5 MUY PUNTAJ
N
MUY POCO
ATRACTIVO E
ATRACTIVO
1 Economías de escala 20% Bajas o nulas 3 Altas economías 0,60

desarrolladas economias de de escala
escala
2 Nuevas formas de 20% alto grado de 3 bajo grado de 0,60
prestar el servicio desarrollo en desarrollo en
nuevas formas nuevas formas
de prestar el de prestar el
servicio servicio
3 Costo de ingreso al 20% Bajos costos 4 Altos costos 0,80
sector
4 Costo de inversión 15% Baja inversión 4 Alta inversión 0,60
5 Fidelizacion de Clientes 10% alto grado de 2 bajo grado de 0,20

/ Usuarios fidelizacion de fidelizacion de
Clientes Clientes
6 Diferenciadores de 15% altos 2 bajos 0,30
Servicio Diferenciadore diferenciadores
s en el Servicio en el servicio
6. La Rivalidad en el Sector (competidores existentes)

del análisis de competidores:
TABLA 12(9.1.12) ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO COMPETIDORES

COMPETIDORES Amenaza Oportunidad
ID ASPECTO PONDERACION 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO PUNTAJE

MUY POCO
ATRACTIVO
1 Presencia de 12% Muchos Poco explotado 0,36
3
Mltiples competidores
Competidores en el
sector y segmento
definido
2 Diversificación de 12% gran variedad de poca variedad de 0,48
4
productos /servicios productos productos
Ofrecidos
3 Valor Agregado de 14% alto Valor bajo Valor 0,28
2
los Prodctos o Agregado Agregado en la
Servicios ofrecidos oferta
4 Cobertura en el 17% Gran cobertura Poca cobertura 0,68
4
segmento
5 Formacion del 5% Personal altamente Personal poco 0,20

4
Recurso Humano atractivo para el atractivo para el
mercado mercado
6 Actualización 14% Alto grado de Bajo grado de 0,56
4
tecnológica actualización actualización
tecnológica tecnológica
7 Precios en el 8% Por debajo del Por encima del 0,32
4
mercado promedio promedio
8 Costos (aparentes) 18% Altos costos de Bajos costo de 0,36
2
de prestación prestación prestacion
Matriz de Segmentación (Análisis del Sector)
Para identificar con exactitud los grupos específicos a los cuales van a dirigir la
oferta de servicios y diseñar un sistema eficaz de comunicación que abarque e
impacte al mayor número de clientes/usuarios posibles y permita concentrar
esfuerzos y recursos hacia ellos, se definió la utilización de la siguiente matriz
Sector: Es un conjunto de empresas que ofrecen a los clientes/usuarios

productos y servicios de similares características, que compiten por la
demanda de un mercado.
CLIENTES/USUARIOS
VARIEDAD DE
PRODUCTOS/SERVICIOS
Sector
Segmento: Es la división de un sector en subunidades clasificadas en dos
dimensiones por comprador, producto, canal o zona geográfica con el
propósito de desarrollar estrategias competitivas.
Ejercicio 7. Para el desarrollo de la matriz de segmentación del sector, se tuvo

en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Segmentación Geográfica
2. Segmentación demográfica
3. Segmentación Psicográfica
4. Segmentación relacionada con el producto
Variables de Segmentación:
Las variables de segmentación dentro de cualquier sector para definir los
segmentos relevantes estratégicamente son las siguientes:
1. Variedad de productos/ servicios

2. Tipo de cliente/usuario
 Clientes/usuarios Industriales o Comerciales
 Clientes/usuarios de productos o servicios
3. Canal
4. Ubicación geográfica del cliente/usuario
Ejercicio 8. Se elaboro la matriz de segmentación de acuerdo a los siguientes

pasos:
a) Identificar todas las variables de segmentación posibles del sector: Hacer

una relación de todas las variables de segmentaciones actuales y posibles del
sector que se está analizando.
b) Depurar variables de segmentación: Identificar las variables que tienen un
impacto significativo sobre la estructura del sector o ventaja competitiva.
c) Agrupar variables de segmentaciones correlacionadas: Identificar las
variables que midan efectivamente la misma cosa y agruparlas para la
elaboración de la matriz.
d) Graficar matrices de segmentación: Más de 2 variables de segmentación
implican más de una matriz dependiendo de las interacciones que tenga las
variables.
e) Combinar matrices de segmentación: Analizar las matrices que se tengan,
para combinar las variables en una sola gran matriz.
f) Colocar competidores en la matriz: Colocar en la matriz los competidores
del sector.
GRAFICO 7(9.2.7) MATRIZ DE SEGMENTACION CLIENTES/USUARIOS VS
SERVICIOS
Clientes / Usuarios
Aseguradoras Particulares Entes Territoriales Universidades
Hospitalizacion
Servicios
Consulta Externa
Docencia
Para el ejercicio de la clínica se tomaron cinco instituciones identificadas en la

tabla por números así:
1. Clínica General del Norte

2. Clínica Madre Bernarda
3. Clínica San Juan de Dios
4. Hospital Bocagrande
5. Clínica Medihelp
TABLA 13(9.1.13) SEGMENTACION CLIENTES/USUARIOS VS SERVICIOS

CLIENTES/USUARIOS
DE
DE
DE
ENTIDAD ADAPTADA
DE
(PERSONA NATURAL
EDUCACION PARA EL
PACIENTE Y FAMILIA
SALUD SUBSIDIADA
REGIMEN ESPECIAL
UNIVERSIDADES
ASEGURADORAS
CAJAS
INSTITUCIONES
TERRITORIALES
PARTICULARES
ESTUDIANTES
PROMOTORAS
Y/O JURIDICA
PROMOTORA
PREPAGADA
PREVISION)
EMPRESAS
MEDICINA
EMPRESA
TRABAJO
(SENA,
SALUD
ENTES
IPS
URGENCIAS 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 3
3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4
HOSPITALIZ 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
ACION 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3
QUIRURGIC 5 5 5 5 5 5 5 5 5
A
HOSPITALIZ 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
ACION 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3
MEDICA 5 5 5 5 5 5 5 5 5
HOSPITALIZ 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
ACION 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3
PEDIATRICA
HOSPITALIZ 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
ACION 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3
OBSTETRIC
AS
SERVICIOS
IMÁGENES 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
DIAGNOSTI 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3
CAS 5 5 5 5 5 5 5 5 5
MEDICINA 1-2- 2-3- 2-3- 2-3- 2-3- 2-3- 2-3- 2-3- 2-3- 2,
TRANSFUSI 3-4- 4-5 4-5 4-5 4-5 4-5 4-5 4-5 4-5 3
ONAL 5
LABORATOR 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
IO CLINICO 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3
5 5 5 5 5 5 5 5 5
EDUCACION 3,4 2, 3,4
,5 3 ,5
CIRUGIA 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3
5 5 5 5 5 5 5 5 5
UNIDAD DE 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
CUIDADOS 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3-4- 3
INTENSIVO 5 5 5 5 5 5 5 5 5
S E
INTERMEDI
OS
CONSULTA 1,2, 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
EXTERNA 3,4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3
SERVICIOS 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 1-2- 2,
FARMACEUT 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 3
ICOS
EXTENSION 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,
HOSPITALA 3
RIA Y
ATENCION
DOMICILIA
RIA
MEDICINA 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,
DEL DOLOR 3
Y
CUIDADOS
PALIATIVOS
CARDIOLOG 2,3, 2,3, 2,3, 2,3, 2,3, 2,3, 2,3, 2,3, 2,3, 2,
IA Y 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
HEMODINA
MIA
ONCOLOGIA 1,2, 1,2, 1,2, 1,2, 1,2, 1,2, 1,2, 1,2, 1,2, 2,
3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3
Dimensiones de la Estrategia Competitiva
Las siguientes medidas fueron consideradas como posibles opciones entre las
diferentes estrategias para la segmentación de la institución:
 Especialización: Esfuerzos centrados en la línea, segmentos objetivos del

cliente y mercados geográficos atendidos
 Calidad del producto: En términos de materias primas, características,

especificaciones, tolerancias, etc.
 Liderazgo tecnológico: Tecnología de última generación en los procesos

de la organización.
 Posición de costos: Costos bajos en la fabricación y distribución a través

de inversiones en instalaciones y equipos.
 Servicio: Servicios auxiliares al producto, ayuda técnica, créditos, red

interna, etc.
 Política de precios: Posición relativa en el mercado.

 Apalancamiento: Grado de apalancamiento financiero y operacional que
tenga la organización.
 Relación con los gobiernos nacional: Grado de relación desarrollado con
el gobierno nacional.
TABLA 14(9.1.14) PERFIL COMPETITIVO ENTORNO DIRECTO
ANALISIS ENTORNO DIRECTO
PERFIL COMPETITIVO
I FACTORES CLINICA BLAS DE LEZO CLINICA MADRE HOSPITAL CLINICA MEDIHELP
PES UNIVERSITARIA BERNARDA BOCAGRANDE
D CRITICOS
JUAN DE DIOS
DE ÉXITO
O
CALIF PESO CALIF PESO CALIF PESO CALIF PESO CALIF PESO
I- PONDER I- PONDER I- PONDER I- PONDER I- PONDER
CACI ADO CACI ADO CACI ADO CACI ADO CACI ADO
ON ON ON ON ON
1 Participación 20% 4 0,80 3 0,60 5 1,00 4 0,80 4 0,80

en el
mercado
2 Competitivid 20% 3 0,60 4 0,80 3 0,60 3 0,60 3 0,60
ad en
precios
3 Liderazgo 30% 4 1,20 1 0,30 4 1,20 4 1,20 4 1,20
Tecnologico
4 Calidad del 15% 4 0,60 2 0,30 3 0,45 3 0,45 4 0,60
producto/Ser
vicio
5 Lealtad de 15% 4 0,60 3 0,45 4 0,60 2 0,30 3 0,45
clientes/Usu
arios
TOTAL 100 19,0 3,80 13,0 2,45 19,0 3,85 16,0 3,35 18,0 3,65
% 0 0 0 0 0
Matriz de Grupos Estratégicos
Para identificar las actuales estrategias dentro del sector y los diferentes grupos
estratégicos, así como sus posibles desplazamientos, la competencia y su
potencial de impacto sobre la institución, se determino utilizar la siguiente matriz:
Ejercicio 9. En la elaboración de la Matriz de Grupos Estratégicos se tuvo en

cuenta lo siguiente:
1. Para elaborar un mapeo del sector en grupos estratégicos, debemos
identificar las dimensiones estratégicas que se relacionan con la organización.
2. Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o

a las estrategias de segmentación, están definidos sobre la base de una
concepción más amplia de la postura estratégica.
3. Los grupos estratégicos tienden a poseer participaciones similares en el

mercado y también a ser afectados y a responder en igual en igual forma a los
eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector, debido a poseer
estrategias similares.
4. Para el análisis de los grupos estratégicos también se acostumbra utilizar el

análisis de las 5 fuerzas competitivas del sector.
Para elaborar la matriz de Grupos Estratégicos siga los siguientes pasos:
1. Identificar las organizaciones que compiten en el sector.

2. Identificar las dimensiones de las estrategias competitivas en el sector.
3. Agrupar las organizaciones en función de las estrategia comunes que
puedan tener.
4. Pueden existir grupos estratégicos formados por una sola empresa.
5. Posicionar en la matriz los grupos estratégicos en función de las
dimensiones estratégicas competitivas.
GRAFICO 8(9.2.8) MATRIZ DE GRUPOS ESTRATEGICOS
Línea
Completa GRUPO A
Línea completa de
productos, integrada
verticalmente, costo GRUPO C
ESPECIALIZACIÓN
de manufactura bajo, Línea moderada,

poco servicio, ensambladora,
calidad moderada precio medio, mucho
servicio al
consumidor, baja
calidad, bajo precio
GRUPO B
Línea reducida,
GRUPO D ensambladora,
Línea reducida, precio elevado,
altamente alta tecnología,
automatizada, alta calidad
precio bajo, poco
Línea servicio
Reducida
Alta integración Baja integración

Vertical Vertical
INTEGRACIÓN VERTICAL
El resultado del ejercicio realizado en la institución se demuestra en la siguiente

grafica:
GRAFICA 9(9.2.9) MATRIZ DE GRUPOS ESTRATEGICOS DE LA

INTITUCION ESPECIALIZACION VS LIDERAZGO TECNOLOGICO
ALTO
ESPECIALIZACION
BAJO
ALTO BAJO
LIDERAZGO TECNOLOGICO
GRAFICA 10(9.2.10) MATRIZ DE GRUPOS ESTRATEGICOS DE LA
INTITUCION POSICION DE COSTOS VS LIDERAZGO TECNOLOGICO
ALTO
POSICION DE COSTOS
BAJO
ALTO BAJO
LIDERAZGO TECNOLOGICO
Para la evaluación de Grupos Estratégicos identificados en la Matriz, se

conocieron los desplazamientos y creación de nuevos grupos estratégicos en el
sector.
A continuación se enuncian los factores tenidos en cuenta para la evaluación de

grupos estratégicos:
1. Barreras de Movilidad
2. Barreras de Movilidad y la Formación de Grupos Estratégicos:
3. Los Grupos Estratégicos y el Poder de Negociación
4. Los Grupos Estratégicos y Amenaza de Sustitutos
5. Los Grupos Estratégicos y la Rivalidad entre Competidores
Ejercicio 10. Para la elaboración de la matriz Evaluación de Factores Externos

(EFE):
 Identificar las Oportunidades y Amenazas de cada matriz y grafica
analizada previamente.
 Generar una matriz para las Oportunidades y amenazas.
 Ponderar las Oportunidades y Amenazas según el grado de importancia
que tenga para la institución.
 Calificar las Oportunidades y Amenazas en una escala de 1 a 5 donde 1
muy poco bueno y 5 es muy bueno.
TABLA 15(9.1.15) MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

(EFE) OPORTUNIDADES
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

OPORTUNIDADES
CLINICA UNIVERSITARIA SAN JUAN DE DIOS
PONDERACION
CALIFICACION
Observaciones
VARIABLE
FACTOR
FUENTE
PESO
ID
1 Estar 0,1 1 0,06 Amenaza de Analisis se ha logrado

posicionado nuevos ingresos Externo de posicionamiento debido
dentro del Variables a la amplia
sector salud, economicas infraestructura, que
cuando ingresar permtite la creacion de
a este demanda nuevos servicios
costos diferenciadores para
elevados. ofrecer mas servicios
con calidad, teniendo en
cuenta los altos indices
de precios de la ciudad.
2 Poca variedad o 0,1 3 0,15 Competencia Portafolios de no se evidencian
diversificacion Servicios productos
de productos Nuestro y de diferenciadores que
/servicios otras IPS, atraigan clientes en el
Ofrecidos por mercado.
nuestros
competidores
3 Innovaciones 0,1 2 0,1 Tecnologicas, Analisis en la actualidad la

tecnologicas de competencia Externo de adquisicion de
alta calidad con Variables tecnologia genera alto
competidores Tecnologicas costo lo que limita a
con bajo grado muchas empresas su
de desarrollo inversion, sin embargo
tecnologico la buena utilizacion de
esta genera rentabilidad
4 Conocimiento 0 2 0,06 Clientes Al contratar Es facilmente detectable
de las con el cliente si se conocen detalles
Necesidades de puntuales del cliente
cada uno de los como: perfil
clientes epidemiologico,
poblacion, estrato
socioeconomico de la
poblacion, entre otras.
5 Surgimiento de 0,1 1 0,05 Clientes Marketing de Surgimiento de nuevas
potenciales productos empresas aseguradoras,
clientes en el Exploracion de nuevos
mercado mercados por productos
diferenciadores
6 Poca cobertura 0 2 0,08 Competencia Mercadeo; se tienen Ips
en el Segmento estudio del especializadas en
por parte de los sector ofrecer servicios
competidores especificos sin contar
con amplias coberturas.
7 Evolucion 0,1 2 0,12 Sociodemografica DANE Se analizo la piramide
demografica poblacional del dpto de
con tendencia Bolivar y la ciudad de
al aumento en Cartagena
grupos encontrandose que los
poblacionales grupos de poblacion que
se establecieron como
objetivos van en
aumento, siendo esto
una oportunidad para
proyectar la creacion de
servicios con enfoque
en las necesidades de
estos.
8 Ubicación 0 3 0,12 Sociodemografica Secretaria de La clinica se encuentra
geografica Planeacion ubicada cerca al sector
cercana a zonas Distrital. industrial de mamonal,
Franca (mapa siendo esto una ventaja
industrial de geografico de al segmentar clientes
mamonal y la ciudad). como las ARP y
Puerto Particulares por llegada
Maritimo. de barcos y cruceros a
los puertos.
9 Gran interes de 0 2 0,08 Clientes Oficina de como institucion
Universidades e Educacion. universitaria se reciben
institutos Marketing en solicitudes de
tecnologicos en Instituciones instituciones interesadas
realizar Tecnicas y en realizar convenios
convenios para Universitarias docentes asistenciales,
la formacion de se evidencia escasos
practicas en el campos de practica en
sector salud tercer nivel de atencion.
10 Legislacion 0,1 2 0,1 Gubernamental MinSocial Ley 100/93, res.
clara y 4747/09, Ley 715/01,
contundente decreto 3085/03, ley
antimonopolista 1122/07,
TOTAL 47% 0,92
TABLA 16(9.1.16) MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
AMENAZAS
AMENAZAS
ID FACTOR PES CALIFICACI PONDERACI VARIABLE FUENTE Observaciones
O ON ON
1 Alto Valor 0,03 2 0,06 Productos Benchmarki Se identificaron

Agregado de ng IPS que ofrecen
los Productos o competitivo altos valores
Servicios agregados en la
ofrecidos prestavion del
servicio, estos
valores estan
representados
en hoteleria, en
atencion al
usuario,
oportunidad,
precios bajos y
altos, sin
embargo no
ofrecen
mayores
coberturas en
servicios,
calidad en la
atencion y
complejidad.
2 Altos Costos de 0,04 2 0,08 Productos Benchmarki Contactos en
prestacion de ng otras IPS, con
los servicios competitivo los que se tiene
acceso a
informacion de
tarifas
establecidas
para
procedimientos.
3 Concentracion 0,04 2 0,08 Clientes Analisis Se identificaron

de los ingresos externo; Aseguradoras
en un grupo estudio de con alta
especifico de clientes concentracion
clientes de afiliados,
que les
representa
mayor ingreso
por capitacion,
obteniendo
unalto poder de
negociacion
5 Alto 0,02 3 0,06 Clientes Benchmarki De acuerdo al
Fidelizacion de ng tipo de
Clientes / competitivo contratacion,
Usuarios con las
otros aseguradoras
competidores logran una alta
fidelizacion, de
acuerdo a la
satisfaccion de
sus
necesidades,
(Control de
costo, calidad,
cobertura)
6 Productos 0,05 2 0,1 Competencia Portafolios alta
diferenciadores de Servicios concentracion
de otros Nuestro y de de poblacion
competidores otras IPS afiliada
distribuidas
entre pocas
aseguradoras.
7 Estilos de vida 0,04 3 0,12 Educacion DANE En el sector
poco saludables educativo se
y altas cifras de evidencia altas
analfabetismo tasas de
desercion y
repitencia,
Cartagena
presenta la tasa
mas alta de
desercion con
5.1%, frente a
3.4% de
medellin y
otras ciudades
como Bogota y
Cali igual
ocurre con las
tasas de
repitencia
dejando ver que
el nivel de
calidad y
eficiencia de
este sector no
es el mejor. una
poblacion con
bajo nivel
educativo
tambien
conserva una
baja calidad de
vida, esto se ve
reflejado en los
altos
indicadores que
miden la
calidad, el
acceso y la
oportunidad de
los servicios de
salud como la
tasa de
mortalidad con
un 44.2,
considerada
como la mas
alta, igual
ocurre con la
tasa de
mortalidad por
EDA con 11.5
e IRA con 39.1,
solo en
mortalidad en
menores de un
año se ubico en
menos pocision
respecto a otras
ciudades con
10 muertes.
8 Innovaciones 0,03 3 0,09 Tecnologicas
tecnologicas
muy costosas
9 Decremento del 0,03 2 0,06 Economicas
PIB
1 Aumento en 0,04 2 0,08 Economicas DANE La tasa de
0 niveles de ocupación se
desempleo situó en 46.4%,
siendo la más
baja desde
2005, así como
el primer
trimestre más
bajo desde
2006. La tasa
de desempleo
se redujo a
13.0%.
Cartagena
registró una
tasa de
ocupación más
baja, una tasa
de desempleo
más alta y una
tasa de
subempleo
más baja.
1 Alta 0,04 2 0,08 Legislacion DADIS Existe un
1 variabilidad en evidente y
la aplicación de profundo
la legislacion problema de
en el sector flujo de
salud recursos entre
los actores del
sistema que
pone en riesgo
la viabilidad
financiera de
las entidades y
las potenciales
inversiones por
parte de las
clínicas y
hospitales en
equipos,
tecnología e
investigación.
1 Poblacion con 0,03 3 0,09 Sociodemografi ENS 2007
2 estructura de ca
gasto que
demuestra poco
consumo de
servicos de
salud
1 Falta de 0,03 3 0,09 Sociodemografi DADIS- Baja cobertura
3 evaluacion y ca DASALUD en programa de
control de promocion y
actividades de prevencion de
promocion y enfermedades
prevencion de cronicas, red de
los entes prestacion de
territoriales servicios
insuficiente.
1 Incertidumbre 0,03 2 0,06 Economicas Banco de la La inflación
4 referente al Republica acumulada para
comportamient 2008 en
o en niveles de Cartagena fue
inflacion 8.17%, superior
al nacional que
fue 7.67%. Lo
anterior indica
que en
Cartagena los
precios se
incrementaron
a un ritmo
mayor que el
promedio
nacional.
Cartagena fue
la cuarta ciudad
en que más
crecieron los
precios, la
superaron
Neiva
(10,83%),
Cúcuta (9,84%)
y Bucaramanga
(8.21%).
1 alto poder de 0,04 3 0,12 Clientes Mercadeo; alta
5 negociacion de estudio del concentracion
las sector de poblacion
aseguradoras afiliada
distribuidas
entre pocas
aseguradoras.
1 Alto poder de 0,04 3 0,12 Proveedores RRHH; Personas
6 negociacion de Financiera naturales con
las proveedores especialidades
(recurso y
humano subespecialidad
subespecializad es de escasa
o) oferta en el
mercado, con
altas tarifas
para la
prestacion de
servicio.
53% 1,29
TOTAL 100 0% 2,21

%
6.1.2.2. ENTORNO INDIRECTO
La herramienta de PESTEL, identifica las siguientes variables: Políticas,

Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ambiental y Legal que nos permiten
Identificar las fuerzas del macro entorno que afectan a la competencia en el sector
y su potencial básico de utilidades.20
Seguido a eso se planteo ampliar el concepto de PESTEL, con la utilización del

modelo de escenarios colocando los factores a considerar, de acuerdo a la
institución, comportamiento del sector local y nacional.
Ejercicio 11. Identifique las variables de acuerdo a los escenarios propuestos:
1. Identificar las oportunidades y amenazas de las variables sociales,

culturales y demograficas
Datos poblacionales.
Estilos de vida.
Ubicación de negocios detallistas, fabriles y de servicios.
Valor otorgado al tiempo libre.
Actitudes hacia el trabajo y negocios.
Hábitos de compra.
Roles de los sexos.
Actitud ante la inversión.
Actitud ante la calidad del producto.
Actitud ante el servicio al cliente.
Regulación y control de la contaminación.
Actitud ante extranjeros.
20
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. The Execution Premiun, Ediciones Deusto, 2008. p. 72 -
73
Para la identificacion las variables sociales y demograficas se definio la utilizacion
de la siguiente tabla:
TABLA 17(9.1.17) ENTORNO INDIRECTO VARIABLES SOCIALES Y

DEMOGRAFICAS
Sociales y demográficas
Amenaza Oportunidad
ID ASPECTO PONDERACION POCO 1 2 3 4 5 MUY PUNTAJE

ATRACTIVO ATRACTIVO
1 Datos poblacionales. 10% 0,30

X
2 Estilos de vida. 10% 0,30
X
3 Ubicación de 10% 0,30
X
negocios detallistas,
fabriles y de servicios.
4 Valor otorgado al 5% 0,15
X
tiempo libre.
5 Actitudes hacia el 10% 0,20
x
trabajo y negocios.
6 Hábitos de compra. 10% 0,20
x
7 Roles de los sexos. 10% 0,30
X
8 Actitud ante la 10% 0,30
X
inversión.
9 Actitud ante la calidad 5% 0,10
x
del producto.
10 Actitud ante el 5% 0,15
X
servicio al cliente.
11 Regulación y control 5% 0,10
x
de la contaminación.
12 Actitud ante 10% 0,50
x
extranjeros.
2. Identificar las oportunidades y amenazas de las variables Económicas
Cambio hacia una economía de servicios.

Disponibilidad de créditos.
Nivel de ingreso disponible.
Propensión al gasto.
Tasas de interés.
Tasas de inflación.
Tendencias del PIB.
Nivel de desempleo.
Tendencia del mercado de valores.
Políticas monetarias.
Políticas fiscales.
Tasa impositivas.
Acuerdos comerciales internacionales.
Para la identificacion se definio la utilizacion de la siguiente tabla:
TABLA 18(9.1.18) ENTORNO INDIRECTO VARIABLES ECONOMICAS

Económicas
Amenaza Oportunidad
ID ASPECTO PONDERACIO POCO 1 2 3 4 5 MUY PUNTAJ

N
1 Crecimiento del PIB 10% 0,30
x
2 Tasas de interés 10% 0,30
x
3 Nivel de inflación 10% 0,30
x
4 Tipo de cambio 5% 0,15
x
5 Nivel de desempleo 10% 0,20
x
6 Impuestos 10% 0,20
x
7 Evolucion Demografica 10% 0,30
x
8 Disponibilidad de créditos 10% 0,30
x
9 Innovaciones tecnologicas 5% 0,10
x
constantes
10 Certidumbre politica 5% 0,15
x
11 Regulación de la ley 5% 0,10
x
laboral
12 Aplicabilidad en la 10% 0,50
x
legistacion del Sector
3. Identificar las oportunidades y amenazas de las variables Políticas

gubernamentales y judiciales
Regulación y desregulación gubernamental.

Actitudes hacia el gobierno.
Cambios en las leyes de propiedad intelectual y patentes.
Leyes para la protección del ambiente.
Legislación laboral.
Grados de subsidios gubernamentales.
Legislación antimonopolio.
Reglamentos de importancias y exportaciones.
Relación con países limítrofes.
Lobby político.
Presupuesto gubernamental.
Actividades electorales.
TABLA 19(9.1.19) ENTORNO INDIRECTO VARIABLES POLITICAS

Políticas
Amenaza Oportunidad
ID ASPECTO PONDERACIO POCO 1 2 3 4 5 MUY PUNTAJ

N
1 Regulación y desregulación 10% 0,30
x
gubernamental.
2 Actitudes hacia el gobierno. 10% 0,30
x
3 Cambios en las leyes de 10% 0,30
x
propiedad intelectual y
patentes.
4 Leyes para la protección del 5% 0,15
x
ambiente.
5 Legislación laboral. 10% 0,20
x
6 Grados de subsidios 10% 0,20
x
gubernamentales.
7 Legislación antimonopolio. 10% 0,30
x
8 Reglamentos de 10% 0,30
x
importancias y
exportaciones.
9 Relación con países 5% 0,10
x
limítrofes.
1 Lobby político. 5% 0,15
x
0
1 Presupuesto gubernamental. 5% 0,10
x
1
1 Actividades electorales. 10% 0,50
x
2
4. Identificar las oportunidades y amenazas de las variables

Tecnológicas
Crear mercados nuevos.

Generar productos nuevos y mejorados.
Cambiar la estructura de los costos en una industria.
Hacer obsoletos a productos y servicios.
Crear series de producción más cortas.
Crear escasez de capacidades técnicas.
Crear ventajas competitivas nuevas.

TABLA 20(9.1.20) ENTORNO INDIRECTO VARIABLES TECNOLOGICAS
Tecnológicas
Amenaza Oportunidad
ID ASPECTO PONDERACION MUY POCO 1 2 3 4 5 MUY PUNTAJE

ATRACTIVO ATRACTIVO
1 Crear mercados nuevos 15% 0,30
x
2 Generar productos nuevos y 15% 0,30
x
mejorados
3 Cambiar la estructura de 10% 0,30
x
costos en una industria
4 Hacer obsoletos productos 10% 0,15
x
y servicios
5 Crear series de producción 20% 0,20
x
más cortas
6 Crear escases de 15% 0,20
x
capacidades técnicas
7 Crear ventajas competitivas 15% 0,30
x
nuevas
6.1.3. FASE II. IDENTIFICACION DE LA OPERACION INTERNA
Una herramienta analítica ampliamente utilizada es el análisis de la cadena de

valor, que también fue introducida por Michael Porter. Esta cadena identifica la
secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos
y servicios de la compañía. Además de las actividades primarias de crear un
mercado, producir y entregar productos y servicios , y venderlos a los clientes, la
cadena de valor abarca actividades secundarias, o de soporte como
investigación y desarrollo de la tecnología que facilitan los proceso primarios de
creación de valor. El modelo de la cadena de valor ayuda a la compañía a
identificar aquellas actividades que desea realizar de un modo distinto o mejor
que sus competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable.21
21
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. The Execution Premiun, Ediciones Deusto, 2008. 74 p
Se definió la utilización de la cadena de valor para la identificación de fortalezas
y debilidades, clasificadas las actividades de ésta en dos tipos: actividades
primarias y actividades de apoyo.
Ejercicio 11. Para la identificación de las fortalezas y debilidades que permitan

la construcción de ventajas competitivas a mediano y largo plazo se tuvo en
cuenta que:
Actividades Primarias: Las Actividades Primarias en un Hospital/Clínica son

aquellas que son esenciales y que se relacionan directamente con la atención al
paciente y que pueden representar factores diferenciadores frente a los
competidores.
Ej: Urgencias, Consulta Externa, Hospitalización, Laboratorio Clínico, Educación

y Prevención en Salud, etc.
Las siguientes son las Clasificaciones de las Actividades Primarias según la

cadena de valor de Porter:
Logística interna: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y

distribución de insumos (manejo de materiales, control de inventarios, devolución
a los proveedores, etc.).
Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de insumos en la

forma final del producto o servicio.
Logística externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto o prestación del servicio a los clientes/usuarios,
como almacén de insumos, manejo de materiales, operación de ambulancias,
etc.
Mercadeo y Ventas: Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el

cual los clientes/usuarios conozcan y puedan comprar el producto o servicio para
inducirlos a hacerlo.
Servicio: Actividades relacionadas con la prestación de servicios adicionales para

realizar o mantener el valor del producto o servicio.
Actividades de Apoyo: Las Actividades de Apoyo en un Hospital/Clínica son

aquellas que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si.
Ej: Talento Humano, Compras, Bienes y Servicios, Desarrollo Tecnológico

(telecomunicaciones y automatización), administración de la Infraestructura
(Financiera, Calidad, Jurídica, Estadística Hospitalaria, Gerencia General, etc)
Abastecimiento (Compras): Se refiere a la función de comprar insumos y

materiales utilizados en la cadena de valor.
Desarrollo de Tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea

conocimientos, procedimientos, o la tecnología misma dentro del proceso.
Administración de recursos humanos: Actividades implicadas en la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los tipos de personal.
Infraestructura de la Organización: Contiene varias actividades, incluyendo la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc.
Apoya normalmente a toda la cadena de valor y no a actividades individuales.
Ejercicio 12. Para la elaboración de la Cadena de Valor se tuvo en cuenta lo

siguiente
a) Determinar las actividades principales que contribuyen directamente a la

generación de los productos y/o servicios que la organización ofrece a los
clientes/usuarios.
b) Determinar las actividades de apoyo que contribuyen indirectamente a la

generación del producto y/o servicio, y que son necesarias para soportar las
actividades primarias.
c) Clasificar las actividades primarias según el tipo de actividad a la que

pertenece. (logística entrada, operación, ventas, etc.)
d) Clasificar las actividades de apoyo según el tipo de actividad a la que
pertenece o área en la que se desarrolla. (compras, recursos humanos,
sistemas, etc.)
GRAFICA 11(9.2.11) ACTIVIDADES PRIMARIAS Y ACTIVIDADES DE APOYO
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA ACTIVIDADES
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DE
APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
LOGISTICA MERCADEO LOGISTICA

OPERACIONES SERVICIO
INTERNA Y VENTAS EXTERNA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Para la elaboración de las Matrices de Fuentes de Ventaja Competitiva se tuvo

en cuenta los siguientes pasos:
a) Analizar las actividades primarias de la cadena de valor.

b) Calificar las actividades primarias como débil, medio, fuerte e indicar el
porqué de la calificación.
c) Las actividades primarias calificadas como débiles serán Debilidades y las
actividades calificadas como fuertes serán Fortalezas.
d) Analizar las actividades de apoyo de la cadena de valor.
e) Calificar las actividades de apoyo como débil, medio, fuerte e indicar el
porqué de la calificación.
f) Las actividades de apoyo calificadas como débiles serán Debilidades y las
actividades calificadas como fuertes serán Fortalezas
Los resultados del ejercicio realizado por los participantes se demuestran en la

siguiente tabla:
TABLA 21(9.1.21) ANALISIS INTERNO ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANALISIS INTERNO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ID ASPECTOS INTERNOS ¿POR QUÉ?
Fuerte
Media
Débil
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
1 PROCESO DE X SE HACE NECESARIO GENERAR UN EMPODERAMIENTO
RECEPCION DEL DEL CARGO Y DEFINIR EL PERFIL PARA LOGRAR UNA
PACIENTE EN RECEPCION MAS EFICIENTE, SALA DE ESPERA CON
URGENCIAS POCA CAPACIDAD
2 CLASIFICACION DEL X TENEMOS UNA OPORTUNIDAD DE 2.10MIN FRENTE A LO
TRIAGE PROGRAMADO (3,30MIN), PERSONAL IDONEO PARA EL
CARGO, DOS CONSULTORIOS PARA EL TRIAGE
3 PROCESO DE X HAY REPROCESO Y SUBUTILIZACION DE
ADMISION DEL HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS(SOFTWARE)
PACIENTE EN LA
URGENCIA
4 ATENCION MEDICA EN x FALTA DE ACTITUD, COMPROMISO, ACOGIDA; NO HA
LA URGENCIA HABIDO UNA EVALUACION DEL DESEMPEÑO, MAL USO
DEL RECURSO ESPECIALIZADO Y APOYO
DIAGNOSTICO, PROBABLEMENTE POR FALTA LA
ADHERENCIA A LAS GUIAS
5 ATENCION DE x FALTA DE ACTITUD, COMPROMISO, ACOGIDA; NO HA
ENFERMERIA EN HABIDO UNA EVALUACION DEL DESEMPEÑO, FALTA DE
URGENCIA ADHERENCIA A LOS PROTOCOLOS, INDICADORES DE
SATISFACCION POR DEBAJO DE LO ESPERADO.
6 ATENCION DEL X SE TIENEN SIETE ESPECIALIDADES PRESENCIALES LAS
ESPECIALISTA EN 24HS MEDICINA INTERNA 24HS
URGENCIA PERMANENTE
ORTOPEDIA 24HS PERMANENTE
PEDIATRIA 24HS PERMANENTE
GINECOLOGIA 24HS PERMANENTE
CIRUGIA 24HS PERMANENTE
ANESTESIOLOGIA 24HS PERMANENTE
MEDICINA CRITICA 24HS PERMANENTE
7 REFERENCIA Y X LA OFICINA ESTA BIEN ESTRUCTURADA CON

CONTREFERENCIA PERSONAL HABILITADO CAPACITADO, DISPONIBILIDAD
LAS 24HRS, SE CUENTA CON EL SERVICIO
PERMANENTE DE AMBULANCIAS.
8 ADMISION DE X SISTEMA DE INFORMACION DE FACIL Y RAPIDO
PACIENTES EN ACCESO, DEBIL CANAL DE COMUNICACIÓN ENTRE
HOSPITALIZACION ADMISIONES Y HOSPITALIZACION
9 TRASLADO INTERNO X SE CUENTAN CON 267 CAMAS QUE REPRESENTAN UNA
DE PACIENTES PARTICIPACION DEL 14% DEL TOTAL DE CAMAS EN LA
CIUDAD; DISMINUCION DEL GIRO CAMA HASTA DE 4.6
QUE GENERA EL REPRESAMIENTO DE PACIENTES EN
URGENCIA POR LAS LARGAS ESTANCIAS
HOSPITALARIAS.
10 ATENCION DE X FALTA DE ACTITUD, COMPROMISO, ACOGIDA; NO HA
ENFERMERIA EN HABIDO UNA EVALUACION DEL DESEMPEÑO, FALTA DE
HOSPITALIZACION ADHERENCIA A LOS PROTOCOLOS, INDICADORES DE
SATISFACCION POR DEBAJO DE LO ESPERADO,
DEFICIENTE AUTOEVALUACION DE PROCESOS.
11 ATENCION POR X FALTA DE MOTIVACION HACIA LA INVESTIGACION,
ESPECIALISTA EN EL DEBIL COMPROMISO EN PARTICIPACION DE
SERVICIO DE MEJORAMIENTO Y PUBLICACION DE GUIAS DE
HOSPITALIZACION MANEJO.
12 PROCESO DE X PROGRAMA BANDERA EN LA INSTITUCION, UNO DE
SEGURIDAD DEL LOS PRIMEROS A NIVEL LOCAL, SE HA CAPACITADO EL
PACIENTE 80% DEL PERSONAL COLABORADOR
13 EQUIPOS BIOMEDICOS X SE UTILIZA TECNOLOGIA DE PUNTA PARA LA
REALIZACION DE PROCEDIMIENTOS, SE TIENEN
ALIANZAS CON LOS PROVEEDORES PARA
MANTENIMIENTO DE ESTA TECNOLOGIA EN LA
INSTITUCION
14 HOTELERIA DE X CONTROL DEFICIENTE DE LA CALIDAD Y CANTIDAD DE
HABITACIONES ROPA HOSPITALARIA
15 DISTRIBUCION DE X SE REALIZA A TRAVES DEL SISTEMA DE DOSIS
MEDICAMENTOS UNITARIA, CONTROL DEL COSTO DEL SERVICIO,
UTILIDADES POR MEDICAMENTOS, SEGURIODAD EN LA
ATENCION DEL PACIENTE, GARANTIA PERMANENTE
DEL ACCESO DEL MEDICAMENTO AL PACIENTE.
16 ATENCION EN X ESCASO CONTROL DE OPORTUNIDAD DE ASIGNACION
CONSULTA EXTERNA DE CITAS A DIFERENTES CLIENTES, SALAS DE ESPERA
NO CONFORTABLES. EL SISTEMA DE INFORMACION EN
OCASIONES NO FUNCIONA, ES DEMORADO EL TIEMPO
DE RESTAURACION.
17 COBERTURA PARA LA X SE CUENTA CON TODAS LAS ESPECIALIDADES Y
ATENCION EN SUBESPECIALIDADES
CONSULTA EXTERNA
18 DESARROLLO DE X SE ENCUENTRAN EN DESARROLLO PROGRAMAS
PROGRAMAS CLINICOS COMO CLINICA DEL DOLOR Y CUIDADOS
CLINICOS PALIATIVOS, CLINICA DE DIABETES Y
ANTICOAGULACION.
TABLA 22(9.1.22) ANALISIS INTERNO ACTIVIDADES DE APOYO
ANALISIS INTERNO
ACTIVIDADES DE APOYO
ID ASPECTOS ¿POR QUÉ?
INTERNOS
Fuerte
Media
Débil
ACTIVIDADES
APOYO
1 INFRAESTRUCTUR X INCOMPLETA SEGÚN ESTANDARES DE HABILITACION PARA
A DE LOS LA PRESTACION, SE TIENEN IDENTIFICADOS.
SERVICIO
2 CAPACIDAD Y X SE ESCOGE PERSONAL DE ACUERDO AL PERFIL LABORAL,
CANTIDAD DEL INSUFICIENTE
RECURSO
HUMANO
3 CAPACIDAD x ADECUADA PARA LA PRESTACION DEL SERVICIO
TECNOLOGICA
4 SISTEMA DE x ADECUADO CON ESTRUCTURACION DE ACUERDO A
ALMACENAMIENTO NORMATIVIDAD
INSUMOS,
SUMINISTROS,
MATERIALES
5 DIRECCIONAMIENT x INTERES DIRECTIVO PARA LA CONSERVACION Y
O ESTRATEGICO MANTENIMIENTO DEL EDIFICION EN PRO DE
EMBELLECIMIENTO Y ADECUADA PRESTACION DEL SERVICIO
6 ASIGNACION X INSUFICIENTE PARA EL PLAN DE MEJORAS DE

PRESUPUESTAL INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS PARA CUMPLIMIENTO DE
HABILITACION.
7 X AREAS EXTENSAS, BAJA FORMACION CULTURAL DEL
APROVECHAMIENT USUARIO, POCO RECURSO HUMANO PARA LA
O DE LA CONSERVACION DEL EDIFICIO
INFRAESTRUCTUR
A
8 INCUMPLIMIENTO X No siempre hay plata suficiente para evacuar todos los
DE PAGOS A vencimientos y pagarle todos los proveedores que se
PRESTADORES DE encuentran con mas de treinta días de vencimiento en sus
SERVICIO LO QUE documentos comerciales.
OCASIONA
DEMORAS EN EL
SUMINISTRO DE
MATERIALES
9 RECURSOS PARA X SE REQUIERE MAS TECNOLOGIA DE PUNTA AL CUAL NO SE
INVERSION Y TIENE ALCANCE.
TECNOLOGIA
1 UTILIZACION DE X SE TIENE RAPIDO ACCESO A LA INFORMACION CLINICA DE
0 HISTORIA CLINICA LOS PACIENTES, INTEGRADA EN TODA LA CADENA DE
DIGITALIZADA ATENCION PARA EFECTOS DE CALIDAD.
1 UTILIZACION DE X SE TIENEN ESTABLECIDOS LAS GUIAS DE MANEJO Y
1 GUIAS Y PROTOCOLOS ACTUALIZADOS PERO NO SE UTILIZAN EN LA
PROTOCOLOS DE TOTALIDAD DE LOS PROCESOS CLINICOS
MANEJO PARA LA
ATENCION DE LOS
PACIENTES
1 EQUIPOS X LA INFORMACION GENERADA ES APLICADA A PROCESOS DE
2 BIOMEDICOS Y MEJORAMIENTO PARA ATENCION DEL PACIENTE
SISTEMAS DE
INFORMACION
COMO
HERRAMIENTA DE
DIAGNOSTICO Y
TRATAMIENTO
1 DESARROLLO DE X FALTA DE RECURSO HUMANO E INCENTIVOS PARA LA
3 PROYECTOS DE REALIZACION DE INVESTIGACIONES
INVESTIGACION Y
ANALISIS DE
NUEVAS
TECNOLOGIAS
1 RECURSOS RECAUDO LIMITADO DE CUENTAS POR COBRAR
4 FINANCIEROS
1 MANTENIMIENTO X INCUMPLIMIENTO DE PAGOS A PRESTADORES DE SERVICIO
5 PROGRAMADO DE LO QUE OCASIONA DEMORAS EN EL SUMINISTRO DE
AREA, ELEMENTO MATERIALES
Y EQUIPO EN
NORMAL
FUNCIONAMIENTO
1 PROGRAMA DE X La dificultad para que los proveedores envien los estados de
6 COMPRAS cuenta. Cuando se paga por Bogotá, no se imprime
CONJUNTAS directamente en el pago los documentos que estamos pagando.
Como es por transferencia el proveedor no sabe quien le paga y
no baja sus cuentas por cobrar.
1 SISTEMA DE X FALTA DE COMPROMISO DEL COLABORADOR GESTOR DE
7 COSTOS LAS AREAS PARA EL SEGUIMIENTO MENSUAL DEL
PRESUPUESTO.
Ejercicio 13. Se definió la consolidación de las fortalezas y debilidades a través de

la matriz EFI:
 Identificar las fortalezas y debilidades del análisis de la Cadena de Valor.
 Generar una matriz para las Fortalezas y Debilidades.
 Ponderar las Fortalezas y Debilidades según el grado de importancia que
tenga para la institución.
 Calificar las Fortalezas y Debilidades en una escala de 1 a 5 donde 1 muy
poco bueno y 5 es muy bueno.
TABLA 23(9.1.23) MATRIZ EFI FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ID FACTOR PESO CALIFICACIO PONDERACIO
N N
FORTALEZAS :
1 Recurso humano especializado y competente, con 4% 3,00 0,12
exclusividad en subespecialidades de poca oferta a nivel

local
2 Tecnologia vanguardia en todos los servicios 3% 2,00 0,06
3 Infraestructura adecuada para la prestacion del servicio y 3% 3,00 0,09
cobertura
4 Diversidad en las formas de contratación con los clientes 3% 2,00 0,06
5 Complejidad de los servicios y concentración de centros 3% 3,00 0,09
especializados dentro de la misma institución.

6 Alianzas estrategicas con clientes y proveedores para la 4% 3,00 0,12
creacion de nuevos productos y servicios.

7 Se cuenta con sistema de informacion asistencial y 3% 2,00 0,06
administrativo
8 Desarrollo de nuevos productos como programas clinicos 4% 3,00 0,12
para control de morbilidad y mortalidad institucional.

9 Posibilidad de crear un ambiente de carisma hospitalario 3% 3,00 0,09
1 Compras conjuntas con otras casas de la orden hospitalaria 4% 2,00 0,08
0
1 Acogida y buena imagen de la institucion 3% 3,00 0,09
1
1 Primer centro de Referencia en temas de pandemia a nivel 3% 2,00 0,06
2 local y departamental
1 Relacion contractual con las principales aseguradoras de la 3% 2,00 0,06
3 ciudad.
1 Pioneros en la prestacion de servicios en salud en una sola 3% 2,00 0,06
4 institucion a nivel departamental.

1 Convenios para la formacion profesional y tecnica. 3% 3,00 0,09
5
1 Actividades de Bienestar definidas para el personal 2% 2,00 0,04
6 colaborador
1 Proyecto Escuela 2% 3,00 0,06
7 de Auxiliares de Enfermeria en Desarrollo
TOTAL 53% 1,35

DEBILIDADES :
1 Falta de informacion para establecimiento de tarifas 3% 2,00 0,06
2 Tiempos prolongados de rotacion de cartera 4% 3,00 0,12
3 Alta dependencia de Apalancamiento financiero 3% 2,00 0,06
4 Falta de unificacion del sistema de contratacion del recurso 3% 2,00 0,06
humano
5 Ausencia de actividades de Postventa dentro del plan de 3% 3,00 0,09
mercadeo para los diferentes servicios.

6 Inoportunidad de atencion de la Consulta Externa en 4% 2,00 0,08
especialidades (alta demanda) y subespecialidades con poca

oferta en el mercado.
7 Personal Colaborador con poca motivacion y sentido de 3% 3,00 0,09
pertenencia
8 Falta de cuidado de las instalaciones fisicas y equipos por 4% 2,00 0,08
parte del personal colaborador.

9 Limitaciones financiera para creacion de servicios de alto 2% 3,00 0,06
costo
1 Comunicación inefectiva entre el personal de las diferentes 3% 2,00 0,06
0 areas de servicio.
1 Inexactitud de parametrizacion en los procesos del Sistema 2% 3,00 0,06
1 de informacion.
1 Falta de recurso humano para actividades de 3% 3,00 0,09
2 capacitacitacion y reinduccion del personal colaborador.

1 Infraestructura insuficiente para creacion de nuevos 2% 3,00 0,06
3 servicios
1 Debilidad en la estructura organizacional 2% 3,00 0,06
4
1 falta de incentivos para la realizacion y publicacion de 2% 2,00 0,04
5 proyectos de investigación
1 Inoportunidad de atencion en el servicio de urgencia 2% 2,00 0,04
6 ocasionados por cuellos de botella

1 Centros de costos no socializados e implementado 2% 3,00 0,06
7
TOTAL 100% 2,52
6.1.4. FASE III. DEFINICION DE PLAN ESTRATEGICO

Para poder definir el plan estratégico se definieron los siguientes pasos:
6.1.4.1. Elaboración de la matriz DOFA
Se elaboro la matriz DOFA a partir de las matrices de evaluación de los factores

externos e internos (EFE y EFI.
TABLA 24(9.1.24) MATRIZ DOFA
FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
Hacer una lista con las Hacer una lista con las
fortalezas identificadas en el debilidades identificadas en
análisis interno el análisis interno
OPORTUNIDADES - O AMENAZAS – A
Hacer una lista con las Hacer una lista con las
oportunidades identificadas amenazas identificadas en el
en el análisis del entorno análisis del entorno directo e
directo e indirecto indirecto
6.1.4.2. Elaboración de la Matriz de Estrategias
TABLA 25(9.1.25) MATRIZ DE ESTRATEGIA
FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
Anotar Anotar
Fortalezas Debilidades
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
Anotar Usar las fortalezas para Superar las

Oportunidades Aprovechar las Debilidades
Oportunidades aprovechando las
Oportunidades
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
Anotar Usar las fortalezas para Reducir las

Amenazas Evitar las Debilidades y evitar
Amenazas las Amenazas
6.1.4.3. Selección de Estrategias Viables
De las estrategias de la matriz DOFA se deben identificar las estrategias viables para la
institución, de la siguiente manera:
 Analizar las estrategias de la matriz DOFA.
 Seleccionar las estrategias viables y factibles de realizar por el Centro.
 Identificar las estrategias que tienen afinidad.
 Las estrategias que tienen afinidad reformularlas en una nueva estrategia.

 Elaborar una lista de las estrategias finales que el centro debe realizar para
lograr una ventaja competitiva en el sector. Estas estrategias deben transformarse en
objetivos institucionales.
El resultado del ejercicio realizado por la institución de muestra en la siguiente grafica
GRAFICA 12(9.2.12). DOFA Y ESTRATEGIAS:
El resultado de la consolidación de estrategias se presenta en la siguiente tabla:
TABLA 26(9.1.26) MATRIZ DOFA RESUMEN DE ESTRATEGIAS
MATRIZ DOFA
RESUMEN DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS LINEA DE ACCION
1 Acrecentar y diversificar las fuentes y mecanismos de reduccion y GESTION FINANCIERA
control de costos por servicios primarios y de apoyo, implementado

los procesos financieros que le den una mayor sustentabilidad al
proyecto institucional.
2 Adecuar tarifas de negociacion a los diferentes tipos de clientes de GESTION FINANCIERA
acuerdo con la legislacion, conocimiento del cliente, costos de los

servicios, conocimientos de los productos y perfil epidemiologico.
3 Elaborar e implementar Plan de Mercadeo anual, de acuerdo con las GESTION DE DESARROLLO
DE SERVICIOS
tendencias.
4 Creacion de nuevos servicios que permitan ampliar nuestro portafolio GESTION DE DESARROLLO
DE SERVICIOS
de servicios.
5 Fortalecer clima y cultura organizacional enfocados en la GESTION DEL TAL. HUMANO
humanización
6 Lograr el desarrollo de nuestros colaboradores de acuerdo al GESTION DEL TAL. HUMANO
desarrollo organizacional
7 Evaluacion y Mejoramiento de procesos de Gestion de Servicios SISTEMA DE CALIDAD
8 Garantizar Seguridad al Paciente en el proceso de atencion SISTEMA DE CALIDAD
9 Obtener acreditacion según normatividad vigente SISTEMA DE CALIDAD
10 Potenciar el desarrollo del Comité de Pastoral de la salud y alinearlo PASTORAL DE LA SALUD
con la estructura organica y funcional de la Institucion

11 Aprovechar alianzas estrategicas con clientes y proveedores para GESTION TECNOLOGICA
conservacion de tecnologia de punta en la prestacion del servicio en

las diferentes areas.
12 Garantizar la actualización y renovación permanente del GESTION TECNOLOGICA
equipamiento hospitalario y el ajuste a la infraestructura física

hospitalaria para estar a la vanguardia del desarrollo tecnológico y de
prestación de los servicios.
13 Garantizar que el TIC genere informacion confiable, oportuna y que GESTION DE INFORMATICA Y
COMUNICACIONES
apoye en forma directa la toma de decisiones asistenciales y
financieras.
14 Establecer procesos que consoliden la informacion recolectada y GESTION DE INFORMATICA Y

COMUNICACIONES
generada del sistema de informacion, patra que se convierta en una
herramienta de investigacion y desarrollo para nuevas estrategias
institucionales
15 Incentivar el Desarrollo de proyectos de proyeccion social de gran PROYECCION SOCIAL
impacto para la comunidad

16 Garantizar la continuidad del hermanamiento y el trabajo en red con COLABORACION
otras casas de la orden

17 Desarrollar lineas de investigacion de acuerdo al desarrollo, avances GESTION DE EDUCACION E
INVESTIGACION
y necesidades de la institución
18 Consolidar la Gestion de Educacion a nivel local, regional y nacional GESTION DE EDUCACION E
INVESTIGACION
con enfoque en el carisma hospitalario y respeto al paciente
19 Potenciar el desarrollo del comité de Bioetica BIOETICA
6.2. CAPITULO II. ANALISIS DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARALA
ELABORACION DELPLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO
6.2.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS, PLANES DE ACCIÓN Y METAS
La institución debe fijar el horizonte hacia donde se quiere dirigir en el corto, mediano y
largo plazo, mediante la fijación de objetivos estratégicos que constituyen “lo que se
quiere lograr”. Solo cuando se tenga claro el rumbo se lograra la alineación de
esfuerzos y que todos estén en la misma sintonía, mejorando la eficiencia operativa
para obtener ventajas competitivas en el sector.
Para definir los objetivos se logró con la implementación de las estrategias planteadas
a partir del análisis DOFA; igualmente se buscó establecer los Planes de Acción o
Actividades a desarrollar dentro de cada estrategia, su meta e indicador que permita el
monitoreo continuo del avance de la implementación.
Para que los objetivos se definan de manera correcta, se implemento la técnica del
AMARRE que establece una serie de elementos a considerar al momento de fijar los
Objetivos dentro de una Organización:
ALCANZABLE: que se pueda cumplir en el tiempo establecido,
MEDIBLE: todo objetivo se debe poder medir; por lo cual debe fijarse una unidad de
medida.
ACORDADO: que todos los implicados lo conozcan y los compartan; NO impuesto.
RETADOR: suficientemente difícil para que represente un reto, pero real para que no
se vea inalcanzable.
RASTREABLE: posibilidad de medir los resultados a través de indicadores.
ESPECIFICO: debe ser detallado, claro y conciso para que se facilite su comprensión.
Meta: es cada uno de los puntos o aspectos a alcanzar para lograr los objetivos; es
una referencia cuantitativa establecida para denotar el cumplimiento en el recorrido.
Cada meta hace parte de alguno de los objetivos definidos a partir de las estrategias y
establece los valores que nos permiten observar si se ha alcanzado una parte o todo
el objetivo.
Pero para conocer si se está cumpliendo o no la meta, es necesario fijar previamente

los mecanismos o instrumentos de medición que apoyen la labor de monitoreo y
seguimiento a los resultados; estas herramientas son los indicadores
Indicador: Es una expresión cuantitativa y matemática de lo que se quiere medir, con

base en factores claves. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias)
pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios,
planificado, etc.
Las estrategias se traducen en objetivos estratégicos y los objetivos se traducen en
planes de acción o actividades; por lo cual los indicadores permiten medir el resultado
de los planes de acción a través de la medición de metas establecidas.
Se determinó construir los indicadores de acuerdo a cinco categorías:
a) Indicadores de cumplimiento:
Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
b) Indicadores de evaluación:
Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
c) Indicadores de eficiencia:
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, rotación de inventarios.
d) Indicadores de eficacia:
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes.
e) Indicadores de gestión:
Ejemplo: gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y
de los cuellos de botella.
Se determinó construir los indicadores de acuerdo a las siguientes características:
a) Sencillo
b) Claro
c) Fácil de Elaborar
d) Pertinente
e) Oportuno
Para la definición de los objetivos estratégicos se tuvo en cuenta lo siguiente:

a) Se den tener claramente definidas las Estrategias resultantes del Análisis
DOFA.
b) Para cada estrategia establezca el/los objetivos estratégicos que se buscan
lograr con la implementación de las mismas.
c) Asegúrese de que los objetivos cumplan con los elementos descritos en la
técnica AMARRE.
d) Una estrategia puede estar asociada a Varios Objetivos estratégicos, por lo
tanto no debe quedar ninguna estrategia sin Objetivo estratégico.
e) Recuerde que los objetivos tienen la virtud de producir alineamiento, así que se
deben definir en términos de las estrategias organizacionales.
TABLA 27(9.1.27) OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y METAS

(OBJETIVOS DE NEGOCIO)
Objetivos, Planes de Accion (Tacticas o Actividades) y
Metas
Objetivos de Negocio
ID Estrategias de Negocio ID Objetivos de Negocio (Estrategicos)
1 Aprovechar el trabajo en red para lograr 1,1 Incrementar la venta de servicios atraves de la red
mejores condiciones de negociación
2 Incrementar los standares de prestacion de 2,1 Asegurar la humanizacion en la prestacion de los
servicio asegurando la mejora continua de la servicios, para mejorar los estandares de los
calidad de los mismos mismos
2,2 Disminiuir los tiempos de atencion y oportunidad,
mejorando la calidad de los servicios.
3 Incrementar la oferta de servicios 3,1 Aumentar la oferta de servicios incluyendo nuevos
de acuerdo a las necesidades
3,2 Desplazar la oferta de servicios hacia aquellos mas
rentables
4 Integrar los sistemas de información de todas 4,1 Implementar un sistema de informacion que integre
las areas funcionales a todas las áreas funcionales de la organizacion.
5 Continuar con los sistemas de calidad para 5,1 Capacitar al personal
asegurar la mejora continua de los procesos.
5,2 Obtener la acreditacion o certificacion ISO
El resultado del ejercicio realizado por el equipo se muestra en la siguiente tabla:

TABLA 28(9.1.28) OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y METAS
(OBJETIVOS DE NEGOCIO) DE LA INSTITUCION
Para la definición de los Planes de Acción o Actividades se tuvo en cuenta lo
siguiente:
a) Se deben tener claramente definidos los Objetivos Estratégicos.
b) Para cada Objetivo estratégico se deben definir los diferentes Planes de Acción
para el logro de los mismos.
c) Sea claro y concreto en la definición de los planes de acción o actividades; esto

hará más sencillo establecer las metas.
d) Todos los planes de acción deben estar encaminados al cumplimiento del/los

Objetivos estratégicos con los que se relaciona.
TABLA 29(9.1.29) OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y METAS (PLANES DE

ACCION)
Objetivos, Planes de Accion (Tacticas o Actividades) y Metas
Planes de Accion (Actividades)
ID Objetivos de Negocio (Estrategicos) ID Planes de Accion (Actividades)
1,1 Incrementar la venta de servicios atraves de la red 1.1.1 Incrementar los clientes institucionales
1.1.2 Incrementar las ventas servicios alto costo
1.1.3 Desarrollar plan de marketing
2,1 Asegurar la prestacion de servicios de manera 2.1.1 Realizar talleres de capacitacion de acuerdo a
humanizada para mejorar sus estandares de calidad identificacion y evaluacion de necesidades
2,2 Disminiuir los tiempos de atencion y oportunidad, 2.2.1 Reducir los tiempos de asignacion de citas en los
mejorando la calidad de los servicios. servicios que no cumple oportunidad
2.2.2 Reducir los tiempos de valoracion y definicion de
conducta
3,1 Aumentar la oferta de servicios de acuerdo a las 3.1.1 Realizar investigacion de Mercados
necesidades
3.1.2 Realizar analisis de ampliacion de infraestructura
3.1.3 Buscar socio para alianzas estrategicas
3,2 Desplazar la oferta de servicios hacia aquellos mas 3.2.1 Plan de desplazamiento de capacidad instalada
rentables hacia los servicios mas rentables según analisis
4,1 Implementar un sistema de informacion que integre a 4.1.1 Implementar en todas las áreas funcionales los
todas las áreas funcionales de la organizacion. módulos que se requieran del sistema de
informacion
4.1.2 Establecer los procesos principales y prioritarios

a sistematizar
5,1 Capacitar al personal 5.1.1 Realizar talleres de capacitación sobre
aseguramiento de la calidad
5,2 Obtener la acreditacion o certificacion ISO 5.2.1 Desarrollar e implementar el sistema de calidad
Para la definición de las Metas e indicadores tenga en cuenta lo siguiente:
a) Se deben tener claramente definidos los Planes de Acción y/o Actividades.
b) Para cada Plan de Acción se deben determinar las metas a alcanzar y los
indicadores que medirán los resultados de los mismos.
c) Las Metas deben expresarse en términos cuantitativos y deben reflejar a donde

se debe llegar para cumplir con los Planes de Acción y los Objetivos
estratégicos
d) Los indicadores deben reflejar claramente lo que se quiere medir de acuerdo a

la meta establecida.
e) Se deben identificar todas las variables necesarias para la medición.
TABLA 30(9.1.30) OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y METAS (METAS E

INDICADORES)
Objetivos, Planes de Accion (Tacticas o Actividades) y Metas
Metas e Indicadores
ID Planes de Accion (Actividades) Metas Indicador
1.1.1 Incrementar los clientes institucionales Incremento del 30% clientes nuevos/ clientes
actuales x100
1.1.2 Incrementar las ventas servicios alto costo Incremento del 20% ventas actuales/ventas del
año pasado x100
1.1.3 Desarrollar plan de marketing Plazo 6 meses Meses avanzados
2.1.1 Realizar talleres de capacitacion de acuerdo a 12 talleres de Talleres realizados

identificacion y evaluacion de necesidades capacitación
2.2.1 Reducir los tiempos de asignacion de citas en los Disminución del 50%
servicios que no cumple oportunidad
2.2.2 Reducir los tiempos de valoracion y definicion de Disminución del 20%
conducta
3.1.1 Realizar investigacion de Mercados Plazo 6 meses Meses avanzados
3.1.2 Realizar analisis de ampliacion de infraestructura Plazo 12 meses Meses avanzados
3.1.3 Buscar socio para alianzas estrategicas 5 Alianzas Estrategicas Alianzas Estrategicas
Concretadas
3.2.1 Plan de desplazamiento de capacidad instalada hacia Desplazamiento del No de camas desplazadas/
los servicios mas rentables según analisis 30% camas totales x100
4.1.1 Implementar en todas las áreas funcionales los módulos 4 areas funcionales areas funcionales
que se requieran del sistema de informacion implementadas
4.1.2 Establecer los procesos principales y prioritarios a 15 procesos procesos sistematizados
sistematizar principales
5.1.1 Realizar talleres de capacitación sobre aseguramiento 7 talleres de Talleres realizados
de la calidad capacitación
5.2.1 Desarrollar e implementar el sistema de calidad Plazo 12 meses Meses avanzados
Los resultados de la aplicación de estas matrices por el equipo se muestran en las

siguientes tablas:
TABLA 31(9.1.31) OBJETIVOS, PLANES DE ACCION Y METAS (METAS E
INDICADORES) DE LA INSTITUCION
6.3. CAPITULO III. ANALISIS DE LAS DIFERENTES METODOLOGIAS
EXISTENTES PARA LA GESTION DE LOS PLANES ESTRATEGICOS
Teniendo en cuenta los análisis realizados de los capítulos anteriores, se hace

evidente que el proceso de formulación no garantiza el éxito del resultado, por lo
tanto se hace necesario investigar herramientas para el seguimiento de la gestión
de planes estratégicos.
A pesar de la mayor adopción de los sistemas de gestión, sabemos que siguen

existiendo brechas entre la formulación de planes estratégicos de alto nivel y su
ejecución por parte de los departamentos de primera línea, los equipos de
procesos y los empleados.
De acuerdo a las diferentes metodologías investigadas se analizó Gestión por

Procesos y el Balanced scorecard.
La metodología de Gestión por Procesos 22 es la forma de gestionar toda la

organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia
de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos
del Cliente.
Las principales características de la gestión por procesos son:
 Se pueden describir las entradas y las salidas
 El proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales
22
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
 Una de las características significativas de los procesos es que son
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización
 Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un

proceso responde a la pregunta “Qué”, no al “Como”.
 El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de

la organización.
Entre las ventajas23 de la gestión por procesos encontramos que puede lograrse
un mejor entendimiento de la operación de la empresa y muchas veces esto
presenta la oportunidad de mejorar los procesos y con ello mejorar el desempeño.
La estructuración de los procesos reduce errores, asegurando que los procesos se
comporten siempre de la misma manera, reduciendo el margen de error y dando
elementos que permitan visualizar el estado de los mismos durante cada etapa. La
administración de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten
eficientemente, cumpliendo con estándares de calidad previamente establecidos, y
ayudando a la obtención de información que luego puede ser usada para
mejorarlos. Es a través de la información que se obtiene de la ejecución diaria de
los procesos, que se puede identificar posibles ineficiencias o fallas en los
mismos, y actuar sobre ellos para optimizarlos.
Existen diversos motivos que mueven la gestión de los Procesos dentro de una
organización, entre los cuales se encuentran:
 Extensión del programa institucional de calidad

 Cumplimiento de legislaciones vigentes
 Crear nuevos y mejores procesos (mejoramiento continuo)
 Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los
procesos
23
Arcelay Salazar A. Gestión de Procesos. Rev. Calidad Asistencial 1999; 14: 245-246.
 Automatización y organización de los procesos
 Crear y mantener la cadena de valor
La metodología de gestión por procesos se enfoca en el cliente buscando la

eficiencia en las actividades que crean valor para la empresa y no en la
integración de aquellos procesos que no son misionales pero que coadyuvan y
son indispensables en la operación de la institución. Además no incluye el
desarrollo de los activos intangibles.
En los últimos años las empresas han utilizado el Balance Scorecard por las
razones siguientes, primero porque es considerado como uno de los más
importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años. En segundo
lugar, pretende alinear la organización con su estrategia y que el trabajo diario de
quienes conforman la organización se encamine en pos de lograrla. También ésta
realiza un conjunto de mediciones generales e integradas que vinculan al cliente
actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el
éxito financieros a largo plazo. Además de lo anteriormente mencionado se tuvo
en cuenta que la metodología de BSC cuenta con las siguientes características24:
 Incluye indicadores sobre variables externas de la organización.
 Equilibrio entre los indicadores de resultados y los inductores que impulsan

la actuación futura.
 Hace énfasis en la consecución de objetivos no financieros y mantienen los

indicadores financieros tradicionales.
 Los objetivos y los indicadores se derivan de la visión y la estrategia de la

organización.
24
González, A e Isaac, C. (2004) [Documento en línea]. Disponible en: http// www.
Monografías.com [Consulta: 2009, Junio 15].
 Incluye indicadores para procesos críticos de la empresa (Innovación,
Formación y Crecimiento).
 Tanto los indicadores financieros como los no financieros forman parte del
sistema de información.
En el año 1992,Kaplan y Norton menciona: “La mayoría de las empresas estaban

intentando mejorar la actuación de los procesos existentes, a través de costos
más bajos, mejoras en la calidad y tiempo de respuestas más corto, pero no
estaban identificando procesos realmente estratégico. Aún cuando aplicaban el
Balance Scorecard, la problemática surge porque se estaba viendo esta
herramienta sólo como un sistema de medición”.
A partir de estas experiencias con las distintas corporaciones fue que surgió el
balance Scorecard como un sistema de gestión estratégica; es decir como la
estructura organizativa central de los procesos de gestión donde los activos
intangibles son tenidos en cuenta, una diferencia notable del sistema tradicional
que erigía los activos tangibles como el modelo por el cual las organizaciones
debían regirse.
En la siguiente tabla establecemos comparaciones entre activos tangibles que

caracterizaba la metodología de la planeación anterior y activos intangibles a los
cuales se apunta en la planeación actual.
TABLA 32(9.1.32) COMPARACION ENTRE ACTIVOS TANGIBLES E

INTANGIBLES
TABLA. COMPARACION ENTRE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES

ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES
Inmediatamente visibles. Invisibles
Rigurosamente cuantificables. Difíciles de cuantificar.

Forma parte del Balance de
No se reflejan en la contabilidad.
situación
La inversión produce una

Evaluación fundada en asunciones.
compensación calculable.
Pueden duplicarse fácilmente. No pueden comprarse ni imitarse.
Se deprecian con el uso. Se aprecian con un buen uso.
Tienen múltiples aplicaciones sin

Tienen aplicaciones finitas
reducir su valor.
De acuerdo a lo anterior se identifica en la metodología los siguientes beneficios:
 Enfoque: Identificación de la estrategia y concentración de la atención y

esfuerzos en el logro de los objetivos estratégicos.
 Alineamiento: Armonía y reforzamiento mutuo de todos los componentes de

la organización hacia la ejecución de la estrategia.
 Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su estrategia y de las

relaciones causa-efecto para mejorar el desempeño.
Desde que apareció el BSC en 1992 se han evidenciado implementaciones

erradas sobre su objetivo y aplicación. En muchas empresas se convirtió en un
instrumento para la evaluación del desempeño, lejos de la estrategia empresarial,
en otras simplemente fue el desarrollo de un conjunto de indicadores en las cuatro
perspectivas sin que existiera ninguna relación entre ellas. Por su parte los
ingenieros de sistemas vieron en el BSC una oportunidad para construir
aplicaciones pensando más en la relación numérica que en la misma estrategia.
Por esta razón se elaboro un esquema ilustrativo de cómo utilizar correctamente
esta valiosa metodología.
GRAFICO 13(9.2.13) APLICACIÓN DEL BSC LO CORRECTO Y LO

INCORRECTO
APLICACION
APLICACION
DEL BSC
BSC CORRECTO *Conjunto INCORRECTO *Conjunto de
coherentes de
indicadores
elementos que
financieros y no
conectan acciones
financieros.
con la estrategia
*Sistema de ayuda a
la planificación y *Sistema de gestión
gestión que facilita para el control de la
la comunicación y organización por
proporciona mejor parte de la
información a todos dirección.
los niveles.
*Centrado en el uso
de la herramienta
de software. Se
piensa más en el
software que en el
contenido.
*Enfocado en los
cambios, en la
evaluación del
desempeño y la
compensación.
6.4. CAPITULO IV. ELECCION Y CONTEXTUALIZACION DE LA
METODOLOGIA A UTILIZAR PARA LA GESTION ESTRATEGICA
De acuerdo al desarrollo de los capítulos anteriores y el resultado arrojado por los

ejercicios aplicados, se define que la implementación de la metodología debe estar
estructurada bajo lineamientos sistemáticos que integren y relacionen la estrategia
con la operación; este sistema de gestión contiene procesos de planificación,
control y retroalimentación, de esta manera se eliminaría el precepto tradicional de
gestión de la planificación estratégica, por esta razón se elige de acuerdo a
características y beneficios el Balanced Scorecard, para la implementación de esta
metodología se propone la creación la Oficina de Gestión Estratégica que
facilitaría tanto la planificación de la estrategia como su implementación.
Las características de cada organización adoptan un modelo estratégico muy

diferente, porque se encargan de diseñar su propio modelo de acuerdo a las
perspectivas y variables que se le presenten, así como también del
direccionamiento y la dinámica del entorno en que se desempeñen. Por ello según
“El diseño del Balanced Scorecard (perspectivas) dependen de las circunstancias
del sector y de la estrategia de la unidad de negocio”.25
6.4.1. OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA (OGE)
Durante los últimos 15 años se han estudiado empresas que han tenido grandes
avances de desempeño al adoptar el Balanced Scorecard y sus herramientas
asociadas para comunicar mejor la estrategia a sus empleados y para guiar y
25
Márquez Rodrigo (2007) “Diseño de un balanced scorecard para una empresa productora y
distribuidora de hormigón premezclado”. Universidad de Chille. Facultad de ciencias físicas y
matemáticas, Santiago de Chile
monitorear la ejecución de esa estrategia. Desde luego, algunas empresas han
alcanzado mejoras más profundas y duraderas que otras. Las organizaciones que
han sido capaces de mantener su foco en la estrategia normalmente han
establecido una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las
actividades relacionadas con la estrategia, una unidad que llaman Oficina de
Gestión Estratégica.
La oficina de gestión estratégica tiene múltiples roles y responsabilidades. Primero

como arquitecta, la OGE diseña e incorpora al sistema de gestión de la empresa
cualquier proceso faltante de gestión estratégica y operacional. La OGE se
asegura de que todos los procesos de planificación, ejecución y retroalimentación
estén en marcha y relacionados en un sistema de circuito cerrado. Entre sus
tareas se cuentan la introducción los procesos faltantes de ejecución de la
estrategia y el ordenamiento de un conjunto incompleto y fragmentado de
procesos de gestión. Este es el papel de “relojeros”, porque diseña los
componentes faltantes y los incorpora al sistema de gestión, garantizando a la vez
que todos los componentes estén en el lugar correcto y trabajen de modo
sincrónico, sin fricción entre ellos.
La OGE también funciona como dueña de procesos de gestión estratégica y

operacional, tales como los destinados a crear y a orquestar las reuniones de
revisión de la estrategia, debe asegurarse de que cualquier cambio introducido en
la reunión anual de planificación estratégica se refleje en el cuadro de mando y en
el mapa estratégico de la empresa; una vez que el equipo ejecutivo aprueba los
objetivos indicadores para el año subsiguiente, la OGE asesora al equipo en la
selección de metas de desempeño para cada indicador y en la identificación de
iniciativas estratégicas requeridas para alcanzarlas. Como guardián del BSC,
también estandariza la terminología las definiciones de medición entre las
diferentes áreas de la organización, selecciona y administra el sistema de reporte
y vela por la integridad de la información en el cuadro de mando. La OGE no
necesita ser la primera instancia de recolección de datos pero debería supervisar
los procesos mediante los cuales la información es escogida, reportada y validada.
Finalmente la OGE actúa como recurso central de BSC, asesorando a las

unidades en sus proyectos de desarrollo de cuadro de mando y entregando
capacitación y educación. La OGE actúa a través de los siguientes procesos de
ejecución de la estrategia:
Desarrollo de la estrategia: La OGE realiza análisis competitivos externos e

internos, planifica escenarios, organiza y conduce una reunión estratégica anual y
aconseja al equipo ejecutivo sobre opciones estratégicas.
Planificación de la estrategia: la OGE se asegura de que cualquier cambio

realizado en la reunión anual de planificación de la estrategia se traduzca en el
mapa estratégico y el BSC de la empresa. Después de aprobados los objetivos se
capacita al equipo en la selección de metas de desempeño para indicadores y la
identificación de iniciativas estratégicas. Además estandariza la terminología y la
definición de indicadores de toda la organización, selecciona y gestiona el sistema
de generación de informes y supervisa la integridad de sus datos.
Alineación de la organización: valida si las estrategias y el BSC propuestos por las

unidades de negocio y soporte están relacionados entre si y con la estrategia
corporativa ayudando a la empresa a obtener beneficios de las sinergias
corporativas.
Revisión de la estrategia: a través de una reunión brinda la oportunidad de revisar
el desempeño y hacer ajustes a la estrategia y a su ejecución. Gestionar esta
reunión es una función central de la OGE. Informa con antelación los problemas
estratégicos identificados en el cuadro de mando más reciente, de manera que la
agenda pueda centrarse en la revisión de la estrategia y en el aprendizaje, más
que en el desempeño financiero de corto plazo y en el manejo de la crisis. La OGE
monitorea la reunión para determinar planes de acción y hace un seguimiento para
asegurar que los planes se ejecuten.
Prueba y Adaptación de la estrategia: En una reunión el equipo de líderes prueba

y adapta la estrategia que usualmente es anual, se analizan los cálculos
detalladamente de pérdidas y ganancias además de los estudios analíticos
realizados del desempeño de la estrategia.
Por último es la integradora de muchas actividades presentes, Como la integración

de la planificación de los recursos financieros y el presupuesto, alineación de los
planes y recursos de departamentos de soporte funcionales, comunicación de la
estrategias, las metas y las iniciativas a los empleados, para que estos
contribuyan de manera efectiva. Gestión de las iniciativas estratégicas, cuando la
organización utiliza los dueños de los temas y a los equipos temáticos para
administrar la selección y gestión de las iniciativas estratégicas, la OGE supervisa
el proceso, solicitando información sobre el estado y el desempeño de la iniciativa
y brindando esta información al equipo ejecutivo antes de la reunión de revisión de
la gestión. En el caso de organizaciones que no utilicen dueños de temas y
equipos temáticos, la OGE seria la encargada de la gestión de estas iniciativas,
asignándole la responsabilidad a las unidades que así lo requieran.26
26
GRAFICA 14(9.2.14) FUNCIONES DE OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA
(OGE)
Para el funcionamiento de la Oficina se determinaron los siguientes recursos:
Dotación de Recursos físicos:
 Área definida para oficina

 Un escritorio
 Un computador
 Una impresora
 Línea telefónica, internet
 Insumos de Oficina
Dotación de Recurso Humano
 Un coordinador(a)
 Un asistente
Teniendo en cuenta que la Clínica Universitaria San Juan de Dios es una empresa
que trabaja por una mejor productividad, competitividad y eficacia, conciente de su
papel en la prestación de los servicios de salud en la costa Atlántica se
compromete a desarrollar una política de calidad basada en trato humanizado
motivación por el mejoramiento continuo, vocación por el servicio al enfermo,
fortalecimiento de proyectos de vida y acogida a todo ser humano, teniendo en
cuenta sus principios, respeto por la dignidad humana, eficiencia, universalidad,
unidad y calidad.
La Fundación Clínica Universitaria San Juan de Dios, proyecta ser para el 2015
una institución acreditada y reconocida a nivel nacional e internacional por la
prestación de servicios y programas de salud, enfocada en el desarrollo de la
docencia e investigación, utilizando tecnología de vanguardia y talento humano
competente y formado en los valores de la Orden Hospitalaria de San Juan de
Dios, satisfaciendo necesidades de la comunidad con responsabilidad social. Para
poder hacer realidad esta visión era necesario la implementación de una
metodología que asegurara la ejecución de la estrategia y su seguimiento. Por lo
anterior luego de hacer un análisis de herramienta y metodologías existentes se
propuso la implementación de BSC la creación de la Oficina de Gestión
Estratégica.
Se diseño la descripción del cargo del Coordinador de la Oficina de Gestión

Estratégica, el cual se describe a continuación:
GRAFICA 15(9.2.15) FORMATO DE RECURSOS HUMANOS (DESCRIPCION DE
CARGO DE LA OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA) DE LA INSTITUCION
De acuerdo a las funciones de la Oficina de gestión estratégica, en la institución se
desarrolló de la siguiente forma:
GRAFICA 16(9.2.16) ROL Y RESPONSABILIDADES ARQUITECTA DE LA

OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA (OGE)
GRAFICA 17(9.2.17) ROL Y RESPONSABILIDADES DUEÑA DE PROCESOS

DE LA OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA (OGE)
6.4.1.1. Desarrolla la estrategia
Direccionamiento Estratégico
GRAFICA 18(9.2.18) ESQUEMA METODOLOGICO

6.4.1.2. Planifica la estrategia
El mapa estratégico es una poderosa herramienta para describir e implementar

la estrategia de una organización. El modelo de cuatro perspectivas para
describir la estrategia de creación de valor de una organización proporciona un
lenguaje que los equipos de ejecutivos pueden usar para discutir la dirección y
las prioridades de la empresa. Pueden ver sus indicadores estratégicos no
como indicadores de desempeño en cuatro perspectivas independientes sino
como una serie de relaciones de cusa y efecto teniendo en cuenta que es una
representación visual.
El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de que forma
la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de
valor.27
Se diseñaron 32 mapas estratégicos en la Institución:
27
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. Mapas Estratégicos, Ediciones Gestion, 2000. 36 -38 p.
GRAFICA 19(9.2.19) MAPA ESTRATEGICO DE LA INSTITUCION
GRAFICA 20(9.2.20) EJEMPLO MAPA ESTRATEGICO DE LA INSTITUCION

GESTION HUMANA
FOTO 1(9.3.1) METODOLOGIA LUDICA LOGRANDOSE LA PARTICIPACION
PERMANENTE Y ACTIVA DE LOS LÍDERES
6.4.1.3. Alinea la organización

Cuadro de Mando Integral
GRAFICA 21(9.2.21) MAPA DE PROCESOS

GRAFICA 22(9.2.22) GRAFICA TABLERO DE MANDO 2008
GRAFICA 23(9.2.23). GRAFICA INDICADORES CONSULTA EXTERNA 2011
Se cambio la forma de consolidación y presentación de indicadores de gestión:

FOTO 2(9.3.2) PRESENTACION DE INDICADORES
Se logro la adherencia al cambio en el 100% de las unidades de gestión. Una vez

se identifican los indicadores con incumplimiento se plantea realizar análisis a
través de espina de pescado.28
GRAFICA 24(9.2.24) ESPINA DE PESCADO
Diagrama causa-efecto. Tomado de Mata, A. y Torres, T. (2008)
28
Mata, A. y Torres M. (2008) “Evaluación de alternativas viales para el mejoramiento del flujo
vehicular de la intersección Avenida Táchira-prolongación avenida Táchira con intercomunal Alí
Primera, Punto Fijo- Estado Falcón. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda.
Núcleo Punto Fijo.
Teniéndose identificado el análisis causa-efecto, se procede a realizar el plan de
mejoramiento de acuerdo al siguiente esquema:
GRAFICA 25(9.2.25) FORMATO PLANES DE MEJORA
6.4.1.4. Planifica la operación
Ejecución de Plan de acción
Luego de la realización de los mapas estratégicos, se realizo la alineación

horizontal y vertical, quedando plasmados en los planes de acción operativos,
como se muestra a continuación:
GRAFICA 26(9.2.26) PLANES DE ACCION
El seguimiento a estos planes se realiza cada tres meses a través de un sistema

de semaforización como se muestra a continuación:
6.4.1.5. Revisión de la estrategia

GRAFICA 27(9.2.27) SEGUIMIENTO PLANES DE ACCION
6.4.1.6. .Prueba y Adapta

Retroalimentación y Aprendizaje
GRAFICA 28(9.2.28) MATRIZ ESTRATEGICA INTITUCIONAL BSC

Los datos recopilados y la generación de informes sobre los objetivos, los
indicadores y las iniciativas para cada tema estratégico se vuelcan en un informe
mensual que tiene una sección para cada tema estratégico, los cuales se codifican
por colores en el mapa estratégico: Verde: el objetivo se está cumpliendo, ámbar:
todo está bien o bajo control, rojo: la empresa a perdido el rumbo en este objetivo
y necesita atención gerencial y gris: el objetivo no se ha evaluado.29
Se realizo análisis del cumplimiento de la visión a través del desarrollo del árbol de
indicadores de la visión.30
GRAFICA 29(9.2.29) ANALISIS DEL CUMPLIMIENTO DE LA VISION
29
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. The Execution Premiun, Ediciones Deusto,
2008. 296 p.
30
RIAZ KHADEM.Alineacion Total.Editorial Norma. Segunda edición. 2008
A nivel tecnológico y para facilitar el control en la medición de indicadores se
desarrolló un software de tablero de mando institucional:
GRAFICA 30(9.2.30) SOFWARE INSTITUCIONAL

7. CONCLUSIONES
La mayoría de las empresas tienen ambiciosos planes estratégicos, pero pocas

consiguen hacerlo realidad. El liderazgo y la formulación de la estrategia sigue
siendo un arte, por eso es importante que al iniciar un direccionamiento
estratégico en una organización, implica primero conocer la metodología y los
alcances de la misma, segundo, tener el convencimiento de que su aplicación
sistemática va a obtener resultados significativos, teniendo en cuenta que
administrar una organización de salud como la Fundación Clínica Universitaria
San Juan de Dios, en gran medida obliga a coordinar y ordenar procesos muy
complejos, para lo cual es necesario construir un equipo humano capacitado y
estable, para que las habilidades y conocimientos puedan ser optimizados.
Las herramientas de planificación estratégica, incluyendo los mapas estratégicos y

el Balanced Scorecard, están disponibles desde hace más de diez años. Y casi
todas las compañías utilizan herramientas operacionales para la gestión de la
calidad, las mejoras a los procesos y el sistema de costos basado en actividades.
Falta, sin embargo un marco amplio para integrar todas estas herramientas y de
esta forma puedan estar adecuadamente alineadas y sincronizadas, es por eso
que la metodología BSC propone las herramientas y procesos de ejecución de la
estrategia como:
 Desarrollo de la estrategia
 Planeación de la estrategia
 Alineación de las unidades organizacionales y los empleados con la

estrategia
 Planificación de las operaciones mediante la definición de prioridades para

la gestión de procesos y la asignación de recursos que facilitará la
estrategia.
 El control y el aprendizaje de las operaciones y la estrategia
 La prueba y adaptación de la estrategia.
Además de lo anterior este sistema de gestión propone una nueva unidad

organizacional que ayude a diseñar el sistema integral, realice procesos clave en
el y coordine lo demás con otras funciones organizacionales, una unidad a la que
se denomino oficina de gestión estratégica. Todo esto se traduce en un nuevo
estilo de gestión.
Podemos concluir que este nuevo estilo de gestión, permitió a la institución

desarrollar activos intangibles que al inicio no se consideraban relevantes como lo
son el desarrollo del talento humano y la cultura organizacional, simplificar planes
operativos en mapas estratégicos, lograr sinergias financieras, de cliente, de
proceso, de aprendizaje y crecimiento. Alineación horizontal y vertical de las
unidades funcionales con las diferentes subdirecciones (Administrativas,
Científicas, Financiera) y con el Comité Directivo.
La creación de la Oficina de Gestión Estratégica permitió la ejecución perfecta del
sistema de gestión integrado, potenciando el tiempo y la atención de los miembros
del equipo ejecutivo a fin de que los múltiples procesos de gestión descritos estén
sincronizados para una ejecución exitosa de la estrategia; por eso compartimos lo
expresado por R. Kaplan y D. Norton en el libro The Execution Premium donde
plantean que las compañías que siguen las recomendaciones enunciadas en su
libro tendrán un sistema de gestión integral para definir objetivos estratégicos
claros, asignar recursos compatibles con esos objetivos, establecer prioridades
para la acción operacional, reconocer rápidamente el impacto operacional y
estratégico de esas decisiones y, si fuera necesario actualizar sus objetivos
estratégicos.
8. BIBLIOGRAFIA
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Gestión, 2000. 36 -38 p.
18. http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
19. RIAZ KHADEM.Alineacion Total.Editorial Norma. Segunda edición. 2008
20. Mata, A. y Torres M. (2008) “Evaluación de alternativas viales para el

mejoramiento del flujo vehicular de la intersección Avenida Táchira-
prolongación avenida Táchira con intercomunal Alí Primera, Punto Fijo-
Estado Falcón. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda.
Núcleo Punto Fijo.
21. Arcelay Salazar A. Gestión de Procesos. Rev. Calidad Asistencial 1999; 14:
245-246

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ANALISIS METODOLÓGICO DEL PROCESO DE FORMULACION Y GESTION DE LA

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA FUNDACIÓN CLÍNICA UNIVERSITARIA SAN

SANDRA CASTILLA ARANGO – ENFERMERA

sandrycast@hotmail.com Celular 3138163979

ORLANDO JOSE GONZALEZ MACEA – MEDICO INTERNISTA

orgonzol2@yahoo.com.mx Celular 3114214076

GINA MARIA DACONTE LARA –ODONTOLOGA – AUDITOR

gimadala11@hotmail.com Celular 3138163979

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA EN SALUD COHORTE XVI

SANDRA CASTILLA ARANGO

ORLANDO JOSE GONZALEZ MACEA

GINA MARIA DACONTE LARA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA EN SALUD COHORTE XVI

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

6.1. CAPITULO I: ANALISIS DEL MODELO DIAGNOSTICO DEL

6.2. CAPITULO II: ANALISIS DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS

6.4. CAPITULO IV: ELEGIR Y CONTEXTUALIZAR UNA METODOLOGIA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

A principios del año 2007 se realizo la primera planeación estratégica de esta

Pero la planeación estratégica tuvo una característica particular, la cual radicaba

Las instituciones cuentan hoy con muchas herramientas operacionales y

La FCUSJD nuevamente intenta desarrollar y actualizar a mediados de 2008 su

Con este proyecto se pretende lograr un cambio en la cultura organizacional,

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo realizar un análisis metodológico del proceso de formulación y gestión de

En la conformación del hospital se puede identificar tres aspectos fundamentales:

Se puede visualizar la empresa hospital desde su conformación estructural. Se

Partiendo de la misión y la visión, el hospital debe evaluar sus fortalezas,

La aplicación de la planeación estratégica permite monitorización del medio

En las instituciones donde no se dispone de una metodología para el seguimiento

Este proyecto promueve que la gerencia asuma la responsabilidad de relacionar la

Tal caso refleja la situación de la Clínica Universitaria San Juan De Dios, en la

Hoy más que nunca, en una economía globalizada, y en medio de un

El estudio e investigación de este tema, es de suma importancia hoy, mañana y

3.1. OBJETIVO GENERAL

Análisis metodológico del proceso de formulación y gestión de la planeación

3.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Analizar el modelo de diagnostico del entorno y de la operación interna de

2. Analizar las herramientas utilizadas para la elaboración del plan de

3. Analizar las diferentes metodologías existentes para la gestión de los

4. Elegir y contextualizar una metodología a utilizar para la gestión

4.1. MARCO HISTORICO

La esencia de esta época se puede extraer de la famosa frase de Henry Ford a su

Posteriormente, en los primeros 30 a 40 años de este siglo, múltiples empresas

Con una mirada de microeconomía se puede asegurar que este fenómeno

Esta fue la situación general hasta la culminación de la segunda guerra mundial.

4.2. MARCO INVESTIGATIVO

Todas las empresas habían enfrentado cambios notorios en su entorno, y su

Una vez reconocido el cambio estas empresas tardaron entre 5 y 10 años en

Con información completa de 63 empresas, califico a 22 como “planificadoras” y a

Concluyó que, después de la adquisición, 86,3% de las empresas planificadoras

En 1986, Hatziantoniou 6. demostró en un estudio que involucró a 59 empresas

4.3.1. SISTEMA DE GESTIÓN

Es aquel sistema donde se integran y se relacionan entre sí todos los

Se define como el conjunto de la estructura organizativa, la planificación de las

4.3.2. SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO

Un sistema de gestión estratégico consiste en la medición de un conjunto de

Es así que se justifica., el porque los sistema de gestión de esta naturaleza