MAIO 2017 | hbrbr.com.

br EMPREENDEDORISMO 12 GESTÃO ORGANIZACIONAL 66

Como capitalistas O paradoxo das

de risco avaliam stretch goals
propostas Sim B. Sitkin, C. Chet Miller
e Kelly E. See
OPERAÇÕES 56

Raciocínio linear DEFENDA SEU ESTUDO 18

num mundo Às vezes, quanto

não linear menos inovação,
rt de Langhe, Stefano Puntoni melhor Editores

Richard Larrick Paolo Aversa

O QUE OS
MELHORES
CEOs FAZEM
DIFERENTE
AS ATITUDES QUE
DIFERENCIAM OS
MELHORES
PÁG. 48
LÍDERES
MAIO 2017

FOCO 24 GOVERNANÇA
O PRINCIPAL ERRO DA
39  GOVERNANÇA
A VISÃO DO CONSELHO: OS
GESTÃO DE

23
LIDERANÇA CORPORATIVA
LONGO PRAZO
A maioria dos CEOs e dos conselhos
acredita que tem obrigação de maximizar
valor para o acionista. Não tem.
Joseph L. Bower e Lynn s. Paine
36 LIDERANÇA
A VISÃO DO CEO: DEFENDER BOAS
EMPRESAS DE MAUS INVESTIDORES
Uma conversa com David Pyott, ex-CEO
da Allergan. Sarah Cliffe
CONSELHEIROS PRECISAM
EQUILIBRAR TODOS OS INTERESSES
Uma conversa com Barbara Hackman
Franklin, especialista em governança
corporativa. Sarah Cliffe
42 PESQUISA
OS DADOS: QUANDO O
“LONGO PRAZISMO” COMPENSA
Pesquisa mostra correlação com
melhor desempenho financeiro.
Dominic Barton, James Manyika e
Sarah Keohane Williamson CAPA: KIDSADA MANCHINDA/GETTY IMAGES

FIQUE CONECTADO CONOSCO

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4 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

 ARTIGOS
LIDERANÇA
O que diferencia os
CEOs bem-sucedidos
Quatro atitudes
47
OPERAÇÕES
Raciocínio linear num
mundo não linear
A escolha mais óbvia é
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O paradoxo das
stretch goals
que os executivos geralmente a errada. Metas audaciosas são
precisam desenvolver Bart de Langhe, incompreendidas — e
nos cargos de alto Stefano Puntoni e muito mal utilizadas.
escalão. Richard Larrick Sim B. Sitkin, C. Chet
Miller e Kelly E. See

56
Elena Lytkina Botelho,

66
Kim Rosenkoetter
Powell, Stephen
Kincaid e Dina Wang

48
RADAR 12 EMPREENDEDORISMO
Como investidores de
risco avaliam propostas
18 DEFENDA SEU ESTUDO
Às vezes, quanto menos
inovação, melhor
Novas ideias e Comportamentos Se sua empresa está um caos,
pesquisas em andamento surpreendentes que fazem a não se afobe atrás da próxima
diferença inovação
14 RESUMO GERAL DAS ÚLTIMAS
PESQUISAS E IDEIAS SOBRE GESTÃO

EXPERIÊNCIA
Administre seu
crescimento profissional
DAN SAELINGER; MATHEW SCOTT
90
75 GESTÃO PESSOAL
Resgate seu trajeto diário DE CORPO E ALMA
Ir e voltar do trabalho não
precisa ser uma tortura. ALICE WATERS
Francesca Gino, Bradley Staats,
Jon Jachimowicz, Julia Lee e
Jochen Menges
82 ESTUDO DE CASO
Competir contra a ostentação
Como uma marca de relógio
discreta pode se destacar
na China?
Stephen Nason, Joseph Salvacruz
e J. P. Stevenson

SEÇÕES
8 Carta ao leitor
88 Resumo da edição

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 5 

Tirar o certificado de mergulho.
Aos 50 anos.
E ter fôlego para ver
um naufrágio que só viu pela TV.

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A conquista da sua vida.

CARTA AO LEITOR
ESTAMOS
É voz corrente no capitalismo moderno que a maior prioridade
dos gestores é maximizar valor para os acionistas. Por isso,
quando publicamos artigos sobre como criar um negócio

ATRIBUINDO
sustentável de longo prazo, às vezes, somos repudiados por
executivos de empresas de capital aberto. Eles dizem que a meta
é admirável, mas as pressões do mundo moderno exigem que

PODER
eles priorizem os retornos para os acionistas.
Mas e se a premissa que sustenta esta ideia estiver errada?
E se ela se basear numa interpretação questionável, talvez até

EXAGERADO
equivocada da lei? Estas são algumas das questões provocativas
apresentadas no artigo de fundo do Foco deste mês, por Joseph
Bower e Lynn Paine, da Harvard Business School: “O principal
erro da liderança corporativa” (pág. 24).

AOS
A ideia de primazia do acionista é relativamente recente
e está sedimentada na teoria da representação exposta por
economistas acadêmicos na década de 1970 em artigos da

ACIONISTAS?
HBR e outros lugares. De forma simplificada, a noção é que os
acionistas são donos das corporações e, por este motivo, têm a
palavra final sobre seus negócios. Bower e Paine demonstram
falhas na teoria, principalmente sua incapacidade de tratar o
“vácuo da responsabilidade” que surge pelo fato de os acionistas
— muitos deles investidores apenas de curto prazo — não terem
responsabilidade real sobre as empresas de cujas ações são
detentores.
Os autores argumentam que a atual ortodoxia, “versão
extrema da centralização no acionista”, é “confusa”, em termos
legais, e prejudica a sociedade. E ainda força os executivos a
focarem exageradamente no curto prazo, enfraquecendo as
perspectivas de longo prazo das empresas e prejudicando a
corporação como um todo.
Uma abordagem mais apropriada, segundo eles, deveria se
preocupar intrinsecamente com a saúde da empresa, e não com
os ganhos de curto prazo dos acionistas. As corporações são
entidades independentes autorizadas por lei, com potencial para
continuar indefinidamente. Com uma boa liderança, elas podem
ser úteis aos mercados e à sociedade por longos períodos.
Há mais de 40 anos, as obras acadêmicas mudaram a forma
como as corporações modernas são geridas. Talvez o artigo de
Bower e Paine possa nos conduzir por um novo caminho.
CHRISTOPHER CHURCHILL

ADI IGNATIUS, EDITOR-CHEFE

8 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

EDITOR-CHEFE CONSELHO EDITORIAL
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Christine Salomão
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JORNALISTA RESPONSÁVEL
Volume 95, Número 05, Maio 2017 Roberto Müller Filho
viNsão
(substantivo feminino)

1 Do latim visio, onis. Ato ou efeito de ver.

Percepção de formas, cores e relações espaciais
de um sistema de captação e elaboração
de imagens, formado pelos olhos e cérebro.
“INVESTIDORES DE RISCO NÃO QUEREM
VER DETERMINADOS COMPORTAMENTOS;
ENTÃO SE VOCÊ É EXCESSIVAMENTE
EMOTIVO OU SENSÍVEL, PROCURE
NÃO DEMONSTRAR”
Em: “Como os investidores de risco avaliam propostas”, página 12.

ILUSTRAÇÃO DE JUSTYNA STASIK

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 11 
RADAR
OS SURPREENDENTES COMPORTAMENTOS
QUE PODEM FAZER A DIFERENÇA
COMO INVESTIDORES
DE RISCO AVALIAM
PROPOSTAS
s de entrar para o mundo acadêmico,
shmi Balachandra passou alguns anos
balhando para duas empresas de capital
risco, onde ela corriqueiramente tes-
munhou um fenômeno que a deixava
erplexa. Os investidores recebiam um
rojeto de um empreendedor, liam e fi-
cavam empolgados. Eles pesquisavam a
indústria e o entusiasmo aumentava ain-
da mais. Então convidavam o fundador
da empresa para uma apresentação for-
mal — e no fim já não tinham nenhum
nvestir naquilo. Por que uma proposta
que no papel parece tão promissora se torna descartá-
vel quando a pessoa responsável pelo projeto de fato o
apresenta? “Foi isso o que me motivou a ir atrás de um
doutorado”, diz Balachandra, atualmente professora
da Babson College. “Queria esmiuçar e estudar a inte-
ração entre o investidor e o empreendedor”.
Balachandra, ainda antes do início de sua pesqui-
sa, tinha alguns palpites. A maior parte dos empreen-
dedores acredita que a decisão sobre o investimento
irá depender primeiramente do produto da apresen-
tação — a informação e a lógica, normalmente expos-
tas em tela de PowerPoint. Mas, na verdade, muitos
investidores avaliam as apresentações previamen-
te; o encontro pessoal é mais para tirar dúvidas, ter
maior clareza e julgar a personalidade de quem apre-
senta. Para entender melhor essas dinâmicas, Bala-
chandra passou quase dez anos anotando o que se
passava em reuniões de apresentação e quantifican-
do os resultados. Alguns padrões eram claros desde o
começo. Por exemplo, empreendedores que dão risa-
da durante suas apresentações são mais bem-sucedi-
dos, assim como as que conferem os amigos que pos-
suem em comum com seus investidores. Depois de se
aprofundar, ela chegou a quatro conclusões gerais:
A paixão é superestimada. Trabalhando com gra-
vações em vídeo de mais de 185 apresentações de um
minuto realizadas durante uma competição de empre-
endedorismo no MIT (com investidores reais atuando
como juízes), Balachandra pediu aos programadores
que desligassem o som e deixassem somente as imagens
12 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
para que se avaliasse em que medida os fundadores se
mostravam dinâmicos, confiantes ou inseguros (os pro-
gramadores levaram em conta o gênero e o carisma dos
apresentadores, além do tamanho do mercado abrangi-
do pelas start-ups). Entre investidores e empreendedo-
res, a ideia geral é que “paixão” é um atributo positivo,
que indica disposição, persistência e comprometimen-
to. “Existe esse mito de que eles querem ver o seu empe-
nho máximo para fazer negócios e trabalhar duro”, diz
Balachandra. Porém, quando os programadores checa-
ram as avaliações com base nas start-ups escolhidas co-
mo finalistas da competição, descobriram exatamente o
oposto: os juízes preferiam a serenidade. Estudos subse-
quentes mostraram que as pessoas equiparam tranquili-
dade com poder de liderança. Por isso, modere seu entu-
siasmo e transmita confiança.
Confiança supera a competência. Em um segun-
do estudo, Balachandra trabalhou com uma rede de
investidores-anjo, sediada na Califórnia, que se reúne
mensalmente para ouvir apresentações de 20 minutos
de fundadores de start-ups. Imediatamente após cada
apresentação, os investidores preencheram questio-
nários detalhados sobre suas reações e indicaram se
desejavam que as empresas continuassem até a due
diligence (o passo seguinte antes do investimento). Os
resultados mostraram que o interesse em uma start-up
era impulsionado menos pelo julgamento da compe-
tência dos donos do que pela percepção sobre seu ca-
ráter e confiabilidade. Para Balachandra, isso faz sen-
tido: o CEO que não tem as competências básicas, co-
mo conhecimento prévio financeiro ou técnico, pode
superar isso por meio de treinamento ou contratação
de pessoas competentes para auxiliá-lo, mas caráter é
algo menos maleável. E como investidores-anjo nor-
malmente trabalham diretamente com empreende-
dores em investimentos de alto risco por vários anos,
procuram evidências de que seus novos parceiros se
comportarão de forma honesta e direta, sem aumentar
os riscos. Na verdade, a pesquisa mostrou que empre-
endedores que projetaram confiabilidade ampliaram
em 10% suas chances de ser financiados.
A capacidade de oferecer coaching é importan-
te. Especialmente entre investidores-anjo, que se en-
volvem mais cedo do que investidores tradicionais, as
decisões não são impulsionadas apenas pelo potencial
de retorno — mas também pelo ego. Os investidores-an-
jo são em sua maioria empreendedores experientes que
querem ser mentores ativos, por isso preferem investi-
mentos que lhes permitam agregar valor. Para que isso
aconteça, o fundador precisa estar aberto para receber
feedback e ter potencial para ser um bom protégé.
Balachandra chegou a essa conclusão por meio de
pesquisas e avaliações de vídeos com a mesma rede de
investidores da Califórnia. Programadores examina-
ram os vídeos atentando para gestos como acenar com
a cabeça e sorrir ao responder às perguntas, o que indi-
ca que os fundadores estavam abertos a ideias. Quan-
do os resultados das análises e das pesquisas demons-
traram que eles estavam, e quando o investidor
 BONG KOH
“PREFIRO INVESTIR EM MISSIONÁRIOS”
Bong Koh trabalhou para uma tradicional empresa de capital de
risco localizada na região da Bay Area e foi cofundador de três
start-ups antes de abrir a KohFounders, um fundo de investimentos
baseado em Chicago e Los Angeles. Ele conversou com a HBR sobre
como avalia os fundadores. Veja trechos da entrevista seguir.

Pelo modo como fazem suas
apresentações, você diria
que os empreendedores
superestimam a importância
da ideia do negócio que estão
propondo? Eu acredito piamente
que sim. Embora a ideia do negócio
seja, claro, muito importante, minha
tendência é filtrar ideias e mercados
que não me interessam antes mesmo
de decidir realizar uma reunião
de apresentação. Nos estágios
iniciais, quando você ainda é um
investidor-anjo ou pre-seed, não se
tem ainda muita informação sobre
se o negócio vai ter boa aceitação.
Sua opinião tem de ser abalizada
para saber se há mercado, e você
precisa avaliar os outros aspectos da
apresentação. Muito disso se resume
a: “você acredita nesta equipe?”.
Para mim, esta é a primeira coisa —
uma vez que eu tenha decido que
aquela é uma oportunidade que
desejo explorar. Quero saber se os
empreendedores estão dispostos a
desenvolver aquilo.
Essa pesquisa sugere que o
comportamento sereno é mais
atraente para investidores
do que paixão e energia. Você
concorda? Na verdade, prefiro
empreendedores mais apaixonados
e enérgicos. Pessoas que começam
um negócio são mercenários ou
missionários, e eu prefiro investir
em missionários — pessoas que
realmente acreditam nas soluções que
estão oferecendo para o mercado.
A vontade do empreendedor de
se tornar um mentor é muito
importante? Não sou capaz de
fazer uma empresa ter sucesso.
Qualquer investidor que afirme o
contrário é arrogante. Dito isso,
eu realmente procuro aqueles que
serão bons parceiros, que estão
abertos a feedback. Se as pessoas
se mostram muito defensivas ao
receber um feedback, trabalhar
com elas pode ser complicado.
É muito difícil avaliar essas
características em uma única
apresentação? Procuro não
me concentrar muito em como o
empreendedor faz a apresentação.
Assim como existem pessoas que
sobressaem em entrevistas de
emprego, mas se tornam péssimos
funcionários, há aquelas que
são excelentes na apresentação,
mas não são necessariamente
empreendedores competentes.
Tento passar bastante tempo com
empreendedores fora do ambiente
da apresentação antes de fazer o
investimento. Essa é uma das razões
pela qual não invisto muito na região
da Bay Area — contratos ali podem
progredir muito rápido, então é
complicado passar muito tempo
com uma start-up antes de tomar
uma decisão.

FOTOGRAFIA DE MEIKO TAKECHI ARQUILLOS

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 13 
RADAR

LEALDADE
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA 26

tinha experiência em sua respectiva indústria —

dando-lhes conhecimento que poderia agregar va-
QUANDO OS CLIENTES ESTÃO MAIS PROPENSOS A PARTIR
lor —, a empresa estava mais disposta a prosseguir
até a due diligence.
Estereótipos de gêneros têm uma função. Em
A ROTATIVIDADE DE EMPREGADOS CRIA dores de cabeça específicas
seu primeiro emprego em investimentos de risco, para empresas de serviços profissionais, pois os clientes
Balachandra poucas vezes encontrou outra mulher,
seja entre investidores, seja entre empreendedo-
geralmente seguem funcionários que estão saindo da empresa.
res. Segundo ela, 94% dos investidores de risco são Em um recente estudo, foram usados registros públicos para
homens (ela depois trabalhou em uma empresa só
de mulheres cujo objetivo era financiar start-
determinar quando os clientes acompanharam os lobistas que

3ANOS
,5
-ups lideradas por mulheres). Durante a mudaram de empresa e quando permaneceram.
pesquisa, Balachandra e seus colegas
usaram vídeos da competição do
Um fator importante é a duração do relacionamento
MIT para testar a percepção de que tanto com o lobista quanto com a empresa. A
investidores de risco são tenden-
ciosos em relação a mulheres em-
possibilidade de um cliente seguir um funcionário que
preendedoras. Programadores ob- está de saída aumenta em quase 2%, para cada seis
servaram se o apresentador era ho-
mem ou mulher e então avaliaram se
meses que os dois trabalharam juntos. Esse efeito é, de
Depois de trabalhar
exibiam sinais de comportamento es- com determinado certa forma, contrabalançado pelo tempo que o cliente
tereotipado — masculino (como vigor, funcionário por
controle, agressividade e assertividade)
esse período, tem negócios com a empresa, com o risco de ele seguir o
a chance de
ou feminino (simpatia, sensibilidade, elo- o cliente funcionário que a está deixando ser aproximadamente 1%
quência e emotividade). A análise mostrou segui-lo
que embora o gênero por si só não influen- quando ele
menor para cada seis meses em que foi cliente. A importância
cie o sucesso, pessoas com maiores níveis de partir para aparente desses dois efeitos é considerável: a chance de
uma nova
comportamento estereotipado feminino ti-
nham menos possibilidade de ser bem-sucedi-
empresa um cliente abandonar o barco com um funcionário dobra
dobra.
das nas apresentações. “O estudo mostra que in- depois de três anos e meio. A estrutura do relacionamento
vestidores de risco são tendenciosos em relação
a características femininas”, afirma Balachandra.
também importa. Clientes atendidos por equipes são
“Eles não querem ver determinados comportamen- menos propensos a acompanhar qualquer funcionário,
tos, então se você é excessivamente emotivo ou sen-
sível, procure não demonstrar”.
principalmente quando a equipe é composta de especialistas
O ponto mais importante para os empreende- — é muito difícil para um lobista especializado em um
dores é o seguinte: você deve pensar no processo
de apresentação menos como uma apresentação
tema reproduzir os serviços de toda uma equipe.
formal e mais como uma conversa improvisada Embora o estudo tenha como objetivo lobistas, os
onde a atitude é mais importante do que os fun- resultados são relevantes para empresas de serviços
damentos do negócio. Preste bastante atenção às profissionais em geral. ■
perguntas que lhe são feitas, e pense bem nas res-
postas. Se você não sabe uma coisa, diga que irá SOBRE A PESQUISA “Employee mobility and interfirm relationship transfer: evidence
descobrir — ou pergunte ao investidor o que ele from the mobility and client attachments of United States Federal Lobbyists, 1998—
acha. Não reaja defensivamente a perguntas-cha- 2014”, por Joseph Raffiee (Strategic Management Journal, a ser publicado em breve.)
ve. E em vez de ficar obcecado com os detalhes
técnicos de sua apresentação, Balachandra suge-
re “se concentrar para ficar calmo, sereno e aber-
to a feedbacks”. HBR Reprint F1705A–P

SOBRE O ESTUDO “Calm, cool and competent: the

impact of an entrepreneur’s displayed emotions on
investor decisions”, por L. Balachandra e A. Corbett (versão
preliminar); “Pitching trust: investors value character over
competency”, por L. Balachandra (versão preliminar);
“Investor mentor: evaluating the entrepreneur as protégé”,
por L. Balachandra, H. Sapienza e D. Kim (versão preliminar);
“Don’t pitch like a girl! how gender stereotypes influence
investor decisions”, por L. Balachandra et al. (Entrepreneur-
ship theory and practice, a ser publicado em breve.)
Quando a disposição dos produtos é feita na horizontal em vez de
na vertical — por exemplo, nas prateleiras das lojas —, os
consumidores veem mais itens e notam e compram maior
variedade. A visão binocular facilita os movimentos horizontais dos
olhos, por isso essas disposições são mais fáceis de ser processadas.
“A ‘WIDE’ VARIETY: EFFECTS OF HORIZONTAL VERSUS VERTICAL DISPLAY ON ASSORTMENT PROCESSING, PERCEIVED
VARIETY, AND CHOICE”, POR XIAOYAN DENG ET AL.

14 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

DO ARQUIVO: HBR JULHO-AGOSTO 1987
“Estaria um gestor propenso a colocar o
futuro da empresa nas mãos de um sistema LUXO
inteligente de computador que ‘faz suposições’?
Não. Se um dia o sistema for instalado, será CONSUMIDORES
por cima do cadáver do gestor.”
QUEREMUMABOA
DESCULPAPARA
“THINKING ABOUT ARTIFICIAL INTELLIGENCE”, POR BEAU SHEIL

MARKETING
NÃO LANCE SEU PRODUTO EM 2020
GASTARMAIS
Novos dados da pesquisa anual Most memorable new product launch mostram ESTUDOS MOSTRAM QUE consumidores
um padrão interessante: a lembrança dos consumidores no EUA de produtos muitas vezes se sentem culpados
novos foi ao menos 10 pontos menor, em média, para itens lançados em 2008, por comprar produtos de luxo
2012 e 2016 do que para os lançados em outros anos recentes. O motivo? As
eleições presidenciais consomem a atenção da mídia e dos consumidores.
porque o custo excessivo parece
Segundo os pesquisadores, “legislações e medidas políticas podem mudar desperdício ou frivolidade. Para
o modo como as pessoas vivem de uma maneira que poucos produtos são superar esse sentimento, profissionais
capazes”. A cobertura e a propaganda política são emocionantes e bastante de marketing podem enfatizar o que
tensas, por isso “novos produtos têm mais dificuldade para perfurar a
consciência coletiva dos consumidores”. Entre os produtos que conseguiram
os pesquisadores chamam de álibi
romper essa confusão em 2016 e atingir bons níveis estão o Iphone 7 da Apple, funcional — uma característica prática
o Tesla modelo X, a Echo Dot da Amazon e vários itens de fast-food e petiscos. ■ que ajuda as pessoas a justificar seus
PROPORÇÃO DE CONSUMIDORES QUE SE LEMBRAVAM DE UM NOVO PRODUTO gastos (exemplos incluem a capacidade
65 % off-road de SUVs de luxo e os bolsos
para proteção de celular em bolsas
59% 57 %
da Louis Vuitton). Pesquisadores

55 % analisaram resenhas virtuais para

entender a importância de atributos
49% 50%
práticos à medida que os preços

45% 45% aumentam e conferiram anúncios

para ver quanto a mais o consumidor
pagaria quando uma característica
prática era ressaltada (grávidas, por

33 %
34% exemplo, disseram que pagariam 50% a
31% mais por uma bolsa de bebês da Coach
depois de terem visto um anúncio
explicando seu compartimento térmico
para mamadeiras). Elas escreveram:
“Os profissionais de marketing
criativos podem usar essa estratégia
para elaborar produtos, promoções e
anúncios que sejam atraentes para o
desejo dos consumidores por luxo e
justificativas”.” ■
2008
2006

2009
2007

2010

2014

2016
2012

2013

2015
2011

SOBRE A PESQUISA “The functional alibi”, por Anat

FONTE “MOST MEMORABLE NEW PRODUCT LAUNCH SURVEY: 2016”, POR SCHNEIDER ASSOCIATES AND SENTIENT
Keinan, Ran Kivetz e Oded Netzer (Journal of the
DECISION SCIENCE Association for Consumer Research, 2016.)

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 15 

O desafio do século 21:
proteger os ativos
de informação
No século passado, o grande ativo das
empresas eram suas máquinas, a base
de clientes ou seus talentos. No século
21, a essa lista devemos acrescentar
a informação. As companhias hoje
guardam uma quantidade incalculável
de dados – de consumidores,
fornecedores, funcionários e delas
próprias. Protegê-los é tão importante
quanto saber utilizá-los para o
crescimento do negócio. Hoje, uma
coisa está ligada à outra.
As empresas captam milhões de dados.
Eles são usados para uma comunicação
mais efetiva, para estreitar relações e
oferecer melhores serviços. À medida
que a Internet da Coisas avança e os
wearables se popularizam, a coleta de
informações vai aumentar. Mas o que
acontece quando as empresas invadem
a privacidade dos clientes ou não são
capazes de proteger as informações?
A 20th Annual Global CEO Survey, a
pesquisa da PwC com cerca de 1.400
líderes empresariais, mostrou que 79%
dos CEOs brasileiros e 64% dos CEOs
globais acreditam que o gerenciamento
de dados é um fator de diferenciação
em relação à concorrência. Por que
isso ocorre? Porque, hoje, o bom
tratamento aos dados é visto como um
fator fundamental para a conquista
e manutenção da confiança dos
stakeholders. Outra pesquisa da PwC,

O mundo pede novas leituras.

www.pwc.com.br/imperativos-negocios

que ouviu 5.300 pessoas de 22 países,
mostrou que 84% delas perdem a
confiança em empresas por violações
na privacidade de dados.
Confiança é um ativo fundamental para
o sucesso de qualquer empresa. Nove
em cada dez CEOs dizem que violações
de dados terão impacto significativo
na confiança dos stakeholders nos
próximos anos.
As violações não se restringem aos
dados de clientes. Fórmulas de
produtos, estratégias de vendas,
estratégias de relacionamento,
inovações e protótipos são alvos cada
vez mais visados por cyber criminosos.
Os CEOs estão preocupados com vários riscos
digitais e com seu impacto na confiança
Cinco questões
relevantes:
O que você está fazendo para
1 proteger os dados de clientes
Trata se de um problema crescente. e funcionários contra roubo,
Empresas de todos os setores são alvos perda ou uso indevido – e qual
em potencial. E também governos. o grau de solidez das estratégias
Imagine o efeito de um atentado adotadas?
terrorista que, em vez de bombas,
ataque uma cidade provocando O seu CIO sabe até que ponto
pane no metrô ou interrompendo a 2 a tecnologia na qual investe
transmissão de energia. afetará a confiança dos
Para abordar essas questões de forma stakeholders na sua empresa?
eficaz, as empresas precisam fortalecer Como construir a infraestrutura
a estratégia, os fundamentos e a 3 certa para coletar, gerenciar,
inteligência analítica em segurança controlar e proteger dados?
cibernética, indo muito além da
Diante do aumento dos riscos
tradicional segurança em TI. Proteger 4
de segurança cibernética, você
ativos de informação é essencial para
tem protocolos claros para lidar
as empresas. Conquistar a confiança na
com interrupções de sistemas
era digital se tornou mais difícil.
Mas é um desafio que as empresas que perturbam seus clientes?
devem enfrentar.
O que você pode fazer para
5 medir e alavancar a confiança
em sua marca e, desse modo,
torná-la uma vantagem
comparativa?

P: Até que ponto você acredita que as seguintes áreas afetarão P: Até que ponto a sua organização está lidando com as
negativamente os níveis de confiança dos stakeholders na sua seguintes áreas atualmente?*
indústria nos próximos 5 anos?
21% 69% 38% 52%
Violações de privacidade 30% 62%
de dados e ética
38% 53% 40% 45%

31% 55% 36% 53%

Interrupções de TI 22% 69%
35% 55% 41% 44%

Violações de segurança cibernética 29% 55% 37% 55%

que afetam informações de 30% 64%
negócios ou sistemas essenciais 43% 47% 36% 48%

Inteligência artificial e automação

48% 29% 45% 13%

(inclusive blockchain) 56% 10%

47% 20% 38% 9%

Todos os CEOs
Brasil Pouco Muito CEOs de empresas com receitas > US$ 10 bilhões
Global Pouco Muito CEOs de empresas com receitas < US$ 100 milhões
*Resultados globais

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acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
RADAR
DEFENDA SEU ESTUDO
Paolo Aversa, professor da City University of London,
e seus colegas documentaram todas as inovações em
mais de 300 carros de Fórmula 1 ao longo de 30 anos
e cruzaram os dados com os resultados das corridas.
Descobriram que, em certas ocasiões, inovar muito pode
piorar o desempenho. A conclusão dos pesquisadores:
ÀS VEZES, QUANTO MENOS
INOVAÇÃO, MELHOR
PROFESSOR AVERSA,
DEFENDA SEU ESTUDO
AVERSA: Tudo começou com a observação
de que, em algumas corridas, carros sem
excessos, isto é, aqueles que não haviam
feito inovações além das mínimas
exigidas pela F1, estavam conseguindo
bons resultados. Meus colegas de
pesquisa — Alessandro Marino, LUISS
University, Luiz Mesquita, Arizona
State University e Jaideep Anand, Ohio
State — e eu então deixamos a coisa
mais complexa e aplicamos um modelo
estatístico em mais de 30 anos de
corridas. E ficou claro que nem sempre
as inovações levavam a melhores
resultados. Ao mapearmos a relação
18 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
entre os dois, obtivemos um U invertido,
que demonstrava que o aumento de
inovações ajudava no desempenho
inicialmente; mas, depois de
determinado ponto, começava a
prejudicar. Porém a verdadeira
descoberta foi que, em
determinadas circunstâncias,
carros com menos inovações
tinham melhor desempenho.
E pilotos medianos estavam
vencendo com carros medianos.
HBR: Por que carros com menos
inovações teriam melhor
desempenho? Acreditamos que isso está
relacionado ao ambiente que circunda
a inovação. Se você tem um produto
complexo, como um carro de F1, e está
em um mercado turbulento, seu instinto
pode ser inovar — investir para ficar
à frente das mudanças. Porém, suas
chances de fracassar ao inovar em um
ambiente dinâmico e incerto são muito
altas. Aparentemente, na maior parte das
vezes, é melhor esperar até que as coisas
fiquem mais estáveis, deixando que
outros mais envolvidos com as inovações
durante momentos de turbulência
fracassem.
É isso que acontece na F1? É. Veja um
exemplo. Em 2009, a F1 anunciou que
as equipes poderiam competir usando
tecnologia híbrida. Isso era empolgante,
mas gerou muita incerteza. Até então
ninguém havia usado carro híbrido em
corridas do nível da F1. Mas a maioria
das equipes mergulhou de cabeça na
reestruturação de seus carros para
tirar proveito da tecnologia híbrida.
Investiu-se pesado em inovação.
Uma equipe não inovou — a que
pertencia a Ross Brawn, uma lenda
no meio. Com sérias dificuldades
financeiras, optou por desenvolver
apenas um carro de corrida básico
e sólido em vez de investir na nova
tecnologia. Graças ao piloto Jenson
Button, que na temporada anterior ficara
em 18a posição, essa equipe surpreendeu
todos que pilotavam os carros híbridos
altamente inovadores e venceu o
campeonato.
Talvez tenha sido sorte ou o piloto
estava em um ano favorável? Os
números que avaliamos depois sugerem
que não foi nem uma coisa nem outra.
Assim, que a tecnologia híbrida passou
a ficar mais estável — quando já não era
tão incerta —, Brawn investiu nela. E
adivinhe? Sua equipe, rebatizada
de Mercedes, venceu novamente.
EM MERCADO
ESTÁVEL, VÁ ATÉ OS Ele esperou até que a
LIMITES DA INOVAÇÃO; tecnologia passasse a ser
MAS SE O MERCADO mais bem entendida.
É INCERTO,
CONCENTRE-SE Mas como você sabe que
NA EFICIÊNCIA.
está em um ambiente
turbulento? Um momento de
turbulência é basicamente definido
por três fatores. Primeiro: a magnitude
da mudança. Quanto a indústria
está mudando hoje em comparação
com outros tempos? Segundo: a
frequência da mudança. Com que
frequência as mudanças estão
chegando até você? E por fim:
previsibilidade. Você consegue
antever as mudanças? A
mais importante das três é
a previsibilidade. Você pode
absorver praticamente qualquer
mudança que venha em sua direção.
Porém, se a previsibilidade é baixa,
EM QUE MEDIDA SEU AMBIENTE
É TURBULENTO?
Inovar em indústria em turbulência pode ser
arriscado. Para avaliar o nível de incerteza na
sua indústria, faça as seguintes perguntas:
MAGNITUDE DA MUDANÇA
□ Alguma das forças que determinam a
competição está passando por alguma
mudança radical?
□ A indústria está passando por mudanças
significativas em sua estrutura,
nos padrões tecnológicos ou nos
competidores?
□ As regulamentações estão estáveis?
□ Existem grandes flutuações na demanda
ou nos preços?
FREQUÊNCIA DA MUDANÇA
□ A indústria sofre mudança antes que você
possa implementar completamente a
inovação?
□ Quantas mudanças sua indústria
enfrentou nos últimos tempos?
□ Os concorrentes estão continuamente
lançando inovações?
□ Eles estão lançando inovações muito mais
rápido do que você?
PREVISIBILIDADE DA MUDANÇA
□ Você consegue antever como as forças da
indústria vão mudar?
□ Você consegue prever as próximas
mudanças?
□ Existe um padrão nas ações recentes dos
concorrentes?
□ Você pode influenciar a natureza e
o momento dos futuros eventos da
indústria?
e a frequência é alta ou a magnitude é de inovar”. Diria que talvez devessem
ampla, você deve reduzir a inovação ir até o limite da inovação em mercados
até que as coisas fiquem mais estáveis, mas reduzir e se concentrar
A EQUIPE QUE estáveis. Se os três fatores não na eficiência em mercados incertos.
NÃO INVESTIU lhe são favoráveis, você com
EM TECNOLOGIAS certeza deve inovar menos. Por que você estudou a F1? Sou filho
RADICALMENTE de engenheiro e sempre amei a Fórmula
NOVAS VENCEU O
A F1 parece tão específica. 1. Já pilotei carros de corrida e ajudei a
CAMPEONATO.
Isso realmente se aplica a projetar um carro e a formar uma equipe.
outros negócios? Nós já usamos Desde criança acompanho corridas de
essa estrutura em outras áreas. Pense F1 com meu pai. É este esporte
em qualquer produto complexo — um maravilhoso em que sempre parecia que
telefone celular, um medicamento. os carros que tivessem mais tecnologia
Vimos que sempre que esses mercados de ponta venceriam. Mas notei que
são atingidos por forças exógenas ou algumas vezes carros sem brilho, com
abalos — por exemplo, uma nova lista pilotos medíocres e pouco dinheiro,
de regulamentações ou uma
importante mudança política —,
ganhavam. E discutia com meu pai
para entender as razões disso.
a tendência é que os inovadores VOCÊ PODE
INFLUENCIAR
Meu pai achava que era sorte,
saiam prejudicados. mas eu pensava se não havia
A NATUREZA
Mudanças repentinas causam E O MOMENTO alguma outra coisa. Eu disse
instabilidades que parecem DOS FUTUROS a ele: “Um dia vou provar que
implorar por inovações, mas, EVENTOS DA você está errado”.
provavelmente, é melhor INDÚSTRIA?
esperar e se concentrar na Então basicamente você está
execução e na eficiência. resolvendo uma aposta feita com
Podemos aplicar aqueles três fatores seu pai? Não foi fácil. Tivemos de juntar
a muitas indústrias. Na moda, projetos para documentar dados em
a magnitude é normalmente moderada seis elementos dos carros submetidos
— estilos, material e tendências cíclicas. à inovação, como chassis, pneus e
A frequência é constante, sazonal. Porém, aerodinâmica. Precisamos também
a previsibilidade — saber qual será o descobrir se os carros eram atualizados a
próximo grande acontecimento — é cada nova temporada. Depois avaliamos
extremamente baixa. Pense nos formatos cada elemento de inovação em uma
de música. A frequência das mudanças escala de zero a três, em que três
está aumentando, mas ainda não é tão representava uma inovação radical,
corriqueira; o vinil ficou aí por décadas, e zero uma pequena ou inexistente.
os CDs por anos. Mas quando Analisamos isso minuciosamente com
as mudanças levam você de algo como engenheiros.
um CD para o serviço de streaming
de música, a magnitude é Você realmente queria provar
gigantesca. E atualmente a ALGUMA DAS que seu pai estava errado?
previsibilidade é bem baixa. FORÇAS QUE Mostrei-lhe a documentação, e
Nós aplicamos esses princípios DETERMINAM A ele gostou e me deu crédito por
a qualquer coisa, desde cerveja COMPETIÇÃO ESTÁ ter vencido a discussão. Levei
PASSANDO POR
até gestão financeira e, claro, ALGUMA MUDANÇA só 20 anos.
corridas de F1. RADICAL?
Para onde mais você gostaria
Os executivos ficam surpresos de levar essa pesquisa? Estamos
quando você diz que talvez seja avaliando outros efeitos da turbulência.
melhor não inovar tanto?” Nós não Queremos, especificamente, entender
diríamos isso. Equipes de F1 têm como ela afeta a probabilidade de
somente um único produto, o carro de gestores criarem parcerias e alianças. Há
corrida, mas a maior parte das empresas inúmeras maneiras de interpretar o que
tem um portfólio de produtos. Nós acontece em momentos de instabilidade.
olhamos para os diferentes mercados A caçada continua.
e analisamos onde eles devem diminuir
a inovação em virtude da incerteza. Entrevista de Scott Berinato
Eu jamais diria “parem completamente HBR Reprint F1705B–P
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 19 

Um novo mantra para a rentabilidade:
3UHFL¿FDomR'LQkPLFD
No contexto atual do Brasil, criação de valor passou a necessitar
de novas alavancas. Depois dos agressivos cortes de custos,
executivos de vários setores perceberam a necessidade de
trabalhar “a forma de fazer preço” para conseguir gerar valor.
O desenvolvimento da disciplina de Revenue Management,
[ge]kh][aYd\]klYim]]eHj][aÕ[Y…ƒg$l]eka\gghgflg[]fljYd
dos executivos para trabalhar a maximização de margens.
A EY tem liderado esta discussão no Brasil e no mundo.
Um recente estudo da EY com varejistas norte-americanos
demonstrou que mais de 80% das categorias de produtos
analisadas poderiam aumentar volume, receita ou lucratividade
YhYjlaj\]nYjaY…“]k\ajaYk\ghj]…g&MeÖmpg\]\Y\gk
consistente e em tempo real, para uma medição diária da
elasticidade de preço, é hoje o requisito chave para transformar
esse tipo de input em valor capturado. Estes são apenas alguns
\Y\gkim]admkljYeY]e]j_ˆf[aY\YHj][aÕ[Y…ƒg<afea[Y&
Gkfgngkeg\]dgk\]Hj][aÕ[Y…ƒg<afea[YnƒgemalgYd†e
de dados bem organizados. Esses modelos exigem um trabalho
de integração entre quatro grandes áreas temáticas: 1)
Estratégia, 2) Analytics, 3) Processos e 4) Gestão da mudança.
Esta integração possibilita a construção de uma Competência
\]Hj][aÕ[Y…ƒgfYgj_YfarY…ƒg]fƒgYh]fYkmeYj][ge]f\Y…ƒg
ou análise spot que só serviria um determinado momento do
f]_[ag&9j]Y\]Hj][aÕ[Y…ƒggm\]Revenue Management
tende a ser cada vez mais uma “torre de controle” da gestão
Apresenta
de valor, alavancando big data e automatização de análises
e alertas para servir o negócio em tempo real. A integração
plena com áreas como comercial, trade marketing, logística ou
ÕfYf[]ajY$†^mf\Ye]flYdhYjYgkm[]kkg\]kkY[geh]lˆf[aY&
Estratégia para preço
9]kljYl†_aY\]hj][aÕ[Y…ƒg\]n]j\ak[mlajgh]kg\Yd_a[Y
Outside In e Inside Out em cada categoria de produtos/serviços.
O preço deve ser comandado por uma visão interna Cost Plus
(custo com mark-up), uma visão externa Competition Based
(gap de posicionamento) ou uma visão externa Value Based
(preço equivalente ao valor percepcionado pelo cliente)? Essa
decisão conduzirá a engenharia de dados e trará clareza sobre
Yaehgjlf[aY\]gmljYk^]jjYe]flYkim]YhgaYegRevenue
Management ]YHj][aÕ[Y…ƒg&
Arquitetura de Preço
Um dos elementos obrigatórios para consolidar uma
;geh]lˆf[aY\]Hj][aÕ[Y…ƒg†YÉ[Yk[YlY\]hj]…gÊ%]fl]f\]j
todos os elementos que compõem o preço, desde a margem
líquida conseguida até o preço de lista de cada transação.
G[mklgÕpg$g[mklgnYjan]d\Yhjg\m…ƒg$gkaehgklgk$g[mklg
de servir, o custo de “promover” e os descontos, passam a
ser elementos transparentes e monitoráveis em cada decisão
de preço. A cascata garante granularidade na análise e permite
gerenciar, em cada transação, um conjunto de variáveis (não
]pYmklang!2[da]fl]$hjg\mlg$[YfYd$\]k[gflg$k]jna…g]_]g_jYÕY&
 Elasticidade diária de preços
Modelo de Pricing Dinâmico e Integrado
Diminuir EDP** Manter EPD Aumentar EDP
(32% - preço elástico) (17%) (51% - preço Inelástico)

32%

Porcentagem de PPGs*/varejistas
Estratégia de Preço

Pricing Analytics
19%
17%
16% 16%

Arquitetura Estrutura e
Processos
de preço Organização

-2.5 -2 -1.5 -1 -0.5

Tecnologia e Suporte ao Pricing Aumento de Aumento

receita/volume de lucro

Processos, Estrutura e Organização Mais de 80% de PPGs* varejistas

HYjY[gdg[Yj]ehjla[YmeY;geh]lˆf[aY\]Hj][aÕ[Y…ƒg† e avaliados poderiam melhorar
f][]kkjag\]ÕfajÉim]e^YrgimˆÊfgeZalg\Yhj][aÕ[Y…ƒg&
Im]e\]Õf]hj]…g$im]e]p][mlYghj]…g$im]eYfYdakYY
qualidade dos dados, são apenas alguns exemplos de perguntas
80% o volume, a receita ou a
lucratividade com variações
diárias de preços.
im]admkljYeYj]d]nf[aY\]hjg[]kkgk]]kljmlmjYk&9j]Y\]
Hj][aÕ[Y…ƒggm\]Revenue Management, assim como as áreas
Y\bY[]fl]kYgl]eY\]hj][aÕ[Y…ƒg$f][]kkalYe\]hYh†ak]
responsabilidades claras, bem como processos que garantam
disciplina de execução e monitoramento.
Cerca de 50% poderiam
Analytics e Tecnologia melhorar a lucratividade
Modelos de análise preditivos, novos dashboards para suporte
€hj][aÕ[Y…ƒg$fgngkYd]jlYkYmlgeYlarY\gkkgZj]hj]…g'eYj_]e
50% aumentando seus preços,
mas com um impacto mínimo
sobre volume ou receita.
em microrregiões, canais, segmentos de clientes e categorias
de produtos/serviços, são algumas das funcionalidades
possibilitadas por uma nova engenharia de dados que suporta
Y;geh]lˆf[aY\]Hj][aÕ[Y…ƒg&9dYnYf[Yf\gg_jYf\]ngdme] Fonte: Estudo “Can smarter pricing and promotion
de dados que pode impactar preços/margens em qualquer reduce the emphasis on discounting?”
cenário de negócio, a disciplina de Analytics traz atualmente um
fgnghYlYeYj\]kgÕkla[Y…ƒg]_YjYfl]Y\afea[Yf][]kkjaY *Promoted Product Groups (Grupos de Produtos Promovidos)
fmeeg\]dg\afea[g\]j]khgklYYmlgela[YYgke]j[Y\gk& **Everyday Price (Preços Diários)

A robotização de processos - RPA - é outro componente

tecnológico que tem ganho especial destaque nos projetos
\]hj][aÕ[Y…ƒg&9afklYdY…ƒg\]softwares Robots que apoiam
taticamente o acompanhamento dos preços no mercado,
a comparação de preços em real time, a emissão de alertas Acesse ey.com.br/inovacao
sobre posicionamento e competitividade é fundamental para
uma área de pricingeYak]Õ[a]fl]&
‰Á†N¼NX´NONœ†NŒ8±
(adjetivo de dois gêneros)

1 Formada por MULT(I), do latim MULTUS,

“em grande quantidade, abundante”, +
DISCIPLINA, do latim DISCIPLINA, “educação,
ensino”. Referente a, ou que abrange inúmeras
disciplinas ao mesmo tempo.
A PRIMEIRA PREOCUPAÇÃO
DA GESTÃO DEVE SER A
SAÚDE DA EMPRESA,
NÃO DOS ACIONISTAS.
De “O principal erro da liderança corporativa”, pág. 24

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 23 

da liderança
A MAIORIA DOS CEOs E CONSELHOS ACREDITA QUE
ACIONISTA. NÃO TEM.
No segundo semestre de 2014, Bill Ack-
man, ativista de fundos hedge e acionista
da Allergan, estava se sentido cada vez
mais frustrado com o o conselho da empre-
sa. Em uma carta dirigida aos conselheiros,
ele os responsabilizou pelo fracasso de (em
suas próprias palavras) “fazer em nome
dos donos da empresa o trabalho pelo qual
recebem US$ 400 mil por ano”. A alegada
falha do conselho: recusar-se a negociar
com a Valeant Pharmaceuticals sua
proposta de aquisição da Allergan — uma
oferta que o próprio Ackman tinha ajudado
a arquitetar numa nova aliança entre um
fundo hedge e um suposto comprador. Nas

24 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

corporativa
TEM OBRIGAÇÃO DE MAXIMIZAR VALOR PARA O
apresentações para promover o negócio,
Ackman elogiou a Valeant por sua alocação
de capital favorável aos acionistas, sua
remuneração de executivos alinhada com
os acionistas e sua restrição a pesquisas
JOSEPH L. BOWER E LYNN S. PAINE
arriscadas em estágios iniciais. Usar a mes-
ma abordagem na Allergan, disse eles aos
analistas, poderia criar um valor significa-
tivo para seus acionistas. Ele mencionou
o plano da Valeant de cortar o orçamento
para pesquisa da Allergan em 90% como
“realmente uma oportunidade”. Mike
Pearson, CEO da Valeant, garantiu aos
analistas: “Tudo que importa para nós é o
valor para o acionista”.
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 25 
FOCO O PRINCIPAL ERRO DA LIDERANÇA CORPORATIVA
Esses fatos ilustram uma forma de
pensar a governança e a gestão de empre-
sas que atualmente está se difundindo na
comunidade financeira e em boa parte do
mundo dos negócios. Ela está centrada
na ideia de que o objetivo da gestão é,
ou deveria ser, maximizar o valor para
os acionistas, mas ela abrange uma faixa
muito ampla de tópicos — desde medidas
de desempenho e remuneração de execu-
tivos até direitos de acionistas, papel dos
conselheiros e responsabilidade corpora-
tiva. Esse sistema difícil tem sido adotado
não só por ativistas de fundos hedge como
Ackman, mas também por investidores
institucionais em geral, juntamente com
muitos conselhos, gestores, advogados,
acadêmicos e até alguns agentes regulado-
res e legisladores. Na verdade, seus precei-
tos são largamente considerados como um
modelo de “boa governança” para o tipo de
ativismo do investidor ilustrado na história
da Allergan.
A ideia de que gestores corporativos
devem ter como objetivo maximizar o
valor para os acionistas — e que os conse-
lhos devem garantir que eles o façam — é
relativamente recente. Ela se baseia no
que é conhecido como teoria da represen-
tação, que foi postulada por economistas
acadêmicos na década de 1970. A teoria se
baseia na afirmação de que os acionistas
possuem a corporação e, em virtude de
seu status de donos, eles têm a última pa-
lavra sobre os negócios e podem legitima-
mente exigir que as atividades da empresa
sejam conduzidas de acordo com seus
interesses.
Transferir a posse da corporação para os
acionistas pode parecer bastante natural,
mas um olhar mais atento revela que é
legalmente confuso e, talvez mais impor-
tante, impõe o desafio da responsabilidade.
Vale lembrar que os acionistas não têm
obrigação legal de proteger ou servir as em-
presas cujas ações possuem e, pela doutri-
na da confiabilidade limitada, estão isentos
de responsabilidade legal pelos débitos e
delitos dessas empresas. Além disso, de
modo geral eles podem comprar e vender
ações irrestritamente e só precisam revelar
sua identidade em determinadas circuns-
tâncias. Sem contar a tendência de estarem
física e psicologicamente distantes das
atividades das empresas nas quais inves-
tem. Isso equivale a dizer que os acionistas
de empresas de capital aberto são pouco es-
timulados a avaliar e normalmente não são
26 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
EM RESUMO
O PROBLEMA
Segundo uma crença muito
difundida, “maximizar
valor para o acionista” é a
principal responsabilidade
dos conselhos e gestores. Mas
isso é confuso como legislação
corporativa e insatisfatório
como guia de comportamento
gerencial — e encerra em seu
bojo um grande problema de
responsabilidade.
A SOLUÇÃO
A saúde de uma empresa
— não a saúde de seus
acionistas — deve ser a
principal preocupação
dos gestores corporativos.
Isso pode parecer uma
mudança pequena, mas
poderia tornar as empresas
menos vulneráveis a formas
prejudiciais de investimentos
ativistas — e facilitar a tarefa
dos gestores de focar no longo
prazo.
considerados responsáveis pelos efeitos
das ações que aprovam na corporação, a
terceiros ou à sociedade em geral. A teoria
da representação ainda precisa resolver o
problema da falta de responsabilidade que
resulta da aceitação de sua premissa central
— de nosso ponto de vista, falha — de que
os acionistas são donos da corporação.
Os efeitos dessa omissão são perturba-
dores. Preocupamo-nos com o fato de que
a forma como o modelo de governança e
gestão baseado no modelo da represen-
tação está sendo praticado prejudica as
empresas e — se for aplicado ainda mais
genericamente, como preveem os es-
pecialistas — pode ser desastroso para a
economia como um todo. Em particular,
há uma grande preocupação com os efeitos
sobre a estratégia corporativa e a alocação
de recursos. Nas últimas décadas o modelo
da representação forneceu as bases para
uma série de mudanças nas práticas da
governança e gestão, que, se consideradas
juntas, aumentaram o poder e a influência
de certos tipos de acionista sobre outros, e
aumentaram ainda mais as preocupações
de acionistas sobre as pretensões de outros
grupos importantes de interessados — sem
estabelecer nenhuma reciprocidade de res-
ponsabilidade ou de explicações da parte
dos acionistas que exercem esse poder.
Como resultado, os gestores sofrem pres-
são crescente para gerar retornos cada vez
mais rápidos e mais previsíveis e reduzir
investimentos arriscados com o objetivo de
atender necessidades futuras e encontrar
soluções criativas para os problemas que as
pessoas enfrentam no mundo todo.
Não entenda mal: somos capitalistas até
a medula. Acreditamos que uma ampla par-
ticipação na economia por meio da posse
de ações de empresas de capital aberto é
importante para o tecido social, e que são
essenciais fortes medidas de proteção para
os acionistas. Mas a saúde do sistema eco-
nômico depende do desempenho correto
do papel dos acionistas. A versão exagera-
damente centrada no acionista do modelo
da representação é falha em seus conceitos,
confusa sob o aspecto jurídico e prejudicial
na prática. Um modelo mais apropriado
deveria reconhecer o papel crítico dos acio-
nistas, mas também considerar seriamente
a ideia de que as corporações são entidades
independentes com múltiplas finalidades
e amparadas pela lei, com uma potencial
existência duradoura. E deveria reconhecer
os princípios jurídicos aceitos que assegu-
ram que tanto os conselheiros e gestores
como os acionistas têm deveres para com a
corporação. Em outras palavras, um mode-
lo mais bem elaborado seria mais centrado
na empresa.
Antes de pensar num modelo alterna-
tivo, vamos entender melhor o modelo da
representação.
FUNDAMENTOS DO MODELO
As ideias básicas do modelo da represen-
tação, ou da agência, como também é co-
nhecido, estão no famoso artigo de Milton
Friedman publicado em 1970 pela New
York Times Magazine, no qual ele critica
veementemente a noção de “responsabi-
lidade social” corporativa chamando-a de
doutrina socialista. Friedman considera a
propriedade da corporação pelos acionistas
como uma dádiva. Ele afirma que “o gestor
é o agente dos indivíduos que possuem a
corporação” e vai além: “A responsabilida-
de mais importante do gestor é conduzir o
negócio de acordo com a vontade dos do-
nos”. Ele caracteriza o executivo como “um
agente a serviço dos interesses daquele que
aqui chamaremos de principal”.
Essas ideias foram posteriormente mais
desenvolvidas no artigo de Michael Jensen
e William Meckling publicado em 1976 de toda a empresa delegando adequada- ao uso dos ativos da corporação. O que
no Journal of Financial Economics, “The mente “direitos de decisão” e criando os os acionistas efetivamente possuem são
theory of the firm”, que estabeleceu as incentivos apropriados. Essas ideias per- as ações. Isso lhes confere vários direitos
premissas básicas da teoria: mitiram que surgisse a visão de “conselho e privilégios, como vendê-las e votar em
de conselheiros” como um mecanismo determinadas circunstâncias, como eleição
o
Os acionistas são donos da corporação
organizacional para controlar o que é de conselheiros, emendas do regulamento
com autoridade para administrar os
conhecido como “custos da representação” corporativo e venda de praticamente todos
negócios e questões corporativas.
— os custos dos acionistas decorrentes de os ativos da corporação.
o
Os gestores são autoridades na tomada delegarem autoridade aos gestores. Daí a Além disso, de acordo com a lei do esta-
de decisão delegada pelos acionistas da noção de que o principal papel do conselho do de Delaware — sob cujas leis se encontra
corporação e, portanto, são “agentes” é (ou deveria ser) monitorar a gestão, além mais de metade das empresas citadas na
dos acionistas. de criar uma remuneração de executivos Fortune 500 que são referências para a
alinhada aos interesses da administração e legislação corporativa —, o direito de admi-
o
Como agentes dos acionistas, os gestores
dos acionistas. nistrar o negócio e as questões corporativas
são obrigados a conduzir os negócios da
é atribuído ao conselho de conselheiros
corporação de acordo com a vontade dos
eleito pelos acionistas. O conselho delega
acionistas.
AS FALHAS DO MODELO essa autoridade aos gestores corporativos.
o
Os acionistas querem que os negócios Vamos analisar onde o modelo não No âmbito jurídico, gestores e conse-
sejam conduzidos de forma a maximizar funciona. lheiros são fiduciários, e não agentes — e
seus próprios retornos financeiros. (A 1 A teoria da representação está na não apenas dos acionistas, mas também da
ideia de que os acionistas são unânimes contramão da lei corporativa: legal- corporação. Essa diferença é importante.
em seus objetivos está implícita em todo mente, os acionistas não têm os direitos Os agentes são obrigados a realizar a vonta-
o artigo.) de “donos” da corporação, e os gesto- de do principal, e a obrigação do fiduciário
res não são “agentes” dos acionistas. é exercer julgamento independente em
Jensen e Meckling não discutem a von-
Como observaram outros especialistas e nome de um beneficiário. Explicando me-
tade dos acionistas em relação aos padrões
comentaristas, a ideia de que os acionistas lhor, o agente anota pedidos e o fiduciário
éticos que os gestores deveriam observar
são donos da corporação é, na melhor das toma decisões discricionárias. Legalmente,
ao conduzir o negócio, mas Friedman
hipóteses, confusa e, na pior, incorreta. os conselheiros têm a obrigação fiduciária
propõe duas visões em seu artigo. Pri-
Do ponto de vista legal, os acionistas são de agir sempre de acordo com os melhores
meiramente, ele afirma que os acionistas
beneficiários das atividades da corporação, interesses da empresa, o que é bem dife-
normalmente querem que os gestores “ge-
mas eles não têm o “domínio” de nenhuma rente de simplesmente cumprir ordens dos
rem a maior quantidade possível de caixa
parte da propriedade. Tampouco dispõem acionistas.
e ao mesmo tempo ajam de acordo com
de acesso às instalações corporativas ou
as regras básicas da sociedade, tanto as
2 A teoria está em desacordo com uso
incorporadas pela lei como as incorporadas
comum: os acionistas não são donos
pelos costumes éticos”. Mais adiante suge-
da corporação em nenhuma acepção
re que os acionistas querem simplesmen-
tradicional do termo, nem têm os in-
te que os gestores utilizem recursos
centivos dos donos tradicionais de agir
e persigam os lucros engajando-se
com prudência ao administrá-la. Essa
“numa concorrência aberta e
livre sem falsidade ou fraude”.
Jensen e Meckling concordam
A saúde do observação é ainda mais verdadeira
hoje do que quando foi magistral-
com Friedman que as empre-
sas não devem se envolver
sistema econômico mente apresentada por Adolf Berle
e Gardiner Means em seu estudo
icônico de 1931 The modern corpo-
em atos de “responsabilida-
de social”.
depende de atribuir ration and private property. Cerca
de 70% das ações nas empresas
Boa parte do trabalho
acadêmico sobre a teoria
aos acionistas americanas atualmente estão nas
mãos de fundos mútuos, fundos
da representação desde as
primeiras décadas teve como o papel certo. de pensão, companhias de seguros,
fundos soberanos e outros investidores
foco garantir que os gestores
institucionais que os administram em
procurassem maximizar os lucros
nome de beneficiários como donas de casa,
dos acionistas — basicamente alinhan-
aposentados, segurados e governos. Em
do seus interesses com os dos acionistas.
vários casos os beneficiários são anônimos
Essas ideias foram posteriormente mais
para a empresa cujas ações as instituições
desenvolvidas na teoria da organização
detêm a posse. Os profissionais que admi-
na qual os gestores podem (e devem) se
nistram esses investimentos são normal-
preocupar com os interesses dos acionistas
mente avaliados e recompensados a cada

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 27 

FOCO O PRINCIPAL ERRO DA LIDERANÇA CORPORATIVA
trimestre de acordo com os retornos da ces-
ta total de investimentos que administram.
Uma consequência é a alta rotatividade das
ações resultante da alta comercialização
por especuladores (ver quadro “Período
médio de retenção de ações por empresas de
capital aberto”).
As decisões de gestores de ativos e
especuladores surgem das expectativas
em relação ao preço das ações sobre um
período relativamente curto. À medida que
a economia passa por ciclos, as ações das
empresas de todos os setores da indústria
sobem e descem. Embora os acionistas ofi-
cialmente registrados possam votar a qual-
quer momento sobre uma questão anterior
à aquisição das ações, eles não precisam se
preocupar com a empresa cujas ações pos-
suem — a rigor nem precisam saber de que
empresa se trata. Além disso, o fato de po-
derem controlar ou vender imediatamente
ações e evitar expor-se aos efeitos de longo
prazo de seu voto impede que sejam vistos
como proprietários da empresa no sentido
convencional.
O anonimato concedido aos donos
beneficiários das ações atenua ainda mais
sua relação com as empresas das quais
possuem ações. Aproximadamente, 85%
das ações publicamente negociadas nos
Estados Unidos estão em nome de uma
instituição que atua como intermediária
em seu próprio nome ou de seus clien-
tes. E 75% dos proprietários finais dessas
ações instruíram seus intermediários a não
divulgar sua identidade para a empresa
emitente.
3 A teoria está crivada de danos morais:
os acionistas não são responsáveis co-
mo donos pelas atividades da empresa,
nem têm a responsabilidade que exe-
cutivos e conselheiros têm de proteger
os interesses da empresa. O problema
de tratar os acionistas como proprietários
é exacerbado pela falta de outro aspecto
tradicional de ser dono: a responsabilidade
pela propriedade possuída e a prestação de
contas — e até responsabilidade jurídica,
em alguns casos — por danos a terceiros
decorrentes da forma como a propriedade
é usada. Os acionistas não assumem essa
responsabilidade. Sob a égide da responsa-
bilidade limitada, eles não podem ser con-
siderados pessoalmente responsáveis pelas
dívidas da corporação ou por omissões e
atos corporativos que resultem em danos a
terceiros.
28 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
PERÍODO MÉDIO DE RETENÇÃO DE AÇÕES POR EMPRESAS DE
CAPITAL ABERTO
1976
EUA 5,1 ANOS
MUNDO 3,9 ANOS
6
5
4
3
ANOS
2
1
0
1976 1979 1982 1985 1988
FONTES BANCO MUNDIAL, BANCO DE DADOS DA FEDERAÇÃO MUNDIAL DE BOLSAS DE VALORES
Com algumas exceções, os acionis-
tas têm o direito de agir completamente
de acordo com seus próprios interesses
dentro dos limites da legislação dos valores
mobiliários. Ao contrário dos conselheiros,
dos quais se espera que se abstenham de
negociar em benefício próprio, eles têm
liberdade de agir dos dois lados de uma
transação de seu interesse. Veja a disputa
entre a Allergan e a Valeant. Era de esperar
que um membro do conselho da Allergan,
dono de ações da Valeant, se abstivesse de
votar ou de promover a oferta da Valeant.
Mas os acionistas da Allergan com partici-
pação nas duas empresas tinham liberdade
de comprar, vender e votar conforme sua
conveniência, sem a obrigação de defen-
der os interesses de qualquer uma das
empresas. Investidores institucionais que
possuem ações de milhares de empresas
EUA
MUNDO
2015
EUA 7,3 MESES
MUNDO 7,4 MESES
1991 1994 1997 2000 2003 2006 2009 2012 2015
costumam atuar em negócios nos quais têm
grandes interesses dos dois lados.
Numa economia bem organizada, direi-
tos e responsabilidades caminham lado a
lado. Atribuir direitos de posse aos acionistas
e ao mesmo tempo isentá-los de suas res-
ponsabilidades abre portas para oportunis-
mo, fraude e mau uso dos ativos corporati-
vos. O risco é menos preocupante quando os
acionistas não tentam influenciar as grandes
decisões corporativas, mas é muito sério
quando influenciam. O problema é mais
claro quando os detentores temporários de
ações intervêm para reconstituir o conselho
de uma empresa, mudar sua administração,
ou reestruturar suas finanças na tentativa
de valorizar as ações, para depois liquidá-las
e mudar para outro alvo sem nunca ter de
responder pelo impacto de sua intervenção
na empresa ou em negócios de terceiros.
4 A doutrina do alinhamento da teo-
ria provoca danos morais em toda a
empresa e estreita o campo de visão
da administração. Exatamente como a
isenção da responsabilidade tende a tornar
os acionistas indiferentes às delibera-
ções mais abrangentes e de longo prazo,
o alinhamento recomendado pela teoria
da representação entre os interesses dos
gestores e dos acionistas pode distorcer a
perspectiva de toda a organização. Quando
os interesses de camadas sucessivas da ad-
ministração estão “alinhados” dessa forma,
a corporação pode se tornar tão enviesada
na direção de interesses escusos de seus
atuais acionistas que ela se vê impossibili-
tada de atender às exigências de seus clien-
tes ou de outros stakeholders. Em casos
extremos o viés pode ser tão forte que ela
não consegue mais operar eficientemente.
A história do colapso da Enron revela como
toda a corporação pode ser completamente
contaminada.
A noção de que administrar para o bem
da empresa é o mesmo que administrar
para o bem das ações é mais bem entendida
como um conceito teórico necessário para
os modelos matemáticos adotados por
vários economistas. Na prática há (ou pode
haver) uma diferença gritante. Quando o
foco da administração da Allergan mu-
dou de crescimento sustentável de longo
prazo para aumentar o preço das ações
da empresa até que chegasse a US$ 180
por ação — a meta na qual os investidores
institucionais estavam querendo manter
suas ações —, suas prioridades mudaram
correspondentemente. A pesquisa foi cor-
tada, os investimentos foram cancelados e
os funcionários, demitidos.
5 A uniformidade dos acionistas pres-
suposta pela teoria contraria os fatos:
nem todos os acionistas têm os mesmos
objetivos e, portanto, não podem ser tra-
tados como um único “dono”. A teoria da
representação pressupõe que todos os acio-
nistas querem que a empresa seja gerida de
forma a maximizar seus próprios retornos
econômicos. Essa hipótese simplificada é
útil para certos propósitos, mas mascara
diferenças importantes. Os acionistas
têm diferentes objetivos de investimento,
atitudes diante do risco e horizontes de
tempo. Os fundos de pensão procuram um
portfólio variado de receita e preservação
do capital. As dotações podem procu-
rar crescimento de longo prazo. Jovens
investidores costumam aceitar riscos que
os mais velhos não tolerariam. Registros
de votação por procuração indicam que
os acionistas estão divididos em relação a
várias resoluções a eles apresentadas. Eles
também visualizam oportunidades estra-
tégicas de formas diferentes. Alguns meses
depois de a Valeant anunciar sua oferta, os
conselheiros da Allergan se encontraram
com diversos investidores institucionais.
De acordo com o conselheiro de lideran-
ça independente Michael Gallagher, “a
diversidade de opiniões era extremamente
abrangente” — desde os que se opunham
ao negócio e certamente não queriam as
ações da Valeant (a oferta incluía tanto
ações como dinheiro vivo) até aqueles que
viam a transação como uma oportunidade
única na vida e não conseguiam entender
por que a Allergan não negociou imediata-
mente com a Valeant.
O MODELO DA REPRESENTAÇÃO NA PRÁTICA
Apesar desses problemas, a teoria atraiu
muitos seguidores. Seus princípios for-
neceram a base racional para uma grande
variedade de mudanças na prática que, no
conjunto, aumentou o poder dos acionistas
e deu origem a um modelo de governança
e gestão inexoravelmente centrado nos
acionistas. Apresentamos a seguir alguns
cenários que mostram o efeito da teoria.
Remuneração de executivos. As ideias
da teoria ajudaram muito na mudança de
um sistema completamente baseado em
caixa para um sistema baseado predomi-
nantemente em participação na empresa.
Os proponentes da mudança argumentam
que o pagamento baseado em participação
na empresa alinharia melhor os interesses de
executivos aos dos acionistas. O mesmo ar-
gumento foi usado para granjear apoio para
associar mais fortemente a remuneração ao
desempenho das ações, e incentivos fiscais
para encorajar acordos de “remuneração por
desempenho”. Seguindo esse raciocínio, o
Congresso aprovou em 1992 uma lei que tor-
nava dedutível a remuneração de executivos
acima de US$ 1 milhão somente se ela fosse
“baseada em desempenho”. Atualmente,
62% da remuneração de executivos é na
forma de ações — em 1980 era 19%.
Divulgação pública da remuneração
de executivos. A definição de desem-
penho da teoria da representação e sua
doutrina de alinhamento reforçam as
regras propostas pela Comissão de Títulos
e Câmbio dos Estados Unidos (SEC, na sigla
em inglês), em 2015, que exigem que as em-
presas divulguem a remuneração de exe-
cutivos e os lucros dos acionistas conforme
constam nos registros dos demonstrativos
anuais. As regras propostas exigem que as
empresas divulguem o lucro anual total
dos acionistas (TSR, na sigla em inglês) ao
longo do tempo, juntamente com os núme-
ros anuais do TSR de empresas similares,
e descrevam a relação entre seu TSR e a
remuneração de seus executivos, e entre
seu TSR e o TSR de empresas similares.
Direitos dos acionistas. A ideia de que
os acionistas são donos tem sido essen-
cial para dar-lhes mais voz na indicação e
eleição de conselheiros, poderem convo-
car reuniões extraordinárias e agirem por
consentimento expresso, ou para excluir
um conselheiro. Dados da FactSet e outras
fontes indicam que a proporção de empre-
sas do S&P 500 que têm direito a voto em
eleição de conselheiros aumentou de 16%
em 2006 para 88% em 2015. A proporção
que convoca reuniões extraordinárias au-
mentou de 41% em 2002 para 61% em 2015.
E a proporção que dá direitos de acesso
a procuradores de acionistas aumentou
de menos de 0,5% em 2013 para 39% em
meados de 2016.
O poder dos conselhos. As ideias da
teoria da representação também impulsio-
naram esforços para eliminar conselhos
vacilantes em prol de uma eleição anual
para todos os conselheiros e para eliminar
a “poison pill”, isto é, uma cláusula que im-
pede ou desestimula o voto dos “donos” em
ofertas muito vantajosas para a empresa. De
2002 a 2015, a proporção de empresas da S&P
500 com conselhos vacilantes diminuiu de
61% para 10%, e a proporção com poison pill
permanente caiu de 60% para 4%. (Empre-
sas sem poison pill permanente podem usar
esse recurso em resposta a uma oferta hostil
— como fez o conselho da Allergan para
responder à proposta da Valeant.)
Atitudes da gestão. A noção de res-
ponsabilidade de gestão da teoria da repre-
sentação tem sido largamente adotada. Em
1997, a Business Roundtable — associação
de CEOs de empresas líderes americanas
— declarou que “o principal compromisso
da gestão e dos conselhos de conselheiros
é para com os acionistas da corporação” e
que “o principal objetivo de todo empre-
endimento é gerar retornos financeiros a
seus donos”. Publicada como resposta à
pressão de investidores institucionais, a
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 29 
FOCO O PRINCIPAL ERRO DA LIDERANÇA CORPORATIVA
declaração, na verdade, revia a posição
anterior da Business Roundtable de que “o
acionista precisa receber um bom retorno,
mas as preocupações legítimas de outros
grupos interessados merecem atenção”.
Vários estudos indicam que os gestores se
tornaram mais receptivos aos acionistas:
por exemplo, as empresas cuja maioria (e
não a pluralidade) vota para conselheiros
estão mais aptas a aceitar propostas dos
acionistas que granjeiam o apoio da maio-
ria, e muitos CFOs estão dispostos a desistir
de investimentos em projetos que prova-
velmente seriam lucrativos a longo prazo
para cumprir as estimativas dos analistas
de ganhos trimestrais. De acordo com as
pesquisas do Instituto Aspen, para muitos
graduados em faculdades de administração
sua principal responsabilidade é maximizar
o valor do acionista.
Comportamento do investidor. As
ideias da teoria da representação propicia-
ram um aumento no ativismo do investidor
e legitimaram o manual de fundos hedge
que mobilizam capital com a finalidade
expressa de comprar ações de empresas e
usar sua posição de “donos” para efetuar
mudanças com o objetivo de criar valor
para o acionista (o quadro “Manual do
ativista” ilustra como as ideias da teoria da
representação foram postas em prática). Es-
ses investidores estão intervindo com mais
frequência e remodelando a forma como
as empresas alocam recursos. No processo
eles estão reformulando o contexto estra-
tégico no qual todas as empresas e seus
conselhos tomam decisões.
Considerada isoladamente, a mudança
para um sistema em que a maioria vota
nos conselheiros pode ter mérito. Como
grupo, no entanto, essas mudanças podem
criar um ambiente no qual os gestores são
cada vez mais pressionados a apresentar
resultados financeiros de curto prazo, e
os conselhos estão sendo pressionados a
“pensar como ativistas”.
IMPLICAÇÕES PARA AS EMPRESAS
Para avaliar as implicações estratégicas de
um programa típico de ativismo, é interes-
sante usar uma ferramenta desenvolvida
na década de 1960 pelo Boston Consulting
Group (BCG) para orientar o processo de
alocação de recursos. Chamada “matriz
de crescimento e participação de merca-
do”, ou simplesmente “matriz BCG”, a
ferramenta ajudou os gestores a ver sua
30 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
empresa como um portfólio de negócios
com diferentes características. Um grupo
de negócios precisa estar maduro e exigir
investimentos somente para uma expansão
modesta e melhorias gradativas. Admitin-
do que esse grupo tenha forte participação
no mercado em relação aos concorrentes
mais próximos, existe uma grande probabi-
lidade de que esses negócios sejam lucrati-
vos e gerem caixa. Outro grupo pode estar
em posição de liderança, mas em mercados
de crescimento rápido. Eles também são
lucrativos, mas requerem investimentos
pesados para manter ou melhorar sua parti-
cipação no mercado. Os negócios de um
terceiro grupo, em fraca posição compe-
titiva em mercados maduros, precisam
de caixa para sobreviver, mas não têm
perspectivas de crescimento ou aumento
de lucros. Um último grupo pode estar em
mercado de crescimento rápido no qual
várias empresas são competitivas e as pers-
pectivas são brilhantes, mas arriscadas.
Os desenvolvedores da matriz batiza-
ram esses quatro grupos de, respectiva-
mente, vacas leiteiras, estrelas, cães (ou
vira-latas) e perspectivas brilhantes. A ideia
da segmentação era garantir que as vacas
leiteiras fossem mantidas, as estrelas com-
pletamente financiadas, os cães tosados,
e um número selecionado de perspectivas
brilhantes segundo potencial de se tornar
estrelas no longo prazo (ver quadro “Matriz
de crescimento e participação de mercado”).
Quando as empresas não administram um
portfólio variado como esse, os fundos
tendem a se espalhar uniformemente pelos
negócios na forma de retornos previstos
em projetos individuais.
A matriz BCG é uma ferramenta sim-
ples — mas usá-la bem não é nada fácil.
Administrar uma vaca leiteira para que ela
se mantenha saudável, alimentar estre-
las diante da concorrência emergente,
consertar ou desmontar negócios pouco
promissores e selecionar uma ou duas pers-
pectivas brilhantes para se desenvolverem
exige executivos de talento que trabalhem
eficientemente como equipe. Empresas
bem-sucedidas em administrar esse desafio
contínuo de alocação de recursos podem
crescer e se reinventar continuamente ao
longo dos anos.
Essa ferramenta ilumina as escolhas
estratégicas que os gestores enfrentam à
medida que procuram criar valor indefini-
damente no futuro. Ela é útil para mostrar
como aumentar o preço das ações de uma
MATRIZ DE CRESCIMENTO E
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
A matriz de crescimento e participação de
mercado do BCG permite que as empresas
administrem um portfólio de negócios:
“vacas leiteiras”, negócios maduros que
esbanjam caixa. “Estrelas” de crescimento
rápido. Negócios com fraca posição e poucas
perspectivas de crescimento (“cães”).
E negócios arriscados, mas lucrativos,
em mercados de crescimento rápido
(“perspectivas brilhantes”).
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
ALTO BAIXO
PERSPECTIVAS
ALTO
ESTRELAS
CRESCIMENTO DO MERCADO
BRILHANTES
VACAS
BAIXO
LEITEIRAS CÃES
FONTE BOSTON CONSULTING GROUP
empresa no curto prazo. Imagine uma
corporação que tivesse de vender os cães,
parar de financiar as perspectivas brilhantes
e cortar despesas como marketing e P&D
das estrelas. Essa é uma receita para um
aumento extraordinário de lucros, o que
por sua vez faz o preço das ações subir. Mas
a empresa talvez perdesse as perspectivas
brilhantes que poderiam se desenvolver e
se tornar estrelas e vacas leiteiras do futuro.
A proposta do investidor ativista Nelson
Peltz para a DuPont, em 2014, é um exem-
plo dessa ideia. No bojo de seu plano de
três anos para aumentar os lucros dos acio-
nistas constava dividir a empresa em três
negócios autônomos e eliminar sua uni-
dade central de pesquisa. Uma das novas
empresas, a GrowthCo, seria formada pelos
negócios de agricultura, nutrição e saúde e
biociência industrial da DuPont. A segun-
da, a CyclicalCo/CashCo, deveria incluir os
negócios de baixo crescimento, mas com
caixa extremamente positivo na área de
desenvolvimento de materiais, segurança e
produtos eletrônicos. A terceira, a Che-
mours, seria uma unidade de desenvolvi-
mento de produtos químicos que a DuPont
já tinha decidido tornar autônoma. No
que diz respeito à matriz BCG, o plano de
Peltz era, essencialmente, dividir a DuPont
numa vaca leiteira, uma estrela e um cão —
e eliminar algumas perspectivas brilhantes
que poderiam ser desenvolvidas com as
inovações produzidas por uma pesquisa
centralizada. Peltz propôs também cortar
outros custos “excessivos”, evitar o au-
mento de dívidas, adotar uma política mais
amigável ao acionista para a distribuição de
caixa da CyclicalCo/CashCo, priorizar altos
retornos sobre o capital investido para as
iniciativas na GrowthCo e introduzir uma
governança mais amigável para o acionista,
incluindo alinhamentos mais próximos
entre remuneração de executivos e retorno
para os acionistas. Na verdade, a ideia do
plano de Peltz era desmontar a DuPont e
capitalizar seu futuro retorno com a previ-
são de dobrar o valor das ações.
CRIAÇÃO DE VALOR OU
TRANSFERÊNCIA DE VALOR?
A questão de se os benefícios para os
acionistas desse ativismo continuarão
após o impacto inicial no preço das ações
provavelmente permanecerá sem resposta,
dados os problemas metodológicos que
contaminam os estudos sobre o tema. Não
há dúvida de que em alguns casos os ati-
vistas desempenharam um papel benéfico
ao despertar um conselho adormecido
ou promover uma mudança de estratégia
ou de gestão há muito tempo necessária.
No entanto, é importante observar que
boa parte do que os ativistas chamam de
criação de valor é mais precisamente des-
crito como transferência de valor. Quando
os dividendos são pagos aos acionistas,
em vez de serem aplicados para financiar
pesquisa, lançar novos negócios de risco
ou ampliar os já existentes, o valor não é
criado. Ao contrário, o dinheiro que deveria
ser investido para gerar ganhos futuros é
simplesmente entregue aos atuais acionis-
tas. O atraso entre o momento em que essas
decisões são tomadas e seus efeitos consta-
tados obviamente ultrapassa os intervalos
de tempo dos modelos financeiros padrão,
o que resulta em potencial prejuízo para
MANUAL DO ATIVISTA
Para entender na prática o modelo baseado
na representação, não existe circunstância
melhor que uma campanha ativista. Como
primeiro passo, o ativista adquire ações de
determinada empresa — geralmente algo
entre 5% e 10%, mas às vezes menos de 1%.
Com as ações em mãos, ele então reivindica
o direito de propor diretrizes. (Para alavancar
esse poder, muitas vezes ele alerta outros
fundos hedge de suas decisões.) A linguagem
da propriedade geralmente desempenha
papel importante. Em 2014, por exemplo,
para antecipar uma compra da Allergan
pela Valeant Pharmaceutical, Bill Ackman,
da Pershing Square Capital Management,
acusou o conselho da Allergan de não ter
sido capaz de fazer o que os conselheiros
eram pagos para fazer “em nome dos donos
da empresa”. O ativista pode questionar
o profissionalismo do conselho apelando
para as normas diretivas da teoria da
representação. Em carta enviada ao conselho
da Allergan, Ackman declarou: “Suas decisões
desperdiçaram recursos corporativos,
atrasaram um enorme potencial de criação de
valor para os acionistas, e foram profissional e
pessoalmente embaraçosas para vocês”.
Embora os detalhes das campanhas
sejam diferentes, o manual do ativista para
aumentar valor para os acionistas não foge
do padrão. Como nossos colegas Ian Gow e
Suraj Srinivasan (e outros) documentaram
em seu estudo com quase 800 campanhas
em empresas dos Estados Unidos de 2004 a
2012, os ativistas tendem a focar na estrutura
do capital, estratégia e governança. Eles
normalmente sugerem alguma combinação
entre corte de custos, aumento de dívidas,
recompra de ações, liberação de dividendos
a companhia e para os futuros acionistas,
sem esquecer que isso pode facilmente
passar despercebido para a sociedade
em geral.
Considerando o longo período de espe-
ra até que se colham os frutos de qualquer
esforço significativo de pesquisa (o último
chip do iPhone da Apple levou oito anos pa-
ra ser produzido), é evidente o risco que a
pesquisa e a inovação correm diante de ati-
vistas que fazem cortes profundos para au-
mentar o preço das ações e depois as ven-
dem antes que a fonte seque. E a situação é
ainda pior quando os modelos financeiros
e mercados de capital são particularmente
especiais, criação de novos negócios
derivados, reconstituição do conselho,
substituição do CEO, mudança de estratégia,
e venda da empresa ou de seus principais
ativos. A redução de impostos é outro
elemento presente em muitos programas
ativistas.
Um ativista cujas demandas são ignoradas
pode iniciar uma guerra de procuradores
na tentativa de substituir os membros do
conselho em exercício por conselheiros mais
dispostos a acatar a proposta do ativista. Em
alguns casos, os ativistas até oferecem bônus
especiais aos nomeados selecionados para
se candidatarem às eleições ou oferecem
incentivos adicionais para, na função de
conselheiro, aumentarem o valor para os
acionistas.
Na maioria das indicações, os ativistas de
fundos hedge foram muito bem-sucedidos
em efetuar as mudanças que procuravam.
Conforme relata o setor, mais empresas
estão na mira — 473 do mundo no primeiro
semestre de 2016 (incluindo 306 nos Estados
Unidos), de 136 no mundo em todo o ano
de 2010 —, e as exigências dos ativistas
quase sempre são satisfeitas. Em 2015, 69%
das exigências nos Estados Unidos foram,
pelo menos parcialmente, satisfeitas — o
porcentual mais alto desde 2010. Os ativistas
também estão ganhando espaço nas salas do
conselho, onde conquistaram 397 assentos
em empresas americanas, em 2014 e 2015.
Embora os ativistas de fundos hedge tenham
visto fluxos de US$ 7,4 bilhões nos três
primeiros trimestres de 2016, os ativos geridos
foram estimados em mais de US$ 116 bilhões
no fim de 2016 — vale lembrar que em 2000
somavam US$ 2,7 bilhões.
fracos em avaliar a inovação. Depois que a
Allergan entrou no jogo pela oferta da Vale-
ant e da empresa de gestão de fundos de in-
vestimentos de Ackman, a Pershing Square
Capital, o preço das ações da companhia
aumentou cerca de 30%, enquanto outros
fundos de investimentos compravam as
ações. Algumas instituições venderam para
obter lucros imediatos, e a administração
da Allergan logo enfrentou a pressão de
outras instituições para acelerar o fluxo de
caixa e “impulsionar novos ganhos”. Numa
tentativa de manter esses acionistas, a em-
presa realizou cortes mais profundos que
o planejado na força de trabalho e reduziu
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 31 
FOCO O PRINCIPAL ERRO DA LIDERANÇA CORPORATIVA
programas de pesquisa em fase inicial.
Estudos acadêmicos mostram que uma
proporção significativa de intervenções em
fundos de investimento envolve grandes
aumentos na alavancagem e grandes redu-
ções no investimento, principalmente em
pesquisa e desenvolvimento.
A reivindicação dos ativistas para a
criação de valor se torna ainda mais nebu-
losa pelos indícios de que parte do valor
supostamente criado para os acionistas é,
na verdade, valor transferido de terceiros
ou da sociedade em geral. São poucas as
pesquisas com grande amostragem sobre o
assunto, mas um estudo sugere que retor-
nos positivos anormais associados ao anún-
cio de intervenção de um fundo hedge é,
em parte, uma transferência de riqueza dos
trabalhadores para os acionistas. O estudo
revelou que o número de horas trabalhadas
dos funcionários diminuiu e o salário deles
estagnou nos três anos subsequentes à
intervenção. Outros estudos mostraram
que alguns ganhos dos acionistas são
obtidos à custa de portadores de títulos
públicos. Outro trabalho acadêmico
associa os acordos agressivos de
pagamento por desempenho de
ações a vários delitos envolven-
na empresa não alivia a
do prejuízo aos consumidores,
danos ambientais e irregula-
necessidade das corporações de
ridade na contabilidade e nos
relatórios financeiros.
fornecer um retorno futuro que
Não temos conhecimento
de nenhum estudo que exami- reflita o custo do capital.
ne o impacto total da intervenção
de fundos hedge sobre todos os
acionistas ou sobre a sociedade em
geral. No entanto, parece óbvio que
os ganhos dos acionistas são, às
vezes, simplesmente transferência
dos cofres públicos, como quando a
administração implementa os ganhos mu-
dando o domicílio fiscal da empresa para
um município com impostos mais baixos —
mudança está geralmente aprovada pelos
ativistas, e uma das propostas da Valeant
para a Allergan. Da mesma forma, cortes
orçamentários que eliminam a pesquisa
exploratória e visam resolver alguns dos
mais inquietantes problemas da sociedade
podem aumentar os ganhos atuais, mas
com um ônus para a sociedade e para os
futuros planos da empresa.
O ativismo dos fundos hedge expõe al-
guns riscos inerentes ao fato de atribuir po-
der excessivo aos “donos” irresponsáveis.
Como sugere nossa análise de premissas
32 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
da teoria da representação, o problema
de danos morais é real — e as consequên-
cias são graves. No entanto, seus adeptos
continuam a abraçar as doutrinas da teoria.
As representaçãos reguladoras continuam
a incorporá-las nas políticas. Os conselhos
e gestores sofrem pressão crescente para
gerar retornos de curto prazo. E os juristas
preveem que a tendência para um maior
empoderamento dos acionistas persistirá.
Para nós, a perspectiva de que as empresas
de capital aberto funcionarão de forma ain-
da mais restritiva, de acordo com o modelo
baseado na representação, é alarmante. Se
as empresas aderirem unânime e forte-
mente em toda a economia, isso poderá
facilmente resultar em ainda mais pressão
para ganhos correntes, menos investimen-
Um modelo de
governança centrado
to em P&D e em pessoal, menos estratégias
para transformação e modelos de negócios
inovadores, e ainda mais riqueza passando
para as mãos de investidores sofisticados
à custa de investidores comuns e de quais-
quer outros.
RUMO A UM MODELO CENTRADO
NA EMPRESA
O modelo mais adequado que submetemos
teria em seu bojo a saúde do empreendi-
mento em vez de retonos imediatos para
os acionistas. Esse modelo começaria
reconhecendo que as corporações são
entidades independentes, garantidas por
lei, com potencial de longa duração. Com a
liderança certa, elas podem ser administra-
das para servir ao mercado e à sociedade
por longos períodos. A teoria da repre-
sentação ignora completamente esses
aspectos distintos e socialmente valiosos
da corporação e os desafios associados
da administração de longo prazo sob a
alegação de que as corporações são uma
“ficção jurídica”. Em seu artigo pioneiro
de 1976, Jensen e Meckling advertem sobre
“cair na armadilha” de perguntar qual
deve ser o objetivo de uma empresa, ou
se a empresa tem responsabilidade social.
Essas questões, segundo eles, pressupõem
equivocadamente que a corporação é um
“indivíduo”, em vez de simplesmente um
constructo jurídico adequado. Na mesma
linha, Friedman afirma que a empresa não
pode ter responsabilidade porque ela é
uma “pessoa artificial”.
Na verdade, está correto afirmar que as
corporações são constructos jurídicos,
mas isso de forma alguma as torna
artificiais. Elas são organismos
econômicos e sociais criados
com autorização dos governos
para cumprir objetivos que não
podem ser atingidos por formas
organizacionais mais limitadas
como as sociedades e empresas in-
dividuais. Sua história de desenvol-
vimento de quase 400 anos atesta
o papel importante que desempe-
nham na sociedade. Originalmente
os objetivos das corporações eram
definidos no estatuto — criar e gerir
um canal de distribuição, por exemplo —,
mas finalmente a forma tornou-se genérica
para que as corporações pudessem ser
usadas para executar uma grande varieda-
de de objetivos escolhidos por seus órgãos
de gestão e governança. À medida que a
escala e o escopo aumentaram, aumentou
também o poder. As escolhas feitas por
tomadores de decisão corporativos hoje
podem transformar a sociedade e afetar
a vida de milhões, se não de bilhões, de
pessoas em todo o mundo.
O modelo que propomos reconheceria
a realidade de administrar essas organi-
zações ao longo dos anos e atenderia às
necessidades de todos os acionistas — não
apenas daqueles que falam grosso em
dado momento. Apresentamos a seguir
oito proposições que, juntas, fornecem
fundamentação radicalmente diferente, e
mais realista, da governança corporativa e
do envolvimento dos acionistas.
1 As corporações são organizações
complexas cujo funcionamento efi-
ciente depende de líderes e gestores
de talento. O sucesso do líder está mais
relacionado com motivação, habilidade,
competências e caráter intrínsecos que
com o fato de sua remuneração estar
vinculada aos lucros dos acionistas. Se os
líderes não estiverem bem preparados para
o trabalho, permitir que líderes do alto
escalão comprem ações da empresa com
recursos próprios não melhorará a situação
e poderá até piorá-la. (Parte do problema
com a remuneração baseada em mere-
cimento é que ela cria um conflito entre
habilidades e sorte dos executivos.) Os
desafios da liderança corporativa — elabo-
rar a estratégia, construir uma organização
forte, desenvolver e motivar executivos de
talento e alocar recursos entre os vários ne-
gócios da corporação para garantir ganhos
atuais e no futuro — são significativos. Ao
tratar os incentivos como a base da lideran-
ça eficiente, a teoria da representação re-
duz esses desafios e enfraquece ou elimina
o foco no desenvolvimento de talentos que
possam enfrentá-los.
2 As corporações só prosperam no lon-
go prazo se forem capazes de aprender,
adaptar-se e se transformar regular-
mente. Atualmente em alguns setores, as
empresas podem ter de se reinventar a cada
cinco anos para manter-se atualizadas com
as mudanças dos mercados, concorrência,
ou tecnologia. Mudanças desse tipo, já
difíceis em si, tornam-se ainda mais difíceis
se a ideia predominante for de que gestão
significa atribuir às pessoas direitos prede-
finidos de decisão, apresentar metas claras,
oferecer incentivos para atingir essas metas
e remunerar (ou não) se as metas forem
atingidas (ou não). Essa abordagem pres-
supõe certo grau, raro nas organizações
atuais, de previsibilidade, hierarquia
e independência de atividades. A maioria
das atividades envolve cooperação em
todas as linhas da organização, o que difi-
culta estabelecer relações claras entre
contribuições individuais e resultados
específicos.
3 As corporações desempenham várias
funções na sociedade. Uma delas é
oferecer oportunidades de investimento e
gerar riqueza, mas as corporações também
produzem produtos e serviços, criam em-
pregos, desenvolvem tecnologias, pagam
impostos e contribuem de outras formas
para as comunidades nas quais operam.
Destacar qualquer uma delas como “a
finalidade da corporação” pode dizer mais
sobre o comentarista do que sobre a cor-
poração. Os economistas têm como meta
prioritária maximizar valor para o acionis-
ta. Os profissionais de marketing tendem
a priorizar o atendimento ao cliente. Os
engenheiros se preocupam com a inovação
e a excelência do desempenho do produto.
Do ponto de vista da sociedade, o aspecto
mais importante da corporação é que ela
desempenha todas essas funções simulta-
neamente ao longo de sua existência. Do
ponto de vista histórico, o objetivo original
da corporação — que se reflete em debates
sobre a limitação da responsabilidade e
estatutos de incorporação geral — é facilitar
o crescimento econômico, favorecendo
projetos que exigem investimentos de
longo prazo e larga escala.
4 As corporações têm objetivos dife-
rentes e utilizam estratégias diferentes
para atingi-los. O objetivo da corporação
(genérica), do ponto de vista da socieda-
de, não é o mesmo de uma corporação
(específica) de acordo com a visão de
seus fundadores, gestores ou autoridades
governamentais. Assim como os objeti-
vos e estratégias de cada empresa variam
enormemente, também precisam variar
suas medidas de desempenho. Além disso,
as estratégias das empresas estão quase
sempre em transição devido às mudanças
dos mercados. Ênfase excessiva no TSR
para avaliar e comparar o desempenho
corporativo pode distorcer a alocação de
recursos e corroer a capacidade da empresa
de produzir resultados alinhados com a
estratégia escolhida.
5 As empresas precisam criar valor
para vários grupos de stakeholders.
No sistema de livre mercado, as empresas
são bem-sucedidas somente se os clientes
querem seus produtos, se os funcionários
querem trabalhar para elas, se os forne-
cedores querem ser seus parceiros, se os
acionistas querem comprar suas ações e se
as comunidades querem sua presença. Des-
cobrir como manter essas relações e decidir
quando são necessárias as compensações
entre os interesses desses vários grupos
constitui um desafio e tanto da liderança
corporativa. A regra de decisão implícita da
teoria da representação — de que os gesto-
res devem sempre maximizar valor para os
acionistas — simplifica demais esse desfio e
leva finalmente a um subinvestimento sis-
temático em outras relações importantes.
6 As corporações precisam ter padrões
éticos para guiar as interações com
todos os stakeholders, incluindo os
acionistas e a sociedade em geral. O
comprometimento com esses padrões,
que vai além da tolerância à fraude e ao
conluio, é crucial para conquistar a con-
fiança que as empresas precisam ter para
operar eficientemente ao longo dos anos.
A ambivalência da teoria da representação
em relação à ética corporativa pode induzir
as empresas a comportamento destrutivo
e até criminoso — o que gera a necessidade
urgente de regulações onerosas que os
proponentes da teoria da representação são
os primeiros a criticar.
7 As corporações estão mergulhadas
num sistema político e socioeconômico
cuja saúde é vital para que permane-
çam sustentáveis. Já escrevemos sobre
as consequências danosas e frequente-
mente autodestrutivas da indiferença das
empresas aos efeitos externos negativos
produzidos por suas atividades. Descobri-
mos que problemas sociais e sistêmicos
podem ser fontes tanto de risco como de
oportunidade para as empresas. Veja o
caso da Ecomagination, a empresa criada
pela GE baseada em desafios ambientais,
ou as estratégias de comunicação rural da
China Mobile, que ajudou a eliminar a cisão
digital que havia entre as populações rurais
e urbanas da China e sustentou o cresci-
mento da empresa por quase meia década.
A insistência da teoria da representação
de que as corporações (por serem ficções
jurídicas) não podem ter responsabilidades
sociais e de que os problemas sociais estão
além da competência dos negócios (e de-
vem ser deixados para os governos) resulta
num estreitamento de visão dos líderes
corporativos que os impede de reconhecer
— muito menos de intervir — muitos riscos
e oportunidades.
8 Os interesses da corporação são dife-
rentes dos interesses de qualquer acio-
nista, individual ou stakeholders. Nos
idos de 1610, os conselheiros da Companhia
Holandesa das Índias Orientais reconhe-
ceram que os acionistas com horizonte de
tempo de dez anos não pareciam entusias-
mados com os investimentos da companhia
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 33 
FOCO O PRINCIPAL ERRO DA LIDERANÇA CORPORATIVA
em projetos de prazo maior, que provavel-
mente só valeriam a pena bem depois desse
período de dez anos. A solução, sugerida
por um funcionário graduado, foi focar não
nos investidores dos dez anos iniciais, mas
nas metas estratégicas da empresa, que
neste caso significava investir nos projetos
de prazo mais longo para manter a posição
da companhia na Ásia. A noção é que todos
os acionistas têm os mesmos interesses e
que esses interesses não mudam mesmo
que a corporação mascare essas diferenças
fundamentais. Essa ideia fornece cobertura
intelectual para os acionistas poderosos
que procuram desviar a corporação para
seus próprios interesses e ao mesmo tempo
proclamam que estão agindo em nome de
todos os acionistas.
Essas proposições realçam a necessi-
dade de uma abordagem de governança
que trate a corporação seriamente como
uma instituição na sociedade e que foque
no desempenho sustentável da empresa.
Elas indicam a necessidade de um papel
mais forte dos conselhos e de um sistema
de responsabilização para conselhos e
executivos que inclua a responsabilidade
dos acionistas, mas que seja mais amplo.
No modelo que inclui essas proposições, os
conselhos e líderes deveriam adotar uma
abordagem essencialmente diferente para
as atividades básicas como desenvolvi-
mento da estratégia, aplicação de recursos,
avaliação de desempenho e envolvimento
dos acionistas. Espera-se que os gestores
adotem, por exemplo, uma visão de mais
longo prazo na formulação de estratégias e
na alocação de recursos.
O novo modelo ainda precisa ser com-
pletamente desenvolvido, mas suas bases
conceituais podem ser destacadas. Como
mostra o quadro “Abordagens contrastan-
tes da governança corporativa”, o modelo
centrado na empresa que imaginamos
segue a legislação corporativa básica,
garantindo que a corporação seja uma
entidade independente, que a autoridade
da administração emane do corpo governa-
tivo da corporação e, em última instância,
da lei, e que os gestores sejam fiduciários
(e não agentes) e por isso sejam obrigados
a agir de acordo com os melhores interes-
ses da corporação e de seus acionistas (o
que não é o mesmo que realizar o desejo
expresso dos acionistas, mesmo sendo
maioria). Esse modelo reconhece a diver-
sidade de metas dos acionistas e os vários
papéis desempenhados pelas corporações
34 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
ABORDAGENS CONTRASTANTES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
CENTRADA NO ACIONISTA
TEORIA TEORIA DA REPRESENTAÇÃO
CONCEPÇÃO Ficção jurídica, nexos de
DA CORPORAÇÃO contratos, pool de capitais
ORIGENS DA CORPORAÇÃO Acordo privado entre donos
de propriedades para captar
e aumentar capital
FUNÇÕES DA CORPORAÇÃO Maximizar riqueza para
os acionistas
OBJETIVOS DE CORPORAÇÕES Maximizar valor para os
ESPECÍFICAS acionistas
RESPONSABILIDADES SOCIAIS Nenhuma (entidade fictícia não
pode ter responsabilidades)
PADRÕES ÉTICOS Pouco claro: o que quer que o
acionista queira, ou obedece à
lei ou evita fraude ou conluio.
PAPEL DOS ACIONISTAS Principais/donos da corporação
com autoridade sobre os
negócios
NATUREZA DOS ACIONISTAS Indiferenciada, maximizadores
de riqueza que defendem seus
próprios interesses
PAPEL DOS CONSELHEIROS Agentes, delegados ou
procuradores dos acionistas
PAPEL DA GESTÃO Agentes dos acionistas
OBJETIVOS DA GESTÃO Maximizar o lucro dos acionistas
PRAZOS DA GESTÃO Atualidade/curto prazo (a teoria
assume o preço atual das ações,
captura todo o conhecimento
disponível sobre o futuro da
empresa)
MÉTRICAS DE DESEMPENHO Única: lucros para os acionistas
DA GESTÃO
PONTOS FORTES Estrutura simples permite claro
argumento econômico
PONTOS FRACOS Princípios em desacordo com
a lei ou com a boa gestão.
Os acionistas têm poder sem
responsabilidade
CENTRADA NA COMPANHIA
TEORIA DA ENTIDADE
Entidade legal, organismo social e
econômico, organização resoluta
Criada por legisladores para
encorajar investimentos em projetos
de longo prazo, grande escala
necessários para a sociedade
Fornecer produtos e serviços,
gerar empregos, criar
oportunidades de investimento,
produzir inovação
Objetivos do negócio são
estabelecidos pelo conselho de
uma empresa específica
Preencher os objetivos do negócio
e agir como um bom cidadão
corporativo
Obedecer à lei e seguir padrões
éticos genericamente aceitos
Donos das ações, fornecedores
de capital com direitos e
responsabilidades definidas
Diversas, com diferentes
objetivos, incentivos, horizontes
de tempo e preferências
Fiduciários para a corporação e
seus acionistas
Líderes da organização, fiduciários
da corporação e seus acionistas
Manter o desempenho do
empreendimento
Estabelecido pelo conselho,
potencialmente indefinido, exige
atenção para o curto, médio e
longo prazos
Múltipla: lucros para os acionistas,
valor para a empresa, atingimento
de metas estratégicas, qualidade
de produtos e serviços, bem-estar
dos funcionários
Consistente com a lei, história
e realidades enfrentadas pelos
gestores
Princípios descrevem relações e
responsabilidades complexas; é
difícil avaliar sucesso.
na sociedade. Acreditamos que ele se
alinhe melhor que o modelo da represen-
tação com as realidades de uma gestão
corporativa bem-sucedida ao longo dos
anos; e, portanto, ele é mais consistente
com os objetivos originais e com o poten-
cial único das corporações como veículos
para projetos envolvendo investimentos de
larga escala e longo prazo.
As implicações práticas da governança
centrada na empresa são bastante abran-
gentes. Nos conselhos que adotarem essa
abordagem, esperamos ver alguns ou todos
esses aspectos:
o
maior probabilidade de um conselho va-
cilante facilitar a continuidade e a trans-
ferência de conhecimento institucional;
o
mais atenção do conselho para o plane-
jamento de sucessão e desenvolvimento
de liderança;
o
mais tempo do conselho dedicado a
estratégias para o crescimento contínuo
e renovação da empresa;
o
laços mais estreitos entre a remuneração
de executivos e o atingimento das metas
estratégicas da companhia;
o
mais atenção à análise de risco e incerte-
zas políticas e ambientais;
o
abordagem estratégica (em vez de estri-
tamente financeira) para a alocação de
recursos;
o
maior foco em investimentos, novas
capacidades e inovação;
o
utilização mais conservadora da
alavancagem como um amorte-
cedor contra a volatilidade do
mercado;
o
preocupação com a
cidadania corporativa e
com questões éticas que
vão além da compliance
jurídica.
Um modelo de governança
centrado na empresa não alivia
a necessidade das corporações
de fornecer um retorno futuro
que reflita o custo do capital. Mas as
empresas devem estar abertas a uma
faixa mais ampla de posições estratégicas
e de horizontes de tempo e ter facilidade
de atrair investidores que partilhem suas
metas. Os especuladores sempre tentarão
explorar as variações de preço das ações
— mas pode-se evitar que eles alterem
toda a governança corporativa. Ocorre
que a teoria da representação, combina-
da com outras doutrinas da economia
moderna, apagou as diferenças entre
investidores e transformou todos nós em
especuladores.
Se nosso modelo fosse aceito, os espe-
culadores teriam menos oportunidade
de lucrar ao transformar os atores de longo
prazo em fontes de ganhos e preço mais
altos de ações no curto prazo. O argu-
mento que legitima os ataques por partes
irresponsáveis, com investimentos opacos,
perderia força. Podemos até imaginar
uma nova classe de investidores e gestores
de ativos focando explicitamente em in-
vestimento de longo prazo. Eles podem
desenvolver novos modelos de avaliação
que adotem uma nova visão das perspec-
tivas das empresas ou criar uma funciona-
lidade para avaliar as inovações e intangí-
veis difíceis de atribuir valor — e também
fatores externos de alto custo — que
muitas vezes são ignorados pelos modelos
atuais. Eles podem querer reter as ações
em empresas que prometem um retorno
sólido e contínuo e que se comportam
como decentes cidadãos corporativos. É
possível que surjam consultores procura-
dores para atender esses investidores.
Esperamos encontrar mais apoio
para medidas que aumentem a
Chegou a hora de
desafiar o modelo
da representação
da governança
corporativa.
responsabilidade dos acionistas. Os
acionistas ativistas, por exemplo, que
procuram exercer influência ou controle
significativo, devem ser tratados como
fiduciários pela corporação ou ter poderes
limitados para vender ou controlar o valor
de suas ações. Os reguladores devem estar
dispostos a cobrar mais transparência em
relação à propriedade beneficiária das
ações. Em particular, os fundos ativistas
podem ser solicitados a revelar a identida-
de de seus investidores e a fornecer infor-
mação adicional sobre a natureza de sua
própria governança. Os reguladores devem
acabar com a janela de dez dias atualmente
permitida entre o momento em que um
fundo hedge adquire ações que podem
ser tornadas públicas e o momento em
que o controle precisa realmente ser re-
velado. Até agora, os esforços para fe-
char essa janela encontraram resistência
dos proponentes da teoria da representa-
ção que defendem que é preciso dar
aos fundos hedge incentivos suficientes
para se engajarem nos esforços onerosos
para derrubar gestores com desempenho
insatisfatório.
CHEGOU A HORA de desafiar o modelo da
representação da governança corporati-
va. Seu mantra de maximizar valor para o
acionista está desviando a atenção de em-
presas e líderes de aspectos como inova-
ção, renovação estratégica e investimentos
no futuro. A história tem mostrado que,
com uma gestão esclarecida e uma regu-
lamentação sensata, as empresas podem
desempenhar papel relevante para ajudar a
sociedade a se adaptar às constantes mu-
danças. Mas isso só pode ocorrer se os
conselheiros e gestores tiverem liber-
dade suficiente para adotar uma vi-
são mais profunda e mais ampla da
empresa e seus negócios. Mesmo
enfrentando a perspectiva de um
ataque surpresa de “donos” irres-
ponsáveis, os líderes atuais de em-
presas têm poucas escolhas, a não
ser focar no aqui e agora.
HBR Reprint R1705A–P
Para pedidos, página 9
JOSEPH L. BOWER é professor emérito da Harvard
Business School. LYNN S. PAINE é professora da
faculdade de administração e negócios da HBS.
São coatores (com Herman B. Leonard) de
Capitalism at risk: rethinking the role of business
(Harvard Business Review Press, 2011).
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 
FOCO A VISÃO DO CEO: DEFENDER BOAS EMPRESAS DE MAUS INVESTIDORES

FOTOGRAFIA DE CLAUDIA LUCIA

36 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
Defender boas empresas de
maus investidores
CONVERSA COM DAVID PYOTT, EX-CEO DA ALLERGAN
SARAH CLIFFE
David Pyott foi CEO da Aller-
gan durante 17 anos, quan-
do, em abril de 2014, a Valeant
Pharmaceuticals e a Pershing
Square Capital Management
iniciaram uma agressi-
va proposta de aquisição
descrita no artigo inti-
Feliz ou
tulado “O principal erro
na liderança corporati-
infelizmente,
va”, nesta edição. Ele
foi o único representan-
eu sou muito
te da organização du-
rante as negociações de
obstinado.
compra. Quando ficou cla-
ro que a proposta não pode-
ria ser discutida indefinida-
mente, Pyott, com a apro-
vação do conselho da Aller-
gan, negociou um acordo pelo
qual a empresa seria adquiri-
da pela Actavis (empresa cujo
modelo de negócios, como a
Allergan, era voltado para o
crescimento).
HBR: Como você descreve a trajetória da
Allergan nos anos que levaram à oferta
de compra?
PYOTT: Nós apresentávamos um enorme
crescimento desde 1998, quando ingres-
sei na empresa exatamente como ter-
ceiro CEO da Allergan e o primeiro
elemento externo nessa função.
Houve uma reestruturação
quando entrei, e dez anos de-
pois fizemos mais uma duran-
te a recessão. Esses cortes
nos deram poder de fogo
para investir retroativamen-
te na recuperação da eco-
nomia. Depois da recessão
anunciamos ao mercado que
esperasse crescimento de dois
dígitos na receita de vendas e 14
a 15 anos para os lucros das ações.
As relações dos seus investidores
devem ter sido excelentes.
Foram. Tenho muito orgulho de dizer que,
literalmente, nunca perdemos de vista nos-
sos números, nem uma vez em 17 anos. Fo-
mos premiados por vários revistas sobre as
relações com o investidor. Não é isso que
faz você gerir um negócio, mas é bom ter
seu trabalho reconhecido.
No artigo, Joseph Bower e Lynn Paine
descrevem a dificuldade que qualquer
empresa sente ao administrar a pressão
dos investidores que querem mais lucros no
curto prazo. Você parece ter administrado
bem isso — até a Valeant surgir. Como foi?
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 37 
FOCO A VISÃO DO CEO: DEFENDER BOAS EMPRESAS DE MAUS INVESTIDORES
Os investidores, tanto do lado do comprador
como do lado do vendedor, são como qual-
quer outro grupo de clientes. Você precisa
ouvir o que eles dizem e responder quando
pode. Mas lembre-se: perguntar não cus-
ta nada. Se eles dizem “queremos mais”,
você precisa estar disposto a responder “é
com isso que podemos nos comprometer.
Se houver lugares melhores para investir
seus fundos, então façam o que tiverem de
fazer”. Feliz ou infelizmente, eu sou muito
obstinado.
Permita-me fazer uma pergunta
ingênua: se a Allergan estava indo bem,
por que era interessante para a Valeant/
Pershing Square assumir o controle e
afastar vocês? Eu sei que eles ganharam
muito dinheiro, mas sustentar um
crescimento contínuo não traria mais
resultados no longo prazo?
Modelos de negócio diferentes. A Valeant
era uma empresa consolidada. Ela não es-
tava interessada em crescimento orgânico.
Michael Pearson (CEO da Valeant) queria
nossos ativos — e ele precisava continuar
alimentando a fera. Se ele não continuasse
comprando o próximo alvo, então o fato de
que ele estava “limpando” todos os ativos
das empresas que já tinha adquirido teria si-
do mais que óbvio.
Ele não podia fazer isso sozinho por cau-
sa de seu precário balanço patrimonial, en-
tão ele convidou Ackman — e a Pershing
Square comprou 9,7% de nossas ações sem
nosso conhecimento. Isso funcionou como
um catalisador para criar uma “alcateia”.
Quando os fundos hedge e os acionistas ins-
titucionais chegam a uma posição muito al-
ta, você perde o controle de sua empresa.
Eu ainda acredito que tínhamos uma boa
história para contar — e eu esperava poder
conseguir acionistas focados no longo prazo
para comprar novas ações e atenuar a par-
ticipação dos fundos hedge. Mas quase nin-
guém estava disposto a melhorar sua po-
sição. Todos eles tinham diferentes razões
— algumas perfeitamente válidas. Foi uma
boa lição para mim.
Isso deve ter sido frustrante.
Sim. É doloroso — algumas dessas pesso-
as me dizem agora “perdemos a velha Al-
lergan, estamos procurando ações de alto
crescimento, alta inovação, e não estamos
encontrando”.
Outra coisa que me surpreendeu e me
desapontou foi que eu não consegui fazer
38 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
com que as pessoas que nos apoiavam —
que entendiam por que não aceitávamos a
oferta, que desvalorizava totalmente a em-
presa — conversassem com a imprensa. Vá-
rias pessoas disseram que nos apoiariam,
mas depois alguns executivos do topo de
suas empresas disseram não. E os repórte-
res que cobriram a fusão e aquisição não
conheciam bem as empresas. Os repórte-
res que cobrem a indústria farmacêutica
são extremamente bem informados — mas
quando uma empresa está em jogo, esse
pessoal não está a par do cotidiano. Por is-
so a cobertura foi mais tendenciosa do que
esperávamos.
A tendência para favorecer investidores
ativistas é uma opção que o mercado
acabará adotando?
Ativistas e campanhas agressivas têm sido
impulsionadas por taxas de juros extrema-
mente baixas e pela disposição dos bancos de
aceitar razões de alavancagem muito altas.
Ultimamente, o foco dos investidores voltou
para a boa e antiquada execução operacional
da gestão. Mas eu acredito que os estilos de
investimentos entram e saem de moda.
Você concorda com Bower e Paine que
os conselhos e os CEOs precisam focar
menos nos ganhos dos acionistas e mais
no bem-estar da empresa?
Analise do ponto de vista da sociedade: boa
parte da inquietação que observamos no
ano passado se deve à ideia de que pesso-
as ricas e poderosas estão sendo beneficia-
das desproporcionalmente pelas mudanças
que estão ocorrendo na sociedade. Várias
empresas acreditam que precisam parecer
mais amigáveis, não só para os acionistas,
mas também para os funcionários e para a
sociedade. E quando você faz isso cria uma
forte cultura corporativa com um propósi-
to mais abrangente — algo mais do que sim-
plesmente gerar capital.
Eu não acredito que forte desempenho
e objetivos estejam em conflito. Minha ex-
periência mostra que para uma empresa ser
realmente de alto desempenho ela precisa
ter uma meta. O dinheiro é importante pa-
ra os funcionários até certo ponto, mas eles
querem acreditar que estão trabalhando em
alguma coisa que serve para melhorar a vi-
da das pessoas.
A percepção desse propósito compensa
quando você passa por um processo de
aquisição?
Com certeza. Naquele ano, eu deixei as ope-
rações do dia a dia a cargo de nosso presi-
dente, Doug Ingram. E aumentamos a recei-
ta bruta da empresa em 17% — mais de US$
1 bilhão — foi o melhor ano de operações
em nossos 62 anos de história. Eu me lem-
bro de um líder de P&D que se aproximou
de mim no estacionamento e perguntou:
“Você está bem? Há alguma coisa que eu
possa fazer?”. Respondi: “Simplesmente fa-
ça seu trabalho melhor que nunca, e não se
deixe influenciar pelas bobagens que você
ouve na mídia”.
Que mudanças nas regras do governo e
nas regulamentações melhorariam os
resultados para todos os acionistas?
Minha solução favorita é mudar as taxas de
impostos. Trinta e cinco por cento é extre-
mamente alto em relação ao resto do mun-
do. Se chegássemos a 20%, nos surpreende-
ríamos com a quantidade de investimentos
e criação de emprego que o país teria. Altos
impostos significa que somos vulneráveis
a aquisições cuja motivação é investir em
países mais favoráveis para pagar menos
impostos. Pagamos 26%, e a Valeant (com
sede no Canadá) pagou 3%. Acredito que os
impostos sobre os ganhos de capital deve-
riam mudar — de modo a não afetar a recei-
ta — para incentivar a retenção das ações
por mais tempo.
Insistindo nas mudanças mais uma vez:
se uma empresa quiser se reorientar
para o crescimento de longo prazo o que
deve fazer?
Acho difícil o CEO mudar seu ponto de vis-
ta. Alguns conseguem, outros não. Por isso,
na maioria dos casos você precisa de novos
líderes. E o conselho precisa comprar real-
mente essa ideia, porque você não mudará
só a estratégia, você mudará os números.
Você precisa ter uma história para contar,
por exemplo: “Nos próximos três anos ha-
verá crescimento de 10% no lucro por ação.
Será de 5% enquanto estivermos investin-
do no futuro. Os resultados só começarão
a aparecer depois de três anos, por isso vo-
cês terão de ser pacientes”. Você precisa ser
muito, muito claro nesse ponto.
E então todos — o conselho, os investi-
dores, os técnicos do laboratório, o pessoal
de vendas — o observarão para ver se você é
sério. É preciso muita firmeza e determina-
ção. Não é impossível, mas é extremamente
difícil.
HBR Reprint R1705A–P Para pedidos, página 9
Os conselheiros precisam
equilibrar todos os interesses
CONVERSA COM BARBARA HACKMAN FRANKLIN, ESPECIALISTA
EM GOVERNANÇA CORPORATIVA. SARAH CLIFFE
Vigésima nona secretária de
comércio dos Estados Unidos
e presidente emérita da Asso-
ciação Nacional de Conselhei-
ros Corporativos, Barbara Ha-
ckman Franklin participou
do conselho de 14 empre-
sas de capital aberto e de
quatro empresas priva-
das. Ela foi citada pe-
la Associação Ame-
ricana de Adminis-
tração como um dos
50 conselheiros cor-
porativos mais influen-
tes dos Estados Unidos.
Ela é presidente e CEO da
Franklin Enterprises, em-
presa de consultoria que
orienta empresas americanas
que negociam em mercados
internacionais.
HBR: Você concorda que o foco
exagerado nos acionistas se tornou um
problema?
FRANKLIN: A resposta mais curta é sim. Mas
permita que primeiro eu lhe diga o que eu
penso sobre governança corporativa.
Sempre a entendi como um sistema
Ativistas de tripartite de freios e contrapesos.
Os acionistas possuem ações e
elegem o conselho. O conselho
fundos hedge estabelece as políticas e contrata
e demite o CEO. O CEO e os ges-
tores gerenciam a empresa. Com
mudaram o o tempo, o equilíbrio de poder en-
tre essas três partes passa por al-
comportamento de tos e baixos, mas sempre há certo
equilíbrio. Quando comecei a parti-
cipar de conselhos de empresas de
outros investidores. capital aberto, há três décadas, os
CEOs dominavam. Depois os conse-
lhos começaram a se firmar. E o poder
pendeu mais para o lado deles, principal-
mente depois da aprovação da Lei Sarbanes-
-Oxley, em 2002. Nos últimos cinco ou seis
anos, o poder voltou a pender para o lado
dos acionistas.
Mas existe outro complicador, que são
os acionistas ativistas, e sua presença cres-
cente me parece diferente dos altos e bai-
xos normais entre as três partes. Diferente e
mais preocupante. E esse tem sido um fato
novo nos últimos anos. Por isso eu concor-
do que, agora, o poder deveria sair dos acio-
nistas e voltar para conselhos e gestão.
Que impacto você vê?
Os ativistas de fundos hedge mudaram o
comportamento de outros investidores. Eu
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 39 
FOCOA VISÃO DO CONSELHO: OS CONSELHEIROS PRECISAM EQUILIBRAR TODOS OS INTERESSES

FOTOGRAFIA DE NOAH WILLMAN

40 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
vejo um aumento na pressão da comuni-
dade de investimentos, geralmente por ga-
nhos trimestrais, para forçar o aumento no
preço das ações. Talvez haja certo impac-
to no desenvolvimento da estratégia e em
como os recursos estão sendo alocados. A
ideia que deveríamos “pensar como ativis-
tas” é ventilada de vez em quando nas con-
versas na sala dos conselhos.
Quando Joseph Bower e Lynn Paine
submeteram seu artigo e receberam os
comentários, uma pessoa observou que
a centralidade corporativa não seria
possível, a menos que os conselhos
mudassem significativamente a forma
como executam seu trabalho. Isso
parece correto para você? No caso
afirmativo, o que muda?
Há uma coisa que me agrada nesse artigo:
ele define algumas coisas que os conselhos
deveriam fazer o tempo todo. E alguns con-
selhos fazem, mas não o suficiente. (É difícil
fazer se você é continuamente pressionado
para mostrar desempenho de curto prazo.)
Os conselhos precisam manter, por exem-
plo, discussões estratégicas com a admi-
nistração e o CEO durante o ano todo. Não
pode ser “uma vez e acabou” — a estratégia
precisa ser discutida em detalhes em todas
as reuniões.
Se a estratégia estiver sempre na agen-
da, todos os aspectos poderão ser discutidos
— decisões de curto prazo versus decisões
de longo prazo, e naturalmente se alguma
decisão precisa ser revisada. A alocação de
recursos faz parte disso. A administração de
risco faz parte disso. E é assim que funcio-
na a cultura na sala dos conselhos: reforçar
a capacidade de atacar essas questões. To-
das as vozes são respeitadas? O CEO es-
tá disposto a ouvir, interagir e respon-
der? Existe uma agenda única: o
futuro bem-estar da corporação e
seus acionistas, sempre de olho
em como isso poderá criar valor
para os acionistas?
O foco no curto prazo levou
alguns conselhos a desprezar res-
ponsabilidades centrais, como o
planejamento da sucessão. Isso,
também, precisa ser discutido con-
tinuamente. Os membros do conse-
lho precisam ter certeza de que há um
banco viável de candidatos a CEO, e isso
significa conhecê-los realmente muito
bem. Dessa forma, quando você preci-
sar tomar uma decisão sobre o próximo
líder, poderá procurar o candidato que com-
bine com a direção estratégica.
Outra questão desprezada — mas extre-
mamente importante nessa discussão — é a
boa comunicação. O conselho e a empre-
sa precisam fornecer aos acionistas e ou-
tros stakeholders informação precisa e no
momento certo. Alguns acionistas ficam
nervosos quando não sabem exatamente o
que está acontecendo ou como foi difícil o
processo que levou a uma decisão coletiva.
Muitas vezes as coisas fracassam por falta
de comunicação adequada.
A remuneração é outra grande parte do
trabalho do conselho. Como mudar esse
pensamento, se é que isso é possível?
Fala-se muito de “remuneração por desempe-
nho”. Mas o que isso significa? Acredito que
os conselhos precisam desenvolver um indi-
cador balanceado para avaliar o desempenho,
o que ajudará então a determinar a remunera-
ção. Se você tem um indicador balanceado de
desempenho que abrange uma série de ques-
tões, tanto no longo como no curto prazo, ele é
outro limitador do “curto prazismo”.
Independentemente de haver uma mu-
dança que afaste da centralização no acio-
nista, eu acredito que os conselhos terão de
se apressar por causa das mudanças atuais
no ambiente de negócios, que são comuns
quando temos uma nova administração e
um novo congresso.
Bower e Paine acreditam que a
centralidade exagerada nos acionistas
transforma os
Foco exagerado em
uma única medida
é prejudicial para as
metas de longo prazo
da empresa.
Conselhos e os executivos em
anotadores de pedidos e não em
fiduciários, e que os conselhos e os
CEOs precisam promover a saúde da
organização mais que qualquer coisa —
em vez de maximizar a riqueza.
Sim, concordo plenamente. Eu sempre
acreditei que minha responsabilidade
fiduciária era para com a corporação. E isso
inclui os acionistas. Você precisa incluir
os stakeholders e os acionistas.
Existem variações interessantes nos esta-
tutos de acordo com os estados. Em primeiro
lugar, os estatutos da maioria das corpora-
ções estatais não exigem que os conselheiros
coloquem os acionistas em primeiro lugar.
Foi a grande quantidade de processos judi-
ciais acumulados ao longo de várias décadas
que desviou o foco para a maximização de
valor para o acionista. E vale a pena observar
que existem agora 28 estados cujos estatutos
permitem que os conselheiros considerem
os interesses de “outros grupos de interessa-
dos”. Para mim, isso é bom.
O que você ouve os CEOs dizerem sobre
como estão equilibrando as pressões
dos vários acionistas institucionais?
Acredito que existe a preocupação de equili-
brar prazos longos e curtos. Alguns se com-
prometeram com esses pronunciamentos
alegando que há muita ênfase no “curto
prazismo”, quer o foco esteja no preço das
ações, quer esteja no TSR. Um foco exagera-
do em qualquer medida isolada é realmen-
te prejudicial para as metas de longo prazo
da empresa. Determinar o equilíbrio certo é
uma preocupação de todos nós — CEOs e
membros de conselho. Mas é o ambien-
te global de negócios que está nos ti-
rando o sono.
Você passou muito tempo em
salas de conselhos — existe
alguma coisa importante que
você gostaria que Bower e
Paine tivessem abordado?
Para mim, o que está faltando
é uma discussão sobre o equilí-
brio de poder adequado entre a
administração e o conselho. Isso é
fácil de definir no papel, mas mui-
to difícil de praticar. Mas esse é um
tópico para outro dia. Quem sabe, uma
vez resolvido o problema dos investido-
res ativistas, os autores possam abordar essa
questão.
HBR Reprint R1705A–P Para pedidos, página 9
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 41 
FOCO OS DADOS: QUANDO O “LONGO PRAZISMO” COMPENSA

Quando o “longo
prazismo” compensa
DOMINIC BARTON, RECEITA MÉDIA DA EMPRESA GANHOS MÉDIOS DA EMPRESA
CRISE FINANCEIRA
JAMES MANYIKA, US$ 10,0
47%
US$ 20

E SARAH KEOHANE 7,5

15 58%

WILLIAMSON 10
5,0
O “curto prazismo” destrói 5

valor? A questão é cada vez 2,5

0
mais debatida por líderes 0 —5
em negócios, governos e 2001 2008 2014 2001 2008 2014

universidades. Mas poucas

CAPITALIZAÇÃO MÉDIA DO MERCADO LUCRO ECONÔMICO MÉDIO DA EMPRESA
evidências convincentes
US$ 2,0 US$ 1,00
foram apresentadas de cada
lado da questão, em parte 1,5 36% 0,75
porque o fenômeno envolve 81%
1,0 0,50
muitos fatores complexos e
é difícil de medir. 0,5 0,25
Na tentativa de quantificar os efeitos do
“curtoprazismo”nasempresaseavaliarseuim- 0 0
pacto acumulativo na economia do país, acom- 2001 2008 2014 2001 2008 2014
panhamos dados de 615 empresas não finan-
ceiras dos Estados Unidos de 2001 a 2014 (o que LONGO PRAZO
representa 60% a 65% do total do mercado de TODOS OS OUTROS NÚMERO MÉDIO DE EMPREGOS CRIADOS
OBS: TODOS OS VALORES ESTÃO EM BILHÕES DE DÓLARES
capitalização dos Estados Unidos). Utilizamos INDEXADOS A 2011 20K
várias métricas padrão como aproximações pa-
ra o comportamento de longo prazo, incluindo mais eficientes na criação de empregos. Elas
15
a razão entre despesas de capital e depreciação também ofereceram lucros acima da média
(uma medida do investimento), benefícios co- para os acionistas e mostraram probabilidade 132%
mo parte da receita (um indicador da qualida- 50% maior de se encontrar no quartil ou decil 10
de da remuneração) e margem de crescimento. mais alto no final do período medido. (Uma
Paragarantiravalidadedoresultadoeevitarum ressalva: descobrimos uma correlação entre 5
viés em nossa amostra, comparamos as empre- gestão de longo prazo e melhor desempenho
sas somente com concorrentes do mesmo setor financeiro. Não mostramos que essa gestão 0
e com um conjunto de oportunidades e condi- causou o melhor desempenho.) 2001 2008 2014
ções de mercado similares. Identificamos 167 E se todas as empresas dos Estados Uni-
empresas(aproximadamente27%dototal)com dos adotassem abordagem de longo prazo si- nos Estados Unidos — disponibilizando mais
uma política de longo prazo. milar? Extrapolando com base nas diferenças US$ 1 trilhão de PIB.
Depois examinamos o desempenho das 615 acima, estimamos que os mercados de em- HBR Reprint R1705A–P Para pedidos, página 9
empresas. Os resultados foram claros: como presas de capital aberto poderiam ter injeta-
DOMINIC BARTON é sócio-gerente global da
mostram os gráficos, as empresas focadas no do mais de US$ 1 trilhão em valor de ativos,
McKinsey & Company e depositário da
longo prazo superaram suas concorrentes com aumentando o mercado de capitalização dos Brookings Institution. JAMES MANYIKA é conselheiro do
foco no curto prazo em várias métricas finan- Estados Unidos em 4%. E as empresas pode- McKinsey Global Institute. SARAH KEOHANE WILLIAMSON é
ceiras importantes e foram significativamente riam ter criado mais 5 milhões de empregos CEO da FCLT Global.

42 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

 UM

2478
JEITO
DE GARANTIR
AUTOMATIZAÇÃO.

ALTO DESEMPENHO DO RH
FAZ TODA A DIFERENÇA.

ção de Pessoal Ponto

tra e Ac
minis ess
Ad Orçamento o
de Pessoal
Benefícios Controle de
Frequência
Folha de A

Núcleo Global
Ges
ça

Gestão cessos
uran

Ambien diciais
tão C
Medicina e Seg

omplementar

Segurança Tecnologia completa para gestão

do Trabalho Pesquisas
do capital humano, consultorias
estratégicas para RH e serviços
Po rt al

Flo w

Medicina Gestão de
Ocupacional de terceirização inteligentes
cess

Contratos
gestão de pessoas
ApD

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com foco em pessoas e precisão

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 apresenta

Business Intelligence?
Virando o jogo com
business analytics

No mundo da complexidade, a análise de dados e a

tomada de decisões a partir dessas informações é
algo fundamental para o sucesso das organizações

A vitória da Seleção DE FUTEBOL alemã na Copa de 2014 guarda um segredo

por trás dos gramados. À época, a Federação Alemã de Futebol desenvolveu
uma solução de análise de dados de performance geradas durante as partidas.
Essas informações foram então utilizadas para preparar as estratégias e ajudar
os jogadores a compreender os comportamentos dos seus adversários. Foi a
combinação perfeita do uso da técnica e da inteligência.

A tomada de decisão a partir da análise de padrões, tendências e

comportamentos parece ser algo retórico quando falamos do mundo corporativo.
Contudo, não é bem esse o cenário descrito na pesquisa Operacionalizando
e Embarcando Analytics para Resultados produzida pela TDWI. O estudo que
entrevistou 276 executivos de distintos segmentos destacou que o potencial da
análise de inteligência de dados ainda não está sendo completamente utilizado
nas organizações. A boa notícia é que com simples ações as empresas podem
otimizar a produção e o lucro com esse tipo de informação.

Por negócios mais inteligentes

Com a evolução da complexidade no mundo, adiantar-se ao que está por vir
é fundamental para a sobrevivência das empresas. Nesse contexto, há inúmeras
aplicações que elencam os benefícios do uso efetivo de business analytics. A
WRPDGDGHDץHVDSDUWLUGHVVDDQÈOLVHSRGHPHOKRUDUDHıFLÝQFLDGRVSURFHVVRV
 Acesse o report pelo link: sas.com/br/TDWIReport

aumentar as vendas, facilitar a comunicação entre clientes e empresa ou ainda detectar

problemas antes que eles ocorram.

ŗ(XGHıQRRFRQFHLWRde operacionalizar e embarcar analytics como uma forma de obter

LQIRUPD×ÊR HP WHPSR UHDO GH FRPR XPD HPSUHVD LQWHUDJH FRP VHXV FOLHQWHVŘ DıUPRX
um entrevistado de uma empresa de seguros nos EUA. Por sua vez, um diretor de uma
indústria farmacêutica destacou que o uso da análise inteligente de dados é essencial na
tomada de decisão de negócios. “Se as decisões foram tomadas a partir de análises,
RVLQYHVWLGRUHVWÝPPDLVFRQıDQ×DQDVRUJDQL]DץHVŘFRPSOHWRXXPDVVRFLDGRGHXPD
auditoria na Índia, que também participou do estudo.

Para muitas áreas a análise de dados soa como música para os ouvidos; para outras a
aplicação do uso dessas ferramentas ainda é algo distante da realidade. De acordo com
a pesquisa, Vendas (47%), Operações (46%), Finanças (46%) e Marketing (44%) são os
setores que mais usam a análise inteligente de dados em benefício de suas áreas. Na
VHTXÝQFLDYHP7,$WHQGLPHQWRDR&OLHQWHH/RJìVWLFD3RUıPÈUHDV
que ainda não estão acostumadas a trabalhar com essa ferramenta são: RH (21%), Jurídico
(17%) e Pesquisa e Desenvolvimento (16%).

'HVDðRVHFRPRVXSHUÀORV
Apesar dos benefícios aqui GHVFULWRV SHOD IHUUDPHQWD DLQGD KÈ PXLWRV GHVDıRV SDUD
D LPSODQWD×ÊR H R XVR HıFLHQWH GHVVD WHFQRORJLD $ SHVTXLVD GHVWDFRX FRPR SULQFLSDLV
entraves ações relacionadas às pessoas e à cultura da empresa. Entre os destaques: a falta
GHVHJXUDQ×DFRQıDQ×DQRVGDGRVSURFHVVDGRVIDOWDGHSHVVRDVTXDOLıFDGDVSDUD
fazer a leitura dos dados (38%), budget escasso (28%) e falta de suporte de executivos (26%).

Para os entrevistados há três principais caminhos a serem seguidos para vencer essas
barreiras: 1. Começar com pequenas histórias de sucesso, não adianta querer implantar
a ferramenta em grandes projetos, o ideal é que o uso de análise de dados ganhe força
com pequenos exemplos que deram certo; 2. Investir em treinamento de equipe. A
IDOWDGHTXDOLıFD×ÊRSDUDHVVHWLSRGHDQÈOLVHHVWÈHQWUHRVSULQFLSDLVJDSVSDUDRDYDQ×R
do business intelligence; 3. Traçar uma boa estratégia de comunicação interna sobre
os benefícios do uso da análise de inteligência de dados. A partir daí, as organizações
poderão desfrutar do real poder desse tipo de tecnologia.

Aplicações práticas do uso do Analytics

Aumentar a eficiência de processos
Facilitar a comunicação entre cliente e empresa
Detectar falhas antes que elas ocorram
Aumentar as vendas
comNpleNxiNdaNde
(substantivo feminino)

1 Do latim COMPLEXUS. Que é composto

por diversos elementos ou partes,
indo muito além de um simples projeto e que pode
ser observado, analisado e compreendido
sob diferentes pontos de vista.
De “O que diferencia os CEOs
bem-sucedidos”, pág. 48

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 47 

 O QUE
DIFERENCIA CEOs
BEM-SUCEDIDOS
AS QUATRO ATITUDES ESSENCIAIS QUE OS AJUDAM A
CONSEGUIR O CARGO E DEPOIS PROSPERAR
ELENA LYTKINA BOTELHO,
KIM ROSENKOETTER POWELL, STEPHEN KINCAID
E DINA WANG
 O cargo de CEO é difícil. De 2000
a 2013, cerca de um quarto das
saídas de CEOs de empresas da
Fortune 500 foram demissões, de
acordo com a Conference Board.
As consequências dessas dispensas
podem ser devastadoras: uma
mudança forçada de pessoal nas
áreas mais altas da empresa custa
aos acionistas aproximadamente
US$ 112 bilhões anuais em perda
de valor de mercado, como
mostrou um estudo de 2014
da PwC com as 2.500 maiores
empresas do mundo. Esses
números são desencorajadores
para conselheiros que têm a
difícil missão de ungir CEOs —
e intimidantes para qualquer
executivo que almeja um cargo
NUTTAPOL NOPRUJIKUL/DREAMSTIME

C-level. Obviamente, muitos

líderes e membros do conselho,
outrora capazes, estão fazendo
alguma coisa errada.
A pergunta é: o quê?

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 49 

O QUE DIFERENCIA CEOs BEM-SUCEDIDOS
EM RESUMO
O PROBLEMA
Muitos CEOs fracassam
no trabalho. De 2000 a
2013, 25% dos CEOs da
Fortune 500 que deixaram a
empresa foram demitidos.
A CAUSA
Uma das principais razões
é que há uma discrepância
fundamental entre o que
o conselho acredita seja
necessário para ter um
CEO ideal e o que realmente
leva ao desempenho de
alto nível.
AS EVIDÊNCIAS
Resultados obtidos em
um banco de dados com
avaliações de 17 mil
C-level apontam quatro
condutas específicas que se
mostram essenciais para o
desempenho dos CEOs: ser
resoluto, conquistar para
causar impacto, adaptar-se
de maneira proativa e
transmitir confiança.
50 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
Nas mais de duas décadas que passamos assessoran-
do conselhos, investidores e os próprios CEOs em tran-
sição para a chegada de um novo líder, vimos uma dis-
crepância fundamental entre o que os membros do con-
selho acreditam ser necessário para ter um CEO ideal e o
que realmente leva a um desempenho de alto nível. Essa
discrepância começa com um estereótipo irreal, porém
predominante, criado, em grande parte, pelas biogra-
fias oficiais exibidas na Fortune 500 — elas sugerem que
o CEO bem-sucedido é branco, carismático, 1,85 metro
de altura, formado por uma prestigiosa universidade, vi-
sionário no campo da estratégia, dono de uma trajetória
que aparentemente o conduziu direto para o topo da car-
reira e capaz de tomar decisões primorosas sob pressão.
Contudo, ficamos chocados com o pequeno núme-
ro de líderes de sucesso que encontramos capazes de se
enquadrar nesse perfil. Essa descoberta nos fez embar-
car em um estudo de dez anos, o Projeto Genoma CEO.
O objetivo do projeto é identificar os atributos específi-
cos que caracterizam CEOs de alto desempenho (que nós
definimos como os executivos que atingem ou superam
as expectativas dos cargos, tomando como base entre-
vistas com membros do conselho e com a maioria dos
investidores altamente familiarizados com o desempe-
nho dos CEOs). Em parceria com economistas da Univer-
sity of Chicago e da Copenhagen Business School e com
analistas da SAS Inc., investigamos um banco de dados
criado pela nossa empresa de consultoria em liderança
ghSmartcontendo mais de 17 mil avaliações de executivos
C-level,dosquaisdois mil CEOs. O banco de dados armaze-
na informações detalhadas sobre a carreira de cada líder,
resultados de negócios e padrões de comportamen-
to. Esquadrinhamos essas informações procurando o
que distinguia candidatos que foram contratados como
CEOs dos que foram preteridos, além do que diferencia-
va os que sobressaíram no cargo daqueles cujo desempe-
nho foi insuficiente (ver quadro “Sobre o Estudo”).
Nossas descobertas desmentiram muitas das hipóte-
ses dadas como verdadeiras. Por exemplo, notamos que,
embora os conselhos tenham maior inclinação a favor
de pessoas extrovertidas e carismáticas, os introvertidos
são ligeiramente mais propensos a superar as expecta-
tivas dos membros do conselho e dos investidores. Fi-
camos surpresos também ao observar que praticamente
todos os candidatos a CEO cometeram, em algum mo-
mento, erros graves e que 45% deles tiveram ao menos
uma grande confusão ao longo da carreira que causou a
perda de um emprego ou foi muito dispendiosa para os
negócios. Ainda assim, mais de 78% desse subgrupo de
candidatos acabou, por fim, conseguindo o cargo mais
alto. Ademais, vimos que pedigree educacional (ou falta
dele) não tem nenhuma correspondência com desempe-
nho: somente 7% dos CEOs de alto desempenho avalia-
dos tinham se formado em universidade de maior prestí-
gio, e 8% deles nem concluíram o curso superior.
E quando comparamos os predicados aprecia-
dos por conselhos durante entrevistas com candidatos
com as qualidades que auxiliam os líderes a ter melhor
desempenho, a parte comum foi incrivelmente pequena.
Muita confiança, por exemplo, mais do que dobra a chan-
ce de um candidato ser escolhido como CEO, mas não ofe-
rece nenhuma vantagem no desempenho dele durante o
trabalho. Em outras palavras, o que faz um candidato ser
bem-visto pelo conselho não tem quase nenhuma relação
com os atributos necessários para ter sucesso no cargo.
Contudo, nossa principal descoberta foi notar que
CEOs bem-sucedidos adotam quatro condutas funda-
mentais para o seu bom desempenho. Descobrimos
também que quando o conselho se preocupa com tais
condutas durante o processo de seleção e desenvol-
vimento, a chance de contratar o CEO certo aumenta
significativamente. E nossa pesquisa e experiência su-
gerem que quando líderes buscam o cargo de CEO —
87% dos executivos, segundo uma pesquisa da Korn
Ferry —, eles passam a desenvolver, deliberadamen-
te, essas atitudes, o que aumenta exponencialmente
suas chances de se tornar CEOs de alto desempenho.
AS QUATRO ATITUDES
Não é comum líderes de sucesso nas quatro atitudes. No
entanto, ao analisarmos os dados em detalhes, particu-
larmente as notas atribuídas por nossos consultores aos
candidatos quando da avaliação de se eles se adequa-
vam ao cargo de CEO e em relação ao desempenho deles
em 30 competências administrativas (como responsabi-
lizar os funcionários ou manter a equipe motivada), des-
cobrimos uma relação interessante. Aproximadamente
metade dos candidatos mais fortes (que tiraram A no ge-
ral, em uma escalda de A, B ou C) se destacou em mais de
uma das quatro atitudes essenciais, ante apenas 5% dos
candidatos fracos (que tiveram B ou C).
As atitudes que vamos descrever parecem engano-
samente simples. Mas o importante é praticá-las com
persistência insana, o que, segundo nossa pesquisa, é
o grande desafio de muitos líderes.
ECIDIR COM RAPIDEZ E CONVICÇÃO. Lendas
obre CEOs que sabem exatamente como
onduzir sua empresa rumo ao sucesso pa-
ecem ser abundantes no meio. Porém, ain-
a de acordo com nosso estudo, CEOs de alto
esempenho não se destacam, necessaria-
ente, pela capacidade de tomar ótimas de-
isões a todo instante, mas por ser mais re-
olutos. Eles decidem com antecedência, de
odo mais rápido e com grande convicção,
fazem isso de modo consistente — mes-
o em meio a ambiguidades, informações
completas e terrenos desconhecidos. Em
ossos dados, pessoas descritas como “reso-
tas” eram 12 vezes mais propensas a se tor-
ar CEOs de alto desempenho.
Curiosamente, dentre os executivos com maior
QI a quem oferecemos coaching, os que prezam a
CEOs de alto desempenho
entendem que tomar
uma decisão errada é
melhor do que não
tomar decisão nenhuma.
complexidade intelectual não raro são os que mais so-
frem para tomar uma decisão. Embora a qualidade de
suas decisões seja boa em geral, uma vez que vão em
busca da resposta perfeita, eles podem demorar mui-
to para escolher ou definir prioridades — e suas equi-
pes pagam um alto preço por isso. Astutos, mas lentos,
os decisores dão origem a gargalos que frustram seus
funcionários (o que pode levar ao desgaste de talen-
tos valiosos), ou se tornam extremamente cautelosos,
retardando toda a empresa. Por isso, ao avaliar mais
atentamente os executivos que foram classificados
como fracos em tomadas de decisão, não foi surpresa
constatar que apenas 6% receberam notas baixas por-
que decidiam rápido demais. A grande maioria — 94%
— foi mal avaliada porque as decisões eram tomadas
tardiamente.
CEOs de alto desempenho entendem que tomar
uma decisão errada costuma ser melhor do que não to-
mar decisão nenhuma. Como nos disse o antigo CEO
da operadora de ônibus Greyhound Stephen Gorman,
responsável pela recuperação financeira da empresa,
“uma decisão ruim é melhor do que a ausência de dire-
ção. Grande parte das decisões pode ser revogada, mas
é preciso aprender a progredir na velocidade certa”.
CEOs resolutos sabem que não podem esperar pe-
la informação perfeita. “A partir do momento que te-
nho 65% de certeza sobre a resposta, devo tomar uma
decisão”, afirma Jerry Bowe, CEO da Vi-Jon, fabrican-
te de private-label. Mas eles trabalham ativamente na
busca de variados pontos de vista e com frequência
pedem a opinião de um pequeno, porém cuidadosa-
mente cultivado, grupo de conselheiros de confiança
a quem podem recorrer quando precisam de discerni-
mento e opiniões honestas.
Bowe se motiva a tomar decisões agindo da seguin-
te forma: “Eu faço duas perguntas a mim mesmo: pri-
meiro, se eu errar, qual será o impacto? Segundo, se eu
não fizer nada, em que medida isso vai provocar atra-
sos?”. Segundo ele, essa atitude inspira seus colegas a
confiar em seus próprios julgamentos ao tomar deci-
sões operacionais — o que é essencial para que o CEO
possa ficar livre para tomar menos decisões, porém
mais importantes.
Assim, CEOs de sucesso sabem também quando
não decidir. Stephen Kaufman, ex-CEO da Arrow Ele-
tronics, comenta que é muito fácil se ver preso a uma
enormidade de decisões que precisam ser tomadas.
Ele aconselha uma breve pausa para ponderar se uma
decisão não deve ser tomada pelos departamentos da
empresa, e se adiar essa decisão por uma semana ou
um mês, não possibilitaria o surgimento de informa-
ções importantes sem causar danos irreparáveis.
No entanto, uma vez escolhido um caminho,
CEOs de alto desempenho vão em frente sem hesitar.
Art Colling, antigo diretor e CEO da Medtronic, nos
contou que “empregados e pessoas-chave vão logo
perder a confiança em líderes que se mostram insegu-
ros ou que voltam atrás depois de uma decisão”. Mas
e se as decisões não derem certo? Nossa análise apon-
ta que, embora grande parte dos CEOs cometa erros,
a maioria deles não é letal. Entre os CEOs que foram
demitidos por motivos relacionados a decisões, des-
cobrimos que apenas um terço perdeu o emprego por-
que fez escolhas ruins; os demais foram dispensados
porque eram indecisos.
CONQUISTAR PARA CAUSAR IMPAC-
TO. Assim que os CEOs definem cla-
ramente o curso dos negócios, eles
devem conseguir apoio entre seus
funcionários e acionistas. Nota-
mos que aqueles que conseguem
uma grande performance são os que
equilibram insights perspicazes jun-
to às prioridades de seus acionistas
com um foco inexorável na obten-
ção de resultados. Eles começam
desenvolvendo aguda compreensão
das necessidades e motivações dos
acionistas e então obtêm apoio, o
que, por sua vez, faz com que as pes-
soas deem o melhor de si e se com-
prometam com as metas de criação de valores. Segun-
do nossos dados, CEOs que habilmente conquistaram
acionistas com essa orientação de resultados conse-
guiram 75% mais sucesso no cargo.
CEOs que se destacam por conseguir o apoio dos
demais planejam e executam disciplinadamente es-
tratégias de comunicação e persuasão. “Em todas as
grandes decisões, eu elaboro um mapa de acionista
com as pessoas que, impreterivelmente, preciso que
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 51 
O QUE DIFERENCIA CEOs BEM-SUCEDIDOS
me apoiem”, explica Madeline Bell, CEO do Children’s
Hospital da Filadélfia. “Identifico os detratores e suas
apreensões e, em seguida imagino como transformar
sua energia negativa canalizando-a para algo positi-
vo. Deixo claro para as pessoas que elas são importan-
tes para o processo e que dividirão os louros da con-
quista. Mas, no fim das contas, é preciso mostrar que
você está tomando uma decisão e espera o apoio de
todos eles.”
SOBRE O ESTUDO
Este artigo é baseado na pesquisa conduzida por dez anos pela
ghSmart como parte do Projeto Genoma CEO. A ghSmart reuniu
uma base de dados de 17 mil avaliações de executivos C-level
— incluindo dois mil CEOs — que abrangem todas as principais
indústrias e uma enorme variedade de empresas de diversos
tamanhos. Cada avaliação dos executivos inclui detalhes
sobre o histórico educacional e profissional, avaliações de
desempenho, e informações sobre padrões de comportamento,
decisões e resultados de negócios. Esses dados foram obtidos
por meio de entrevistas estruturadas com cada executivo e, em
alguns casos, foram complementados por conversas com os
sócios desses executivos.
Para identificar as qualidades necessárias para se tornar um
CEO e comparar as características dos CEOs com as de outros
executivos C-Suite, examinamos atentamente uma amostragem
de 930 candidatos a CEO que representavam empresas de
todos os tamanhos e 19 dos 20 setores de indústrias do Naics
(North American Industry Classification System).
Empresas americanas representaram 86% das analisadas.
Também recolhemos informações de desempenho de 212
executivos tomando como base os resultados financeiros
das empresas e as opiniões de membros da diretoria e de
investidores.
Nossa equipe de 14 pesquisadores — formada por
psicólogos; economistas liderados pelo professor Steven N.
Kaplan, da University of Chicago e pelo professor Morten
Sørensen, da Conpenhagen Businesses School; estatísticos;
especialistas em mercado financeiro; e analistas de dados da
SAS e da NYU — avaliou transcrições de entrevistas focadas
em fatores como educação, tempo no cargo e experiência na
indústria. Essas informações foram usadas para diferenciar
(a) candidatos que foram admitidos para o posto de CEO
daqueles que não foram, (b) CEOs que atingiram ou superaram
as expectativas daqueles que tiveram um desempenho abaixo
do esperado (também exploramos a trajetória profissional que
conduziu até o cargo de CEO, padrões usados nas contratações
e demissões, erros cometidos e outras questões).
Em paralelo, conduzimos mais de 70 entrevistas adicionais
com CEOs e membros das diretorias para testar nossas
hipóteses e entender melhor o que é necessário para se
tornar um CEO de sucesso e como as diretorias realmente
escolhem CEOs.
52 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
Quando interagem com os acionistas, CEOs co-
mo Bell preocupam-se em saber quanto seu humor
e sua linguagem corporal podem afetar o impacto
das informações. Ainda que muito tenha sido escri-
to sobre o “contágio emocional”, novos CEOs são co-
mumente surpreendidos pelos possíveis estragos de
uma palavra equivocada ou um gesto infeliz. “Qual-
quer comentário ou expressão facial que você fizer
será visto e ampliado dez vezes em toda a empre-
sa”, afirma Kaufman. “Se você fizer careta durante
a apresentação de alguém porque suas costas estão
doendo, o apresentador vai pensar que será demi-
tido.” Compostura é um pré-requisito para o cargo,
e mais de três quartos dos melhores candidatos a
CEO da nossa amostragem demonstraram tranquili-
dade sob pressão.
CEOs que conquistam acionistas não gastam sua
energia na tentativa de fazer com que as pessoas gos-
tem deles ou protegendo sua equipe de decisões difí-
ceis. Na verdade, essas duas atitudes são comuns em
CEOs pouco produtivos. Já os CEOs competentes con-
seguem o apoio de seus colegas injetando a confian-
ça de que vão liderar suas equipes até o sucesso, ain-
da que isso signifique tomar decisões desagradáveis
e impopulares. Esses CEOs não se furtam ao confli-
to na busca dos objetivos; em nossa análise dois ter-
ços dos CEOs que excederam na capacidade de con-
seguir comprometimento foram avaliados como há-
beis na administração de conflitos. A aptidão de lidar
com opiniões conflitantes ajuda muitos candidatos a
chegar à posição de CEO. Quando estudamos líderes
que haviam conseguido atingir esse patamar profis-
sional de maneira significativamente mais rápida que
a maioria, uma das qualidades que se fizeram notar
foi a disposição para solucionar conflitos.
Em situações controversas, líderes hábeis no que-
sito comprometimento oferecem a todos a chance de
se pronunciar, mas não de votar. Eles ouvem e pedem
opiniões, mas não fazem da decisão por consenso
uma regra. “Consenso é bom, mas é muito demora-
do e algumas vezes você acaba com o menor deno-
minador comum”, afirma Christophe Weber, CEO da
Takeda Pharmaceutical. Weber tem o hábito de con-
vocar e presidir reuniões não estruturadas com 20 ou
30 dos funcionários de maior potencial dentro da em-
presa antes de tomar decisões-chave. O objetivo des-
sas reuniões é desafiá-lo e fazer como que ele encare
novas perspectivas, mas Weber é cuidadoso para não
criar a ilusão de democracia.
Nada disso significa que os CEOs devem agir como
KIDSADA MANCHINDA/GETTY IMAGES
autocratas ou lobos solitários. Nós observamos que,
como regra, CEOs impiedosos duram somente en-
quanto a empresa não tem outra saída que não o tra-
tamento de choque. Esses CEOs são dispensados, na
maior parte das vezes, assim que os negócios saem da
crise — eles perdem o apoio de suas equipes ou dos
membros do conselho que se cansaram dos efeitos co-
laterais. Não é coincidência que a carreira de CEOs de

momentos de crise é frequentemente uma série de lu-
crativos intervalos de dois ou três anos. Eles apagam o
incêndio e partem para nova empreitada.
ADAPTAR-SE PROATIVAMENTE. Pa-
ra comprovar em que medida é im-
portante para os negócios e para os
líderes ajustar-se rapidamente a um
ambiente em mudança, não preci-
samos olhar além das consequên-
cias do Brexit e da recente eleição
presidencial nos Estados Unidos.
Nossa avaliação mostra que CEOs
que se destacam na adaptação são
6,7 vezes mais propensos a triun-
far. Os próprios CEOs mencionaram
inúmeras vezes que essa habilidade
é essencial. Quando lhe pergunta-
ram o que diferencia CEOs efetivos,
Dominic Barton, sócio-administra-
dor mundial da McKinsey & Com-
pany, respondeu prontamente: “Li-
dar com situações que não estão no
manual, pois como CEO você as enfrenta constante-
mente. Você precisa estar preparado para se adaptar”.
A maior parte dos CEOs sabe que precisa dividir
sua atenção em perspectivas de curto, médio e lon-
go prazos, mas o CEO que sabe se adaptar passa sig-
nificativamente mais tempo — cerca de 50% — refle-
tindo sobre as de longo prazo. Outros executivos, por
sua vez, dedicam uma média de 30% de seu tempo às
perspectivas de longo prazo. Acreditamos que pensar
no longo prazo é útil porque aumenta a chance de os
CEOs perceberem numerosos dados ainda no come-
ço. CEOs altamente adaptáveis se conectam a uma re-
de mais ampla de informações: eles passam os olhos
em diversas redes e fontes de dados, encontrando re-
levância em informações que a princípio não parecem
relacionadas aos seus negócios. Como resultado, no-
tam mais cedo eventuais variações e fazem mudanças
estratégicas para tirar proveito disso.
CEOs mais capazes de se adaptar reconhecem que
os reveses são parte integrante da mudança de rumo
e tratam seus erros como oportunidades para apren-
der e crescer. Em nossa amostragem, CEOs que en-
cararam reveses como fracassos passaram a ter 50%
menos chance de prosperar. Os CEOs bem-sucedidos,
por sua vez, ofereceram, impassivelmente, razões
práticas de como e onde fracassaram e deram exem-
plos específicos de como adaptaram suas abordagens
para melhorar na oportunidade seguinte. Do mesmo
modo, aqueles que queriam se tornar CEOs e tiveram
atitude similar (o que Carol Dweck, de Stanford, cha-
ma de “mentalidade de crescimento”) tinham mais
chances de chegar até o topo da pirâmide: quase 90%
dos melhores candidatos a CEO que avaliamos obtive-
ram notas altas no quesito lidar com reveses.
4
TRANSMITIR CONFIANÇA. Por
mais mundano que possa pare-
cer, a capacidade de produzir re-
sultados de maneira confiável foi
possivelmente a mais poderosa
das quatro condutas essenciais
do CEO. Em nossa amostragem,
os candidatos a CEO que atingi-
ram as maiores pontuações em
confiabilidade tinham duas vezes
mais chances de ser escolhidos
para o cargo e 15 vezes mais de de-
sempenhá-lo com sucesso. Tanto
o conselho como os investidores
adoram mão firme, e empregados
confiam em líderes previsíveis.
Os líderes que ignoram a im-
portância da confiabilidade o fa-
zem por sua conta e risco. Simon — executivo de
grande potencial a quem nos foi pedido que oferecês-
semos coaching — era conhecido como funcionário
que fazia milagres em sua empresa. Em uma cultura
na qual exceder uma meta em 2% era visto como vi-
tória, ele atingiu 150% de sua meta de lucro. Embo-
“Consenso é bom, mas
é muito demorado
e algumas vezes você
acaba com o menor
denominador comum”.
ra tenha enfrentado alguns fracassos anteriormente,
ele estava agora administrando com sucesso a maior
unidade de negócios, a menina dos olhos da empre-
sa. Quando Simon anunciou que estava no encalço da
promoção que faria dele CEO, os conselheiros ficaram
impressionados com seu a excelência de seu desem-
penho recente, mas não entenderam exatamente co-
mo ele o havia atingido, por isso suspeitaram que não
 seria possível repeti-lo. Assim, o conselho optou por
um candidato mais “seguro”, conhecido por apresen-
tar resultados constantes e previsíveis ano após ano.
Nossos dados confirmam a importância soberana
da confiabilidade. Uma impressionante marca de 94%
dos melhores candidatos a CEO que analisamos con-
seguiram notas altas em relação à capacidade de con-
cluir, consistentemente, seus projetos.
Uma prática importante aqui é estabelecer expec-
tativas realistas desde o início. Nas primeiras semanas
no cargo, CEOs confiáveis resistem à tentação de ir di-
reto para o modo de execução. Eles avaliam os orça-
mentos e planejamentos com cuidado e se relacionam
CEOs mais capazes de
se adaptar reconhecem
que reveses são parte
da mudança de rumo e
tratam seus erros como
oportunidades.
com membros do conselho, empregados e clientes pa-
ra entender quais são as expectativas. Ao mesmo tem-
po, avaliam rapidamente os negócios para desenvol-
ver suas próprias ideias em relação ao que é plausível
e trabalham para alinhar as expectativas.
Em 2012, quando Scott Clawson passou a controlar
KIDSADA MANCHINDA/GETTY IMAGES
a Culligan, empresa de tratamento de água, ele herdou
uma empresa em dificuldades que todos acreditavam
ter um Ebitda de US$ 60 milhões. Depois de terminar
sua própria diligência, ele teve de contar aos investido-
res que o verdadeiro número era próximo de US$ 45 mi-
lhões. Embora tenha sido forçado a recuar em relação
ao seu objetivo em um primeiro momento, conseguiu
renovar o sistema de negócios e de talentos da empresa,
atingindo expectativas maiores do que as imaginadas
— para o deleite do conselho e dos investidores.
CEOs que conseguiram níveis mais altos em con-
fiabilidade empregaram, também, outras táticas. Três
quartos deles foram avaliados como fortes nos quesitos
organização e planejamento. Eles estabeleceram siste-
mas de administração de negócios que incluíam reuni-
ões regulares, um quadro de medidas, designação cla-
ra de responsabilidades e múltiplos canais de monito-
ramento de desempenho e correções rápidas de rumo.
Mais importante, eles se cercaram de equipes fortes.
Infelizmente, esta última não era uma regra para
todos os CEOs: o erro mais comum dos CEOs de pri-
meira viagem — cometidos por surpreendentes 60%
deles — era não selecionar as equipes certas com ra-
pidez. Para CEOs que escolhem pessoas talentosas, os
riscos são altos e as perdas são claras. Os que conse-
guem prosperar agem decisivamente para conseguir
elevar a quantidade de pessoas talentosas. Eles ele-
vam o nível de expectativa e se concentram em de-
sempenhos relevantes para os respectivos cargos em
vez de optar por conforto pessoal ou lealdade — dois
critérios que comumente levam a decisões ruins.
PARA DEIXAR CLARO, não existe uma mistura perfei-
ta das quatro atitudes que funciona para todo cargo
de CEO. A indústria e o contexto da empresa determi-
nam quais condutas e capacidades são mais impor-
tantes em situações específicas. Um CEO em uma in-
dústria em acelerado desenvolvimento — tecnologia,
por exemplo — com certeza precisará se distinguir
em adaptação proativa, mas tal atitude pode impor-
tar menos em setores mais estáveis.
Você pode ponderar: e a integridade e outras qua-
lidades básicas? Elas são primordiais na triagem para
descartar candidatos que claramente não estão aptos,
mas elas não vão ajudá-lo a separar os melhores dos
demais. Leve em conta que 100% dos CEOs de baixo
desempenho em nossa amostragem conseguiram no-
tas altas em integridade e 97% em ética do trabalho.
No fim, nossa pesquisa mostra que a liderança de
sucesso não é um posto de características inalteráveis
ou de pedigree inatingível. E não há nada de exótico
nos ingredientes mais importantes: capacidade de de-
cisão, habilidade de conquistar acionistas, adaptabili-
dade e confiabilidade. Embora não exista uma atitude
que resolva todos os problemas, concentrar-se nessas
qualidades essenciais aumentará a probabilidade de
os membros da diretoria escolherem o candidato certo
para CEO — e a chance de ele ter sucesso no cargo.
HBR Reprint R1705B–P Para pedidos, página 9
LENA LYTKINA BOTELHO é sócia da ghSmart, empresa de
consultoria em liderança. Ela é a fundadora do Projeto
Genoma CEO. KIM ROSENKOETTER POWELL é diretora da ghSmart e
colíder do Projeto Genoma CEO. STEPHEN KINCAID é diretor e
ex-presidente da Society of Consulting Psychology. DINA WANG é
diretora da ghSmart e ex-membro do Forum for Growth &
Innovation da Harvard Business School.
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 55 
BART DE LANGHE, STEFANO PUNTONI E RICHARD LARRICK

56 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

FAÇA UM TESTE. Imagine que você é responsável pela frota de carros de su empresa.
Existem dois modelos, um SUV que faz 10 milhas por galão (MPG) de combustível e
um sedã que faz 20 MPG. O número de veículos de cada tipo é igual e todos os carros
percorrem 10 mil milhas por ano. Você tem capital suficiente para substituir um dos
modelos por veículos mais econômicos e assim reduzir o custo operac e ajudar
a atingir as metas de sustentabilidade.

Qual operação é recomendada?

A. Substituir os veículos que percorrem 10 MPG por veículos que percorrem 20 MP
B. Substituir os veículos que percorrem 20 MPG por veículos que percorrem 50 MPG.
Intuitivamente, a opção B parece mais atraente — um aumento de 30 MPG é bem
maior que um aumento de 10 MPG. E o aumento na porcentagem é também mai
Mas B não é a melhor opção. Na verdade, nem chega perto. Vamos mparar.

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 57 

RACIOCÍNIO LINEAR NUM MUNDO NÃO LINEAR

GALÕES CONSUMIDOS POR 10 MIL MILHAS 1000

ATUAL DEPOIS DA RENOVAÇÃO ECONOMIA
A. 1.000 (A 10 MPG) 500 (A 20 MPG) 500
B. 500 (A 20 MPG) 200 (A 50 MPG) 300
MIA
ECONO00
Surpreendente, não? Para muitos, sim, porque em ÕES DE 5 S
nossa mente a relação entre MPG e o consumo de com- GAL OS GALÕE
D
bustível é mais simples do que realmente é. Tendemos USA
a pensar que é linear, da seguinte forma:
500
S
MAI ECONOMIA
DE 300
GALÕES
200

ÕES
GAL DOS 10 20 50
USA
MPG
O mais surpreendente é que, mesmo se melhorás-
semos a eficiência de combustível de 20 MPG para 100
MPG, a economia de combustível ainda não seria tanta
como no caso de passar de 10 MPG para 20 MPG.

OS 1000
MEN
MAIS BAIXO MPG MAIS ALTO ECONO0
MIA
ÕES DE 50
Mas este gráfico está errado. O consumo de com- GAL OS GALÕE
S
D
bustível não é uma função linear das milhas percorri- USA
das por galão. Quando você calcula, a relação, na ver-
dade, é assim:

500
1000
OMIA
ECON400
MO DE ALÕES
800 CONSU BUSTÍVEL
O M
G
DE C
ÕES 0 MIL
POR 1 S
GAL OS MILH A
D
USA 600 100
0 10 20 50 100
400
MPG
Mas optar pela substituição de veículos que percor-
200 rem menos milhas por galão continua contraintuitivo,
mesmo diante das evidências visuais. Ela simples-
mente não parece correta.
Se ainda está difícil de entender, não é culpa sua. Dé-
0 10 20 30 40 50 cadas de pesquisas em psicologia cognitiva mostram que
a mente humana tem dificuldade de entender relações
MPG não lineares. Nosso cérebro procura traçar linhas retas
E quando você disseca a curva para mostrar cada simples. Em muitas situações esse tipo de raciocínio é sa-
cenário da renovação da frota, fica mais clara a neces- tisfatório: se você coloca 50 livros numa estante, pode-
sidade de substituir os carros que percorrem 10 MPG. rá colocar 100 livros se acrescentar outra estante igual, e

58 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

150 livros se arranjar mais uma. Analogamente, se o pre- NORMAL PROMOÇÃO A: PROMOÇÃO B:
ço de um café é US$ 2, você toma cinco cafés com US$ 10, DESCONTO 20% DESCONTO 40%
dez cafés com US$ 20 e 15 cafés com US$ 30. PREÇO/ROLO US$ 0,50 US$ 0,40 US$ 0,30
Mas nos negócios existem muitas relações forte- VENDAS 1.000 1.200 (+20%) 1.800 (+80%)
mente não lineares, e precisamos identificá-las. Isso LUCRO/ROLO US$ 0,35 US$ 0,25 US$ 0,15
vale tanto para generalistas como para especialistas, LUCRO US$ 350 US$ 300 US$ 270
porque mesmo os experts que sabem da existência
Embora a promoção B tenha praticamente dobrado
da não linearidade em suas áreas não conseguem
as vendas, os lucros caíram quase 25%. Para manter os
levá-la em consideração e a omitem em vez de confiar
US$ 350 de lucros habituais durante a promoção que
em seus instintos. Mas, quando isso acontece, as pes-
oferece 40% de desconto, você teria de vender mais de
soas geralmente acabam tomando decisões erradas.
2.300 unidades — um aumento de 133%.

O VIÉS LINEAAR NA PRÁTTICCA

Na vida real clientes e empresas são vítimas frequen-
tes do viés linear em inúmeros cenários. Um exemplo
7000
comum é um importante objetivo empresarial: lucros.
Três fatores principais afetam os lucros: custo, vo-
lume e preço. Uma variação num desses parâmetros
DAD
ES
normalmente requer um ajuste nos demais para man- UNI À
ter os lucros. Custos crescentes, por exemplo, preci-
sam ser compensados pelo aumento no preço ou no VEN
volume. E se você cortar preços, é preciso baixar os
custos ou aumentar o volume para manter seus lucros.
Infelizmente a intuição dos gestores sobre as rela-
ções entre esses niveladores de lucros nem sempre é 2333
boa. Há anos os especialistas alertam as empresas de
que variações de preço afetam mais os lucros que as 1400
variações de volume ou custos. Apesar disso, muitos 1000
executivos focam demais no volume e nos custos, e
não no preço.
Por quê? Porque os grandes aumentos de volume
de vendas que eles constatam depois de reduzir os
preços são muito empolgantes. O que as pessoas sim-
plesmente não percebem é de quanto devem ser es-
ses aumentos para manter os lucros, principalmente
quando as margens são baixas.
Suponha que você produz certa marca de toalhas
de papel. Elas são vendidas a US$ 0,50 o rolo, e o custo
marginal de produção de um rolo é de US$ 0,15. Recen-
temente, você apresentou duas promoções de preço.
Veja agora como elas se comparam:
NORMAL PROMOÇÃO A: PROMOÇÃO B:
DESCONTO 20% DESCONTO 40%
PREÇO/ROLO US$ 0,50 US$ 0,40 US$ 0,30
VENDAS 1.000 1.200 (+20%) 1.800 (+80%)
Intuitivamente, B parece mais vantajosa — 80%
de aumento no volume para uma redução de 40% no
preço parece muito mais lucrativo que um aumento
de 20% no volume para um desconto de 20% no preço.
Mas agora você já deve estar percebendo que B não é a
estratégia mais lucrativa.
Na verdade, as duas promoções levam à redução
de lucros, mas o impacto negativo de B é muito maior
que de A. Vamos comparar os lucros de cada cenário:
AS
VEND ÁRIAS
E SS
NEC A OBTER
PAR RO DE
LUC 50 AO
US$ 3 TO DE DE
CUS UNIDA
,15/
DA
US 0
$
777
10 20 30 40 50 60
0 (EM
PREÇO/UNIDADE R)
CENTAVOS DE DÓLA
O fenômeno não linear ocorre também com fatores
intangíveis, como o comportamento do consumidor.
Pense em consumidores e sustentabilidade. Frequen-
temente os executivos reclamam que, embora exista
preocupação com o ambiente, ninguém está dispos-
to a pagar mais por produtos amigavelmente ecológi-
cos. Análises quantitativas mostram isso. Uma pesqui-
sa realizada pela National Geographic Society e pela
GlobeScan revelou que, em 18 países, as preocupações
com os problemas ambientais aumentaram conside-
ravelmente com o passar do tempo, mas o comporta-
mento do consumidor mudou muito mais devagar.
Enquanto praticamente todos os consumidores pes-
quisados concordam que a produção e o consumo de
alimentos poderiam ser mais sustentáveis, poucos
mudaram seus hábitos para atingir essa meta.
O que está acontecendo? A relação entre o que, no di-
zer deles, preocupa os consumidores e suas ações costu-
ma ser extremamente não linear. Mas os gestores acre-
ditam que as ferramentas quantitativas clássicas, como
pesquisas usando escalas de importância 1 a 5, poderão
prever um comportamento não linear. Na verdade, a

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 59 

RACIOCÍNIO LINEAR NUM MUNDO NÃO LINEAR
M PRAS IS
CO BIENTA
AM
EM RESUMO
O PROBLEMA
As pessoas esperam
que as relações entre
variáveis e resultados
sejam lineares. Geralmente
são: a quantidade de
dados que um iPad
pode guardar aumenta
proporcionalmente
a sua capacidade de
armazenamento. Mas
muitas vezes não são: a
economia de tempo ao
fazer um upgrade de uma
conexão de banda larga
da internet torna-se cada
vez menor à medida que
aumenta a velocidade de
donwload.
O DESAFIO
Como combater a
tendência de raciocinar
linearmente para não
tomar decisões erradas
nos negócios quando
fenômenos em jogo são
não lineares?
A SOLUÇÃO
Em primeiro lugar, você
precisa entender os quatro
tipos de relação não linear
e como o raciocínio linear
induz a erros de julgamento
nessas situações. Depois
visualize os dados e
verifique se, e como, as
relações em seu ambiente
são não lineares. Isso o
ajudará a fazer escolhas
que maximizem o
resultado desejado.
60 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
S
ADA
ESPER
IS
REA
1 2 3 4 5 duzir o número de dias que os produtos permanecem
CLASSIFI CAÇÃO
DE PREOCUPAÇÃO
AMBIENTAL
pesquisa mostra pouca ou nenhuma diferença compor-
tamental entre consumidores que, numa escala de cin-
co pontos, atribuem à sua preocupação ambiental uma
classificação mais baixa, 1, e os consumidores que a clas-
sificam em 4. Mas a diferença entre as classificações 4
e 5 é enorme. O gráfico do comportamento segundo a
atitude é dado por uma curva, não por uma linha reta
(ver gráfico na parte superior da próxima página).
As empresas em geral não percebem esse padrão
— em parte porque elas focam em médias. As mé-
dias mascaram a não linearidade e levam a erros de
previsão. Suponha, por exemplo, que uma empresa
realizou uma pesquisa sobre sustentabilidade entre
dois de seus segmentos alvo. Todos os consumidores
de um segmento classificam sua preocupação com o
ambiente em 4, enquanto 50% dos consumidores do
outro segmento classificam em 3, e 50% classificam
em 5. O nível médio de preocupação é igual para os
dois segmentos, mas as pessoas do segundo segmen-
to estão, em geral, muito mais propensas a adquirir
produtos verdes. Isso porque um consumidor que se
classifica em 5 está muito mais disposto a fazer esco-
lhas ambientais que um cliente que se atribuiu um 4,
enquanto o consumidor que se classifica em 4 não está
mais disposto que um que se atribuiu um 3.
A relação não linear entre atitudes e comportamento
aparece recorrentemente em áreas importantes, incluin-
do preocupações com a privacidade dos consumidores.
Por exemplo, uma pesquisa abrangente realizada na Ho-
landa mostrou poucas diferenças no número de cartões
de programas de fidelidade de consumidores que afir-
mam estar muito preocupados versus apenas fracamen-
te preocupados com a privacidade. Como é possível que
pessoas que se dizem preocupadas com sua privacidade
aceitem se inscrever em vários programas de fidelidade
que exigem a divulgação de dados pessoais? Novamen-
te, porque somente as pessoas que dizem estar extrema-
mente preocupadas com a privacidade tomam as me-
didas necessárias para protegê-la, enquanto a maioria,
independentemente de seus níveis de preocupação, não
procura mudar seu comportamento.
É importante saber da existência de relações não li-
neares quando se escolhem métricas de desempenho.
Por exemplo, para avaliar a efetividade da gestão de
seu estoque, algumas empresas controlam os dias de
suprimento, ou o número de dias em que os produtos
são mantidos no estoque, e outras empresas contro-
lam o número de vezes que seu estoque é reposto anu-
almente. Os próprios gestores não sabem exatamente
por que suas empresas usam uma métrica, e não a
outra. Mas a escolha pode ter consequências impre-
visíveis — sobre a motivação dos funcionários, por
exemplo. Suponha que uma empresa conseguiu re-
em estoque de 12 para seis e que, com mais pesquisas,
ela possa reduzir esse período para quatro dias. Isso
significa que a taxa de rotatividade do estoque pode-
ria aumentar de 30 vezes por ano para 60 vezes por
ano, e até para 90 vezes por ano. Mas a pesquisa de To-
bias Stangl e Ulrich Thonemann, da Universidade de
Colônia, mostra que os funcionários ficarão muito
mais motivados a introduzir melhorias se a empresa
controlar a rotatividade do estoque em vez de contro-
lar os dias em que os produtos permanecem estoca-
dos. Isso porque, aparentemente, os retornos obtidos
são menores quando eles melhoram a métrica de dias
de estoque — mas os retornos permanecem constan-
tes quando eles melhoram a métrica de rotatividade.
Outras áreas em que as empresas podem escolher
diferentes métricas incluem depósitos de distribuição
de produtos (tempo de separação versus taxa de sepa-
ração), produção (tempo de produção versus taxa de
produção) e controle de qualidade (tempo entre defei-
tos versus taxa de defeitos).
A não linearidade está por todo lado. Vamos explo-
rar agora que formas ela pode assumir.
OS QUUATRO TIPOOS DE RELLAÇÇÃOO NÃO LINNEARR
A melhor forma de entender padrões não lineares é
observando-os. Existem quatro tipos.
Aumento gradual, e depois um aumento mais acentua-
do. Digamos que uma em-
presa tem dois segmentos de
cliente, e ambos respondem
por margens anuais de US$
100. O segmento A tem taxa
de retenção de 20%, e a taxa
de retenção de B é de 60%.
Para muitos gestores não faz
tanta diferença no resultado
 300 170 K
1-5
US$ 267 150 K
O
ENT 6 - 10
AUM S$ 147
DE U ÇÃO
RTIZA
AMO POTECA 11 - 15
I
200 DE H
PARTE IZADA
100 K 16 - 20 AMOR
T

CLV
21 - 25
100 O
ENT 5
US$ 120
AUM E US$ 3 50 K
D
US$ 57 26 - 30

US$ 22
20% 40% 60% 80% 5 10 15 20 25 30
TAXA DE ANOS
RETENÇÃO
final do balanço financeiro qual o segmento do qual de- maiores no fim do finan-
vem aumentar a taxa de retenção. Quando muito, a maio- ciamento. O principal não
ria acredita que é mais vantajoso dobrar a taxa de reten- diminui linearmente. Num
ção menor que aumentar a maior, digamos em um terço. financiamento de US$ 165
Mas o valor do tempo de permanência do cliente mil em 30 anos a uma taxa
(CLV, na sigla em inglês) é uma função não linear da taxa de juros de 4,5%, a amorti-
de retenção, como se observa ao aplicar a fórmula para zação diminui em somente
calcular o CLV: cerca de US$ 15 mil nos pri-
meiros cinco anos. Por vol-
ta dos 25 anos, a amortização estará abaixo de US$ 45
MARG GEM * TA
AXA DE RETEN
NÇÃO mil. Dessa forma, o proprietário paga menos de 10% do
1 + TAXA DE DESSCON
NTOO — TAXA DE REETEN
NÇÃ
ÃO principal nos primeiros 16% do prazo do empréstimo,
mas mais de 25% nos últimos 16% do prazo.
Quando a taxa de retenção aumenta de 20% para Nesse caso, como os mutuários de hipotecas são
40%, o CLV aumenta em cerca de US$ 35 (assumindo traídos pelo raciocínio linear, muitas vezes eles se sur-
um desconto de 10% para ajustar lucros futuros ao valor preendem quando, ao vender um imóvel depois de
atual), mas quando as taxas de retenção aumentam de alguns anos (e pagar os custos de corretagem), conse-
60% para 80%, o CLV sobe para US$ 147. À medida que guem ter apenas um pequeno lucro líquido.
a taxa de retenção aumenta, o CLV aumenta gradativa-
mente no início e, de repente, dispara. Subida rápida, e depois certa estabilidade. O alto
Muitas empresas procuram identificar os clientes volume de vendas de um produto permite que as em-
com maior probabilidade de desertar e depois os bom- presas atinjam economias
bardeiam com programas de marketing. No entanto, de escala e impulsionem
normalmente é mais lucrativo focar em clientes com os lucros por unidade ven-
maior probabilidade de permanecer fidelizados. O ra- dida, uma métrica geral-
ciocínio linear leva os gestores a subestimar as vanta- mente usada para avaliar
gens de pequenos aumentos em altas taxas de retenção. a eficiência da empresa.
Os executivos utilizam a
Diminuição gradual, e depois diminuição mais acen- seguinte fórmula para cal-
tuada. Um exemplo clássico são as hipotecas. Os donos cular o lucro unitário:
de imóveis geralmente se surpreendem com a amorti-
zação lenta de seus empréstimos nos primeiros anos
do financiamento. Mas numa hipoteca com juros fixos (VOLUM
ME * PREÇO UNITÁRIOO) — CUSTO
OS FIXO
OS — (V
(VO
OLU
UME *CCUSTTO UNITÁRRIO VARRIÁÁVELL)
e prazo fixo, as parcelas que servem para amortizar o VOLLUMME
principal em cada prestação são menores no início e

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 61 

RACIOCÍNIO LINEAR NUM MUNDO NÃO LINEAR
TESTE SUA APTIDÃO NÃO LINEAR
Faça esse teste para saber se você consegue tomar as
melhores decisões. (Respostas na página 65.)
1 Em que situação você consome mais 4 Você está tentando medir se homens
pizza? e mulheres estão dispostos a pagar
A. Quando come uma pizza de 36 cm. por um novo produto. Até agora, você
B. Quando come duas pizzas de 24 cm. pesquisou 20 homens e 50 mulheres.
Que opção aumentaria mais a precisão
2 As empresas geralmente são de suas estimativas?
aconselhadas a focar nos clientes com A. Pesquisar mais cinco mulheres e
30 homens.
maior valor em termos de tempo de
retenção. Imagine que seus analistas B. Pesquisar mais 100 mulheres e
segmentaram sua base de clientes em mais cinco homens.
5
decis para o valor do tempo de retenção
(onde no decil 1 está o valor mais alto). Qual desses dois passageiros que
Quais os dois valores de segmentos que viajam a negócios aumentam mais a
têm maior probabilidade de estarem milhagem?
mais próximos? A. O primeiro que aumenta as milhas
A. decis 1 e 2. voadas de 20 mil para 40 mil por ano.
B. decis 3 e 8. B. O segundo que aumenta as milhas
voadas de 50 mil para 60 mil por ano.
3 back — o tempo necessário
6
Sua empresa fabrica produtos em
duas fábricas. Supondo que as fábricas Suponha que sua meta básica seja
operam no regime 24/7, o que lhe aumentar o tráfego para o website de
proporcionaria aumento na quantidade sua empresa. O que você deve fazer?
de produtos produzidos por ano? A. Subir seu ranking na pesquisa orgânica
A. Aumentar a produtividade da primeira por palavra-chave da 10a para a
fábrica de 100 para 120 unidades por hora. 4a posição.
B. Aumentar a produtividade da segunda B. Subir seu ranking na pesquisa orgânica por
fábrica de 130 para 140 unidades por hora. uma palavra-chave de 4a para 2a posição.
Imagine uma empresa que vende 100 mil widgets
por ano a US$ 2 cada um com custo de produção de
US$ 100 mil — US$ 50 mil de custos fixos e US$ 0,50
em custos variáveis por unidade. O lucro unitário é de
US$ 1. A empresa pode aumentar o lucro unitário pro-
duzindo e vendendo mais widgets, porque ela distribui
os custos fixos entre suas unidades. Se o número de
50
US$ 1.
O
ENT 6
R AUM US$ 0,0
CRO PO DE
LU IDADE
UN
1.25
O
ENT
AUM S$ 0,25
DE U
1.00
100 K 200 K 400 K DADES 800 K
UNI
62 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
widgets vendidos dobrar, produzindo 200 mil, o lucro
por unidade será de US$ 1,25 (assumindo que o custo
variável unitário permaneça o mesmo). Esse aumento
atraente pode tentá-lo a pensar que o lucro unitário
disparará se você aumentar as vendas de 100 mil para
800 mil unidades. Não é bem assim.
Se a empresa dobrar as vendas do produto de 400
mil para 800 mil (o que é muito mais difícil que dobrar
de 100 mil para 200 mil), o lucro unitário aumentará so-
mente em cerca de US$ 0,06 (ver gráfico na pág. seguinte).
Os gestores apostam muito mais nos benefícios de
economias de escala e no crescimento. No entanto, o
raciocínio linear pode levá-los a superestimar o volu-
me como um fator gerador de lucros e assim subesti-
mar outros fatores impactantes, como preço.
Caindo acentuadamente, depois gradualmente.
Muitas empresas baseiam
suas avaliações de investi-
mentos no período de pay-
para recuperar os custos.
Obviamente, paybacks mais
curtos são mais convenien-
tes. Suponhamos que você
tem dois projetos previs-
tos para financiamento. O
projeto A tem um período de payback de dois anos, e o
projeto B de quatro anos. As duas equipes acreditam que
conseguem reduzir pela metade seu período de payback.
Muitos gestores talvez considerassem B mais atraente,
porque eles economizariam dois anos, o dobro do tempo
que economizariam com A.
A liderança da empresa, no entanto, pode estar
mais preocupada com o retorno sobre o investimen-
to que com o tempo para atingir o limiar. Paybacks de
um ano têm taxa anual de retorno (ARR, na sigla em
inglês) de 100%. Paybacks de dois anos têm ARR de
50% — uma diferença de 50 pontos percentuais. Pay-
backs de quatro têm ARR de 25% — uma diferença de
25 pontos percentuais. Portanto, à medida que o pay-
back aumenta, a ARR cai acentuadamente no início e
depois mais lentamente. Se sua meta for atingir uma
ARR mais alta, a melhor opção é dividir pela metade o
período de payback do projeto A.
Os gestores que comparam portfólios de projetos
com dimensões similares podem se surpreender ao des-
cobrir que o retorno sobre o investimento é mais alto
num portfólio contendo um projeto com um payback de
um ano e outro com um payback de quatro anos do que
num portfólio contendo dois projetos cujos retornos são
esperados em dois anos. Eles precisam ter cuidado para
não subestimar o efeito que as reduções em períodos de
payback relativamente curtos têm sobre a ARR.
COMOO EVITAAR ASS ARRMAADIILHHASS DO VIÉÉS LINNEAR
Em qualquer atividade de gestão, os vieses entranha-
1 MM dos no cérebro dos gestores afetarão a qualidade das
decisões de negócios. No entanto, é possível minimi-
zar as armadilhas do raciocínio linear.
Passo 1. Aumente a conscientização do viés li-
near. Os cursos de MBA deveriam ser os primeiros a
alertar explicitamente os futuros gestores sobre esse
fenômeno e ensinar-lhes formas de lidar com ele. E as
empresas poderiam adotar iniciativas para ensinar o
mesmo aos funcionários, por exemplo, propondo-lhes
a solução de quebra-cabeças envolvendo relações não
lineares (ver quadro “Teste sua aptidão não linear”).
Nossa experiência mostra que as pessoas acham esses
exercícios envolventes e irresistíveis.
Esforços educacionais mais amplos já estão em
curso em vários campos. Um deles é o Ocean Tipping
Points (pontos críticos do oceano), iniciativa que visa
sensibilizar as pessoas sobre as relações não lineares
de ecossistemas marinhos. Os cientistas e gestores,
muitas vezes, assumem que a relação entre um estres-
sor (como a pesca) e uma resposta ecológica (redução
na população de peixes) é linear. No entanto, uma pe-
quena mudança num estressor provoca às vezes danos
desproporcionalmente grandes. Toda uma população
de peixes pode colapsar como consequência de um pe-
queno aumento na pesca. O objetivo do projeto é iden-
tificar pontos críticos relevantes da ecologia oceânica
para ajudar a melhorar o manejo de recursos naturais.
Passo 2. Foque em resultados, não em indica-
dores. Uma das tarefas mais importantes de ges-
tão sênior é estabelecer os rumos e os incentivos da
organização. Mas, frequentemente, os resultados
desejados estão distantes das decisões empresariais
cotidianas, por isso as empresas identificam métri-
cas intermediárias relevantes e criam incentivos para
maximizá-las. Para melhorar as vendas, por exemplo,
muitas empresas tentam melhorar o ranking de seus
websites nos resultados de pesquisas orgânicas.
O problema é que essas métricas intermediárias
podem se tornar um fim, e não um meio, fenômeno
acadêmico conhecido como “maximização do meio”.
Esse é um bom indicador de se a relação entre uma mé-
trica e o resultado for uma função não linear — como
é o caso da posição na pesquisa orgânica e de vendas.
Quando o ranking na pesquisa cai, as vendas diminuem
rapidamente no início e depois mais lentamente: o im-
pacto nas vendas é muito maior quando um site desce
da primeira para a segunda posição nos resultados de
pesquisa do que quando desce da 20a para a 25a posição.
Outras vezes, um único indicador pode ser usado
para prever vários resultados, e isso pode confundir
e desorientar. Pense nas taxas anuais de retorno que
um gestor que deseja maximizar o valor futuro de
um investimento deve considerar. Se você analisar
a relação entre a AAR do investimento no produto e
o retorno total acumulado, verá que, à medida que a
ARR aumenta, o retorno total aumenta gradualmente
e depois dispara rapidamente.
Outro gestor pode querer minimizar o tempo para
atingir determinada meta de investimento. A relação
aqui é inversa: à medida que a ARR sobe, o tempo para
atingir uma meta cai drasticamente no início e depois
diminui gradualmente.
Como a ARR se relaciona com vários resultados de
diferentes formas não lineares, não raro as pessoas sub
ou superestimam seu efeito. O gestor que deseja ma-
ximizar retornos gerais pode estar muito preocupado
com uma mudança na taxa de 0,30% para 0,70%, mas
ser insensível a uma mudança de 6,4% para 6,6%. Na
verdade, aumentar uma taxa baixa de retorno produz
um efeito muito menor no retorno futuro acumulado
do que aumentar uma taxa alta. Já o gestor preocupado
em minimizar o tempo para atingir a meta de um inves-
timento pode decidir assumir um risco extra para au-
mentar o retorno de 6,5% para 6,7%, mas ser insensível
a uma mudança de 0,40% para 0,60%. Nesse caso, o
efeito de aumentar uma alta taxa de juros a tempo de
cumprir uma meta de economia é muito menor que o
efeito de aumentar uma baixa taxa de juros.
Passo 3. Descubra o tipo de não linearidade
de seu problema. Como apontaram Thomas Jones e
W. Earl Sesser, Jr. num artigo da HBR em 1995, a relação
entre o índice de satisfação do cliente e a retenção do
cliente geralmente é não linear — mas pode variar, de-
pendendo do setor. Em indústrias altamente competiti-
vas, como a automobilística, a retenção aumenta gradu-
almente e depois rapidamente à medida que aumentam
os índices de satisfação do cliente. Para setores não com-
petitivos a retenção dispara no início e depois estabiliza.
ALTA SEM COMPETIÇÃO – MONOPÓLIO
COMPETIÇÃO
FRACA
DE
IDELIDA
F
COMPETIÇÃO
FORTE
SUPERCOMPETITIVO
A
BAIX AMENTE
AMENTE SATISFAÇÃ
O COMPLET O
COMPLET ITO
INSATISFE SATISFEIT
Nas duas situações o raciocínio linear induz a er-
ros. Se a indústria é competitiva, os gestores superes-
timam a vantagem de aumentar a satisfação de clien-
tes completamente insatisfeitos. Se a indústria não é
competitiva, os gestores superestimam a vantagem de
melhorar a satisfação de clientes já satisfeitos.
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 63 
RACIOCÍNIO LINEAR NUM MUNDO NÃO LINEAR
SALVE OS CLIENTES DO VIÉS LINEAR
As discussões sobre práticas desonestas nos negócios e bem-estar
dos clientes normalmente focam em segmentos mais vulneráveis,
como crianças ou pessoas idosas. Mas com o viés linear todos nós
somos vulneráveis. Em seu livro de Nudge: improving decisions
about health, wealth and happiness, de 2008, Richard Thaler e Cass
Sunstein argumentam que gestores e legisladores são os arquitetos
dos ambientes nos quais os clientes tomam decisões. Quando esses DAS
ambientes são bem projetados, os clientes podem tomar decisões mais VEN
acertadas para si e para a sociedade.
Governos e grupos de defesa do consumidor começaram a obrigar
a adoção de métricas padrão de desempenho que permitam que
os consumidores comparem “maçãs com maçãs” entre os produtos
oferecidos. Infelizmente, não raro as métricas são importadas
diretamente da engenharia sem explicação de como podem se traduzir
em vantagens do produto. Por exemplo, todos os fabricantes de
impressoras incluem nas informações do produto o número de páginas
impressas por minuto (PPM) — o padrão ISO para a velocidade de
impressoras. Mas a economia de tempo não aumenta de forma linear
com o PPM. Ela diminui na extremidade mais alta do espectro PPM.
Métricas padronizadas são extremamente úteis: facilitam a
comparação de produtos, o que acaba beneficiando os consumidores.
Mas quando os clientes fazem hipóteses lineares sobre essas métricas,
seus gastos podem estar subotimizados.
Os clientes não estão preocupados com as métricas. Eles estão
preocupados com o tempo ou o dinheiro que estão economizando. Podemos
fornecer-lhes esses dados e ajudá-los a tomar decisões mais conscientes.
A questão é que os gestores devem evitar generalizar
relações não lineares em contextos e atividades até en-
tender a causa e o efeito em suas situações específicas.
Os experimentos de campo são uma forma cada vez
mais popular de verificar isso. Ao projetar o experimento,
os gestores precisam estar seguros de que estão levando
em conta a não linearidade. Alguns executivos procuram
medir o impacto do preço nas vendas oferecendo um pro-
duto a preço mais baixo (condição A no gráfico da pág. se-
guinte) e a preço mais alto (condição B) e depois medem as
diferenças nas vendas. Mas testar dois preços não revela
relações não lineares. São necessários pelo menos três ní-
veis de preço — baixo, médio (condição C) e alto — para ter
uma ideia do comportamento das vendas.
Passo 4. Analise a não linearidade sempre que
possível. Além de fornecer o treinamento adequado, as
empresas podem criar sistemas de apoio que alertam os
gestores quando estiverem tomando decisões erradas
por causa de sua tendência de raciocinar linearmente.
Em princípio, algoritmos e inteligência artificial
poderiam identificar situações em que é provável que
esse viés ocorra, e depois oferecer informação para
contra-atacá-lo. Obviamente, embora os avanços na
IA permitam essa probabilidade em situações for-
mais, eles não podem interferir em nenhuma decisão
tomada off-line e em conversas. E criar um sistema
desses consumiria tempo e dinheiro.
Uma técnica não muito sofisticada, mas extrema-
mente eficiente para combater o viés linear é a visuali-
zação de dados. Como mostramos neste artigo, sempre
que queremos que você entenda algum viés linear, ilus-
tramos com relações não lineares.
64 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
CONDIÇÃO
4X
CONDIÇÃO
2X
X CONDIÇÃO
X 2X PREÇO 4X
A visualização é uma boa ferramenta para as em-
presas interessadas em ajudar os clientes a tomar
decisões corretas. Para que os motoristas se cons-
cientizem de como é irrisório o tempo que economi-
zam acelerando quando já estão em alta velocidade,
pode-se adicionar um recurso visual nos painéis dos
carros que comprove essa economia de tempo. Esse
dispositivo, chamado de “paceometer” por Eyal Pe’er e
Eyal Gamliel, mostra dez milhas. Muitos motoristas se
surpreenderão em perceber que para aumentar a velo-
cidade de 40 milhas por hora para 65 milhas por hora,
você economiza cerca de seis minutos a cada dez mi-
lhas percorridas, mas, ao passar de 65 milhas por hora
para 90 milhas por hora, você economiza somente
dois minutos e meio a cada dez milhas percorridas —
mesmo que nos dois casos você tenha aumentado sua
velocidade em 25 milhas por hora.
AS IMPPLICAÇÕÕES PARRA OSS PRROFFISSSIOONAIIS DEE MARKETING
Uma premissa básica do marketing moderno é a ideia
que focar mais nas vantagens para o cliente que nos
atributos do produto pode aumentar as vendas. A
Apple percebeu que para as pessoas seria mais atraen-
te um MP3 player capaz de colocar “mil músicas em
seu bolso” que um dispositivo com “capacidade de
armazenamento interno de 5 GB”.
No entanto, nosso ambiente de negócios destaca o
fato de que em muitas situações as empresas, na ver-
dade, lucram ao promover atributos em vez de vanta-
gens. Elas se aproveitam da tendência dos clientes de
assumir que a relação entre atributos e vantagens é li-
near. Isso nem sempre é verdade.
Numerosos exemplos comprovam que mostrar
ao cliente as vantagens reais revelaria onde eles es-
tariam gastando demais e provavelmente mudariam
seu comportamento de compra: quantidade de pági-
nas impressas por segundo, pontos em programas de
fidelidade, fator de proteção solar, para citar apenas
 tos-vantagens é uma estratégia de marketing questio-
nável. Para as empresas é extremamente aético tirar
proveito da ignorância dos clientes (ver quadro “Salve
AS
MILHOR os clientes do viés linear”).
P A
HOR NOS ÚLTIMOS ANOS ecólogos, psicólogos e médicos co-
meçaram a incluir as relações não lineares rotineira-
mente em suas tomadas de decisão. Mas a não linea-
S
UTO ridade é tão prevalente no mundo dos negócios como
MIN OR S em qualquer outra área. Está na hora de também os
P ILHA
M profissionais da administração e de outras áreas tomar
DEZ
ciência das armadilhas do raciocínio linear num mun-
do não linear. Isso aumentará sua capacidade de fazer
escolhas sensatas — e ajudará as pessoas à sua volta a
tomar decisões corretas.
alguns. Os upgrades de largura de banda são outro
HBR Reprint R1705C–P Para pedidos, página 9
bom exemplo. Nossa pesquisa mostra que as conexões
da internet são tarifadas linearmente: os clientes pa- BART DE LANGHE é professor associado de marketing da
gam o mesmo para aumentos de velocidade num sis- Esade Business School, da Ramon Llull University, e
tema de baixa e de alta taxa de transferência. Mas a re- professor assistente de marketing da Leeds School of
lação entre velocidade de download e tempo de down- Business, da University of Colorado. STEFANO PUNTONI é professor
load não é linear. À medida que a velocidade de down- de marketing da Rotterdam School of Management, da
Erasmus University, Holanda. RICHARD LARRICK é professor da
load aumenta, o tempo diminui rapidamente no iní- Hanes Corporation Foundation, na The Fuqua School of
cio, e depois mais lentamente. Um aumento de cinco Business, da Duke University.

30
S RESPOSTAS DAS PERGUNTAS DA PÁG. 62
UTO
MIN A 1 A. A fórmula para calcular a área de um círculo é
PAR LOAD πr2. No cenário A você consumiria 1.017 centímetros
N
DOW GB quadrados de pizza. No cenário B, aproximadamente
DE 1 20 452 centímetros quadrados de pizza.

2 B. Muitas empresas se beneficiariam se usassem

uma estratégia de segmentação mais estreita para
seus clientes mais lucrativos do que para os menos
lucrativos. Por exemplo, agrupando os decis de 4 a 10
num único segmento, mas dividindo o primeiro decil
10 em dois segmentos.

3 A. A relação entre o número de produtos fabricados

por hora e a produção anual é linear, por isso passar de
100 para 120 produtos por hora aumenta a produção
anual duas vezes mais do que passar de 130 para 140.

0 25 50 75 100 4 A. A precisão estatística de uma estimativa

VELOCIDADE DE pS)
DOWNLOAD (Mb
megabits por segundo (Mbps) para 25 Mbps represen-
ta economia de tempo de 21 minutos por gigabyte, ao
passo que o aumento de 25 Mbps para 100 Mbps repre-
senta economia de somente quatro minutos. Quando
os clientes percebem as vantagens reais de aumentar
a velocidade para 100 Mbps, acabam preferindo uma
conexão mais lenta e mais barata.
É claro que explorar intencionalmente as percep-
ções equivocadas dos clientes nas relações atribu-
aumenta rapidamente e depois diminui lentamente
com o tamanho da amostra. A vantagem de aumentar
amostras grandes geralmente é muito menor que a
vantagem de aumentar amostras pequenas.
5 A. O tempo é uma função linear do percurso da viagem,
por isso voar 20 mil milhas a mais significa passar mais
tempo no ar do que voar 10 mil milhas a mais.
6 B. A relação entre o ranking na pesquisa orgânica e
a taxa de cliques não é linear. A diferença no tráfego do
site é muito maior entre as primeiras posições, mas muito
menor mais adiante nos resultados pesquisa.

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 65 

66 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
METAS AUDACIOSAS SÃO INCOMPREENDIDAS
— E MUITO MAL UTILIZADAS

O paradoxo
das stretch
goals

SIM B. SITKIN,
C. CHET MILLER
E KELLY E. SEE
FOTOGRAFIA DE DAN SAELINGER
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 67 
O PARADOXO DAS STRETCH GOALS

QUANDO MARISSA MAYER FOI NOMEADA CEO DA YAHOO, EM JULHO DE 2012, A

MÍDIA NÃO SE CANSAVA DE FALAR SOBRE AS FRANCAS AVALIAÇÕES DOS PONTOS
FORTES E FRACOS DA EMPRESA EM DIFICULDADE — E OS AMBICIOSOS OBJETIVOS
PARA TENTAR COLOCAR O GIGANTE DA INTERNET DE VOLTA AOS TRILHOS.
Será que Marissa Mayer poderia salvar a Yahoo? Esta era a pergunta da New Yorker, do
Guardian e da Fortune. As receitas anuais da Yahoo haviam caído de US$ 7,2 bilhões
para US$ 4,9 bilhões nos quatro anos anteriores. Os funcionários se sentiam abatidos e
o clima era de desânimo. Basicamente, a Yahoo havia enfrentado diversas derrotas. A
resposta de Mayer à instabilidade foi proclamar com otimismo que sua meta era restituir
à Yahoo o seu lugar entre as quatro maiores — “trazer uma companhia icônica de volta
à grandeza”. Ela formulou o objetivo excepcionalmente difícil de atingir o crescimento
anual de dois dígitos em cinco anos, além de oito desafiadoras metas adicionais.

68 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

 No segundo semestre de 2016, Mayer estava bem
distante de seis dos oito alvos — e dos dois dígitos de
crescimento. As receitas permaneciam no mesmo lu-
gar, US$ 4,9 bilhões, e a perda em 2015 fora de US$ 4,4
bilhões. Em julho, a Verizon concordou em assumir a
empresa em dificuldade (embora o negócio não esti-
vesse concretizado até o fechamento desta edição). Is-
so trouxe um brusco fim aos ousados planos de Mayer.
Que executivo não sonhou transformar uma orga-
nização e alcançar objetivos aparentemente impossí-
veis somente pela força de vontade? Não falamos ape-
nas de metas desafiadoras. Mas de alvos de gestão im-
possíveis — metas que parecem inatingíveis, conside-
rando práticas, habilidades e conhecimentos atuais.
Na linguagem do mundo dos negócios, essas metas
são conhecidas como stretch goals, exatamente o que
Mayer planejava quando chegou à Yahoo.
Mayer não está sozinha. As stretch goals costumam
ser vistas como fontes verdadeiramente importantes
de motivação e realização individual e organizacional.
A Google talvez tenha se tornado o rosto moderno das
stretch goals com sua unidade X e sua clara filosofia: “As
strech goals podem atrair os melhores profissionais e
criar ambientes de trabalho mais estimulantes. Elas são
os fundamentos de notáveis realizações de longo pra-
zo”. Muitas organizações — como 3M, Apple, Boeing,
CSX, Fujifilm, Mead e Oticon — relatam com entusias-
mo resultados bem-sucedidos de metas ambiciosas. O
best-seller Feitas para Durar, de Jim Collins e Jerry Por-
ras, de 1990, inteiramente favorável às “metas grandes,
arriscadas e audaciosas”, está repleto de histórias desse
tipo. Não admira que muitos executivos concluam que
as stretch goals sejam uma excelente maneira de ressus-
citar ou transformar uma estratégia de inovação.
Mas não é o caso. Nossa pesquisa, que esboçamos
pela primeira vez em um artigo de 2011 de Michael
Lawless e Andrew Carton, publicado na Academy of
Management Review, mostra que as stretch goals não são
apenas mal compreendidas, mas também mal utilizada.
As organizações que mais se beneficiam delas raramente
as empregam. E muitas empresas para as quais as stretch
goals provavelmente não são uma boa estratégia as adotam
na tentativa desesperada de ter avanços. Nenhuma das
duas abordagens tem muitas chances de êxito. Isso é o
que chamamos de “paradoxo das stretch goals”.
O QUE SÃO STRETCH GOALS, AFINAL?
As verdadeiras stretch goals diferem das desafiadoras
metas comuns em dois aspectos importantes:
Extrema dificuldade. Stretch goals envolvem ex-
pectativas radicais que vão além das atuais capacida-
des e desempenho. Considere o objetivo da Southwest
Airlines de chegar à rotação de dez minutos nos por-
tões dos aeroportos. Esse alvo era um drástico afasta-
mento do padrão de tempo do setor naquela época,
que era próximo a uma hora.
Extrema novidade. É preciso encontrar novos ca-
minhos e abordagens para alcançar uma stretch goal.
EM RESUMO
Apenas uma pequena
porcentagem de empresas
que adotam ambiciosas
stretch goals consegue
alcançá-las.
A QUESTÃO COMPLICADA
As empresas que tentam e
falham geralmente já estão
em apuros. Por outro lado,
aquelas com recursos de
sobra e registro recente de
alto desempenho que lhes
permitiriam se beneficiar
desse esforço evitam as
stretch goals porque o
sucesso faz com que se
esquivem dos riscos.
Em outras palavras, não basta trabalhar mais, mas sim
de forma diferente. Para chegar a rotações de portão de
até dez minutos, a Southwest precisou rever completa-
mente as práticas de trabalho da equipe e reinterpretar
o comportamento dos clientes. A companhia aérea, en-
tretanto, descobriu como alcançar o objetivo.
Nossa pesquisa sugere que, embora o uso das
stretch goals seja bem comum, o êxito com elas, não.
Muitos executivos as usam em demasia. Nos últimos
cinco anos, por exemplo, a Tesla não conseguiu cum-
prir mais de 20 das ambiciosas projeções do fundador
Elon Musk e falhou em metade delas por quase um
ano, de acordo com o Wall Street Journal. Portanto,
talvez não seja uma surpresa que o mercado tenha re-
agido com ceticismo quando Musk declarou, no início
de 2016, que a Tesla produziria meio milhão de carros
em 2018 — dois anos antes do cronograma anunciado
— e que dobraria esse volume até 2020.
Muitas organizações passaram por fracassos dig-
nos de nota com stretch goals. Exemplos: o objetivo
de 2005 da Walmart de obter 100% de sua energia de
fontes renováveis; o plano de 1991 da Blue Whale Mo-
ving Company de se expandir de uma cidade para cem
em nove anos; a meta de 1993 da Ontario Hydro de au-
mentar a receita derivada de tecnologia desenvolvida
internamente de US$ 22 mil para US$ 22 milhões em
cinco anos; a divisão Opel da General Motors, com su-
as iniciativas ousadas. As consequências de estabele-
cer e não cumprir as stretch goals podem ser desastro-
sas. Os fracassos podem fomentar a sensação de medo
e fragilidade dos funcionários, reduzir a motivação e,
em última análise, prejudicar o desempenho.
Então, antes de lançar stretch goals de vendas, pro-
dução, qualidade ou qualquer outra área, reflita se
suas grandes aspirações vão desencadear atitudes e
ações positivas e não negativas. Ao enfrentar oportu-
nidades ou ameaças radicalmente fora da caixa, não
dá para simplesmente confiar na intuição. Você preci-
sa de diretrizes claras para avaliar e lidar com os riscos.
Tem de saber quando as stretch goals fazem sentido ou
não e em que momento empregá-las em vez de definir
objetivos mais viáveis.
PREVENDO O RESULTADO DAS STRETCH GOALS
Dois fatores essenciais parecem determinar de forma
consistente o sucesso das stretch goals. Embora elas
pareçam simples, muitas vezes os gestores ignoram
ou não sabem como elas podem afetar a capacidade
da empresa.
Desempenho recente. Sua organização está come-
morando vitória ou se recuperando de uma perda? Se
a empresa acaba de ultrapassar um ponto de referência
importante do setor ou sua própria história recente, es-
tá bem posicionada para enfrentar uma stretch goal. Por
quê? Ganhar afeta positivamente atitudes e comporta-
mentos. Ao enfrentar uma tarefa extremamente desa-
fiadora, os funcionários que tiveram sucesso são mais
propensos a ver oportunidades, procurar e processar
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 69 
O PARADOXO DAS STRETCH GOALS

informações de forma sistemática, mostrar otimismo e possibilitaram à equipe de desenvolvimento do Prius

demonstrar flexibilidade estratégica. Organizações com realizar rapidamente dezenas de experimentos depois
resultados fracos, no entanto, não estão bem posiciona- que os executivos da empresa elevaram a meta do gru-
das. Os empregados são mais propensos a ver uma stre- po: aumentar a eficiência de combustível de 50% para
tch goal como ameaça, procurar soluções externas, de- 100%, com prazo de apenas um ano para desenvolver
monstrar medo ou ficar na defensiva e lançar iniciativas um conceito de automóvel. A equipe testou 80 tecno-
de forma caótica e, finalmente, autoderrotistas. logias híbridas antes de estreitar a lista para quatro e,
É possível ver com frequência os efeitos do desem- em seguida, fazer a escolha final.
penho recente nos esportes, em que torneios excepcio- Examinando o desempenho e os recursos atuais, os
nalmente difíceis são vistos sob uma luz completamen- executivos podem avaliar a viabilidade das stretch goals
te diferente quando atletas e equipes vão bem. No bei- para a organização. Desenvolvemos um modelo analí-
sebol, por exemplo, os jogadores que estão com o bas- tico para facilitar a tarefa. Ele divide qualquer empre-
tão têm mais probabilidade de enxergar oportunidades sa em quatro categorias distintas, com base na posição
se as últimas voltas levaram a batidas e não a strikeouts. em que se encontra em dois fatores (ver quadro “Stretch
O mesmo acontece no mundo corporativo. Por goals são a melhor opção para você?”.) Saber em qual
exemplo, quando a Nypro, empresa de moldagem por categoria a empresa se encaixa permite que os gestores
injeção plástica de classe mundial, desenvolvia moldes avaliem melhor o tamanho do passo que podem dar.
para fabricar as primeiras lentes de contato descartá-
veis do mundo em 1985, tinha uma perspectiva otimis-
ta. Embora seu cliente exigisse custos e níveis de pre- QUANDO AS STRETCH GOALS DEVEM SER EVITADAS:
cisão inéditos, a Nypro tinha acabado de lançar alguns QUANDO A ORGANIZAÇÃO ESTÁ ENFRAQUECIDA,
projetos desafiadores, como o desenvolvimento de um
processo revolucionário para a criação do Swiftach, um
MAS SEDENTA.
Infelizmente, as organizações em pior posição para ter
sistema de fixação de preço usado por quase todos os
sucesso com stretch goals (aquelas sem sucesso recen-
grandes varejistas. Assim, os funcionários tinham deter-
te nem amplos recursos) são, paradoxalmente, as mais
minação e a sensação de oportunidade, em vez da pre-
propensas a tentar a estratégia.
ocupação com um possível fracasso. Eles abordavam os
Como demonstram as pesquisas de Daniel
experimentos necessários e o processo de descoberta
Kahneman, Nobel de Ciências Econômicas em 2002, e
com intensidade sem precedentes, interagindo com o
de Amos Tversky, o fracasso coloca quem toma as de-
cliente em um nível notável para a década de 1980, con-
cisões em um estado emocional de risco. Ao escolher
seguindo atender às suas necessidades inéditas.
entre uma ação ousada e uma ação segura, as empre-
Muitas outras evidências dos esportes, dos negó-
sas com dificuldades, em geral, preferem o caminho
cios e do governo, bem como indícios sistemáticos na
agressivo, como mostram vários estudos sobre ferro-
psicologia e na ciência organizacional, sugerem que
vias, emissoras de rádio e tantos outros setores. Cha-
as empresas devem adotar ações ousadas e arriscadas
mamos essas organizações de “enfraquecidas, mas
quando estão fortes, não quando estão fracas. Isso po-
sedentas”. Com históricos desanimadores e restrições
de soar intuitivo, mas nossa pesquisa indica que não é
de recursos, elas não demonstram capacidade, resili-
óbvio para a maioria das organizações.
ência e impulso para tentar alcançar as stretch goals.
Amplos recursos. O segundo fator e ainda mais
A montadora europeia Opel é um claro exemplo.
importante é a disponibilidade de recursos da organi-
Seu fraco desempenho financeiro desde a virada do
zação. Se a oferta de dinheiro, experiência e conheci-
milênio levou um analista a dizer: “A nuvem mais es-
mento, pessoal, equipamentos e assim por diante ul-
cura no horizonte da GM é a Opel, a que mais contri-
trapassa as necessidades da empresa, o excedente po-
buiu para os US$ 14,7 bilhões de prejuízos operacio-
de ser usado de forma opcional. Isso pode ajudá-la a
nais europeus desde 1999 da GM”. Só em 2001, a Opel
buscar ideias, testá-las e permanecer comprometida
perdeu mais de US$ 500 milhões. A empresa enfrenta-
em face dos contratempos. Empresas com recursos
va a falta de inspiração para o design de carros e pro-
estão mais bem posicionadas para absorver fracassos
blemas de confiabilidade do produto, além do merca-
envolvidos no processo de testar diversas ideias — não
do altamente competitivo. Enquanto isso, as perdas da
apenas porque têm fundos para avançar, mas também
Opel se amontoavam, semeando dúvida e hesitação
porque têm reservas emocionais que aumentam a re-
entre os funcionários, sem contar a pouca margem de
siliência. Por outro lado, em organizações com pouco
erro ditada pelos limitados recursos. Mesmo assim,
dinheiro, os gestores têm maior dificuldade para con-
naquele ano a empresa decidiu, de forma previsível,
duzir e sustentar experimentos e, assim, podem saltar
adotar uma stretch goal — um retorno ao equilíbrio fi-
para abordagens precipitadas, que raramente levam
nanceiro em apenas dois anos. Apesar de alguns avan-
ao sucesso ou colaboram com o aprendizado.
ços, a Opel nem sequer chegou perto de atingir o ob-
Recursos extras permitem que as organizações ten-
jetivo, e o fracasso apenas serviu para afundar o âni-
tem várias abordagens, como iniciativas paralelas em
mo. Para aqueles com arraigado orgulho da tradição
diferentes grupos e unidades. Na Toyota, os recursos

70 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

STRETCH GOALS SÃO A MELHOR OPÇÃO PARA VOCÊ?
Como você descreveria o desempenho recente de sua organização?
SIM
Você tem
PRÓSPERO recursos não
comprometidos
disponíveis?
NÃO
SIM
Você tem
INSATISFATÓRIO recursos não
comprometidos
disponíveis?
NÃO
da Opel, que remonta aos anos 1800, foi um período
muito difícil. O desempenho da empresa continuou a
hesitar por tanto tempo que a GM chegou a conside-
rar a venda da divisão, que não deu lucro por 14 anos.
Quando tentam stretch goals como uma maneira de
superar o fracasso recente (a falência), ignorando suas
restrições de recursos, as organizações estão pedindo
problemas. Elas devem resistir à tentação de “ir longe
demais”, porque seus esforços remendados provavel-
mente estão condenados.
EM QUE MOMENTO TENTAR AS STRETCH GOALS:
QUANDO A ORGANIZAÇÃO É PRÓSPERA,
MAS COMPLACENTE
Nosso modelo sugere claramente que empresas com
forte desempenho recente e amplos recursos estão na
melhor posição para se beneficiar de stretch goals. No
entanto, cabe a pergunta: se as coisas estão indo mui-
to bem, por que empreender ações ou mudanças ou-
sadas? Por que não ficar com o que está dando certo?
Por outro lado, muitas empresas com amplos recursos
tendem a se tornar conservadoras porque querem pre-
servar os ganhos. Ao favorecer a inércia e o contenta-
mento, o excesso de tempo e dinheiro pode minar a
capacidade da organização de reagir a oportunidades
arriscadas, mas de alto potencial. Como aponta em
entrevista à Associated Press o treinador do Alabama
Nick Saban, um dos mais bem-sucedidos treinadores
DIAGNÓSTICO: Próspera, mas complacente.
ESTRATÉGIA: Você é o candidato perfeito para stretch goals.
DIAGNÓSTICO: Confiante, mas limitada.
ESTRATÉGIA: Devido aos seus recursos limitados, é
improvável que as stretch goals funcionem para você.
Busque uma estratégia de sucesso progressiva ou tente
alcançar “pequenas vitórias”.
DIAGNÓSTICO: Desanimada, mas capaz.
ESTRATÉGIA: Deixe as stretch goals de lado e aprenda com
as “pequenas perdas”: execute experimentos modestos,
pouco arriscados. Embora a maioria possa falhar, você vai
aprender com eles. E os poucos bem-sucedidos vão ajudar
a estabelecer as bases para o sucesso futuro.
DIAGNÓSTICO: Enfraquecida, mas sedenta.
ESTRATÉGIA: Resista ao desejo de decretar falência.
Tente alcançar “pequenas vitórias” até que se recupere.
de futebol universitário de todos os tempos: “É condi-
ção humana ficar satisfeito com o sucesso. Há diversos
livros sobre como ser bem-sucedido. Mas não há mui-
tos sobre como manter o sucesso”.
A complacência tem levado muitas empresas a tro-
peçar e até mesmo a falir, principalmente em face de tec-
nologias e modelos de negócio disruptivos. Blockbus-
ter, Digital Equipment, Kodak, Smith Corona, Wang e
Woolworth estão entre muitas anteriormente bem po-
sicionadas para dar saltos que descansaram nos louros,
mesmo diante de grandes desafios dos novos concorrentes.
Em raras ocasiões, no entanto, organizações bem-su-
cedidas e com recursos reconhecem a necessidade de
explorar grandes mudanças estabelecendo stretch goals.
A DaVita, provedora mundial de tratamento renal, é um
bom exemplo. Em 2011, estava em boa posição, com ca-
pital de giro e crescentes receitas e lucros. Foi conside-
rada uma das empresas mais admiradas do mundo pe-
la Fortune durante vários anos consecutivos. Mas 90%
de seus pacientes estavam em programas do governo
que não cobriam inteiramente o custo dos cuidados,
por isso a DaVita decidiu melhorar radicalmente a efi-
ciência dos processos. A empresa criou uma nova uni-
dade, a Pioneer Team, e cobrou por isso, gerando inima-
gináveis US$ 60 milhões a US$ 80 milhões em poupança
em quatro anos, o que trouxe simultaneamente conse-
quências positivas para os pacientes e satisfação para os
funcionários. De acordo com a líder da equipe, Rebecca
Griggs, “não tínhamos ideia de como conseguir tanto
em tão pouco tempo. Não sabíamos se seria possível”.
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 71 
O PARADOXO DAS STRETCH GOALS
Mas já em 2015 a poupança da equipe havia atingido US$
60 milhões e pretendia chegar a US$ 75 milhões no ano
seguinte. Mais importante ainda, as taxas de hospitaliza-
ção melhoraram significativamente.
Vários fatores explicam os excelentes resultados da
DaVita: com um histórico de sucesso recente, dinheiro
suficiente e força de trabalho confiante e orgulhosa, a or-
ganização tinha recursos culturais e financeiros para li-
dar com eventuais contratempos. A equipe da Pioneer
poderia ter acesso irrestrito a diversas unidades opera-
cionais (como clínicas) para testar novas ideias porque
esses lugares tinham capacidade para absorver falhas
dos experimentos. Consequentemente, a equipe pode-
ria colocar os funcionários da linha de frente lado a lado
com engenheiros, especialistas do Seis Sigma e gestores
de projeto e, assim, desenhar cada solução de forma co-
letiva. Os riscos envolvidos com as stretch goals eram ate-
nuados pelas habilidades e pelo dinamismo da DaVita.
Tentar alcançar ao máximo os resultados das stretch
goals pode realmente ser a melhor maneira de ficar no
topo — mas apenas se o comodismo do sucesso for
superado. Uma boa tática é enquadrar a situação em
termos de perdas potenciais, enfatizando o que pode
acontecer se a organização parar enquanto outras em-
presas estão em movimento. Isso funciona porque as
perdas costumam ser muito mais intensamente senti-
das que os ganhos. Falar sobre impactos potenciais na
quota de mercado, no número de vagas de emprego
e nos bônus tende a provocar mais impacto que en-
fatizar possíveis avanços na qualidade do produto,
nas vendas e na vantagem competitiva, como sugere a
pesquisa de Kahneman e Tversky.
Kenneth Frazier, CEO da Merck, demonstrou com-
preender isso quando passou a estimular seus executi-
vos a trazer inovações radicais contra os concorrentes.
Ele pediu que imaginassem que eram rivais da Merck
e fizessem um brainstorm sobre o que fariam para su-
perá-la. O exercício os ajudou a focar no que tinham a
perder. Então Frazier pediu que voltassem a vestir a
camisa da empresa e abordassem os desafios. Funcio-
nou: o comodismo se dissipou e os gestores abraçaram
ansiosamente as novas metas.
ALTERNATIVAS ÀS STRETCH GOALS
E se a organização não for nivelada e bem-sucedida
nem hesitante e sem dinheiro? Isso significa que ela se
enquadra em uma das duas outras categorias de nos-
so modelo: confiante, mas limitada (com sucesso re-
cente, mas com poucos recursos) ou desanimada, mas
capaz (recentemente malsucedida, mas com dinhei-
ro). As stretch goals estão completamente fora de cogi-
tação para essas organizações? Não necessariamente.
Nossa orientação (bem como para as organizações
na categoria enfraquecida, mas sedenta) é dar peque-
nos passos em vez de grandes e audaciosos saltos.
Nossa pesquisa sugere três abordagens que podem
ajudar as empresas a estabelecer as bases para o uso
eficaz das stretch goals a longo prazo.
72 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
Busque pequenas vitórias. Quando Charlotte Beers
assumiu o cargo de CEO da Ogilvy & Mather, em 1992, a
lendária empresa havia caído de sua posição de lideran-
ça no mundo da publicidade. Com a confiança dentro da
empresa abalada e discordâncias sobre como proceder,
ela decidiu se concentrar inicialmente em objetivos sim-
ples nas áreas de segurança do cliente, melhores práti-
cas de trabalho diário e disciplina financeira. “Devemos
focar nos ativos que já temos”, declarou Beers, concen-
trando-se em inúmeras melhorias. Ela então aprovei-
tou o sucesso com esses objetivos modestos para trazer
a empresa à sua antiga glória. Em seus cinco anos como
executiva principal, ela ajudou a Ogilvy a recuperar as
contas e aumentar o faturamento em US$ 2 bilhões.
ORGANIZAÇÕES COM A SORTE
DE ESTAR NA ONDA DO SUCESSO
E COM MUITO DINHEIRO DEVEM
TENTAR ALVOS ARRISCADOS,
MAS A GRANDE MAIORIA
DAS EMPRESAS NÃO DEVE
SE AVENTURAR TANTO.
Tenha em mente que, embora sejam muito úteis,
as pequenas vitórias não são um caminho automático
para uma stretch goal predeterminada. Pela sua pró-
pria natureza, uma stretch goal requer novas aborda-
gens. O caminho é incerto, por isso as organizações
não conseguem mapear uma série de marcos simples
e intermediários. Segundo Karl Weick, psicólogo fa-
moso por suas ideias sobre comportamento organiza-
cional, “pequenas vitórias não se acumulam de forma
direta, linear e em série, em que cada passo é uma de-
monstração de que o objetivo predeterminado está ca-
da vez mais próximo”. Regra básica: não superestime
sua capacidade de planejamento nem espere uma es-
tratégia de sucesso que cause impacto imediato. Pe-
quenas vitórias estão relacionadas com investimen-
to na dinâmica, habilidades, recursos e promoção do
aprendizado que permita à empresa assumir metas
maiores e mais ambiciosas posteriormente.
Crie mais recursos de forma consciente. As es-
tratégias incluem transformar unidades ineficientes
que consomem muitos recursos e buscar uma possí-
vel fusão ou aliança com um parceiro mais abastado.
Capital ou dívida flutuante pode sair caro, mas a viabi-
lidade deve ser examinada.
 Também é importante se concentrar na aprendi-
zagem que promova o aumento dos recursos. Os ob-
jetivos da aprendizagem visam à geração de conheci-
mentos e habilidades, e não atualizações de desempe-
nho de curto prazo, por isso são sentidos como menos
ameaçadores. Essas metas, no entanto, podem ajudar
a aproveitar habilidades e conhecimentos inexplora-
dos que, por sua vez, levam ao melhor desempenho.
A Coca-Cola oferece um bom exemplo de como pe-
quenas etapas ajudam a tirar o melhor proveito possí-
vel das stretch goals. Dan Vermeer, ex-diretor da Glo-
bal Water Initiative, da Coca-Cola, aponta o objetivo
de 2007 de compensar 100% do uso de água através do
tratamento de águas residuais e parcerias comunitárias
dentro de 13 anos. “Isso nunca havia sido feito antes na
empresa, e não tínhamos ideia se seria possível”, recor-
da Vermeer. Assim, foi uma agradável surpresa quando
a Coca-Cola atingiu 115% da meta em 2015, cinco anos
antes. Como a empresa atingiu — e superou — sua me-
ta tão rápido? Inicialmente, o esforço foi impulsiona-
do por uma crise relacionada com a água na região de
Kerala, na Índia, onde a fábrica de engarrafamento da
empresa estava sob ataque. Porém, em vez de anun-
ciar imediatamente uma estratégia de relações públi-
cas para tentar superar o tropeço, a Coca-Cola passou
três anos investindo em recursos e infraestrutura, além
de tomar algumas medidas por tentativa e erro. Somen-
te quando teve uma sequência de êxitos, a empresa lan-
çou suas stretch goals, e foi mais que recompensada.
Admita pequenas perdas. Se a empresa tiver re-
cursos amplos, mas não tiver sido bem-sucedida em
tempos recentes — e cair na categoria “desanimada,
mas capaz” —, é possível recuar, acumular dinheiro e
esperar que os maus momentos passem ou então as-
sumir riscos indevidos para provar algo para si mes-
ma. Nenhuma das alternativas é o caminho certo.
Em vez disso, use seus recursos para experimen-
tar novas maneiras de operar que transformem essas
perdas recentes em avanços. Esta abordagem tem si-
do nomeada (em trabalhos anteriores do coautor Sim
Sitkin) como a “estratégia de pequenas perdas”. Ela
implica executar experimentos rápidos, modestos, li-
geiramente arriscados, mas educativos, prevendo que
muitos serão malsucedidos. Mas a ideia é que um ou
dois que deem certo semearão ganhos de longo prazo.
A estratégia de pequenas perdas não é meramente
uma cultura de experimentação. Trata-se de executar
projetos arriscados para os quais existe uma forte pos-
sibilidade de fracasso. O valor desta abordagem é du-
plo: primeiro, o que está sendo testado será diferente
do que já é bem conhecido, mas suficientemente pró-
ximo para que você possa facilmente aprender com o
que não deu certo, corrigir e tentar novamente. Segun-
do, promove a resiliência e a confiança; as organiza-
ções podem ver que são capazes de sobreviver a pe-
quenas falhas e sair-se vencedoras, mesmo depois de
alguns tropeços. Permitir-se perdas também diminui
naturalmente o ímpeto de arriscar-se demais.
COMO SUGERIMOS NESTE ARTIGO, nenhuma solução é
ideal para todas as organizações. Para identificar a
melhor estratégia para a sua, identificar a ocasião em
que as stretch goals são viáveis. Eles são eficazes ape-
nas em certas circunstâncias. Empresas com a sorte de
estar na onda do sucesso e com muito dinheiro devem
ter coragem para tentar atingir metas arriscadas e am-
biciosas que beneficiem seus negócios e o mundo, em
vez de recomprar ações ou oferecer generosos bônus
para executivos. A grande maioria das empresas, no
entanto, não deve se arriscar tanto.
Então, por que tantas ainda tentam manobras de
alto risco? É possível que os relatos de sucesso comer-
cial amplamente difundidos tenham negligenciado de-
talhes importantes sobre as organizações envolvidas.
A IBM na década de 1960, a GE na década de 1980, a
Toyota na década de 1990 e a Apple na década de 2000
tinham as qualidades necessárias para tentar alcançar
stretch goals de forma eficaz: muitos recursos e forte
desempenho. Suas estratégias não podem necessaria-
mente ser aplicadas a empresas em posição vulnerável.
Mesmo nos melhores cenários, você precisa ter
em vista o verdadeiro nível de dificuldade para al-
cançar as stretch goals. Considere a companhia britâ-
nica de bebidas alcoólicas Diageo, que em 2008
formulou ambiciosas metas ambientais, como a redu-
ção de 50% do carbono global até 2015, porque seus
executivos “queriam fazer algo grande”. Eles foram
criticados quando ficaram aquém em sete de oito
objetivos principais. No entanto, a redução de 33%
das emissões de carbono e de 45% nas águas resi-
duais foram marcos significativos a celebrar. Segun-
do o diretor de sustentabilidade global David Croft, is-
so teria sido improvável se a empresa tivesse “esta-
belecido metas facilmente alcançáveis”. É comum
esquecer que as stretch goals são, por definição, extre-
mamente difíceis.
Vamos ser claros. Apoiamos a busca de stretch
goals, mas somente quando são apropriadas. Não es-
tamos defendendo estagnação ou aversão ao risco;
pelo contrário, entendemos que o próximo Canal do
Panamá, pouso na Lua e iPhone não serão possíveis
sem ambições ousadas. Mas tentar chegar a esses re-
sultados não deve ser uma aposta imprudente de lote-
ria. Escolhas estratégicas e esclarecidas são, de longe,
o melhor a fazer.
Mire na grandeza. Mas a grandeza nem sempre
vem de grandes saltos. Às vezes, vem de pequenos e
persistentes passos.
HBR Reprint R1705D–P Para pedidos, página 9
SIM B. SITKIN é professor da cátedra Michael W. Krzyzewski
e diretor do corpo docente do Center on Leadership
and Ethics da Fuqua School of Business, da Duke University,
e editor da revista Behavioral Science & Policy. C. CHET MILLER é
professor da cátedra C. T. Bauer de estudos organizacionais
do Bauer College of Business, da University of Houston. KELLY E.
SEE é professora assistente de administração da University of
Colorado Denver Business School.
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 73 
diNnâNmiNca
(substantivo feminino)

1 Do grego DYNAMIKÓS. Movimento

que reúne todas as forças ou potencial interno,
causadoras do incentivo, estímulo,
ou evolução de alguma coisa, pessoa,
empresa ou sociedade.
RECUPERE
O TEMPO
GASTO NO
TRAJETO
PARA O
TRABALHO
IR E VOLTAR NÃO
PRECISA SER
UM MARTÍRIO.
FRANCESCA GINO,
BRADLEY STAATS, JON
JACHIMOWICZ, JULIA LEE
E JOCHEN MENGES

ILUSTRAÇÃO DE GABRIEL SILVEIRA

MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 75 

GESTÃO PESSOAL
Todos os dias, milhões de pessoas em todo o
mundo enfrentam longos trajetos para ir tra-
balhar. Somente nos Estados Unidos, apro-
ximadamente 25 milhões de pessoas gastam
mais de 90 minutos por dia para ir e voltar, e
cerca de 600 mil pessoas gastam esse mes-
mo tempo num só percurso, ida ou volta, de
acordo com a agência de estatística america-
na, o U. S. Census Bureau. No Reino Unido,
o tempo médio gasto é de 54 minutos (em
relação aos 45 minutos registrados em 2003),
e nas principais metrópoles do mundo, de
Milão a Manila, é superior a uma hora.
No entanto, poucas pessoas aproveitam
esse tempo. Quando a Ford conduziu uma
pesquisa com 5.500 pessoas em seis cidades
europeias, muitas colocaram o trajeto para
o emprego como mais estressante do que
o próprio trabalho, ou mudança de casa,
ou ida ao dentista. Em uma pesquisa de
2006 conduzida por Daniel Kahneman,
Nobel de Economia, e seus colegas com
909 mulheres que trabalhavam no Texas,
elas afirmaram que a jornada matinal entre
casa e trabalho era, em média, a atividade
menos prazerosa do dia; a volta para casa
era a terceira (o próprio trabalho ficou em
segundo lugar).
A aversão ao trajeto para o trabalho im-
põe sérias dificuldades para o bem-estar.
Um estudo realizado pelo governo britâni-
co em 2014 descobriu que os empregados
que percorriam trajetória mais longa para
ir trabalhar sentiam-se mais ansiosos e me-
nos satisfeitos com a vida do que os que
gastavam menos tempo. Eles estavam me-
nos propensos a achar que suas atividades
76 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
diárias eram relevantes. Outros estudos
mostraram que pessoas que demoram mui-
to para chegar até o local de trabalho ficam
mais exaustas e menos produtivas, sem
contar sua menor satisfação profissional. E
uma pesquisa realizada na Suécia em 2011
demonstrou que os casais têm 40% mais
probabilidade de se divorciar se um dos
cônjuges passa pelo menos 45 minutos a ca-
minho do trabalho diariamente.
Contudo, não é preciso ser assim. Algumas
pesquisas, incluindo a nossa, indicam que
pequenos ajustes podem melhorar a experi-
ência no trajeto para o trabalho, deixando a
pessoa mais feliz e produtiva. A seguir, cinco
estratégias que você pode experimentar.
USE ESTE TEMPO PARA
MUDAR SUA MENTALIDADE
O tempo gasto até o trabalho é uma oportu-
nidade para sair do âmbito pessoal e entrar
no profissional. Em casa, de manhã, você
pode estar no papel do pai ou da mãe, do
parceiro ou cuidador. Ao chegar ao escritó-
rio, você assume seu lado profissional. De
noite, pode voltar para o pessoal, mesmo
que ainda precise mudar uma vez mais para
o profissional para concluir algum trabalho
antes de ir para a cama. Cada uma dessas al-
terações requer mudança de mentalidade.
Se não pararmos para fazer isso, os pensa-
mentos e as preocupações que se originam
desses papéis podem se transferir para o
próximo e nos deprimir.
Uma maneira de suavizar essa mudan-
ça de mentalidade é ter alguns rituais. Em
um estudo ainda não publicado sobre pes-
soas que regularmente percorrem traje-
tos longos para trabalhar, um membro de
nossa equipe (Francesca) e Hal Hershfield,
da UCLA, constataram que as pessoas que
mantinham pequenas rotinas durante o ca-
minho para o trabalho — checar as notícias
no trem ou conferir os compromissos —
sentiam-se mais estimuladas para enfrentar
o dia, mais satisfeitas com seu emprego e
menos estressadas do que aquelas que não
estabeleciam nenhuma rotina. Isso não é
surpresa, uma vez que já se sabe que rituais
produzem benefícios de todos os tipos —
até mesmo para pessoas que não acreditam
em seus valores ou efeitos. Eles reduzem
nossa ansiedade antes de nos empenhar-
mos em atividades importantes, aumentam
nosso prazer no que estamos fazendo e até
nos auxiliam a nos recuperar mais rápido
quando enfrentamos fracassos ou perdas.
Por isso, cogite a possibilidade de estabele-
cer suas próprias rotinas no caminho para o
trabalho. A caminho do trabalho, tome ca-
fé na mesma lanchonete todos os dias, por
exemplo. Para conseguir um resultado ain-
da mais expressivo, tente transformar em
ritual uma ou mais das seguintes técnicas
de aprimoramento do seu tempo no percur-
so de ida recomendadas a seguir.
PREPARE-SE PARA SER PRODUTIVO
Quando você usa ao menos parte do tempo
da viagem planejando o seu dia ou semana,
você chega ao trabalho mais bem prepara-
do e, consequentemente, mais feliz, mais
animado e mais produtivo. Isso é o que pu-
demos concluir de uma série de pesquisas
com trabalhadores nos EUA e Inglaterra.
A primeira foi um estudo de campo com
225 empregados dos escritórios da Digitas-
LBI, agência de tecnologia e marketing glo-
bal do Reino Unido. Como esperávamos,
quanto mais tempo as pessoas gastavam no
QUEM PLANEJA MAIS
LIDA MELHOR COM AS
VIAGENS LONGAS PARA
O TRABALHO.
percurso para o trabalho diariamente, me-
nos satisfeitas e mais propensas a pedir de-
missão ficavam. Porém havia algumas exce-
ções, o que nos fez pensar se esses indiví-
duos não tinham determinadas característi-
cas psicológicas que os ajudavam a evitar os
resultados negativos sentidos pelos colegas.
Encontramos uma: autocontrole, ou a ca-
pacidade de resistir a tentações que podem
minar os esforços na busca por objetivos de
longo prazo (como checar o Facebook em
vez de trabalhar ou comer a maçã e não o
bolo trazido pelo colega).
Para explorar essa conexão, analisamos
229 empregados de várias organizações pa-
ra saber o que eles normalmente faziam du-
rante o trajeto para o trabalho. Descobrimos
que os que atingiram pontuação mais alta
na capacidade de autocontrole tendiam a
usar seu tempo com um planejamento pro-
dutivo — o que chamamos de prospecção
ligada ao trabalho. “Penso no que vou fazer
ao chegar ao escritório”, disse um partici-
pante. “Procuro planejar o que farei durante
o dia.”
A última etapa era investigar se todos —
não apenas os mais disciplinados — pode-
riam se beneficiar desse mesmo exercício.
Recrutamos 443 trabalhadores em tempo
integral dos Estados Unidos que gastavam
ao menos 15 minutos a caminho do traba-
lho para participar de um estudo de quatro
semanas. Nas duas semanas iniciais, eles
receberam instruções diárias que nos per-
mitiam medir quanta prospecção ligada ao
trabalho eles fizeram durante suas viagens
matutinas. Como anteriormente, vimos que
aqueles que planejavam melhor estavam
mais aptos a suportar jornadas mais longas.
Nas duas semanas seguintes, conferimos
aleatoriamente uma das quatro atribuições
aos mesmos participantes. Em uma mensa-
gem diária enviada 15 minutos antes de saí-
rem para o trabalho, pedimos a alguns deles
que se envolvessem em prospecções ligadas
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 77 
GESTÃO PESSOAL RECUPERE O TEMPO GASTO NO TRAJETO PARA O TRABALHO

ao trabalho enquanto se dirigiam ao local

de trabalho; a outros que se dedicassem a
pensamentos e atividades relaxantes; a ou-
tro grupo, que fizesse as duas coisas; um
quarto dos participantes recebeu uma men-
sagem sem nenhuma instrução específica.
Descobrimos que somente os trabalhado-
res do primeiro grupo — os que receberam
instruções para se envolver somente em
um planejamento produtivo — relataram
sentir-se mais satisfeitos com seu traba-
lho agora do que antes da intervenção.
Essa constatação ocorreu independente-
mente da propensão natural dos participan-
tes ao autocontrole, como medimos no iní-
cio do estudo.
Portanto, essa é uma estratégia simples e
direta disponível a qualquer um. Apenas se
pergunte: quais passos posso seguir hoje e
durante esta semana para atingir meus ob-
jetivos profissionais? Como posso ser mais
produtivo?

ENCONTRE SUA “ZONA DE LIBERDADE”

Parado no tráfego, esperando um ônibus
atrasado ou em pé em um vagão de metrô
lotado, você pode achar que tem pouco con-
trole sobre o tempo gasto para ir ou voltar
do trabalho. Porém você pode diminuir esta
frustração se concentrando naquilo que é
possível controlar — o modo como você usa
o tempo durante a jornada. Já falamos sobre
rituais e planejamentos, mas pense também
em atividades que você aprecia, como ouvir
música, ouvir seus podcasts ou ler. Tomamos
emprestado o termo “zona de liberdade”
de Adela, a tia-avó de um membro da nossa
equipe (Jon) que passou os primeiros anos
de vida adulta em vários guetos poloneses
durante a ocupação nazista. Todas as noites,
independentemente de estar faminta, cansa- Esse conselho é amparado por uma pes- diária e concentre-se na oportunidade de se
da ou aterrorizada, ela dedicava uma hora de quisa que aponta a correlação entre altos expressar e recarregar as baterias.
atividade com sua sobrinha — uma prática níveis de autonomia, grande bem-estar,
que, como ela pôde notar posteriormente, a satisfação e produtividade e graus mais
ajudou a perseverar. Embora o que esteja em baixos de estresse. John Trougakos, da COMPARTILHE ESTE ESPÍRITO
jogo em uma viagem ao trabalho seja mui- Rotman School of Management, e seus Até o momento, exploramos como você
to mais insignificante, é possível transfor- colegas observaram, por exemplo, que pode aproveitar melhor o tempo gasto na
mar esse momento em algo mais suportável empregados que podiam decidir on- ida para o trabalho ou na volta dedican-
ao pensar nele como uma oportunidade de de, quando e como passariam sua hora do-se a atividades individuais. No entanto,
ir atrás dos próprios sonhos. Além da leitu- de almoço se sentiam mais revigorados umas das desvantagens de uma longa via-
ra passiva de notícias, use esse tempo para do que aqueles que não tinham a mesma gem como essa é que ela pode ser solitária.
aprender uma nova língua ouvindo grava- oportunidade. Na verdade, quando o cientista político de
ções ou, se suas mãos estiverem livres, prati- Desse modo, tente parar de prestar aten- Harvard Robert Putnam estudou o assun-
car um hobby, como desenho ou tricô. ção aos pontos negativos dessa jornada to, constatou que para cada dez minutos a

78 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

mais que uma pessoa passa fazendo essa
trajetória, ela tem 10% menos interações so-
ciais, o que leva ao isolamento e à infelici-
dade. Recomendamos usar a ida ou a volta
para interagir com os outros.
A maior parte dos estudos acerca dos be-
nefícios das relações sociais concentra-se nos
relacionamentos com amigos íntimos ou fa-
miliares. Porém, de acordo com o cientista
comportamental Nicholas Epley, da Universi-
ty of Chicago, e Juliana Schroeder, da Univer-
sity of California em Berkeley, conversar com
desconhecidos pode melhorar o bem-es-
tar daqueles que se deslocam diariamen-
te para trabalhar. Epley e Schroeder foram a
uma estação de trem, reuniram mais de 200
pessoas e aleatoriamente as dividiram em
três grupos. Algumas foram instruídas a se
relacionar com outro passageiro; outras a se
manter caladas; e as demais a se comportar
como de costume. Embora os participantes
tivessem previsto que a viagem seria mais
prazerosa se eles se sentassem sozinhos, a
pesquisa mostrou que o contrário era ver-
dadeiro: a experiência dos que mantiveram
uma conversa foi mais positiva, e eles não
se sentiram menos produtivos.
Uma pesquisa feita pela New Cities
Foundation demonstrou que mesmo apli-
cativos comunitários, como o Waze, podem
provocar esse efeito e reduzir o estresse dos
motoristas em relação ao transporte.
Assim, pense sobre como você pode ser
mais sociável durante sua trajetória. Se você
usa transporte público, esqueça os fones de
ouvido e desconsidere a velada regra contra
o bate-papo. Se dirige, coloque o telefone
no viva-voz e ligue para um amigo, ofere-
ça carona a um vizinho que trabalha perto
de você, ou use um desses aplicativos que
ajudam a conseguir uma carona eventual.
Se você mora em uma cidade que tem Uber,
escolha o UberPool (que o conectará com
pessoas desconhecidas) em vez do UberX
(que o levará sozinho). E se você usa um
transporte oferecido pela empresa, como é
o caso dos que trabalham em empresas de
tecnologia no Vale do Silício, converse com
a pessoa sentada ao seu lado.
DIMINUA O TEMPO GASTO
PARA IR E VIR DO TRABALHO
Se você já fez tudo o que podia para apro-
veitar ao máximo o trajeto atual, mas
AS PESSOAS QUE CONVERSARAM TIVERAM
TIVERAM EXPERIÊNCIA MAIS POSITIVA E
NÃO SE SENTIRAM MENOS PRODUTIVAS
continua estressado, infeliz e pouco produ-
tivo, você tem outra opção: diminuí-lo.
O primeiro passo prático é a escolha de
onde você mora e trabalha. A maior par-
te das pessoas supervaloriza as vantagens
de percorrer distâncias maiores — um em-
prego com um salário melhor, por exem-
plo, ou uma casa maior em um bairro mais
agradável — e desvaloriza as desvantagens.
Chamamos tal atitude de “tendência do via-
jante”. Para testá-la, conduzimos um estu-
do, ainda não publicado, no qual pedimos
a mais de 500 trabalhadores em tempo in-
tegral dos Estados Unidos, de uma grande
variedade de indústrias, que escolhessem
um dos seguintes cenários: emprego 1: salá-
rio de US$ 67 mil por ano e deslocamento de
50 minutos até o local de trabalho; emprego
2: salário de US$ 64 mil e deslocamento de
20 minutos. Todo o resto seria idêntico: o
bairro onde morariam, as oportunidades de
progresso na carreira e o grau de apreciação
do cargo. Um total de 84% dos participantes
escolheu o emprego 1, demonstrando assim
a predisposição de se privar de uma hora di-
ária, de segunda a sexta-feira, para ir traba-
lhar — 250 horas por ano — em troca de ape-
nas US$ 3 mil a mais. Isso representa US$ 12
por cada hora gasta com o trajeto, menos
da metade de seus vencimentos por hora
trabalhada! Verificamos se os participantes
haviam notado isso, e eles tinham. Suas res-
postas refletem tão somente a incapacidade
de avaliar os danos psicológicos, emocio-
nais e físicos de longos deslocamentos.
Se você está pensando em mudar de em-
prego ou de moradia, nós o encorajamos a
lutar contra essa tendência. Avalie com cui-
dado as desvantagens de percorrer longos
trajetos antes de se comprometer com essa
rotina.
Uma maneira de diminuir o tempo gas-
to com deslocamentos sem precisar trocar
de emprego ou se mudar é trabalhar, oca-
sionalmente, de casa ou de local próximo
de casa, como escritórios compartilhados
oferecidos por empresas como a WeWork.
Trabalhar de casa está se tornando cada vez
mais comum. Em 2015, 24% dos trabalha-
dores dos EUA realizaram parte (ou todo)
de seu trabalho de casa, de acordo com a
agência de estatísticas americana US Cen-
sus; e uma pesquisa da Global Workplace
Analytics sugere que teletrabalhos regula-
res mais do que dobraram na última déca-
da. Pesquisas comprovam ainda que quem
pode escolher trabalhar de casa alguns dias
da semana são pessoas mais produtivas e
felizes do que aquelas sem essa chance. Em
um estudo de campo realizado na agência
de viagens chinesa Ctrip, Nick Bloom, eco-
nomista de Stanford, e seus colegas desco-
briram que empregados aleatoriamente ins-
truídos a trabalhar de casa tiveram produti-
vidade 13% maior que a de seus colegas no
escritório, e comentaram estar mais satisfei-
tos com o trabalho: 50% deles declararam
estar menos inclinados a deixar a empresa.
Por isso, se seu empregador permite jorna-
das flexíveis e você acredita que seu chefe e
colegas estariam abertos à possiblidade do
teletrabalho, experimente uma vez por se-
mana ou alguns dias por mês.
EM GERAL AS PESSOAS que fazem longos
deslocamentos sentem-se vítimas indefesas
que resistem a um mal necessário. E como
resultado, chegam e voltam do trabalho
exauridas, o que acarreta queda de desem-
penho e bem-estar. Mas é possível melhorar
o tempo gasto na ida para o trabalho e na
volta transformando o trajeto em uma ex-
periência mais positiva e, quando possível,
mais curta.
HBR Reprint R1705E–P Para pedidos, página 9
FRANCESCA GINO é professora da Harvard Busi-
ness School e autora de À risca! Por que suas
decisões saem da rota e como seguir seus planos
(Da Boa Prosa: 2014) e de How we can stick to the
plan (Harvard Business Review Press, 2013). BRADLEY
STAATS é professor da Kenan-Flagler Business Scho-
ol, da University of North Carolina. JON JACHIMOWICZ
é doutorando da Columbia Business School. JULIA
LEE é aluna de pós-doutorado da The Ross School
of Business, da University of Michigan. JOCHEN MENGES
é professor de liderança da WHU–Otto Beisheim
School of Management.
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 79 
HBR MCKINSEY AWARDS 2016
O HBR McKinsey Awards, elaborado por uma comissão independente de líderes acadêmicos e de
negócios, coroa proeminentes artigos publicados anualmente pela Harvard Business Review. O prêmio
foi estabelecido em 1959 como reconhecimento do estudo sobre gestões práticas e inovadoras.
PRIMEIRO LUGAR
Por que fracassam os
programas em prol da
diversidade
JULHO DE 2016
Muitas empresas tentam reprimir a discriminação
controlando o comportamento de seus gestores
– uma abordagem que tende a desencadear
o preconceito. Os programas mais eficazes,
segundo Frank Dobbin, da Harvard University, e
Alexandra Kalev, da Tel Aviv University, fazem
com que as pessoas trabalhem pela diversidade —
aumentando seu contato com mulheres e minorias
e explorando a vontade de serem imparciais.

OS FINALISTAS

Branding na Era da Mídia Social Como Construir uma Cultura da Originalidade

MARÇO DE 2016
As redes sociais reescreveram as regras para os profissionais de
marketing: o fenômeno chamado de crowdculture produz seu próprio
conteúdo tão efetivamente que as empresas são incapazes de
competir. As marcas podem vencer a batalha da relevância cultural,
afirma Douglas Holt, do Cultural Strategy Group, colaborando com
as crowdcultures e promovendo suas ideologias no mercado.
AGOSTO DE 2016
Ideias inovadoras não são exclusividade de apenas alguns
“visionários”, assegura Adam Grant, da Wharton School. Os líderes
podem promover essa capacidade na empresa oferecendo aos
funcionários possibilidades e incentivos para criarem novas ideias,
além das pessoas certas para examiná-las, e atingir o devido
equilíbrio entre concordância e discordância.

COMISSÃO JULGADORA
JONATHAN BUSH PETER CAPPELLI VIJAY GOVINDARAJAN RANJAY GULATI ERIN MEYER ROBERT E. MORITZ ROBERT J. THOMAS
CEO da Professor da Professor da Professor da Professor Presidente Diretor-geral da
Athenahealth Wharton School Tuck School of Business Harvard Business School do global da Accenture Institute
Insead PwC for High Performance

80 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

 ESTUDO DE CASO
COMPETIR CONTRA A OSTENTAÇÃO
COMO UMA DISCRETA MARCA DE RELÓGIOS
PODE SE DESTACAR NA CHINA?
STEPHEN NASON, JOSEPH SALVACRUZ
E J.P. STEVENSON

Wei Song viu, antes

de tudo, modelos que
se exibiam em trajes
de chiffon e renda.
Elas estavam ao lado da entrada da flagship store da Shanguang Jewelers,
na rua Nanjing. Um antigo carro conversível Eagle estava estacionado STEPHEN NASON e
nas proximidades; uma dúzia de homens e mulheres abastados aglome- JOSEPH SALVACRUZ são
rava-se em frente à loja. Song viu muita gente bebericando champanhe professores de prática
de negócios da HKUST
dentro da loja. Muitos experimentavam relógios. Business School. J. P.
“É um acontecimento”, disse Song à sua colega Pearl Zhang, que esta- STEVENSON é gestor de
va em pé ao lado dele, do outro lado da rua. inteligência competitiva do
“Verdade”, ela respondeu. “Se pelo menos fosse nosso.” Fung Group. Este estudo de
Song era diretor da Rochat & Schmid, uma centenária fábrica suíça caso ficcional é baseado no
“Battling giants for China’s
de relógios de luxo, e supervisionava a Grande China desde sua base luxury consumer”, do
em Xangai. Pearl, sua vice-presidente de marketing, ficara sabendo que
ESTUDO DE CASO a rival Berlinger estava lançando uma linha de relógios cravejados de
HKUST Thompson Center
for Business Case Studies.
NOTAS DE AULA pedras preciosas que seria vendida na Shanguang, o maior varejista de
Nason e Salvacruz
lecionam o caso original joias da China. Ela o havia convencido a irem juntos coletar informaçõe
em cursos de liderança, “Eu disse que eles iriam causar alvoroço”, comentou Pearl. “Alta co
negociação e marketing tura, carros de luxo e relógios cravejados de diamantes, esmeraldas ou
para enfatizar as rubis à sua escolha. Olhe os consumidores, eles estão adorando. Você
diferenças culturais entre perguntou o que poderíamos fazer para aumentar as vendas? ”
a Europa e a China e a
ferocidade com que as “Bem, diferentemente da Berlinger, não pertencemos a um
marcas de luxo competem conglomerado que é dono de marca de roupa, vinícola e fábrica de
por consumidores chineses automóvel”, respondeu Song. “Além do mais, não produzimos nada Grupos como LVMH,
Kering e Richemont —
— eles respondem cravejado de diamantes. A Berlinger é uma marca chamativa, então eles
por cerca de 30% das com portfólios de 30 a
fazem eventos chamativos. A R&S representa a elegância discreta.” 50 marcas nas mais
despesas dessa categoria,
conforme estudo da Bain “Então estamos presos a um marketing discreto? Nesta cidade? Neste variadas categorias —
em 2016. país? ” Pearl gesticulava e apontava para a rua iluminada com neon e passaram a dominar a
para um outdoor com a imagem de uma atriz de Hollywood. “Acho que indústria do luxo.
temos liberdade para nos adaptar ao gosto local. Genebra precisa en-
tender isso, principalmente se considerarmos quanto dependem de nós

82 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017

 para atingir seus números anuais.”
“Você sabe que eu passei adiante
Alguns fabricantes de suas ideias de criar novas linhas e de
relógio de alta qualidade, repensar o modo como vendemos aqui.
como a Titoni, criaram Sempre que preciso explicar a queda
designs exclusivos para nas vendas same-store, eu as mencio-
o mercado chinês. Essa
no. Mas você também sabe o que o Si-
personalização é sensata?
mon pensa sobre ostentação.”
Ele se referia a Simon Carbonnier,
o resoluto chief creative officer da R&S.
Graças em parte a uma
campanha anticorrupção “Estou pronta para mostrar minhas
que está inibindo a oferta ideias a você e ao Simon amanhã”,
de relógios a funcionários disse Pearl. Eles apresentariam ao CCO,
públicos a título de
no dia seguinte, via teleconferência,
“presente”, a venda de
relógios de luxo na China mockups para a campanha do ano-novo
cresceu apenas 3% de 2012 chinês. E acrescentou, olhando para
a 2015, conforme relatório as modelos, para o carro e para a loja
da Bain. abarrotada: “Mesmo assim, não sei se
posso competir com aquilo”.
Dados da UnionPay
demonstram que na UM BOM NICHO?
China ou no exterior, Na tarde seguinte, Song voltou para
consumidores chineses Shanguang e conversou com Li Gui
gastaram US$ 67 bilhões
durante a comemoração do
Ying, CEO da loja.
“Passei por aqui ontem à noite, du-
ano-novo chinês em 2017.
rante o evento, que aparentemente foi
um grande sucesso”, comentou Song.
“Você deveria ter entrado”, observou
Gui Ying. “Foi o primeiro, mas vamos
fazer outros em todo o país — em
Hong Kong e Beijing, claro, mas depois
em Shenzhen, Guangzhou, Tianjin,
Hangzhou e Chengdu. Por causa das
novas iniciativas do governo, não
A venda de artigos de luxo podemos mais confiar na política
em cidades de segundo, dos ‘presentes’. A única maneira de
terceiro e quarto porte na impulsionar as vendas é convencer os
China está aumentando,
e em determinadas clientes, principalmente a classe média,
categorias e regiões tem de que eles merecem ostentar, mesmo
até supe d d a economia estiver em queda.”
cidades “Você espera que nós façamos even-
s também?”
“Nossas vendas ontem à noite fo-
m impressionantes, e a publicidade
rada foi sensacional. Mas eventos da
chat & Schmid? Não, nada parecido
m o que fizemos com a Berlinger. Vo-
cês estão em um bom nicho. Quando as
pessoas aparecem procurando por algo
menos cintilante, encaminhamos dire-
tamente para vocês.”
“Mas nossas vendas com a Shan-
guang estão baixas — mesmo com os
novos endereços —, e nossos números
de same-store nas grandes cidades estão
todos ligeiramente em queda”, afirmou
Song. “Olhando seu recente relatório de
lucros, notei que a maior parte dos seus
pontos de venda parece estar indo bem,
apesar da queda em despesas com arti-
gos de luxo. Não sei se você está man- Na China, relógios
dando pessoas suficientes para nossos estrangeiros
produtos. Será que você não nos ofere- são distribuídos
ceria mais espaço no seu balcão, mos- principalmente em
lojas especializadas
trando uma maior variedade dos nossos
e em parcerias com
relógios, principalmente nas cidades empresas locais que
em acelerado crescimento?” vendem produtos em
Gui Ying sentou-se impassível por lojas de departamentos e
um momento. Song, educadamente, shoppings de luxo. Embora
um fabricante de relógios
aguardou.
possa ser representado
“Acho que, no momento, temos o por diversos varejistas em
número exato de Rochat & Schmid”, uma região, os varejistas
afirmou. As pessoas estão procurando podem comercializar
produtos de mais de 50
ser menos óbvias com seu dinheiro, en-
fabricantes. De que modo
tão eu vejo seus relógios atraindo muito
isso deve influenciar a
mais clientes em breve, talvez em um forma como Song negocia
ou dois anos. Claro que se você quiser com Gui Ying?
me oferecer algo novo com o qual eu
possa trabalhar, um novo slogan, novas
linhas, até o endosso de uma celebrid
de, estarei à sua disposição.”
O FLASH DE UMA CELEBRIDADE
Song precisou se apressar para voltar
sede da R&S na China a tempo da apre
sentação da Pearl, às 4 da tarde. Quan
ele entrou na sala de teleconferência,
mon já estava aparecendo na tela.
“Song, meu amigo, que bom ver voc
“Igualmente, Simon, como vai?”
“Muito bem, obrigado. Infelizmen
meu tempo hoje está curto. A equipe
de designs tem um workshop que
começa às 10, horário daqui. E depois
vou me encontrar com o Rolf.”
Song e Pearl trocaram olhares. Eles
costumavam apostar quanto tempo
Simon demoraria para mencionar Como a localização
sua reunião com Rolf Odermatt, geográfica de Song —
CEO da Rochat & Schmid. tão longe da matriz —
“Obrigada, Simon. Trabalhei com nos- afeta sua habilidade de
influenciar executivos
sa equipe e nossa agência de publicidade
C-level da Rochat &
em duas direções distintas.” Schmid?
“A primeira parecerá bastante fami-
liar”, afirmou Pearl, apresentando uma
série de anúncios. “Continuamos com
nosso slogan tradicional ‘celebre cada mo-
mento’, mas demos a ele um toque femi-
nino para ressaltar nossa nova coleção de
relógios de senhoras. Em vez de o pai dar
ao filho um relógio como presente de for-
matura, agora é a mãe que oferece o mes-
mo presente à filha. Em vez de a mulher
presentear o marido com um relógio no
aniversário, vemos irmãs surpreendendo-
-se mutuamente com relógios idênticos.
A foto ficou um pouco mais moderna,
mas continua sendo em preto e branco.”
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 83 
ESTUDO DE CASO COMPETIR CONTRA A OSTENTAÇÃO
Em 2014, segundo a Bain,
mais da metade dos
gastos com artigos de
luxo na China foi feita por
mulheres — ante 10% em
1995. Contudo, na China,
os homens ainda dominam
o mercado de relógios de
luxo em uma relação de
três para um, afirma a
HKTDC Research.
Quando a Deloitte fez uma
pesquisa com pessoas de
19 a 29 anos para saber
qual canal de marketing
mais influenciava a decisão
de comprar relógio, a
resposta mais comum
entre os consumidores
chineses foi o embaixador
da marca. Muitas
empresas de produtos de
luxo pagam a celebridades
para que divulguem
a marca, usem seus
produtos e apareçam em
anúncios. Quais os custos
e os benefícios dessa
estratégia?
84 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
“A segunda seria um desvio calculado
e planejado para atrair as mulheres. Song,
sei que você conhece a Changchang Gao.
Simon, ela é uma cantora e atriz chinesa
que recentemente deixou a TV e foi para o
cinema. Ela tem 30 milhões de seguidores
no Weibo, e muitos deles fazem parte
da geração Y. Quando ela lança uma
música, eles fazem o download. Quando
ela usa um vestido, eles compram. Eu
conheço o agente dela, sei que ela tem
disponibilidade para um ou dois contratos
de endosso. Acho que dá para contratá-la
por um preço razoável se lhe oferecermos
um contrato de três anos. Gostaria de
transformá-la na cara do nosso novo
slogan: ‘Você merece’.” Pearl apertou um
botão e uma imagem de Changchang
apareceu na tela. Ela caminhava por uma
rua movimentada trajando um vestido
vermelho curto, exibindo um sorriso
irreverente e usando três relógios R&S no
braço direito. Todas as demais pessoas na
imagem olhavam para ela.
Song sorriu. Ele gostou daquilo. Mas
era evidente que Simon não gostou.
Houve uma longa pausa. “Admiro sua
criatividade, mas contratos de endosso
sempre me pareceram um pouco pregui-
çosos. E mesmo se trabalhássemos com
celebridades, algo que não fazemos, ela
não parece a pessoa certa; é muito jovem,
muito chamativa”, acrescentou Simon.
“Mas, Simon, os consumidores chi-
neses são jovens e gostam de coisas
chamativas”, respondeu Pearl. “Seria
ótimo oferecer produtos que capturem
isso, mas sem novos relógios, tudo o
que temos é o marketing.”
“Com consumidores de produtos de
luxo, a elegância sempre supera o exces-
so. Já falamos sobre isso. Atualmente a
tendência é o consumo discreto. Essa ten-
dência está surgindo na China, e é por isso
que não estamos mudando o design dos
nossos produtos agora. Tampouco deve-
mos mudar nosso marketing.”
Song decidiu insistir. “Entendo o que
você está dizendo, Simon. Claro que os
movimentos anticorrupção estão preju-
dicando as marcas mais chamativas. E
talvez as preferências estéticas mudem a
nosso favor. Mas vão mudar a tempo de
aumentar o lucro dos nossos acionistas
ainda este ano? Como você sabe, se per-
dermos terreno na China, isso afetará to-
da a empresa. Então talvez devamos cha-
coalhar um pouco as coisas.”
“Sou contra”, retrucou Simon. “Não
vamos perder de vista o valor que a
Rochat & Schmid oferece ao mercado.”
Pearl entrou na conversa. “Simon, en- A “proposta de valor” é
tendo a importância de honrar nossa tra- um conceito-chave do
dição e manter uma imagem consistente marketing estratégico. As
propostas apresentadas
em todo o mundo, mas, como você mes-
por Song transmitem
mo já disse, a China é um mercado único. adequadamente os
Nossas atuais campanhas são belíssimas benefícios exclusivos dos
e on brand, mas, em um mercado com- relógios R&S?
petitivo e estagnado, elas não estão fun-
cionando tão bem como gostaríamos.”
“E como você sabe que este endosso
Entre os executivos
vai funcionar?”, perguntou Simon. chineses, o silêncio
Como Pearl não respondeu, Song normalmente é um sinal
se manifestou mais uma vez: “Simon, de discordância; porém,
talvez eu e você possamos passar um um executivo suíço
tempo revisando as apresentações”. estará mais inclinado
a entendê-lo como
“Não acho que preciso olhar ambas, aceitação.
mas mandarei meus comentários sobre
a primeira em alguns dias”, respondeu
Simon.
DISPOSTO A UMA BRIGA?
No dia seguinte, Song teve sua conver-
sa semanal com Rolf. Eles trocaram as
gentilezas habituais, e então discuti-
ram os números de vendas regionais.
“Que história é essa de você e a
Pearl darem uma chacoalhada no
marketing?”, perguntou Rolf.
Song surpreendeu-se; ele não ima-
ginava que Simon já havia comentado
com Rolf. “Sim, estamos pensando em
seguir um rumo diferente.”
“Simon acha que é off-brand e que
poderia macular nossa imagem. Mas
não é ele que dirige a empresa, sou eu”,
afirmou Rolf.
“Você deu uma olhada nos mock-ups
da Pearl? Eles representam um desvio,
sim, mas não são muito chamativos.”
“Simon me mostrou. Para ser sincero,
a garota bonita, o vestido vermelho, os
três relógios... parece mesmo chamativo.
Mas você conhece a China melhor que
eu. Você tem orçamento para fazer isso?”
“Não pediríamos mais do que já re-
cebemos. Pearl afirma que conseguiría-
mos um acordo melhor se firmássemos
um contrato mais longo.”
“A menos que não dê certo. Aí não
teria acordo”, respondeu Rolf.
“É verdade”, admitiu Song.
“Então você quer brigar com o Si-
mon por isso?”
Song vinha fazendo a si mesmo a
mesma pergunta desde o dia anterior. COMENTÁRIO NA
PÁGINA SEGUINTE
 SONG DEVE SONG E PEARL conhecem o consumidor
chinês melhor do que Simon. Eles devem
LUTAR PELA NOVA confiar em seus instintos e contratar
Changchang Gao como divulgadora da
CAMPANHA? marca e dar sequência à nova estratégia
de marketing.
OS EXPERTS Sugiro essa linha de ação pelas seguintes
razões. Primeiro, porque, apesar da
RESPONDEM atual redução nas vendas de relógios de
luxo na China, ainda estamos falando
do mercado de luxo mais importante do
mundo, com potencial para crescer ainda
mais no futuro. Se as empresas querem
continuar a prosperar, devem continuar
a investir no desenvolvimento da marca
aqui. Em segundo lugar, já vimos inúmeras
marcas, como Longines, Omega e Baume
et Mercier, obterem bons resultados com
campanhas de publicidade estreladas por
celebridades chinesas. Objetivamente
falando, Changchang parece ser não só
cantora e atriz famosa, mas alguém com
um número significativo de seguidores nas
redes sociais, onde pode promover a Rochat
& Schmid.
Sua influência virtual será um grande
trunfo para atrair novos compradores –
jovens e adultos – dos relógios da marca,
pois cada vez mais as pessoas pesquisam
produtos e fazem compras pelo celular.
Mas isso ajudará particularmente a R&S
a seduzir a geração Y, um importante
mercado em expansão (na China, a média
de idade dos que compram produtos de
luxo é 40 anos, e em outros países 50 ou
b l d o tinha mais de 2.300 pontos de
KENT WONG É
DIRETOR DE GESTÃO
DA CHOW TAI FOOK
JEWELLERY GROUP.
relógios da moda – que custam até US$
1.500 – decolar nos últimos anos graças
ao uso inteligente de novas plataformas
digitais. E mesmo os extremamente
luxuosos, que chegam a custar US$ 100
mil, estão agora adotando marketing
TODA NOVA CAMPANHA DEVE
SE ENQUADRAR NO DNA DA
MARCA, MAS A SUGERIDA
POR PEARL PARECE SEGUIR
BEM ESSA PREMISSA.
virtual e usando as redes sociais. Claro que
toda nova campanha deve se enquadrar
no DNA da marca, mas a sugerida por Pearl
parece seguir bem essa premissa.
Simon menciona a crescente
preferência pelo consumo discreto na
China. Eu caracterizaria a mudança no
gosto do consumidor chinês de maneira
diferente. Do meu ponto de vista,
compradores de artigos de luxo estão
atualmente gravitando em direção a itens
que refletem o pensamento independente
em vez de seguir a maioria. Acredito que
fabricantes e varejistas devem responder a
isso, como sugere Pearl, oferecendo maior
variedade de design e a possibilidade de
personalização dos itens.
A tecnologia nos permite adaptar
produtos e compras de acordo com as
preferências dos clientes. Em 2016, nosso
da Chow Tai Fook e da Hearts on
m mais de 500 cidades na Grande
, em Cingapura, na Malásia, na
a e nos Estados Unidos; contudo,
ém vendemos perto de um milhão
igos pelo nosso próprio e-shop e
s contas e-tails em importantes
formas de compras online, como
ll. Atualmente estamos testando
binação das duas experiências:
r pedidos online, quase sempre por
ativos para celular, o que permite a
nalização dos produtos, e entregá-
ff-line. Os clientes podem ir até a loja
próxima para retirar suas compras
cebê-las em casa por meio de um de
s parceiros.
eja no desenvolvimento de
rodutos, nas vendas, ou no
marketing, a R&S precisa estar
bem mais aberta à sua base de
consumidores chineses.
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 85 
ESTUDO DE CASO COMPETIR CONTRA A OSTE
MARTIN GANZ É O
VICE-PRESIDENTE, EM
HONG KONG E MACAU, DA
BREGUET, UMA DIVISÃO
DO GRUPO SWATCH.
MUITAS MARCAS RECRUTAM celebridades para
serem divulgadoras ou embaixadoras, mas
na Breguet não fazemos isso. Preferimos
nos concentrar em nossa herança e na
qualidade dos nossos produtos. Desde a
fundação, em 1775, a clientela da empresa
inclui membros da realeza e chefes de
Estado, então gostamos de dizer que as
pessoas que usam nossos relógios são
nossos embaixadores.
Embora eu entenda que Song sinta a
necessidade de fazer alguma coisa para
alavancar as vendas da Rochat & Schmid
na China, não tenho convicção de que uma
campanha encabeçada por uma celebridade
vá resolver todos os problemas dele.
Antes de dar continuidade a esta
mudança na estratégia de marketing, ele
precisa ponderar se uma cantora que se
tornou atriz se enquadra na missão e nas
prioridades da marca. Basta dar uma olhada
nos muitos exemplos de divulgadores
usados por fabricantes de relógios: estrelas
do esporte, cientistas, maestros, artistas.
Mesmo que consiga encontrar o
embaixador ideal, Song precisa considerar
outros riscos: todos os atuais e futuros
clientes conhecem e gostam desta pessoa?
Daqui a alguns anos, é possível que ela
passe a ser menos popular ou menos bem-
sucedida? Ou comece a se comportar de
maneira prejudicial à marca?
Endossos formais são muito caros
e envolvem contratos longos. Talvez
Song deva considerar uma experiência
mais curta e mais barata. Por exemplo,
se ele acredita que uma parceria com
Changchang Gao vai ajudar a atrair clientes
mais jovens ou aqueles que preferem uma
coisa um pouco mais chamativa, a R&S
poderia simplesmente patrocinar uma
festa, um jantar ou um concerto.
Esses eventos não precisam ser tão
extravagantes como o da Berlinger
descrito no início. Em vez de modelos e
carros, a R&S pode trazer artesãos para
explicar como os relógios são feitos.
Como alguém que trabalhou em Hong
Kong por mais de 30 anos e passou os
últimos seis desenvolvendo os negócios
86 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
Ã
“ COMENTÁRIOS DA
COMUNIDADE HBR.ORG
Lute por suas ideias
Sim, lute pela nova
campanha. Até as
marcas de luxo precisam
se adaptar às atuais
tendências do mercado em
que estão inseridas.
ENDOSSOS DE CELEBRIDADES SÃO Jan Nissen, gerente
ARRISCADOS. EM ALGUNS ANOS de negócios de varejo,
O EMBAIXADOR DA MARCA PODE Richemont International
SE TORNAR MENOS POPULAR OU
PASSAR A SE COMPORTAR DE Busque novos tipos de
MANEIRA PREJUDICIAL À MARCA. cliente
Se você quer manter a
tradição e ser conservador,
procure um novo nicho no
da Breguet na China continental, posso
mundo dos presentes: o
afirmar que marcas de luxo na Ásia se
mercado dos casamentos.
beneficiam quando oferecem a seus clientes
Anuncie relógios como um
experiências especiais, particularmente
presente duradouro dos
quando têm a chance de se associar aos
pais para a noiva ou para
varejistas mais importantes. Em Taiwan
o noivo.
e nas Filipinas, por exemplo, a Breguet
Lucas Litwiniuk, gerente
obteve sucesso com eventos encabeçados
sênior, Royal Bank of Canada
por proeminentes âncoras de televisão.
Se a resposta a esse experimento inicial
da R&S chinesa com a Changchang for Faça um teste
positiva e – principalmente – se impulsionar Meu conselho é fazer mais
as vendas, Song e Pearl poderão defender pesquisas de marketing
melhor a proposta de investir numa tanto com clientes já
parceria que a tornasse a nova cara da R&S existentes como com
na China (embora eu ainda recomende um os potenciais e com os
contrato de no máximo um ano ou 18 meses concorrentes; em seguida,
com opção de renovação). elaborar um programa
Para deixar claro, não estou dizendo que piloto para testar uma nova
Song deve concordar com o Simon. A sede da estratégia de marketing
marca deve ser a força motriz das empresas, com a ajuda do CEO do
e suas estratégias para a marca devem ser varejista.
implementadas sempre que possível; mas Maria Pantsidou, gerente
é fundamental levar em consideração o de projeto, GVB
conhecimento dos que estão no local. O lema
deve ser: pense globalmente, aja localmente.
Claramente o status quo não está dando
certo e Song tem motivos para pensar em
mudança. Porém endossos de celebridades
são arriscados, e eu o aconselho a proceder
com cuidado. HBR Reprint R1705F–P
RESUMO DA EDIÇÃO MAIO 2017
FOCO
GESTÃO DE
LONGO PRAZO
Nesta edição examinamos
como o foco na
maximização de valor
para o acionista — o que
leva ao “curto prazismo”
para a gestão e para o
conselho — pode ameaçar
a saúde e o desempenho
financeiro das empresas.
pág. 23
88 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
Um novo modelo de governança
A teoria da representação ou da
agência, como também é conhecida,
elaborada por economistas acadêmicos
na década de 1970, sustenta a ideia
de que gestores corporativos devem
considerar o valor para o acionista uma
prioridade, e os conselhos garantir
que assim seja. A teoria considera os
acionistas donos da corporação — mas
isso suscita uma séria questão sobre
responsabilidade: juridicamente,
os acionistas não têm obrigação de
proteger ou servir as empresas cujas
ações possuem. Eles são protegidos
pelos preceitos da responsabilidade
legal e limitada pelos débitos e delitos
das empresas. Eles podem comprar
e vender ações sem restrição e só
precisam revelar sua identidade em
determinadas circunstâncias. E devem
estar física e psicologicamente distantes
das atividades das empresas.
Joseph Bower e Lynn Paine
examinam os fundamentos e falhas
do modelo e suas implicações para
as empresas, antes de propor um
modelo alternativo, que teria em seu
bojo a saúde do empreendimento em
vez de retornos de curto prazo para os
acionistas. O modelo proposto por eles
recoloca o foco na atenção à inovação,
renovação estratégica e investimentos
futuros das empresas.
A visão do CEO
David Pyott saiu da Allergan durante
uma tentativa de aquisição hostil pela
pela Valeant Pharmaceuticals e pela
Pershing Square Capital Management,
em 2014. Ele descreve como resistiu
à proposta de compra e o que
as empresas precisam fazer para
reposicionar-se para o crescimento
de longo prazo.
A visão do Conselho
Barbara Hackman Franklin, especialista
em governança corporativa, vê sua área
como um sistema tripartite de freios
e contrapesos. Para ela, os acionistas
ativistas são uma complicação nova
e preocupante. No artigo ela propõe
algumas mudanças importantes que
os conselhos precisam promover.
Os dados
Cinco gráficos mostram que empresas
que focam no longo prazo superam
suas concorrentes focadas no
curto prazos em várias medidas
financeiras importantes, e criam
consideravelmente mais empregos.
HBR Reprint R1705A–P
ARTIGOS
LIDERANÇA
O QUE DIFERENCIA
OS CEOS
BEM-SUCEDIDOS
Elena Lytkina Botelho,
Kim Rosenkoetter Powell,
Stephen Kincaid e Dina
Wang | pág. 48
No topo da escala
hierárquica, as apostas
são altas e as demandas
intensas. Muitos CEOs
vacilam no posto. Cerca de
um quarto dos listados na
Fortune 500 que deixam a
empresa todos os anos são
forçados a sair. Obviamente
os conselhos nem sempre
contratam as pessoas
certas.
Ao realizar uma análise
de avaliações detalhadas
de 17 mil executivos, os
autores descobriram uma
grande desconexão entre o
que os conselheiros pensam
que seja o CEO ideal e o
que realmente leva ao alto
desempenho. Os resultados
desse projeto de pesquisa
de dez anos demonstram
quatro condutas específicas:
(1) São decisivos, percebem
que não podem esperar pela
informação ideal e que uma
decisão errada é, muitas
vezes, melhor que decisão
nenhuma.
(2) Se envolvem para o
impacto, trabalham para
entender as prioridades dos
stakeholders e depois as
alinham em torno de uma
meta de criação de valor.
(3) Se adaptam
proativamente, de olho no
longo prazo e tratando os
erros como oportunidades
de aprendizagem.
(4) Entregam
resultados de forma
confiável, cumprindo
consistentemente os
compromissos até o fim.
HBR Reprint R1705B–P
OPERAÇÕES
RACIOCÍNIO LINEAR
NUM MUNDO NÃO
LINEAR
Bart de Langhe, Stefano
Puntoni e Richard Larrick
pág. 56
O cérebro humano gosta
de linhas retas simples.
Como resultado, as
pessoas tendem a esperar
que as relações entre as
variáveis e os resultados
sejam lineares. É o que
acontece com frequência:
a quantidade de dados
que um iPad pode guardar
aumenta linearmente
com sua capacidade de
armazenamento. Mas nem
sempre as relações são
lineares: a economia de
tempo ao fazer um upgrade
de conexão de banda larga
da internet é cada vez menor
à medida que a velocidade
de download aumenta.
Você se surpreenderia
ao saber que substituir um
veículo que faz 10 milhas por
galão (MPG) por outro que
faz 20 MPG economiza mais
combustível que substituir
um veículo de 20 MPG
por um de 50 MPG? Mas é
verdade. À medida que a
eficiência em combustível
aumenta, o consumo diminui
acentuadamente no início,
e depois mais lentamente.
Esse é apenas um dos quatro
padrões lineares que os
autores apontam no artigo.
Fenômenos não lineares
estão por todo lado nos
negócios: nas relações entre
preço, volume e lucros,
entre taxa de retenção e
valor do tempo de vida do
cliente, entre rankings de
pesquisa e vendas. Se você
não identificar a linearidade
quando ocorre, suas decisões
provavelmente serão desas-
trosas.
HBR Reprint R1705C–P
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O PARADOXO DAS
STRETCH GOALS
Sim B. Sitkin, C. Chet Miller
e Kelly E. See | pág. 66
Quando Marissa Mayer
foi nomeada CEO da
Yahoo, em julho de 2012,
a mídia não se cansava
de falar sobre as francas
avaliações dos pontos
fortes e fracos da empresa
em dificuldade — e os
ambiciosos objetivos para
tentar colocar o gigante
da internet de volta aos
trilhos.
Será que Marissa Mayer
poderia salvar a Yahoo?
Esta era a pergunta da New
Yorker, do Guardian e da
Fortune. As receitas anuais
da Yahoo haviam caído de
US$ 7,2 bilhões para US$
4,9 bilhões nos quatro anos
anteriores. Os funcionários
se sentiam abatidos e o
clima era de desânimo.
Basicamente, a Yahoo
havia enfrentado diversas
derrotas. A resposta de
Mayer à instabilidade foi
proclamar com otimismo
que sua meta era restituir à
Yahoo o seu lugar entre as
quatro maiores — “trazer
uma companhia icônica
de volta à grandeza”.
Ela formulou o objetivo
excepcionalmente difícil
de atingir o crescimento
anual de dois dígitos
em cinco anos, além de
oito desafiadoras metas
adicionais.
HBR Reprint R1705D–P
GESTÃO PESSOAL
APROVEITE SEU
TRAJETO DIÁRIO
Francesca Gino, Bradley Staats,
Jon Jachimowicz, Julia Lee e
Jochen Menges | pág. 75
Diariamente, milhões de pessoas enfrentam longos trajetos
de casa para o trabalho e vice-versa. Só nos Estados Unidos,
aproximadamente 25 milhões de trabalhadores gastam mais
de 90 minutos todos os dias indo para o trabalho e voltando.
E quase ninguém gosta disso.
O descontentamento com esses deslocamentos diários tem
sérias implicações para o bem-estar. Estudos demonstram
que os trabalhadores que realizam viagens mais longas
sentem-se mais ansiosos e menos felizes e satisfeitos com a
vida que aqueles que percorrem trajeto menor — estes, por
sua vez são menos propensos a se divorciar. A probabilidade
de considerarem compensadoras as atividades diárias que
desempenham é significativamente menor; eles se sentem
mais cansados e menos produtivos e satisfeitos no emprego.
Mas não é preciso ser assim. A pesquisa (incluindo estudos
realizados pelos autores) sugere que pequenos ajustes na
forma como são feitos os deslocamentos diários podem
melhorar a experiência, tornando a pessoa mais feliz e mais
produtiva. Os autores apresentam cinco estratégias que
podem ser praticadas por quem se desloca diariamente
da casa para o trabalho e vice-versa: usar o tempo para
preparar-se para ser produtivo, encontrar o próprio “sonho de
liberdade”, e reduzir o trajeto.
HBR Reprint R1705E–P
MAIO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 89 
CORPO E ALMA
ALICE WATERS
CHEF
“SE APRENDERMOS O BÁSICO DA CULINÁRIA, CONSEGUIREMOS
PREPARAR PRATOS EXTREMAMENTE ACESSÍVEIS”
Quando Waters abriu o Chez
Panisse, em Berkeley, Califórnia,
em 1971, ela não esperava desper-
tar um movimento nacional por ali-
mentos locais, orgânicos e susten-
táveis ou inspirar uma geração de
chefs a seguir seus passos. Mas foi
o que ela fez. Ativista engajada, ela
é a fundadora do Edible Schoolyard
Project, que gerou programas de
educação alimentar em mais de
5 mil escolas. Ela continua a super-
visionar seu único restaurante.
Entrevistada por Alison Beard.
HBR: Como você passou de
restaurateur a ativista?
WATERS: Eu queria fazer algo pelo
qual fosse apaixonada. Decidi abrir
um pequeno restaurante e alimen-
tar meus amigos com comida cujo
gosto fosse aquele mesmo pelo qual
eu havia me apaixonado em Paris.
Na tentativa de encontrar aquele sa-
bor, acabei na porta dos produtores
orgânicos locais. Eu dependia de-
les, fiquei amiga deles e os exaltava.
90 HARVARD BUSINESS REVIEW MAIO 2017
Percebi que as pessoas que se pre-
ocupam com a terra são preciosas e
devem receber pelo seu trabalho du-
ro. Não achava que isso era radical.
Sabia que evitar comida industrial
e comprar nos mercados locais era
parte da contracultura. Mas, para
mim, parecia natural: cuidamos da
terra, celebramos a colheita, usa-
mos ingredientes sazonais para cozi-
nhar e sentamos à mesa para comer.
Além de se destacar pela
proveniência dos alimentos, o que
mais torna o Chez Panisse especial?
Sempre me preocupei com cada de-
talhe, por menor que fosse. As pes-
soas achavam que eu era obcecada
com iluminação, tamanho da porção
e tudo mais, mas eu estava disposta
a ouvir todos que tivessem alguma
ideia melhor. Queria que as pesso-
as amassem o que estávamos cozi-
nhando. Isso era o mais importante.
Você foi educada pelo método
montessoriano. Como isso
influencia o modo como
administra o restaurante?
O Montessori enfatiza o aprendizado
pela ação, usando todos os sentidos.
Você toca, sente o gosto, cheira, olha
e escuta. Queria que a experiência no
restaurante fosse igual. Então eu fazia
o cheiro do alecrim circular desde o
forno do lado de fora; colocava flores
lindas nas mesas e comida nos bal-
cões. As pessoas podiam tocar e sen-
tir o gosto do que estavam pedindo,
vir até a cozinha e ver a preparação.
Que qualidade você procura em
seus funcionários?
Eu contrato pessoas dotadas de di-
versos talentos e que cultivam espíri-
to colaborativo. Quando alguém está
muito envolvido em seu próprio traba-
lho, é difícil usá-lo na cozinha. Pergun-
to o que eles gostam de cozinhar para
si mesmos, onde fazem compras, que
livros leem. Quero saber se eles algu-
ma vez já trabalharam em uma fazen-
da e se jantavam com a família quan-
do eram crianças. Procuro homens e
mulheres, jovens e adultos, e valori-
zo pessoas de outros países. Nosso
programa de estágio traz estudantes
universitários, e acho que a mudança
constante nos mantém vivos.
Como você promove o trabalho de
equipe?
Todos na cozinha podem dar palpite
sobre o que está sendo preparado. Não
é uma pirâmide em que o responsável
por picar os vegetais faz o trabalho pre-
paratório e os chefs cozinham. Os chefs
também lavam e secam a salada, e to-
dos provamos os pratos. Você apren-
de alguma coisa quando trabalha com
alimentos do início ao fim, e se escuta
a opinião das pessoas, elas se sentem
parte de algo maior. Nossa missão ca-
pacita todo mundo, do lavador de pra-
tos à equipe de faxina do turno da noi-
te. Eles sabem que temos um papel a
desempenhar para mudar o sistema de
alimentação dos Estados Unidos.
HBR Reprint R1705G–P
FOTOGRAFIA DE MATHEW SCOTT