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la visión de
su compañía
por James C. Collins y Jerry I. Porras
Este artículo de Harvard Business Review describe los dos componentes de cualquier visión
duradera: ideología esencial y visión de futuro.
La idea en funcionamiento
Las prácticas y estrategias de una compañía deberían cambiar continuamente, su ideología
esencial no. La ideología esencial define el carácter invariable de una compañía. Es el
pegamento que mantiene unida la empresa incluso cuando todo lo demás está suelto. La
ideología esencial es algo que usted descubre – al mirar hacia dentro. No es algo que usted pueda
inventar, mucho menos copiar.
1. Los valores esenciales son el puñado de principios a seguir de acuerdo a los cuales una
compañía navega. No necesitan justificación externa. Por ejemplo, los valores esenciales de
la imaginación y vida saludable que posee Disney provienen de la creencia de su fundador de
que estos deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos y no sólo para ser
capitalizados en una oportunidad de negocio. En lugar de cambiar sus valores esenciales, una
gran compañía debería cambiar sus mercados – buscar diferentes clientes- para poder
permanecer fieles a sus valores esenciales.
La visión de futuro, el segundo componente de una visión efectiva, consta de dos elementos:
1. Metas Grandes, Poderosas y Audaces (“BHAG”) que son planes ambiciosos que hacen
funcionar a toda la organización. Por lo general se requiere de 10 a 30 años de trabajo para
alcanzarlas.
2. Descripciones gráficas que muestren el panorama de cómo será alcanzar estas metas
(BHAG). Hacen que las metas parezcan vibrantes, atractivas y tangibles.
Una visión bien concebida consta de dos importantes componentes: ideología esencial y
visión de futuro (Ver el cuadro “Crear una visión”). La ideología esencial, el yin de nuestro
esquema, determina aquello con lo que nos identificamos y por qué existimos. El yin es
inmutable y complementa al yang, la visión de futuro. La visión de futuro es aquello en lo que
esperamos convertirnos, lo que esperamos lograr, crear –algo que necesitará un cambio
significativo y progreso para alcanzarlo.
Ideología esencial
Valores esenciales
Objetivo esencial
Visión de Futuro
Metas BHAG
10-30 años
Descripción Gráfica
IDELOLOGÍA ESENCIAL
Valores esenciales. Los valores esenciales son los principios fundamentales y permanentes de
una organización. Los valores esenciales, un pequeño número de principios permanentes a
seguir, no necesitan justificación externa, ellos tienen valor intrínseco e importancia para aquellos
que están dentro de la organización. Los valores esenciales que posee Walt Disney Company de
la imaginación y de la vida saludable no provienen de los requerimientos del mercado sino de la
creencia interna de su fundador de que la imaginación y la vida saludable deberían ser
fomentadas por constituir un bien en sí mismos. William Procter y James Gamble no infundieron
en la cultura de P&G una focalización en la excelencia del producto meramente como una
estrategia para el éxito, sino casi como un dogma religioso. Así estos valores se han ido
transmitiendo por más de 15 décadas en la gente de P&G. El servicio al cliente –incluso hasta el
punto del servilismo- es una forma de vida en Nordstrom que extiende sus raíces hasta 1901,
ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda. Par Bill
Hewlett y David Packard el respeto por el individuo constituía ante todo un profundo valor
personal, ellos no lo tomaron de un libro ni lo escucharon de un gurú del management. Con
respecto a esto Ralph S. Larsen, Gerente General de Johnson & Johnson, señala:
El punto es que una gran compañía decide por sí misma qué valores va a adoptar como
esenciales, independientemente del ambiente actual, de los requerimientos competitivos o las
modas de management. Entonces, claramente no existe un conjunto universalmente correcto de
valores esenciales. Una compañía necesita tener como su valor esencial el servicio al cliente
(Sony no lo tiene) o el respeto por el individuo (Disney no lo tiene) o la calidad (Walt-Mart
Stores no lo tiene) o concentrarse en el mercado (HP no lo tiene) o el trabajo en equipo
(Nordstrom no lo tiene. Una compañía debería tener prácticas operativas y estrategias de negocio
dentro de esas características sin tenerlas en la esencia de su ser. Además, las grandes
compañías no necesitan valores esenciales agradables o humanistas, aunque muchas los tienen.
La clave no es qué valores tiene una organización, sino que esta sí los posea.
Las compañías tienden a tener sólo algunos valores esenciales, generalmente entre tres y
cinco. De hecho, descubrimos que ninguna de las compañías visionarias que analizamos en
nuestro libro tenían más de cinco: la mayoría tiene sólo entre tres y cuatro. (Ver el cuadro “Los
valores esenciales son los principios más importantes de una compañía”). Y efectivamente eso es
lo que deberíamos esperar. Sólo un pequeño grupo de valores pueden ser realmente esenciales –
es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que difícilmente podrían cambiar, si es
que llegan a hacerlo.
Para identificar los valores esenciales de su organización trate de definir con impecable
honestidad cuáles son los valores realmente centrales. Si menciona más de cinco o seis, usted
probablemente está confundiendo los valores esenciales (que no cambian) con prácticas
operativas, estrategias de negocio o con normas culturales (las que deberían estar abiertas al
cambio). Recuerde que los valores deben pasar la prueba del tiempo. Después de que usted haya
elaborado una lista preliminar de los valores esenciales piense en cada uno de ellos. Si las
circunstancias cambian y nos castigan por tener este valor esencial ¿lo mantendríamos?. Si usted
no puede contestar honestamente que sí significa que ese valor no es esencial y que debe dejar de
ser considerado.
A menudo solicitamos a la gente que ha sido reunida para trabajar en los valores
esenciales designar a un “Grupo para ir a Marte” compuesto de entre cinco a siete personas (no
necesariamente todos pertenecientes al grupo reunido). Invariablemente ellos terminaban
seleccionando representantes que contaban con un alto nivel de credibilidad, quienes hacían un
magnífico trabajo determinando los valores esenciales precisamente debido a que ellos
encarnaban esos valores, los que eran una hebra representativa del código genético de la
compañía.
“En primer lugar quisiera discutir por qué existe una compañía, en otras
palabras: ¿por qué estamos aquí? Creo que muchas personas suponen,
equivocadamente, que una compañía simplemente existe para hacer dinero.
A pesar de que este es un importante resultado de la existencia de una
compañía, debemos ir más allá y encontrar las verdaderas razones para
nuestra existencia. A medida que investigamos esto inevitablemente
llegamos a la conclusión de que un grupo de personas se junta y existe
como una institución que llamamos una compañía cuando son capaces de
llevar a cabo colectivamente cosas que no podrían efectuar por separado
ellos contribuyen a la sociedad, esta es una frase que podría sonar trillada
El objetivo (que debería durar por lo menos 100 años) no debería ser confundido con las
metas específicas o la estrategia de negocios (que deberían cambiar muchas veces en 100 años).
Mientas que usted puede lograr una meta o completar una estrategia, no puede completar un
objetivo, este es como un lucero en el horizonte; por siempre seguido, pero jamás alcanzado. Sin
embargo, aunque el objetivo mismo no cambia, inspira el cambio. El hecho de que el objetivo no
pueda ser completamente realizado significa que una organización nuca puede dejar de estimular
el cambio y el progreso.
Guiada e inspirada por este objetivo, Fannie Mae lanzó a principios de la década de los
90 una serie de audaces iniciativas, las que incluían un programa para desarrollar nuevos
sistemas para reducir los costos de suscripción de hipotecas en un 40% dentro de cinco años;
programas para eliminar la discriminación en el proceso de préstamos (respaldados por US$5
mil millones en pruebas de suscripción) y una osada meta de proporcionar, para el año 2000,
US$1,000 millones destinado a 10 millones de familias que tradicionalmente han sido excluidas
de la oportunidad de ser propietarios de una casa: minorías, inmigrantes y grupos de bajos
ingresos.
Fannie Mae: Fortalecer la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la vivienda.
Lost arrow Corporation: Ser un modelo a imitar y una herramienta para el cambio social.
McKinsey & company: Ayudar a las corporaciones líderes y a los gobiernos a lograr un mayor éxito.
Sony: Experimentar la alegría de evolucionar y aplicar la tecnología para el beneficio del público.
Telecare Corporation: Ayudar a las personas con limitaciones mentales a desarrollar su máximo potencial.
Wal-Mart: Entregar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que la gente adinerada.
Un método poderoso para encontrar el objetivo es el llamado “los cinco por qué”.
Comencemos con la enunciación descriptiva Nosotros producimos x productos o Nosotros
Nosotros usamos este método para profundizar y enriquecer una discusión sobre los
objetivos cuando trabajamos con una determinada compañía de investigación de mercado. El
equipo ejecutivo se reunió primero durante algunas horas y produjo la siguiente declaración de
objetivos para su organización: proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado
disponibles. Después hicimos la siguiente pregunta: ¿por qué es importante proporcionar los
mejores datos de investigaciones de mercado disponibles? Luego de algunas discusiones, los
ejecutivos contestaron de una manera que reflejaba un profundo sentido del objetivo de su
organización: proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles para
que nuestros clientes entiendan sus mercados mejor de lo que lo harían de otra forma.
Una discusión más amplia permitió a los miembros del equipo darse cuenta de que su
sentido de auto valor no provenía sólo de ayudar a los clientes a entender mejor a sus mercados,
sino también de hacer una contribución al éxito de sus clientes. Esta introspección a la larga
llevó a la compañía a identificar su objetivo como: contribuir al éxito de nuestros clientes
ayudándolos a comprender sus mercados. Con este objetivo en mente, la compañía ahora toma
las decisiones acerca de sus productos no con la pregunta ¿se venderá bien?, sino con la pregunta:
¿contribuirá al éxito de nuestros clientes?
Los cinco por qué pueden ayudar a las compañías de cualquier rubro a estructurar su
trabajo de manera más significativa. Una compañía de asfalto y grava puede comenzar diciendo:
hacemos productos de grava y asfalto. Después de unos cuantos por qué puede concluir que
producir asfalto y grava es importante ya que la calidad de la infraestructura juega un rol vital en
la seguridad de las personas. Porque conducir sobre una carretera llena de hoyos es irritante y
peligroso, porque los 747 no pueden aterrizar de manera segura en pistas de construcción
deficiente o con hormigón de mala calidad, porque los edificios con materiales por debajo de los
estándares se debilitan con el tiempo y se derrumban con los temblores. De una introspección
como esta puede surgir el siguiente objetivo: hacer mejor la vida de la gente mediante el
mejoramiento de la calidad de las estructuras construidas por el hombre. Con un sentido del
objetivo muy similar a esta frase, Granite Rock Company, de Watsonville, california, ganó el
premio Malcom Baldrige National Quality Award, lo que no es una proeza fácil para una
pequeña compañía de asfalto y explotación de piedras. Además Granite Rock ha seguido siendo
una de las compañías más progresistas y estimulantes con la que nosotros nos hemos encontrado
en nuestro trabajo.
Aumentar la riqueza de los accionistas no inspira a las personas en todos los niveles de
una organización, además proporciona muy poca guía. Aumentar la riqueza de los accionistas es
el objetivo estándar al que primero recurren aquellas organizaciones que no han identificado
todavía su verdadero objetivo esencial. Es un sustituto, pero uno muy débil.
Una manera de llegar al objetivo que yace bajo el mero aumento de la riqueza de los
accionistas es jugar el juego del “Asesino corporativo en serie”. Funciona así: suponga que
usted podría vender la compañía a alguien que pagará un precio considerado por todos, dentro y
fuera de la compañía, como más que justo (incluso con una cantidad muy generosa de
suposiciones acerca del futuro flujo de efectivos esperado de la compañía). Suponga además que
este comprador garantizaría trabajo estable para todos los empleados de la compañía con la
misma escala de pago después de la compra, pero sin garantía de que esos trabajos estén dentro
del mismo rubro. Finalmente, suponga que el comprador planea “asesinar” la compañía después
de la compra –sus productos y servicios serían descontinuados, sus operaciones se darían por
terminadas, sus marcas comerciales serían archivadas para siempre y así sucesivamente. La
compañía cesaría total y absolutamente de existir. ¿Aceptaría la oferta? ¿Por qué sí o por qué
no? ¿Qué se perdería si la compañía dejara de existir? ¿Por qué es importante que la compañía
siga existiendo? Hemos descubierto que este ejercicio es muy poderoso para ayudar a duros
ejecutivos centrados en las finanzas a reflejarse en las profundas razones de ser de su
organización.
Otro acercamiento es preguntar a cada miembro del “Grupo para ir a Marte”: ¿cómo
podríamos elaborar el objetivo de esta organización para que si usted se despierta en la mañana
con el dinero suficiente en el banco como para retirarse, siguiera trabajando aquí a pesar de eso?
¿Qué sentido profundo del objetivo lo motivaría para continuar dedicando sus valiosas energías
creativas a los esfuerzos de esta compañía?
A medida que las compañías entran al siglo XXI estas necesitarán recurrir a la totalidad
de la energía creativa y al talento de su gente. Pero, ¿por qué la gente debería entregar toda su
energía? Como Peter Drucker lo señaló, las mejores y más dedicadas personas, en último caso,
son voluntarios, ya que tienen la oportunidad de hacer algo más con sus vidas. Enfrentado a una
sociedad en creciente movimiento, al cinismo en la vida corporativa y a un segmento empresarial
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de la economía cada vez mayor, las compañías necesitan más que nunca tener una clara
comprensión de su objetivo con el fin de hacer el trabajo más significativo y así más atractivo,
motivador, además de retener a las personas sobresalientes.
También debe tener claro que el rol de la ideología esencial es guiar e inspirar, no
diferenciar. Dos compañías pueden compartir el mismo objetivo o valores esenciales. Muchas
compañías pueden tener el objetivo de hacer contribuciones técnicas, pero pocas lo viven tan
apasionadamente como Hewlett-Packard. Muchas compañías pueden tener el objetivo de
preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo sostienen tan profundamente como Merck.
Muchas compañías pueden tener el valor esencial de un heroico servicio al cliente, pero pocas
crean tan intensamente como una cultura en torno al valor que este tiene como Nordstrom.
Muchas compañías pueden tener el valor esencial de la innovación, pero pocas crean los
poderosos mecanismos de alineación que estimulan la innovación que apreciamos en 3M. La
autenticidad, la disciplina y la consistencia con que se vive la ideología diferencian a las
compañías visionarias de las del resto del grupo, no el contenido de la ideología.
La ideología esencial necesita ser significativa e inspiradora sólo para las personas que
están dentro de la organización, no necesita ser estimulante para las de afuera. ¿Por qué no?
Porque es la gente que está dentro de la organización la que necesita comprometerse con la
ideología organizacional en el largo plazo. La ideología esencial también puede jugar un rol en la
determinación de quien está dentro y quién no lo está. Una ideología clara y bien articulada
atrae hacia la compañía a personas cuyos valores personales son compatibles. Usted no puede
imponer a las personas nuevos valores esenciales u objetivos. Los valores esenciales y el
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objetivo tampoco son cosas que las personas puedan comprar. Los ejecutivos a menudo
preguntan: ¿cómo conseguimos personas que compartan nuestra ideología esencial? No se
consiguen, no se puede. En cambio, encuentre personas que estén predispuestas a compartir sus
valores esenciales y objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no
comparten sus valores objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no
comparten sus valores esenciales se vayan a otra parte. De hecho, el proceso de articular la
ideología esencial puede provocar que algunas personas se vayan cuando se dan cuenta de que
no son personalmente compatibles con la esencia de la compañía. Bienvenidos ese resultado.
Ciertamente es conveniente retener dentro de la ideología esencial una diversidad de personas y
puntos de vista. No toda la gente que comparte los mismos valores esenciales y objetivo
necesariamente piensan o se ven igual.
Una vez que tiene clara la ideología esencial, usted debería sentirse libre de cambiar
absolutamente cualquier cosa que no forme parte de ella. De ahí en adelante, siempre que
alguien diga algo no debería cambiar porque “forma parte de nuestra cultura” o porque “siempre
lo hemos hecho de esa manera” o cualquier otra excusa de ese tipo, mencione esta simple regla:
Si no es esencial, está lista para el cambio. La versión poderosa de esta regla es: Si no es
esencial, ¡cámbielo! Sin embargo, determinar la ideología central es sólo el punto de partida.
Usted también debe determinar qué tipo de progreso que quiere estimular.
Visión de futuro
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Algunos autores les llaman “capacidades distintivas o fortalezas distintivas en lugar de capacidades esenciales.
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Por otra parte, implica un tiempo todavía no realizado, con sus sueños, sus esperanzas y
aspiraciones.
Metas BHAG a nivel de visión. Durante nuestra investigación descubrimos que las compañías
visionarias a menudo utilizan audaces misiones o lo que preferimos llamar las metas BHAG2
(Metas Grandes, Poderosas y Audaces) como una vía poderosa para estimular el progreso.
Todas las compañías tienen metas, pero existe una diferencia entre simplemente tener una meta y
comprometerse con un desafío enorme y desalentador –como escalar el monte Everest. Una
verdadera meta BHAG es clara y estimulante, funciona como un punto focal de unificación para
el esfuerzo y actúa como catalizador para el espíritu de equipo. Esta posee una clara línea de
meta para que la organización pueda darse cuenta cuando haya llegado a ella; a la gente le gusta
lanzarse hacia las líneas de meta. Una meta BHAG involucra a las personas –aparece y las
envuelve. Es tangible, energética, altamente focalizada. La gente la entiende rápidamente,
necesita de poca o ninguna explicación. Por ejemplo, la misión lunar de la NASA de 1960 no
necesitó de un comité de expertos en retórica que pasaran interminables horas poniendo la meta
en un discurso, expresándolas en un planteamiento de la misión imposible de recordar. La meta
misma era tan fácil de comprender –tan estimulante por sí misma- que incluso podría decirse de
100 maneras diferentes más fácilmente entendibles por todos. La mayoría de los planteamientos
corporativos que hemos visto contribuyen muy poco a generar movimiento hacia delante debido
a que no poseen el mecanismo poderoso de una BHAG.
Aunque las organizaciones pueden tener muchas metas BHAG en diferentes niveles
operando al mismo tiempo, la visión requiere de un tipo especial de meta BHAG –una meta
BHAG a nivel de visión que se aplique a toda la organización y que requiera de 10 a 30 años de
esfuerzo para completar. Proyectar la meta BHAG a esa distancia en el futuro requiere pensar
más allá de las capacidades actuales de la organización y del ambiente actual. De hecho crear
una meta como esa obliga a un equipo de ejecutivos a ser visionario, más que sólo ser estratégico
o táctico. Una meta BHAG no debería ser una apuesta segura –tendrá quizás sólo un 50% o un
70% de probabilidades de tener éxito- pero la organización debe creer que alcanzará la meta de
todas formas. Una meta BHAG necesitará de un extraordinario esfuerzo y tal vez de un poco de
suerte. Hemos ayudado a compañías a crear una meta BHAG a nivel de visión aconsejándoles
que piensen en términos de cuatro categorías amplias: meta BHAG objetivo, meta BHAG
enemigo común, meta BHAG modelo-rol y meta BHAG de transformación interna. (Ver el
cuadro “Las Metas Grandes, Poderosas y Audaces ayudan a la visión a largo plazo”).
2
La traducción literal debiese ser: Una meta grande, peluda y audaz, por las siglas BHAG: Big, Hairy & Audacious
Goal
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Descripciones gráficas. Además de unas metas BHAG a nivel de visión, una visión de
futuro necesita lo que nosotros llamamos una descripción gráfica –es decir una descripción vital,
atractiva y específica de cómo será alcanzar la meta BHAG. Piénselo como el traspaso de la
visión de palabras a imágenes, como la creación de una imagen que la gente pueda llevar a todos
lados en la cabeza. Se trata de pintar las imágenes con sus propias palabras. Pintar imágenes es
esencial para transformar la meta BHAG de 10 a 30 años plazo en algo tangible en la mente de
las personas.
Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automóvil con la siguiente
descripción gráfica:
En la década del 30, Merck tenía la meta de BHAG de transformarse a sí misma y dejar
de ser un fabricante de productos químicos para llegar a ser una de las compañías fabricantes de
medicamentos más importante del mundo, con una capacidad de investigación capaz de
competir con cualquier universidad importante. Para describir esta visión de futuro, George
Merck señaló en la inauguración de las instalaciones para la investigación de Merck en 1993:
“Creemos que el trabajo de investigación desarrollado con paciencia y perseverancia le dará
nueva vida a la industria y al comercio, también tenemos fe de que en este nuevo laboratorio,
gracias a las herramientas con que lo hemos dotado, la ciencia avanzará, se aumentará el
conocimiento y la vida humana estará más libre del sufrimiento y de las enfermedades.
Entregaremos todo nuestro esfuerzo para que esta empresa se merezca la fe que tenemos en ella.
Entonces dejemos brillar su luz para que todos aquellos que buscan la Verdad, todos aquellos
que se afanan para que este pueda ser un mundo mejor donde vivir, todos aquellos que sostienen
en lo alto la antorcha de la ciencia y del conocimiento a través de estas oscuras eras sociales y
económicas puedan animarse nuevamente y sentirse apoyados”.}
“Hitler sabe que tendrá que vencernos en esta isla o perder la guerra. Si
podemos hacerle frente, toda Europa podría liberarse y la vida del mundo
podrá avanzar hacia tierras amplias e iluminadas por el sol. Pero si
fallamos, el mundo entero, incluido Estados Unidos, incluido todo lo que
hemos conocido y por lo que hemos luchado, se hundirá en los abismos de
una nueva Edad Media, más siniestra y tal vez más extendida gracias a las
luces de la ciencia pervertida. Por lo tanto, preparémonos para para
cumplir con nuestro deber, para que actuemos como debemos hacerlo,
para que si el Imperio Británico y su Commonwealth duran mil años, los
hombres que todavía estén aquí, dirán: “Este era su momento más
sublime”.”
No tiene sentido analizar si una visión de futuro es correcta o no. Con una creación –y
la tarea es la creación de un futuro, no su predicción- no puede existir una respuesta correcta.
¿Compuso Beethoven la Novena Sinfonía correcta? ¿Escribió Shakespeare el Hamlet correcto?
No podemos responder estas preguntas, no tienen sentido. La visión de futuro involucra
preguntas tan fundamentales como ¿Captura nuestra esencia? ¿La consideramos estimulante?
¿Nos proporciona impulso? ¿Mantiene a la gente en acción? La visión de futuro debería ser tan
atractiva por sí misma que continuara manteniendo motivada la organización aún cuando
desaparecieran los líderes que establecieron la meta. City Bank, el antecesor de Citicorp, tenía la
meta BHAG de “Convertirnos en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más
largo alcance a nivel mundial que jamás haya existido” –meta que generó motivación a lo largo
de múltiples generaciones hasta que fue alcanzada. De manera similar la misión a la luna de la
NASA continuó sacudiendo a las personas aún cuando el presidente John Kennedy (el líder
asociado al establecimiento de la meta) murió años antes de que esta fuera alcanzada.
Crear una efectiva visión de futuro requiere de cierto nivel de confianza y compromiso
irracionales. Tenga presente que una meta BHAG no es sólo una meta, esta es una Meta
Grande, Poderosa y Audaz. No es razonable para un pequeño banco regional establecer la meta
de convertirse “en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más largo alcance a
nivel mundial que jamás haya existido”, como lo hizo City Bank en 1915. No es una declaración
tibia esa de “democratizaremos el automóvil” proferida por Henry Ford. Fue casi irrisorio para
Philip Morris, como el actor ubicado en el sexto lugar con una participación de mercado del 9%
en la década de los 50, embarcarse en la meta de derrotar a la Goliat RJ Reynolds Tobacco
Company y convertirse en el número uno. Fue dudosamente modesto por parte de Sony, como
una pequeña compañía de capital de alto riesgo y dependiente del efectivo, proclamar la meta de
cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses alrededor del mundo.
(Ver el cuadro “Juntándolo todo: Sony en la década de los 50). Por supuesto, no sólo cuenta la
audacia de la meta, sino también el grado de compromiso con la meta. Boeing no sólo proyectó
un futuro dominado por sus jets comerciales, apostó la compañía en los 707 y más tarde, en los
747. La gente de Nike no se dedicó sólo a hablar de la idea de aplastar a Adidas, sino que ellos
hicieron una cruzada para realizar ese sueño. De hecho, la visión de futuro debería provocar un
poco del “factor de aceptación”, cuando la gente cae en la cuenta de lo que se necesitará para
alcanzar la meta, debería haber un audible suspiro de aceptación.
Elevar la cultura japonesa y el estatus nacional Convertirse en la compañía más conocida por cambiar la
Ser un pionero; no seguir a los demás, hacer lo imagen de mala calidad de los productos japoneses a nivel
imposible mundial
Estimular la capacidad y la creatividad
individual Descripción gráfica
Crear el alineamiento debería ser su trabajo más importante. Pero el primer paso siempre
será volver a moldear su visión o misión dentro de un nuevo contexto para construir una
compañía visionaria. Si lo hace bien, no tendrá que hacerlo de nuevo por lo menos hasta dentro
de una década.