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SOFOFA

Gestión Estratégica y el Balanced Scorecard

El BSC y su Función en la Formulación y Implementación de la “Hipótesis


Estratégica” Corporativa

Guilherme C. V. Dornas
Mayo 2007

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas


Objetivo

9 OBJETIVO

Propiciar a los participantes el entendimiento de que el Resultado


Financiero deseado por los accionistas es nada más que fruto de
una Formulación Estratégica bien elaborada, seguida del Control
Sistemático de la medición del Desempeño Estratégico (Control
Gerencial).

Es decir, de la implementación de esta misma estratégica


preconcebida y de que el Balanced Scorecard, puede servir como
poderoso instrumento de Gobernancia Corporativa, a partir del
momento que promueve la alineación estratégica en la “Espina
Dorsal”

Consejo de Administración – CEO - Empresa


Gestão de Performance
Fonte: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Investigación del CTE
Fundação Dom Cabral, 2004

Cuestión Central de la Investigación

“¿Cuáles son los principales indicadores que


evidencian las interacciones en la Cadena de valor
que apuntan a mejorar la Sustentabilidad y la
competitividad de la organización?”
Finanzas
Marketing
Sustentabilidad
Innovación
Personas

Gestão de Performance
Fonte: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Investigación del CTE
Fundação Dom Cabral, 2004

Algunos Resultados Encontrados

Segunda Conclusión del Capítulo “Estrategia”

“Inconsistencia entre las Orientaciones

Estratégicas y los Indicadores Utilizados”.

Gestão de Performance
Fonte: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Investigación del CTE
Fundação Dom Cabral, 2004
Segunda Conclusión - Evidencias

Orientaciones Estratégicas más Importantes Uso de la Orientación

Uso del Indicador


y uso de algún Indicador de Resultado Relacionado
Obtener Diferencial de Competitividad 69,6%
72,1%
Maximizar la Riqueza del Accionista. 56,5%
53,5%
Crear y Desarrollar cult. innovación 50,0%
27,9%
Desarrollar Personal/competencias 50,0%
37,2%
Anticipar Exp. de las Partes 45,7%
Interesadas. 14,0%
45,7%
Aumentar Participación de Mercado 60,5%

Diversificar Fuentes de Receta 43,5%


32,6%
Desarrollar sociedades /ali./cont. 39,1%
14,0%
crear y Desarrollar. cult. des. sust. 39,1%
20,9%
Obtener Dif. Comp. des. sust. 37,0%
20,9%
Desarrollar/ gerenciar conocimiento 37,0%
23,3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas


Investigación del CTE
Fundação Dom Cabral, 2004

Algunos Resultados Encontrados


Tercera Conclusión del Capítulo “Estrategia”

“La utilización de los Indicadores Financieros

prevalece, aunque varios otros estén

disponibles para el uso”

Gestão de Performance
Fonte: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Investigación del CTE
Fundação Dom Cabral, 2004
Tercera Conclusión - Evidencias

Indicadores que los accionistas usan para


acompañar el desempeño de la estrategia de la empresa

Utilidad Neta 86,7%

EBITDA 80,0%

Costos 75,6%

Market-Share 73,3%
Finanzas
ROCE 64,4%
Posición competitiva de la empresa 62,2% Marketing
EVA 40,0%
Sustentabilidad.
Costo mano de obra 37,8%
Intangibilidad Innovación
Nivel satisfacción de los Accionistas 24,4%

Atracción y Retención de Talentos 22,2% Personas


Nivel Atend. Demanda Ambiental 20,0%
Nivel Satisfacción de la Sociedad 17,8%
Renovación de las Fuentes de 17,8%
Recursos
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas


Conclusiones y Puntos a Considerar

9 Existe una clara falta de alineamiento entre lo que las empresas consideran
estratégico – generador de diferencial competitivo – y lo que sus ejecutivos
efectivamente miden;

9 Hay concentración en los indicadores financieros, dejando también claro


que los ejecutivos de las grandes empresas nacionales privilegia análisis de
“retrovisor”, en desmedro de indicadores con tendencia que denotarían una
deseada sostenible del resultado Financiero anhelado;

9 Se hace necesario, pues, dejar cada vez más evidente que el Resultado
Financiero deseado por los accionistas es nada más que fruto de una
Formulación Estratégica bien elaborada, seguida del Control Sistemático del
Desempeño Estratégico,
gico o sea, de la implementación de esta misma estrategia
preconcebida.

Gestão de Performance
Fonte: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
El Proceso de Formulación Estratégica

CONSENSO
CONSENSO EN
EN LA
LA FORMULACIÓN
FORMULACIÓN DE
DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

CONSEJO
CONSEJO DE
DE ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN GESTORES
GESTORES DE
DE LA
LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
•• Comprometimiento
Comprometimiento con
con los
los objetivos
objetivos
•• Claridad
Claridad con
con relación
relación aa la
la intención
intención estratégicos
estratégicos
estratégica.
estratégica. •• Ajustes
Ajustes en
en la
la estructura,
estructura, procesos
procesos yy
•• Contratación
Contratación competente
competente de
de recursos
recursos personas:
personas: Organización
Organización == FF (Estrategia).
(Estrategia).
•• Generación
Generación abrangente
abrangente de
de valores.
valores. Áreas
Áreas de
de atención:
atención:
•• Propósitos
Propósitos compatibles
compatibles concon recursos.
recursos. •• Eficacia
Eficacia competitiva
competitiva
•• Liderazgo:
Liderazgo: con
con visibilidad
visibilidad yy poder
poder •• Sinergia
Sinergia organizacional
organizacional
•• Grandes
Grandes ajustes:
ajustes: proceso
proceso compartido
compartido •• Palancas
Palancas de
de recursos
recursos
•• BSC:
BSC: contraste
contraste de
de resultados
resultados
•• Percepción
Percepción anticipada
anticipada de
de desvíos:
desvíos:
•• proposiciones
proposiciones de
de correcciones
correcciones
preventivas.
preventivas.
Gestão de Performance
Fonte:
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Corporativa
El Proceso de Formulación Estratégica

Etapas
INPUTS PROCESAMIENTO OUTPUTS
‰ Claridad con relación ‰ Directrices
‰ Macro ambiente
a: estratégicas
‰ Análisis sectorial
• Desempeño • Oportunidades • Relacionadas a los
• Cuestiones críticas negocios
• Amenazas
• Desafíos y • Relacionadas a la
oportunidades • Fuerzas gestión
‰ Análisis de las cinco • Debilidad ‰ Indicadores de
fuerzas
• Factores críticos de desempeño esperado
• Movimientos
estratégicos éxito ‰ Inversiones necesarias
• Tendencias • Posicionamiento ‰ Macro plan de acción
‰ Análisis de las ‰ Grandes objetivos ‰ Implementación
condiciones internas
estratégicos
• Condiciones vigentes
• Propósitos y
expectativas

Gestão de Performance
Fonte:
Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
El Proceso de Formulación Estratégica

9 El Proceso de formulación, análisis e implementación estratégica deberá ser


continuo, configurando lo que es una convención llamar de “Gestión
Estratégica”;

9 Deberá, necesariamente, ser un consenso entre el CA y los Gestores


(Presidente y Directores), de preferencia, con una visión de Holding;

9 La garantía de la ejecución de la estrategia elegida será vía Análisis de los


distintos niveles de BSC, siendo que las propuestas de corrección de desvíos
se dará en reuniones trimestrales – RAEs (Reuniones de Análisis Estratégico),
se posible con la participación del CA;

9 A supracitada pauta de las RAEs debe sustituir el común análisis de


desempeño financiero trimestral entre alta gestión y CA, una vez que una de
las atribuciones más importantes de estos es dar aquellos y,
consecuentemente a la organización orientación estratégico de largo plazo.
Gestão de Performance
Fonte:
Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
...Que Pode Assim Ser Mais Claramente Entendido
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Identidad de la organización

Análise
Caminos, Valores, Misión y Visión

Oportunidades y Amenazas del Ambiente Externo Fuerzas y debilidades del ambiente interno

Ambiente sistémico Análisis de la industria Recursos y Competencias de la Empresa

Formulación de Estrategias

Formulação
Formulación
de la Formulación
de la Formulación
estrategia
estrategia de las
corporativa
de negocios estrategias
funcionales

Implantação
Implementación de Estrategias
Organización, Sistemas, Liderazgo y Cultura

Monit.
Control Estratégico
Proceso de Control del Desempeño Estratégico
Gestão de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fonte: Corporativa
Elementos Comunes en Estrategias de Éxito

Éxito en la
Estrategia

IMPLEMENTACIÓN EFECTIVA DE LA ESTRATÉGIA

Objetivos
Objetivos Profunda
Profunda Ubicación
Ubicación
Simple,
Simple, Comprensión
Comprensión Objetiva
Objetiva
Claros
Claros yy del
del Ambiente
Ambiente de
de Recursos
Recursos
Acordados
Acordados

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas


La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

* La búsqueda por los indicadores


de desempeño ideales fue fuerte
en la década de 90!

* Pero, ¿Cómo será que las grandes


empresas brasileñas han medido
su desempeño a lo largo de los
años?

* Y ¿Cuáles serán las prioridades


de uso de estas métricas de
desempeño para los próximos
años, según sus dirigentes?

Gestão de Performance
Fonte:
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Corporativa
Investigación FDC
Indicadores de Desempeño

Gestió
Gestión de Performance
Fuente:
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Corporativa
Investigación FDC
Indicadores de Desempeño

Gestió
Gestión de Performance
Fuente:
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Corporativa
Investigación FDC
Indicadores de Desempeño

Gestió
Gestión de Performance
Fuente:
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Corporativa
Investigación FDC
Indicadores de Desempeño

Gestió
Gestión de Performance
Fuente:
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Corporativa
Investigación FDC
Indicadores de Desempeño

Gestió
Gestión de Performance
Fuennte:
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Corporativa
La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

Establecimiento Comunicación
Remuneración
de De los Resultados
Variable
Objetivos Financieros

Análisis del
desempeño
Márgenes Evaluación de
del negocio
Estrategias
BSC
Rentabilidades

Utilidades ?
EVA
EBITDA
Evaluación de Múltiplos
Adquisiciones Presupuestos de
Capital
¿Por qué los ejecutivos dicen que
van a priorizar el uso de varios de
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
ellos? Fuente:
Gestió
Gestión de Performance
Corporativa
La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

Existe una escala evolutiva de Ámbito de la Generación de


Valor
complementariedad del indicador de
EVA
desempeño...
Ámbito de la
Rentabilidad ROCE

ROE

Ámbito del ER Margen


Neto
Margen de
Contribución
Margen
Operacional
Veamos...
Margen
Bruto

EBITDA Gestió
Gestión de Performance
Fuente: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

La Generación de Valor Ilustrada


Decisiones Operacionales
ROP

EVA = (ROCE - WACC) x CAPITAL EMPLEADO

Decisiones de VALOR Decisiones


Inversiones Financieras
Capital Empleado Costo de Capital

Gestió
Gestión de Performance
Fuente: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

Pero...

...si, entonces, el indicador último a ser buscado, en la perspectiva de resultados


financieros, es aquel de utilidad residual, generador de valor, como por ejemplo
el EVA...

.. ¿ No sería razonable inferir que la empresa va a generar apenas valor económico


cuando una serie de objetivos predecesores al EVA fueran alcanzados?

...Vea por usted mismo:

Gestí
Gestíon de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

EVA = (ROCE - WACC) x CAPITAL EMPLEADO Generar Valor Económico


EVA

Encontrar Estructura
Aumentar la
Óptima de Capital
Rentabilidad
WACC
ROCE

Aumentar el resultado Utilizar Mejor el


Operacional ROP CAPITAL EMPLEADO

Racionalizar los Silogismo Demostrativo


Gastos Conclusión Necesaria
Aumentar el Resultado
de Explotación

Aumentar las Optimizar el Costo


Ventas de Producción Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

Primer “Axioma”

Es de fundamental importancia seguir diferentes


indicadores financieros, haya visto que, dentro
de la “Perspectiva Financiera”, existe una
evidente relación causal horizontal.

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

¿Y eso es lo suficiente? Entonces cualquier medida de Utilidad Residual es bastante


para que un buen desempeño general haya sido asegurado?......

¿Tal desempeño es seguramente sostenible en lo largo plazo, sin que otros


factores sean evaluados?...

...Parece evidente que no, no obstante sea difícil negar que la búsqueda ulterior de la
empresa sea generar valor de manera sostenible.

O sea, además de la causa del efecto horizontal, existe también una importante
relación can la causa vertical. ¿ Y de qué Causa y Efecto hablamos...?

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
uente: Corporativa
El Foco en la Métrica No Trilla el Crecimiento

Análise Brasil
Valores em US$ mil
600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

-
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 (PRA)

Capital Empregado Faturamento

Gestió
Gestión de Performance
Source: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
La Gestión Estratégica y el BSC

Niveles de Planificación y Control

Nivel Estratégico
Nível Estratégico
Planificación Control
Estratégica Estratégico
(Visión + estrategias (Asegurar la
Para alcanzarla) Gestión Estratégica implementación de la
estrategia y verificar
desvíos de lo que fue
Nivel planeado)
Gerencial

Control
Planificación Operacional
(Relacionado a tareas individuales
Operacional o transacciones. Aseguran que
Planes de ventas y Nivel estas sean conducidas
producción +presupuesto)
Operacional eficazmente y eficientemente).

Gestió
Gestión de Performance
Fuente: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
La Gestión Estratégica en las Empresas

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA


AÑOS 30 e 40 AÑOS
ANOS 50 e 60 ANOS
AÑOS 80 ANOS
AÑOS 90

Gestión Estratégica
* Flexibilidad
* Énfasis en la
Planificación Estratégica información
* Conocimiento como
AMPLITUD

Recurso crítico
Planificación de Largo Plazo * Pensamiento
* Integración de
Estratégico
•Proyección procesos,
* Análisis de los
de cambios
Personas y recursos.
Planificación Financiera Tendencias en el ambiente
* Planificación
* Análisis de las
Presupuesto anual •Análisis de fuerzas y debilidades
Estratégica vinculada a
gaps la implementación
de la Organización.
Estratégica
Cumplimiento del Definir la estrategia Integrar estrategia y
ÉNFASIS presupuesto
Proyectar el futuro organización
Orientado por la No previsión de Disociación entre Mayor complejidad de
PROBLEMA Disponibilidad Financiera cambios Planificación y estrategia aborda
abordaje

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Source: Corporativa Adaptando:Tavares,
Adaptando: 2000.
La Gestión Estratégica en las Empresas

¿Y Por qué las Estrategias Generalmente no dan Cierto?


Algunas Posibles Razones:

9 Estrategia defectuosa o mal concebida ya nace condenada


al fracaso;
9 Factores externos surgen y huyen al control gerencial;
9 Implementación demasiadamente tardada puede tornar la
estrategia obsoleta;
9 Los controles gerenciales no incluyen el control
estratégico;
9 Organización desalineada perjudica el despliegue.

Gestió
Gestión de Performance
Fuente: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Pero al fin y al cabo, ¿qué es el BSC?

Implementación de la estrategia
Futuro

Despliegue de Iniciativas
objetivos estratégicas
estratégicos

Presupuesto Plataforma de
“Año 1” capacidades
Indicadores
Feedback Real
estratégico Meta Control
$
estratégico

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas


Q1 Q2 Q3
Pero, al fin y al cabo, ¿qué es el BSC?

Implementación de la estrategia Futuro

Despligue de Iniciativas
objetivos estratégicas
estratégicos

Presupuesto
“Año 1” Plataforma de
capacidades
Indicadores
Feedback Real
estratégico Meta Control
$
estratégico

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Q1 Q2 Q3


Pero, al fin y al cabo, ¿qué es el BSC?

Fuente: Kaplan e Norton – Organización Orientada para la


Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Estrategia
Pero, al fin y al cabo, ? qué es el BSC?

Las 4 Perspectivas del BSC


?Cómo nuestros clientes nos
veen ?
?Cómo los accionistas nos
?Cómo la empresa está Perspectiva veen?
desempeñando en la Financiera
La empresa está creando
Perspectiva de aquellos que
valor para sus accionistas?
compran los productos y
servicios de la empresa?

Visión Perspectiva
Perspectiva y Procesos Internos
Clientes Estrategia

Podemos continuar a Dónde debemos tener


mejorar las habilidades de l Perspectiva excelencia?
nuestros empleados y crear Aprendizaje y
Como la empresa está
valor para nuestros Crecimiento
gerenciando sus
clientes?
procesos internos para
la empresa está mejorando atender las expectativas
su habilidad de innovar, de los clientes?
mejorar y aprender?

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas


Pero, al y fin al cabo, ¿ qué es el BSC?

9 El BSC es un sistema balanceado de indicadores que promueve la Gestión


Estratégica de en las empresas;

9 Además del conocimiento del desempeño económico financiero pasado, la


herramienta permite la percepción y acompañamiento de importantes vectores
de futuro.

9 Para eso, analiza, además de indicadores basados en informaciones económico


financieras, el desempeño de la empresa junto a los clientes, procesos internos,
capacidad de aprendizaje y de crecimiento. Y esa característica de balance,
entre diversas perspectivas, que dio origen al nombre de la herramienta.

9 El BSC objetiva dar foco a los profesionales, asegurando que las acciones del
día a día caminen en dirección al alcance de las metas estratégicas trazadas por
la empresa.

Fuente: Gestió
Gestión de Performance Kaplan e Norton: Organización Orientada para la
Corporativa Estrategia
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
La Gestión Estratégica y el BSC

ABORDAJES TRADICIONALES ABORDAJES EMERGENTES

9 Énfasis en la dimensión 9 Foco en la evaluación de las


financiera; estrategias;
9 Foco en los indicadores de 9 Visión sistémica de la
resultado; organización;
9 Visión de corto plazo; 9 Énfasis en las relaciones de
9 Falta de visión sistémica; causa y efecto;
9 Separación entre planificación 9 Integración entre corto y
y evaluación del desempeño; largo plazos;
9 Falta de la medición calitativa. 9 Alineación entre planificación
y control.
Orientación al Control Balance entre
Planificación y Control

Análisis “pos-mortem” Análisis “ante-mortem”

Gestió
Gestión de Performance
Fuente: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
La Gestión Estratégica y el BSC

De: Para:
Sistema de Control Sistema Gerencial
Gerencial Estratégico
Proyectado alrededor de un referencial
Proyectado alrededor de una visión
financiero de corto plazo, orientado para
estratégica de plazo más alargado
el control

Traducción
Estrategia
de la Visión
y Visión y de la
Estrategia

Comunicación Balanced Feedback


Incentivos Presupuesto Evaluación y
Scorecard yAprendizaje
Persoales Reorientación y Conexión
m
Planificación
y Planificación
Contratación Empresarial
de Capital

Fuente: Gestión de Performance ,adaptando Kaplan y Norton enStrategy Focused Organization”


Gestió Organization”, pág. 36
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas Corporativa
El Principio de Causa y Efecto Típicamente
Ilustrado
Finanzas EVA
Causa y Efecto
Horizontal
Busca
Causa y Efecto
Horizontal Primer “Axioma” última!

Clientes Lealtad de los


Clientes

Puntualidad Silogismo Dialéctico


De las Entregas Conclusión
De Contingencia
Procesos
Internos Calidad de los Ciclos de los
Procesos Procesos

Aprendizaje Pero...todo
y Crecimiento Capacidades
eso debe
del Colaborador acontecer
antes!!!
Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
La Búsqueda por Indicadores de Desempeño

Segundo “Axioma”

Hay, también, una relación de causa y efecto


vertical de fundamental importancia, relacionada
a la implementación estratégica, que impacta, de
manera inexorable, la relación causal horizontal
descripta en el primer “Axioma”.

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
EVA y BSC – Los "Drivers" Estratégicos Indican
la Generación Sostenible de Valor
De esa forma, el BSC Trilla la Generación de Valor (EVA)

EVA = ( ROCE WACC ) X Capital Medio Empleado

ROP Ventas
Driver de
Crecimiento
C.M.E. (-)
Costo
• Incremento en las
Vendas
(=) ROP
• Optimización de Capital Empleado
• Satisfacción del Cliente

• Optimización de Costo
Drivers de • Calidad del Servicio
Prestado
Productividad • Buena Gestión de Procesos
Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos de la Gestión Estratégica

El Mapa Estratégico

Representación gráfica de la “Hipótesis


Estratégica”, o sea, de las relaciones de causa
y efecto entre los componentes de la estrategia
de una organización, representados por sus
objetivos estratégicos.

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos de la Gestión Estratégica

Perspectiva
Finanzas

Perspectiva
Clientes

Perspectiva
Procesos
Internos

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos de la Gestión Estratégica

Temas Estratégicos
Son los grandes “pilares de la estrategia” que
ayudan la organización a establecer foco en el
alcance de la visión, suministrando un medio de
“fraccionar” la estrategia en varias categorías.

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos de la Gestión Estratégica

Crecimiento Productividad
e
Perspectiva
Finanzas

Perspectiva
Clientes

Perspectiva
Procesos
Internos

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos de la Gestión Estratégica

Temas Estratégicos
Objetivos Estratégicos:
Son declaraciones de acciones que aclaran como
implementaremos la estratégica. Representan
“Lo Que Hacer” y deben ser:

9 Realizables;
9 Perennes (durables);
9 Pasibles de Medición;
9 Y el Conjunto de ellos debe:
¾ “Contar la Historia” de la Estrategia (Hipótesis);
¾ Reflejar un Pensamiento Lógico.
Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos de la Gestión Estratégica

Perspectiva
Finanzas

Perspectiva
Asegurar el
Clientes Flujo Financiero
para los Proyectos

Perspectiva
Procesos
Internos

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos da Gestión Estratégica

Temas Estratégicos
Objetivos Estratégicos

Iniciativas Estratégicas:
Conjunto de programas que crearán
condiciones para que se realicen las
metas de todos los indicadores de
los Objetivos Estratégicos.

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos de la Gestión Estratégica

Perspectiva
Finanzas

Perspectiva
Asegurar el
Clientes Flujo Financiero
para los proyectos

Perspectiva Empeñar Recursos en el presupuesto


Procesos
Internos
Garantizar el Cumplimiento del Plan
de Actividades (Cronograma) de
Recursos de los Clientes
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
Elementos de la Gestión Estratégica

Temas Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Iniciativas Estratégicas

PLANES DE ACCiÓN
Establecen las acciones, plazos,
recursos necesarios, y
resultados esperados para cada
acción que,
en su conjunto, deben llevar a la
concretización de las
Iniciativas Estratégicas.

Gestió
Gestión de Performance
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Fuente: Corporativa
El BSC y la Generación Sostenible de Valor

Mapa Estratégico – PERÍODO 2...n


Valor Empresa
FINANCIERA
XSXSXSXSXSXS CVCVCVCVCVCVC
XSXSXSXSXSXS VCVCVCVCVCVCV
SXS CVVCV

Mapa Estratégico – PERÍODO 1 CLIENTE

Valor Empresa BVBVBV


VBVBVBV MGMGMGM
FINANCIERA MGMGMGMG
VBVBVB
XSXSXSXSXSXS CVCVCVCVCVCVC
XSXSXSXSXSXS VCVCVCVCVCVCV
SXS CVVCV
INTERNA
LJLJLJ
CLIENTE LJLJL

PO
LJLJLJLJL

BVBVBV
MGMGMGM

TIEM
VBVBVBV
MGMGMGMG LJLJLJ
VBVBVB LJLJL
LJLJLJLJL

INTERNA
LJLJLJ
LJLJL
LJLJLJLJL HFHFH
URURU
JFJFJFJFJF

LJLJLJ
LJLJL APRENDIZAJE
LJLJLJLJL
GFGFGF
HJKHJKHK DGFDGDGD
FLFLFLF DDDDDD
HFHFH ETET
URURU
JFJFJFJFJF

APRENDIZAJE

GFGFGF
HJKHJKHK DGFDGDGD
FLFLFLF DDDDDD
ETET

Gestió
Gestión de Performance
Fuente: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Los Niveles de BSC en las Empresas – Ejemplo

BSC Corporativo BSC UN1

BSC’s Regional 1 BSC’s Equipos


BSC’s Regional 2

Ej: Directoria
De RH BSC’s Individuales

BSC’s Áreas Corporativas


Gestió
Gestión de Performance
Fuente: Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Aumentar el
IGC

Aumentar o
“PIB” de la
Cadena
Triple
Índice de Desarrollar
Desenvolver Bottom-Line
Responsabilidad
Gobernancia Responsabilidad Ambiental E Árbol del EVA
Social Conjunta Conjunta
Corporativa Sustentabilidade
Pr o
vee Sustentabilidad
te
dor li e n
Empresa C
Aumentar la Aumentar la
Rentabilidade Rentabilidad
Optimizar Ciclo
Financiero de la
Fomentar
Cadena proceso de
Mejorar la
feed-back
Calidad de los Finanzas continuo
Principales
Insumos Maximizar
Satisfacción al
Fomentar
Montante y Jusante
Fomentar Cultura de
Cultura de
Mercado Sociedad
Sociedad Promover
Invertir en
Incremento de
Procesos
Calidad
Compartidos
Fomentar percibida en la Fomentar
Cultura de Procesos Internos Cadena Cultura de
Sociedad Sociedad
Promover Acciones
conjuntas en la Cadena
Aprendizaje y Crecimiento
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
Gestión Estratégica y Principios de Gobernancia
Corporativa

¡Gracias a todos!

9 Contacto: gdornas@fdc.org.br

9 Celular: 55 31 9206-9470

Gestió
Gestión de Performance
Fuente:
Corporativa
Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas
La Sala de Sinergia – Análisis del Desempeño
Estratégico

Material preparado e de responsabilidade do professor Guilherme Dornas

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