PORTADA.

ai 3 30/05/2018 11:14:33

7 Retos
CM

MY

analizados por
CY

CMY

Expertos en
RRHH

2018
 ÍNDICE

//01 ANALYTICS EN EL ÁREA DE RRHH

MACARENA ESTÉVEZ

PÁGINA 3

//02 ENGAGEMENT
JORGE JIMÉNEZ

PÁGINA 7

//03 CONCILIACIÓN Y HORARIOS

JOSE LUIS CASERO

PÁGINA 11

//04 SMART WORKING

JOSÉ MARÍA GARCÍA LÓPEZ

PÁGINA 15

DIGITALIZACIÓN EN
//05 RECURSOS HUMANOS
PILAR TRUCIOS

PÁGINA 19

//06 PROTECCIÓN DE DATOS

JAIME RODRÍGUEZ DÍEZ

PÁGINA 23

//07
OUTPLACEMENT Y TRANSICIÓN
DE CARRERAS
ANTONIO FERNÁNDEZ AGUADO

PÁGINA 27

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 ANALYTICS EN EL ÁREA DE RRHH

01
2
MACARENA ESTÉVEZ
Fundadora y CEO de Conento

+
ANALYTICS EN EL ÁREA DE RRHH
Analizar datos de empleados nos ayuda a conocerles mejor y conocer también
las razones por las que las cosas suceden en su entorno para, de esta manera,
poder adelantarnos en la toma de decisiones.

LEFEBVRE · EL DERECHO

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 En general, se manejan 4 grandes grupos de
ANALYTICS EN EL ÁREA DE RRHH

datos en RRHH:
DATOS GENERALES DATOS DEL
DE LA COMPAÑÍA EMPLEADO

El número empleados, los salarios, Género, edad, nacionalidad,

el número de altas, el número
de bajas, etc. También datos que
caractericen la empresa en sí misma,
como su facturación, el volumen de
3
ventas, el número de clientes, etc.
estado civil, número de hijos,
etc. También, distancia de la
vivienda al puesto de trabajo,
transporte, tiempo que tarda
en llegar, etc.

DATOS DE
DATOS DE
INVESTIGACIONES
TERCEROS
AD-HOC

De fuentes externas podemos Podemos llevar a cabo

obtener datos de opiniones,
valoraciones que hayan hecho
de la compañía como lugar de
trabajo, datos de navegación
en la intranet de la empresa,
perfiles abiertos en las redes
sociales, etc.
encuestas orientadas a la
recopilación de información
de interés, así como realizar
investigaciones basadas
en la opinión de expertos,
especialmente mediante focus
groups.

Los tipos de análisis que se hacen pueden

englobarse en 5 grandes categorías:

RECLUTAMIENTO

Para poder seleccionar los mejores empleados que se adecúen mejor a

la compañía. Por ejemplo, existen algoritmos que permiten analizar qué
candidatos tienen mayor probabilidad de tener éxito para un rol concreto en
la empresa después de ser contratados. Otros permiten Identificar, medir y
cuantificar las palancas que pueden generar una atracción del talento hacia
nuestra propia entidad.

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 DESARROLLO
ANALYTICS EN EL ÁREA DE RRHH

Para seguir la evolución de los empleados y ver si está siendo la esperada o si

se necesita algún tipo de ayuda. También, identificar los intereses del trabajador
y adecuarlos al puesto de trabajo en el que se maximice su talento.

ENGAGEMENT

Análisis del grado de implicación del empleado con la compañía, entendiendo

cuáles son las palancas que dirigen esa implicación y qué podemos hacer
para mejorarla. A partir de identificar las causas, podemos asignar un score
de insatisfacción potencial a cada uno de los empleados de la compañía con
4 el objetivo de predecir de forma proactiva los empleados más propensos al
abandono.

COMPENSACIÓN

Cuál es la mejor retribución para cada puesto y para cada persona. Poder
aumentar la satisfacción del empleado a través de la compensación salarial
en función del tipo de puesto que desempeñe en la empresa. En caso de
retribución fija y variable, también podríamos identificar cuál sería el reparto
óptimo del variable que maximizase la motivación y el desempeño del
trabajador.

ORGANIZACIÓN

Comprender la relación natural que existe entre las diferentes jerarquías y

cómo optimizarla. Identificar los elementos que se encuentran detrás de
las valoraciones (positivas o negativas) que hacen los empleados sobre su
experiencia.

El área de People Analytics tiene por delante la promesa de un continuo

crecimiento. No solo porque la disposición de datos va a ser cada vez mayor,
sino también porque los empleados va a ser un stakeholder cada vez más
valorado desde el punto de vista de la consecución de negocio y el valor de las
compañías.

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 ANALYTICS EN EL ÁREA DE RRHH
5
MACARENA ESTÉVEZ
Fundadora y CEO de Conento
—
Macarena es Licenciada en
Matemáticas por la Universidad
Autónoma de Madrid, tiene la
Suficiencia Investigadora en
Estadística y Econometría por la
Universidad Carlos III de Madrid y
es Máster en Dirección de Empresa
por ESDEN. Certificada en Google
Analytics, por Google; Learning
How to Learn, por la University of
California; Machine Learning for Data
Analysis por la Wesleyan University;
Buen Gobierno Corporativo,
por el Instituto de Consejeros y
Administradores.
En 2007, decidió crear Conento,
una empresa que nació con la
misión de aplicar la matemática
al mundo de los negocios. Con el
paso de los años, Conento se ha ido
transformando en una Compañía
que ofrece soluciones inteligentes
para el mundo de los negocios,
con capacidad para trabajar en
LEFEBVRE · EL DERECHO
EBOOK RECURSOS HUMANOS.indd 5
Conento, una
empresa que
nació con la
misión de aplicar
la matemática
al mundo de los
negocios.
entornos Big Data, dar respuesta
a los problemas en tiempo real,
y con tecnologías de Inteligencia
Artificial que otorgan carácter de
independencia a las soluciones
desarrolladas.
Anteriormente a fundar Conento, fue
Directora de Investigación en TNS y
posteriormente en Mindshare, además
de Directora General para España y
Latinoamérica de GroupM Business
Intelligence.
Tiene más de 25 años de experiencia
en el mundo de la Investigación
Analítica y la Consultoría. Es profesora
invitada en varias Universidades y
Escuelas de Negocios. Ha trabajado
modelos analíticos con más de
200 marcas en España, Europa y
Latinoamérica.
Ha recibido también muchos premios,
uno de ellos el prestigioso Atticus
Award de WPP.
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 02
ENGAGEMENT

6
JORGE JIMÉNEZ
Director de Consultoría de Talento,
Retribución y Rendimiento en Aon

+
ENGAGEMENT
En la actualidad se estima que el 84% de del valor de mercado del S&P 500
son activos intangibles1- creados por personas o las personas en sí mismas.
Adicionalmente, estamos en una época en la que la gestión del cambio, la
rapidez, el intraemprendimiento y la innovación cobran una especial relevancia
y son algunos de los factores que nos pueden reportar una ventaja competitiva
sostenible.

1
Fuente: Annual Study of Intangible Asset Market Value 2015, Ocean Tomo

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 Un KPI estratégico para el éxito sostenible
En esta coyuntura, los empleados y más concretamente, los empleados
comprometidos, se convierten más que nunca en la piedra angular de las
organizaciones. Ya no sirve contar con las mejores mentes, necesitamos que
esas mentes estén motivadas, alineadas con nuestros objetivos y capacitadas
para dar lo mejor de sí mismas, individual y colectivamente.
ENGAGEMENT

Si el motor de una organización son sus empleados, el Engagement sería la

gasolina que hace que se mueva y el aceite que lo engrasa. La gestión del
Engagement ha dejado de ser un “nice to have” y se ha convertido en un “must
have”. Es necesario que las organizaciones conozcamos cómo valoran nuestros
7 colegas su experiencia como empleados, qué les gusta, qué podemos mejorar,
y sobre todo hacer un análisis de aquellas cosas que impactan en su nivel de
engagement, y por tanto en el motor de nuestro negocio.

Como asesores externos, identificamos tres áreas

clave que pueden hacer que una estrategia de
gestión del engagement no tenga el efecto deseado:

REALIZAR EL EJERCICIO Y QUE SEA UN “TICK IN THE BOX”

Recuerdo la película Forrest Gump, cuando el protagonista sale de su casa y se

pone a correr. Cuando lleva unos días haciéndolo la gente comienza a seguirle
y llegado un punto, el protagonista se gira y pregunta ¿Por qué me seguís? En
el caso de las estrategias de engagement es lo mismo, debemos tener claro por
qué y para qué queremos implementar una estrategia de este tipo y gestionarla
como lo haríamos con cualquier otra estrategia de negocio. Si queremos
hacerlo bien, la visibilidad y el empuje de las acciones de mejora desde todos
los estamentos de la organización es clave. No lo hagamos por moda.

LA FRECUENCIA DE LAS INTERVENCIONES

Muchas organizaciones han venido midiendo el engagement a través de

una gran encuesta que se realizaba cada 18 o 24 meses. Si lo pensamos
detenidamente, no parece el enfoque adecuado. Si decimos que el engagement
y las opiniones de nuestros empleados pueden ser generadores de una ventaja
competitiva, parece tener sentido preguntarles más a menudo. Al menos para
calibrar si las acciones de mejora están teniendo un impacto positivo, y no
esperar 18 o 24 meses para averiguarlo. Existe tecnología para medirlo en
tiempo real si lo creemos conveniente, es una cuestión de formación, hábito e
intención.

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 EL FOCO

Estamos en una época en la que todos hablamos de experiencia del empleado

y poner al empleado en el centro de nuestras estrategias (igual que lo hacemos
con el cliente). Sin embargo, si observamos el mercado, la gran mayoría de las
organizaciones miden el compromiso únicamente cuándo y cómo le interesa
ENGAGEMENT

a la organización, una vez cada 18 meses y todos los empleados a la vez. Si

queremos poner al empleado en el centro, deberíamos preguntarle en los
momentos clave de su ciclo de vida como empleado. Podría ser interesante
preguntarle cuando está en el proceso de selección para ver cómo percibe
8 nuestra marca; cuando se ha incorporado a la organización para ver si de verdad
cumplimos lo que prometemos; a los 30 y 90 días para ver cómo ha funcionado
el proceso de onboarding; cuando tiene su primera evaluación del desempeño,
etc. De esta forma, seremos realmente capaces de identificar cualquier fricción
en su experiencia como empleado y adecuar acciones de mejora que realmente
tengan un impacto adecuado y positivo.

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ENGAGEMENT
JORGE JIMÉNEZ
Director de Consultoría de Talento,
Retribución y Rendimiento en Aon
—
Director de Consultoría de Talento,
Retribución y Rendimiento en Aon
Director en la práctica de Talent,
Rewards & Performance de Aon
España, a la que se unió en 2006.
Cuenta con más de 10 años de
experiencia como Jefe de Proyecto
en estudios de Engagement, tanto
de alcance doméstico como
multinacional.
Además de la experiencia particular
en estudios de Engagement,
posee una amplia experiencia en
servicios complementarios de
consultoría en capital humano,
entre ellos evaluación y desarrollo
de competencias, feedback multi-
LEFEBVRE · EL DERECHO
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Aon, firma líder
en servicios
profesionales de
riesgos, jubilación
y salud.
fuente, due diligence de recursos
humanos y diseño de propuestas de
valor al empleado (EVP) alineadas con
la dirección general de la organización
y la estrategia empresarial.
Durante su carrera, ha moderado
numerosos talleres con empleados
en el contexto de estudios de
Engagement y dirigido grupos de
trabajo para la elaboración de planes
de acción para mejorar el nivel de
Engagement en organizaciones de
todos los sectores.
Jorge es Licenciado en Administración
de Empresas por la Universidad
Pontificia Comillas (ICADE) en España.
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 03
CONCILIACIÓN Y HORARIOS

10
JOSE LUIS CASERO
Presidente ARHOE, Comision Nacional para
la Racionalización de los Horarios Españoles

+
CONCILIACIÓN Y HORARIOS
El trabajo forma parte central en la satisfacción de necesidades, tanto por el
recurso económico que proporciona, medio para alcanzar bienestar material,
como para alcanzar otros objetivos de realización personal.
Pero las personas tienen otros propósitos que no, o que no necesariamente, se
alcanzan en el ámbito laboral y que requieren también de tiempo.

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 Horarios racionales y la conciliación de la vida
laboral y personal
Relacionarse, tener hijos/as, querer y sentirse querido, cuidar y cuidarse,
CONCILIACIÓN Y HORARIOS

desarrollarse personalmente en multitud de facetas, incluso trascender,

aportando con su acción algo positivo para la sociedad. Estas, y otras muchas
cosas más, requieren de tiempo.
El conflicto que supone no encontrar tiempo para poder atender de forma
equilibrada las necesidades laborales y personales tiene repercusiones
negativas, no solo en el individuo, sino en todo el contexto que le rodea,
especialmente en la familia, en el trabajo y en la sociedad, convirtiendo a
estos entornos en parte afectada, en parte del problema y, afortunadamente
11 donde encontrar también la solución.
Las organizaciones, tienen en su mano la posibilidad de proporcionar una
parte importante de la solución facilitando la oportunidad de obtener más
tiempo y, además, de gestionarlo mejor.
La racionalización de los horarios, del tiempo y de los espacios es una
potente herramienta para la consecución de dicho fin. Las medidas de
flexibilidad son las más demandadas y con las que se encuentran más
satisfechas la personas. Medidas como la flexibilidad de entrada y salida,
banco de horas, el smart working (donde el trabajo desde casa no deja de
ser una de sus modalidades) son las medidas estrella. Si a ello incorporamos
otras tendentes a salir antes del trabajo, derivado de la reducción del horario
de comida o haciendo jornadas intensivas, lograremos acercarnos más a la
satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas que forman
parte de la organización.
El cambio de la cultura del presentismo a la de la valoración por la
consecución de objetivos sería otra gran medida. Técnicas y herramientas
existen, pero antes es necesaria una labor de liderazgo madura e innovadora.
Es aquí donde el factor humano debe impregnar e inspirar cualquier política
y estrategia organizacional. Inspirarla con valores como la equidad, la justicia,
la corresponsabilidad, la sostenibilidad o la competitividad, son algunos de
ellos.
Incentivar a las empresas que favorecen la conciliación, la equidad y la
corresponsabilidad sería una palanca para poder acelerar el proceso.
La Norma Sello Horarios Racionales (SHR), es el estándar, propuesto por
ARHOE para, a través de la implementación de medidas de racionalización
de los horarios, del tiempo y de los espacios, lograr más y mejor tiempo.
El SHR se integra en las certificaciones situadas en el ámbito de la
responsabilidad social y la sostenibilidad. A través de la implantación

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 de un sistema de gestión, que
CONCILIACIÓN Y HORARIOS
es certificado por una entidad
acreditada para la evaluación, y por
lo tanto independiente, se reconoce
a aquellas organizaciones que, a
partir de un compromiso voluntario
(que va más allá de las obligaciones
legales), apuesta por el bienestar de
las personas.
Fruto de ello se obtiene un mayor
12
compromiso e implicación con la
organización, atracción y fidelización
del talento, mayor atracción para
la inversión, más facilidad para la
licitación y contratación con las
administraciones públicas, reducción
de costes y de horas extras y, en
definitiva, mayor competitividad y
sostenibilidad de esta.
LEFEBVRE · EL DERECHO
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Para las personas los beneficios
son: Menos estrés, mayor
bienestar y mejor salud; Atender
adecuadamente a hijos, personas
mayores y dependientes;
Posibilidad de realizar otras
actividades que reportan
realización personal: deporte,
ocio, formación, participación en
organizaciones civiles, etc.; mayor
salario emocional y sentimiento de
una vida plena.
En definitiva, conciliar no es trabajar
menos, sino trabajar mejor.
24/05/2018 14:07:19
 CONCILIACIÓN Y HORARIOS
13
JOSÉ LUIS CASERO
Socio Director de Grupo BLC y
Presidente de ARHOE
—
Es Socio Director de Grupo BLC y
Presidente de ARHOE, Comisión
Nacional para la Racionalización
de Horarios Españoles. Cuenta con
más de 22 años de experiencia
en consultoría de comunicación.
Profesor y conferenciante en
diferentes Escuelas de Negocios,
tales como CEU, la Cámara de
Comercio Madrid, el Centro de
Estudios Financieros, Universidad
Internacional Menéndez Pelayo,
entre otras, y participante como
ponente en diferentes entidades
como CEIM CEOE, UGT, CC.OO,
Comunidades de Madrid, Aragón,
Asturias y Valencia. Además es
miembro del Consejo Técnico Asesor
de la Revista Facilty Managemen
Services.
LEFEBVRE · EL DERECHO
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ARHOE, Comisión
Nacional para la
Racionalización
de Horarios
Españoles.
Ha dirigido proyectos de consultoría
en las distintas áreas de Gestión y
Comunicación para entidades públicas
y privadas como Ayuntamiento
de Madrid, MOA BPI, Grupo 17
Corporación Preventiva, CEF, Ministerio
de Presidencia Gobierno de España,
Acción Contra el Hambre, ANGECO,
ASEFARMA, Unión Profesional de
Trabajadores Autónomos, Lobby
Europeo de Mujeres Empresarias,
Colegio de Psicólogos de Madrid,
DIKEI Abogados etc..
También participa de manera
habitual en diferentes medios de
comunicación (TVE, RNE, A3, La Sexta,
Telemadrid, ABC, El País, El Mundo,
Capital Humano y otras medios
especializados)
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 04
SMART WORKING

14
JOSÉ MARÍA GARCÍA LÓPEZ
Director de Relaciones Laborales
de Mahou San Miguel

+
SMART WORKING
En los últimos años, las nuevas tecnologías de la información, el trabajo en
remoto y las propias necesidades de las organizaciones han promovido un
cambio en los modelos de las organizaciones, que tenemos que responder cada
vez mejor a lo que nos piden nuestros clientes y profesionales.

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 Nuevas formas de trabajar en una sociedad en
constante evolución
Las compañías no somos entes
SMART WORKING
desconectados de nuestro entorno,
sino actores fundamentales de
nuestra sociedad. Es imprescindible
que todos sigamos de cerca el pulso
de la sociedad y las inquietudes de
los trabajadores. Solo de esta forma,
15
podremos atenderlas adecuadamente,
proponiendo las mejores condiciones
laborales a nuestro equipo y captando
el mejor talento.
Uno de los desafíos a los que nos
enfrentamos es contribuir a la
conciliación en un país en el que,
hasta ahora, pasar más horas de las
necesarias en la oficina se entendía
como una muestra de compromiso por
parte del profesional.
Muchas empresas todavía tienen
que crear, acorde a sus necesidades,
políticas efectivas en esta materia, una
circunstancia que lastra, en muchos
casos, tanto su desempeño como su
productividad. Por su parte, aquellas
que ya impulsamos firmemente
la conciliación, debemos seguir
avanzando y escuchando a nuestros
profesionales. Así lo entendemos en
Mahou San Miguel.
Más allá del cumplimiento de la
legislación vigente, el papel de
las compañías es vital a la hora de
promover una filosofía empresarial en
el que la conciliación, la flexibilidad y
el trabajo colaborativo se conviertan
en los ejes diferenciadores de la
organización. Debemos incentivar
LEFEBVRE · EL DERECHO
EBOOK RECURSOS HUMANOS.indd 15
de forma decidida la evaluación
del desempeño de nuestros
profesionales y promover que
se trabaje en base a objetivos y
no al número de horas que se
invierten en el puesto de trabajo.
Hoy, compromiso, adaptación y
excelencia deben ser sinónimos de
la gestión de personas.
Para alcanzar esta situación, es
necesario que estas políticas se
vean como una inversión en lugar
de cómo un gasto. Una muestra
clara de esta tendencia es que
los profesionales que concilian
adecuadamente su trabajo y su
vida personal presentan un menor
absentismo y una implicación y
productividad mayor que aquellos
trabajadores que ven casi
imposible armonizar ambas facetas.
Otro factor a tener en cuenta son
los límites del término conciliación.
Tradicionalmente, este concepto
ha estado íntimamente unido al de
familia, especialmente aquellas que
cuentan con niños pequeños. Es
responsabilidad de todos nosotros
aumentar las fronteras del término,
hasta que consigamos instaurar
una “conciliación personal” acorde
a las necesidades particulares de
cada profesional. Todos debemos
ser dueños de nuestro tiempo e
invertirlo en aquello que nos haga
felices.
24/05/2018 14:07:23
 Para lograrlo no debemos únicamente trasladar
el mensaje; debemos incorporarlo a nuestra
propia cultura y transmitirlo incluso a través de
nuestro entorno de trabajo. Los nuevos espacios
deben permitir que la información fluya entre los
miembros de los equipos, que se incentive el trabajo
SMART WORKING

colaborativo y que las nuevas tecnologías faciliten la

gestión del día a día.
De esta manera, las compañías tenemos
que alcanzar un equilibrio entre los objetivos
estratégicos del negocio sin dejar de lado la
16 cercanía y atención a nuestros profesionales, un
planteamiento que no solo implica al tradicional
departamento de Recursos Humanos; debe ser
parte esencial del ADN de la compañía. Estamos
trabajando para sustituir los antiguos modelos de
gestión jerárquica por otros en los que el profesional
sea partícipe, enriquezca los procesos y colabore en
su propio desarrollo, algo en lo que los líderes y los
mandos intermedios juegan un papel fundamental a
la hora de inspirar y acompañar a sus equipos.

Las ventajas que ofrecen las medidas de

flexibilidad y conciliación son, así pues, múltiples
y bidireccionales, por lo que debemos seguir
trabajando para conseguir que las compañías
españolas sigamos avanzado de forma decidida
hacia un aumento efectivo de nuestra productividad.

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SMART WORKING
17
JOSE MARIA GARCIA LOPEZ
Director de Relaciones Laborales de
Mahou San Miguel
—
Licenciado en Derecho por la
Universidad de Alcalá de Henares.
Programa de Desarrollo Directivo
por IESE Bussines School. Máster en
Gestión y Dirección de RRHH por el IE.
Jose María García es abogado
laboralista del Ilustre Colegio de
Abogados de Madrid, trabajó como
abogado en firmas como EVERSHEDS
LUPICINIO, LENER ABOGADOS y como
Jefe de RRLL de Grupo StockUno. Ha
realizado diferentes foros, conferencias
y cursos de RRLL y Derecho Laboral.
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Mahou San Miguel,
compañía familiar
y líder del sector
cervecero en
España con un
equipo de más de
3.200 profesionales
A lo largo de los años, ha desarrollado
su carrera profesional en el ámbito de
las relaciones laborales, entre otras
materias, en asesoría jurídica laboral
y de Seguridad Social, negociación
colectiva, condiciones de trabajo,
flexibilidad, conciliación, diversidad e
igualdad.
Actualmente es Director de
Relaciones Laborales y Administración
de Personal de Mahou San Miguel.
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 DIGITALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS

05
18
PILAR TRUCIOS
Periodista y experta en
Negocio Digital

+
DIGITALIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
En mis primeros años como periodista tuve un gran jefe que me insistió hasta la
saciedad en que si primero no tenía un buen titular, no podría desarrollar nunca
una buena información. Cuando me propusieron escribir este artículo sobre
Digitalización EN Recursos Humanos estuve reflexionando sobre el titular y,
especialmente, en la preposición EN, que he sustituido por Y, para incluir en esta
conjunción un buen número de preposiciones: Digitalización en, para, por, desde,
a través, con, de, según, sin Recursos Humanos.

LEFEBVRE · EL DERECHO

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 DIGITALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS

Voy a ser disruptiva y quizá políticamente incorrecta. En 20 años, las empresas

españolas han pasado de tener áreas de Administración, a áreas de Recursos
Humanos, más tarde Personas y luego de Talento. Quizá ahora, tratan de
centrarse en la Experiencia del empleado, pero al fin y a la postre, han sido
áreas centradas en seleccionar, formar, retribuir, retener, desarrollar y despedir a
profesionales.
Para mí, la digitalización traerá un cambio fundamental en la función de
Recursos Humanos, que no estará centrada en la gestión de personas, sino en la
gestión de datos y el diseño de procedimientos que, eso sí, permitan al resto de
profesionales de la organización gestionar personas de manera más eficiente.
Al mismo tiempo, esas políticas, procedimientos y análisis de datos deberían
mejorar la experiencia de los profesionales antes de incorporarse a la empresa,
durante y después de marcharse de la misma.
19
La gestión de personas se convierte en la tarea de todos y cada uno de los
empleados de la organización. Atraer, seleccionar, vincular e incluso despedir
es responsabilidad de todos, independientemente de la función que ocupen.
Formar y desarrollar empieza a ser una obligación personal por encima de
institucional.
Si como pienso, vamos hacia una función de Recursos Humanos más centrada
en la gestión de los datos y en el diseño de políticas y procedimientos y menos
en el trato con personas, se me antoja que muchos de los profesionales de
recursos humanos actuales acabarán trabajando en otras áreas gestionando
equipos, que es lo que les gusta y se les da bien, y algunos profesionales de
negocio, márketing y tecnología acabarán en el área de recursos humanos
analizando datos y diseñando y comunicando procedimientos que ayuden a
toda la organización a la mejor gestión de los profesionales.
Dicho lo anterior, destaco algunos de los retos a los que se enfrentan las
organizaciones (y no sólo las áreas de Recursos Humanos tal como están
concebidas) en lo que se refiere a gestión de personas.

Obviamente, estos retos serán inviables si no están

apoyados en tecnología:

SER ATRACTIVOS PARA LOS MEJORES TALENTOS (EMPLOYER BRANDING):

Las compañías pelean por los mismos perfiles, fundamentalmente STEM

(Science, Technology, Engineering, Mathematics). Son escasos y se mueven
por proyectos y por su cercanía con los atributos de la organización.
RETO Coherencia entre lo que ofrece la empresa y lo que se
encuentra el candidato cuando llega. También desvinculaciones
amigables porque muchos de los que se van volverán o podrán
recomendarnos.

LEFEBVRE · EL DERECHO

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 DIGITALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS

COLABORACIÓN Y PERSONALIZACIÓN

Las jerarquías y áreas tal como las conocemos desaparecerán en la empresa.

Los profesionales trabajarán por proyectos o misiones y se moverán de unos
a otros con mayor rapidez, lo que supone transparencia y una comunicación
fluida, que permita a todos colaborar, manejar e intercambiar información, datos
y experiencia… A esto, se suma el hecho de que quienes deberán convivir y
colaborar proceden de cuatro generaciones muy distintas en formas de pensar,
hacer y opinar. Y además, quieren sentirse y ser tratados de manera única y no
quedar disueltos en la masa.
RETO Pasar de una organización jerárquica a una organización fluida
gestionando este cambio de forma adecuada.
20

GESTIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

Decidir qué se quiere obtener, recoger para ello los datos necesarios y
analizarlos correctamente es un reto importante en muchas áreas de la
organización. En Recursos Humanos tiene aún más sentido puesto que la
partida de inversión en personas es una de las más relevantes en cualquier
empresa. ¿De qué universidades vienen los perfiles más exitosos y con más
vinculación? ¿Cuáles son los principales factores que impiden el desarrollo
profesional en la organización? ¿Qué empleados contribuyen más a atraer los
mejores talentos? ¿Qué relación hay entre la formación personal y la innovación?
RETO Hacer una gestión más eficiente del talento por medio de los datos
para reducir costes.

Con mucha incertidumbre y algunos retos, Recursos Humanos tiene por delante
también bastantes oportunidades que requieren un cambio de actitud, de
mentalidad y de atrevimiento para encarar un futuro más que apasionante.

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 DIGITALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS
21
PILAR TRUCIOS
Periodista y experta en Negocio
Digital
—
Periodista y MBA por IESE.
Especialista en Transformación
digital, Media, Social Media,
Comunicación Corporativa y Marca
Personal. Ha trabajado más de 20
años en Medios de comunicación,
como Europa Press y Grupo
Recoletos, actualmente Unidad
Editorial. Fue subdirectora del diario
económico Expansión y responsable
de Expansión y Empleo en su versión
papel y digital.
Durante tres años trabajó como
asesora de comunicación y marca
para clientes como Vega Sicilia,
Lazard, M&B Capital Advisers,
Vaughan o Infoempleo.
LEFEBVRE · EL DERECHO
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The Valley
preparara a la Alta
Dirección de las
compañías para
entender y abordar
las claves de la
digitalización y
competir en el
nuevo entorno.
En 2011 desempeñó el cargo de
directora general de Comunicación y
Marca en Bankia, formando parte del
comité de dirección de la entidad. En
2012 residió en New York, donde estudió
e investigó la Transformación digital y
Social de la empresa.
Desde 2013 es Partner y Directora del
Programa de Alta Dirección en Digital
Bussines (PADDB+) en The Valley.
Además, es ponente habitual en
empresas, universidades y escuelas de
negocios.
RRSS
www.linkedin.com/in/pilartrucios/
www. twitter.com/pilartrucios
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 06
PROTECCIÓN DE DATOS

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JAIME RODRÍGUEZ DÍEZ
Socio y Abogado en Díez
Romeo Abogados.

+
PROTECCIÓN DE DATOS
Con la aplicación del nuevo Reglamento Europeo de Protección de Datos de
la UE nº 2016/679, conocido como (RGPD), se moderniza la normativa actual
adaptándola a las nuevas tecnologías y a los medios de comunicación actuales.
Se consolida así la tendencia del legislador europeo a contrarrestar los riesgos
derivados de la capacidad de identificar y controlar los gustos y las costumbres
en el uso de la red por los internautas.

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 Fundamentalmente, el objetivo del RGPD consiste en homogeneizar el marco
europeo en materia de protección de datos, con el fin de que todas las entidades
que tratan datos de ciudadanos europeos queden circunscritas a una única
normativa en la UE. De este modo, se impide que haya criterios dispares y
PROTECCIÓN DE DATOS

regímenes sancionadores diferentes según el Estado donde se efectúe el

tratamiento.
Ahora las empresas han de adecuarse a la nueva normativa, puesto que de lo
contrario su actividad podría quedar bloqueada. Esto es, podrían enfrentarse a
sanciones de hasta 20 millones de euros o el 4% de la facturación, daños en la
reputación de la empresa y la imposibilidad de firmar contratos si no se dan las
garantías adecuadas.
23

Las novedades que incorpora el RGPD y a las

que todas las entidades deben de ajustarse son:
La necesidad de consentimiento expreso para el tratamiento de los datos
personales. Jamás podrá deducirse del silencio o de la inacción de los
usuarios.
El fácil acceso a la información suministrada, de modo que cualquier
ciudadano medio pueda entender los derechos que tiene y la finalidad para
la que van a ser tratados los datos. Lenguaje claro y sencillo.
Establecer la evaluación del impacto en la protección de datos. Se trata de un
análisis para asegurar la privacidad de los datos personales desde el diseño
del tratamiento y verificar si hay riesgos en los derechos de los interesados.
Con los resultados se aplicarán las medidas de seguridad correspondientes.
El establecimiento de nuevos derechos como el Derecho al Olvido. Se trata
de la facultad de solicitar el borrado definitivo de nuestros datos personales,
cuando nos damos de baja en un servicio, excepto que normativa lo impida.
Esto nos permite solicitar a una website que elimine totalmente los datos que
aparecen sobre nosotros.
La obligación de contratar un Delegado de Protección de Datos (DPO) para
Organizaciones públicas, empresas con más de 250 trabajadores, el resto
de las empresas que necesiten un seguimiento periódico de los datos
personales tratados para la investigación de mercados, el análisis de riesgos
de solvencia patrimonial. Así como las que traten con datos especialmente
protegidos (religiosos, afiliación sindical, raciales, biométricos, sexuales, salud,
antecedentes penales).

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 La Obligación de notificar a la AEPD los fallos de seguridad en un plazo de
72 horas a partir del momento en que se tenga constancia de este suceso.
El RGPDP impacta directamente en los departamentos de Recursos
Humanos, de modo que en la selección de personal, se deberán tener en
PROTECCIÓN DE DATOS

cuenta estas máximas si no que quiere ser sancionado.

Los candidatos deben dar su consentimiento inequívoco para la recogida
de datos. Se acabó llamar a candidatos cuyo CV obtuvimos hace 3 años.
La información que se suministre a los candidatos deberá ser clara y
sencilla. Es decir, redactada en un lenguaje claro y sencillo. Se pone fin a
los extensos textos y compleja terminología legal.

24 Sólo se podrán conservar datos actualizados. Aquellos currícula que

permanezcan más de 24 meses sin ser actualizados deberán ser borrados
o bloqueados para impedir su lectura.
Los candidatos tendrán derecho a la portabilidad de sus datos. Pueden
solicitar en cualquier momento una copia de sus datos, que deberán
facilitarse en un formato estructurado, de uso común y lectura mecánica.

Todos los agentes implicados esperan que se cumplan los objeticos marcados y
que, con carácter general, exista un control más efectivo frente a los riesgos de
seguridad en materia de datos personales que ponen en peligro la privacidad
de los ciudadanos.

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PROTECCIÓN DE DATOS
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JAIME RODRÍGUEZ DÍEZ
Socio y Abogado en Díez Romeo
Abogados.
—
Jaime Rodríguez Díez, Abogado y
socio de Díez & Romeo desde el
año 2001. Está especializado en
Protección de Datos, Ciberderecho,
Tecnologías de la Información, Drones
y Derecho Audiovisual. A lo largo de
su carrera profesional ha sido profesor
de Derecho Administrativo en la
Universidad Villanueva (adscrita a la
Universidad Complutense) durante
más de 5 años, y asesora a diversas
organizaciones publicas y privadas
en la implantación de modelos de
cumplimiento y prevención en materia
de Protección de Datos.
Participa en iniciativas de formación
en la implantación del Reglamento
Europeo de Protección de Datos de
la UE nº 2016/679, a entidades de
tamaños diversos en el ámbito de
Recursos Humanos y forma parte
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Díez & Romeo es un
Despacho profesional
que desde 2001 ha
ido consolidándose
como referente en
el campo de las
Telecomunicaciones,
Medios y operadores
de TIC (TMT).
de varias asesorías jurídicas sobre
Compliance y Protección de Datos.
Ha plasmado el resultado de su
experiencia en diversas publicaciones
en revistas y diarios de nuevas
tecnologías. Ha difundido también
las mejores prácticas organizando y
participando en cursos de postgrado
y seminarios especializados en estas
materias.
Actualmente compagina su actividad
profesional como socio en Díez &
Romeo Abogados con la de formación
y gestión de la adaptabilidad en las
empresas del Reglamento Europeo de
Protección de Datos.
RRSS
http://blogs.periodistadigital.com/
jaimerodriguez.php
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 OUTPLACEMENT Y TRANSICIÓN DE CARRERAS

07
26
ANTONIO FERNÁNDEZ AGUADO
Human Resources Business Partner en
UTC Fire & Security para España

+
OUTPLACEMENT Y TRANSICIÓN DE CARRERAS
Todo cambia y los empleos para toda la vida también. Ni las empresas son
capaces de comprometer un largo período de vida laboral a los candidatos ni
los candidatos son capaces de comprometerse ni vincularse por un tiempo muy
largo si no se cumplen altas expectativas de formación, desarrollo, flexibilidad y
buen ambiente dentro de la compañía.

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 OUTPLACEMENT Y TRANSICIÓN
Los cambios son cada vez más
rápidos y en ninguna empresa
estamos exentos del riesgo
de enfrentarnos a un despido
DE CARRERAS
por fusión, adquisición, malos
resultados económicos y, por lo
tanto, no podemos ser ajenos
a un período de transición en
nuestra carrera.
27
Los departamentos de
Recursos Humanos tienen la
responsabilidad de tratar bien
a las personas que se quedan
en la compañía pero también
a los que se van y desde luego
la contratación de servicios de
outplacement es una buena
iniciativa para demostrar buen
trato a los que se ven obligados a
dejar la compañía.
Los servicios de outplacement
son buenos porque abren
la posibilidad de cualquier
persona para buscar trabajo
en un mercado en el que los
contactos son la primera fuente
de reclutamiento por encima de
la selección tradicional a través
de consultoras y headhunters.
Programas de 3, 6 meses o un
año ayudan a las personas en
transición a orientar su carrera
profesional fortaleciendo y
posicionando sus candidaturas en
procesos de búsqueda atractivos,
construyendo perfiles sólidos y
sobretodo mentalizando a los
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candidatos a vivir una experiencia, a
veces por primera vez después de
muchos años de trabajo, con ilusión,
entusiasmo, valentía y entrega.
Los servicios de outplacement son
expertos en convertir la veteranía
en una virtud y saber convencer
a una futura empresa que eres la
persona ideal para el puesto. Se
trabajan aspectos como las ganas
de seguir aprendiendo a pesar
de la experiencia o de la edad y
sobretodo se trabaja la idea de que
a pesar de haber dejado de trabajar
se abren muchas oportunidades
que pueden acabar en una etapa
mucho más gratificante que la
anterior.
Otro aspecto fundamental es la
confianza en si mismo y descartar
los consejos o mensajes externos
que desmotivan en el sentido
de desaconsejar por ejemplo
estereotipos relacionados con la
edad o con la imposibilidad de
acceder a determinados trabajo
porque no cumples un perfil
determinado.
Apuntar hacia un objetivo concreto
es otro principio clave a tener en
cuenta. Tener claro dónde quieres
trabajar es fundamental para
encontrar el empleo adecuado.
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 OUTPLACEMENT Y TRANSICIÓN
DE CARRERAS

28

Otra ayuda fundamental que recibes de un servicio de outplacement es

ser activo en redes sociales. Hoy todo está al alcance de la mano por eso
hay que cuidar tu imagen en las redes sociales mejorando tu participación
y colaboración. Escribir artículos en LinkedIn y comentar publicaciones de
las personas que quieres seguir, compartir contenido en Facebook y no
dejar de tu opinión en Twitter.
La búsqueda de la felicidad es la habilidad para tratar con los problemas
que surgen con los cambios y estos cambios son inevitables. Para ser feliz
hay que amar el cambio.

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 OUTPLACEMENT Y TRANSICIÓN
DE CARRERAS
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ANTONIO FERNÁNDEZ
AGUADO
Human Resources Business Partner
en UTC Fire & Security para España.
—
Antonio es Licenciado en Derecho por
el CEU San Pablo, Master en Asesoría
Jurídica de Empresas por el Instituto
de Empresa y Master en Recursos
Humanos por la Cámara de Comercio
de Madrid. En su amplia trayectoria
profesional en el sector de Recursos
Humanos, se cuentan importantes
empresas como:
- Director Corporativo de Recursos
Humanos en FAMOSA desde
diciembre de 2010 hasta septiembre
2016.
- Director Corporativo de RRHH en
CHEMO, 2008 - 2010
- Director de RRHH en SAINT-
GOBAIN PLACO y SAINT-GOBAIN
CRISTALERÍA, 2002 – 2008
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UTC Fire & Security
España utiliza
tecnología de
vanguardia para
desarrollar soluciones
fiables personalizadas.
- Director de RRHH de HILTI
ESPAÑOLA, 1998 – 2002 y 1993 –
1996
- Director de RRHH, VALEO
MATERIALES DE FRICCIÓN, 1996 –
1998
- Director de RRHH, Seur Madrid, 1991-
1993
- Jefe de Personal, Iberswiss Catering,
1988 - 1991
Actualmente, Antonio es Human
Resources Business Partner en UTC
Fire & Security para España. Como
formador/docente, ha impartido
clase en prestigiosos centros como la
UNED, IDE-CESEM Business School,
ESADE Business & Law School o la
Universidad Europea de Madrid.
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