Contenido

CAPÍTULO #1“DAME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO” ............................................................ 2

CAPITULO 2 ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE? .......................................... 5
CAPÍTULO 3 LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE Y NUESTROS MODOS DE PENSAR ........................... 7
CAPÍTULO 4 (LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA) ................................................................................ 13
CAP 5 CAMBIO DE ENFOQUE ............................................................................................................ 15
CAPÍTULO 6 CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS. 20
CAPITULO 7 “EL PRINCIPIO DE LA PALANCA” ................................................................................... 23
CAPITULO 8 EL ARTE DE VER Los ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE ...................................... 27
CAPITULO 9 DOMINIO PERSONAL ..................................................................................................... 29
CAPÍTULO 10 MODELOS MENTALES .......................................................................................... 30
CAPÍTULO 11 VISIÓN COMPARTIDA .................................................................................................. 33
CAPÍTULO 12 EL ESLABÓN PERDIDO ................................................................................................. 35
CAPÍTULO 13 (APERTURA) ................................................................................................................. 38
CAPÍTULO 14 LOCALISMO ................................................................................................................. 40
CAPÍTULO 15 EL TIEMPO DE UN MANAGER...................................................................................... 43
CAPITULO 16 “FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA” .................................. 45
CAPÍTULO 17 MICROMUNDOS: LA TECNOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. .................. 47
CAPITULO 18 LA NUEVA FUNCION DEL LIDER ................................................................................... 50
CAPITULO 19 ¿UNA SEXTA DISCIPLINA? .......................................................................................... 52
CAPITULO 20 REESCRIBIENDO EL CÓDIGO ........................................................................................ 53
CAPÍTULO 21 TOTALIDAD INDIVISIBLE .............................................................................................. 54
CAPÍTULO #1“DAME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO”
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la
única ventaja competitiva sostenible. Al crecer la interconexión en el mundo y la
complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con
el aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las
que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la
gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos
aprendices.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte
de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.
La empresa es la única institución que tiene una oportunidad de subsanar
fundamentalmente la injusticia de este mundo. Pero primero debemos superar las
barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender.
Son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.
Disciplinas de la organización inteligente
Una idea nueva se ha “inventado” cuando se demuestra que funciona. La idea se
transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en
gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia se denomina
“innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente.
Las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado.
En ingeniería cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen
diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos
aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto
de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme
este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en
la práctica.
En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para
innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado,
cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con
cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de
organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.
Pensamiento sistémico
Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están
ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años
en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Dominio Personal
Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también
alude a un nivel muy especial de habilidad. La gente con alto nivel de dominio
personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan;
aborda la vida como un artista aborda una obra de arte. Lo consigue consagrándose
a un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar potencia y ver la
realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización
inteligente, su crecimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una
organización no pueden ser mayores que las de sus miembros.
Modelos Mentales
Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones
e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La
disciplina del trabajador con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia
dentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas
a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.
Construcción de una visión compartida
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del
futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
Aprendizaje en equipo
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “dialogo”, la capacidad de
los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico
“pensamiento conjunto”.
La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de
interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en
las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no
aprenden, la organización no puede aprender.
La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.
“Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Practicar una disciplina
es diferente de emular un “modelo”.
La quinta disciplina
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa
un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas
por separado.
El pensamiento sistemático es la quinta disciplina. El pensamiento sistemático
también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial.
La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo.
El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente
como nuestros actos afectan al mundo.
El pensamiento sistemático permite comprender el aspecto más sutil de la
organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo.
Metanoia. Un cambio de enfoque
Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de
“aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento a
tránsito mental.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través
del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos.
CAPITULO 2 ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE
APRENDIZAJE?
Los problemas de aprendizaje son trágicos cuando no se detectan en las organizaciones, en donde
suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las
siete barreras de aprendizaje.

1. YO SOY MI PUESTO

Cuando las personas de la organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor

responsabilidad por los resultados que se generen cuando interactúan todas las partes. Más aún,
cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que
“alguien cometió una falla”.

2. EL ENEMIGO EXTERNO

Es un subproducto de “yo soy mi puesto”. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición no
vemos que nuestros actos pueden trascender. Cuando estos actos tienen consecuencias que nos
perjudican, incurrimos en el error de pensar que esos nuevos problemas tienen origen externo.

El síndrome del “enemigo extraño” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización.

3. LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO

Debemos enfrentar los problemas, no esperar que, alguien más haga algo, resolver los problemas
antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra la actitud
“reactiva”.

4. LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS”

La fijación a los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. La ironía es que hoy, las
primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de las organizaciones como de nuestras
sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

5. LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA

La adaptación a amenazas crecientes para supervivencia aparece con tanta frecuencia en los
estudios sistemáticos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la rana
hervida. Si ponemos a una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero
sí ponemos a la rana en agua temperatura ambiente, y no la asustamos, se quedara tranquila.
Cuando la temperatura de eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso
perece pasarla bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y
finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí
y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está
preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro rimo frenético y
prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
 6. LA ILUSIÓN DE QUE “SE APRENDE CON EXPERIENCIA”

Draper Kauffman , Jr., especialista en pensamiento sistemático, señala que la mayoría de las
personas tienen memoria corta: “Cuando hay un exceso de trabajadores en determinado campo,
todos hablan de ese exceso y se obstaculiza el exceso de los jóvenes. Al cabo de unos años esto crea
una escasez, sobran puestos y se apremian a los jóvenes a ocuparlos…lo que crea un exceso.

7. EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
“territorio”, evitando todo aquello que los pueda dejar mal parados y fingiendo que todos respaldan
la estrategia colectiva del equipo. Para preservar esta imagen, procura guardar sus desacuerdos.
CAPÍTULO 3 LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE Y NUESTROS MODOS
DE PENSAR
Éste subtema del libro nos habla sobre como reaccionamos al hacer cierta actividad y como es que
aprendemos a realizarla. Nos menciona que desde siempre nosotros le hemos echado la culpa a otras
personas de nuestros fracasos, no somos capaces de asumir nuestros errores y frecuentemente nos
escudamos en los demás, ya sea que si algo hace falta o si algo se acabó, como menciona de ejemplo
el caso de la cerveza, si hay sobre producción o si el cliente compró demasiada cerveza que ya no
quedó nada para hacer el inventario.
En la opinión de nuestro equipo, consideramos que la lectura dice muchas cosas certeras ya que así
es la mentalidad del mexicano, carga la responsabilidad en otras personas y siempre encuentra un
pretexto para no hacer las cosas.
Consideramos que si cambiáramos nuestra forma de pensar, tendríamos un país mejor, así como una
mejor forma de vida.
Y por último sobre el subtema, nos pareció importante mencionar que el cliente siempre tendrá la
razón, si el cliente pide más producto, debemos estar preparados para surtir el pedido y así tener más
renombre. Debemos ser responsables y hacer de la mejor manera nuestras actividades
encomendadas.
Subtema 5. Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en el
juego de la cerveza
Para mejorar su desempeño, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia. Como jugadores
en cualquier posición, nuestra influencia supera los límites de cualquiera de esas posiciones. No se
trata de efectuar pedidos que se elevan al éter y regresan con forma de cerveza; esos pedidos influyen
sobre la conducta del proveedor y pueden influir sobre la conducta de otros proveedores. Nuestro éxito
no depende sólo de nuestros pedidos, sino de los actos de todos los demás integrantes del sistema.
Hay dos claves para los jugadores.
1. La instrucción de “tomar dos aspirinas y esperar” deriva de comprender la demora implícita
en la reacción de los embarques del proveedor ante los cambios en los pedidos.
2. La instrucción de “no ser presa del pánico” deriva de comprender el círculo vicioso que se
crea cuando los pedidos exacerban la demora en las entregas del proveedor.

No es posible eliminar todos los incrementos en los pedidos y en todos los ciclos inventario–
acumulación. Es posible mantener estas inestabilidades en un nivel muy moderado, una pequeña
fracción de lo que sucedía con la Cerveza de los Enamorados. Es posible alcanzar costes totales que
representan un quinto de la estrategia de la “no estrategia”, o un décimo de los costes típicos
alcanzados por los equipos. En otras palabras, es posible obtener mejoras sustanciales.
Diálogo y discusión.
Colectivamente, podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El
cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos.
Una figura importante en la emergente disciplina del aprendizaje en equipo es un físico
contemporáneo: David Bohm. Importante teórico cuántico, está desarrollando una teoría y un método
de "diálogo", en el cual un grupo ‘se abre al flujo de una inteligencia más amplia“. El reciente trabajo
de Bohm sobre la teoría y la práctica del diálogo representa una singular síntesis de las dos prin-
cipales corrientes Intelectuales que subyacen a las disciplinas comentadas en los capítulos
anteriores: la visión sistemática u holístíca de la naturaleza, y las interacciones entre nuestro
pensamiento, nuestros “modelos internos" y nuestras percepciones y actos. La teoría cuántica implica
que el universo es básicamente un todo indivisible aunque en una escala mayor se pueda representar
aproximadamente como divisible en partes que existen por separado.
Esto evoca algunas características del pensamiento sistemático que nos recuerda que lo que
acontece es a menudo consecuencia de nuestros actos tal como los guían nuestras percepciones.
Argumentaba que el propósito de la ciencia no era la 'acumulación de conocimiento“sino la creación
de “mapas mentales' que guían y modelan nuestra percepción y nuestra acción, produciendo una
constante “participación mutua entre naturaleza y conciencia". La más singular aportación de Bohm
consiste en ver el pensamiento “ante todo como fenómeno colectivo'. “Nuestro pensamiento es
Incoherente - afirma Bohm-, y el carácter contraproducente que deriva de ello está en la raíz de los
problemas del mundo. Pero no podemos mejorarlo en forma individual. “Al Igual que con los
electrones, debemos considerar el pensamiento como un fenómeno sistémico que surge de nuestro
modo de interactuar e intercambiar un discurso reciproco."

Hay dos tipos primarlos de discurso, el diálogo y la discusión. Ambos son importantes para un equipo
capaz de un aprendizaje generativo continuo, pero su poder reside en su sinergia, que tendrá menos
probabilidades de aflorar a menos que se aprecien las distinciones entre ambos.
La discusión es como una partida, el tema de común interés se puede analizar y diseccionar desde
muchos puntos de vista suministrados por los participantes. Sin embargo, el propósito del juego
normalmente es “ganar*, y en este caso ganar significa lograr que el grupo acepte nuestros puntos
de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el
nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en el acto de ganar,
sin embargo, no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad. Bohm sugiere que para
lograr este cambio de prioridades se necesita el ’diálogo", que es otra modalidad de comunicación. El
propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. "En un diálogo
no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente.’ En el diálogo, los Individuos
obtienen una comprensión que no se podría obtener Individualmente. ’Una nueva clase de mente
comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado común... La gente ya
no está primordialmente en oposición, sino que participa de esta reserva de significado común, que
es capaz de un desarrollo y cambio constante."

"El propósito del diálogo - sugiere Bohm- consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento.‘
Hay tres tipos de incoherencia. 'El pensamiento niega que es participado." E! pensamiento deja de
rastrear la realidad y ‘simplemente continúa, como un programa". Y el pensamiento establece su
propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear. En
el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Observan que su pensamiento
 está en actividad. Por ejemplo, cuando un conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que
hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestros pensamientos. Decimos: "Nuestros
pensamientos y nuestro modo de aferramos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros'. Una
vez que vemos la naturaleza participativa del pensamiento, comenzamos a distanciarnos del
pensamiento. Adoptamos una postura más creativa y menos reactiva.
Según Bohm. 'la mayor parte del pensamiento tiene origen colectivo. Cada individuo hace algo con
él*, pero el origen es fundamentalmente colectivo.
Todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de
incoherencia. La incoherencia se delata cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no
deseamos. Bohm Identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo:

1. Todos los participantes deben “suspender" sus supuestos. literalmente, sostenerlos "como
suspendidos ante sí mismos"
2. Todos los participantes deben verse como colegas.
3. Tiene que haber un "árbitro" que “mantenga el contexto" del diálogo.
Suspensión de los supuestos. “Suspender" los supuestos significa sostenerlos, "como quien dice,
‘colgando ante nosotros’ constantemente accesibles para el cuestionamiento y la observación". Esto
no significa desechar nuestros supuestos, reprimirlos o callarlos. Tampoco significa que tener opinio-
nes sea "malo" o que debamos eliminar el subjetivismo. Significa tener conciencia de nuestros
supuestos y someterlos a examen. Esto no se puede hacer si defendemos nuestras opiniones.
Tampoco se puede hacer si no somos conscientes de nuestros supuestos, o no somos conscientes
de que nuestras perspectivas se basan en supuestos y no en hechos Incontrovertibles. En el diálogo
la suspensión de supuestos debe ser colectiva. La disciplina de "suspender' los supuestos permitió a
los miembros del equipo ver con mayor claridad sus propios supuestos porque se podían exponer y
contrastar con los supuestos ajenos. Es dificultoso suspender los supuestos, sostiene Bohm a causa
de la “naturaleza misma del pensamiento. El pensamiento continuamente provoca la ilusión de que
'así son las cosas’“. La disciplina de suspensión de supuestos es un antídoto contra esa ilusión.

Verse como colegas. El dialogo acontece sólo cuando las personas se ven como colegas en una
búsqueda común de mayor percepción y claridad. Considerarse colegas es importante porque el
pensamiento es participativo. Esto parece simple, pero puede implicar un cambio profundo. Verse
como colegas y amigos es extremadamente importante. No hablamos de la misma manera con
amigos que con personas que no son amigas. Suspender los supuestos supone cierta vulnerabilidad.
Tratarse como colegas reconoce el riesgo mutuo y establece dejar la seguridad para afrontar el
riesgo. La relación entre colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas
opiniones. Por el contrario, el poder de esta actitud opera cuando hay diferencias de opinión. Es fácil
sentir camaradería cuando todos están de acuerdo. Cuando hay desavenencias profundas resulta
más difícil pero el fruto es mucho mayor.

Un árbitro que conserve el contexto del diálogo. En ausencia de un árbitro experto, nuestros hábitos
de pensamiento continuamente nos empujan hacia la discusión y nos alejan del diálogo. Esto ocurre
especialmente en las primeras etapas del desarrollo del diálogo. El árbitro ayuda a la gente a formar
parte del proceso y los resultados. SI un Individuo empieza a desviar el proceso hacia una discusión
cuando no se requiere tul discusión, es preciso identificar la situación y preguntar al grupo si aún se
satisfacen las condiciones para el diálogo. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza,
el árbitro pierde importancia y se transforma gradualmente en un participante más.

Equilibrio entre diálogo y discusión. En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida

necesaria del diálogo. En una discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista y, como
explicamos antes, esto puede brindar un útil análisis de toda la situación. En el diálogo se presentan
varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo. En una discusión se
toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos. Cuan do un equipo debe llegar a un
acuerdo y se deben tomar decisiones se requiere un grado de discusión.

Reflexión, indagación y diálogo: Así como la visión personal echa los cimientos para construir la visión
compartida, las aptitudes para la reflexión y la Indagación echan los cimientos para el diálogo y la
discusión.

¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?

LA FÁBRICA DE CERVEZA; “LECCIONES DEL JUEGO DE LA CERVEZA”
La estructura influye sobre la conducta. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a
producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface
las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas
causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil tendemos a considerar una “estructura” como
constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes,
tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el
cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En
los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las “políticas operativas”
mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los
sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se
concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás.
LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA:
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir
resultados similares. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores
individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de
las personalidades y los acontecimientos.
La suma de voluntades individuales humanas produjo la revolución y Napoleón; y sólo la suma de
esas voluntades los soportó y luego los destruyó. “Pero cada vez que hubo guerras, hubo grandes
líderes militares; cada vez que hubo revoluciones en los estados, hubo grandes hombres”, dice la
historia. Y la razón humana replica: “Cada vez que hubo grandes líderes militares hubo guerras, en
efecto, pero eso no demuestra que los generales fueran la causa de las guerras, y que los factores
que condujeron a la guerra se puedan hallar en la actividad personal de un solo hombre”. Las “leyes
de la historia”, su sinónimo para que lo que ahora denominamos estructuras sistémicas:
La “estructura sistémica” alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del
tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables clave, tales como la
población, los recursos naturales y la producción alimentaria en un país en desarrollo; o las ideas de
productos de los ingenieros y el know–how técnico y administrativo en una compañía de alta
tecnología.
Pero es muy importante comprender que cuando usamos el término “estructura sistémica” no aludimos
a una estructura exterior al individuo. La estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos
parte de ella. Ello significa que a menudo tenemos el poder para alterar estructuras dentro de las
cuales operamos.
Sin embargo, a menudo no percibimos ese poder. Habitualmente no vemos las estructuras en juego.
¿Qué significa exactamente decir que las estructuras generan ciertos patrones de conducta? ¿Cómo
se pueden reconocer esas estructuras de control? ¿Cómo nos ayudaría ese conocimiento a tener más
éxito en un sistema complejo?
Cuanto más lejos se está del consumidor final, más altos son los pedidos, y más calamitoso el colapso.
En otras palabras, al cabo de un incremento, la demanda de los consumidores, durante el resto de la
simulación, presentaba una línea chata. Desde luego, ninguno de los jugadores conocía la demanda
del consumidor, salvo el minorista, e incluso los minoristas veían la demanda sólo semana a semana,
sin saber lo que sucedería a continuación. Después del juego de la cerveza, solicitamos a las personas
que hacían de mayoristas y managers de la fábrica que dibujen lo que consideraban los pedidos de
los consumidores. La mayoría dibuja una curva que se eleva y cae, así como se elevaban y caían los
pedidos.23 En otras palabras, los jugadores entienden que si los pedidos se elevaban y decaían, esto
se debía a una elevación y colapso en los pedidos de los consumidores. Tales supuestos acerca de
una “causa externa” son característicos del pensamiento a sistémico.
“Sin duda hubo un brusco ascenso y colapso de la demanda de consumo.
Una vez que entienden que ya no pueden culparse entre sí ni culpar al cliente, los jugadores tienen
un último recurso: culpar al sistema. “Es un sistema inmanejable — dicen algunos—. El problema es
que no podíamos comunicarnos entre nosotros. “Pero esta posición es insostenible. En realidad, dado
el “sistema físico” de inventarios, demoras en los embarques e información limitada, hay margen
sustancial para mejorar el puntaje.
El minorista y el mayorista
El minorista

Se explica el contexto del minorista en el juego de la cerveza. El juego de la cerveza es una simulación
de una pequeña economía con oferta y demanda de cerveza, en la que interviene un minorista, un
mayorista y la persona a cargo de la producción de la cerveza “los enamorados”. El minorista, entre
otros productos, vende la cerveza “Los enamorados” y como dueño de su negocio su objetivo es
satisfacer la demanda del cliente. La demanda de esta cerveza comienza en pequeña cantidad y
pronto se duplica, por lo que el minorista comienza a hacer pedidos cada vez mayores de dicha
cerveza ya que sus pedidos no han sido completos por el mayorista, y los pedidos son entregados
cada cuatro semanas, por lo que las entregas se retrasan y los pedidos del minorista son cada vez
mayores. El minorista piensa en toda la cerveza que hubiera podido vender si no fuera por el retraso
de sus pedidos.
El mayorista

Por su parte, el mayorista, en este juego de la cerveza, hace lo mismo que el minorista, pues la cerveza
le es distribuida por la fábrica de la cerveza “Los enamorados”. El mayorista recibe cada vez más
pedidos de cerveza por parte de los minoristas, por lo que se ve en la necesidad de aumentar sus
pedidos de cerveza a la fábrica, y éstos pedidos a su vez se ven retrasados por parte de la fábrica.
CAPÍTULO 4 (LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA)

1. LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar
nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.

2. CUANTO MÁS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA

El fenómeno de retroalimentación compensadora es cuando más se trabaja más trabajo hay y con
la manipulación de unos cuantos para su propio provecho pero una diligencia no permita. Individuos
y organizaciones no solo son arrastrados a la retroalimentación compensadora sino a que menudo
el sufrimiento, el mayor empeño superara todos los obstáculos, sin ver que están contribuyendo
por los integrantes a crear más obstáculos.

3. LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR

Se refiere a que se acostumbra a intentar solucionar los problemas a corto plazo.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las
decisiones.

4. EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR

a veces la solución fácil o familiar no solo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.

El sentimiento de comodidad al aplicar una solución típica pero en ocasiones si la solución fuera
obvia y visible se encontraría rápido

Se acostumbra a dar soluciones fáciles y sencillas

5. LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD

La solución típica puede ser poco eficaz e inclusive puede alterar los problemas.

La solución más fácil no es la eficaz, sino adictiva peligrosa. La consecuencia de la aplicación de

soluciones fáciles y sencillas es que se vuelven más frecuentes.

6. LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO

Los principios sistémicos se pueden pueden transformar en escusas para no hacer nada en lugar de
tomar decisiones contraproducentes o decisiones empeoren las cosas.

7. La causa y efecto no están próximas en el tiempo y el espacio

La causa y efecto no están próximas en el tiempo y espacio. La raíz de nuestras dificultades no se

encuentra n problemas recalcitrantes ni adversarios malignos sino en nosotros mismos

8. Los cambios pequeños pueden producir grandes resultados, para zonas de mayor a a
poblamiento son a menudo las menos obvias
Los actos pequeños y bien focalizados producen mejoras significativas y duraderas. Afrontar un
problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra un cambio que con un mínimo
esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde perspectivas
sistémicas, son productos de un pensamiento por instantes y no por procesos, y aparece bajo una
nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensión de la mayoría de
los problemas administrativos requiere ver la totalidad de los sistemas que generan dichos
problemas.

11. No hay culpa

Nosotros y las causas de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica
en la relación con nuestro enemigo.
CAP 5 CAMBIO DE ENFOQUE
Ver el nuevo Mundo
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para
ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez
“instantáneas” estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo
del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas sociales, la
ingeniería y la administración de empresas.
Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad
abruma. Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad de crear
más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor
interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio in
una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene
precedentes.
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver las “estructuras” que subyacen
a las situaciones complejas, y para discernir cambio; de alto y bajo apalancamiento.
Al ver la totalidad aprendemos a alentar la salud. El pensamiento sistémico ofrece
un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento. . Aquí
en muchos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio, la respuesta radica
en la misma razón por la cual herramientas sofisticadas de nóstico y análisis, así
como elegantes planes estratégicos, a menudo fracasan.
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones
empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad los
detalles. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la
capacidad es un problema dinámico. El desarrollo de una mezcla beneficiosa precio,
producto (o servicio), calidad, diseño y disponibilidad para obtener un. posición
fuerte en el mercado es un problema dinámico. El mejoramiento de la calidad, la
reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un
problema dinámico.
Lamentablemente, la mayoría de los “análisis de sistemas” se concentran en la
complejidad de detalles, no en la complejidad dinámica. Las simulaciones con miles
de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e
interrelaciones. Para la mayoría de la gente el “pensamiento sistémico” significa
“combatir la complejidad con la complejidad", diseñando soluciones cada vez más
“complejas” (“detalladas” es la palabra atinada) para problemas cada vez más
“complejos”. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico.

Al ver las interrelaciones que subyacen al problema se obtiene una nueva

comprensión de lo que se puede hacer. En el caso de la carrera armamentista, como
en toda dinámica de ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales
de causa-efecto; ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.
escalada, la pregunta obvia es: “¿Se puede invertir este círculo vicioso?” “¿Se
puede hacer funcionar hacia atrás la carrera armamentista?”

La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto

simple llamado feedback o “realimentación”, que muestra como los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer
tipos de “estructuras” recurrentes: la carrera armamentista es un patrón genérico o
arquetipo de escalada, y en el fondo no es diferente de la

El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de
interrelaciones y patrones de cambio. En última instancia, simplifica la vida porque
ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los
detalles.
El aprendizaje de un nuevo lenguaje es difícil al principio, pero se facilita cuando
uno domina los rudimentos. Las investigaciones con niños han demostrado que
muchos de ellos aprenden el pensamiento sistémico con notable rapidez.Parece
que tenemos aptitudes latentes como pensadores sistémicos, que no están
desarrolladas, e incluso están reprimidas por una educación formal en el
pensamiento lineal. Espero que nuestra exposición ayude a redescubrir algunas de
esas aptitudes latentes y permita aflorar al pensador sistémico que hay dentro de
todos nosotros.

CIRCULOS DE CAUSALIDAD4

La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de
nuestra limitación como pensadores sistémicos.
Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje
modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los idiomas
occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal.42 Si
queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje
constituido por círculos. Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones
fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera
armamentista. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y
opciones

En otras palabras, la estructura causa la conducta. Esta distinción es importante porque ver sólo
actos individuales y pasar por alto la estructura que subyace a los actos, como vimos en el juego de
la cerveza, está en la raíz de nuestra impotencia ante las situaciones complejas.

Todas las atribuciones causales que hacemos en nuestra lengua cotidiana son muy sospechosas. La
mayoría están encastradas en visiones lineales. En el mejor de los casos, tienen una precisión parcial
y tienden inherentemente a describir partes de procesos recíprocos, no los procesos enteros.
Otra idea trastocada por la perspectiva de la realimentación es el antropocentrismo, la actitud de
considerarnos centro de las actividades. La mera descripción “Estoy llenando el vaso de agua"
sugiere un mundo de actores humanos en el centro de la actividad, operando sobre una realidad
inanimada. Desde la perspectiva sistémica. el actor humano forma parte del proceso de
realimentación, no está separado de él. Esto representa un profundo cambio de conciencia.

Realimentación reforzadora: cómo crecen los cambios pequeños

Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora, quizá no veamos cómo
los actos pequeños pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o peor.
Ver el sistema a menudos nos permite influir en su funcionamiento.
Por ejemplo, si veo que un individuo tiene mucho potencial, le dedico atención
especial para desarrollar dicho potencial.
El psicólogo Robert Merton fue el primero en identificar este fenómeno como
¨profecía autocumplida¨. También se le conoce como efecto Pigmalión.
En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalión, un cambio pequeño se
alimenta de sí mismo. Todo movimiento es amplificado, produciendo más
movimiento en la misma dirección. Un acto pequeño crece como una bola de nieve,
repitiéndose una y otra vez, como el interés compuesto. Algunos procesos
reforzadores (amplificadores) son ¨círculos viciosos¨ donde las cosas empiezan mal
y terminan peor. La crisis de la gasolina es un ejemplo clásico.
Pero no hay nada inherentemente malo en los rizos reforzadores. También hay
¨círculos virtuosos¨, ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas. El crecimiento
de cualquier producto nuevo implica espirales reforzadoras.

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre si acerca
de un producto
Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual
significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa
aún más comentarios positivos, y así sucesivamente.
Los comentarios de boca en boca pueden funcionar a la inversa y producir un
desastre en el mercado.

Procesos compensadores: estabilidad y resistencia

Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. Los costes no
descienden porque el sistema tiene su propio orden.
En un sistema compensador (estabilizador) la autocorrección procura mantener una
meta u objetivo.
Hay procesos de realimentación compensadora en todas partes. Subyacen a toda
conducta orientada hacia una meta.
En las empresas, el proceso de producción y pedido de material se ajusta
constantemente en respuesta a cambios en los pedidos entrantes; los precios de
corto plazo (descuentos) y de largo plazo (lista) se ajustan en respuesta a cambios
en la demanda o los precios de los competidores; el pedido de préstamos se ajusta
con cambios en los balances de caja o las necesidades financieras.

La planificación crea procesos compensadores de largo plazo. Un plan de recursos

humanos establece objetivos de crecimiento de largo plazo en la cantidad y las
aptitudes de los empleados, de acuerdo con las necesidades previstas. Los planes
de estudio de mercado y planes de investigación y desarrollo modelan el desarrollo
de nuevos productos e inversiones en personal, tecnologías y planta de capitales
para elaborar una ventaja competitiva.

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de

caja
Un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado
y lo existente. Más aún, las metas tales como balances de caja deseados cambian
a través del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante,
el proceso de compensación continua operando para ajustar los balances de caja
reales a las necesidades, aunque el objetivo sea móvil.

Demoras: la clave es ¨finalmente¨.

Como hemos visto, los sistemas parecen tener una mente propia. Esto es muy
evidente en las demoras, las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias. Las
demoras pueden inducirnos a grandes yerros, o tener un efecto positivo si las
reconocemos y trabajamos con ellas.
Unos de los puntos de apalancamiento más relevantes para mejorar el desempeño
de un sistema- dice Ray Stata, directivo de Analog Devices- es la maximización de
demoras en el sistema.
Las demoras entre los actos y sus consecuencias están por doquier en los sistemas
humanos. Invertimos ahora para cosechar un beneficio a futuro distante;
contratamos a una persona hoy pero pueden pasar meses hasta que sea
plenamente productiva; comprometemos recursos en un proyecto nuevo sabiendo
que pasarán años antes que resulte provechoso. Pero las demoras a menudo pasan
inadvertidas y conducen a la inestabilidad.
Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de demora. Las
demoras no reconocidas también pueden conducir a la inestabilidad y el colapso,
especialmente cuando son prolongadas.

Proceso compensador con demora: Una ducha lenta

La acción agresiva a menudo genera lo contrario a lo que se desea. Genera
inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia la meta.
La realimentación reforzadora, la realimentación compensadora y las demoras son
muy simples. Constituyen los ladrillos de los ¨arquetipos sistémicos¨, estructuras
más complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.
CAPÍTULO 6 CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES QUE
CONTROLAN ACONTECIMIENTOS.
Estructuras cuya existencia, ignoramos nos retienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver
las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberación respecto de
fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

Los arqueotipos sistemáticos nos sirven para reacondicionar nuestras percepciones para que
sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de las estructuras (punto
de apoyo). La familiarización con los arquetipos sistémicos sin duda contribuirá a solucionar un
problema apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar: la especialización y
fraccionamiento del conocimiento.

Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una familia, un ecosistema, un artículo
periodístico o una empresa, es más fácil sentirlos que verlos. A veces producen una sensación de
déjà vu, la corazonada de que ya vimos antes este patrón de fuerzas.

Una vez que identificamos un arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo
apalancamiento para efectuar el cambio.

➢ Arqueotipo 1 Límite del crecimiento.

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado.

Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente
atentan contra el éxito.

La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el
crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego
dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos
ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.

En este arqueotipo, se aplica la palanca en el círculo compensador; identificando y modificando el

factor limitativo.

Los pasos para poder resolver el arqueotipo son:

Identificar proceso reforzado.

Factor limitativo.

Determinar el punto de apalancamiento.

Estructura:

En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o
perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso
compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de
perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprension y uso de al esctructura:

Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por
ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir
nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de
investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este
creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar.

En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez más poderoso. Después del auge
inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La compañía tecnológica quizá nunca recobre su
capacidad para desarrollar productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento rápido.

La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más:
si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si
nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación
funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo
de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para compensar
los problemas que sufren los que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de
calidad.

Arqueotipo 2: Desplazamiento de carga.

Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente
es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza
la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy
eficaces.

No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales
del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo.

Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma.
Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

Se compone por el circulo inferior (solución rápida), representando una respuesta fundamentada
per más lenta.

Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y

laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y
soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.

Para aplicar la palanca, se requiere fortalecer la respuesta fundamental que debilita la sintomática
por el tiempo, requiriendo de la orientación a largo plazo y una visión compartida.

La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores.

Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la
intervención contra el síntoma, la “solución rápida”.
Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las “soluciones” bien intencionadas
empeoran las cosas en el largo plazo. La “solución sintomática” —

solución del síntoma— es tentadora: se logran mejoras aparentes, se elimina la presión externa o
interna para “hacer algo” acerca de un problema urgente. La secuencia de procedimiento que se
recomienda es:

Identificar el problema

Encontrar solución fundamental

Encontrar la solución sintomática y sus efectos laterales negativos

CAPITULO 7 “EL PRINCIPIO DE LA PALANCA”
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y
modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar
donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de
actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial
porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos
en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas.
Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran
en el largo plazo.
De cada diez compañías que empiezan, la mitad desaparece a los primeros cinco
años, sólo cuatro sobreviven en el año décimo, y sólo tres llegan a los quince años.
Cuando una compañía fracasa, la gente siempre señala hechos específicos para
explicar las “causas”: problemas con el producto, managers ineptos, pérdida de
personal clave, competencia inesperadamente), agresiva, reveses empresariales.
Pero no se reconocen las causas sistémicas más profundas del crecimiento no
sostenido. Con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas causas a menudo se
pueden comprender y en muchos casos se pueden formular políticas de éxito. El
simular una estructura que combina los límites del crecimiento con el
desplazamiento de la carga y en cifras reales de ventas, sin que se permitiera la
erosión del tiempo de entrega. En esta simulación, las ventas continúan creciendo
rápidamente a través de los diez años, aunque hay mesetas periódicas.

EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN

Flota
Aviones, capacidad de los aviones rutas, vuelos programados, rutas y vuelos
programados de competidores, horas de servicio por aeronave y eficiencia del
combustible.
Recursos humanos
Personal de servicio , personal de aeronaves, personal de mantenimiento,
contratación, formación de inserción moral, productividad, experiencia,
administración de equipo, rotación laboral, propiedades de acción y temporarios.

Factores competitivos
 Tamaño del mercado, segmentos del mercado. Reputación, calidad del servicio,
calidad del servicio de la competencia, tarifas, administración de cargas y tarifas de
competencia.

Variables financieras
Ganancias, coste de las operaciones aéreas, coste de las operaciones de servicio,
costo del marketing, sueldo, precio de las accione, tasa de crecimiento, deuda y
tasa de interés.

Estas listas de variables importantes señalan la descomunal complejidad de los

problemas administrativos. Es fácil extraviarse entre los “árboles” de estos detalles
y perder de vista el “bosque” el dominio de la complejidad dinámica esencial para
una estrategia feliz.

Una teoría acerca de que ocurrió en people exprés

Para desentrañar una historia compleja como Ja de Poco- pie Express Airlines es
preciso identificar las fuerzas que modelaron su evolución y la estructura que
subyacían a esas fuerza.
People Express comenzó con un innovador concepto de producto y los costes más
bajos de la industria.
La aerolínea presenta una combinación de tarifas con descuentos y servicios
atentos y específicos. Volar por people express en muchas de sus rutas del Este
era más barato que coger un autobús, esto atrajo muchos clientes muchos clientes
nuevos.
En los primeros tiempos, con propiedad universal de acciones los empleados de
people sentían un gran entusiasmo, reforzado por el rápido éxito y la estimulante
visión de la compañía .ellos decían “En People Express, la actitud es tan importante
como la altitud”.
Pero es reputación inicial y esos precios bajos crearon una demanda que a
mediados de 1082 comenzó a atentar contra la aptitud de servicio de la compañía.
Lorl Dubose, Raanagur de recursos humanos comentó que tenía dificultades para
bailar ¨”personal suficiente” pero aun “disponía de tiempo para el desarrollo
administrativo”.
A pesar de estas dificultades, la demanda por los baratos vuelos de People
continuaba con su crecimiento fenomenal. Los kilómetros por pasajero ascendieron
fenomenal, y en 1982 ascendieron a más del doble, de nuevo en 1983, era una de
las aerolíneas más lucrativas de la industria, sus acciones valían 22 dólares cada
una cuando el inicio fue 8.5 dólares a pesar del exceso de trabajo muchos
empleados de People tenían una fortuna. La gente se fatiga más y sufre más estrés
cuando no tiene mucho que hacer. La belleza de la condición humana está en la
magia de que la gente es capaz cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo no
somos capaces de hacer mucho. Los ingresos se duplicaron en 1984, las ganancias
no se elevaron en la misma proporción.
Los clientes comenzaban de People Express se quejaban cada vez más del
servicio, larga demora en la entregar de ticket´s, vuelos cancelados o con reservas
excesivas. El personal cada vez más hostil e ineficaz, al principio los clientes
perdonaron y siguieron con la aerolínea, pero entre 1984 y 1985 una gran cantidad
de clientes comenzó a alejarse, el crecimiento quedo determinado totalmente por el
precio, y clientes de People Express se fijaron cada vez más en el precio y menos
en la calidad.
Los problemas crónicos de People Express con la calidad de servicio y la presencia
del personal competente y comprometido sugieren útiles similitudes con
WonderTech, con sus problemas de capacidad insuficiente de manufacturación.
People Express impulsaba su crecimiento mediante adiciones agresivas en su flota
de vuelos programados, WonderTech naufrago a causa de la prolongación de los
tiempos de entrega y una erosión en los tiempos de entrega, People Express
naufragó a causa de un deterioro en la calidad de servicio a la clientela y de las
pautas de servicio. Pero a pesar de las difer3encias ambos casos está presente la
dinámica del crecimiento y la subinversión de arquitecto sistemático que explica
uno de los modos más comunes en que las organizaciones limitan inadvertidamente
a su propio crecimiento.
En People Express, esta estructura produjo un patrón de crecimiento raído y
declinación igualmente rápida, la cual se aprecia en los gráficos de conducta
durante un periodo de cinco años, las ventas crecieron de prisa y luego se
declinaron, las ganancias se elevaron, luego sufrieron un colapso y se
transformaron en grandes pérdidas.
El tamaño de la flota creció rápidamente, al igual que la calidad del servicio del
personal, pero la capacidad del servicio no lograba seguir el ritmo del crecimiento
de pasajeros. People no dejo de expandir la cantidad de empleados para satisfacer
el crecimiento de su clientela, dejo de generar actitudes en el personal y la
infraestructura para la demande de los niveles de calidad.
People Express pudo haber sido un éxito duradero, a juicio de quienes
procurábamos comprenderlo sistemáticamente, tenía que regular el producto coste
que pocos competidores podían alcanzar, si la empresa hubiera mantenido una alta
calidad de servicio junto con sus tarifas bajas, habría sido difícil derrotar. Al no
mantener esa calidad, el precio se volvió en su única ventaja competitiva, y con ello
vulnerable.
La clave está en fortalecer la “solución fundamental” de aumentar la capacidad de
servicios a un ritmo acorde a los pasajeros transportados, el mejor método consiste
en tener un crecimiento de acuerdo a la demanda y comprometerse con la calidad
de un servicio ello se logra esencialmente con:
Tarifas 25 % mayores (aun 2/3 del promedio en la industria)
Pautas sostenidas de alto servicio
Son básicos pero representan un desplazamiento en la estrategia inicial, las pautas
de un buen servicio.
La creencia de que un “enemigo externo “impidió a los ejecutivos de People Express
ver las contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo
ideas innovadoras en sus políticas de recursos humanos, pero también trato de
alcanzar un puesto dominante en la industria, amabas metas eran contradictoras,
en consecuencia la aerolínea cayó en un círculo vicioso de erosión de calidad que
atentaba contra los signo vitales en materia de equipo y serbio a la clientela, no es
posible asegurar que habría sucedido si los ejecutivos hubieran mantenido la
calidad del servicio como una meta sustituible y hubieran recurrido a precios como
una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una
capacidad de servicio adecuada.
CAPITULO 8 EL ARTE DE VER Los ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL
BOSQUE
Pag 169 a 175
Al inicio del capitulo el autor hace referencia de un presidente de los Estados Unidos De América en la cual
señala la insistencia de este de conocer cada detalle de cada problema y afirma que esa fue la razón de su
destitucion y comentando que si bien es importante retroceder unos cuantos pasos hacia atrás para que los
árboles de permitan ver el bosque es de igual importancia aprender a observar cada uno de los árboles no
individualmente pero de una forma sistemática, sabiendo diferenciar lo importante de lo irrelevante así como
aprovechar la habilidad de aprender de todos en la organización.
Posteriormente comienza a ejemplificar su punto de vista definiendo el peligro de ser pionero contando la
historia de una empresa que si bien su éxito fue grande y rápido de igual manera su declive.
La gente de People Express una empresa de servicios se empezó a fijar en el precio y menos en la calidad,
también cayeron sus acciones lo que denoto que los trabajadores se fueran a otras empresas ya que people
express se le cayo la moral y la llamaban People Distress.
La comparan con una empresa llamada WonderTech empresa manufacturera que tenia problemas con el
servicio de producción. WonderTech impulsaba el crecimiento mediante adiciones agresivas a su fuerza de
ventas People Express impulsaba el crecimiento mediante adiciones agresivas a su Flota y sus vuelos
programados. WonderTech naufragó a causa de la prolongación de los tiempos de entrega y una erosión en
las pautas de entrega. People Express naufragó a causa de un deterioro en la calidad del servicio a la
clientela y en las pautas de servicio. Pero, a pesar de las diferencias, en ambos casos está presente la
dinámica del crecimiento y la subinversión.
El arquetipo sistémico que explica uno de los modos más comunes en que las Organizaciones
En People Express, esta estructura produjo un patrón de crecimiento rápido y declinación Igualmente
rápida, la cual se aprecia en los gráficos de conducta durante un periodo de cinco años. Las ventas crecieron
deprisa y luego se detuvieron y declinaron, las ganancias se elevaron, luego sufrieron un colapso y se
transformaron en grandes pérdidas. La calidad del servicio era alta al principio pero se erosionó
gradualmente. El tamaño de la flota creció rápidamente. Al igual que la cantidad de personal de servicio,
pero la capacidad del servicio no lograba seguir el ritmo del crecimiento de pasajeros.

Sin embargo. People Express pudo haber sido un éxito duradero, a Juicio de quienes procurábamos
comprenderlo sistémicamente. Tenía una singular posición producto-coste que pocos competidores
podían alcanzar. Si la empresa hubiera mantenido una alta calidad de servido junto con sus tarifas bajas,
habría sido difícil de derrotar. Al no poder mantener esa calidad, el precio se transformó en la única ventaja
competitiva, lo cual la volvió vulnerable.
John St creo un "micromundo* Informa tico del ejemplo de People Express, llamado el Simulador de Vuelo
People Express".
Como herramienta de aprendizaje, el simulador de vuelo permite que los alumnos pongan a prueba una
amplia gama de políticas y estrategias en un intento de explotar la ventaja Inicial de People Express en
materia de coste y posición en el mercado.
Procuran contratar más personal de servicio o menos personal de servicio.
Tratan de no expandir la flota tan rápidamente (por ejemplo, no compran Fruntler Airlines) y luego tratan
de expandirse más rápida-mente. Tratan de reducir los "alcances" de los servicios de People. Incluyendo más
o menos servicios por la tarifa básica. A medida que comprenden la dinámica de crecimiento y subinversión.
abordan estrategias que logran sostener el crecimiento en los ingresos y las ganancias, mantener la alta
calidad de servicios y expandir la capacidad de servicios a un ritmo acórele con los pasajeros transportados.
La clave está en fortalecer la "solución fundamental* de aumentar la capacidad de servido.
Estos cambios de alto apalancamienlo son simples, pero representan un desplazamiento en la estrategia
básica. Las pautas sostenidas de buen servicio (generan un compromiso con la calidad del servicio como
ventaja competitiva.)
La creencia de que había un "enemigo externo' impidió a los ejecutivos de People Express ver las
contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo ideas muy Innovadoras
en sus políticas de recursos humanos. El dominio de arquetipos básicos como el de crecimiento y
subinversión es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los árboles y el bosque, para ver la
información en patrones amplios y detallados. Sólo viendo ambas cosas podemos responder al desafío del
cambio y la complejidad.
EL ARTE DE VER Los ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los árboles no nos impidan ver el bosque
Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos muchos árboles". Escogemos un par de árboles
favoritos y consagramos nuestros esfuerzos a modificarlos Uno de los mayores beneficios del pensamiento
sistémico consiste en ayudamos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones
complejas. El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través de la complejidad las estructuras
subyacentes que generan el cambio. Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizar
la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos
de forma duradera Necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las
secundarias, y necesitamos hacerlo de modo que ayude a los grupos o equipos a desarrollar una comprensión
compartida.
CAPITULO 9 DOMINIO PERSONAL
(El espíritu de la organización inteligente)

Las organizaciones prenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no

garantiza el aprendizaje organizacional pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual. Algunos directivo reconocen que un compromiso con el aprendizaje individual existe en
replanteo radical de la filosofía empresarial.

Trátese de investigación y desarrollo, administración de la empresa o cualquier otro aspecto de los

necesarios “la fuerza activa es la gente” y la gente tiene su fuerza de voluntad. “Dominio personal”
es la expresión que mis colegas y yo usamos para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje
personal. L agente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear
los resultados que busca en la vida.

DOMINIO Y DESTREZA

El dominio personal trascender la competencia y las habilidades aunque se basa en ellas. Trasciende
la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual significa abordar la vida como una
tarea creativa.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina una actividad que integramos a nuestra
vida ´lamentablemente el término de dominio sugiere dominación sobre personas o las cosas pero
dominio también puede significar un nivel especial de destreza.

POR QUE LO QUEREMOS

El pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial
mientras que otra la mano de mercado parecía requerir en los negocios un nivel de movilidad
inferior al de otras actividades creemos que hay una contradicción fundamental entre las virtudes
de la vida y al éxito encontrado.

La organización se ha comprometido plenamente con el bienestar tradicionalmente existe una paga

honesta a cambio de una labor honesta , ver el desarrollo de la gente como un medio para los planes
de la organización desvaloriza la relación que puede existir entre el individuo y la organización.
CAPÍTULO 10 MODELOS MENTALES
PORQUE FRACASAN LAS MEJORES IDEAS

Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Un
experimento demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero jamás se difunde.

Los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas ideas internas acerca
del funcionamiento del mundo, ideas que nos limitan en el pensar y actuar. Por eso la disciplina de
manejar modelos mentales promete ser decisiva dentro de las organizaciones.

Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y
describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos.

Esto también ocurre, con observadores presuntamente objetivos, como los científicos. Durante
años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie veía que los
datos arrojados por estos experimentos conducirían a las teorías revolucionarias de la mecánica
cuántica y la relatividad.

Los modelos mentales profundamente arraigados pueden sofocar aun los mejores conceptos
sistemáticos.

UNA NUEVA PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS

Shell descubrió que ayudar a los managers a clarificar supuestos, hallar contradicciones internas en
esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía una singular
fuente de ventaja competitiva. Debido a esto cuando el embargo petrolero de la OPEC se transformó
en realidad en el invierno de 1973-74, Shell no reaccionó igual que otras compañías petroleras,
redujo sus inversiones con refinerías y diseñó refinerías que se pudieran adaptar al tipo de crudo
que se podía obtener. Predijo una demanda de energía inferior a la que pronosticaban sus
competidores, y siempre con mayor precisión. Pronto aceleró el desarrollo de yacimientos
petrolíferos fuera de la OPEC.

LAS ENFERMEDADES BASICAS DE LA INGENIERIA

La “apertura y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La
apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. El mérito es un
antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque
esto ayuda a mantenerme o progresar. Debemos romper con estos significados y a su vez poner en
práctica:

 Reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización.

 Manifestar lo que normalmente callamos.
 Equilibrar la indagación con la persuasión.
 Enfrentar los distingos entre lo que decimos y lo que hacemos.

LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES

El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes
nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica
estas aptitudes.

1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.

2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben
conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación
más efectiva.
4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias
cambiantes
5. Los miembros del directorio Interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel
de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del
modelo mental del manager general.
6. Los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.

REFLEXIÓN E INDAGACIÓN: LOS MODELOS MENTALES EN NIVELES PERSONALES E

INTERPERSONALES

Las aptitudes de aprendizaje se dividen en dos:

 Aptitudes para la reflexión: desacelerar nuestro proceso de pensamiento para lograr

conciencia de como formamos nuestros modelos mentales y cómo influyen en nuestros
actos
 Aptitudes para indagación: modo de operar en interacciones directas con los demás

Las aptitudes para la reflexión comienzan a reconocer los brincos de abstracción. Nuestra mente se
mueve tan rápido que “brincamos” a la generalización y no verificamos.

Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas a

generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho.

Los brincos de abstracción se localizan preguntando: ¿cuáles son los datos sobre los cuales se busca
la generalización? ¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o
inequívoca?

Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo.

En una reunión/exposición debemos estar dispuestos a confirmar datos y a refutarlos. Nos e trata
de seguir servilmente las sugerencias, sino de utilizarlas para tener en cuenta el espíritu del
equilibrio entre indagación y persuasión.
El pensamiento sistemático en la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su
potencia. Si carecen de aptitudes para indagar los modelos de pensar propios y ajenos, sufrirán
limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar.

La meta no es el acuerdo ni la congruencia. Pueden existir muchos modelos mentales al mismo

tiempo, algunos pueden estar en desacuerdo. Es preciso examinarlos y verificarlos todos frente a
las situaciones que surjan. Ello requiere un compromiso con la verdad.
CAPÍTULO 11 VISIÓN COMPARTIDA
Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen
similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros.
Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Hemos llegado a
la conclusión de que una de las razones por las cuales la gente procura construir
visiones compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante.
POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS
Es imposible imaginar la hazaña de construir AT&T, Ford o Apple sin una visión
compartida. Theodore Vail tenía una visión del servicio telefónico universal que
tardaría cincuenta años en concretarse. Henry Ford tenía una visión donde las
gentes del común, y no sólo los ricos, eran dueñas de sus propios automóviles.
Steven Jobs, Steve Wozniak y los cofundadores de Apple vieron el poder del
ordenador para capacitar a la gente.
La visión de Pepsi está explícitamente dirigida a derrotar a Coca-Cola, la visión de
Avis a competir con Hertz. Sin embargo, una meta que se limita a la derrota de un
oponente es transitoria.
A LENTANDO LA VISIÓN PERSONAL
Las visiones compartidas surgen de visiones personales. Asi es como obtienen su
energía y alientan el compromiso. Como observa Bill O'Brien de Hanover: “Mi visión
no es importante para ti. AI alentar la visión personal, las organizaciones deben
cuidarse de no invadir las libertades individuales.
A veces los gerentes esperan que las visiones compartidas surjan del proceso de
planificación estratégica. Las estrategias creativas rara vez surgen del rito anual de
planificación. El punto de partida para la estrategia del año próximo es casi siempre
la estrategia de este año. Las mejoras son cuantitativas. El efecto sobre la
comprensión de los modelos mentales es profundo. La mayoría de los managers
declara que por primera vez en la vida entienden que sólo tendrán supuestos nunca
verdades que siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y que los
modelos mentales son siempre incompletos y, especialmente en la cultura
occidental, crónicamente a sistémicos.
La mente consciente está mal equipada para afrontar gran cantidad de detalles
concretos. Si nos muestran fotografías de cien individuos, tenemos problemas para
recordar cada rostro, pero recordamos categorías, tales como hombres altos,
mujeres de rojo, orientales o ancianos.

No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin la búsqueda de una meta
que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser
abrumadoras. La visión fija una meta que lo abarca todo. La visión compartida
alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos.
DIFUSIÓN DE TAS VISIONES: ALISTAMIENTO, COMPROMISO Y
ACATAMIENTO
El compromiso es uno de los temas más caros a los directivos contemporáneos.
Acicateados por estudios que indican que la mayoría de los trabajadores
norteamericanos exhiben bajos niveles de compromiso laboral En la mayoría de las
organizaciones contemporáneas, hay relativamente pocas personas alistadas , y
aún menos comprometidas.
SUGERENCIAS PARA EL ALISTAMIENTO Y EL COMPROMISO
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con
una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera
elección.
La construcción de una visión compartida es sólo una parte de una actividad más
am plia: el desarrollo de las “ideas rectoras" de la empresa, su visión, propósito o
misión, sus valores centrales.
POR QUÉ LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE
Hay visiones que jamás cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus méritos
intrínsecos. Varias estructuras de “límites del crecimiento" entran en juego para
detener el ímpetu de una visión nueva.
Por último, una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones recíprocas. Por
eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. Cuando
la gente deja de preguntar ¿Qué queremos crear? y comienza a predicar la visión
oficial en una campaña proselitista, la calidad de la conversación, y la calidad de las
relaciones alimentadas por esa conversación, se erosiona.
CAPÍTULO 12 EL ESLABÓN PERDIDO
En el capítulo número 12, nos habla sobre la práctica, pero para ser más específicos trata los temas
del trabajo y la practica en equipo.
Nos menciona que cada equipo debe trabajar de la manera más eficiente posible, pero aunque todo
el equipo este conformado por los más inteligentes, prestigiados, etc. integrantes, sino saben trabajar
en equipo, el resultado será un desastre.
También, consideramos importante mencionar un punto que trata en el libro y es practicar.
Practicar el trabajo en equipo, delegar actividades, conocer fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de nuestro equipo y así mejorar nuestras aptitudes.
AFRONTANDO LA "REALIDAD ACTUAL“: CONFLICTO Y RUTINAS DEFENSIVAS
A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos.
Por el contrario. Según mi experiencia, uno de los indicadores más confiables de un equipo que
aprende continuamente es el visible conflicto de Ideas. En los grandes equipos el conflicto se vuelve
productivo. Aunque la gente comparta una visión común, puede tener diversas ideas acerca de cómo
concretarla. Cuanto más elevada sea la visión, más Incierto será el modo de concretarla. El conflicto
se transforma en parte del diálogo.
Por otra parte, en los equipos mediocres, hay una apariencia de falta de conflicto, o bien liay una rígida
polarización. En los equipos de “superficie tranquila“, los miembros creen que deben callar sus
opiniones conflictivas para mantener el equipo: si cada persona expresara su parecer, el equipo
quedaría desgarrado por diferencias irreconciliables. En el equipo polarizado los managers hablan sin
rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas Todos saben que piensan los
demás, y hay poco movimiento.
La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el
conflicto y la actitud defensiva que Invariablemente rodea el conflicto. "Estamos programados para
crear rutinas defensivas - Argyris- y cubrirlas con más rutinas defensivas... Esta programación se
efectúa en las primeras etapas de la vida."
Las rutinas defensivas "Modelos mentales” son hábitos arraigados que utilizamos para protegemos
del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Las rutinas
defensivas forman un caparazón protector alrededor de nuestros supuestos más hondos,
defendiéndonos contra el dolor, pero impidiéndonos aprender sobre las causas de ese dolor. E! origen
de las rutinas defensivas, según Argyris, no es la creencia en nuestras opiniones ni el deseo de
conservar las relaciones sociales, como podríamos creer, sino el miedo a exponer el pensamiento que
subyace a nuestras opiniones.
E1 razonamiento defensivo —dice Argyris- para la mayoría de nosotros, exponer nuestro
razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores. La amenaza
que percibimos en la exposición de nuestro razonamiento comienza en las primeras etapas de la vida
y se refuerza en la escuela.
Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas Decimos:
"Qué idea tan interesante" cuando no tenemos la menor intención de tomarla en serlo. Aplastamos
deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla.
"Mantengo a la gente a la defensiva mediante la Intimidación, para que los desafíe mi pensamiento".
Capacidades de un equipo
La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía.
Los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en
una labor de equipo. Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección
común y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Hay un propósito
común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.
Intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una
prolongación de sus visiones personales. El alineamiento es la condición necesaria para que la
potencia del Individuo infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del
individuo agrava el caos y dificulta el manejo del equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear
los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar
una visión compartida. También se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos
están constituidos por individuos talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes.
Todas las decisiones importantes ahora se toman en equipo, sea directamente o a través de la
necesidad de los equipos de traducir decisiones individuales en acción.
Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas. Primero, está
la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a
explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Un 'ímpetu
operativa" donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras
que complementan los actos de los demás. Los equipos destacados de las organizaciones desarrollan
la misma clase de relación, un 'ímpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los
demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás. Segundo, está la
necesidad de una acción innovadora y coordinada. Tercero, está el papel de los miembros del equipo
oír otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos
maneras en que conversan los equipos. En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos
complejos y sutiles, donde se escucha a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En
cambio, en la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor
perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son
potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir
entre ambos y moverse conscientemente entre ambos
El pensamiento sistémico tiende a provocar actitudes defensivas a causa de su mensaje central, que
nuestros actos crean nuestra realidad.
Por último, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra disciplina, requiere práctica.
CAPÍTULO 13 (APERTURA)
¿ Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales?

“El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad” (O’Brien de Hannover)

Un ámbito político es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Siempre hay
ganadores y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde poder.

El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo, donde
hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.

La búsqueda de una visión compartida ayuda, pero no hace desaparecer las maniobras políticas. Se
necesita apertura para “desaprender” los hábitos de la política interna.

Apertura participativa y reflexiva

Hoy día cobra mucha difusión la calidad de “managers participativo” donde cada uno formula su
punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo, pero no se aprende, por
distintas razones.

 la gente mantiene reservas al expresarse

 en un nivel profundo no se altera el punto de vista. Si no se está de acuerdo después de
opinar se llega a la conclusión de que cada uno “es como es”,

La apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones, pero rara vez
conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente.

Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente
a examinarse, a cuestionar su propio pensamiento con frases como: “quizá yo esté equivocado y el
otro esté en lo cierto”. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como:

 de reflexión e indagación (Capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción, distinción

entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo
que pensamos y decimos.
 de diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas (Capítulo 12)

Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Como esto no se
conoce ni aplica, la apertura participativa pasa a ser una “solución sintomática” y no una solución
fundamental.

El resultado final es el fenómeno llamado “cerrazón abierta”, donde todos se creen con derecho a
manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Hablamos contra los demás, sustituyendo
toda comunicación y diálogo genuino.
Apertura y complejidad

La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener “la respuesta”
dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra
que no existe la “respuesta correcta” cuando se aborda lo complejo.

La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. De chicos, los padres tienen “las
respuestas”, en el colegio, los maestros tienen “las respuestas”, en las empresas, los jefes tienen
“las respuestas”. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilita el aprendizaje.
También vuelve más escépticos a los individuos cuando se revela que los de arriba no tienen todas
las respuestas. Inversamente, cuando la gente considera que nadie tiene las respuestas, se produce
un efecto liberador y enriquecedor.

El juego de la pared

Se coloca un papel en blanco en una pared, se da un tema y se pide que se indiquen todas las
relaciones de realimentación del problema. Pe: crear un diagrama sistémico para deducir cómo
balancear las relaciones familiares con las laborales. Surgen primero las variables cruciales (se
anotan en la pared) como ser: expectativas, metas, responsabilidades, presiones de tiempo,
distancia entre la empresa y el hogar; y luego se sugieren los eslabones de realimentación, pe: las
expectativas afectan las metas profesionales, la distancia entre el trabajo y la casa afecta el tiempo
disponible con la familia, los ingresos personales afectan la independencia y el presupuesto. Al cabo
de un tiempo, la pared está llena de círculos y flechas. Todos se sienten abrumados, pero las
posiciones son distintas:

 esto es tan obvio que no tiene importancia

 con un poco de tiempo hubiese podido deducirlo
 nadie podría deducirlo por su cuenta (nadie conoce “la respuesta”)

El juego de la pared indica que toda “respuesta” es, a lo sumo una aproximación

Esto no significa que todos los problemas sean insolubles; de hecho muchos tienen “soluciones
correctas”, y se distinguen dos tipos de problemas: convergentes y divergentes. Los convergentes
tienen una solución correcta. Los divergentes, cuanto más se los analiza, más respuestas
contradictorias surgen. Pe: ¿cuál es el modo más efectivo de educar a los niños? para este problema
no existe una solución única ni óptima; pero una actitud de apertura genuina permitirá abordarlos
en forma productiva
CAPÍTULO 14 LOCALISMO
Las organizaciones Inteligentes serán, cada vez más. Organizaciones 'localistas' que distribuyan el
máximo grado de autoridad y poder tan Jejos de la "cima* romo sea posible. El 'localismo' - en
oposición al “centralismo"- significa. En este contexto, que las decisiones descienden por la
Jerarquía: el diseño de unidades donde, en la mayor medida posible, los directivos locales afrontan
los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostén de una empresa. Pero localismo también
significa desafíos nuevos y singulares. Jamás hallados ni resueltos en las organizaciones jerárquicas
tradicionales. Señalaré dos de los más destacados. El primero concierne a los conflictos que muchos
managers experimentan al 'ceder el control", al delegar la autoridad para las decisiones en los
managers locales. El segundo concierne al funcionamiento eficaz del control local. En otras palabras,
¿cómo se ejerce el 'control* si los managers locales no son controlados? I-a incapacidad para
resolver los dilemas y enigmas inherentes al "localismo" ha provocado el fracaso de audaces
organizaciones prototípicas. Las disciplinas de la organización inteligente pueden ayudar al
funcionamiento del localismo

LA ILUSION DE "EJERCER EL CONTROL"

El primer gran desafío planteado por el localismo es menos Intelectual que emocional. Robert
Swlggett. Ejecutivo retirado de la Kollmorgen Corporation, lo expresó sin rodeos: 'Al pasar de la
organización tradicional, autoritaria y Jerárquica a una organización manejada localmente. El mayor
problema es el control. Más alto del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los
ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistiría de cualquier
cosa menos del control*.
La ilusión de ejercer el control puede cobrar aire de realidad. En las organizaciones Jerárquicas, loa
lideres imparten órdenes y los demás las cumplen. Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el
control.

Muchas organizaciones actuales reducen los niveles ad-ministrativos y procuran el control local
impulsadas por el afán de reducir costes. Esta actitud no conduce a una redistribución duradera y
significativa de la toma de decisiones: en cuanto viene la recesión, los directivos 'halan las riendas’
y nuevamente aumentan el control central so pretexto de ‘capear el temporal'.

CONTROL SIN CONTROL

El hecho de que nadie "ejerza el control" no significa que no haya "control". Todos los organismos
saludables llenen procesos de control Sin embargo, son procesos distribuidos. No concentrados en
una cabeza autoritaria.

La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización

controlada localmente. Las disciplinas del aprendizaje en equipo y el dominio personal también son
Importantes. Las aptitudes para el aprendizaje en equipo ayudan en los equipos de administración
local y en las Interacciones entre administración local y central, la cual también es un “equipo*,
aunque habitual- mente en forma extraoficial. Por último, las decisiones locales pueden ser miopes
y efímeras en ausencia del pensamiento sistémico. Esto ocurre porque muchos directivos locales no
logran ver las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que están fuera de la esfera
local.
BIEN A NADIE.
Para reconocer las estructuras de Tragedia de Terreno Común en las organizaciones, se deben tener
en mente las siguientes cuestiones:
1._ ¿cuáles son los “terrenos comunes” actuales y potenciales que se podrían agotar por causa de
managers locales abiertamente agresivos?
2._) ¿qué acciones específicas agotarían o devastarían estos “terrenos comunes”?
Cuando se logra identificar una tragedia de terreno común, debe resolverse quién será el que
administre dicho terreno común.
El segundo cuestionamiento consiste en establecer señales (pueden asociarse con recompensas)
que alerten a los actores locales de la existencia de un terreno común en peligro. Esto requiere por
parte de los managers la práctica de la autocontención.

EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL

los managers locales adquieren más responsabilidad por la administración y crecimiento de las
unidades locales, se establece un nuevo papel para la Administración Central, esto es: “el
administrador toma el papel tanto de investigador y diseñador”.
Básicamente diseña los procesos de aprendizaje, y marcan la orientación de la organización en las
“ideas rectoras”, los valores centrales, la misión, y la continua evolución de las visiones.

¿Qué investiga? La comprensión de la organización como sistema y la comprensión de las fuerzas

internas y externas que impulsan el cambio.
¿Qué diseñan? Los procesos de aprendizaje por los cuales los managers de toda la organización
llegan a entender esas fuerzas y tendencias.
Ello no significa que los managers centrales dejarán de participar en las decisiones. Por el contrario
participarán en muchas decisiones importantes, a menudo en conjunción con otros managers
centrales y locales.

TOLERANCIA
Para que el localismo sea efectivo, los managers locales deben asumir riesgos, y por lo tanto debe
haber tolerancia.
El perdón auténtico, incluye el perdón y el olvido. Sin embargo, en muchas organizaciones el perdón
no implica olvido.
Ejemplos de verdadero perdón: caso Burke (Johnson & Johnson) - babero para niños calamitoso - El
presidente le dice: Es Ud. el que nos costó tanto dinero, lo felicito, si Ud. comete errores, significa
que toma decisiones y corre riesgos. No creceremos a menos que Ud. tome riesgos.

El verdadero perdón incluye "reconciliación", reparación de las relaciones afectadas por el error.
Las organizaciones inteligentes práctica el perdón porque, “cometer el error ya es suficiente
castigo”.
CAPÍTULO 15 EL TIEMPO DE UN MANAGER
¿Cómo crean los ejecutivos del tiempo para aprender?
Hay un concepto que se tiene con las personas al discutir un tema dentro de una
organización, en este caso fue una ideología japonesa; en el que se tiene en mente
que una persona piensa cuando esta sentada y las que permanecen de pie se
expresan, pero en américa, la idea cambia con respecto a esto. Porque acá se cree
que una persona que está sentada y en silencio no está aportando nada y es ahí
cuando se le exige.
Las personas generalmente se les complica aprender, pero esto se agranda cuando
poseen poco tiempo para reflexionar y pensar, cosa que pasa muy a menudo con
los ejecutivos ya que son muy dados a presentar presión y no se dan un momento
de meditación para mejorar en su rendimiento como líder.
En una organización el experto es el manager. Si no hay figura de autoridad, los
profesionales de éxito deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos
continuos que consisten en pausas para desarrollar hipótesis , actos y pausas para
reflexionar sobre los resultados. Schon denomina reflexión en la acción y la
considera característica en los profesionales que saben aprender. Frases como
pensar de pie y aprender haciendo. El sugiere que no solo podemos pensar sobre
el hacer si no que podemos pensar sobre cómo hacer algo mientras lo hacemos.
La mayoría de los managers no reflexionan sobre sus actos. Según experimentos
muchos ejecutivos adoptan una estrategia y la cambian cuando se topan con
problemas, sin embargo, en un ejercicio simulado de cuatro actos, las maneras
pueden adoptar de tres a seis estrategias sin examinar una sola vez el porque del
fracaso.
El aprendizaje lleva tiempo cuando un individuo maneja modelos mentales , por
ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de
coherencia y precisión y en comprender que diversos modelos se pueden entrelazar
para configurar perspectivas mas sistemáticas de problemas importantes.
La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración
central tiene una influencia decisiva no por decreto sino mediante el ejemplo

En una organización bien diseñada, los únicos problemas que flegan a los directivos
superiores son cuestiones “divergentes” problemas complejos que crean dilemas.
Estos requieren la reflexión y experiencia de los directivos superiores además de
gente mayor experimentada.
Si un ejecutivo presenta durante un día muchos problemas de este tipo puede que
le reste importancia a los problemas verdaderamente complejos. Cuando en la
organización se tenga una mejor disciplina de aprendizaje, esta será mejor.
CAPITULO 16 “FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA
FAMILIA”
Existe un concepto de que los óptimos ejecutivos son pésimos padres. Un estudio
realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten a
psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este porcentaje
baja al 15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas.

En muchos programas de aprendizaje, muchos participantes marcan “el equilibrio

entre mi familia y el trabajo” como primera prioridad.

Muchas veces las organizaciones tradicionales alientan este desequilibrio, a veces

conscientemente: “si Ud. quiere progresar, debe estar dispuesto a sacrificios”. A
veces inconscientemente a través de viajes, cenas, desayunos de trabajo o jornadas
prolongadas.

La organización inteligente no puede impulsar una visión compartida sin invocar

visiones personales la estructura del desequilibrio trabajo - familia

El arquetipo sistémico “éxito para quién tiene éxito” se ejemplifica en este cuadro y
se resume de la siguiente forma: en la parte superior se muestra el proceso
reforzador en el trabajo más tiempo lleva a mayor éxito, lo cual lleva a oportunidades
más interesantes y más deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo cual lleva a mayor
tiempo en el trabaj0. En la parte inferior el proceso reforzador de la familia, más
tiempo en el hogar lleva a mejores relaciones familiares (hijos sanos, diversión, etc.)
lo que induce a mayor deseo de pasar tiempo en el hogar. Pero estos dos procesos
están conectados, y el mayor tiempo en uno conlleva a un menor tiempo en el otro.
Una vez que se desplaza hacia un lado, el proceso se acentúa y en general se
manifiesta hacia el trabajo.

Primero está la cuestión de los ingresos: si el tiempo laboral decae demasiado, los
ingresos bajan y obliga a dedicar más tiempo, esto lleva a menor tiempo en el hogar,
lo que genera relaciones insatisfactorias en la familia. Los esfuerzos laborales pasan
a ser la excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar donde nos espera un
cónyuge desdichado e hijos problemáticos. Para muchos profesionales exitosos, la
presión externa del tiempo laboral es mayor a la familiar. Entonces ¿qué hacer?

El papel del individuo: lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos

hacer es ver que estamos haciendo, para ello:

 Identifique lo que realmente le importa a usted

 Haga una elección y comprométase a cumplirla
 No oculte a los demás su decisión
 No trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o respaldo
superficial
El papel de la organización

Las organizaciones deben eliminar toda presión y exigencia que dificulte el equilibrio
entre trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas (algunas de ellas
existen como lo son guarderías infantiles), otras: respaldar el dominio personal
prestar atención a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones, sobre
todo cuando aluden a problemas de tiempo, ayudar a la gente a obtener consejo y
guía para utilizar el tiempo familiar

Pueden pensarse muchas medidas pero la más importante es reconocer que es

imposible construir organizaciones inteligentes a partir de hogares destrozados y
relaciones personales tensas.

El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los
valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en su organización los
transmite a su ambiente familiar. ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima
de un hijo cuando está acostumbrado a destruir la de sus empleados? El conflicto
trabajo-familia se reduce cuando la organización impulsa valores acorde con los
sentimientos de la gente, valores que tengan igual significado en el hogar y el
trabajo.
CAPÍTULO 17 MICROMUNDOS: LA TECNOLOGÍA DE LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
En este capítulo se habla de cómo es que aprendemos en nuestra vida cotidiana, por
ejemplo, desde que somos pequeños y aprendemos a caminar, caemos en diferentes
ocasiones, pero nos levantamos y volvemos a intentar hasta conseguir un equilibrio que
nos permita caminar.
Así pasa dentro de las empresas, se nos va preparando con determinadas experiencias,
ciertos problemas de los cuales debemos aprender a salir pero con la expectativa de no
equivocarnos, poco a poco van surgiendo problemas los cuales debemos resolver
satisfactoriamente, para que posteriormente conforme vayan presentándose problemas
más complejos podamos resolverlos de buena manera, analizando todas las posibilidades
con las cuales se puede resolver esto.
Arie de Geus de Schell dice que el aprendizaje organizacional se manifiesta de tres
maneras:
a) a través de la enseñanza
b) a través de “cambios en las reglas de juego” (como la apertura y el localismo)
c) a través del juego, siendo esta la más rara o potencialmente más poderosa.
También se habla de tres micromundos los cuales son clasificados como:

1.- Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones internas de una

estrategia

Trata la situación de una empresa que se propone duplicar sus ventas en un período dado
sin identificar que para alcanzar esos objetivos debe tener un importante crecimiento del
personal de ventas; y aquí surge la distinción entre el personal experimentado (los
veteranos) y los novatos. Así surge que este esquema le traería mayor presión a los
veteranos. Si se combina esto con las distracciones y frustraciones que los veteranos
sufrirán por ayudar a los nuevos, podría acarrear la renuncia de veteranos y menor
productividad entre los que queden, formando un círculo vicioso. Muchos veteranos
ingresaron a la empresa desde la competencia escapando a estas situaciones.

El haber trabajado en un micro mundo le permitió a la empresa detectar este tipo de

situaciones y que en la reunión afloraran temas ocultos.
2.- Micromundo 2: Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de nuestras
creencias en las preferencias de la clientela.

Trata el caso de una empresa donde sus dos dueños discuten sobre el valor agregado de
un buen servicio. “A” dice que la clave está en tener buenos productos con precios
competitivos, y “B” dice que la calidad del servicio influye para que los clientes escojan. “A”
no niega esto pero no justifica gastos importantes al respecto, y se basaba en que los
vendedores permanentemente manifestaban que si no ofrecían mejores descuentos no
podrían competir. Por otra parte cuando “B” planteaba la oferta de servicios a sus clientes
estos le decían: Si, muy lindo pero más me interesa un descuento especial.

Decidieron armar un micro mundo para ver a futuro como responderían los mercados.
Finalmente experimentaron que una política basada en sucesivos descuentos, no haría
aumentar los niveles de facturación y por el contrario se reducirían los márgenes, esto haría
bajar el nivel de inversión y la calidad del servicio lo que llevaría a menores ingresos.

En el segundo caso se observaba que la situación mejoraba a mediano plazo, una vez que
los clientes experimentaban el mejor servicio. En definitiva los dos tenían razón.

“A” al sostener que el servicio importaba menos que el precio (lo que era verdad a corto
plazo) sobre todo porque la competencia ofrecía servicios de baja calidad (el mercado no
estaba acostumbrado a recibir servicio especial) por lo que resultaban escépticos cuando
alguien les hablaba de “mejor servicio”.

“B” demostraba que el servicio era un arma competitiva a mediano plazo. Una vez que los
clientes hubieran experimentado ese mejor servicio para poder valorarlo.
3.- Micromundo 3: Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad en las
empresas de servicios

Trata del caso de una empresa de seguros que muestra una situación en la que a medida
que crecen las demandas de los clientes se insume mayor tiempo en la atención de
reclamos y baja el costo de atención de reclamos quitando tiempo para que los encargados
de contratación de seguros realicen esta gestión, se contrata nuevo personal no capacitado
con lo que baja el nivel de servicio y por lo tanto aumenta las demandas de los clientes y
así sucesivamente.

Una de las conclusiones que se saca es que la administración de la calidad en una empresa
de servicios es todo un desafío. Este tipo de empresas no produce “cosas” cuya calidad se
puede medir, pesar y verificar. La calidad se determina mediante transacciones individuales
entre “servidores” y clientes, las cuales se producen miles de veces por día en una
organización grande. La calidad del servicio es subjetiva y personal. Depende de la relación
entre el servidor y el cliente. Depende del buen ánimo del servidor y de su satisfacción con
el trabajo. Depende de la satisfacción de las expectativas del cliente, y esas expectativas
quizá no sean claras para ambas partes.

Como la calidad del servicio es intangible, hay una tendencia a enfatizar lo más tangible
(cantidad de clientes, costos del servicio, ingresos generados) pero el énfasis en lo fácil de
medir conduce a “lucir bien sin ser bueno”, a poseer indicadores mensurables que son
aceptables pero no brindan servicio de calidad. El trabajo se hace, pero según criterios de
calidad cada vez más pobres, y los servidores trabajan cada vez más, cobran cada vez
menos reciben cada vez menos estima.
Cada uno de estos micromundos son determinadas fases que en ocasiones los directivos
realizan como un modo de simulación, plantean un determinado objetivo en un determinado
número de personas esperando que estas personas analicen la situación y puedan dar una
solución adecuada.
En el caso de la lectura se plantearon determinadas situaciones a un grupo de personas,
esperando que ellas puedan resolver o dar una solución para llegar al objetivo esperado, y
es ahí donde se dan cuenta que tiene problemas los cuales deben solucionar para que la
empresa pueda crecer y aumentar ventas o determinada acción.
Nos plateaban ciertos casos, por ejemplo de una empresa que requería aumentar sus
ventas a 2 mil millones, lo cual se les planteo a las personas responsables de hacerlo
posible, pero al ver que tenían cierto déficit con el personal se dieron cuenta que estaban
estancados ya que el personal de ventas no está capacitado para alcanzar esa meta, se
pensó en contratar más personal de ventas pero eso también aumentaría los gastos,
posiblemente en el momento era una opción pero al paso del tiempo es imposible mantener
ese ritmo de ventas y por consecuente mantener al personal contratado. Se realizo una
reunión y se platicó el por qué no se podía realizar, cuáles eran los motivos cuales
truncaban poder llegar a esa meta, todo fue parte de una simulación pero ahí es cuando se
dieron cuenta que estaban mal, que estaban fallando y no se habían dado cuenta en donde
estaban fallando, a eso se le suma la mala relación que tenían algunas áreas dentro de la
misma empresa y es donde hay que darse cuenta que todos debemos caminar a un mismo
paso y hacia un fin en común, ya que de esta manera a todos nos puede ir bien.
Es importante siempre analizarse desde dentro, ver que se está haciendo bien, pero es
mucho más importante ver lo que se hace mal para poder mejorarlo y que la empresa pueda
crecer de manera conjunta, es importante que haya buena comunicación por parte de todos
los sectores de una empresa, ya que si no hay comunicación puede llegar a haber
problemas los cuales afectaran en el desempeño conjunto, así como capacitar al personal,
motivación personal y en conjunto, el poder crecer todos juntos y tener las mismas
oportunidades ya que eso también puede ser significativo para el personal.
En la organización inteligente del futuro, los micromundos serán tan comunes como hoy lo
son las reuniones de negocios. Y, así como estas reuniones hoy refuerzan nuestro énfasis
en la realidad actual, los micromundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades
futuras.
CAPITULO 18 LA NUEVA FUNCION DEL LIDER

¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?

Las organizaciones inteligentes requieren una nueva perspectiva de liderazgo

-El liderazgo tradicional es aquel que el líder es concebido como el que toma las decisiones
cruciales, marca el rumbo y organiza a los miembros de la organización.

-Nueva visión de liderazgo en las organizaciones diferentes se centra en tareas más sutiles
e importantes. Los líderes son responsables de construir organizaciones en las que la gente
expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clasificar la visión y
mejorar los modelos mentales compartidos.

-Una organización inteligente es aquella conformada por un grupo de personas

autodirigidas, con una visión clara, cuyos integrantes aprenden a aprender en conjunto.

EL LIDER COMO DISEÑADOR

La esencia del diseñador consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse
como un todo, de ese modo los líderes de organizaciones inteligentes se relacionan con la
integración de todas las disciplinas de aprendizaje.

La primera tarea como diseñador en un líder concierne al desarrollo de la visión, los valores
y el propósito; dicha visión compartida es importante desde el principio ya que impulsa una
orientación de largo plazo y el imperativo de aprendizaje.

Finalmente se dice de manera resumida que el líder consiste en diseñar los procesos de
aprendizaje por los cuales la gente de la organización puede abordar situaciones críticas y
desarrollar su dominio de disciplinas de aprendizaje.

EL LIDER COMO MAYORDOMO

Los líderes perciben un propósito detrás de su visión, el cual se le nombra “historia de

propósito” la cual se considera personal como universal. Define el trabajo como una vida.
Sitúa el propósito de la organización dentro de un contexto donde la pregunta es “de dónde
venimos o a dónde vamos”, brinda un conjunto integrador de ideas que infunde significado
a todos los aspectos de labor como líder. A partir de esta historia de propósito el líder
desarrolla una singular visión personal, transformándose en el mayordomo de la visión.
En una organización inteligente los líderes pueden comenzar siguiendo a su propia visión,
pero a medida que va escuchando las visiones de otros, comprende que su visión personal
forma parte de algo más amplio. Siendo el mayordomo de una visión altera la relación entre
el líder y la visión, la cual deja de ser una pertenencia para transformarse en una vocación.
El líder pertenece a la visión tanto como la visión al líder.

EL LIDER COMO MAESTRO

El líder con un sentido de la visión que opera sobre patrones de cambio además de hechos.
Este líder está mejor preparado para administrar el cambio, pero aun solo enseña a la gente
a ver tendencias no estructuras. En cambio los líderes de las organizaciones inteligentes no
se limitan a formular estrategias para explorar las tendencias emergentes, ayudan a la gente
a comprender las fuerzas sistemáticas que modelan el cambio.

Estos líderes tienen la capacidad para conceptualizar sus intuiciones estratégicas de tal
manera que se convierten en conocimiento público, abierto al desafío y perfeccionamiento.

El líder como maestro no es alguien que enseña como alcanzar una visión, es alguien que
alienta el aprendizaje y ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una
compresión sistemática.
CAPITULO 19 ¿UNA SEXTA DISCIPLINA?
El DC 3 revolucionó el viaje aéreo comercial, pero la industria no cobró importancia decisiva
hasta que se difunden tecnologías adicionales: el motor jet y el radar, diez alies después.
Curiosamente, el radar era un subproducto del esfuerzo bélico, no de la investigación
aeronáutica. Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar masa critica. Transforman
la construcción de organizaciones Inteligentes en una empresa sistemática en vez de dejarla
librada al azar. Pero habrá más innovaciones en el futuro. Si la analogía del viaje aéreo
comercial es atinada, es posible que un par de nueves desarrollos que emerjan en lugares
improbables nos conduzcan a una nueva disciplina que hoy ni siquiera vislumbramos. El motor
Jet y el radar impulsaron una floreciente Infraestructura de aeropuertos, pilotos y mecánicos,
manufacturaclón de aeronaves y aerolíneas comerciales. Este fue el cimiento de la moderna
industria del transporte aéreo. Asi mismo. la cerca inmediata consiste en dominar las
posibilidades que presentan las actuales disciplinas del aprendizaje, para echar los cimientos
del futuro.

Este capitulo nos enseña a como debemos poner en práctica la interdisciplinariedad que nos da la
escuela debido a que el desarrollo o avance en una industria puede representar la completa
revolución en algún area insospechable
CAPITULO 20 REESCRIBIENDO EL CÓDIGO
El pensamiento sistémico enseña que hay dos tipos de complejidad: La
"complejidad de detalles", con muchas variables, y la "complejidad dinámica", donde
la causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo y las intervenciones
obvias no producen los resultados esperados
Los sistemas humanos son infinitamente complejos. No podemos comprenderlos
del todo porque es imposible comprenderlos del todo. No obstante, podemos aguzar
nuestro dominio de la complejidad. También es importante reconocer que podemos
“entrenar" el subconsciente. Todo aprendizaje supone una interacción entre la
mente consciente y el subconsciente que redunda en un entrenamiento del
subconsciente.
Hay muchas maneras de programar el subconsciente. Las culturas programan el
subconsciente. Si nos criamos en una sociedad que discrimina crudamente entre
razas o castas, nuestra interacción con las personas, nuestro modo de verlas, es
diferente que sí nos criamos en una cultura que no hace hincapié en la raza ni en la
casta.
El subconsciente no está limitado por la cantidad de procesos de realimentación
que puede examinar. Así como aborda muchos más detalles que nuestra mente
consciente, también puede abordar una complejidad dinámica. Por eso la práctica
es tan importante. La práctica es esencial para cualquier inter juego significativo
entre consciente y subconsciente.
El ser humano está exquisitamente adaptado para reaccionar ante amenazas a la
supervivencia que cobren forma de acontecimientos repentinos y abruptos.
Las organizaciones inteligentes pueden constituir una forma de ejercer influencia
sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La construcción de
organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como
pensadores sistémicos. que desarrollen su propio dominio persona] y que aprendan
a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboración.
CAPÍTULO 21 TOTALIDAD INDIVISIBLE
Ésta parte del libro no se relacionó mucho con el ejemplo de las cerveza, sin embargo nos hace
referencia sobre la experiencia que tuvo un astronauta cuando fue su primera salida al espacio, el trata
de encontrar una forma adecuada para expresar sus emociones, sensaciones, sentimientos que tuvo
cuando vió el planeta tierra desde otra perspectiva.
Menciona que es algo impactante el ver que la tierra no tiene divisiones desde la vista en el espacio,
por lo cual, él no se explica por qué hay tantos problemas sobre fronteras cuando al fin no hay nada
que nos separe y nos da a entender que las consecuencias sobre diferencias que existen actualmente
entre países, nosotros mismos los hemos creado ya que analizando las cosas, el único enemigo del
ser humano somos nosotros, ya que en repetidas ocasiones buscamos problemas donde no los hay.