Gestión de La Calidad para PYMES - Unidad 1 (Pag9-26)

Unidad 2
Temario
I. Ciclo PHVA
II. Liderazgo
III. Alcance y procesos del SGC
IV. Contexto organización y gestión del riesgo
V. Objetivos de la Calidad y Planificación del Cambio
VI. Apoyo (Recursos para la Operación)
· UNIDAD 2 · GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA PYMES. NORMA ISO 9001:2015
· 28 · Prof. Lic. Julián Candermo ·
Objetivo General
El desarrollo e implementación de un SGC ISO 9001:2015 requieren de
planificación, de analizar fundamentos, variables, condiciones y estrategias
para llevar adelante una adecuada implantación, lo cual permita el éxito
sostenido del SGC y como consecuencia de la Organización.
El objetivo de esta Unidad es describir y comprender los capítulos de esta

norma internacional que se nuclean dentro de la etapa de planificación de
un SGC.
Cabe aclarar, que en esta Unidad, se desarrollaran los temas que se han
integrado en la versión 2015 de la Norma ISO 9001 y que desvelan a
Consultores, Responsables de Calidad, Representantes de la Dirección,
Auditores y a todo aquel que desea cumplir con este estándar.
Objetivos Específicos
Al finalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:
 Comprender el concepto de liderazgo y compromiso, vinculados con

el SGC y el rol de la Alta Dirección.
 Definir los factores internos, factores externos y partes interesadas

que impactan en el SGC.
 Desarrollar una política de calidad, objetivos y planificación de

cambios.
 Determinar, mantener y mejorar los recursos necesarios para el

SGC.
 Aplicar los conocimientos adquiridos en actividades prácticas

desarrolladas para tal fin. Las cuales tienen como objetivo verificar
la correcta incorporación de los conceptos que utilizaremos a lo
largo de este módulo.
Relación de los Contenidos con

otras unidades
Esta segunda Unidad se desarrolla como “la base” sobre la cual se llevará
adelante la Operación, el Hacer del Ciclo PHVA, la cual será uno de los dos
factores para evaluar el existo y la mejora continua consecuente o el
fracaso y su derivación en la mejora del SGC.
GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA PYMES. NORMA ISO 9001:2015 · UNIDAD 2 ·
· Prof. Lic. Julián Candermo · 29 ·
I. Ciclo PHVA
El ciclo PHVA (conocido comúnmente como Ciclo de Deming) comprende las

etapas de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar; lo cual puede (debe) ser
aplicado a cada proceso que integra el SGC de la organización y al SGC en
su conjunto.
Estas etapas se vinculan directamente con cada uno de los capítulos que
conforman la “Estructura de Alto Nivel” propuesta para las Normas ISO, con
lo cual:
En definitiva, este ciclo propone Planificar antes de Hacer, Verificar lo

realizado y Actuar sobre la diferencia, lo cual puede llevarnos a la mejora
continua o a la mejora, al tratar no lo que no hemos logrados.
II. Liderazgo
Los SGC ISO 9001:2008 habitualmente han tenido un “Ángel Guardián”

conocido como Representante de la Dirección, el cual, en esta versión 2015
ya no está presente.
O sea:
Como se observa en este gráfico, la Alta Dirección designaba a uno de sus

miembros como Representante de la Dirección quien era la autoridad
máxima dentro del SGC de la organización. En esta versión 2015, además
de incrementarse los temas que hacen a la Alta Dirección, el Representante
de la Dirección, ya no es una figura solicitada por la Norma ISO 9001 y las
funciones y responsabilidades que le habían sido delegadas vuelven a la
Alta Dirección.
Esta situación no deriva, de ninguna manera, en que la organización deba

“eliminar” esta figura, sino que la misma ya no tiene la exclusividad y
responsabilidad total del SGC, sino que la responsabilidad máxima y nuevo
“Ángel Guardián” es la Alta Dirección en su totalidad; aportando esta
situación a la integración del SGC al Sistema de Gestión Organizacional y
que, como se solía observar en algunas organizaciones, el mismo no se
mueva al mismo ritmo de la organización en su conjunto.
Al hablar de liderazgo y compromiso, la Norma ISO 9001:2015 en su

requisito 5.1 nos enumera las formas en que la Alta Dirección debe
demostrarlo:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con

relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los
objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que
éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de
la organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de
gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización;
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado
en riesgos;
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad estén disponibles;
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y
conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;
g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los

resultados previstos;
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para
contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
i) promoviendo la mejora;
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su
liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de
responsabilidad.” (ISO, 2015b, p.3).
Con lo cual “Liderazgo y Compromiso” se traducen en estos diez puntos, y

los mismos, en su mayoría son auditados desde abajo (Núcleo Operativo)
hacia arriba (Alta Dirección); dado que difícilmente al consultarle: ¿Usted es
Líder? La respuesta sea “No”.
En este punto debemos demostrar que nuestra organización asigna los

recursos para los procesos, integra al SGC con los procesos de negocio,
promueve la participación del personal, alienta a la mejora, etcétera.
Cabe aclarar que este “Liderazgo y Compromiso” no solo deben ser

exclusivo de la Alta Dirección, sino que debe extenderse hacia todos los
puestos que tengan personal a cargo.
A su vez, es la Alta Dirección quien debe comunicar y trabajar para que

toda la organización cuente con un “Enfoque en el Cliente”, o sea, en la
principal parte interesada de toda organización, la que le da vida y muerte.
Es por ello que debe comprender, trabajar y cumplir sus necesidades y
expectativas actuales y futuras. Situación que no siempre se observa en
todos los niveles de la organización, dado que desde el mayor rango al
menor, todos deben tomar conciencia de cómo su trabajo aporta al
cumplimiento de los requisitos del Cliente.
Política (de la Calidad)
La Política de Calidad (PC), otra de las responsabilidades de la Alta

Dirección, es la intención global y dirección de la organización en lo que
refiere a la Calidad. La misma debe ser coherente con la visión, misión,
valores y cultura de la organización.
Esta PC debe mantenerse como información documentada, con lo cual debe

estar “escrita” en formato papel y/o electrónico.
La misma debe ser apropiada al propósito y contexto de la organización y

apoye su dirección estratégica, proporcionar un marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de la calidad, debe incluir un compromiso
de cumplir los requisitos aplicables y a la mejora continua del SGC. (ISO,
2015b, p.4).
La Política de Calidad debe ser conocida por el personal de la organización,

debe ser aplicada y, además, estar disponible para todas las partes
interesadas de la organización (por ejemplo: clientes, proveedores,
visitantes, vecinos, gobierno local, organismo regulatorios, etcétera).
A continuación vamos a brindar un ejemplo de PC adecuada la versión 2015

de la Norma ISO 9001.
Como se observará, en el primer párrafo hace referencia al contexto de la

organización, en el segundo menciona el alcance del SGC (límite y
extensión del SGC), en el tercera parte establece los puntos a destacar de
la PC en función a los principios de la calidad y, por último, el compromiso
de la Alta Dirección.
Roles, Responsabilidad y Autoridad
En toda organización cada persona debe conocer el lugar que ocupa en la

misma, cuáles son sus responsabilidades, a quien reporta y quienes
reportan a él.
En esta instancia se hace presente la “unidad de mando”, en donde cada

puesto de trabajo reporta a único puesto superior (A). Esta situación no
siempre se hace presente, en especial en organizaciones de menor tamaño,
en donde un puesto de trabajo puede responder a dos puestos superiores,
lo que demandará de que se encuentre definido cuales son las tareas que
deberán ser reportadas a cada uno de los superiores, lo que permite
mantener la “unidad de mando” no tradicional, en donde la misma se funda
en las tareas y no en los puestos de trabajo.
Es la Alta Dirección quien debe asignar las responsabilidades, comunicarlas

y asegurarse que las mismas se entiendan por el personal de la
organización. Estas responsabilidades y autoridades designar se distribuyen
para:
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme

con los requisitos de esta Norma Internacional;
b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando
las salidas previstas;
c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del
sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora;
d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la
organización;
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la
calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios
en el sistema de gestión de la calidad.” (ISO, 2015b, p.4).
En general, en la mayoría de las organizaciones, la distribución de

responsabilidades, a quien reportan y quienes reportan a él se ven reflejado
en organigramas.
En otras organizaciones, no se encuentra documentado la distribución de

roles, responsabilidades y autoridades, lo cual no es incorrecto si el
personal comprende y aplica dicha distribución.
III. Alcance y procesos del SGC
El alcance de un SGC es la extensión y límite del mismo, es donde

posteriormente describiremos los procesos que se integran en el mismo. Por
ejemplo: en la Política de la Calidad propuesta anteriormente el mismo es
“Desarrollo y producción de útiles escolares”. En la definición del alcance se
debe considerar: el contexto de la organización y el tipo de productos que
ofrecidos.
En ediciones anteriores de la Norma ISO 9001, el alcance se podía limitar a

ciertos procesos de negocio, por ejemplo, si una organización
comercializaba (compra y venta) y reparaba válvulas, la misma podía
contar con un SGC que abarcaba parte del negocio (ejemplo: compra y
venta de válvulas); no aplicando los requisitos del estándar internacional al
proceso de negocio vinculado con la reparación.
Hoy en día este tipo de alcance no debería ser permitido certificar por los
Organismos de Certificación, dado que la Norma ISO 9001:2015, en el
inciso c) del requisito 5.1.1 nos dice: “asegurándose de la integración de los
requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de
la organización;” (ISO, 2015b, p.3). Entendiéndose por negocio: “En esta
Norma Internacional se puede interpretar el término "negocio'' en su
sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades que son
esenciales para la existencia de la organización; tanto si la organización es
pública, privada, con o sin fines de lucro.” (ISO, 2015b, p.3).
A su vez, a la hora de definir el alcance del SGC, esta Norma nos permite
identificar aquellos requisitos de la misma que no son aplicables a nuestra
organización y excluirlos, debiendo justificara el motivo de dicha exclusión.
Estas exclusiones pueden ser aplicadas a cualquier requisito normativa, lo
que es necesario aclarar, dado que la edición 2008 solo permite excluir
requisitos del capítulo 7.
Cabe recordar, que tanto el alcance como la justificación de las exclusiones

(requisitos no aplicables) deben presentarse como información
documentada.
Una vez definidos los límites del SGC (alcance) de la organización, debemos
avanzar en los procesos que se integran dentro del mismo, los cuales se
deben establecer, implementar, mantener y mejorar de manera continua.
Para estos procesos, se deberán definir sus entradas y salidas, la secuencia
entre los mismos, su interacción, los métodos para asegurar su eficacia y
los controles sobre los mismos, determinar los recursos y confirmar su
disponibilidad, asignar responsables y autoridades, abordar los riesgos y

oportunidades que se presenten en cada uno, evaluarlos ante cambios
planificados o no planificados y, por último, como mencionamos
anteriormente, trabajar en su mejora. (ISO, 2015b, pp. 3 y 4).
La definición de los procesos y su interacción, suele llamárselo “Mapa de

Proceso”, “Flujo de Procesos”, “Mapeo de Procesos”, etcétera. Lo cual nos
colabora en visualizar cuales son los procesos que conforman el SGC y
cómo se relacionan uno con otro. En esta tarea, suele omitirse integrar los
procesos que surgen de implementar la Norma ISO 9001:2015, por
ejemplo, el proceso de auditoría interna, de mejora, de análisis del contexto
organizacional, etcétera. A modo de ejemplo, detallamos a continuación una
muestra tipo de lo que habitualmente denomino “Mapa de Procesos”.
Como puede observarse, el nivel de detalle se limita a la interacción entre

los procesos, lo cual se podrá desarrollar al documentar los procesos que la
organización cree conveniente.
Por último, dentro del análisis de los procesos del SGC, aparece sin título
pero de importante relevancia, lo transcribimos a continuación.
“4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus

procesos;
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que
los procesos se realizan según lo planificado.” (ISO, 2015b, p. 4)
Esta nueva edición 2015, la cual se torna más estratégica y menos

operativa, la cual aporta como sistema de gestión y no solo como SGC, cree
en la madurez de las organizaciones, se hace más amigable y reduce su
costo de mantenimiento para las organizaciones más pequeñas y con menos
recursos. En este caso puntual, no nos obliga de contar con procedimientos
documentados y, como lo hace el inciso a), permite la decisión de qué
procedimiento documentado se desarrolla y cual no a criterio de la
organización. A su vez, en el inciso b), nos habla de los registros, de
evidencia, lo cual continúa siendo un “debe” que se encuentra presente a lo
largo de la Norma ISO 9001:2015.
IV. Contexto organización y gestión del

riesgo
Al hablar de Contexto Organizacional estamos haciendo mención a poder

definir ¿Dónde estamos parados? ¿Cómo estamos parados? ¿Quiénes
juegan mi juego? Temas que se desarrollan en los requisitos 4.1 y 4.2 de la
Norma ISO 9001:2015 y se traducen, respectivamente, en “Compresión de
la organización y de su contexto” y en “Comprensión de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas”.
A su vez, dada las influencias internas y externas (contexto organizacional)

en la organización, se hace incierto saber el logro o no de los objetivos, lo
que se conforma en el riesgo.
El análisis del Contexto Organización y la Gestión del Riesgo, debe estar

asociado a la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la
organización, alcance del SGC y los procesos que lo integran; dado que esto
permitirá brindar un marco (limites) de los temas a considerar dentro del
entorno organizacional.
Este requisito no demanda de información documentada, aunque la Revisión

por la Dirección (requisito 9.3) nos solicita en sus incisos “b) los cambios en
las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de
gestión de la calidad;” y en el c)1) “la satisfacción del cliente y la

retroalimentación de las partes interesadas pertinentes” (ISO, 2015b, pp.18
y 19).
Compresión de la organización y de su contexto
“La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que

son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a
su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión
de la calidad” (ISO, 2015b, p.1).
Como se podrá observar nos está invitando a analizar el contexto vinculado

a la misión, visión, dirección estratégica y que ocasionen efecto sobre el
SGC; y es aquí donde deberemos definir si nuestro análisis va aplicarse a
las cuestiones que hacen a la organización o solo aquellos que impacten
sobre el alcance del SGC. Esta Norma hace referencia a esta segunda
opción, pero debemos tener en cuenta la primera propuesta, dado que se
torna más interesante y prometedor el análisis y conclusiones a arribar del
mismo.
Al analizar este requisito debemos contemplar cuestiones políticas,

económicas, socio-culturales, tecnológicas, ecológicas, legales, y otras que
sean pertinentes a la organización.
En términos generales este análisis suele verse expresado, por más que la
Norma no lo solicite como información documentada, en una Matriz FODA.
Compresión de las necesidades y expectativas de las partes

interesadas
“Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de

proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la
organización debe determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión

de la calidad;
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el
sistema de gestión de la calidad.” (ISO, 2015b, p.2).
Dentro del contexto de una organización, tanto interno como externo, están
integradas las partes interesadas, a pesar de que esta Norma lo desarrolle
por separado en el requisito 4.2. Estas partes interesadas son, ni más ni
menos, que los jugadores que juegan mi juego.
En lo interno podemos identificar a los empleados, a los socios, etcétera;

como parte interesada externa podemos contemplar a los clientes (principal
jugador), gremio o sindicato, proveedores, el gobierno (en sus distintos
niveles), el organismo de control, etcétera.
A su vez, luego de identificar a esas partes interesadas, debemos

preguntarnos o preguntarles cuáles son sus requisitos (¿qué es lo que
quieren?), lo cual no es permanente, igual que las partes interesadas, y
quizás se contraponga con nuestros objetivos. Por ejemplo, el objetivo de
un cliente es lograr financiamiento y el nuestro es cero financiamientos, el
de un proveedor es no financiar y el nuestro es extender la rueda de pago.
Acciones para abordar riesgos y oportunidades
Los riesgos y oportunidades cuentan con una trazabilidad directa con el

contexto de la organización; un efecto positivo o negativo, se deriva
directamente de un factor interno, de un factor externo o de la necesidad y
expectativa de una parte interesada. Todas las actividades y decisiones, en
mayor o menor medida, generan un riesgo, por lo cual es necesario
integrarlo a la organización y gestionarlo.
La Norma ISO 9001:2015, nos demanda a que primero debamos hacer es

identificar los Riesgos y Oportunidades que surgen del análisis del contexto
organizacional, para luego tomar acciones apropiadas y posteriormente
monitorear si las acciones han permitido disminuir el efecto negativo o
positivo. A su vez, dado que los recursos no son infinitos, podremos calificar
(por ejemplo: por probabilidad de ocurrencia e impacto) cada uno de los
riesgos u oportunidades identificadas para establecer prioridades y asignar
recursos.
En términos sencillos, como se observa en el gráfico, del contexto

organizacional se desprenden de la certidumbre: amenazas y
oportunidades, de las cuales solo conservamos las oportunidades, dado que
las amenazas, al conocer su efecto negativo desde la certidumbre,
directamente la eliminamos y evitamos gestionarlas.
Sin embargo, desde la incertidumbre se desprenden riesgos, los cuales

pueden tener un efecto negativo o positivo, los cuales gestionaremos
(identificar, calificar, tomar acciones para abordarlos y monitorear) en
conjunto con las oportunidades derivadas del contexto organizacional.
Por ejemplo:
La gestión del riesgo no culmina con la planificación de lo que vamos a

realizar, sino que se debe poder evidenciar que la acción tomada (desde la
planificación) se encuentra en ejecución. Por ejemplo, para nuestro caso, se
debe verificar que se estén tomando acciones para llegar en tiempo y forma
a la auditoría de transición ISO 9001:2015, lo cual no observaremos
dialogando con la Alta Dirección, sino que deberemos consultarlo con el
personal a cargo de ejecutar la acción.
V. Objetivos de la Calidad y Planificación del

Cambio
Los Objetivos de la Calidad se deberían integrar con el resto de los objetivos

del negocio, como así también con la Política de la Calidad. Estos objetivos
deben ser coherentes con el contexto organizacional y con la gestión de

riesgos y oportunidades, dado que permitirá arribar a un mayor detalle de
los mismos y una cuantificación de mayor certeza. De nada sirve definir
objetivos sin saber dónde y cómo estoy parado y quienes juegan mi juego.
Los mismos deben ser: ser medibles, tener en cuenta los requisitos
aplicables, ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios
y para el aumento de la satisfacción del cliente, ser objeto de seguimiento y
ser comunicados. A su vez, se debe planificar (que hacer, con qué recursos,
quien será responsable, como se evaluará y cuándo se finalizará. (ISO,
2015b, p.5)
Una alternativa para definir los Objetivos de la Calidad es utilizando la

metodología SMART, en donde se debe cumplir: Specific (especifico),
Measurable (medible), Achievable (alcanzable), Realistic (realista) y Time-
bound (oportuno).
Por último, el tema de Objetivos de Calidad, los mismos deben ser

pertinentes a cada función (estratégico, táctico y operativo) y se debe
conservar información documentada de los mismos, no así de su
planificación para lograrlos.
Otro de los temas que abordamos en este apartado es la “Planificación de

los Cambios”, o sea, de los cambios que la organización decide llevar
adelante, los cuales se deben desarrollarse de manera “planificada”.
A la hora de decidir un cambio que impacte en el SGC de la organización se

debe considerar: el propósito de los cambios y sus consecuencias
potenciales, la integridad del SGC, la disponibilidad de recursos, y la
asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. (ISO, 2015b,
p.6)
Apoyo (Recursos para la Operación)
De nada sirve definir objetivos y plantear estrategias, sin recursos para

alcanzarlos. Es el liderazgo, la Alta Dirección, quienes deben asignar los
recursos para llevar adelante toda la operación. “La organización debe
determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión
de la calidad.” (ISO, 2015b, p.6). Estos recursos, en el caso de no
encontrarse en la organización, la misma deberá generarlos internamente
(ejemplo: capacitando al personal) o comprarlos.
Al hablar de recursos, en el capítulo 7 de esta Norma internacional, se hace

referencia a los siguientes elementos:
Las personas (requisito 7.1.2) deben contar con las competencias que
permitan alcanzar los objetivos para los procesos en que participan y, en
caso de no contar con esas competencias se podrá tomar algún tipo de
acción que permita alcanzarlas, para lo cual se deberá conservar
información documentada (requisito 7.2 Competencias). Estas competencias
no deben ser exclusivas de las personas, sino que debe asegurarse en la
organización, dado que el conocimiento debe ser de la organización
(requisito 7.1.6) y no solo de las personas. A su vez, estas personas deben
tomar conciencia de su aporte al SGC (7.3).
En lo que refiere a la infraestructura (requisito 7.1.3) también debe

asegurar la eficacia del proceso y el mismo se compone de edificios,
comunicación, sistemas informáticos, y todo aquel mueble o inmueble, de
uso o no, que sean necesario para la operación del proceso. Esta
infraestructura, en algunas organizaciones, se compone de elementos de
seguimiento y medición (requisito 7.1.5) los cuales deben asegurar la
eficacia en sus mediciones, por lo cual se hace necesario que los mismos se
encuentren calibrados (contra patrón reconocido) o verificar (ejemplo:
contra un espécimen); de estas acciones se debe conservar información
documentada.
Además de infraestructura, se debe contemplar dentro de los recursos para

operar, a la Comunicación y a la Información Documentada. La primera de
estas (requisito 7.4) tiene como objetivo que la misma sea eficaz, de
manera interna y externa, con todas las partes interesadas. Respecto al
segundo, se debe asegurar que la misma se encuentre controlada (según el
método definido por la organización), se encuentre disponible y que sea
idónea para su utilización (requisito 7.5).
Por último, el ambiente para la operación de los procesos (requisito 7.1.4),

debe ser el adecuado para que la infraestructura y las personas puedan
realizar su tarea, en post del cumplimiento de los requisitos para un
producto o servicio y para la eficacia del SGC. El ambiente puede
contemplar factores sociales, psicológicos y físicos.
Actividad Práctica – Unidad 2
El objetivo de esta actividad es comprender y visualizar en su Pyme u

organización de estudio los conceptos que hemos desarrollado
anteriormente.
U2 - Actividad 1 – Información Documentada
A partir de esta segunda Unidad empiezan a hacerse presente a información

documentada solicitada por la Norma ISO 9001:2015, con lo cual
proponemos que realices un listado de la misma, a medida que vayamos
avanzando con las unidades.
Requisito Normativo – ISO 9001:2015

Requisito Descripción
Ejemplo: 5.2 Política de la Calidad
U2 - Actividad 2 – Liderazgo y Compromiso
Según su apreciación sobre la organización de estudio para este Seminario,

Usted deberá mencionar evidencia objetiva de cómo la Alta Dirección
demuestra su liderazgo y compromiso para cada inciso del requisito 5.1.1.
Incisos (5.1.1) Evidencia Objetiva

a) asumiendo la responsabilidad y
obligación de rendir cuentas con
relación a la eficacia del sistema de
gestión de la calidad;
b) asegurándose de que se establezcan la
política de la calidad y los objetivos de
la calidad para el sistema de gestión de
la calidad, y que éstos sean compatibles
con el contexto y la dirección
estratégica de la organización;
c) asegurándose de la integración de los
requisitos del sistema de gestión de la
calidad en los procesos de negocio de la
organización;
d) promoviendo el uso del enfoque a
procesos y el pensamiento basado en
riesgos;
e) asegurándose de que los recursos
necesarios para el sistema de gestión
de la calidad estén disponibles;
f) comunicando la importancia de una
gestión de la calidad eficaz y conforme

con los requisitos del sistema de gestión
de la calidad;
g) asegurándose de que el sistema de
gestión de la calidad logre los
resultados previstos;
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando
a las personas, para contribuir a la
eficacia del sistema de gestión de la
calidad;
i) promoviendo la mejora;
j) apoyando otros roles pertinentes de la
dirección, para demostrar su liderazgo
en la forma en la que aplique a sus
áreas de responsabilidad.
U2 - Actividad 3 – Alcance del SGC
Para esta actividad, Usted deberá definir el alcance del SGC de la

organización en estudio y, si corresponde, justificar las exclusiones que
decida realizar sobre los requisitos de la Norma ISO 9001:2015.
U2 - Actividad 4 – Contexto organizacional y gestión del riesgo
En función a nuestra organización de estudio, vamos a trabajar en analizar

el contexto y gestionar los riesgos que se deriven del mismo. Con lo cual se
deberá completar la siguiente tabla:
Factor Interno
Identificación del Riesgo u Oportunidad
Calificación
Acción a Abordar
Monitoreo
Factor Externo
Calificación
Acción a Abordar
Monitoreo
Parte Interesada y requisitos
Calificación
Acción a Abordar
Monitoreo
Bibliografía
International Organization for Standardization (ISO)
 (2015a). ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad —

Fundamentos y vocabulario. Suiza: ISO
 (2015b). ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad —

Requisitos. Suiza: ISO

Gestión de La Calidad para PYMES - Unidad 1 (Pag9-26)

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Unidad 2

· 28 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

El objetivo de esta Unidad es describir y comprender los capítulos de esta

 Comprender el concepto de liderazgo y compromiso, vinculados con

 Definir los factores internos, factores externos y partes interesadas

 Desarrollar una política de calidad, objetivos y planificación de

 Determinar, mantener y mejorar los recursos necesarios para el

 Aplicar los conocimientos adquiridos en actividades prácticas

Relación de los Contenidos con

· Prof. Lic. Julián Candermo · 29 ·

El ciclo PHVA (conocido comúnmente como Ciclo de Deming) comprende las

En definitiva, este ciclo propone Planificar antes de Hacer, Verificar lo

Los SGC ISO 9001:2008 habitualmente han tenido un “Ángel Guardián”

· 30 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

Como se observa en este gráfico, la Alta Dirección designaba a uno de sus

Esta situación no deriva, de ninguna manera, en que la organización deba

Al hablar de liderazgo y compromiso, la Norma ISO 9001:2015 en su

a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con

· Prof. Lic. Julián Candermo · 31 ·

g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los

Con lo cual “Liderazgo y Compromiso” se traducen en estos diez puntos, y

En este punto debemos demostrar que nuestra organización asigna los

Cabe aclarar que este “Liderazgo y Compromiso” no solo deben ser

A su vez, es la Alta Dirección quien debe comunicar y trabajar para que

Política (de la Calidad)

La Política de Calidad (PC), otra de las responsabilidades de la Alta

· 32 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

Esta PC debe mantenerse como información documentada, con lo cual debe

La misma debe ser apropiada al propósito y contexto de la organización y

La Política de Calidad debe ser conocida por el personal de la organización,

A continuación vamos a brindar un ejemplo de PC adecuada la versión 2015

· Prof. Lic. Julián Candermo · 33 ·

Como se observará, en el primer párrafo hace referencia al contexto de la

Roles, Responsabilidad y Autoridad

En toda organización cada persona debe conocer el lugar que ocupa en la

· 34 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

En esta instancia se hace presente la “unidad de mando”, en donde cada

Es la Alta Dirección quien debe asignar las responsabilidades, comunicarlas

a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme

En general, en la mayoría de las organizaciones, la distribución de

· Prof. Lic. Julián Candermo · 35 ·

En otras organizaciones, no se encuentra documentado la distribución de

III. Alcance y procesos del SGC

El alcance de un SGC es la extensión y límite del mismo, es donde

En ediciones anteriores de la Norma ISO 9001, el alcance se podía limitar a

Cabe recordar, que tanto el alcance como la justificación de las exclusiones

· 36 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

disponibilidad, asignar responsables y autoridades, abordar los riesgos y

La definición de los procesos y su interacción, suele llamárselo “Mapa de

· Prof. Lic. Julián Candermo · 37 ·

Como puede observarse, el nivel de detalle se limita a la interacción entre

“4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:

a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus

Esta nueva edición 2015, la cual se torna más estratégica y menos

IV. Contexto organización y gestión del

Al hablar de Contexto Organizacional estamos haciendo mención a poder

A su vez, dada las influencias internas y externas (contexto organizacional)

El análisis del Contexto Organización y la Gestión del Riesgo, debe estar

Este requisito no demanda de información documentada, aunque la Revisión

· 38 · Prof. Lic. Julián Candermo ·

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