ORGANIZACIÓN.

Antes muchas empresas se inspiraban en el modelo militar de organización centralizada y

jerarquizada, en la cúpula de la organización se formulaban todas las estrategias y se tomaban
todas las decisiones.

Todo se decidía confidencialmente en el cuartel general de la empresa, y las personas eran solo
ejecutoras de esas decisiones, sin saber con exactitud cuál era el destino deseado de la
organización.

Empresa está centralizada y verticalizada en extremo.

Actualmente la mayoría de empresas exitosas están horizontalizadas y descentralizadas.

Todas las empresas se caracterizan por la estructura interna que les garantiza coordinación e
integración internas.

Todas las empresas enfrentan el problema de cómo organizarse internamente para operar mejor.

El éxito de la organización reside en gran parte en la manera como se organiza para operar y
proporcionar resultados

La organización es la distribución y disposición de los recursos organizacionales para alcanzar

objetivos estratégicos.

Esa distribución se refleja en la división del trabajo en unidades organizacionales (por ejemplo
divisiones o departamentos y cargos), definición de líneas formales de autoridad y adopción de
mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales.

Toda organización debe funcionar como un sistema integrado y cohesionado en que las partes se
interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado
objetivo con éxito.

Organizar no es tarea de una sola vez, se debe ajustar y adaptar continuamente, siempre que la
situación y el contexto ambiental experimenten cambios.

Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades, generan nuevas
amenazas, proporcionan nuevas tecnologías y nuevos recursos, incentivan la competencia,
condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan
directamente o indirectamente los negocios de la organización.

La organización debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas
ambientales, no sólo para sobrevivir en el contexto variable sino, para adaptarse a la realidad
externa y asegurar el éxito del negocio.

La reorganización siempre es necesaria para ajustarse a los cambios.

La estrategia define qué hacer; mientras que la organización determina cómo hacerlo.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.-

La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar, y coordinar las actividades de la

organización.
Es la espina dorsal de la organización, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes
integrantes.

Se denomina unidad cada subdivisión de una organización. Así, divisiones, departamentos,

secciones, grupos de trabajo y equipos se consideran unidades organizacionales.

Clientes son las personas o instituciones que utilizan el producto o servicio proporcionado por la
organización.

Cliente interno significa la persona o unidad que utiliza el producto o servicio proporcionado por
otra persona o unidad organizacional.

Cliente externo es la persona o institución que utiliza el producto o servicio ofrecido por la
organización.

Proveedor es la persona o institución que proporciona un producto o servicio para que la

organización pueda trabajar.

El proveedor externo es otra organización, mientras que el proveedor interno representa una
unidad organizacional.

La función administrativa de organizar conduce necesariamente a la creación de la estructura

organizacional.

Conjunto de tareas formales asignadas a las unidades organizacionales (unidades o

departamentos) y las personas.

Las relaciones de subordinación, incluidas líneas de autoridad, responsabilidad en las

decisiones, numero de niveles jerárquicos y amplitud del control administrativo.

El diseño de sistemas para garantizar la coordinación eficaz entre las personas de las
diferentes unidades organizacionales.

Una estructura organizacional es eficaz cuando facilita a las personas la consecución de los
objetivos y es eficiente cuando los consigue con los recursos o costos mínimos.

El organigrama constituye la representación gráfica de la estructura organizacional.

Está compuesto de rectángulos que indican como se reúnen las actividades en unidades;
y líneas verticales y horizontales que muestran la estructura administrativa, es decir, como se
reportan entre si las personas y como se relacionan entre si los rectángulos con la jerarquía.

Estructura vertical.-

La estructura vertical se refiere al aparato que incluye tres factores principales: jerarquía
administrativa, amplitud de control y grado de centralización del proceso de toma de decisiones
de la organización.

Jerarquía administrativa.-

Para que los empleados puedan realizar con eficiencia sus tareas y deberes, existe la jerarquía
administrativa.
La función principal es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera
eficiente y eficaz.

La función de la jerarquía administrativa es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y
deberes de manera eficiente y eficaz.

La jerarquía administrativa se refiere al número de niveles de administración que adopta una

organización para garantizar la realización de las tareas y el alcanzar sus objetivos.

Estructura alargada.- muchos niveles jerárquicos

Estructura aplanada.- pocos niveles administrativos.

División del trabajo.-

La especialización del trabajo o división del trabajo es el grado de división y fragmentación de las
tareas organizacionales en actividades separadas.

Finanzas, personal, producción, tecnología, marketing

Dentro de cada unidad organizacional, los empleados desempeñan solo tareas relacionadas con
su función especializada.

Cadena jerárquica.-

La cadena jerárquica es una línea de autoridad que une todas las personas de una organización e
indica quién se subordina a quién. Está asociada a dos principios:

Unidad de mando.- cada empleado se debe reportar o subordinar a un solo jefe.

Principio escalar.- se refiere a las líneas claramente definidas de autoridad, desde la cúpula hasta
la base de la organización, que incluye a todos los empleados.

Todas las personas de la organización deben saber a quién reportar y cuáles son los
niveles administrativos sucesivos que conducen a la cúpula.

Autoridad, responsabilidad y delegación.-

En una organización, el poder es la capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones de

las demás personas, aunque éstas se pueden resistir.

Una persona que ocupa un alto cargo de una organización tiene poder por el hecho de lo que su
posición representa, esto se denomina poder de posición.

Autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos
para alcanzar objetivos organizacionales esperados.

En la organización, la autoridad se establece formalmente a través del poder legitimado. La

cadena de mando refleja la jerarquía de autoridad.

La autoridad representa tres características principales:

La autoridad es consecuencia de una posición organizacional, y no de las personas. Los

administradores poseen autoridad en función de la posición que ocupan. Los que tienen
posiciones semejantes deben tener la misma autoridad.
 La autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan porque
creen que los administradores tienen derecho legítimo a dar órdenes.

La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Las posiciones de la cúpula de la
jerarquía están investidas con más autoridad formal que las posiciones que están debajo de ellas.

La responsabilidad es la otra cara de la moneda de la autoridad.

La responsabilidad es el deber de ejecutar la tarea o actividad asignada a un empleado. Los

administradores reciben autoridad compatible con su responsabilidad.

Cuando los administradores tienen responsabilidad en los resultados, pero poca autoridad, el
trabajo es posible, no obstante ser difícil, pues descansa en la persuasión y la suerte.

Cuando los administradores tienen autoridad que excede la responsabilidad, se convierten en

tiranos y la utilizan para obtener resultados fútiles.

Atribución.- es el mecanismo mediante el cual se distribuyen la autoridad y responsabilidad entre

las personas u órganos de la organización. Atribución significa que la persona recibe autoridad y
responsabilidad, y se compromete a reportarse a sus superiores en la cadena jerárquica y
justificar los resultados de sus actividades.

Delegación.- es el proceso mediante el cual el administrador transfiere autoridad y

responsabilidad a sus subordinados.

Cómo delegar.-

Algunos administradores están muy ligados a sus responsabilidades y retienen las decisiones.

Las dificultades para delegar se presentan por varias razones:

Los administradores se sienten más cómodos tomando decisiones rutinarias.

Sienten que pierden su estatus cuando delegan a los subordinados

Creen que ejecutan las tareas mejor que los demás o tienen aversión al riesgo.

En consecuencia, no delegan y mantienen consigo la responsabilidad del desempeño.

La descentralización ofrece muchas ventajas:

Las decisiones se toman en el nivel adecuado

Los empleados de los niveles más bajos permanecen más motivados

Las personas tienen oportunidad de desarrollar habilidades de toma de decisiones.

Daft sugiere el siguiente método para que cada administrador delegue con más eficacia:

1.- Delegue la tarea total.- no dividirla y fragmentarla en varias personas

2.- Seleccione la persona adecuada.- No todas las personas tienen las mismas capacidades y
motivación.

3.- Delegue autoridad y responsabilidad.- Delegar no es solo atribuir la tarea, la persona debe
tener la responsabilidad de completar la tarea y obtener los resultados, y la autoridad para
desempeñarla de la manera que juzgue mejor.
4.- Proporción e instrucción completa.- La delegación exitosa incluye información sobre qué,
cuándo, por qué, dónde, quién y cómo. Comprender la tarea, y conocer los resultados esperados,
anotando los recursos necesarios y cuándo y cómo se deben informar los resultados.

5.- Mantenga la retroalimentación.- mantener las líneas abiertas de comunicación entre el

subordinado y la orientación, sin ejercer demasiado control.

6.- Evalúe y recompense el desempeño.- El administrador debe evaluar los resultados de la tarea
cuando esté completa, y no los métodos. Cuando los resultados no alcancen la expectativa, el
administrador debe afrontar las consecuencias; cuando alcanza la expectativa, el administrador
debe recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho.

Amplitud Administrativa.-

Amplitud administrativa o amplitud de control es el número de empleados que deben reportar a

un administrador.

Determina cuánto debe monitorear estrechamente el administrador a sus subordinados.

Cuanto mayor sea la amplitud de control, mayor es el número de subordinados para cada
administrador; cuanto menor es la amplitud administrativa, menor es el número de subordinados
por administrador.

En la teoría clásica se determina que el número óptimo de subordinados esta entre 4 y 7. A partir
de 1980 la preferencia es por organizaciones más planas con amplitudes mayores.

Existen factores asociados al menor involucramiento del administrador, que permiten mayores
amplitudes de control:

- El trabajo ejecutado por los subordinados es estable y rutinario.

- Los subordinados ejecutan tareas semejantes
- Los subordinados se concentran en una sola instalación física
- Los subordinados están entrenados y requieren poca dirección para la ejecución de las
tareas
- Existen normas y procedimientos que definen todas las actividades.
- El administrador cuenta con sistemas de apoyo y de personal
- Las actividades no administrativas, como planeación o coordinación con otros
departamentos, exigen poco tiempo.
- Las preferencias y el estilo personal del administrador favorecen una amplitud extensa.

La amplitud administrativa estrecha genera costos administrativos mayores porque existen más
administradores para cuidar un número menor de personas. Cuando la amplitud es estrecha las
personas reciben mayor atención individual y apoyo del jefe, pero tienen menos autonomía y
menos oportunidad de autodirigirse.

La amplitud estrecha tiende a producir estructuras organizacionales jerarquizadas y alargadas,

con más niveles jerárquicos, comunicaciones más lentas y mayor dificultad de coordinación entre
los diferentes grupos.

La amplitud de control extensa permite costos administrativos menores porque existen menos
administradores encargados de un número mayor de personas. La tarea administrativa es más
difícil. Se estimula a los subordinados a desarrollar más habilidades y mayor iniciativa, pues tienen
mayor oportunidad de emitir su propio criterio en la toma de decisiones en el trabajo.

La amplitud de control más extensa tiende a producir estructuras organizacionales más bajas y
aplanadas donde el número de niveles jerárquicos es menor, lo cual facilita las comunicaciones
entre los niveles más bajos y los más elevados de la organización.

Organizaciones jerarquizadas y organizaciones aplanadas.-

La amplitud de control media utilizada determina si su estructura organizacional es jerarquizada

o aplanada.

La estructura jerarquizada tiene una amplitud general estrecha y muchos niveles jerárquicos, y
presenta una conformación vertical.

La estructura aplanada tiene amplitud general extensa y dispersa en pocos niveles jerárquicos, y
presenta una conformación horizontal.

Centralización y descentralización.-

El grado de centralización o descentralización se refiere a cuánta autoridad para tomar decisiones

se concentra en la cima o se dispersa en la base de la organización.

Centralización significa que la autoridad para decidir se localiza en la cúpula de la organización;

descentralización significa que la autoridad para decidir está dispersa en los niveles
organizacionales más bajos.

Existe una tendencia marcada hacia la descentralización.

Centralización.-

La centralización promueve la retención del proceso decisorio en la cúpula de la organización. Las

principales ventajas son:

Control.- La centralización es el mejor método para controlar y coordinar las actividades

y recursos de la organización.

Costos.- la función centralizada puede ser administrada con menos recursos que una
función descentralizada

Nuevas tecnologías.- permiten que las empresas descentralizadas emigren hacia la

centralización y viceversa, sin afectar su funcionamiento o el proceso decisorio.

Descentralización.-

Las principales ventajas son:

Agilidad.- Cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organización responde

con más rapidez a los clientes y las condiciones locales.

Independencia.- la descentralización estimula la creatividad y la independencia en las

personas de los niveles más bajos, ayuda a construir espíritu de equipo y preparar candidatos
para desempeñar posiciones más elevadas.

Nuevas tecnologías.- permiten mayor descentralización de la autoridad.

Pasos tradicionales para organizar.-

1.- División del trabajo y especialización: Dividir la carga total de trabajo en tareas que puedan
ejecutar lógicamente los individuos o los grupos.

2.- Departamentalización: Combinar y agrupar las personas y tareas de manera lógica y eficiente
en unidades organizacionales.

3.- Jerarquía: Especificar quién se debe subordinar a quién en la organización. Este vínculo de
departamentos origina la jerarquía organizacional.

4.- Coordinación: Establecer mecanismos para integrar las unidades departamentales en un todo
coherente y monitorear la eficiencia de esa integración.

DISEÑO DEPARTAMENTAL.-

Departamentalizar es agrupar las actividades en unidades organizacionales y la agrupación de

éstas en una organización total.

La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que
ejecuten juntas el trabajo.

Enfoque funcional.-

Enfoque divisional.-

Enfoque matricial

Enfoque de equipos.-

Enfoque de redes.-

Enfoque funcional.-

Es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos

semejantes.

Es el tipo más común de departamentalización.

Las unidades organizacionales se forman de acuerdo con la principal función especializada o

técnica.

Básicas son: Producción, comercialización y finanzas.

Pueden estar acompañadas de otros departamentos como: administración, recursos humanos,

informática, etc.

Ventajas de la estructura funcional.-

 Excelente coordinación intradepartamental.- todos los miembros del departamento

están relacionados con el trabajo.
 Especialidad técnica.- Cada unidad incluye personas que tienen la misma especialidad
funcional. Fuerte ventaja competitiva.
 Bajos costos administrativos.- tareas pueden reorganizarse cuando existe mucho trabajo
porque todos tienen la misma especialidad.
Limitaciones de la estructura funcional.-

 Visión de especialistas.- Como cada departamento ejecuta una parte específica de la

tarea y depende de los demás; la coordinación y comunicación entre los diversos
departamentos son lentas y precarias.
 Limitación de los administradores.- Cada gerente de departamento tiene autoridad
limitada y circunscrita para tomar decisiones. No puede autorizar en otro departamento.
 Objetivos específicos.- Cada departamento tiene sus propios objetivos tácticos y
departamentales con diferentes prioridades, aislándose de los demás, lo que crea
barreras y conflictos.
 Visión específica.- Cada departamento se orienta hacia sí mismo, mientras los objetivos
de la organización permanecen relegados. Nadie asume la responsabilidad de los
resultados globales.
 Especialización.- Los gerentes son especialistas en un área particular y específica y no
generalistas capaces de manejar la operación entera.
 Falta de coordinación interdepartamental.- La integración es proporcionada por la
jerarquía. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras
funcionales.

Enfoque divisional.-

Los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales.

Cada división se crea como una unidad autocontrolada y autosuficiente para generar
determinado producto o servicio. Cada división tiene todos los departamentos funcionales
necesarios para elaborar el producto servicio o parte de ellos.

Mientras en el enfoque funcional existe un solo departamento de compras, en el enfoque

divisional existen varios departamentos de compras, uno en cada una de las divisiones.

Cada división produce determinados resultados o salidas y está compuesta de varios

departamentos que se duplican en las diversas divisiones.

Cuando la organización genera varios productos o servicios para diferentes mercados, la

estructura divisional es la más indicada, puesto que cada división focaliza un negocio autónomo.

El enfoque divisional presenta algunas variaciones:

Estructura basada en productos o servicios.-

La organización forma divisiones en torno de sus productos o servicios.

Cada división desempaña las funciones necesarias para la elaboración del producto o
servicio específico.

Ventajas:

Focalización en el producto o servicio.-

Mejor calidad e innovación.- Al concentrase en un solo producto cada división

produce con mejor calidad o más innovación.

Espíritu de equipo.- Se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos, y la

competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa.
 Gestión más amplia.- Cada gerente de división aprende a gestionar varias
funciones con mayor independencia y amplitud para tomas decisiones.

Autonomía.- Cada división tiene más independencia en la toma de decisiones y

puede responder mejor a los requerimientos de los clientes.

Limitaciones:

Duplicación de recursos.- Cada división tiene sus recursos propios e

independientes.

Foco y limitación.- Las oportunidades de carrera se reducen cuando la

experiencia profesional se limita a una sola línea de productos.

Especialización en el producto.- Los clientes que desean múltiples productos y

servicios deben recorrer las diversas divisiones de la organización.

Objetivos específicos.- Cada división defiende su propio producto y sus propios

objetivos divisionales.

Estructura basada en clientes.-

La organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes

o mercados.

Lo importante es el cliente, y la organización debe existir para que sea atendido de la

mejor manera posible.

Ventajas:

Enfoque en el cliente.- necesidades de cada tipo de cliente se atiende mejor.

Misión extravertida.- La focalización externa en la clientela hace que la

organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de
los clientes.

Retroalimentación rápida.- las decisiones se toman con rapidez, gracias al

retorno proporcionado por los clientes.

Limitaciones:

Duplicación de recursos.- existe duplicidad de esfuerzos y recursos, que genera

costos operacionales más elevados

Complejidad horizontal.- Los sistemas internos deben ser organizados de

diferentes maneras para atender los diferentes segmentos de clientes.

Estructura basada en área geográfica.-

La organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o

clientes. La organización se amolda a la dimensión geográfica del mercado a cubrir.

Ventajas.-
 Enfoque en el mercado territorial.- Cada área geográfica está mejor atendida.

Visión extravertida.- El enfoque en área geográfica vuelve más atenta la

organización a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado.

Retroalimentación rápida.- La organización siente y percibe mejor la reacción del

mercado territorial ante sus productos y servicios.

Limitaciones.-

Duplicación de recursos.- Cada división tiene recursos propios, y existe duplicidad

de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos entre las unidades.

Complejidad organizacional.- Los sistemas internos se deben organizar de

diferentes maneras para servir los diferentes segmentos territoriales de
mercado.

Estructura basada en procesos.-

La organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de

sus principales procesos.

Lo importante es desarrollar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia

y la calidad, y reducir los costos.

Ventajas.-

Focalización en el proceso.- La estructura sigue el flujo natural de trabajo en la

organización. Cada unidad organizacional es una etapa del desarrollo del trabajo.

Cadena de valor.- Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de

sus extremos. El intercambio es horizontal y forma una verdadera cadena de
valor.

Costos operacionales bajos.- Los costos son bajos porque las personas trabajan
enfocadas en la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos.

Limitaciones.-

Coordinación interdepartamental.- No existe buena coordinación entre las

diversas unidades organizacionales. La interdependencia secuencial es la base del
sistema, pero la coordinación y la comunicación entre los departamentos son
malas.

Fragmentación.- Cada departamento ejecuta una fracción del proceso. Cada

gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones.

Aislamiento de las unidades.- Existe poca comunicación y poca cooperación entre

las diversas unidades, y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas
formas integradas de gestionar el negocio.

Objetivos específicos.- Cada departamento tiene diferentes objetivos y

prioridades. La solución de conflictos entre los departamentos puede costar
 tiempo y dinero a la organización y provocar el distanciamiento de los intereses
de los clientes.

Indefinición de la responsabilidad general.- La fragmentación dificulta la

responsabilidad en los resultados globales. Cada departamento puede echar la
culpa de los errores a otro.

Especialización.- Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es

capaz de abarcar el proceso completo.

Enfoque matricial.-

Es la combinación de la departamentalización funcional y divisional en la misma estructura

organizacional.

La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos superiores, y cada persona
tiene dos jefes: uno para atender la orientación funcional y otro para atender la orientación
divisional.

La organización se amolda simultáneamente a sus funciones internas y a los productos y servicios

que se deban generar.

Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener los beneficios divisionales
y mantener la especialidad técnica de las unidades funcionales.

El principio de unidad de mando es reemplazado por la duplicidad del mando. Cada subordinado
pasa a acatar órdenes de dos jefes simultáneamente: un jefe funcional y otro divisional. El
subordinado debe saber resolver los conflictos de exigencias de los dos jefes, reuniéndose con
ellos para encontrar las soluciones adecuadas.

Ventajas.-

Maximización de ventajas y minimización de Limitaciones.- La estructura funcional

privilegia la especialización pero no hace énfasis en el negocio, mientras que la estructura
de producto hace énfasis en el negocio, sin dejar la especialización de las funciones.

La matriz permite crear una organización integrada, y no simplemente secciones aisladas.

Innovación y cambio.- Permite que la organización haga completo uso de las personas y
las habilidades que poseen, mientras mantiene la especialidad técnica en las funciones
críticas.

Coordinación intensiva.- Se necesita mantener información sólida, que refuerza la

comunicación entre los administradores y personas de la organización.

Cooperación.- Requiere gerentes capaces de cooperar entre sí y moderar su poder sobre

los subordinados.

Limitaciones.-

Confusión.- Es controvertida debido a la dualidad de mando.

Conflicto y tensión.- Cada persona tiene más de un jefe, los cual significa recibir exigencias
y órdenes conflictivas al mismo tiempo.
 Disputa de recursos.- Los recursos se asignan flexiblemente de acuerdo al trabajo en
marcha, pueden surgir disputas por el poder entre los gerentes.

Antagonismo.- Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre sí.

Necesidad de definiciones claras.- Para funcionar bien, la responsabilidad y la autoridad

de cada persona deben estar claramente definidas, de preferencia por escrito.

Enfoque de equipos.-

La cadena jerárquica vertical presenta ventajas en las formas de control, pero tiene el
inconveniente de transferir todas las decisiones hacia la alta dirección, lo cual provoca demora y
la consiguiente concentración de la responsabilidad en la cúpula de la jerarquía.

Desde 1990 las organizaciones intentan encontrar medios de lograr empowerment: delegar
autoridad y transferir la responsabilidad a los niveles más bajos mediante la creación de equipos
participativos capaces de obtener el compromiso de los trabajadores.

Este enfoque vuelve más flexibles y ágiles a las organizaciones en el ambiente global y
competitivo.

Es muy útil cuando:

1.- Existe la necesidad intensa de flexibilidad o rapidez en la marcha de ciertos proyectos

o tareas a atender exigencias especiales de los clientes, desarrollar nuevos productos o
implementar campañas de marketing.

2.- Es importante obtener simultáneamente insumos de diferentes partes de la

organización para completar una parte del trabajo.

El enfoque de redes de equipos hace una organización horizontal.

Círculos de calidad

Ventajas.-

Focalización externa.- La focalización de la empresa está dirigida hacia afuera, es decir,

dirigida al cliente, y no hacia adentro, es decir hacia el jefe.

Comunicaciones directas.- Poca necesidad de enviar información hacia arriba y hacia

debajo de la jerarquía.

Autogestión.- Los equipos promueven la autogestión de los propios empleados, mayor

involucramiento de las personas.

Autrosuficiencia.- Cada grupo debe estar formado por personas con diferentes
conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar autosuficiencia al equipo.

Agilidad.- Al lograr mayor rapidez en las decisiones, se reducen los ciclos operacionales,
lo cual proporciona respuesta rápida a los clientes.

Menores costos administrativos.- Tiende a compactar la organización, reduciendo el

número de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos.
 Compromiso de las personas.- Todas las persona involucradas en un proceso de trabajo
deben comprender el proceso total, como servir al cliente y como contribuir
personalmente al trabajo.

Limitaciones.-

Necesidad de nueva mentalidad de las personas.- requiere transformación en la

organización, en la cultura y en la mentalidad de las personas involucradas. El cambio
requiere tiempo y dinero, capacitación, remuneración y evaluación de cargos, hasta
sistemas de inventarios, contabilidad e información.

Necesidad de soporte de staff.- La estructura funciona mejor cuando cada equipo tiene
todas las especialidades y la interacción de habilidades necesarias para ejecutar el
proceso. Se debe mantener especialistas funcionales para prestar asesoría adecuada.

Doble subordinación.- Cada equipo tiene un líder, y en muchos casos, los miembros del
equipo pueden provenir de otros departamentos regulares, por lo cual tiene dos jefes: el
líder del equipo y el jefe del departamento.

Enfoque de redes.-

El más reciente tipo de departamentalización recibe el nombre de red dinámica.

La organización separa sus principales funciones en compañías distintas conectadas a través de

una pequeña organización central.

En vez de juntar las funciones de producción, marketing, finanzas y recursos humanos en un

mismo sitio, estos servicios son provistos por organizaciones separadas que trabajan por contrato
y están conectadas electrónicamente a la oficina central.

En el enfoque de red es difícil saber en dónde está la organización en los términos tradicionales.

Una empresa estadounidense puede tener un producto diseñado en Suecia, proyectado en

Inglaterra, manufacturado en Corea y distribuido en Canadá por una empresa japonesa de ventas
a través de contratos y coordinación electrónica.

Ventajas.-

Competitividad global.- proporciona competitividad en escala global. Permite utilizar recursos en

cualquier lugar y alcanzar mejor calidad y precio, así como distribuir y vender los productos y
servicios en todo el mundo.

Flexibilidad de la fuerza laboral.- puede obtener y contratar servicios cuando sean necesarios,
como diseño y proyecto o mantenimiento, y cambiarlos en poco tiempo, sin restricciones.

Estructura ágil.- Es el enfoque más sencillo y plano de todas. Los costos administrativos son bajos.
No requiere jerarquía ni grandes equipos de especialistas de staff ni administradores.

Limitaciones.-

Falta de control local.- La administración no controla todas las operaciones, pues depende de
contratos, coordinación, negociación y mensajes electrónicos para reunir todas las partes.

Riesgos de pérdidas.- Existe la probabilidad de perder negocios si una organización subcontratada

falla
Incertidumbre.- Existe incertidumbre en cuanto a los servicios contratados a otras organizaciones
que están fuera del control de la empresa.

Poca lealtad de los empleados.-Los empleados pueden imaginar que podrían ser sustituidos por
nuevos contratos de servicios.

Necesidad de actualización de personal.- Como los productos y mercados cambian, la

organización se debe actualizar, y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir
las nuevas habilidades y capacidades.

La dirección

¿Cuál es la definición de dirección?

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
¿Cuál es la importancia de la dirección?
Notemos que la dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para tener éxito. De nada
sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena
dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan
dirigir y realizar mejor.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y
humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los
aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían
ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo,
nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño
error puede ser a veces difícilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse
cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una
base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es
parte del problema.
Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto
descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos
de la empresa, tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano
hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto de que debe pensar en
términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la
dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le
han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos.
 También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su
jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para
que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema
de incentivos, más una personalidad que despierte interés en otras personas.

La motivación

¿Qué es la motivación?
Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores motivan a sus
subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas y
hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes
y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro
individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc.
¿Qué son los motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz
son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas
aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que
estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló
antes, el primero se refiere al impulso o deseo que una persona o empleado tiene de lograr
algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el
deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfacción es el resultado alcanzado.

Algunas teorías sobre la motivación:

Teoría de la jerarquía de las necesidades
Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:
 Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico
en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.
 Necesidades de seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en
lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana,
estabilidad laboral, etc.
 Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la
existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros
seres humanos.
 Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su
grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
 Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias
potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es
 capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y
profesional, etc.

Existen dos clases de necesidades: las necesidades de bajo nivel, como necesidades
fisiológicas y de seguridad, y las necesidades de alto nivel, como las necesidades sociales, de
estima y de autorealización.

La diferencia entre las dos clases de necesidades se basa en la premisa de que las
necesidades más elevadas se satisfacen internamente (en la persona), mientras que las de
bajo nivel se satisfacen externamente (a través de remuneración, los contratos de trabajo,
la relación personal o profesional, etc.).

Teoría X e Y de la motivación
Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre las capacidades
humanas y la necesidad de la aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham
Maslow y Frederick Herzberg.
La teoría X postula que los seres humanos sienten desgana y apatía por el trabajo, que lo
realizan de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como
dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen
gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administración responde a la pregunta acerca de
cómo se ven a sí mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede
concluir que:
 La teoría X es pesimista, estática y rígida.
 La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
 Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
 No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.
 Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano.

Teoría de los dos factores.-

También se la conoce como teoría de los factores higiénicos y de motivación para el trabajo.

Factores higiénicos o de insatisfacción: están asociados al contexto del trabajo, es decir a,

aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfacción está ligada más
con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del trabajo en sí.
Los factores higiénicos incluyen salario, política y directrices de la organización, estilo de
supervisión, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y relaciones con el
superior, los colegas y los subordinados.
Son factores del entorno, están relacionados con las fuentes de insatisfacción en el trabajo.

Factores de motivación o de satisfacción: están relacionados con el contenido del cargo.

Incluyen el trabajo en sí, responsabilidad, crecimiento y progreso y realización personal. Se
relacionan con las fuentes de satisfacción en el trabajo.

Teorías de proceso de motivación.-

Buscan verificar como se activa, dirige, mantiene y comprende el comportamiento.

La intención de trabajar para la consecución de algún objetivo constituye una gran fuente
de motivación.
Los objetivos influyen en el comportamiento de las personas.
Los objetivos específicos mejoran el desempeño, mientras los objetivos difíciles, cuando son
aceptados por la persona, originan un desempeño más elevado que el alcanzado con los
objetivos fáciles.
Establecer objetivos es el proceso de desarrollar, negociar, y formalizar metas u objetivos
que una persona se responsabiliza por alcanzar.

Los objetivos más difíciles conducen a mejor desempeño que los objetivos menos
difíciles. Sin embargo, si los objetivos son muy difíciles o imposibles de conseguir, no se
mantiene su relación con el desempeño.
Los objetivos específicos conducen a un mejor desempeño que los objetivos
indefinidos, imprecisos o generales.
La oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos aumenta la
aceptación del empleado. La resistencia es mayor cuando los objetivos son difíciles.
La retroalimentación de la tarea, es decir, el conocimiento de los resultados, motiva
a las personas a tener un mejor desempeño, por el hecho de estimular objetivos de
desempeño gradualmente más elevados.
La capacitación y la autoeficiencia permiten que las personas se desempeñen mejor
para alcanzar los objetivos. La persona debe estar capacitada para conseguir los objetivos, y
sentirse confiada en cuanto a su capacitación. La autoeficiencia es la creencia de un
individuo respecto de su desempeño en una tarea.
El compromiso con los objetivos motiva a las personas a desempeñarse mejor
cuando aquellos se aceptan. Una manera de obtener la aceptación o el compromiso es
permitir que la persona participe en el proceso de establecimiento y formulación de
objetivos.

La formulación de objetivos difíciles y específicos constituye una poderosa fuerza

motivadora.

Existen cuatro métodos principales para motivar a las personas:

Dinero: Aunque el dinero no debe ser el único motivador, sino que se debe aplicar
en conjunto con los otros tres métodos.
Establecimiento de objetivos
Participación en la toma de decisiones y el establecimiento de objetivos
Rediseño de cargos para proporcionar mayor desafío y responsabilidad.

Teoría del refuerzo.-

Es una teoría de comportamiento que destaca que el refuerzo condiciona el

comportamiento.
El comportamiento es controlado por los refuerzos externos o consecuencias que, cuando
siguen inmediatamente a una respuesta, aumentan la probabilidad de repetir el
comportamiento.
Existen cuatro estrategias de modificación del comportamiento organizacional:
 Refuerzo positivo.- para aumentar la frecuencia o intensidad del comportamiento
esperado, relacionándolo con las consecuencias agradables y contingentes de su
ocurrencia.
Refuerzo negativo.- para aumentar la frecuencia o intensidad del comportamiento
esperado, por el hecho de evitar una consecuencia desagradable y contingente de su
ocurrencia.
Castigo.- para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado,
por la aplicación de la consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia.
Extinción.- para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado,
mediante la transferencia de una consecuencia agradable y contingente derivada de su
ocurrencia.

Teoría de la equidad.-

Una organización es un sistema de contribuciones y recompensas: las personas contribuyen

con su trabajo a la organización y reciben recompensas de ésta.
Cada persona compara las contribuciones y recompensas de su trabajo con las
contribuciones y recompensas del trabajo de los demás. Estas comparaciones sirven para
definir desigualdades o falta de equidad, frente a las que las personas pueden reaccionar e
intentar eliminarlas.
Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige una de las siguientes alternativas de
comportamiento:
Cambia sus atribuciones (reduce su esfuerzo de trabajo)
Cambia las recompensas recibidas (mantiene la cantidad de producción y reduce la
calidad del trabajo o reclama por la recompensa recibida)
Modifica los puntos de comparación (procurando medios para hacer que la
situación parezca mejor)
Modifica la situación (transfiriéndole a otra situación o saliendo de la organización)

El liderazgo

¿Qué es el liderazgo?
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,
aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los
inspira a seguirlo constantemente.
El liderazgo no debe confundirse con dirección ni con gerencia.
Un buen administrador debe ser necesariamente un buen líder.
Un líder no siempre es administrador.
Los líderes deben estar presentes en los niveles institucional, intermedio, operacional.
Todas las organizaciones requieren líderes en todos sus niveles y en todas sus áreas de
actuación.
 El liderazgo es un fenómeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las
organizaciones.
¿Cuál es la importancia del liderazgo?
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y
actitudes necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del líder
Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del papel del tradicional
tomador de decisiones.
Los líderes son:
 Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos, visión y
valores básicos, etc.
 Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo,
a lograr visiones más consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados como
entrenadores, guías o facilitadores, y nunca como un experto autoritario.
 Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el sentimiento natural de
que uno quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder
o de adquirir posesiones materiales.

Poder y liderazgo
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los
miembros de un grupo social".
Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
 Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a
los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posición de
jefatura.
 Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y
motivar conductas individuales.
 Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos
disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder.
 Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los
conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta
de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
 Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten
al poseedor dirigir una situación determinada hacia un objetivo.
 Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre
otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.

Estilos de liderazgo
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios, democráticos o participativos y
liberal.
 El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones; en otras palabras, es un
dictador.
 El democrático es participativo, involucrador y toma decisiones en consenso con sus
subordinados.
 El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar
sus propias decisiones, las que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin
común. Este estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.
Para efectos de dirección de empresas se aplican con mayor regularidad los dos primeros
estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo,
ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.

Liderazgo orientado hacia tareas o hacia las personas.-

Liderazgo centrado en la tarea: estrictamente preocupado por la ejecución de la tarea y por sus
resultados inmediatos.
Típico de organizaciones que acostumbran concentrar a las personas en cargos aislados
e individualizados, superespecializados, con procedimientos rutinarios y estandarizados,
siguiendo normas y reglamentos.
Teoría X.

Liderazgo centrado en las personas: estilo de liderazgo preocupado por los aspectos humanos
de los subordinados, busca mantener un equipo de trabajo actuante que tenga mayor
incidencia en las decisiones. Hace más énfasis en las personas que en el trabajo en sí, procura
comprender y ayudar a los subordinados, y se preocupa más por las metas y los objetivos que
por los métodos, aunque sin descuidar el nivel de desempeño esperado.
Toyota.

En organizaciones con baja eficiencia, el estilo de liderazgo estaba orientado hacia la tarea.

La gerencia

¿Qué es la gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos encontrar que al hablar de
gerencia estamos hablando de las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar,
dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organización. Además,
debe recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el presidente, gerente general,
directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen
funcionamiento de la empresa.

Principios esenciales de la gerencia

La Fundación Peter Drucker en un documento señala los siguientes principios esenciales del
management:
 El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es
hacer que éstos trabajen juntos. A este respecto debemos recordar que no todos traemos
para ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales
el desempeñarnos como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un
 técnico, se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen técnico, y se
gana un mal jefe", historia muy común en nuestras empresas.
 El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de
su propia historia y tradición, que servirán de ladrillos para construir el futuro. Todos los
empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual
constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos
necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la
búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte importante en el
cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a
ellos.
 No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella. Toda
empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque
de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos
augura una permanencia duradera en el mercado.

El gerente del siglo XXI

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el
ciberespacio, la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan
atentos a la realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:
 Estructuras organizacionales más ágiles.
 Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
 Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
 Madurez en el mercado.
 Diversificación de productos.

Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del gerente del siglo XXI:
 Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir con todos los proyectos que
se le asignen.
 Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un líder dentro del
grupo.
 Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer
y felicitar cuando las cosas se hacen bien.
 Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano,
complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el
social y familiar (ser siempre la misma persona).

Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper los paradigmas de la gerencia basada
en las viejas costumbres:
 La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el
regaño constante, lo que le llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no le
apoya. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de
entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que
lleguen cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos.
 Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que hacen sus
colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente
no da tiempo a lo realmente importante.
La toma de decisiones

Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Van desde la decisión elemental que un
infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones
sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es
el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final. También se ha definido la toma de
decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más alternativas.
El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez
que ha tomado la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordar que las decisiones
a nivel administrativo son el fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso
administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones,
porque una decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.

Decisiones estructuradas y No estructuradas

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o descartan alternativas. Por ejemplo, los administradores rara vez tienen que
preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién contratado, ya que por regla general,
las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen
procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran
complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya
que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo
de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una
situación no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política,
o si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser manejada como una
decisión no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer
con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las
relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones
trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no
estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de
desarrollo de administradores, y especialmente de los gerentes, pretende mejorar las
habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles a
analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.

La comunicación

Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta
manufacturera, la comunicación eficaz es esencial.
 ¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre
personas por medio de símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas es de vital importancia para poder
expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera que se vuelve
imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los
cuales ayuda:
 Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
 Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
 Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
 Originar un clima de amplia participación.
 Controlar el desempeño de los miembros.
 Influir en la motivación de nuestros trabajadores.

El proceso de la comunicación
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de
ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su
responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el
mensaje. En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la
intención de comunicarlos a una o más personas.
La codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la
comunicación. Es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una
persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje
del transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga
sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de
escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo.
Lineamientos para la escucha eficaz:

3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al receptor. El mensaje puede

darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos
del receptor.
 4. Canales: es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire
es para las palabras y el papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de
comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las
percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan
esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.

Barreras en la Comunicación
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre
ellas se encuentran:
Barreras interpersonales
 La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
 Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
 Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
 Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
 El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas,
información insuficiente, etc.

Barreras organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en
la comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o
se cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad
es una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por
último, la especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.

El control. Generalidades

Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse
de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En
tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se
cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una
connotación negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
CONTROL
Cómo marchamos?
En qué punto estamos ahora?
Los resultados no siempre concuerdan con lo planeado, organizado y dirigido.
Es necesario monitorear, acompañar, evaluar, medir y garantizar que la organización marche en
el rumbo correcto, produzca los resultados esperados y consiga los objetivos propuestos.
Control es básicamente un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin
predeterminado.
Control supone comparar con resultados esperados…….planificación
Sistema de planeación tiene su sistema de control
Concepto de control.-
Control como función restrictiva y coercitiva
Control como sistema automático de regulación
Control como función administrativa.- monitorea y evalúa las actividades y resultados logrados
para asegurar que la planeación, la organización y la dirección sean exitosas.
Controles organizacionales.-
Estandarizar el desempeño
Estandarizar la calidad
Proteger los bienes organizacionales
Limitar la cantidad de autoridad
Evaluar y dirigir el desempeño de las personas
Prevenir para garantizar la consecución de los objetivos organizacionales
Ley de Murphy.-
Si algo puede estar eventualmente equivocado, con toda seguridad estará equivocado.
Cuando el río suena, piedras trae.
Siempre alertas para prevenir problemas en la organización
Proceso de control.-
Finalidad: garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten tanto
como sea posible a los objetivos previamente establecidos
1.- Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño
2.- Evaluación o medición del desempeño actual
3.- Comparación del desempeño actual con los objetivos o estándares establecidos
4.- Acción correctiva para superar los posibles desvíos o anormalidades.
1.- Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño
Objetivos sirven de punto de referencia para el desempeño
Estándar es un nivel de actividad establecido para servir como modelo de la evaluación del
desempeño
Cantidad.-
Número de empleados
Volumen de producción
Volumen de ventas
Porcentaje de rotación de inventario
Rotación de capital
Calidad.-
Estándares de calidad de producción
Calidad del producto o servicio
Índice de mantenimiento de máquinas y equipos
Atención al cliente
Asistencia técnica
Tiempo.-
Tiempo medio de permanencia de los empleados en la organización
Tiempo estándar de producción
Tiempo de procesamiento de pedidos
Ciclo financiero o ciclo operacional
Tiempo medio de creación de nuevos productos
Costos.-
Costo de almacenamiento de materias primas
Costo de procesamiento de cada pedido
Costo de cada solicitud de material
Costos directos e indirectos de producción
Relación beneficio-costo
Estándares definen lo que se debe medir en términos de cantidad, calidad, tiempo y costos en
una organización, y cuáles son los instrumentos de medida adecuados.
General Electric
 Estándares de rentabilidad.- cuanta utilidad en determinado periodo
Estándares de participación en el mercado.- primero o segundo
Estándares de productividad.-
Estándares de liderazgo en el producto.- innovación en productos
Estándares de desarrollo de personal.- tipos de programas de entrenamiento
Patrones de actitudes de los empleados.-
Patrones de responsabilidad social.- nivel y tipos de contribuciones
Estándares que reflejen el equilibrio de los objetivos a corto y largo plazo
American Airlines:
Mínimo, puntualidad de 95% en los horarios programados de llegada de vuelos,
posibles retrasos no superan 15 minutos
Espera de menos de cinco minutos para 85% de pasajeros al registrar sus equipajes en
los aeropuertos
2.- Evaluación del desempeño
Todo sistema de control depende de la información inmediata respecto del desempeño, asi
como de la unidad de medida utilizada.
Comparación entre el desempeño y el objetivo o estándar establecido
Que medir?
Resultados: resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de cierto periodo
Desempeño: comportamiento o medios instrumentales que se pretenden poner en practica
Factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en su
resultado y su desempeño
Algunos parámetros medidos pueden ser:
Rentabilidad: ventas menos costos de producción
Competitividad: éxito frente a sus competidores
Porcentaje de participación en el mercado
Eficiencia: consecución de resultados con el mínimo de recursos
Recursos aplicados por unidad de salida, tiempo de procesamiento por unidad
de salida
Eficacia: porcentaje de salida real sobre salida esperada
Número de clientes que retornan, satisfacción del cliente
Calidad: adecuación o superación de especificaciones
Numero de reclamos de clientes, numero de productos rechazados
Innovación: nuevas ideas, adaptación productos
 Número de patentes, número de nuevos productos
Productividad: relación entre las salidas y las entradas
Producción por obrero-día
Calidad de vida en el trabajo: ambiente físico y psicológico
Satisfacción de los empleados, rotación y ausentismo, accidentes de trabajo
3.- Comparación del desempeño con el objetivo o el estándar
Resultados: cuando la comparación se hace después de terminada la operación
Control sobre los fines
Desempeño: comparación se hace paralelamente a la operación
Control sobre los medios
Control se clasifica en tres categorías:
Antes de la operación.- Insumos del trabajo
Asegurar la dirección adecuada y los recursos e insumos necesarios
Durante la operación.- Procesos del trabajo
Garantizar la ejecución correcta de las operaciones del flujo de trabajo
Después de la operación.- Resultados del trabajo
Garantizar los resultados finales dentro de los objetivos y estándares
esperados
Toda actividad ocasiona variación.- si está dentro de límites no necesitan corregirse.
4.- Acción correctiva
Se deben corregir las variaciones o desvíos respecto del estándar para que las operaciones sean
normales
El objetivo del control es indicar con exactitud cuándo, cuánto, dónde y cómo se debe realizar la
corrección necesaria
Corrección de fallas o errores.- detectar fallas o errores en planeación y/o ejecución y
dar medidas correctivas
Prevención de nuevas fallas.- causa – raíz
Saber qué medir y cómo medir, y qué hacer con los resultados
Características del control.-
Sistema de control debe reunir los siguientes aspectos:
Orientación estratégica hacia los resultados.- el control debe apoyar planes estratégicos
y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organización
Comprensión.- el control debe apoyar toma de decisiones presentando datos en
términos comprensibles
 Orientación rápida para las excepciones.- el control debe indicar los desvíos
rápidamente con indicación de donde ocurren las variaciones, y que se debe hacer para
corregirlas adecuadamente
Flexibilidad.- el control debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar a
nuevas circunstancias y situaciones
Autocontrol.- el control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicación y
participación de las personas involucradas
Naturaleza positiva.- el control debe hacer énfasis en el desarrollo, el cambio y el
mejoramiento, apalancar la iniciativa de las personas y minimizar sanciones y castigos
Claridad y objetividad.- el control debe ser imparcial y preciso para todos
Tipos de control.-
Cada organización requiere un sistema básico de controles para aplicar sus recursos financieros,
desarrollar personas, analizar el desempeño financiero y evaluar la productividad operacional.
El desafío es saber cómo utilizar los controles y mejorarlos para aumentar el desempeño de la
organización
Controles estratégicos.- o controles organizacionales controlan el desempeño y los
resultados de la organización como un todo, es aplicado por la alta gerencia, con información
externa e interna.
Balances e informes financieros.- volumen de ventas, volumen de producción,
costos, utilidades, utilización de capital, retorno sobre inversión
Control de pérdidas y ganancias.-
Análisis del retorno sobre la inversión.- es la proporción de las ganancias frente a
la inversión de capital. Determinar los productos o unidades de producción más rentables y
cuales deben mejorarse
Controles tácticos.- se realizan en el nivel intermedio a cada una de las unidades
organizacionales. Se orientan al mediano plazo
Control presupuestario.- es un proceso de monitoreo y control de gastos
programados de las diversas unidades en un año, para señalar posibles desvíos y tomar medidas
correctivas
Control de costos.-
Costos fijos
Costos variables
Determinación del punto de equilibrio
Controles operacionales.- se realizan a nivel operacional y son a corto plazo
Disciplina.- proceso de preparar a una persona para desarrollar el autocontrol y
volverse más eficaz en su trabajo
Debe ser esperada
Debe ser impersonal
Debe ser inmediata
 Debe ser coherente
Se debe limitar al propósito
Debe ser informativa
Control de inventarios.- Volumen de materiales o productos en almacenamiento
Inventarios de materiales
Inventarios de materiales en procesos
Inventarios de productos acabados
Permiten flexibilidad en producción y operación en periodos de
exceso o capacidad ociosa, demanda irregular
Programación just-in-time.-
Reducir costos y mejorar el flujo de trabajo a través de programación de
materiales que deben llegar a una estación de trabajo en el tiempo exacto
= Alta calidad de suministros
= Cadena de proveedores.- cantidad mínima
= Concentración geográfica.- Toyota 60 millas
= Transporte y manejo eficientes de materiales.- partes deben llegar lo más
cerca posible del sitio de uso
= Fuerte compromiso de la administración.-
Control de calidad.- procesos de verificación de materiales, productos y servicios para asegurar
que alcanzan estándares elevados
Se aplica a todos los aspectos de la producción y de operaciones, desde la selección de materias
primas y proveedores hasta la última tarea ejecutada en un producto o servicio final.
Control de calidad mejora productividad porque minimiza desperdicio de insumos y rechazos de
productos finales.
El punto de equilibrio
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos
totales de la misma, es decir, situación en la que la empresa no gana ni pierde. Este análisis
permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y
variables más convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a través de las
ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de los
beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en el que los ingresos cubren exactamente
los costos, y por tanto no hay ni beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los
costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos
variables guardan relación directa con el nivel de producción. El período para realizar el análisis
del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose trabajar con datos de un año.
Se puede determinar gráficamente y algebráicamente basándose en datos de cualquier año.
Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio.
Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia de la intersección de CF. Las ventas
en la línea V desde el punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan las líneas
de CT y V representa el punto de equilibrio. La zona que resulta a la derecha de este punto
refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas potenciales.
A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12,00 dólares.
Sea CF los costos fijos en el período, CF= $3.000,00 dólares, en el que se incluyen costos
de salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6,00 dólares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes fórmulas:

Sustituyendo valores en la fórmula tenemos que para alcanzar el punto de equilibrio, la

empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se
emplea la siguiente fórmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6.000 dólares en concepto de

ventas, para no ganar ni perder.

Gráficamente, el punto de equilibrio se representaría de la siguiente forma: