El Marketing Mix Concepto Estrategia y Aplicaciones

BIBLIOTECA DE MANUALES PRÁCTICOS
DE MARKETING
MARKETING MIX:
Conceptos, estrategias
y aplicaciones
BIBLIOTECA DE MANUALES PRÁCTICOS
DE MARKETING
MARKETING MIX:
Conceptos, estrategias
y aplicaciones
Director de la colección
DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO
Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL, S. A., propietaria de los dere-
chos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los países anglo-
parlantes.
Copyrights MAPCAL, S. A.
Título original: THE MARKETING MIX PROCESS: Concepts and Strategies.
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser
reproducida, en ninguna forma y por ningún medio, sin la autorización previa por
escrito de MAPCAL, S. A.
ISBN: 978-84-87189-70-8
Depósito legal: M. 919-1991
© Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1990 Juan

Bravo, 3-A. 28006 Madrid (España)
Diseño de cubierta: J. Luis Tellería
Fotocomposición: MonoComp, S. A. Madrid
Imprime: EDIGRAFOS, S. A. Getafe (Madrid)
Encuadernación: ARANCHAMAGO, S. A. Humanes (Madrid)
Contenido
PREFACIO .......................................................................................................................................................................... IX
PARTE PRIMERA: Conceptos........................................................................................................1
CAPÍTULO PRIMERO: El enfoque clásico del marketing mix............................... 3

1. Introducción ................................................................................................. 3
2. El marketing mix como parte del marketing ............................................ 4
3. El concepto clásico del marketing mix........................................................ 7
4. Los componentes del marketing mix ....................................................... 9
4.1. Producto .............................................................................................. 9
4.2. Precio .................................................................................................. 11
4.3. Distribución ......................................................................................... 12
4.4. Comunicación .......................................................................................... 13
5. Subcomponentes del marketing mix ........................................................ 15
6. Conclusión/Advertencia ........................................................................... 18
CAPÍTULO II: El marketing mix y el concepto del producto total u «offering» 19

1. Introducción ................................................................................................. 19
2. El proceso de cambio ........................................................................... 21
2.1. El producto en sí ......................................................................... 21
2.2. El producto-función ............................................................................22
2.3. El producto ampliado ...................................................................... 23
3. El concepto del producto total u «offering» ............................................. 24
4. Semejanzas y diferencias.......................................................................... 25
5. Implicaciones estratégicas ........................................................................ 27
6. Conclusión ........................................................................................................28
APÉNDICE 1: Modelo de las categorías de las funciones del producto .......... 29
V
VI CONTENIDO
CAPÍTULO III: El quinto componente del marketing mix y el modelo cuan-

titativo.......................................................................................................................................... 33
1. Introducción ................................................................................................. 33
2. ¿Por qué un quinto componente? .......................................................... 33
3. ¿Cómo se origina la rentabilidad? ......................................................... 34
4. El modelo cuantitativo del marketing mix .................................................. 35
5. ¿Cómo funciona el modelo cuantitativo? ..................................................... 38
5.1. El modelo cuantitativo ante un aumento de precios ....................... 38
5.2. El modelo cuantitativo manteniendo el mismo nivel de precios . . 39
5.3. El modelo cuantitativo ante una reducción de precios ................... 40
6. Conclusión/Advertencia importante .......................................................... 41
PARTE SEGUNDA: Proceso de elaboración del marketing mix ..........................43
CAPÍTULO IV: Análisis y planteamiento estratégico ............................................... 45

1. Introducción ................................................................................................. 45
2. Los instrumentos de análisis ..................................................................... 46
3. La estrategia básica................................................................................... 47
4. Los objetivos tácticos ................................................................................... 50
5. ¿Cuál es la secuencia para el tratamiento de los componentes? ............. 51
6. ¿Cómo realizar el análisis de cada uno de los componentes? ................. 53
7. Conclusión ................................................................................................... 56
APÉNDICE 2: Instrumentos de análisis....................................................................... 59
CAPÍTULO V: Factores condicionantes del marketing mix.................................. 77

1. Introducción .................................................................................................. 77
2. Factores externos ...................................................................................... 77
2.1. La estructura del mercado objetivo ............................................... 78
2.2. La situación de la relación producto-mercado ............................... 79
2.3. Estrategias de tracción o estrategias de empuje ........................... 80
2.4. Situación competitiva .............................................................................. 81
3. Factores internos ....................................................................................... 82
3.1. Objetivos corporativos a largo plazo ............................................... 82
3.2. La orientación estratégica básica ...................................................... 83
3.3. Limitaciones estructurales ................................................................... 83
4. El modelo de los cuatro vectores .......................................................... 84
5. Conclusión ................................................................................................... 85
APÉNDICE 3: Guía control de fortalezas y debilidades ..................................... 87
CAPÍTULO VI: Elaboración final y redacción de las estrategias ......................... 91

1. Introducción .................................................................................................. 91
2. Las características generales del enunciado de la estrategia .................. 92
3. El enunciado de la estrategia del producto ............................................ 96
4. El enunciado de la estrategia de precios ............................................. 99
CONTENIDO VII
5. El enunciado de la estrategia de la distribución ................................................................ 100

6. El enunciado de la estrategia de la comunicación............................................................ 101
6.1. Estrategia del mensaje............................................................................................... 101
6.2. Estrategia de medios.................................................................................................. 102
6.3. Las «10 P» de la comunicación............................................................................... 102
7. Presupuestos ........................................................................................................................... 105
8. Observaciones ........................................................................................................................ 106
APÉNDICE 4: Guía control para la elaboración final y redacción de las
estrategias del marketing mix ................................................................................................109
PARTE TERCERA: Estrategias ................................................................................................... 115
CAPÍTULO VII: Enfoque estratégico de los componentes del marketing
mix ....................................................................................................................................................117
1. Introducción............................................................................................................................ 117
2. ¿Cómo se genera y elabora una estrategia? ...................................................................... 117
3. Observación al lector ............................................................................................................ 120
4. Acciones estratégicas de los componentes de la mezcla ................................................ 121
4.1. Estrategias del producto............................................................................................ 121
4.2. Estrategias del precio................................................................................................. 121
4.3. Estrategias de la distribución ................................................................................... 122
4.4. Estrategias de la comunicación ............................................................................... 122
5. Conclusión.............................................................................................................................. 124
APÉNDICE 5: Estrategias sugeridas para los componentes del marketing
mix ....................................................................................................................................................125
APÉNDICE 6: Modelos para el desarrollo de estrategias ................................................143
CAPÍTULO VIII: Orientación estratégica del marketing mix ......................................149

1. Introducción ........................................................................................................................... 149
2. La mezcla de marketing orientada al producto................................................................. 151
3. La mezcla de marketing orientada al precio ..................................................................... 152
3.1. Productos básicos ...................................................................................................... 153
3.2. Mercados masivos..................................................................................................... 154
4. La mezcla de marketing orientada a la distribución ........................................................ 156
5. La mezcla de marketing orientada a la comunicación .................................................... 159
5.1. Distribución masiva .................................................................................................. 159
5.2. Distribución selectiva ................................................................................................ 162
6. Advertencia final ................................................................................................................... 164
Prefacio
Sin lugar a dudas, el concepto del marketing mix constituye uno de los aspectos
de mayor importancia en el enfoque estratégico, táctico y práctico del marketing,
Con toda razón se ha dicho que
TODO CUANTO HAGA UNA EMPRESA PARA INCIDIR,
POSITIVA O NEGATIVAMENTE, EN SUS MERCADOS,
sin importar la apariencia externa que presente esa acción, formará parte,
necesariamente, de uno de los
COMPONENTES DEL MARKETING MIX.
Distintos autores se han referido al marketing mix como:

— «El instrumento básico del marketing.»
— «El corazón de toda estrategia de marketing.»
— «Un compendio de todo lo que es el marketing.»
— «El eslabón fundamental entre la planificación y la acción.»
— «La columna vertebral de un PLAN DE MARKETING.»
— «La ayuda más eficaz que puede utilizar el hombre de marketing.»
— «La clave del éxito de toda estrategia de marketing.»
— Etcétera.
Estas afirmaciones sobre el marketing mix reflejan la importancia que le
asignan los distintos autores a este instrumento del marketing y la percepción
que tienen de él como uno de los elementos más valiosos de las actividades de
comercialización de cualquier empresa.
En realidad,
PARA QUE PUEDA DECIRSE DE UNA PERSONA QUE
DOMINA REALMENTE EL MARKETING,
IX
X MARKETING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIONES
es necesario cerciorarse, primero, de que
CONOCE A FONDO LO QUE ES EL MARKETING MIX,

SUS CONCEPTOS BÁSICOS Y LA MECÁNICA DE SU
ADOPCIÓN Y UTILIZACIÓN EN LA EMPRESA.
Sin ese conocimiento, el hombre de marketing tendrá una gran «laguna» en
su formación y capacidad profesional.
Ahora bien, muchos textos de marketing se limitan a hacer una descripción
de lo que es el marketing mix y los componentes que lo integran, pero no
profundizan en sus
APLICACIONES E IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS.

Esto lleva consigo que la cobertura del tema sea, en gran medida, deficiente
y de escasa aplicación práctica.
Recuérdese que el marketing es una tecnología y que, como tal, en su
comprensión, análisis y estudio, lo importante no es la teoría sino sus
POSIBILIDADES DE APLICACIÓN PRÁCTICA.

El propósito básico de este manual es el de llenar ese vacío en la formación
de muchos hombres de marketing. En el mismo, y tal y como indica su título,
analizaremos, en forma progresiva:
1.° Los conceptos que se encuentran en la base del marketing mix y su
relación con otros elementos de la estrategia del marketing, como son
el concepto del producto total u «offering» (en inglés) y la rentabilidad
(que presentamos como el quinto elemento del marketing mix).
2° El proceso lógico que debe seguirse en la elaboración de las estrate-
gias de cada uno de los componentes del marketing mix y de este
instrumento como un todo, analizado desde la óptica de su relación con
los conceptos de la estrategia básica y de los objetivos tácticos, inclu-
yendo las necesarias indicaciones sobre los instrumentos de análisis
que se utilizan para su identificación e implantación estratégica y los
factores (externos e internos) que condicionan la elección de una estra-
tegia para el marketing mix.
3.° Las aplicaciones prácticas del instrumento, tanto en lo que respecta a
cada uno de sus componentes, como a las distintas orientaciones que
puede seguir una estrategia para el marketing mix en una empresa y/o
para un producto o línea de productos; es decir:
— marketing mix orientado al producto,
— marketing mix orientado al precio,
— marketing mix orientado a la distribución, y
— marketing mix orientado a la comunicación.
Tal y como siempre señalamos en los distintos manuales que integran esta
Colección, es imposible prever todas las posibles situaciones que podrían
PREFACIO XI
presentarse en todos los tipos de relaciones empresa-mercado respecto a las

múltiples, posibles y variables características que pueden presentar tantos los
distintos mercados como las diferentes empresas.
Esto implica, necesariamente, que el lector tendrá que realizar una labor de
adaptación (y no sólo de «adopción») de los conceptos, guías e instrumentos,
que aparecen en este manual.
Para tales fines, presentamos esquemas de trabajo susceptibles de ser adap-
tados y aplicados a cualquier tipo de mercado y/o de empresa en sus dos
variantes fundamentales: mercados de tangibles y mercados de intangibles.
Para la multiplicidad de posibilidades y situaciones que podrían darse en la
práctica, presentamos directrices estratégicas y modelos de trabajo que facilita-
rán y guiarán las labores diarias del hombre de marketing en la gestión prácti-
ca del marketing mix.
En éste, como en los demás manuales que integran esta Colección, el énfasis
se pone en el aspecto práctico, en determinar
¿CÓMO SE HACEN LAS COSAS?
y no en los aspectos teórico-filosóficos de los conceptos tratados.

Esto lleva consigo que, como hemos señalado repetidas veces en otros títulos de
esta Colección, los volúmenes que la componen, más que «libros de simple
lectura», son verdaderos
INSTRUMENTOS DE TRABAJO.
Y, en este sentido, le recomendamos a los lectores que en el estudio, análisis y

comprensión de los mismos.
— TOMEN NOTAS,
— AÑADAN COMENTARIOS PROPIOS,
— DISCUTAN EL CONTENIDO CON SUS
COMPAÑEROS DE TRABAJO,
— EVALÚEN LOS CONSEJOS Y RECOMENDACIONES
QUE APARECEN EN ELLOS,
— INCORPOREN A SUS RESPECTIVOS TEXTOS SUS
PROPIAS EXPERIENCIAS,
— INCLUYAN SUS OBSERVACIONES PERSONALES,
pero, sobre todo, deseamos que
LOS APLIQUEN Y UTILICEN CONSCIENTEMENTE EN

SUS LABORES DIARIAS.
Nuestro objetivo es que este manual le sea de utilidad en sus actividades

cotidianas y en las decisiones que debe tomar cada día para acometer con éxito
XII MARKETING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIONES
las responsabilidades que implica la gestión eficaz del área de marketing de

cualquier empresa.
Esperamos lograr ese objetivo como resultado del carácter eminentemente
práctico del mismo.
En esa tarea, le deseamos al lector el mayor de los éxitos.
LOS EDITORES
PARTE PRIMERA
CONCEPTOS
Capítulo Primero
El enfoque clásico
del marketing mix
1. Introducción
Como su nombre indica, esta Primera parte está dedicada al análisis de los
conceptos que se encuentran en la base del marketing mix. Ahora bien, al hablar
de «conceptos», de una manera u otra, nos estamos refiriendo a «definiciones»; es
decir: explicación razonada de en qué consiste una cosa.
En esta área es necesario adentrarse con sumo cuidado. Esto es así por dos
razones principales:
— El marketing en sí, como tecnología, es una actividad relativamente re-
ciente y aún no ha establecido definiciones «fijas», invariables o inconmo-
vibles. En verdad, la propia actividad está sujeta a múltiples y acelerados
cambios como respuesta a las transformaciones que se producen en los
mercados y en la relaciones empresa-mercado. Se ha dicho, con razón,
que «lo único que no cambia en los mercados es la constatación de que
éstos cambian continuamente».
— Lo anterior conduce a que para el mismo «concepto» existan múltiples
definiciones; a veces, tantas definiciones como autores se han referido al
tema.
Debido a esta realidad, hemos preferido, en primer lugar, abolir la palabra
definición del léxico utilizado en los manuales que integran esta Colección y
referirnos siempre a conceptos. Y esto es, en realidad, lo importante:
DOMINAR EL «NÚCLEO» DE UN CONCEPTO PARA

LUEGO PODER APLICARLO A CUALQUIER SITUACIÓN
En segundo lugar, hemos preferido, además, inclinarnos por el uso de

enunciados prácticos para cada uno de los conceptos que debemos analizar,
evitando los enunciados demasiado teóricos que, muchas veces, en vez de aclarar
lo que hacen es, por una parte, crear mayor confusión respecto al
4 MARKETING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIONES
concepto núcleo o, por el contrario, proponer conceptos de muy escasa, o incluso

nula, aplicación práctica.
Por ejemplo, Barrington afirma que ha llegado a «contabilizar» hasta 148
definiciones diferentes de la palabra mercado. En casos así, preferimos utilizar
el concepto más simple y práctico y decir, también como ejemplo, que mercado
es «el conjunto de personas que adquieren productos y servicios para el uso,
posesión o consumo personal, para el de sus núcleos familiares o sociales o
para el de las empresas o instituciones en que trabajan». Este constituye un
enfoque sencillo, fácil de comprender y de emplear por los hombres de marke-
ting.
El marketing mix, que es un concepto aún más nuevo que el de marketing y
el de mercado, no escapa a esta tendencia. También de él se ha propuesto una
infinidad de conceptos y definiciones. Como se verá, ni siquiera existe consen-
so «universal» respecto a los componentes que lo integran. Cuando se refieren
a producto, precio, distribución y comunicación, cada autor propone sus pro-
pias ideas y sus propias definiciones.
Como veremos más adelante, también en estos casos utilizaremos enfoques
simples, prácticos y fáciles de aplicar a las labores cotidianas del hombre de
marketing.
Pero antes de entrar en el análisis de una serie de conceptos útiles para la gestión
eficaz del marketing mix, debemos, como primer paso, situarlo como parte de las
actividades totales de marketing. Veamos, pues,
2. El marketing mix como parte del marketing
Es sabido que el «conjunto tecnológico» conocido como marketing reúne una

gran cantidad de actividades y técnicas diferentes. Ahora bien, si las distribuimos de
acuerdo con sus distintas naturalezas básicas, veremos que todas ellas se pueden
reagrupar en tres grandes áreas:
— Actividades de investigación,
— Actividades de planificación y control, y
— Actividades de ejecución.
En las actividades de investigación se reúnen todas aquellas acciones que tienen
como propósito conocer mejor los distintos elementos que conforman la estructura
global de un mercado: consumidores (hábitos, tendencias, composi- ción,
preferencias, etcétera), las estructuras de distribución, las actividades de
comunicación (publicidad, promoción, etcétera), las estrategias y planes adop- tados
por la empresa, etcétera. Todas ellas se integran en lo que se denomina como
investigación de marketing.
Las actividades de planificación y control tienen como objetivo, en primer
lugar, definir los objetivos que debe tratar de alcanzar, caso por caso, la empresa y,
en segundo lugar, descubrir las formas más eficaces y eficientes para alcanzar esos
objetivos, es decir: conocer las estrategias; y, finalmente, establecer los
mecanismos que permitan verificar que efectivamente las estrategias (planes,
programas, actividades) están permitiendo el logro de los objeti-
EL ENFOQUE CLASICO DEL MARKETING MIX 5
vos o, en caso contrario, disponer de criterios sólidos para introducir las medi- das
correctivas pertinentes.
Las actividades de ejecución constituyen la «materialización» de las estrate-
gias y tienen como propósito incidir, positiva o negativamente, en los mercados con
el fin de lograr una reacción en sus integrantes que le permita a la empresa alcanzar,
mantener o disminuir la participación de mercado de sus productos o servicios.
Como puede verse, esta secuencia de actividades conducen a que el ciclo
de la acción de marketing pueda resumirse de la siguiente manera:
— Las actividades de investigación permiten conocer a fondo las estructuras
del mercado, lo que
— facilita el establecimiento de los objetivos, los que, a su vez,
— permiten definir las estrategias más adecuadas para alcanzar esos objeti-
vos, que
— se materializan en una serie de acciones que inciden, positiva o negativa-
mente, en los mercados,
— produciendo cambios (mayores o menores) én esos mercados que provo-
can que sean necesarias nuevas
— actividades de investigación, como instrumento de retroalimentación, pa-
ra reiniciar el ciclo.
Véase Gráfico 1 . 1 .
Como es lógico, surge la pregunta:
¿DÓNDE SE SITÚA EL
MARKETING MIX DENTRO DE
ESE CICLO?
Fundamentalmente, el marketing mix se sitúa en las actividades de ejecu- ción.

El marketing mix constituye un instrumento de la acción de marketing.
El marketing mix no forma parte de las actividades de investigación. La
investigación de marketing constituye un auxiliar del marketing mix, tanto para
medir y controlar la eficacia de sus componentes como para identificar el mejor
empleo o mezcla de sus componentes.
Ahora bien, se considera, en principio, que toda acción de marketing, para
que sea realmente eficaz y eficiente, debe ser planificada con anterioridad. En
la gestión moderna del marketing, la improvisación ha quedado reducida a su
mínima expresión. Esto implica que el marketing mix intervendrá en el proceso
de planificación, pero, fundamentalmente, en las actividades que corresponden
a
LA IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LAS

ESTRATEGIAS
Si unimos esto a lo que señalábamos con anterioridad respecto a que «todo
cuanto haga una empresa para incidir, positiva o negativamente, en sus merca-
dos forma parte, necesariamente, de uno de los componentes del marketing
GRÁFICO 1.1
EL CICLO CONTINUO DEL MARKETING
mix», tendremos que, dentro de las estrategias de marketing, el marketing mix

constituye
EL INSTRUMENTO CLAVE PARA SU IMPLANTACIÓN

EFICAZ
En otras palabras, el marketing mix constituye un instrumento fundamental-
mente
ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DEL MARKETING

que, formalmente, debe:
— ser el resultado de un proceso previo de planificación (que, como vimos, se
origina en la investigación); y
— estar orientado a la ejecución, es decir: a la acción directa sobre los

mercados.
Este último planteamiento nos lleva a analizar
3. El concepto clásico del marketing mix
Como hemos dicho, el objetivo táctico fundamental del marketing es el de

producir una reacción en el mercado que permita alcanzar, mantener o disminuir
la participación de mercado de los productos o servicios de la empresa.
Como es lógico, ante una afirmación de esta índole surgen las preguntas:
¿CÓMO PODEMOS LOGRAR ESA REACCIÓN?

¿DE QUÉ INSTRUMENTOS, FACTORES O
ELEMENTOS DISPONEMOS PARA LOGRARLO?
Veamos.
Si una empresa decide aumentar su participación de mercado, puede lo-
grarlo, entre muchas otras acciones, recurriendo, por ejemplo, a:
— perfeccionar o mejorar sus productos o servicios con el fin de que satisfa-
gan mejor las expectativas de los consumidores o usuarios y logren
convencer a un número mayor de ellos para que los prefieran; o puede
— reducir su precio para atraer más consumidores o usuarios; o puede
— aumentar la distribución del producto mediante la incorporación de nue-
vos canales a su estructura de distribución; o puede
— aumentar sus inversiones en las actividades de comunicación (publicidad,
promoción, «merchandising», relaciones públicas, etcétera) para que las
mismas lleguen a un número mayor de consumidores o usuarios potencia-
les; o puede
— recurrir a una estrategia en la que combine dos o más de las acciones
antes indicadas.
Las acciones señaladas con anterioridad constituyen sólo unos pocos ejemplos
de la gran cantidad de decisiones y planes que podría adoptar la empresa para
lograr el mismo resultado.
Para alcanzar el objetivo antes señalado de aumento de la participación de
mercado, la empresa podría (siempre en el área de los ejemplos):
— modificar sus empaquetados, cambiar las fórmulas de sus productos,
modificar la integración del servicio, agregar nuevos servicios conexos
al producto (pre y postventa), extender el periodo de la garantía, cam-
biar los tamaños del producto, ampliar la línea de productos y servicios,
etcétera; o podría
— establecer políticas de precios discriminados, ampliar los términos de
crédito en sus ventas, recurrir a facturaciones divididas o pospuestas,
utilizar el sistema de leasing, ofrecer descuentos especiales o permanen-
tes a intermediarios o consumidores, recurrir a promociones 2 por 1, 3
por 2, 12 por 10, etcétera; o podría
— incorporar nuevos vendedores para llegar a más clientes potenciales,

establecer mecanismos de venta para llegar directamente a los minoris-
tas, facilitar las labores de sus agencias o sucursales, hacer más rápidos,
eficientes y ágiles sus servicios de transporte y entrega, etcétera; o po-
dría
— modificar el mensaje contenido en la publicidad del producto, adecuar
mejor los medios utilizados en función del mercado objetivo, realizar más
actividades de promoción de ventas (material PLV, «merchandising»,
etcétera), lanzar concursos al consumidor, etcétera; o podría
— combinar varias de las acciones antes señaladas en una estrategia integral
de aumento de la participación.
En realidad, los ejemplos serían interminables.
Lo importante es señalar que todo cuanto haga la empresa formará siempre
parte de uno o varios de los cuatro elementos básicos:
— PRODUCTO,
— PRECIO,
— DISTRIBUCIÓN, o
— COMUNICACIÓN
Veremos en este mismo capítulo en qué consiste cada uno de estos elemen-
tos o componentes del marketing mix. Por el momento, aclaremos que entre los
distintos autores existe consenso respecto a los términos producto y precio,
pero no así para los demás.
Algunos prefieren referirse a plaza, en vez de distribución, y a promoción,
en vez de comunicación. Otros, por su parte, se refieren a impulsión y no a
comunicación.
En el fondo se trata de un problema de términos y no de conceptos. Los que
se inclinan por los términos producto, precio, plaza y promoción, lo hacen
siguiendo la fórmula nemotécnica desarrollada en inglés para recordar más
fácilmente estas cuatro palabras, ya que todas ellas comienzan con la letra P. De
ahí surge la tan usual denominación de las 4P del marketing para referirse al
marketing mix.
Tal y como señalamos en otro manual de esta Colección, preferimos utilizar
la palabra distribución en lugar de plaza, ya que la primera se refiere más
directamente a la acción que necesita ejecutar la empresa para poner a los
consumidores en contacto con sus productos o servicios.
Asimismo, preferimos utilizar la palabra comunicación, englobando en ella
todas las acciones que realiza la empresa con el propósito de transmitir un
mensaje (masivo o personalizado) al mercado objetivo, y dejamos el término
promoción para referirnos exclusivamente a la promoción de ventas, realizada
de manera directa (persona a persona) ante los consumidores o usuarios.
Pero, como dijimos, se trata sólo de un asunto de semántica y no conceptual.
Lo importante es que todos los autores están de acuerdo en que estos cuatro
elementos constituyen
LOS ÚNICOS INSTRUMENTOS DE QUE DISPONE EL

HOMBRE DE MARKETING PARA LOGRAR SUS
OBJETIVOS
en términos de:
— participación de mercado y
— rentabilidad.
Y de ahí la
IMPORTANCIA FUNDAMENTAL DEL

MARKETING MIX
Pero, es importante que analicemos más a fondo
4. Los componentes del marketing mix
Señalamos que, bajo la óptica de su definición clásica, los cuatro componen-

tes del marketing mix son: producto, precio, distribución (o plaza) y comunica-
ción (o promoción o impulsión). Ahora bien, es conveniente aclarar a qué nos
referimos con estos términos y, muy especialmente,
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE CADA UNO DE ELLOS

COMO PARTE DEL MARKETING MIX?
Veámoslos por separado.
4.1. Producto
Concepto básico:
Todo elemento, tangible o intangible, que satisface un deseo o una nece-
sidad de los consumidores o usuarios y que se comercializa en un merca-
do; es decir, que es
OBJETO DEL INTERCAMBIO PRODUCTO

POR DINERO
Como puede verse, bajo el concepto de producto se engloban tanto los
tangibles o físicos (comúnmente conocidos como «productos») como los intangi-
bles, también conocidos como «servicios». Para los fines de este manual, en lo
sucesivo utilizaremos la palabra producto para referirnos tanto a los tangibles
como a los intangibles.
Ahora bien, como parte del marketing mix, el producto debe cumplir con dos
objetivos básicos:
1.° Ser capaz de satisfacer eficazmente necesidades o deseos específicos

de los consumidores o usuarios.
2.° Ser capaz de generar preferencia por parte de los consumidores o usuarios;
es decir: que éstos lo prefieran respecto a los productos competidores.
Todo producto que no cumpla con esos dos objetivos,
ANTES O DESPUÉS ESTÁ CONDENADO AL FRACASO
¿Qué puede hacerse en el producto para que cumpla con esos dos objetivos?
Ejemplos:
— Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo.
— Ampliar o consolidar la línea.
— Agregar accesorios.
— Ofrecer nuevas gamas de colores.
— Hacerlo más seguro.
— Agregarle más servicios conexos al servicio base.
— Elevar su calidad.
— Incrementar su vida o eficiencia.
— Introducir en el mercado nuevos productos que satisfagan necesidades
provocadas por cambios en el estilo de vida o por nuevas tecnologías.
— Relanzar su producto para responder a nuevas regulaciones municipales,
gubernamentales o ecológicas.
— Rediseñarlo para ahorrarle tiempo o dinero al consumidor o usuario.
— Hacerlo más compatible con la gama de accesorios ofrecida por la com-
petencia.
— Etcétera.
En realidad, las acciones posibles de realizar con el producto sólo se verán
limitadas por la naturaleza técnica del producto y por la imaginación del ejecu-
tivo.
Dentro de la gran variedad de posibilidades que se tienen respecto al
producto, las acciones prácticas a realizar pueden reagruparse en cinco gran-
des áreas:
— LANZAMIENTO de productos o líneas de productos completamente nue-
vos para la empresa.
— ADICIONES a las líneas de productos existentes: nuevas fórmulas o ver-
siones, tamaños, variantes en los servicios, etcétera.
— REPOSICIONAMIENTO de los productos existentes mediante acciones
que impliquen la incorporación de modificaciones al producto en sí.
— MEJORAS Y MODIFICACIONES de los productos existentes que no impli-
quen un cambio en la percepción básica que tienen los consumidores de
los mismos; es decir, que no se produzca el reposicionamiento del pro-
ducto: adición de nuevos ingredientes, variación en la configuración de
los servicios, etcétera.
— REDUCCIÓN DE COSTES, mediante acciones debidamente planificadas
que coloquen al producto en posición de competir mejor en el mercado.
En el capítulo siguiente analizaremos más a fondo el concepto del producto

desde el punto de vista del marketing y su evolución histórica. Por el momento
nos limitaremos a señalar que en la gestión del producto como parte del
marketing mix, la pregunta que constantemente deberá hacerse el ejecutivo de
marketing es la siguiente:
¿QUÉ PUEDO HACER PARA MEJORAR MI PRODUCTO

Y SATISFACER MÁS ADECUADAMENTE LAS
EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE
LOGRAR SU PREFERENCIA?
4.2. Precio
Concepto básico:
Monto en dinero que están dispuestos a pagar los consumidores o usua-

rios para lograr el uso, posesión o consumo de un producto o servicio
específico.
El objetivo básico de este componente, como parte del marketing mix, es el

de
Asegurar un nivel de precio para el producto o servicio que responda a

los objetivos de marketing establecidos con anterioridad.
Esta gestión estratégica del precio se comprenderá mejor al analizar el conte-

nido de los capítulos siguientes de este manual y, muy especialmente, las partes
Segunda y Tercera del mismo.
Así, el ejecutivo de marketing puede emplear su precio con el fin de:
— Igualarse o atacar a la competencia.
— Fijar un precio que sea más compatible con el objetivo de volúmenes de
ventas y crecimiento que se haya fijado.
— Fijar su precio en función de un mayor margen de rentabilidad, aun
sacrificando los volúmenes en unidades.
— Utilizar el precio como criterio para la segmentación de los mercados.
— Etcétera.
Ejemplos:
— Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribución masiva.
— Establecer programas especiales para ventas estacionales o para liquidar
inventarios.
— Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacer que el
producto o servicio sea más selectivo.
— Elevar su precio para cubrir los costes de mejores servicios postventa o
de una garantía ampliada.
— Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad mediante un mayor

volumen de unidades vendidas.
— Reducir el precio al cambiar el diseño, el empaquetado, los materiales o
fórmulas utilizadas.
— Programar ofertas a los clientes basadas en los precios.
— Otorgar descuentos por volúmenes o mezclas de compras.
— Ofrecer accesorios gratis.
— Establecer un programa de premios e incentivos a los compradores.
— Etcétera.
Respecto al precio es importante hacer dos advertencias importantes:
— EL PRECIO NO DEBE FIJARSE ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN DE LOS COS-
TES: Claro está, los costes constituyen uno de los factores importantes
que deben tomarse en consideración al fijar el precio de un producto o
servicio, pero, más que nada, deben primar las consideraciones respecto
a las condiciones del mercado y a la posición competitiva existente o
deseada para el producto.
— EL PRECIO NO DEBE FIJARSE ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN DE LA REN-
TABILIDAD: Aplica el mismo razonamiento: Las condiciones del mercado
constituyen los factores condicionantes más importantes. Además, es ne-
cesario que se considere siempre el concepto de rentabilidad en función del
tiempo: ¿qué deseamos lograr: rentabilidad a corto plazo, estable o futura?
4.3. Distribución
Concepto básico:
Estructura interna y externa que permite establecer el vínculo físico

entre la empresa y sus mercados para permitir la compra de sus produc-
tos o servicios.
Como parte del marketing mix la distribución desempeña los siguientes

objetivos:
1.°. Formalizar y desarrollar las operaciones de compra-venta de los productos
y servicios de las empresas.
2° Generar mayores oportunidades de compra para los consumidores o
usuarios.
3.° Lograr que para el consumidor o usuario sea más fácil adquirir los productos
o servicios, obtener información o asistencia técnica, solucio- nar
problemas con su uso, utilizarlos, operarlos, darles mantenimiento,
repararlos, etcétera.
En resumen, la distribución persigue colocar, de la forma más eficiente
posible, el producto o servicio al alcance de los consumidores o usuarios con el
fin de que éstos tengan mayores oportunidades de comprarlo.
Ejemplos de algunas acciones posibles en el área de la distribución:

— Cambiar el canal de distribución para adecuar la estructura externa de la
empresa a las nuevas actitudes del mercado.
— Agregar o reducir mayoristas.
— Utilizar la distribución como parte de una estrategia de posicionamiento o
reposicionamiento de los productos o servicios.
— Organizar un nuevo canal de ventas externo o consolidar la red de ventas
propia.
— Establecer almacenes regionales para facilitar la entrega.
— Proveer servicios especiales de ingeniería a los compradores.
— Hacer que sea más fácil para los intermediarios almacenar, manipular o
inventariar sus productos.
— Utilizar el marketing directo (correo directo o «mailing», catálogos, telé-
fono, televisión, etcétera).
— Incorporar la «venta a prueba».
— Establecer una red de centros de servicios.
— Proveer un servicio de asistencia más rápido para emergencias.
— Organizar planes de arrendamiento o «leasing» para los productos.
— Reestructurar sus zonas de ventas en función de territorios o tipos de
clientes o tipos de productos.
— Agregar, reducir, eliminar vendedores.
— Asignar vendedores a los clientes clave.
— Etcétera.
En conclusión, lo importante es que todas las acciones que se tomen en el área
de la distribución estén orientadas a su propósito final táctico:
GENERAR MAYORES OPORTUNIDADES DE COMPRA

PARA LOS CONSUMIDORES O USUARIOS
4.4. Comunicación
Concepto básico:
Actividades que realizan las empresas mediante la emisión de mensajes

que tienen como objetivo dar a conocer sus productos y servicios y sus
ventajas competitivas con el fin de provocar la inducción de compra
entre los consumidores o usuarios.
Como parte del marketing mix, las actividades de comunicación plantean
dos objetivos fundamentales:
1.° INFORMAR: distribuir información, dar a conocer la existencia del pro-
ducto, ganar exposición de marca, eliminar barreras de comunicación entre
la empresa y sus consumidores o usuarios, crear imagen de marca,
etcétera.
2.° CREAR INDUCCIÓN DE COMPRA: comunicar las potencialidades de los
productos y servicios para satisfacer determinados deseos y necesida-
des de los consumidores o usuarios, convencer a los consumidores o

usuarios sobre la superioridad de los productos o servicios respecto a los de
la competencia, reforzar o conquistar la preferencia de los consumidores o
usuarios, ofrecer incentivos, mejorar la exhibición del producto, realizar
actividades en el punto de la venta, etcétera.
Claro está, estos dos objetivos están íntimamente interrelacionados entre sí,
ya que en las actividades de comunicación
SE INFORMA PARA CREAR LA INDUCCIÓN DE

COMPRA MEDIANTE EL CONVENCIMIENTO DE LOS
CONSUMIDORES O USUARIOS
Es importante llamar la atención sobre el hecho de que, para provocar la
inducción de compra, las actividades de comunicación deben estar
ORIENTADAS A PROVOCAR UNA REACCIÓN EN EL

PUBLICO OBJETIVO SELECCIONADO
Y esto es algo que muchas veces los ejecutivos de marketing olvidan. No se
trata sólo de informar o para estar «presentes» en los medios de comunicación
o porque «la competencia está haciendo algo y nosotros también debemos
hacer algo»... Se trata de comunicar determinados datos e ideas para que los
consumidores o usuarios reaccionen positivamente ante los mensajes recibidos.
(Profundizar en este tema no se corresponde con los propósitos de este manual.
Existe una abundante bibliografía al respecto. Véase, entre ella, el manual de
esta Colección titulado CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.)
Así como señalamos con anterioridad que la distribución tiene como propó- sito
establecer el vínculo físico entre la empresa y sus mercados, la comunica- ción
cumple un propósito similar al
ELIMINAR LAS BARRERAS PSICOLÓGICAS Y DE

CONOCIMIENTO QUE PUDIERAN EXISTIR ENTRE LAS
EMPRESAS Y SUS MERCADOS
Ejemplos de posibles acciones en el área de la comunicación:
— Establecer programas de publicidad cooperativa con los intermediarios.
— Establecer o aumentar los incentivos promocionales a los intermediarios.
— Presentar los productos en estuches de regalo.
— Ofrecer incentivos en mercancías para los compradores.
— Ofrecer descuentos promocionales especiales para los primeros compra-
dores de un producto o servicio nuevo o para compradores «fuera de
estación».
— Desarrollar un programa de material de exhibición para el punto de la
venta (material «pop» o PLV).
— Mejorar los argumentos y mensajes utilizados en la publicidad.
— Motivar e interesar a grupos de consumidores o usuarios específicos.
— Facilitar muestras de los productos.

— Suministrar a los clientes exhibidores para los productos.
— Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos de
clientes, o en ferias y exposiciones.
— Utilizar los medios del marketing directo: «mailing», teléfono, etcétera.
— Modificar el enfoque y el público objetivo de las actividades publicitarias.
— Ofrecer incentivos especiales al consumidor o usuario final: concursos,
rifas, loterías, coleccionables, bono-descuentos, etcétera.
— Reforzar las actividades de relaciones públicas.
— Etcétera.
Posiblemente el componente del marketing mix que más se presta para
demostrar las capacidades y habilidades de creatividad e inventiva del ejecuti-
vo de marketing lo es el área de la comunicación. También en este caso es
importante advertir que no se trata de «innovar por innovar». Es necesario que
las actividades de comunicación vayan dirigidas muy específicamente a deter-
minados objetivos de marketing para que se justifique la inversión que se
realiza en ellas.
En el Cuadro 1.1 presentamos un esquema general del marketing mix, en el
que incluimos los distintos conceptos analizados y los objetivos básicos de sus
cuatro componentes, de acuerdo con el enfoque clásico de este instrumento.
5. Subcomponentes del marketing mix
Hemos indicado que el enfoque clásico señala que el marketing mix posee
cuatro componentes básicos: producto, precio, distribución y comunicación.
Ahora bien, la consideración de los subcomponentes que integran cada uno de
estos componentes básicos constituye, sin lugar a dudas, una de las áreas del
marketing mix más sujeta a interpretaciones y consideraciones personales.
Algunos autores se limitan a señalar los cuatro componentes básicos sin entrar
en detalles sobre sus subcomponentes. Otros proponen listas que van desde 8 hasta
40 subcomponentes. Borden llega a sugerir, como parte del análisis de un caso real,
una lista de unos ¡400 subcomponentes!
Claro está, la mayor o menor amplitud de la lista de subcomponentes depen-
derá, en gran medida, del objetivo que persiga el autor al realizarla y de la
minuciosidad con que se subdividan las distintas grandes áreas de actividad.
Debido al carácter eminentemente práctico de los manuales que integran esta
Colección, preferimos (una vez más) circunscribirnos a un enfoque prag- mático del
problema y proponer una lista de las grandes áreas que conforman cada uno de los
componentes básicos. Esta lista aparece en el Cuadro 1.2.
A este respecto debemos hacer dos indicaciones.
En primer lugar, nótese que al utilizar los términos de componentes y
subcomponentes del marketing mix nos estamos refiriendo a una serie de
elementos o «ingredientes» que
PUEDEN SER INSTRUMENTADOS POR EL

EJECUTIVO PARA DETERMINAR UNA MEZCLA
FINAL ENTRE ELLOS
CUADRO 1.1
ESQUEMA GENERAL DE LOS COMPONENTES DEL MARKETING MIX
COMPONENTES CONCEPTO BÁSICO OBJETIVOS
PRODUCTO Todo elemento, tangible o in- — Ser capaz de satisfacer efi-

tangible, que satisface un de- cazmente una necesidad o
seo o una necesidad de los un deseo específicos de los
consumidores o usuarios. consumidores o usuarios.
— Ser capaz de generar pre-
ferencia por parte de los
consumidores o usuarios.
PRECIO Monto en dinero que están — Asegurar un nivel de precios

dispuestos a pagar los consu- para el producto o servicio
midores o usuarios para lograr que responda a los objetivos
el uso, posesión o consumo de de marketing establecidos
un producto o servicio espe- con anterioridad.
cífico.
DISTRIBUCIÓN Estructura interna y externa — Formalizar y desarrollar

que permite establecer el las operaciones de compra-
vínculo físico entre la empre- venta de los productos y
sa y sus mercados para per- servicios de las empresas.
mitir la compra de sus pro- — Generar mayores oportuni-
ductos o servicios. dades de compra por parte
de los consumidores o usua-
rios.
— Facilitar la adquisición, ob-
tención de información o
asistencia técnica, la solu-
ción de problemas, el uso,
la operación, el manteni-
miento, reparación, etc., de
los productos y servicios de
las empresas.
COMUNICACIÓN Actividades que realizan las — INFORMAR: distribuir in-

empresas mediante la emisión formación, dar a conocer el
de mensajes que tienen como producto, ganar exposición
objetivo dar a conocer sus pro- de marca, eliminar barre-
ductos y servicios y sus ven- ras, crear imagen de marca,
tajas competitivas con el fin de etcétera.
provocar la inducción de com- — CREAR INDUCCIÓN DE
pra entre los consumidores o COMPRA: comunicar las
usuarios. potencialidades de los pro-
ductos, convencer, reforzar
o conquistar la preferencia-
cia, ofrecer incentivos, etc.
CUADRO 1.2
SUBCOMPONENTES DEL MARKETING MIX
COMPONENTES SUBCOMPONENTES
PRODUCTO — Características técnico-funcionales: ¿qué es, cómo está inte-

grado, qué hace, para qué sirve?
— Amplitud de la línea de productos.
— Profundidad de la línea de productos.
— Servicios íntimamente relacionados con el producto y sin
cuya presencia éste no podría ser vendido.
— Presentación: empaquetado, tamaños, formatos, colores, etc.
— Marca y submarcas: nombres de los servicios o servicios.
PRECIO — Precios base (lista formal)

— Descuentos.
— Bonos, extras.
— Condiciones de pago: crédito, financiación, pagos pospues-
tos, pagos divididos, «leasing», etc.
— Precios discriminados, compensados, estructurados, combi-
nados, etc.
— Precios coyunturales.
— Precios psicológicos.
DISTRIBUCIÓN — Estructura mayorista.

— Estructura minorista.
— Organización o red de ventas.
— Sucursales, agencias, representaciones, franquicias, etc.
— Almacenes regionales.
— Organización para el servicio de pedidos y la entrega.
— Transporte.
— Servicios a clientes: quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.
— Servicios antes, durante y después de la venta.
COMUNICACIÓN — Publicidad: mensaje y medios, por ejemplo: televisión, ra-

dio, prensa, etc.
— Promoción de ventas: mensaje y actividades, por ejemplo,
«merchandising», concursos, etc.
— «Publicity»: mensaje y medios.
— Relaciones públicas: mensajes, actividades, medios.
Es decir: no se trata de elementos estáticos o que existen por sí solos.

Constituyen las «herramientas» de que dispone el hombre de marketing (repe-
timos) para incidir, positiva o negativamente, en sus mercados. Para lograr sus
objetivos, el ejecutivo puede, como vimos en los ejemplos presentados con
anterioridad: potenciar su efectividad, reducirlos, combinarlos, eliminar parte
de ellos, añadir otros elementos, etc. En definitiva:
INSTRUMENTARLOS PARA LOGRAR UN

OBJETIVO
En segundo lugar debemos indicar que mientras nosotros colocamos la
organización y las actividades de ventas como parte de la distribución, otros
autores prefieren incluirla como parte de la comunicación ya que, en sus activi-
dades, el personal de ventas cumple una función de comunicación, o sea:
promoción de los productos o servicios que dispone como elemento indispen-
sable para lograr la venta.
Es cierto que el personal de ventas debe realizar una labor de comunica-
ción, pero también es cierto que la mayor parte de sus actividades están
fuertemente orientadas al logro de un propósito práctico: lograr que los pro-
ductos o servicios que gestiona lleguen a las manos del consumidor o usua-
rio. Por eso preferimos incluir la organización de ventas dentro del componente
distribución.
6. Conclusión/advertencia
En este Capítulo Primero nos hemos limitado a presentar una descripción

inicial de lo que es el marketing mix, sus componentes y subcomponentes, y a
plantear algunas de sus funciones y su papel como parte de la actividad global
de marketing de las empresas. En los capítulos II y III profundizaremos en los
conceptos presentados hasta ahora. Como indicamos con anterioridad, la ges-
tión estratégica del marketing mix la analizaremos en la parte Tercera de este
manual.
Pero, antes de continuar con su desarrollo, debemos advertir al lector lo
siguiente:
— Así como indicamos que utilizaremos el término producto para referirnos
tanto a tangibles como a intangibles, así también (y como simple recurso
práctico) en lo que resta de este manual utilizaremos la palabra CONSU-
MIDOR para referirnos tanto al que consume productos tangibles como al
que usa o utiliza intangibles o servicios (a este último, hasta ahora, lo
veníamos denominando como usuario).
— Asimismo, para referirnos al marketing mix (y sólo para obviar algunas
repeticiones innecesarias) utilizaremos, indistintamente y con el mismo
significado, tanto las siglas por las que se le conoce: MK-MIX, como la
palabra MEZCLA ya que, en castellano, este concepto también se conoce
como la «Mezcla de marketing» (esta última designación constituye la
traducción literal de la acepción original en inglés).
Hechas estas advertencias, veamos cómo se llega del concepto del marketing
mix al del producto total u «offering» (en inglés).
Capítulo II
El marketing mix y el concepto
de producto total u «offering»
1. Introducción
Para entender en toda su amplitud el concepto del marketing mix, es nece-

sario analizar y comprender otro concepto que está íntimamente ligado a éste:
el del
PRODUCTO TOTAL, OFERTA U «OFFERING».

A este último concepto se llega como resultado de un proceso histórico que
ha ido modificando, a veces muy profundamente, la percepción de las empre-
sas respecto al concepto en sí del término producto.
Antes de entrar en el análisis de este proceso, debemos preguntarnos:
— ¿Por qué se producen estos cambios tan importantes en la concepción del
producto y no en ninguno de los otros componentes de la mezcla?
— ¿Por qué cambió la propia definición del componente producto? ¿Qué
produjo esos cambios?
Veamos.
a) ¿Por qué en el producto?

Como hemos señalado, el objetivo fundamental del marketing es el de asegurar
una determinada participación de mercado a los productos de las empresas
generando un cierto nivel de rentabilidad.
Ahora bien, la vía fundamental para lograr la participación es ofreciendo al
mercado un producto que satisfaga uno o más deseos o necesidades de sus
integrantes. En los mercados donde existe la competencia, la clave radica en
ofrecer un producto o que los integrantes de dicho mercado
PERCIBAN COMO MEJOR QUE LOS PRODUCTOS DE

LA COMPETENCIA
19
Es la única manera de darle al consumidor una razón para que
ELIJA LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA Y NO LOS DE

LA COMPETENCIA, LO QUE PERMITE ASEGURAR LA
DESEADA PARTICIPACIÓN
Como puede verse, el producto constituye el elemento básico que le permi-

te a la empresa entrar y permanecer en un mercado (participar). El producto
constituye, pues, el núcleo central de la secuencia lógica que justifica la existen-
cia de las empresas como reacción a las necesidades y deseos de los mercados.
En otras palabras:
SI NO EXISTIESEN LOS MERCADOS, NO EXISTIRÍAN

LOS PRODUCTOS.
SI NO EXISTIESEN LOS PRODUCTOS, NO EXISTIRÍAN
LAS EMPRESAS
En esta importancia del producto radica la importancia que se le ha atribui-

do a lo largo de los años de historia que tiene el marketing.
La misma también produjo la visión que primó durante muchos años en las
empresas, denominada óptica de la oferta, que inducía a asignarle excesiva
importancia al producto y, en consecuencia, a las propias empresas como
generadoras de éstos, colocándolos, incluso, ¡por encima del propio consumi-
dor! Esta visión sólo estuvo justificada por las reducidas dimensiones de los
mercados de entonces y sus bajos niveles de competencia. La misma no tiene
cabida en los mercados modernos.
En la actualidad es necesario contemplar la relación empresa-mercado como
una moneda de dos caras cuya existencia sería imposible la una sin la otra.
Pero aun dentro de la actual visión de la relación empresa-mercado, el
producto sigue siendo
EL ESLABÓN BÁSICO PARA ESTABLECER EL

NECESARIO VÍNCULO EMPRESA-MERCADO QUE
ASEGURE LA EXISTENCIA Y SUPERVIVENCIA DE LA
PRIMERA
Es lógico, pues, por una parte, que siempre haya existido una profunda
preocupación por conocer mejor ese elemento vital a la empresa, no sólo
desde el punto de vista técnico-funcional del mismo, sino, como veremos más
adelante, desde la óptica de sus potencialidades para satisfacer mejor las ex-
pectativas globales de los mercados, Esto último nos lleva a plantear la segunda
pregunta:
b) ¿Por qué cambió el concepto del producto?

En la medida que los mercados se hacían más competitivos, las empresas, a
EL MARKETING MIX Y EL CONCEPTO DE PRODUCTO TOTAL U «OFFERING» 21
su vez (y en particular los hombres de marketing), se preocuparon más por conocer
LAS RAZONES QUE INDUCÍAN A LOS CONSUMIDORES

A PREFERIR UN DETERMINADO PRODUCTO O MARCA
MÁS QUE A OTROS U OTRAS
Con este conocimiento, las empresas lograban:

— producir mejores productos para satisfacer mejor las expectativas de los
consumidores y, en consecuencia, participar más activamente en los mer-
cados; y
— emplear mejor los instrumentos de que disponían para lograr la necesa-
ria inducción de compra que llevase a los consumidores a preferir sus
productos, asegurando así la deseada participación de mercado para sus
empresas,
Esto condujo a que se produjesen cambios importantes en la concepción que
tenían las empresas respecto a
LAS PREFERENCIAS Y LOS CRITERIOS DE DECISIÓN O

«SELECCIÓN» DE LOS CONSUMIDORES
O, en otras palabras:
¿QUÉ ES LO QUE LOS CONSUMIDORES REALMENTE

COMPRAN?
Estas dos preguntas nos llevan a analizar
2. El proceso de cambio
Históricamente, la concepción del producto como elemento del MK-MIX

presenta cuatro etapas claramente diferenciadas que, a posteriori, se han deno-
minado como:
— La etapa del producto en sí,
— La etapa del producto-función,
— La etapa del producto ampliado, y
— La etapa del producto total u «offering».
Veamos rápidamente las tres primeras.
2.1. El producto en sí
Inicialmente se consideraba que el consumidor compraba

ÚNICAMENTE LAS CARACTERÍSTICAS DEL

PRODUCTO
es decir: lo que éste era en sí. En aquella época todo el interés de las empresas
se centraba en ofrecer un producto idóneo al mercado. En esta época se
originan muchas marcas (que aún sobreviven) ligadas a los nombres de los
primeros propietarios de las empresas (Ford, Gillette, Mennen, Williams, Sher-
win-Williams, etcétera), ya que se consideraba que lo importante era la garantía
que existía detrás del producto. Igualmente, se le asignaba especial importan-
cia al «origen» de los productos, hasta crear marcas que a la larga se han vuelto
genéricas o casi genéricas: agua de Colonia, Champagne, vinos Chianti, Oporto
y tantas más.
Por ejemplo, gran parte de la publicidad se centraba en la firma que garantizaba
el producto («si no tiene la firma del Dr. Reuter no es el original»), en los
ingredientes que intervenían en la formulación de los productos, en los procesos de
producción, etcétera.
Asimismo, en esa época las etiquetas de los productos se caracterizaban por
el exceso de textos, la saturación de letras y dibujos, ya que, por una parte, era
necesario transmitir al consumidor suficiente seguridad sobre el origen, el
nombre que garantizaba la calidad del producto, sus ingredientes, etcétera, y,
en segundo lugar, porque primaba la idea de que «no se podía perder ni un
centímetro de superficie»: «¿Dejar un espacio en blanco, ¡imposible! Eso es
tirar el dinero.»
2.2. El producto-función
Un primer cambio se produce cuando las empresas se percatan de que los

consumidores no compran los productos sólo por sus características, sino, y
esencialmente,
POR SUS FUNCIONES;
es decir: por las cosas que éstos «hacen».
Estas funciones son las que realmente satisfacen las necesidades y deseos de los
consumidores. Y se dijo que las personas no compran jabón, detergente o crema
dental, sino que realmente compran limpieza para sus cuerpos, ropas y dentaduras.
No compran un billete de avión, compran la posibilidad de trasla- darse de una
ciudad a otra. No compran un seguro de vida, compran tranquili- dad. No compran
una entrada para el cine, el teatro o el estadio, compran unas horas de «evasión».
No compran periódicos, compran información; etc.
Claro está, este enfoque no implicó que se «olvidaran» por completo ele-
mentos tales como fórmulas, ingredientes, lugar de origen, etcétera; es decir,
las características del producto en sí. Sólo se alteró su uso para señalarlas en
aquellos casos que las mismas constituían una «garantía» para el consumidor de
que, al incorporarse al producto, mejoraban sus funciones.
Este nuevo enfoque condujo, entre otras cosas, a un estudio más a fondo de
dichas funciones produciendo, entre otros tantos planteamientos, el Modelo de
las categorías de las funciones del producto. (Para no alterar la secuencia de

esta presentación, presentamos dicho modelo en el Apéndice 1 que aparece al
final de este capítulo. Este modelo fue tomado del manual de esta Colección
titulado INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO.)
Como puede entenderse, el enfoque del producto-función alteró sustancial-
mente la utilización de las técnicas del marketing, principalmente en lo que
respecta a las actividades de comunicación (publicidad, promoción, etcétera),
diseño de los productos y similares.
2.3. El producto ampliado
Junto con el desarrollo anterior, se planteó otro enfoque: el consumidor no

sólo compra las funciones y las características de los productos (estas últimas
como generadoras de funciones), sino que además se ve influido por una serie
de elementos directamente relacionados con el producto que
AFECTAN A LA PERCEPCIÓN QUE GENERA EN EL

CONSUMIDOR COMO RESPUESTA A SU EXISTENCIA
EN EL MERCADO
Fundamentalmente, estos elementos se pueden agrupar en tres áreas:

— Presentación: diseño, formato, colores, etcétera.
— Marca: nombre comercial, submarcas, diseño de la marca, colores, etc.
— Servicios conexos: servicios de apoyo a la acción de ventas íntimamente
relacionados con la propia existencia del producto y sus posibilidades de
venta.
En este periodo se alteraron completamente los criterios utilizados para el
diseño de los productos, la elección de las marcas, la percepción de la impor-
tancia de determinados servicios, etcétera. Por ejemplo, existen sectores en los
que el diseño adquiere mayor importancia que las propias características in-
trínsecas de los productos: cosmética de lujo, accesorios personales, ropa ex-
clusiva, etcétera. En otros, ante la escasa diferenciación que existe entre los
productos ofrecidos por los distintos competidores, la «fuerza» radica en la
imagen de marca que éstos hayan logrado generar para sus productos: cigarri-
llos, servicios bancarios, etcétera. En el sector de los equipos, el factor servi-
cios tiene una influencia determinante en la elección inicial de la marca que se
compra: tractores y otros equipos agrícolas, equipos de oficina, ordenadores,
etcétera.
Es necesario reiterar que estas etapas no fueron excluyentes las unas de las
otras, sino que actuaron acumulativamente, con lo que, por ejemplo, el concep-
to del producto ampliado contempla:
— las características del producto en sí,
— el análisis de sus funciones, y
— la incorporación de la presentación, de la marca y de los servicios cone-
xos (como partes integrales del producto).
Finalmente, esta acumulación de ópticas, desembocó en
3. El concepto del producto total u «offering»
El concepto del producto total u «offering» (en inglés) surge como una visión
global del producto y como una respuesta a la pregunta:
¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE COMPRA EL

CONSUMIDOR?
O, expresada en otras palabras:
¿QUÉ ES LO QUE INDUCE A UN CONSUMIDOR A

ADQUIRIR UN PRODUCTO O UNA MARCA Y NO OTRO
U OTRA?
En un determinado momento de la evolución del concepto del producto, las

empresas se percataron de que así como los cuatro componentes del marketing mix
constituyen los instrumentos básicos de la acción de marketing, en la misma
medida
AFECTAN A LA DECISIÓN DE COMPRA DEL
CONSUMIDOR
y que, en consecuencia, este último no sólo «compra» un producto (en su concepto

ampliado) sino que además se ve influido y compra:
— el nivel de precios del producto,
— las posibilidades mayores o menores de entrar en contacto con el pro-
ducto (es decir: su distribución), y
— la imagen que las empresas han creado en su mente respecto al producto
(es decir: actividades de comunicación).
Véase Gráfico 2 . 1 .
Como puede verse en dicho gráfico, los cuatro elementos que integran la mezcla
entran en contacto con el consumidor a nivel individual, pero al mismo tiempo son
percibidos por éste como un todo integral:
PRODUCTO + PRECIO + DISTRIBUCIÓN +

COMUNICACIÓN
En este sentido, se concluye que las empresas en realidad no «venden»
productos en sí, sino la conjunción armónica de esos cuatro componentes.
A este conjunto de elementos es a lo que se denomina como PRODUCTO
TOTAL u «offering». Este último término comienza a ser traducido al castellano
como oferta, a pesar de las posibles confusiones que este término produce al
ser similar al de las tradicionales y conocidas «ofertas promocionales».
GRÁFICO 2.1
INTEGRACIÓN DEL PRODUCTO TOTAL
Véase en el Gráfico 2.2 el esquema global del proceso de cambio en la

definición del producto.
4. Semejanzas y diferencias
Aunque por sus semejanzas tienda a existir cierta confusión entre el concep-
to del producto total y el de marketing mix, es necesario que el ejecutivo de
marketing se mantenga siempre alerta para no caer en esa «trampa».
La semejanza fundamental entre estos conceptos radica en su composición:
ambos se integran mediante la conjunción de cuatro elementos básicos: produc-
to + precio + distribución + comunicación.
La segunda semejanza radica en que ambos son instrumentos del marketing
estratégico, tanto en el momento de «diseñar» la oferta, como en el momento de
decidir el enfoque táctico que se seguirá con la mezcla.
El tercer motivo de confusión es que ambos conceptos son interdependien- tes.
Cuanto se decida o haga en uno de ellos afectará al otro.
De estas semejanzas surge la confusión. Y es razonable que así sea: hemos
señalados reiteradas veces que todo cuanto haga una empresa para incidir en sus
mercados formará parte de uno de los componentes de la mezcla; en
GRÁFICO 2.2
PROCESO DE CAMBIO EN LA CONCEPCIÓN DEL PRODUCTO
consecuencia, es lógico que todas las acciones de marketing giren alrededor

de esos cuatro elementos y que en muchas ocasiones las mismas, al integrarse
íntimamente entre sí, tiendan a confundirse.
Ahora bien, existe una primera diferencia que es fundamental entre estos
dos conceptos. Mientras el marketing mix
SE CONCIBE Y EMPLEA COMO UN INSTRUMENTO

ESTRATÉGICO-TÁCTICO PARA INCIDIR SOBRE LOS
MERCADOS
el producto total, «offering» u oferta constituye
UNA VISIÓN «EXTENDIDA» DEL CONCEPTO DEL
PRODUCTO
La segunda diferencia radica en el «momento» en que deben ser analizados

y en el que se deben tomar las decisiones respecto a estos dos conceptos en el
proceso de planificación de la actividad de marketing. Mientras el concepto del
producto total interviene desde el momento mismo del diseño de un producto,
el concepto del marketing mix interviene en el momento de planificar y ejecu-
tar las estrategias.
En otras palabras, el producto total constituye un
OBJETIVO DE LA ACCIÓN DE MARKETING

es decir: lograr que la empresa «diseñe» o mantenga en el mercado una oferta

que responda a determinadas características; mientras que (como hemos dicho)
el marketing mix constituye un
INSTRUMENTO PARA LA ACCIÓN DE MARKETING
5. Implicaciones estratégicas (*)

La acepción del concepto producto total («offering» u oferta) lleva consigo un
replanteamiento total de las estrategias y tácticas de marketing en las empresas. La
incorporación de este concepto a las actividades de marketing implica cambios muy
profundos en todas sus áreas de acción y, por su estrecha inter- dependencia,
también repercute en el enfoque y gestión del marketing mix.
Señalar todas las implicaciones estratégicas de este cambio nos conduciría a
la elaboración de un texto excesivamente amplio para que permitiese citarlas y
comentarlas todas, lo que escapa a los propósitos de este manual. Para ilustra-
ción del lector veamos sólo algunas de ellas:
— Mientras que en el pasado se diseñaban productos y luego se decidía la
forma cómo iban a ser comercializados, bajo la óptica del producto total
es necesario diseñar, desde un principio, ofertas (producto + precio +
distribución + comunicación), ya que cada uno de esos elementos van a
afectar decididamente la aceptación de mercado de dicha oferta.
— Mientras que en el pasado se pensaba en el posicionamiento del produc-
to, bajo esta nueva óptica es necesario posicionar la oferta, con el fin de
que todos sus elementos sean coherentes y armónicos entre sí.
— Mientras en el pasado se procuraba la necesaria diferenciación del pro-
ducto (fórmula distinta, funciones especiales, servicio exclusivo, etcéte-
ra), bajo esta nueva óptica se admite que lo más importante no es tener un
producto diferenciado, sino una oferta diferenciada y que la diferencia-
ción de la oferta puede lograrse mediante la manipulación de cualquiera
de sus cuatro componentes, y no sólo con el producto en sí. Por ejemplo:
mediante políticas de precios (productos BIC); mediante la elección de un
canal de distribución distinto (productos AVON); mediante la imagen que
se crea para el producto como resultado de las actividades de comunica-
ción (cigarrillos MARLBORO); o mediante una combinación de dos o más
de estos componentes (que es lo más común).
— Mientras en el pasado las empresas dedicaban excesivo interés al pro-
ducto en sí, en la actualidad es necesario prestar igual nivel de atención a
cada uno de los cuatro elementos, ya que de su adecuada conjunción
depende la participación de mercado, la supervivencia de la empresa y
sus posibilidades de rentabilidad. Esto es así porque el consumidor real-
mente desea tener a su disposición productos adecuados, a precios ade-
cuados, que tengan la distribución adecuada y cuyas actividades de co-
municación sean las adecuadas; todo ello, claro está, en función de las
expectativas (deseos y necesidades) de los consumidores.
(*) Tomado, también, del manual INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGI-
CO, de esta Colección.
28 MARKETING MIX: CONCEPTOS. ESTRATEGIAS Y APLICACIONES
6. Conclusión
Como señalamos inicialmente en este mismo capítulo:
PARA COMPRENDER EN TODA SU AMPLITUD

EL CONCEPTO DEL MARKETING MIX ES NECESARIO
ENTENDER, A SU VEZ, EL CONCEPTO DEL
PRODUCTO TOTAL
Ambos conceptos, cada uno con su función específica, se encuentran en la
base del éxito de las actividades de marketing de cualquier empresa.
De la eficaz conjunción de estos dos conceptos; es decir:
— del producto total, como un objetivo a lograr en términos de una oferta
adecuada a las expectativas de los consumidores; y
— del marketing mix, como instrumento estratégico-táctico de acción sobre
los mercados,
dependerá, casi en su totalidad,
LA EFICACIA DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

QUE IMPLANTE CUALQUIER EMPRESA
Pero, aún nos falta por analizar el quinto componente de la mezcla, lo que
haremos en el próximo capítulo.
Antes de ello, veamos el Apéndice 1 al que nos referimos con anterioridad.
Apéndice 1
Modelo de las categorías de

las funciones del producto
CATEGORÍAS DE LAS FUNCIONES DEL PRODUCTO
1. Funciones También llamadas básicas o de uso.

primarias Están directamente relacionadas con los beneficios básicos para
cuya satisfacción fueron diseñados originalmente los productos.
Ejemplo: la función primaria de un desodorante es eliminar el mal
olor corporal.
2. Funciones También llamadas auxiliares o generadas.

secundarias Están relacionadas con aquellos beneficios que se pueden lograr
con un producto en particular (o marca) y que están ligados al
producto en sí: fórmula, ingredientes, estructuración del servicio,
formas de acción, etcétera.
Ejemplos: el perfume distintivo de cada desodorante, la condi-
ción de antisudoral, el hecho de que no irrita porque no contiene
alcohol, etcétera.
3. Funciones También llamadas de conveniencia o de aplicación.

terciarias Están relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la
apariencia, el uso, el consumo o la posesión del producto.
Ejemplo: las diferentes marcas (prestigio), los distintos tipos y
formas de aplicación de los desodorantes (sólidos o barra, aerosol
o «spray», bolita o «rol-on», crema, polvo), etcétera.-
Explicación
El concepto de las tres categorías de las funciones está ligado a las «cosas»
que un producto hace para producir determinados beneficios al consumidor. El
29
modelo que hemos presentado permite tener una idea más precisa de las tres
categorías de funciones que cumple todo producto o servicio.
No importa el área de actividades en que estemos operando, siempre po- dremos
detectar estas tres categorías de funciones.
Por ejemplo, la función primaria de un dentífrico es la higiene bucal; pero,
además, sus funciones secundarias pueden ser las de dar más brillantez a los
dientes, prevenir la caries, eliminar las manchas de nicotina, etcétera; y sus
funciones terciarias pueden ser identificadas en las ventajas que ofrecen los
envases de aluminio o plástico, los envases de aerosol con dispensador, etc.
La función primaria de una línea aérea es el transporte rápido de personas;
sus funciones secundarias se pueden identificar en sus itinerarios, horarios, así
como en el nivel de servicios que ofrece cada línea, etcétera; mientras que sus
funciones terciarias se sitúan en, por ejemplo, las diferentes «clases» que ofre-
cen al consumidor (primera, turística, ejecutiva, preferente, etcétera).
En una cuenta de ahorros, función primaria: custodia de valores; funciones
secundarias: intereses, cuentas aseguradas, etcétera; funciones terciarias: tarje-
ta para cajeros automáticos, retiros en cualquier sucursal, etcétera.
Un último ejemplo: un analgésico tiene como función primaria la de eliminar
el dolor; sus funciones secundarias: no afectar al estomago, cápsulas con efecto
retardado, disminuir la tensión emocional, etcétera; y terciarias: adaptación a
las preferencias o necesidades terapéuticas del consumidor en pastillas, inyec-
tables, gotas, etcétera.
Implicaciones estratégicas
El análisis de las categorías de las funciones del producto permite ampliar la

visión del mismo al deslindar sus distintos niveles funcionales. Este conocimien-
to es básico para la política y las estrategias del producto e, incluso, para la
estrategia de la oferta.
Recuérdese que toda función se corresponde con un beneficio deseado o
procurado por el consumidor y que en la medida en que puedan aplicarse
mejor las tres categorías de funciones de un producto o servicio, mayores
posibilidades existirán de que ese producto o servicio satisfaga mejor al consu-
midor al aportarle los beneficios que desea y procura.
Aparte de las estrategias del producto en sí, este análisis tiene también
amplia aplicación en los procesos de diferenciación y posicionamiento del
producto y en el de segmentación de los mercados. Por ejemplo, el mercado de
desodorantes constituye un ejemplo típico de un mercado segmentado a partir
de las funciones terciarias y no de las primarias.
La importancia y las aplicaciones estratégicas de ese enfoque se hacen evidentes
al constatar que con el nivel tecnológico existente en la actualidad es muy fácil
reproducir o imitar con exactitud cualquier producto o servicio en sus funciones
primarias. En consecuencia, la diferenciación en las funciones primarias se hace
cada vez más difícil y cuando se logra se mantiene por muy poco tiempo.
30 EL MARKETING
MARKETINGMIX Y EL
MIX: CONCEPTO ESTRATEGIAS
CONCEPTOS, DE PRODUCTOYTOTAL U «OFFERING»
APLICACIONES 31
Sin embargo, se hace más difícil imitar el posicionamiento que haya logrado
definirse para un producto o servicio mediante un uso racional y estratégica- mente
eficaz de los beneficios que aportan las funciones secundarias y terciarias,
aplicadas en estrecha coherencia y coordinación con los demás elementos del
producto total u oferta; es decir: precio + distribución + comunicación.
Capítulo III
El quinto componente
del marketing mix
y el modelo cuantitativo
1. Introducción
Hasta este momento nos hemos referido, siguiendo los planteamientos del
enfoque clásico, a los cuatro componentes básicos del MK-MIX:
PRODUCTO + PRECIO + DISTRIBUCIÓN +

COMUNICACIÓN
Sin embargo, como veremos más adelante, la sola consideración de estos

cuatro elementos no es suficiente para definir
UNA POLÍTICA Y UNA ESTRATEGIA PARA LA MEZCLA

En la práctica, será siempre necesario tomar en consideración, sin que sea
posible obviarlo, un quinto componente:
LA RENTABILIDAD
Claro está, surge la pregunta:
2. ¿Por qué un quinto componente?
Con la afirmación anterior sobre la necesidad de considerar la rentabilidad

como elemento indispensable al definir la mezcla, no pretendemos modificar el
enfoque clásico y, mucho menos, queremos significar que la «naturaleza» con-
ceptual de la rentabilidad es similar a la de los demás elementos de la mezcla,
Sabemos que no son similares.
Tal y como señalamos al referirnos a las diferencias que existen entre los
conceptos del producto total u oferta y el de marketing mix, también en este caso
reconocemos que la rentabilidad es
33
UN OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE MARKETING

mientras que
EL MARKETING MIX ES UN INSTRUMENTO DE LA

GESTIÓN AL QUE SE RECURRE PARA LOGRAR, ENTRE
OTROS, ESE OBJETIVO
En otras palabras: la rentabilidad es un propósito que se persigue, mientras

que los componentes clásicos del MK-MIX constituyen medios que se utilizan
con el fin de alcanzar el propósito establecido.
Esto lo sabemos.
Lo que pretendemos plantear es que en el momento de definir la mezcla que
se va a adoptar para un producto o línea de productos, será siempre necesario
CONSIDERAR EL FACTOR RENTABILIDAD COMO UN

ELEMENTO SIN EL CUAL NO PODRÁ DEFINIRSE LA
COMPOSICIÓN DE DICHA MEZCLA
Y que, como tal, es necesario que el ejecutivo de marketing lo tenga siem-

pre presente y lo considere (aunque sea sólo para fines prácticos) como
EL QUINTO COMPONENTE DE LA MEZCLA
Para explicar más ampliamente nuestro punto de vista, veamos, en primer lugar:
3. ¿Cómo se origina la rentabilidad?
En su concepción más simple, la rentabilidad ha sido definida como
la diferencia existente entre los ingresos y los egresos de operación de

una empresa.
En la casi totalidad de las empresas, los ingresos son similares a las ventas,
que, a su vez, se producen como resultado de multiplicar el número de productos
vendidos por sus respectivos precios de venta.
A su vez, es sabido que los egresos están compuestos por una serie de costes y
gastos de operación que, en términos generales, se clasifican de acuerdo con la
función a que corresponden.
Los grandes epígrafes de gastos son administrativos, de producción o fábri-
ca, financieros, de investigación y desarrollo y de marketing. Las subdivisiones
dentro de cada uno de estos apartados son prácticamente infinitas y dependen
en gran medida del giro de negocios de la empresa.
EL QUINTO COMPONENTE DEL MARKETING MIX Y EL MODELO CUANTITATIVO 35
Es decir que el concepto rentabilidad (siempre analizado en su concepción más

simple) puede ser representado de la siguiente manera:
INGRESOS - COSTES Y GASTOS

= RENTABILIDAD
¿Qué quiere decir esto?
Que el nivel de rentabilidad estará influido, básicamente, por los dos pará-
metros que lo integran:
— los niveles de ingresos, y
— los niveles de costes y gastos.
O lo que es lo mismo que decir que los niveles de rentabilidad dependerán
de la forma como la empresa
GESTIONE SUS NIVELES DE INGRESOS Y SUS

NIVELES DE COSTES Y GASTOS
Ahora bien, señalamos que los ingresos están constituidos por la multiplica-
ción de los productos vendidos por sus precios de venta. Esto quiere decir que,
en el fondo (y salvo los que se clasifican como otros ingresos en las técnicas
contables: inversiones, arrendamientos, etcétera), la rentabilidad de una em-
presa dependerá, fundamentalmente, de
LA DIFERENCIA QUE SE PRODUZCA ENTRE LOS

PRECIOS DE VENTA DE SUS PRODUCTOS Y LOS
COSTES Y GASTOS, DIRECTOS E INDIRECTOS, EN QUE
SE INCURRA PARA SU PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
En la práctica, la generación de beneficios (o rentabilidad) de cada producto

se calcula o representa de la forma que aparece en el Cuadro 3.1.
Estos planteamientos nos llevan a proponer lo que denominamos modelo
cuantitativo del marketing mix.
4. El modelo cuantitativo del marketing mix
En la práctica, para lograr la eficiencia de sus actividades, el ejecutivo de

marketing tendrá que enfrentarse, en todo momento, a la pregunta siguiente:
¿CÓMO LOGRAR MAYORES INGRESOS CON

MENORES COSTES Y GASTOS?
Recuérdese que la gestión de marketing debe estar caracterizada por su
eficacia (capacidad para alcanzar los objetivos establecidos) y por su eficiencia
CUADRO 3.1
CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD DE UN PRODUCTO
(habilidad para lograr los objetivos con la menor inversión de recursos: tiempo,
dinero, etcétera).
Ahora bien, al clasificar los componentes del marketing mix desde el punto
de vista de su impacto en los niveles de rentabilidad (cuyo objetivo es respon-
sabilidad del ejecutivo de marketing) vemos que, en términos de la contribu-
ción que debe aportar el área de marketing a la integración de los beneficios
totales de las empresas:
— el PRECIO genera los INGRESOS, mientras que

— el PRODUCTO, la DISTRIBUCIÓN y la COMUNICACIÓN constituyen facto-
res de COSTES Y GASTOS.
En esta clasificación no incluimos los gastos administrativos, financieros,
etcétera, que escapan al área de responsabilidad del ejecutivo de marketing.
Por otra parte, hemos venido señalando que dependiendo de los objetivos
de marketing establecidos por la empresa variará la mezcla que deberá inte-
grar el ejecutivo con sus distintos componentes y el peso relativo que asignará
a cada uno de ellos.
Como veremos en la Parte Tercera de este manual, pueden existir mezclas:
— orientadas al producto,
— orientadas al precio,
— orientadas a la distribución, y/o
— orientadas a la comunicación.
La orientación dependerá del peso que se le atribuya a cada componente.

Este peso relativo será, a su vez, consecuencia de la
IMPORTANCIA QUE SE LE ASIGNE A CADA UNO DE

ELLOS COMO FACTOR DETERMINANTE EN EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING DE LA EMPRESA
Sin embargo, al evaluar el peso o importancia que le asignará a cada compo-

nente, el ejecutivo de marketing deberá considerar siempre el factor rentabili-
dad y, en consecuencia, tendrá que considerar
EL ELEMENTO PRECIO COMO FACTOR BASE
Por demás, generalmente, el elemento precio constituye el componente de

la mezcla con el que menos puede «jugar» o alterar el ejecutivo, ya que el
mismo está, fundamentalmente
DETERMINADO POR EL MERCADO
En realidad, al tratar de alterar el precio el ejecutivo se encontrará con dos

límites o barreras: «hacia arriba», el mercado y la situación competitiva que se
presente en él; y «hacia abajo», los niveles de costes y gastos y las expectativas
de rentabilidad de la empresa,
Ahora bien, dentro de ese contexto, si le atribuimos (arbitrariamente) un
valor de 100 a la mezcla total en función del precio, ésta (en un caso hipotético y
sólo como modelo para explicación) podría estar constituida de la siguiente
manera:
PRECIO 100
PRODUCTO 25
DISTRIBUCIÓN 25
COMUNICACIÓN 25
RENTABILIDAD 25
Esta distribución hipotética implica, entre otras cosas, que se le asigna igual
importancia a todos los componentes de la mezcla (incluyendo al precio).
Para que este modelo sea más parecido a las situaciones reales que debe
afrontar el ejecutivo, deberíamos plantearlo en términos de los límites más altos
o más bajos que plantea el precio en función, como señalamos, del mercado
(«hacia arriba») y de los costes, gastos y rentabilidad («hacia abajo»).
En ese caso, el esquema presentado con anterioridad se vería de la manera
que aparece en el Cuadro 3.2, en el que se ha mantenido el criterio de asignar-
le el mismo peso a cada uno de los componentes.
El lector se preguntará: ¿Qué quiere decir esto? Y, además,
5. ¿Cómo funciona el modelo cuantitativo?
Antes de nada, debemos señalar que el modelo cuantitativo no es más que

eso: un modelo teórico desarrollado para explicar la mecánica del marketing
mix (sin más pretensiones).
Ahora bien, señalamos con anterioridad que dependiendo de los objetivos
de marketing variará la integración de la mezcla y el peso relativo que se le
asigne a cada componente.
Para comprender cómo funciona el modelo, veamos, como primer caso:
5.1. El modelo cuantitativo ante un aumento de precios
Para seguir con el modelo que aparece en el Cuadro 3.2, el ejecutivo

podría, mediante un aumento del precio, pasar del nivel actual (100) al nivel
más alto (120) y tendría, en principio, dos opciones:
— mantener el mismo peso relativo para todos los componentes, tal y como
aparece en la primera columna del Cuadro 3.2; o
— modificar el peso relativo que le asigna a cada componente.
CUADRO 3.2
PRESENTACIÓN BÁSICA DEL MODELO CUANTITATIVO
DEL MARKETING MIX
Nivel Nivel Nivel

más alto actual más bajo
PRECIO 120 100 80

PRODUCTO 30 25 20
DISTRIBUCIÓN 30 25 20
COMUNICACIÓN 30 25 20
RENTABILIDAD 30 25 20
En caso de que se decida por la segunda opción, podría, por ejemplo,

— destinar todo el aumento de precio a la rentabilidad, con lo que automáti-
camente alteraría el peso relativo de los demás componentes: véase
primera columna del Cuadro 3.3; o
— destinar el aumento de precios a mejorar la calidad del producto (lo que
implica costes más altos) o a aumentar las actividades de distribución
(más vendedores, mejores ingresos para los vendedores actuales, mayo-
res márgenes a los intermediarios, etcétera) o a reforzar las actividades
de comunicación (mayor inversión en publicidad, en promoción, etcéte-
ra): véanse las columnas segunda, tercera y cuarta del Cuadro 3.3.
CUADRO 3.3
ALTERNATIVAS EN LA ASIGNACIÓN DE UN AUMENTO DE PRECIOS
A la Al A la A la
rentabilidad producto distribución comunicación
PRECIO 120 (100) 120 (100) 120 (100) 120 (100)

PRODUCTO 25 (20,8) 45 (37,6) 25 (20,8) 25 (20,8)
DISTRIBUCIÓN 25 (20,8) 25 (20,8) 45 (37,6) 25 (20,8)
COMUNICACIÓN 25 (20,8) 25 (20,8) 25 (20,8) 45 (37,6)
RENTABILIDAD 45 (37,6) 25 (20,8) 25 (20,8) 25 (20,8)
En este caso, como es lógico, al alterar el peso relativo de cada uno de los
componentes de la mezcla, varía el «porcentaje» que cada uno representa dentro del
total: esta última indicación aparece entre paréntesis en el Cuadro 3.3.
Una tercera opción que tendría el ejecutivo de nuestro caso hipotético sería
la de distribuir el aumento de precio entre dos o más de los restantes compo-
nentes de la mezcla. Aun dentro de las limitaciones del modelo hipotético que
estamos analizando, esta tercera opción presentaría no menos de unas 80 va-
riantes, razón por la cual en el Cuadro 3.4 presentamos, a título de ejemplo, sólo
algunas de ellas.
5.2. El modelo cuantitativo manteniendo el mismo nivel de precios
El ejecutivo de nuestro caso con mucha frecuencia tendrá que afrontar una
situación distinta de la analizada con anterioridad: mantener el nivel de precios
actual (100) aunque se presenten cambios en uno o varios de los componentes
de la mezcla.
Estos cambios podrían ser un aumento o una disminución:
— de los costes y gastos propios del componente; o
— de la inversión que decide realizar la empresa en cada componente; en
este último caso se trataría de un cambio estratégico.
CUADRO 3.4
DISTRIBUCIÓN DE UN AUMENTO DE PRECIOS
PRECIO 120 120 120 120 120
PRODUCTO 25 30 35 40 25
DISTRIBUCIÓN 40 35 30 25 25
COMUNICACIÓN 30 30 25 25 40
RENTABILIDAD 25 25 30 30 30
Ejemplos:
— un aumento o disminución en los costes de producción (materias primas,
mano de obra, empaquetado, etcétera);
— un aumento o disminución en el personal de ventas;
— un aumento o disminución en los márgenes de los intermediarios (mayo-
ristas, minoristas, concesionarios, etcétera) o en los gastos en que se
incurre para su gestión;
— un aumento o disminución en el coste de los medios utilizados en las
actividades de comunicación (televisión, prensa, radio, etcétera);
— un aumento o disminución decidida por la empresa en el monto asignado
a cada uno de los componentes (cambio estratégico).
En estos casos, generalmente las empresas adoptan una de las siguientes
soluciones que podríamos definir como matemáticas o «contables»:
— en caso de aumento, se incrementan proporcionalmente los precios con
el fin de restablecer el nivel de rentabilidad;
— en caso de disminución, se trasladan los ahorros a la rentabilidad.
Pero, desde el punto de vista estratégico del marketing, las soluciones podrían
ser otras. Por ejemplo:
— en caso de aumento, «distribuir» proporcionalmente el mayor coste o
gasto que se ha producido en uno de los componentes para que sea
absorbido por los demás, manteniendo el precio;
— trasladar el aumento a la rentabilidad: por ejemplo, en el periodo de
introducción de un producto en el que no se considera conveniente
aumentar el precio o disminuir la importancia de ninguno de los otros
componentes;
— en caso de disminución, por igual, utilizar los recursos disponibles para
reforzar tanto la rentabilidad como algunos de los otros componentes:
calidad del producto, ampliar la red de ventas, más y mejores actividades
de comunicación, etcétera.
Todo dependerá (repetimos) de la
IMPORTANCIA QUE LE ASIGNE LA EMPRESA A CADA
UNO DE LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA
debido a la incidencia que tenga cada uno de ellos
EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING
Los cambios (aumento o disminución), así como la distribución que se haga
de los mismos, se pueden representar en cuadros similares a los que hemos
presentado en este capítulo.
5.3 El modelo cuantitativo ante una reducción de precios

Otro caso correspondería a las reacciones posibles ante una necesaria dis-
minución del precio. También en este caso es posible:
— afectar únicamente a la rentabilidad;

— realizar un ajuste proporcional en toda la mezcla para que afecte a todos
los componentes; por ejemplo: disminuir la calidad del producto, reducir
los gastos de venta o distribución, disminuir las inversiones en activida-
des de comunicación, etcétera (en la práctica, lograr una distribución
equilibrada de la disminución es posible muy raras veces);
— compensar la disminución con reducciones en uno o dos de los compo-
nentes con el fin de mantener estable la rentabilidad;
— etcétera.
También en este caso, las variantes y sus posibles combinaciones serían
prácticamente infinitas. Las mismas se pueden representar en cuadros similares
a los que incluimos con anterioridad en este capítulo,
6. Conclusión/advertencia importante
Debemos reiterar una observación hecha con anterioridad:
EL MODELO CUANTITATIVO PROPUESTO ES

SIMPLEMENTE ESO: UN MODELO TEÓRICO
El mismo tiene como único propósito el de mostrar, de forma visual,
LA MECÁNICA DEL MARKETING MIX
en el sentido de que este instrumento constituye una combinación de ingredien-

tes en la que, en primer lugar:
CUANTO SE HAGA, POSITIVA O NEGATIVAMENTE, EN

UNO DE ELLOS AFECTARÁ EN LA PARTICIPACIÓN
DE LOS DEMÁS
Debemos señalar que aunque se trata de un modelo teórico, en la práctica el

ejecutivo de marketing podrá constatar que todo cuanto pretenda hacer para
aumentar o disminuir la importancia de cualquiera de los componentes de la
mezcla, tendrá una repercusión directa
EN LOS NIVELES DE INGRESOS, COSTES Y GASTOS
con lo que el modelo propuesto adquiere plena vigencia.

En segundo lugar, el modelo nos señala que
SERÁ SIEMPRE NECESARIO TOMAR EN

CONSIDERACIÓN EL FACTOR RENTABILIDAD
ya que constituye uno de los elementos con los que el ejecutivo de marketing puede
«jugar» al definir la mezcla que pretende aplicar.
Y, finalmente, el modelo nos indica que el MK-MIX constituye una mezcla
cuya flexibilidad de aplicación
SIEMPRE TIENE LIMITES SUPERIORES E INFERIORES,

es decir: el precio establecido por el mercado, los costes, gastos y los niveles
de rentabilidad deseados por la empresa.
Esta última consideración nos lleva a adelantar un breve comentario sobre
un aspecto que analizaremos más a fondo en el capítulo dedicado a los Factores
condicionantes del marketing mix.
Muchos autores presentan el marketing mix como un instrumento cuyo uso,
estructuración e implantación quedan a sujetos únicamente al
CRITERIO DISCRECIONAL DEL EJECUTIVO

Esto, sencillamente, no es así.
Al margen de los factores que veremos más adelante, y dado que uno de los
objetivos fundamentales de la acción de marketing es el de generar rentabilidad
para las empresas, toda acción que se ejecute en el área de marketing (y el MK-
MIX no escapa a esta regla) está sujeta a esas dos limitaciones básicas que hemos
señalado y que, por su importancia, repetimos:
— nivel de ingresos posibles (o nivel de precios) en función de la situación
competitiva en el mercado; y
— nivel de rentabilidad definido en las expectativas de la empresa.
Para estos fines, el modelo cuantitativo del marketing mix constituye una
herramienta valiosa como recordatorio permanente para el ejecutivo.
Cuando analicemos los aspectos estratégicos del marketing mix, volveremos
a referirnos a algunos ejemplos basados en el modelo cuantitativo.
Pero antes de iniciar ese análisis, pasemos inmediatamente a la Parte Segun- da
de este manual: PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MARKETING MIX.
PARTE SEGUNDA
PROCESO DE ELABORACIÓN
DEL MARKETING MIX
Capítulo IV
Análisis y planteamiento
estratégico
1. Introducción
Hemos señalado que el marketing mix constituye un
INSTRUMENTO ESTRATÉGICO-TÁCTICO DEL

MARKETING
Esto implica, fundamentalmente, que su estructuración y aplicación depen-

derán de
LAS ESTRATEGIAS QUE SE HAYAN DEFINIDO
las que, a su vez, deberán haber sido desarrolladas en función de los
OBJETIVOS DE MARKETING
establecidos en la empresa.
En ningún momento el ejecutivo de marketing deberá perder de vista esta
característica básica del MK-MIX.
Ahora bien, debido a su carácter eminentemente estratégico, que no puede
quedar sujeto
AL CAPRICHO DEL EJECUTIVO 0 A LA INERCIA QUE SE

GENERA EN LA SIMPLE REPETICIÓN DE LO QUE «SE
HIZO EN EL PASADO»
el marketing mix, como toda acción de marketing, requiere un proceso de
elaboración previa; es decir, la inversión de determinada cantidad de tiempo y
esfuerzos en su formulación, análisis, evaluación y estructuración.
En consecuencia, la primera pregunta que debemos contestar es:
45
¿CUÁL ES EL PROCESO LÓGICO PARA LA

ELABORACIÓN DE LA MEZCLA?
Como es natural, para «comenzar por el principio», debemos plantear otra

pregunta:
¿DE DÓNDE SE OBTIENEN LOS CRITERIOS BÁSICOS

PARA DEFINIR LA MEZCLA QUE SE HABRÁ DE
APLICAR?
En otras palabras: ¿qué tipo de información debemos recopilar, elaborar y
analizar para llegar a definir los parámetros que nos permitan hacer una eficaz
selección de la mezcla que deberemos implantar?
Para obtener respuesta a estas cuestiones, debemos, antes de nada, referirnos a
2. Los instrumentos de análisis
Existe un axioma fundamental que no puede ser obviado:
TODA ACCIÓN DE MARKETING DEBE CONSTITUIR

UNA RESPUESTA A LAS CONDICIONES ESPECIFICAS
DEL MERCADO
No existe otro enfoque posible si se pretende que una acción de marketing sea
eficaz.
Esto implica que para definir la mezcla que se habrá de adoptar, lo primero será
conocer el mercado y las características de la relación empresa-mercado.
Para lograr ese conocimiento el ejecutivo de marketing dispone de una
serie de instrumentos de análisis cuya aplicación ha demostrado su eficacia y
eficiencia a lo largo de los años. Para facilitar el desarrollo del texto de este
manual, hemos preferido agrupar estos instrumentos en el Apéndice 2 que
aparece el final de este capítulo. En dicho apéndice incluimos una presentación
de los instrumentos en sí, los métodos para su elaboración y sus aplicaciones o
implicaciones estratégicas.
Estos instrumentos de apoyo para la selección de la mezcla fueron tomados
del manual de esta Colección titulado INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MAR-
KETING ESTRATÉGICO.
Importante
La elaboración de la mayoría de estos instrumentos es
CONDICIÓN INDISPENSABLE PARA PODER

SELECCIONAR UNA MEZCLA EFICAZ.
ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO 47
CUADRO 4.1
ESTRATEGIA BÁSICA: (a) RENTABILIDAD
VERTIENTE OPCIONES BÁSICAS OBJETIVOS
RENTABILIDAD Explotación Lograr los más altos beneficios a corto

plazo
Estabilidad Lograr beneficios estables durante un

período prolongado de tiempo.
Inversión Lograr altos beneficios futuros aun a

costa de sacrificar la rentabilidad a cor-
to plazo.
El tiempo que el ejecutivo invierta en su elaboración se verá compensado con

creces con un aumento, más que proporcional, en la productividad de sus acciones.
Disponiendo de la información básica para la toma de las decisiones que implica
la selección de la mezcla, el ejecutivo deberá, como segundo paso, considerar:
3. La estrategia básica
Tanto el concepto de la estrategia básica como el de sus distintas vertientes

y opciones fue analizado a fondo en el manual de esta Colección titulado,
precisamente, LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING. En consecuencia,
consideramos innecesario (e improcedente por su extensión) repetir en este
manual todo lo referente a dicho concepto.
Nos limitaremos, pues, a hacer algunas indicaciones sobre el concepto global,
principalmente en lo que se refiere a las ventajas de su aplicación, y a presentar, en
los cuadros del 4.1-4.4, sus distintas vertientes y opciones básicas.
La estrategia básica de marketing define el marco de acción general dentro
del cual habrán de
DESARROLLARSE LAS ESTRATEGIAS SECTORIALES
referidas a cada uno de los
COMPONENTES DEL MARKETING MIX

La estrategia básica para una empresa, una división de la empresa, una línea
de productos o un producto, se define en términos de:
CUADRO 4.2
ESTRATEGIA BÁSICA: (b) PARTICIPACIÓN
PARTICIPACIÓN Crecimiento Aumentar la participación de mercado.

Posibilidades:
— Productos y mercados actuales.
— Productos actuales y nuevos mer-
cados.
— Productos nuevos y mercados ac-
tuales.
— Productos y mercados nuevos.
Defensa Mantener las posiciones de mercado

alcanzadas, sin crecimiento, pero sin
disminuir la participación.
Reconversión Transformar las actividades de la em-

presa para participar en mercados o
segmentos completamente nuevos.
Salida Disminuir la participación de mercado

hasta retirar la actividad (empresa, di-
visión, línea o producto) del mercado.
Posibilidades:
— Liquidación: salida inmediata.
— «Cosecha»: salida programada para
obtener el máximo beneficio del
producto.
RENTABILIDAD, PARTICIPACIÓN DE MERCADO,

POSICIONAMIENTO Y ACTITUD ANTE LA COMPETENCIA
A partir de la identificación de las estrategias que se aplicarán en cada una
de estas vertientes, se establecen, como declaración global para la actividad
que se analiza (empresa, división, línea de producto o producto), las directrices
básicas que se seguirán al elaborar las acciones específicas para cada uno de
los elementos que integran la mezcla: producto, precio, distribución y comuni-
cación.
Recurrir al concepto de estrategia básica aporta al ejecutivo una gran cantidad
de ventajas para las labores posteriores de planificación y desarrollo de las
estrategias sectoriales de los componentes del marketing mix. Entre sus princi-
pales ventajas podemos señalar:
— Permite lograr la necesaria coherencia entre todos los elementos que
integran las distintas estrategias sectoriales.
CUADRO 4.3
ESTRATEGIA BÁSICA: (c) POSICIONAMIENTO

POSICIONAMIENTO No diferenciada Ofrecer una única oferta dirigida a
todos los segmentos que componen el
mercado.
Diferenciada Desarrollar ofertas diferentes para di-

rigirlas a los distintos segmentos que
componen el mercado.
Concentrada Desarrollar una única oferta para diri-

girla a un solo segmento del mercado.
Posibilidades:
En el caso de las estrategias diferenciada y concentrada, la
distinción puede lograrse con cualquiera de los componentes
de la mezcla:
— Producto.
— Precio.
— Distribución.
— Comunicación.
Varía la visión estratégica de la gestión hacia todas las dimensiones del

mercado, evitando la fuerte tendencia a que se quede circunscrita única-
mente en el producto y en la empresa.
CUADRO 4.4
ESTRATEGIA BÁSICA: (d) COMPETITIVIDAD

COMPETITIVIDAD Con la competencia Desarrollar estrategias siguiendo las
tácticas implantadas por la competen-
cia para «capitalizar» los esfuerzos que
ésta realice.
Por delante de la Desarrollar estrategias que coloquen

competencia a la empresa en posición de lideraz-
go respecto a la competencia en uno
o varios de los componentes de la
mezcla.
Al margen de la «Desentenderse» de la competencia

competencia para participar en nuevas áreas de
actividad.
— Permite tener una visión más amplia y coordinada de toda el área de

marketing de la empresa y de su interacción con el mercado.
— Facilita el logro de una más estrecha integración entre las estrategias de
marketing y las estrategias y objetivos de la empresa a nivel corporativo.
— Al disponer de objetivos y estrategias comunes para toda la empresa, se
logra una más sólida coordinación entre el área de marketing y las demás
áreas operativas de la organización, especialmente con el área de finan-
zas,
— Al lograr la coherencia entre los distintos elementos, permite concentrar
los esfuerzos hacia el logro de objetivos específicos, evitando el desper-
dicio que producen los esfuerzos divergentes.
— A partir de la directriz global que ofrece la estrategia básica, todas las
personas que laboran en el área de marketing, en sus distintos niveles
jerárquicos, logran tener una visión clara y precisa de los objetivos
reales y estrategias a seguir.
— La estrategia básica facilita en gran medida el desarrollo de las estrate-
gias sectoriales ya que estas últimas se elaboran como un resultado lógico
de la primera, evitando así la necesidad (y el peligro) de tener que
«crear» estrategias y planes de acción con base en conocimientos parcia-
les y sectoriales del mercado y/o de sus incidencias sobre la totalidad de
la empresa.
Apenas definida la estrategia básica, será necesario identificar
4. Los objetivos tácticos
Como señalamos, la estrategia básica define el marco general de acción. Es

necesario definir las acciones específicas que se deberán implantar para alcan-
zar esa estrategia.
Estas acciones siempre corresponderán a una de las que integran la denomi-
nada «fórmula CARA»:
— C — Convertir,
— A — Atraer,
— R — Retener,
— A — Aumentar.
Véanse, también, en el Cuadro 4.5 los propósitos prácticos de cada uno de
estos objetivos tácticos.
En términos generales, los objetivos de atracción (atraer), conversión (con-
vertir) y aumento (aumentar) se implantan en estrategias de crecimiento y
reconversión, mientras que el objetivo de retención (retener) se aplica en
estrategias de defensa.
También en términos generales, las estrategias de conversión y atracción se
aplican en productos existentes y en productos nuevos en proceso de introduc- ción,
mientras que las estrategias de retención y aumento se implantan para los
productos existentes.
CUADRO 4.5
OBJETIVOS TÁCTICOS: FÓRMULA «CARA»
ACCIÓN TÁCTICA PROPÓSITO

CONVERTIR Convertir consumidores o usuarios de las marcas compe-
titivas.
ATRAER Atraer nuevos consumidores o usuarios al mercado o seg-
mento servido por la empresa.
Por ejemplo: atraer los consumidores de mantequilla hacia
el mercado de las margarinas, los de vino hacia la cerveza,
los usuarios de máquinas de escribir hacia el de los orde-
nadores personales, etcétera, o atraer al mercado consumi-
midores que no estaban utilizando ningún producto similar
o «sustituto»; por ejemplo: atraer nuevos consumidores a
los mercados de equipos de vídeo, «robots» o procesado-
res de alimentos, telemática, tarjetas de crédito, etcétera.
RETENER Retener los consumidores o usuarios de nuestros productos

evitando que cambien a marcas de la competencia o a
productos sustitutos.
AUMENTAR Aumentar el uso o consumo «per cápita» del producto por
parte de los consumidores o usuarios actuales.
Observación
Nótese que tanto la recopilación de la información de apoyo como la elabo-
ración de la estrategia básica y la identificación del o los objetivos tácticos
constituyen pasos previos a la estructuración real de la mezcla.
En consecuencia, después de haber agotado estas tres etapas preparatorias,
el ejecutivo se preguntará:
5. ¿Cuál es la secuencia para el tratamiento de los componentes?
En el desarrollo de los párrafos siguientes seguiremos, con las lógicas

adaptaciones y modificaciones, las líneas de pensamiento de Martin L. Bell*.
No existe consenso respecto a cuál de los componentes de la mezcla debe
ser analizado en primer lugar. Algunos autores se inclinan por recomendar que
se inicie por el precio argumentando que este elemento es el que determina las
disponibilidades totales de que dispondrá la empresa para asignarlas a los
componentes de la mezcla como conjunto y que, en consecuencia, determinará,
en gran medida, el peso que se le podrá asignar a cada uno de ellos.
Sin lugar a dudas, este constituye un enfoque más práctico que formal ya
* Bell, Martin L., HOW TO PREPARE A RESULTS-DRIVEN MARKETING PLAN, Ediciones AMA-
CON (American Management Association).
que, en realidad (y como señalamos con anterioridad), los demás componentes

de la mezcla representan factores de costes y gastos y, en consecuencia, van a
incidir, necesariamente, en el precio.
Por otra parte, recuérdese lo que señalamos respecto a que el producto
constituye el eslabón fundamental entre la organización y sus mercados, ya que
representa el «punto de partida» de la respuesta de las empresas a las expecta-
tivas de sus consumidores.
En realidad, el producto define el «valor básico» que tendrá la oferta de la
empresa para el mercado. Se ha dicho, con toda razón, que una buena estrate-
gia de marketing, para tener éxito a largo plazo,
DEBE COMENZAR CON UN BUEN PRODUCTO

Estos razonamientos se encuentran en la base de una fuerte corriente de
pensamiento que recomienda que la secuencia para el análisis y estructuración
de la mezcla debe seguir el orden que propone Bell (op. cit.):
— «Comience con el producto, luego pase a
— la distribución, y más tarde a
— la comunicación, para, finalmente, pasar a
— la consideración de todo lo relativo al precio.»
Con el fin de evitar confusiones innecesarias, le recordamos al lector que el
modelo cuantitativo propuesto en el capítulo anterior (que tomaba como punto
de partida el precio) constituye un modelo teórico desarrollado únicamente
(repetimos) con el propósito de mostrar la mecánica del marketing mix, mien-
tras que las recomendaciones que transcribimos de Bell se refieren al
PROCESO PRÁCTICO QUE DEBE SEGUIRSE EN LA

CONSIDERACIÓN DE LOS DISTINTOS COMPONENTES
DE LA MEZCLA
Ahora bien, en la práctica el ejecutivo de marketing se percatará de que en

muchas ocasiones no podrá cumplir «al pie de la letra» la secuencia antes
mostrada. En realidad, deberá «moverse» hacia adelante y hacia atrás en la
secuencia propuesta en la medida en que, por ejemplo, una consideración
respecto al precio afecte al producto, la distribución o la comunicación.
Este proceso de «ida y vuelta» constante es lógico e inteligible, ya que nada
en la vida se presenta de forma tan «perfecta» como para que pueda aplicársele
un esquema rígido... ¡y mucho menos en marketing!, que constituye un área en
la que no existen fórmulas matemáticas de aplicación universal. Todo depende
(recuérdelo) de la realidad de la empresa y de sus mercados.
Disponiendo, pues, de:
— la información de apoyo,
— la estrategia básica,
— los objetivos tácticos, y
— la secuencia de trabajo,
la próxima pregunta es:
6. ¿Cómo realizar el análisis de cada uno de los componentes?
El próximo paso consiste en definir
EL O LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE DEBE

CUMPLIR CADA UNO DE LOS COMPONENTES DE LA
MEZCLA PARA QUE ÉSTA, A SU VEZ, SEA CAPAZ DE
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE MARKETING
IDENTIFICADOS EN LA ESTRATEGIA BÁSICA
Es decir: ¿qué papel debe cumplir cada uno de los componentes para que,
entre todos, de manera armónica y coherente, sean capaces de coadyuvar al
logro de los objetivos de marketing identificados con anterioridad y que gene-
raron el desarrollo de la estrategia básica específica que habrá de aplicarse al
producto o línea de productos?
A estos objetivos específicos sectoriales se les denomina
SUBOBJETIVOS DE LOS COMPONENTES DE LA

MEZCLA
y, como es lógico (repetimos), deberán responder a la estrategia básica y a los
objetivos tácticos definidos con anterioridad.
Así, por ejemplo, para una estrategia de crecimiento en los mercados actua-
les mediante una acción de conversión de consumidores de las marcas de la
competencia, los subobjetivos podrían ser:
— para el PRODUCTO: mejorar la calidad del producto para hacerlo clara-
mente superior a los de la competencia al explotar una ventaja competiti-
va no lograda anteriormente; o reducir los costes con el fin de reducir los
precios e implantar una estrategia de penetración por la vía de los pre-
cios; etcétera;
— para el PRECIO: establecer niveles de precios que sitúen al producto de
la empresa un 10 por 100 por debajo de la principal competencia en un
segmento o mercado muy sensible al precio;
— para la DISTRIBUCIÓN: implantar una política de descuentos para captar
intermediarios que están operando con la competencia;
— para la COMUNICACIÓN: establecer claramente en los mensajes la venta-
ja competitiva que posee el producto de la empresa respecto a los de la
competencia.
Por el contrario, si se decide seguir una estrategia de crecimiento con
productos nuevos mediante una acción de atracción de consumidores al merca-
do, los posibles subobjetivos podrían ser los siguientes:
— para el PRODUCTO: perfeccionar el producto con el objeto de que pre-
senté características netamente superiores en relación a las prestaciones

de los productos que deseamos sustituir;
— para el PRECIO: establecer un nivel de precios que facilite a los consumi-
dores el paso de un segmento o mercado a otro;
— para la DISTRIBUCIÓN: establecer una red de distribución que permita a
la empresa llegar a los consumidores que están utilizando los productos
que pretendemos sustituir;
— para la COMUNICACIÓN: mostrar claramente las ventajas del producto
respecto a los «sustitutos» que están utilizando actualmente los consumi-
dores.
Como puede verse, las combinaciones que podrían producirse entre estra-
tegias básicas, objetivos tácticos y componentes de la mezcla, de citar ejemplos
para cada una de ellas, implicaría una extensión excesiva de páginas. Resulta
poco práctico, en consecuencia, presentar ejemplos para cada posible combi-
nación. Valgan las que acabamos de señalar para darle al lector una idea
CUADRO 4.6
TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPONENTES:
(a) RESPECTO AL PRODUCTO
INTERROGANTES:
— ¿Qué productos o servicios deberíamos ofrecer?

— ¿Qué nuevos productos, si es el caso, deberíamos introducir en el mercado?
— ¿Cuál debería ser la amplitud y profundidad de la línea de productos?
— ¿Qué productos, si es el caso, deberíamos eliminar de la línea de productos?
— ¿Cuáles deberíamos agregar?
— ¿Qué necesidades del consumidor satisface el producto?
— ¿Qué funciones cumple mi producto que lo hacen capaz de satisfacer esas nece-
sidades? ¿Qué características generan esas funciones?
— ¿Qué beneficios aporta mi producto al consumidor? ¿Cuál es el beneficio prin-
cipal? ¿Cuáles son los beneficios secundarios?
— ¿Posee mi producto una característica que lo hace único en el mercado?
— ¿Cómo se compara mi producto con los de la competencia? ¿Cuáles son sus
«fortalezas» y cuáles son sus «debilidades»?
— ¿Cuan a menudo se utiliza el producto? ¿Quién lo utiliza? ¿Cuándo, dónde y
cómo es utilizado?
— ¿Qué cambios se están produciendo en el mercado que podrían afectar al pro-
ducto?
— ¿Cómo debe ser la presentación del producto?
— ¿Cuál debe ser la marca o submarca del producto?
— ¿Cómo podemos mejorar el producto? ¿Le podemos agregar funciones o servi-
cios?
— ¿Qué tipo de servicios antes, durante y después de la venta requiere el produc-
to? ¿Cómo podemos mejorarlos?
— ¿Qué costes implica la implantación de las estrategias definidas con anterioridad
para el producto?
respecto a lo que son los subobjetivos y su estrecha dependencia de las defini-

ciones estratégicas previas.
Para facilitar este proceso, nos permitimos referirnos de nuevo a Bell (op.
cit.) y a los que él denomina como temas a considerar en la definición de las
estrategias específicas para cada componente. Estos temas, que constituyen una
lista no exhaustiva y que los incluimos sólo como directrices para guiar el
pensamiento analítico del lector, aparecen en los cuadros del 4.6-4.9, incluyen-
do las adiciones y modificaciones introducidas por nosotros.
Como es lógico, en la práctica la mayoría de estos temas se presentan en
forma de PROBLEMAS (es decir: de situaciones en la relación empresa-merca-
do que afectan al logro de los objetivos) y, en consecuencia, las estrategias que
se desarrollan para cada uno de los componentes de la mezcla deben ofrecer
SOLUCIONES CLARAS Y ESPECÍFICAS A LOS MISMOS

Asimismo, el ejecutivo de marketing deberá estar atento a la identificación
de las OPORTUNIDADES que se presentan en el mercado o en la relación
empresa-mercado, con el fin de explotarlas eficazmente. (Véase la Matriz de
problemas y oportunidades en el Apéndice 2.)
Sólo así podrá decirse que dichas estrategias responden a las necesidades
de la empresa en lo que respecta al logro de los objetivos de marketing
establecidos con anterioridad para el producto o la línea de productos.
CUADRO 4.7
(b) RESPECTO A LA DISTRIBUCIÓN
INTERROGANTES:
— ¿Debería la empresa establecer la venta directa al consumidor?
— ¿Qué tipos de canales de distribución deberíamos o podríamos utilizar?
— ¿Cuantos miembros individuales debería tener cada canal?
— ¿Deberíamos o podríamos utilizar una red multicanal?
— ¿Qué tipo de servicio, apoyo o control se requieren para mantener la eficacia de
los canales?
— ¿Cómo se distribuyen las ventas del producto por tipo de canal?
— ¿Cuál es la importancia regional de cada canal?
— ¿Cuáles son los compradores más importantes?
— ¿Qué importancia le atribuyen los intermediarios al producto?
— ¿Qué necesidades u «oportunidades» de promoción plantean los canales?
— ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Cuánto gasta?
— ¿Cómo funciona la red de ventas de la empresa? ¿Qué podemos hacer para
mejorarla?
— ¿Qué cambios es necesario introducir en los procesos logísticos de distribu-
ción?
— ¿Qué presupuesto necesitaremos para la administración y desarrollo de los ca-
nales?
CUADRO 4.8
(c) RESPECTO A LA COMUNICACIÓN
INTERROGANTES:
— ¿Existe una oportunidad de mercado que podría ser explotada mediante activi-
dades de comunicación?
— ¿A quién debe ir dirigida la comunicación?
— ¿Cuál debería ser el mensaje?
— ¿Qué medios deberíamos utilizar?
— ¿Cuál es la percepción que crean en los consumidores los mensajes de la comu-
nicación del producto?
— ¿Posee nuestra comunicación un claro mensaje de ventas?
— ¿Comunica claramente los beneficios que el producto reporta al consumidor?
¿Existe una justificación clara para esos beneficios?
— ¿Está la comunicación claramente orientada a consolidar el posicionamiento del
producto?
— ¿Está dirigida con precisión al mercado objetivo definido con anterioridad?
— Las inversiones realizadas o por realizar ¿garantizan los niveles necesarios de
continuidad, alcance y frecuencia?
— ¿Cuál será la mezcla entre publicidad, promoción, «publicity», relaciones pú-
blicas?
— ¿Cuáles podrían ser las actividades específicas en cada área?
— ¿Cuál será el o los calendarios de ejecución para cada actividad?
— ¿Cuánto gastaremos en las actividades de comunicación?
7. Conclusión
Una vez agotada la etapa descrita en el punto anterior, se pasa a la conside-

ración de los factores que limitan la libertad del ejecutivo para seleccionar la
estrategia que seguirá.
A ese tema le dedicaremos el próximo capítulo.
Pero, antes de ello, remitimos al lector al Cuadro 4.10 que contiene un
esquema resumido del proceso analizado hasta ahora. Igualmente, considera-
mos importante que el lector analice a fondo y con detenimiento los instrumen-
tos de análisis que incluimos en el Apéndice 2, ya que éstos se encuentran en la
base de todo el proceso. Por su importancia, le recordamos al lector que toda
estrategia de marketing debe responder con precisión a las situaciones y carac-
terísticas que presente el mercado y la relación empresa-mercado, y que la
única manera de identificar esas situaciones y características es mediante
EL ESTUDIO EXHAUSTIVO DE LAS MISMAS

CUADRO 4.9
(a) RESPECTO AL PRECIO
INTERROGANTES:
— ¿Cuál debe ser el precio básico o de catálogo?
— ¿Cuáles serán los descuentos que se ofrecerán?
— ¿Qué relación existe entre el precio y los costes del producto?
— ¿Qué relación existe entre el precio y los presupuestos de comunicación?
— ¿Cuándo y bajo qué condiciones se podría cambiar el precio?
— ¿Cuál ha sido el efecto en las ventas de los cambios de precios realizados en el
pasado?
— ¿Cuáles son las estrategias que utiliza la competencia?
— ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia?
— ¿Es necesario un ajuste en los precios? ¿Cómo se ejecutará: gradualmente o en
una sola acción?
— ¿Se podrían establecer niveles de precios distintos para las diferentes categorías
de clientes?
— ¿Cuál es el aporte del producto a los beneficios considerando los costes del
producto y los presupuestos de las estrategias del producto, de la distribución y
de la comunicación? ¿Se corresponden con las expectativas de la empresa?
No existe otra forma.

(Sólo así se asegura la eficacia de la acción.)
Recuérdese que una de las definiciones de marketing señala que:
«MARKETING NO ES MÁS QUE ADAPTAR LA EMPRESA

A LAS CAMBIANTES SITUACIONES DE LOS
MERCADOS»
Veamos, pues, el Cuadro 4.10 y el Apéndice 2.

CUADRO 4.10
ESQUEMA GLOBAL DE LA FASE DE ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
DEL MARKETING MIX
ETAPAS PROPÓSITOS PROCESO
1. ANÁLISIS Estudiar la situación de la em- Aplicación de los instrumentos

presa y la relación empresa- de análisis.
mercado.
2. ESTRATEGIA Identificar el marco estratégico Definición de las líneas estra-
BÁSICA general para el producto, línea tégicas en términos de:
de productos, división o para — Rentabilidad.
la empresa. — Participación de mercado.
— Posicionamiento.
— Estrategia competitiva.
3. OBJETIVOS Identificar las acciones especí- Definición de las acciones a rea-
TÁCTICOS ficas que se deben realizar para lizar en términos de:
lograr los objetivos identifica- — Convertir
dos con anterioridad. — Atraer.
— Retener.
— Aumentar.
4. ANÁLISIS Ponderación y consideración Analizar los distintos compo-
DÉLOS de los distintos componentes nentes en la siguiente secuen-
COMPONENTES del marketing mix. cia:
DE LA MEZCLA — Producto.
— Distribución.
— Comunicación.
— Precio.
5. SUBOBJETIVOS Identificar el papel que debe Analizar los distintos temas re-
DE LOS cumplir cada uno de los com- lacionados con cada uno de los
COMPONENTES ponentes del marketing mix componentes para identificar
DE LA MEZCLA para que, en conjunto, sean los problemas y oportunida-
capaces de alcanzar los objeti des que presentan.
vos de marketing.
Apéndice 2
Instrumentos de análisis
MODELO DE PORTER* DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Explicaciones
El modelo de Porter* aporta una nueva visión para el análisis de la situación

de competencia que existe dentro del sector que se esté analizando. Porter
señala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las caracte-
rísticas de la competencia existente:
* Porter, Michel E., Competitive Strategy, Free Press, 1980,
59
a) Nivel de competencia: que viene dado por el número de empresas que

comercializan «ofertas» similares, los índices de crecimiento (o declina-
ción) del mercado, los niveles de costes, la ausencia de diferenciación
entre las «ofertas», la distinta naturaleza empresarial de los competido-
res, el nivel de fortaleza de las barreras estratégicas existentes, el nivel
de las barreras que existan a la salida del sector. En cuanto a la compe-
tencia dentro del sector, Porter la denomina como nivel de rivalidad.
b) Entrantes potenciales: la competitividad de un sector será mayor o
menor en función de las barreras que el propio sector presente en el
ingreso de nuevas empresas. Estas barreras pueden estar definidas en
función de: economías de escala alcanzadas dentro del sector, marcada
diferenciación de las «ofertas» existentes, altos niveles de inversión que
se requieren para el ingreso, mayor o menor dificultad para «entrar» en
los canales de distribución, desventajas en costes por factores distintos
de las economías de escala, políticas oficiales de protección, niveles de
precios, resultados de la curva de la experiencia, etcétera.
c) Sustitutos: las empresas de un sector no sólo compiten entre sí, sino que,
al mismo tiempo, viven bajo amenaza constante de que se desarrollen o
ingresen en su sector productos, de distinta índole tecnológica, que
podrían sustituir ventajosamente los existentes. Generalmente, estos
sustitutos provienen de otras áreas tecnológicas o sectores empresaria-
les.
d) Proveedores: el poder de negociación de los proveedores se puede
definir en función de: número de proveedores, inexistencia de produc-
tos sustitutos, poca importancia del sector para el grupo proveedor, alta
diferenciación entre los productos de los proveedores, existencia de
fuertes barreras a la integración vertical «hacia atrás».
e) Compradores: por su parte, el poder de negociación de los comprado-
res estará definido en función de: nivel de participación en las ventas
de los proveedores, productos de los proveedores poco diferenciados,
bajo umbral de coste de cambio, bajos niveles de barreras a la integra-
ción, poca importancia de los productos de los proveedores para la
calidad de los productos finales de los compradores.
Una de las grandes ventajas de recurrir al modelo de Porter es que permite

ampliar la óptica de análisis de la competencia y las amenazas que se le
plantean a la empresa. La mayoría de las veces el análisis de la competencia se
circunscribe a lo que Porter define como nivel de rivalidad dentro del sector,
olvidando los demás factores. Si bien es cierto que en el marketing operativo
práctico, este nivel de «rivalidad» constituye una de las condicionantes princi-
pales para el diseño de las estrategias, no es menos cierto que cuando se trata
de examinar toda la dimensión del sector es necesario ampliar la óptica e
integrar nuevos factores o elementos a dicho análisis. Por ejemplo, cuando una
empresa se plantea el ingreso a un nuevo sector siguiendo una estrategia de
crecimiento, deberá analizar dicho sector a la luz de los planteamientos de
Porter, con el fin de identificar y evaluar las verdaderas «barreras» que existen
a su eventual ingreso y el coste que tendrá para la empresa superar esas
«barreras».
Como puede verse, cualquiera que sea la estrategia que elija una empresa,
el análisis de las condiciones imperantes utilizando los criterios de Porter cons-
tituirá un aporte valioso al diagnóstico inicial y, en consecuencia, a la toma de
decisiones.
MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO
Explicación
La matriz de Participación en el crecimiento, también denominada matriz

«BCG»*, evalúa los productos o servicios de la empresa al interrelacionar dos
criterios o factores de evaluación:
— Nivel de crecimiento del mercado que sirve el producto; y

— participación relativa del producto o servicio en ese mercado.
Las distintas combinaciones entre estos dos factores permiten calificar los
productos o servicios en cuatro categorías:
a) Casilla 1: VACAS LECHERAS: Son los productos que poseen una alta
participación relativa en un mercado de bajo crecimiento.
b) Casilla 2: PERROS (también llamados HUESOS): Productos con una baja
participación relativa en un mercado de bajo crecimiento.
c) Casilla 3: NIÑOS PROBLEMA (también llamados GATOS SALVAJES y
DILEMAS): Productos con baja participación relativa en un mercado de
alto crecimiento.
d) Casilla 4: ESTRELLAS: Productos con alta participación relativa en un
mercado con alta tasa de crecimiento.
Elaboración
Como es lógico inferir, para elaborar la matriz se requieren dos informacio-

nes básicas:
— índice de crecimiento del mercado total; y
— participación de mercado del producto o servicio analizado.
* BCG = Boston Consulting Group, firma norteamericana de consulting que creó la matriz.
Para definir si un mercado es de alta o baja tasa de crecimiento existen dos

criterios:
— BCG establece un 10 por 100 de crecimiento como el nivel mínimo para
evaluar un mercado como de alto crecimiento; en consecuencia, por
debajo de un 10 por 100 de crecimiento se considera como de bajo
crecimiento (véase la matriz),
— Otros autores se inclinan por establecer la tasa de crecimiento en función
del índice de crecimiento del producto nacional bruto (PNB) del país y
dicen que para considerar un mercado como de alta tasa de crecimiento
es necesario que el mismo esté creciendo más rápido que el PNB.
Para establecer la posición relativa de mercado, se dividen las ventas del
producto analizado entre las ventas del principal competidor; es decir, aquel
que, excluyendo el producto analizado, tiene la mayor participación de merca-
do en términos absolutos.
El resultado de esta división podría ser uno de los siguientes:
— Si las ventas del producto analizado son mayores que las del principal
competidor, el resultado será superior a 1,0; esto indica que el producto
analizado es el líder.
— Si las ventas del producto analizado son iguales a las del principal compe-
tidor, el resultado será 1,0; es decir: el producto comparte el liderazgo
con su principal competidor.
— Si las ventas del producto analizado son menores que las del principal
competidor, el resultado será inferior a 1,0; el producto competidor es
líder.
Nótese que en la matriz el valor 1,0 se sitúa en el centro de la escala
horizontal o escala de la participación relativa de mercado.
Una vez obtenidos estos resultados (crecimiento del mercado y participación
relativa), se califican los productos y se distribuyen en las cuatro casillas de la
matriz, marcando con puntos la posición de cada uno respecto a las dos escalas.
Para completar la matriz y potenciar el examen de la importancia de cada
producto, la posición de cada uno de ellos se marca en la matriz con un círculo
cuya dimensión estará en función del volumen de ventas en dinero que tiene;
por ejemplo: un milímetro igual a 10.000 $EE.UU.
Aplicaciones
Esta matriz se ha convertido en un instrumento clásico en la evaluación del

portafolio de productos. De acuerdo con O'Shaughnessy, las principales aplica-
ciones del mismo son, entre otras, las siguientes:
— Portafolio equilibrado: La matriz BCG se utiliza para detectar vacíos o
desequilibrios importantes en el portafolio de productos, Recomendacio-
nes iniciales: debe evitarse la participación de muchos niños problema o
dilemas, ya que estos productos requieren inversiones muy grandes para
llegar a convertirse en estrellas; asimismo, un portafolio equilibrado de-

be estar integrado por la menor cantidad posible de perros o huesos.
— Identificación de tendencias: La realización de este análisis por varios
años consecutivos permite identificar las tendencias de las posiciones
competitivas de los productos que integran el mercado; se pueden detec-
tar más fácilmente las «debilidades» propias y evaluar con mayor certeza
la «bondad» de las estrategias de marketing que se han seguido.
— Posición competitiva: Ya que se dispone de los datos necesarios, este
análisis se puede elaborar también para los productos de la competencia,
lo que permite realizar las necesarias comparaciones entre los productos
de la empresa y sus competidores.
— Capacidad de crecimiento: Si el mercado está creciendo de tal manera
que se prevé que a corto plazo saturará la capacidad de producción de la
empresa, será necesario realizar los ajustes e inversiones necesarios
para afrontar adecuadamente ese crecimiento.
— Análisis financieros: La posición de cada uno de los productos en la matriz
permite proyectar sus respectivos aportes al capital de operaciones o
flujo de efectivo, así como los requisitos de inversión para apoyar las
respectivas estrategias de marketing.
En el área de los análisis financieros, la aplicación de la matriz BCG conduce
a definir la capacidad de generación de efectivo de cada una de las categorías
de la siguiente manera:
A partir de esta situación, los movimientos internos de efectivo que se

consideran ideales (o que se recomiendan realizar), son los siguientes:
Respecto al logro de una cartera de productos equilibrada, los movimientos

de productos recomendados son los siguientes:
Otras de las aplicaciones de la matriz analizada se refieren a la posibilidad

de representar gráficamente las posiciones proyectadas para los productos y la
posición comparada respecto a los principales competidores (en dos represen-
taciones sólo visualmente muy parecidas) como puede verse en las siguientes
gráficas:
a) Posiciones proyectadas
b) Posiciones comparadas
Matriz del CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Explicación
La matriz mostrada más arriba constituye la representación clásica del CI-
CLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. Algunos autores le incorporan una etapa
anterior: Desarrollo del producto o servicio (fase de laboratorio), debido a que
el área de marketing también ha de tener participación en el proceso de
concepción, diseño y desarrollo de un producto o servicio nuevo. Sin embargo,
desde el punto de vista de la gestión estratégica activa, las fases principales son
las cinco que aparecen en la matriz, ya que son las que están directamente
relacionadas con las ventas y con la generación de beneficios.
Originalmente se creía que este modelo o matriz se aplicaba sólo a un
producto o servicio en sentido genérico (es decir, concebido como categoría
general) y no a marcas o productos específicos dentro de la categoría. Las
últimas experiencias indican que también las marcas o tipos específicos de
productos dentro de una categoría siguen comportamientos similares al señala-
do en la matriz: Introducción, Crecimiento, Turbulencia competitiva, Madurez y
Declinación.
Es importante señalar que esta matriz constituye una representación del
comportamiento natural de la mayoría de los mercados de los distintos produc-
tos y servicios (categorías o marcas) y que se llegó a la misma por observación
de la realidad.
Características e identificación
Para fines estratégicos es tan importante identificar la etapa en la que se
encuentra el mercado de la categoría, como la etapa en la que se encuentra el
mercado de la marca o producto específico bajo análisis.
Sin lugar a dudas, esta identificación no es una tarea fácil. De hecho, no

existe una fórmula exacta que permita llegar a esa identificación de forma
precisa y «automática». Constituye, más que nada, un proceso progresivo de
aproximación. Es necesario partir de las características que diferencian las
cinco etapas y situar el producto de acuerdo con la situación que presenta su
mercado en función de dichas características. Algunos autores recomiendan
seguir el siguiente proceso práctico:
— «Situar» el producto en la última etapa de la matriz: Declinación;
— verificar si las condiciones del mercado se corresponden con las caracte-
rísticas que diferencian esa etapa;
— en caso negativo, por eliminación, ir pasando a las etapas precedentes
para hacer la misma comparación; y, finalmente,
— calificar el producto en función de aquella etapa que mejor se correspon-
de con las características del mercado específico que se está evaluando.
Las situaciones que caracterizan cada una de las etapas de la matriz, son, en
términos muy generales y esquemáticos, las siguientes:
a) Introducción
Mercado: Pequeño.
Ventas: Bajas.
Precios: Altos,
Rentabilidad: Negativa.
Consumidores: Innovadores.
Competencia: Poca.
b) Crecimiento
Mercado: En rápido crecimiento.
Ventas: En rápido crecimiento.
Precios: Tendencia a la baja.
Rentabilidad: Creciente.
Consumidores: Primeros adoptantes.
Competencia: Creciente.
c) Turbulencia competitiva
Mercado: Comienza a declinar la tasa de crecimiento.
Ventas: Comienza a declinar la tasa de crecimiento.
Precios: Se acentúa la tendencia a la baja.
Rentabilidad: Comienza a declinar la rentabilidad por unidad, pero se
mantienen los niveles globales debido al número creciente
de unidades.
Consumidores: Primera mayoría y parte de la Mayoría tardía.
Competencia: Se incrementa. Nuevas empresas ingresan en el mercado,
muchas con costes más bajos. Los pioneros pierden sus ven-
tajas competitivas iniciales. Se avanza hacia la no diferencia-
ción de los productos.
d) Madurez
Mercado: Estabilizado: bajo o nulo crecimiento.
Ventas: Estabilizadas.
Precios: Bajos, debido a la fuerte competencia.
Rentabilidad: Alta debido a la gran cantidad de unidades que se siguen
vendiendo.
Consumidores: Mayoría tardía,
Competencia: Estabilizada en un número alto de competidores.
e) Declinación
Mercado: En contracción.
Ventas: Descendiendo.
Precios: Muy bajos.
Rentabilidad: Baja.
Consumidores: Tradicionalistas.
Competencia: Decreciente, debido a la salida del mercado de algunos
competidores.
Otros modelos
Existen mercados que constituyen excepciones al modelo clásico del CICLO

DE VIDA ya que escapan a las características del comportamiento típico del
mismo. Muchos estudiosos e investigadores han analizado el fenómeno.
De acuerdo con estos investigadores, en la práctica se pueden identificar
cuatro modelos de CICLO DE VIDA. Estos aparecen representados en las gráfi-
cas siguientes.
De acuerdo con los autores que han analizado el fenómeno, estas cuatro
representaciones corresponden a:
— Ciclo clásico: se presenta en los casos de productos que han sido pione-
ros en la categoría.
— Ciclo incompleto o trunco: este tipo de producto no se desarrolla
lentamente (como considera el modelo clásico), sino que pasa directa-
mente a la etapa de Madurez debido a que posee un alto y duradero
poder de atracción para los consumidores, sin que sea necesario que se
someta a un largo periodo de conocimiento o «aprendizaje» por parte de
éstos.
— Ciclo «tipo cohete»: se refiere a los productos que son verdaderas nove-
dades: las ventas se «agotan» rápidamente, apenas ha pasado el «capri-
cho» hacia el producto.
— Ciclo de la moda: en este tipo de mercado se producen oscilaciones en
las dimensiones del mismo y, en consecuencia, en las ventas.
Estrategias sugeridas
En términos generales (no como únicas guías posibles) se recomiendan
seguir las siguientes directrices estratégicas en función de la etapa del ciclo en
que se encuentre el producto.
PRODUCTO: Introducción: Ofrecer un producto básico a todo el mercado.
Eliminar las deficiencias técnicas. Crecimiento: Introducir extensiones a la línea.
Mayor nivel de servicios. Garantías. Centrarse en la calidad. Perfeccionar el
producto inicial. Turbulencia competitiva y Madurez: Diversificar marcas y
modelos. Profundizar la diferenciación. Declinación: Eliminar las líneas más
débiles. Simplificar la línea. Identificar nuevos usos. Modificaciones para tratar
de revitalizar el producto.
PRECIO: Introducción: Mantener precios «premium». Crecimiento: Penetra-
ción por la vía del precio. Turbulencia competitiva y Madurez: Precios para
hacer frente a la competencia. Declinación: Precios para liquidar inventarios o
«exprimir» el producto.
DISTRIBUCIÓN: Introducción: Distribución selectiva. Crecimiento: Distribu-
ción intensiva. Turbulencia competitiva y Madurez: Ampliar la distribución.
Estrategias multicanales. Estrechar relaciones con los intermediarios. Declina-
ción: Profundizar relaciones con los intermediarios más grandes. Distribución
selectiva por eliminación de los intermediarios menos rentables.
COMUNICACIÓN: Introducción: Crear conocimiento de marca y de las fun-
ciones del producto. Estimular demanda primaria. Provocar la prueba inicial
del producto. Crecimiento: Dirigir el mensaje al mercado masivo. Fuerte inver-
sión para crear imagen. Turbulencia competitiva y Madurez: Mantenimiento de
la imagen. Apoyar las modificaciones al producto. Fortalecer la diferenciación.
Incentivar el cambio de marca. Utilizar la promoción para reducir precios.
Declinación: Reducir al mínimo. En ocasiones, para revitalizar la demanda.
Apoyo para eliminar inventarios.
MATRIZ DE ANÁLISIS DE LOS ACTIVOS DE MARKETING
ACTIVOS MUY FUERTE MEDIO DÉBIL MUY

FUERTE DÉBIL
MARCA
PARTICIPACIÓN
DISTRIBUCIÓN
LEALTAD
PROVEEDORES
CLIENTELA
TECNOLOGÍA
OTROS:
Explicación
Antes de iniciar el desarrollo de una estrategia, es necesario analizar y evaluar:

¿con qué contamos? En otras palabras: ¿de qué «elementos valiosos» disponemos
para afrontar eficazmente el desarrollo e implantación de la estrategia?
Estos «elementos valiosos» son los que se denominan como activos de mar-
keting. Los activos de marketing fundamentales de toda empresa son siete, los
cuales vamos a analizar más adelante. Sin embargo, bajo determinadas circuns-
tancias y bajo muy específicas condiciones, se pueden considerar otros factores
adicionales muy propios de determinados sectores.
Los activos fundamentales son:
a) Valor de la MARCA. ¿Cuál es la «fortaleza» o valor que posee la marca
de la empresa? ¿Cuál es el valor acumulado a través de las inversiones
en publicidad y promoción realizadas en el transcurso de los años?
Piénsese, por ejemplo, en el «valor» (o poder de mercado) de marcas
como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Maggi, Nestlé, etcétera.
b) Valor de la PARTICIPACIÓN. ¿Cuál es la «fortaleza» de nuestra partici-
pación de mercado? ¿Puede calificarse como dominante, fuerte, favora-
ble, sostenida o débil? ¿Qué grado de poder nos confiere en el mercado
y ante la competencia? Una amplia participación de mercado ofrece
ventajas adicionales en términos de economías de escala, efecto de la
70 MARKETING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIÓN
curva de la experiencia, etcétera, cuyos efectos sobre los costes pueden

colocar a la empresa en franca ventaja competitiva.
c) Valor de la RED DE DISTRIBUCIÓN. ¿Hemos logrado establecer una
estructura de distribución capaz de hacer llegar nuestros productos
(tangibles o intangibles) hasta el consumidor final de manera eficaz y
económica? ¿Hasta qué punto podemos contar con ella con miras al
futuro y a posibles estrategias del producto, de los precios, de la comu-
nicación, que sean distintas de las actuales?
d) Valor de los NIVELES DE LEALTAD. ¿Existe suficiente lealtad hacia
nuestros productos tanto por parte de los consumidores como de los
canales de distribución? O, por el contrario, ¿el vínculo con nuestros
productos es débil y tanto los consumidores como los intermediarios
pueden cambiar fácilmente de marca? ¿Existe alguna parte del mercado
que podríamos definir conscientemente como «propia»?
e) Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de
la empresa para lograr un acceso eficaz y económico a las fuentes de
materias primas, componentes, servicios, etc., puede constituir un factor
determinante para la gestión de la empresa, con un fuerte impacto
sobre el área de marketing y su posición en el mercado. Asimismo,
mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede
conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos.
f) Valor de las RELACIONES CON LA CLIENTELA. ¿Qué tipo de relacio-
nes mantenemos con nuestra clientela? ¿Son estables, ocasionales, espo-
rádicas? ¿Estamos en una posición de preferencia o somos «uno más»?
¿Somos capaces de ofrecerle un producto idóneo y, además, un servicio
pre y postventa eficiente? ¿Cómo, realmente, nos percibe nuestra clien-
tela? En los años de la década de los 80 se impuso la frase «cuanto más
cerca del cliente, mejor». Muchas empresas son testigo del valor que
representan estas relaciones.
g) Valor de la TECNOLOGÍA. ¿Posee la empresa los procesos, procedi-
mientos, habilidades, capacidades, «hnow how», es decir: la tecnología
que la coloque en posición de ventaja? ¿Permite esta tecnología desa-
rrollar sólidamente nuevas estrategias en el futuro? De no poseer la
empresa esta tecnología, ¿podría adquirirla a corto plazo y a un coste
adecuado?
El concepto de activos de marketing está íntimamente ligado al de «fortale-

zas» de la empresa, aunque este último es más amplio ya que incluye aspectos
que están fuera del área de marketing, pero que tienen influencia en ella, como
podrían ser: aspectos de producción, financieros, de estructura, etcétera.
Aplicaciones
El lector comprenderá que si a una oferta (producto + precio + distribución

+ comunicación), bien estructurada y diseñada en función del mercado, se le
une la posesión o la capacidad para mejorar y reforzar los activos antes mencio-
nados, las posibilidades de lograr a plenitud los objetivos de la empresa se

potencian considerablemente.
Igualmente, es necesario señalar que, en la mayoría de los casos, la necesa-
ria ventaja competitiva que debe desarrollar toda empresa descansa (después
de diseñar una oferta idónea) en el logro de altos niveles de eficacia en uno o
más de los activos de marketing.
Además, la elaboración de este instrumento permite identificar los factores
«valiosos» que pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y
definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias.
Por ejemplo, si se identifica que la lealtad de marca es alta, posiblemente la
empresa decida lanzar, dentro de la misma categoría, una «extensión» a la
marca actual, en vez de lanzar una marca completamente nueva. Asimismo, si la
empresa posee una red de distribución muy fuerte, sus estrategias para el
lanzamiento de nuevos productos, o el relanzamiento de uno existente, variarán
sustancialmente respecto a las que podría adoptar una empresa que se caracte-
rizase por una red de distribución débil. Y así, en cualquier caso, dependiendo
del nivel de «fortaleza» de cada activo, afectará al enfoque estratégico que se
deba desarrollar.
Finalmente, es posible que una empresa no esté explotando a plenitud uno
de sus activos de marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizar-
lo y evaluarlo. El análisis de los activos de marketing le permite llegar a
identificarlos con mayor precisión y, en consecuencia, explotarlos más eficaz-
mente para consolidar sus estrategias.
MATRIZ DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
Descripción de la situación bajo análisis:
Planteamiento de los objetivos iniciales que se prevén alcanzar:
PROBLEMAS OPORTUNIDADES
Planteamiento de los objetivos reales a alcanzar después de identificados los

PROBLEMAS y OPORTUNIDADES:
Explicaciones
Se define como PROBLEMA todo aquello que necesita ser solucionado, resuel- to,
ya que constituye un obstáculo al logro de los objetivos de marketing de la empresa.
Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, toda posibilidad o vía que se
abre ante la empresa y mediante la cual podrá lograrse algo valioso o favorable
para la consecución de los objetivos.
Existen dos formas básicas para identificar PROBLEMAS:
— Analizando las desviaciones entre los resultados esperados y los resulta-
dos logrados; y
— Detectando obstáculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de
marketing.
Por ejemplo, las desviaciones pueden referirse a: disminución de la partici-

pación de mercado, descenso en el índice de crecimiento, índice de crecimien-
to de la marca menor que el del mercado, una base muy reducida de clientes,
reducción del número de pedidos, desfavorable mezcla de inventario en el
punto de la venta, mercado en declinación, etcétera.
Al analizar obstáculos podemos detectar, por ejemplo: escaso suministro de
materias primas, baja calidad del producto, limitaciones en la capacidad de
producción, imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la compe-
tencia, incidencia del precio, etcétera.
Por definición, todo PROBLEMA al que se le encuentra una solución eficaz se
convierte en una OPORTUNIDAD. Sin embargo, las OPORTUNIDADES de ma-
yor impacto a largo plazo serán aquellas que se identifiquen en las fortalezas
básicas de la empresa y en su capacidad para aprovechar los cambios favora-
bles del entorno. En esta última área se encuentran las OPORTUNIDADES que
se identifican a partir de un análisis constante, sistemático y crítico de aspectos
tales como: fortalezas de la empresa, análisis de sus activos de marketing,
ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consu-
midores, introducción de nuevas tecnologías, segmentación de los mercados,
organización de ventas y de servicios al cliente, capacidad de distribución,
cambios en las necesidades de los consumidores, mejoras en los procesos de
producción, etcétera.
Aplicaciones
El análisis de PROBLEMAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la eva-

luación de las situaciones, positivas o negativas, que debe afrontar todo hombre
de marketing. Asimismo, es sumamente útil para evaluar las posibilidades
reales de lograr los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos
verdaderamente viables que permitan desarrollar estrategias realistas y con-
cretas.
MATRIZ ADL (Arthur D. Little, Inc.)
Objetivos
Esta matriz señala las opciones estratégicas recomendadas al analizar la

situación de la empresa y el sector en que se encuentra en función de dos
variables:
a) Posición de la empresa: La misma refleja la participación de mercado
que tiene la empresa (y el «poder» relativo que la misma le otorga
sobre dicho mercado y la competencia) en una escala que va desde
dominante (liderazgo absoluto del mercado), hasta débil (posición mar-
ginal en el mismo). Como excepción, la posición favorable se refiere a
la situación en que una empresa domina un «nicho» de mercado y esta
posición le permite desarrollarse de acuerdo con sus expectativas (cita-
mos, como ejemplo, el caso de los automóviles Mercedes-Benz).
b) Etapa en que se encuentra el sector: Se refiere a las fases del Ciclo de
vida de los productos.
Las directrices estratégicas a seguir aparecen indicadas al pie de la matriz.

Capítulo V
Factores condicionantes
del marketing mix
1. Introducción
Señalamos con anterioridad que algunos autores plantean la elección de las

distintas estrategias que se pueden seguir en el marketing mix de un producto
como si dicha decisión estuviese limitada únicamente por el juicio y el criterio
del ejecutivo de marketing. También indicamos que, sencillamente, eso no es
así.
Existe un apreciable número de factores que condicionan esa decisión y
que, en muchoscasos,
OBLIGAN AL EJECUTIVO A ELEGIR UNA

DETERMINADA ESTRATEGIA PARA UNO O TODOS
LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA
Estos factores se pueden reagrupar en dos grandes áreas:

— externos: relacionados con el mercado objetivo; e
— internos: relacionados con las «fortalezas y debilidades» de la empresa.
Veamos ambos grupos por separado.
2. Factores externos
Los factores externos están ligados a cuatro grandes áreas de interés:

— estructura del mercado objetivo;
— situación de la relación producto-mercado;
— estrategia global que imponen los dos aspectos anteriores; y
— situación competitiva.
Veamos estos conceptos.
77
2.1. La estructura del mercado objetivo
Al utilizar la expresión «estructura del mercado objetivo» nos referimos a la
ORGANIZACIÓN QUE ADOPTAN LOS DISTINTOS

ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL MERCADO TOTAL.
En este sentido, todo mercado está compuesto, fundamentalmente, por:

— el entorno económico y social en el que se desenvuelve el mercado como
un todo;
— los consumidores o conjunto de personas que demandan determinados
bienes y servicios;
— las empresas que participan como ofertantes en el mercado; y
— las estructuras intermediarias, propias o ajenas, que establecen el vínculo
físico entre empresas ofertantes y consumidores demandantes.
Claro está, cada uno de estos componentes del mercado, a su vez, se subdi-
vide en una multiplicidad de subcomponentes o de factores que se deben tomar
en consideración en el momento de hacer la elección de la estrategia.
Por ejemplo, al evaluar el entorno será necesario considerar aspectos como:
tendencias, peligros o «amenazas» que supone para la empresa, «oportunida-
des» que le ofrece a la empresa, premisas o «supuestos» que permitan evaluar
el comportamiento futuro, factores de «incertidumbre», población actual y futu-
ra, estructura económica, tecnologías, etcétera.
Al considerar el consumidor, será necesario ponderar factores como: com-
portamientos, segmentos, estilos de vida, actitudes, criterios de selección, criterios
de preferencia, hábitos de consumo, etcétera.
Cuando se estudian las empresas, no sólo se debe considerar la propia empresa
(lo que veremos más adelante), sino también los competidores que intervienen en el
mismo mercado o segmento, considerando aspectos como:
«fortalezas y debilidades» de los competidores, estrategias que podrían seguir
en el futuro, participación de mercado, etcétera.
Finalmente, al evaluar los intermediarios será necesario considerar: núme-
ro, penetración y cobertura, posibles estrategias multicanales, capacidad para
llegar al mercado objetivo seleccionado para el producto, etcétera.
Dentro de ese ámbito de consideraciones, el ejecutivo de marketing se dará
cuenta de que uno o varios de estos factores le supondrán, en cierto sentido,
«camisas de fuerza» a las que tendrá que ceñirse,
SIN POSIBILIDAD DE «ESCAPE»
en función (repetimos) del mercado objetivo seleccionado.

Por ejemplo, si una empresa se fija como objetivo dirigirse al gran mercado
de consumo masivo siguiendo una estrategia no diferenciada (caso: productos
alimenticios industrializados) necesariamente tendrá que:
— diseñar un producto que le permita llegar al mercado con un precio
FACTORES CONDICIONANTES DEL MARKETING MIX 79
capaz de responder a las posibilidades de consumo de la gran mayoría

de los consumidores; y
— recurrir a una estrategia multicanal que le permita llevar su producto a la
mayor parte del mercado.
Si, por el contrario, la empresa decide seguir una estrategia concentrada
para llegar a un segmento muy específico de ese mercado, por ejemplo: pro-
ductos alimenticios dietéticos, tendrá mayor libertad para diseñar el producto,
fijar precio, elegir el canal de distribución, etcétera.
Asimismo, si se trata de productos o servicios dirigidos a un segmento muy
limitado, por ejemplo: materias primas, la empresa se verá forzada a crear una
estructura de distribución propia o ajustarse a los distribuidores especializados que
comercializan ese tipo de producto. Un caso similar se presenta para los productos y
servicios muy complejos.
Si el mercado objetivo está compuesto, por ejemplo, por los niveles de más altos
ingresos del mercado, este hecho condicionará el diseño del producto, los niveles de
precios, la selectividad o exclusividad de los canales de distribu- ción, el mensaje y
los medios de comunicación que deberá utilizar, etc. Ejem- plos: perfumes, ropa,
cosméticos, accesorios, joyería, relojería, etc., de alto precio.
Podríamos citar (casi) tantos ejemplos como tipos de productos existen. Es
cierto que una empresa podrá «liberarse» de los cauces establecidos mediante
acciones que le permitan:
— penetrar en determinados mercados con nuevos diseños del producto, o
— por la vía de nuevos niveles de precios, o
— mediante la identificación de nuevos canales de distribución, o
— innovando en lo que respecta al mensaje o a los medios utilizados en sus
actividades de comunicación;
— etcétera.
Existen miles de casos que lo confirman.
Pero aun así, estas innovaciones tendrán un factor limitante:
LA POSIBILIDAD REAL DE LLEGAR AL PÚBLICO

OBJETIVO SELECCIONADO
y la posibilidad de que existan
LAS CONDICIONES MÍNIMAS EN LAS ESTRUCTURAS

DE LOS MERCADOS QUE PERMITAN RECURRIR
A ELLAS
En otras palabras: todo en la vida tiene un límite; la gestión de los compo-
nentes de la mezcla también.
2.2 La situación de la relación producto-mercado
El segundo factor condicionante externo que se le plantea al ejecutivo al

diseñar la mezcla lo constituye la situación en que se encuentra la relación

existente entre el producto y el mercado o el segmento al que se dirige o proyecta
dirigirse el producto de la empresa.
El concepto de estructura implica un enfoque, en cierto sentido estático, del
mercado (cómo es y cómo está compuesto en un determinado momento), mien-
tras que el concepto de situación se refiere a un enfoque dinámico del mercado,
Como se comprenderá, no es lo mismo diseñar una mezcla para un producto
que se encuentra en la fase de introducción o crecimiento en el «Ciclo de vida»,
que para uno que se encuentra en la etapa de turbulencia competitiva, madurez
o declinación. Al presentar la matriz del ciclo de vida en el Apéndice 2, nos
referimos a las distintas estrategias que deben seguirse para cada etapa. En las
mismas se nota como varía el tratamiento que se debe dar a cada componente
de la mezcla.
Asimismo, no es igual diseñar una mezcla para un producto «estrella» que
para una «vaca lechera», según la calificación de los productos y recomenda-
ciones estratégicas que se obtienen con la aplicación de la matriz de Participa-
ción en el crecimiento. (Véase Apéndice 2.) En el primer caso, la orientación de
la estrategia debe dirigirse a «ganar» participación en un mercado en rápido
crecimiento, mientras que en el segundo se centra en la obtención de la máxima
rentabilidad sin perder participación en un mercado que muestra un bajo
índice de crecimiento.
Lo mismo podemos señalar para la matriz ADL. Será muy distinta la mezcla
que se utiliza, por ejemplo, para un producto dominante que para uno que detenta
una posición débil.
De ahí (repetimos) la importancia de elaborar los instrumentos de análisis que
incluimos en el Apéndice 2.
Sin lugar a dudas, la libertad de elección de la mezcla estará sujeta y
condicionada a la situación del producto en su relación con los mercados en
que opera o pretende operar la empresa.
En otras palabras:
EL HOMBRE DE MARKETING PUEDE INNOVAR, PERO

NUNCA IR «CONTRA LA CORRIENTE»
(Y el mercado es el que determina «hacia dónde va la corriente».)
2.3. Estrategias de tracción o estrategias de empuje
En la mayoría de los casos, la conjunción de los dos conceptos antes analiza-

dos (estructura y situación del mercado) define la orientación global de la
estrategia que debe seguir la empresa y que la inclina hacia una de las siguien-
tes tres opciones básicas:
— estrategia de tracción,
— estrategia de empuje, o
— una combinación de ambas.
En el primer caso, la empresa actúa directamente sobre el consumidor para
crear en él un fuerte deseo de adquirir el producto, lo que provoca que el

consumidor se «movilice» para «buscarlo» y comprarlo, forzando así a los
intermediarios a «buscar» el producto en los fabricantes.
En el segundo caso, las empresas productoras centran todas sus actividades
en las estructuras de distribución (propias o ajenas) para que éstas «empujen»
la salida del producto hacia el consumidor final.
En el tercer caso, se recurre a ambas estrategias, es decir: crear el deseo en
el consumidor y «empujar» el producto a través de los canales.
Ahora bien, existen mercados en que sus integrantes (consumidores e inter-
mediarios, principalmente) ya están condicionados para reaccionar más favora-
blemente a una de estas estrategias.
Por ejemplo, nótese la fuerte y consistente tendencia existente en los hiper y
supermercados de favorecer los productos que siguen estrategias de tracción
con el fin de no verse ellos obligados a promocionar el producto y para lograr
una mayor rotación de sus inventarios en función del espacio ocupado. Si una
empresa pretende participar en ese canal se verá forzada a recurrir a estrate-
gias de tracción,
En otros casos y para determinados productos y áreas de mercados, el
«control» de la distribución se encuentra en manos de los grandes mayoristas
que, debido al poder que tienen sobre los minoristas, son capaces de imponer-
les los productos que consideran más favorables para sus intereses como gran-
des intermediarios. En casos así, la empresa se verá obligada a recurrir a
estrategias de empuje.
Claro está, el tipo de estrategia global que se siga (tracción o empuje)
determinará en gran medida la gestión de los componentes de la mezcla, afec-
tando, principalmente, las decisiones que puedan tomarse respecto al precio, la
distribución y la comunicación.
2.4. Situación competitiva
Finalmente, el ejecutivo de marketing se percatará de que sus posibilidades

de elección de la mezcla estarán condicionadas por la posición competitiva de
su producto respecto de las demás empresas que participan en su mercado o
segmento.
Como es lógico, las estrategias serán muy diferentes, por ejemplo, si el
producto de la empresa participa en un mercado muy fragmentado (en el que
cada competidor ocupa una participación muy baja) que si participa en un
mercado compartido por muy pocas marcas: situación de oligopolio. En el
primer caso, las estrategias individuales tienen muy poco impacto en los com-
petidores, lo que reduce la presión competitiva, la dependencia de «lo que
están haciendo» los otros y las posibilidades de «represalias». En el segundo
caso, todo cuanto haga uno de los competidores, con cualquiera de los compo-
nentes de su mezcla, repercutirá directamente en los demás, lo que, en conse-
cuencia, elevará la tensión competitiva y las «represalias» en acciones de «de-
fensa».
De igual manera, no es lo mismo enfrentarse a un producto competidor que
ocupa una posición dominante en el mercado que a uno que mantiene una
posición débil.
También en este caso los ejemplos serían interminables.
Pero, sin lugar a dudas, la situación competitiva del producto en su mercado
o segmento va a incidir directamente sobre la mezcla a elegir y las posibilida-
des de gestión de sus componentes por parte del ejecutivo de marketing.
3. Factores internos
El segundo grupo de factores limitantes se refiere a una serie de situaciones,

características o condiciones que se producen en el seno de la empresa. Éstas
se agrupan en tres grandes áreas:
— objetivos corporativos,
— orientación estratégica básica, y
— limitaciones estructurales.
Veamos cada una por separado.
3.1. Objetivos corporativos a largo plazo
En principio, toda acción de marketing debe constituir un derivado lógico

de los objetivos de inversión que haya establecido la empresa en términos de:
— RENTABILIDAD,
— PARTICIPACIÓN DE MERCADO,
— POSICIONAMIENTO.
Estos objetivos de inversión corporativos responden a la pregunta :
¿HACIA QUE ÁREAS DIRIGIRÁ LA EMPRESA

SUS RECURSOS EN FUNCIÓN DE LA RENTABILIDAD Y
SEGURIDAD DE RECUPERACIÓN QUE OFRECEN?
Como es lógico, ningún área de una empresa es totalmente libre para

decidir sus acciones. El área de producción no puede decidir por sí sola los
productos que debe elaborar. El área de finanzas no puede tomar decisiones
unilaterales sin tomar en consideración sus posibles repercusiones sobre las
demás áreas funcionales de la empresa. Así tampoco el área de marketing
puede tomar decisiones de forma «autónoma».
Siempre (en todo momento) cada una de las áreas funcionales deberá tomar
en consideración el esquema estratégico que traza la dirección de la organiza-
ción. En caso contrario, la empresa se convertiría en un caos.
El área de marketing no escapa a esa imposición que, en gran medida, le
define
3.2. La orientación estratégica básica
Tal y como indicamos varias veces en el precitado manual LA ESTRATEGIA

BÁSICA DE MARKETING, la estrategia básica y los objetivos tácticos deben ser
un reflejo fiel de los objetivos de inversión corporativos, y que, precisamente,
una de las ventajas de la elaboración de estos dos instrumentos estratégicos es
la de permitir que todas las acciones de marketing mantengan la necesaria
coherencia con los objetivos globales de la organización, como requisito indis-
pensable para asegurar su consecución.
En el Cuadro 4.6, al analizar la secuencia que se sigue para definir el
planteamiento estratégico del marketing mix, vimos cómo la consideración de
la estrategia básica y los objetivos tácticos constituyen las etapas 2 y 3 del
proceso.
En otras palabras:
LA ELECCIÓN DE LA MEZCLA DEPENDERÁ DE LA

ESTRATEGIA BÁSICA Y LOS OBJETIVOS TÁCTICOS
QUE SE HAYAN DEFINIDO
Este planteamiento puede parecerle a algunos como una declaración obvia.

En realidad, lo importante es repetir que la estrategia básica y los objetivos
tácticos dependerán, en gran medida, de los objetivos corporativos, lo que
establece limitaciones adicionales a las posibilidades de elección del ejecutivo
en el momento de diseñar la mezcla.
3.3. Limitaciones estructurales

Toda empresa es una estructura. Toda estructura tiene sus capacidades y
habilidades, pero, además, tiene sus limitaciones, ya que sus recursos (personal,
dinero, tiempo, conocimientos, etcétera) son limitados.
Y el hombre de marketing no puede hacer
CASO OMISO DE LA LIMITACIÓN DE RECURSOS QUE

LE IMPONE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Este concepto de las capacidades y limitaciones estructurales está íntima-

mente ligado al de
«FORTALEZAS Y DEBILIDADES» DE LA EMPRESA

Por ejemplo, las posibilidades de acción del área de marketing estarán
limitadas por las capacidades financieras y/o de producción de la empresa.
Este es sólo un caso. También estarán limitadas por las capacidades de gestión,
el «know how» tecnológico, la cultura de la empresa, etcétera.
Para facilitarle al lector el análisis de este concepto y para su posible aplica-
ción en su empresa, le remitimos al Apéndice 3: GUÍA CONTROL DE «FORTA-
LEZAS Y DEBILIDADES», que aparece al final de este capítulo.
4. El modelo de los cuatro vectores
Todo cuanto hemos señalado respecto a las limitaciones que se le imponen

al ejecutivo de marketing al diseñar la estrategia del marketing mix puede ser
resumido analizando el denominado modelo de los cuatro vectores.
Este modelo se refiere a cuatro grandes áreas que se convierten en
VECTORES O ELEMENTOS DE PRESIÓN QUE

CONDICIONAN Y LIMITAN LAS POSIBILIDADES
DE ACCIÓN DEL EJECUTIVO.
Los cuatro vectores del modelo son:
— objetivos internos: se refieren a aquellos objetivos de la empresa que van
a establecer (como dijimos) determinadas «camisas de fuerza» al ejecuti-
vo;
— objetivos de la competencia: las estrategias y acciones de la competencia
condicionarán decisivamente las decisiones que se tomen para la gestión
de los cuatros componentes y, en muchos, casos, prácticamente obligarán
al ejecutivo a seleccionar una determinada estrategia o enfoque; como es
lógico, las estrategias y acciones de los competidores constituyen un
resultado de los objetivos que éstos han decidido alcanzar y que, gene-
ralmente, se encuentran en posición opuesta o encontrada con los de la
empresa;
— objetivos del consumidor: se refieren a las expectativas que plantean los
integrantes del mercado objetivo al que ha decidido dirigirse la empre-
sa; sin lugar a dudas, constituye una de las más poderosas condicionantes
GRÁFICO 5.1
MODELO DE LOS CUATRO VECTORES
ya que toda la acción de marketing tiene como objetivo, precisamente,

lograr la preferencia de los consumidores intentando satisfacer más efi-
cazmente sus expectativas; la posición ideal es cuando los objetivos de la
empresa coinciden con los objetivos del consumidor;
— objetivos de los intermediarios: en el caso de que la empresa recurra a
estructuras externas de distribución, éstas, como hemos visto, presentan
sus propias demandas, que responden a sus objetivos operativos, y que
plantean determinadas condiciones, a veces insalvables, al ejecutivo.
La situación ideal es que todos estos objetivos coincidan de manera tal que
el producto les permita a cada uno de los vectores sentirse satisfechos al lograr
sus propios objetivos. Sin embargo, esto no siempre es posible.
El componente en que más se puede percibir la confrontación entre estos
objetivos es el del precio. Mientras la empresa desea lograr el precio más alto (para
aumentar rentabilidad), los competidores presionan a la baja, los consumidores
desean un precio más bajo y los intermediarios presionan al alza para obtener
márgenes más altos.
Pero, la misma situación de confrontación puede encontrarse para cualquie-
ra de los componentes de la mezcla. La misión del ejecutivo es lograr que,
mediante la mezcla seleccionada,
SE ALCANCE EL EQUILIBRIO ENTRE ESTOS OBJETIVOS

muchas veces opuestos, pero recordando siempre que el elemento más importante
en la búsqueda de ese equilibrio se encuentra en la relación que existe entre los
objetivos internos y los objetivos del consumidor.
Salvo situaciones de mercado muy específicas (alto poder de los inter-
mediarios en el mercado, por ejemplo), si se logra el equilibrio entre las
expectativas de la empresa y las de los consumidores, los demás vectores se
ven obligados a amoldar sus acciones a dicha situación.
5. Conclusión
En resumen, lo importante es que el lector sea consciente de que
NO ES COMPLETAMENTE LIBRE PARA ELEGIR LA

MEZCLA QUE DESEE IMPLANTAR
Factores externos e internos a la empresa le establecen límites, muchas veces
insalvables, a esa elección.
En lo que respecta a los factores externos, recuerde lo que hemos señalado
repetidas veces:
TODA ACCIÓN DE MARKETING, PARA SER EFICAZ,

DEBE RESPONDER CON PRECISIÓN A LAS
CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL MERCADO AL QUE
SE DIRIGE DICHA ACCIÓN
Es decir: objetivos del consumidor.

Por su parte, respecto a los factores internos recuerde siempre que tan
importante es conocer
LAS OPORTUNIDADES QUE LAS «FORTALEZAS» DE

LA EMPRESA LE PLANTEAN,
(para poder aprovecharlas y explotarlas eficazmente), como
RECONOCER LAS LIMITACIONES QUE LAS

«DEBILIDADES» LE IMPONEN,
con el fin de no cometer errores imperdonables por... asoñar demasiado!

Apéndice 3
Guía control de «fortalezas

y debilidades»
«FORTALEZAS» Y «DEBILIDADES»
ÁREAS ASPECTOS A EVALUAR
1. GERENCIA Pasado de la empresa.

Calidad de los niveles altos y medios.
Conocimiento del sector de actividad.
Cultura de la empresa («fuerza motriz»).
Sistema de planificación estratégica.
Autoconfianza.
Espíritu emprendedor.
Sistemas de operación y control.
Lealtad del personal (índice de rotación).
Sistemas para la toma de decisiones.
Orientación de la empresa (producción, ventas, etcétera).
Unidad de valores y creencias.
Claridad en los objetivos corporativos.
Fatiga organizacional.
Coherencia entre las estrategias y las estructuras.
Habilidad para trabajar en grupo.
Edad y formación de la dirección.
Flexibilidad y capacidad de adaptación de los altos mandos
y de la organización.
2. INNOVACIÓN Liderazgo tecnológico.

Capacidad para generar nuevos productos. Investigación
y desarrollo (I&D) (porcentaje de las ventas que se des-
tina a estas actividades).
Patentes, derechos, etcétera.
Capacidad y habilidades del personal de I&D en términos
de: creatividad, calidad, sencillez, fiabilidad, etcétera, de
los diseños.
Acceso a fuentes externas de I&D.
3. MARKETING Equilibrio en el portafolio de productos.

Posición de los productos en el «Ciclo de vida».
Imagen de calidad.
Diferenciación de los productos.
Imagen de marca.
Amplitud de la línea de productos.
Orientación al consumidor.
Enfoque hacia la segmentación.
Conocimiento y capacidad en la gestión de los «Activos de
marketing».
Distribución: cobertura, control sobre los canales, eficacia
y eficiencia, costes, etcétera.
Relaciones con la clientela.
Publicidad/promoción: estructuras de apoyo.
Estructura y dinámica de la red de ventas.
FACTORES CONDICIONANTES
FACTORES DEL MARKETING
CONDICIONANTES MIX MIX
DEL MARKETING 89 89
ÁREAS ASPECTOS A EVALUAR
3. MARKETING Habilidad en la gestión del marketing mix.

(continuación) Habilidad en la investigación de marketing.
Capacidad y experiencia en el lanzamiento de nuevos pro-
ductos.
4. BASE DE Dimensiones.
CONSUMIDORES Niveles de lealtad.
Participación de mercado.
Crecimiento de los mercados y segmentos servidos en la
actualidad.
Mercados y segmentos potenciales no explotados.
Tendencias del mercado y del entorno.
Posición de otros sectores empresariales que influyen en el
área de actividad.
5. FINANZAS Márgenes de beneficios.

Capacidad de generación de recursos internos.
Capacidad de captación de recursos externos.
Estabilidad y solidez.
Situación de tesorería, flujo de efectivo.
Situación en los índices financieros: ROÍ, «prueba acida»,
etc.
Habilidad administrativo-financiera.
Estructura de los costes generales.
6. PRODUCCIÓN Capacidad de producción versus demanda.

Actitud y motivación del personal de fábrica.
Acceso a las materias primas.
Integración vertical.
Estado de los equipos.
Estructura de costes: economías de escalas, curva de la
experiencia, etcétera.
Flexibilidad en las operaciones.
Tecnología utilizada.
Comentarios
a) Se trata de analizar estas fortalezas y debilidades desde el punto de vista

del marketing; es decir: evaluando su incidencia en el futuro de la
organización en función de sus relaciones con su o sus mercados.
b) Por lógica, una situación negativa en una de las fortalezas se convierte
en una debilidad. En otras palabras, podría haber tantas debilidades
como fortalezas.
c) Esta guía control no es exhaustiva: se presenta sólo a título indicativo.
Capítulo VI
Elaboración final y redacción
de las estrategias
1. Introducción
Luego de finalizada la primera fase en la elaboración del marketing mix y

disponiendo de toda la información que asegure la eficacia de su implantación,
es necesario
DEJAR CLARAMENTE ESTABLECIDA LA ESTRATEGIA

SELECCIONADA MEDIANTE LA CONFECCIÓN DE UN
DOCUMENTO ESCRITO
(¡Valga la redundancia!)
¿Por qué necesariamente por escrito? Por dos razones fundamentales: una
formal y la otra práctica.
En primer lugar, se considera que toda estrategia se elabora para ser
aplicada. La única manera de asegurar la eficacia de su implantación es estable-
ciendo los mecanismos que permitan controlar el proceso de ejecución. Para
ejercer este control, es necesario disponer de un punto de referencia que
permita contrastar, de forma constante y sistemática, los resultados logrados
con lo planificado. Ese punto de referencia es el documento final que se elabora
y que se denomina
ENUNCIADO DE LA ESTRATEGIA
En segundo lugar, la responsabilidad de la implantación de la estrategia de

la mezcla y de sus componentes no recae sólo en la persona que la elabora.
Esto implica que será necesario transmitirla a otras personas; y, sin lugar a
dudas,
91
92 MARKETING MIX: CONCEPTOS. ESTRATEGIAS Y APLICACIONES
LA MEJOR FORMA PARA COMUNICAR LA

ESTRATEGIA A LAS PERSONAS QUE TENDRÁN A
SU CARGO SU IMPLANTACIÓN TOTAL O PARCIAL,
ES MEDIANTE LA COMUNICACIÓN ESCRITA
La comunicación verbal adolece de dos grandes desventajas: se olvida muy

rápidamente y su contenido puede ser tergiversado muy fácilmente.
La necesidad de este documento, nos lleva a analizar
2. Las características generales del enunciado de la estrategia
En primer lugar, y como es lógico, el enunciado de la estrategia del marke-

ting mix deberá contemplar los cuatro componentes básicos que integran la
mezcla:
— PRODUCTO,
— PRECIO,
— DISTRIBUCIÓN, y
— COMUNICACIÓN.
Para cada uno de los componentes deberán desarrollarse y redactarse es-
trategias separadas, específicas para ese elemento integrante de la mezcla.
Sin embargo, el hecho de que se redacten estrategias separadas para cada
componente, no quiere decir que
SE DEBERÁN ELABORAR ESTRATEGIAS DIFERENTES

PARA CADA UNO DE ELLOS
Muy al contrario.
La segunda característica general del enunciado es que
TODAS SUS PARTES DEBEN SER COHERENTES

ENTRE Sí.
Recuérdese que antes de la identificación de las estrategias que se deben

seguir para los componentes, se elaboró la estrategia básica y se definieron los
objetivos tácticos, y que dijimos repetidas veces que estos dos elementos de
base suministran las directrices generales para todos los componentes. En
consecuencia, la estrategia básica y los objetivos tácticos aportan
LA COHERENCIA QUE DEBE EXISTIR ENTRE LOS

COMPONENTES DE LA MEZCLA
incluyendo, en este caso, la RENTABILIDAD, ya que cada una de las partes del
enunciado debe ser, necesariamente,
ELABORACIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 93
CONSECUENTE CON LOS OBJETIVOS DE MARKETING

ESTABLECIDOS CON ANTERIORIDAD POR LA
EMPRESA
En realidad, si analizamos con un poco de detenimiento la participación de

los cuatro componentes básicos y la rentabilidad en la mezcla, veremos que
más que elementos separados o aislados, como a veces se tiende a ver, éstos
constituyen
FACTORES INTEGRALES DE UNA ÚLTIMA REALIDAD:

LA OFERTA QUE PRESENTA LA EMPRESA
AL MERCADO
Esto implica, entre otras cosas, que los distintos componentes interactúan, se
influyen y condicionan entre sí. Por ejemplo, el diseño del producto tendrá
influencia directa sobre:
— los niveles de precios, en función de los costes que se convierten en el
límite más bajo para dichos niveles, una vez superada la etapa de intro-
ducción;
— el tipo de canal de distribución a elegir; por ejemplo, un producto o
servicio muy complejo (seguros) o que implique un alto nivel de servicios
postventa (equipos) requieren, necesariamente, de una red de distribu-
ción (propia o externa) que asegure un alto nivel técnico en el personal
de contacto con el consumidor o usuario final;
— el contenido de los mensajes y los medios que se utilicen en las activida-
des de comunicación, al condicionar lo que debe decirse y cómo debe
decirse en dichos mensajes, el público objetivo del producto, etcétera;
igualmente, por ejemplo, condicionará el tipo de actividad que se podría
realizar en el área de la promoción, de las relaciones públicas, etcétera.
Por igual, el canal de distribución que sea necesario utilizar para llegar a
determinado público objetivo o para colocar determinados tipos de productos,
condicionará y establecerá límites al diseño del producto; por ejemplo, alimen-
tos congelados. Asimismo, muchas veces las grandes cadenas de comercios
minoristas establecen los niveles máximos y mínimos de precios con los que
trabajan, obligando a las empresas que desean vender a través de esos canales
a diseñar productos que encajen dentro de esos parámetros de precios. El caso
más común, es cuando el tipo de canal de distribución utilizado condiciona el
tipo del empaquetado (interior y exterior) del producto. Por igual, un producto
que utiliza una distribución multicanal generalmente requiere, a su vez, de
actividades de comunicación masivas.
En todo tipo de producto o servicios, pero principalmente en los productos
de consumo masivo, el diseño del empaquetado tiene un alto contenido de
comunicación y, en consecuencia, dicho diseño debe ser coherente con los
mensajes que se utilicen en la comunicación masiva.
Y así podríamos seguir citando más y más ejemplos.
En el Gráfico 6.1 presentamos la representación visual de este concepto:
GRÁFICO 6.1
INTERACCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL
MARKETING MIX
todos los componentes interactúan entre sí y, al mismo, tiempo, condicionan la

estructuración de la oferta.
En consecuencia, todos los componentes deben ser tratados
a) con criterios básicos similares y uniformes; y
b) para perseguir objetivos de marketing específicos y únicos.
Esa es precisamente la función de la estrategia básica y de los objetivos
tácticos: establecer una unidad de acción en la mezcla. Al referirnos con ante-
rioridad a estos dos conceptos estratégicos, señalamos las ventajas de su aplica-
ción.
En la práctica, el ejecutivo de marketing se percatará de la estrecha interac-
ción que existe entre los distintos componentes de la mezcla: todo cuanto haga
en o con uno de ellos (repetimos) repercutirá en todos los demás.
Una de las grandes ventajas de lograr la debida coherencia entre las acciones
que se ejecuten para cada uno de los componentes de la mezcla es que se puede
provocar la multiplicación de sus efectos mediante la
SINERGIA QUE SE PRODUCE ENTRE DICHAS

ACCIONES
que tiene como consecuencia final que el resultado global logrado sea superior
a la suma de los efectos de los distintos componentes en caso de que actuaran
por separado.
Claro está, para lograr esa coherencia y la eficacia de la mezcla, es necesa-
rio que, al elaborar sus distintas partes, el ejecutivo de marketing tenga siem-
pre presente
EL PUBLICO OBJETIVO DEFINIDO PARA LA OFERTA

En otras palabras: ¿a qué grupos de personas, instituciones, empresas, etcé-
tera, va dirigido el producto? ¿Quiénes son los compradores potenciales de
nuestro producto? ¿Cuáles son sus características? ¿Qué tipo de beneficios
esperan lograr con el producto? ¿Cuántos son? ¿Cuáles son sus características
sociodemográficas, sus estilos de vida? Etcétera.
En resumen, al redactar los enunciados de estrategias para los distintos
componentes de la mezcla, el ejecutivo de marketing deberá tener siempre presente:
— la necesaria coherencia que debe existir entre dichos componentes;
— que esta coherencia tiene su base en la estrategia básica y en los objeti-
vos tácticos:
— que deberá considerar, para lograr la coherencia integral, el factor renta-
bilidad;
— que debe mantener en todo momento su mente puesta en el público
objetivo al que se dirige su producto; y
GRÁFICO 6.2
SECUENCIA PARA LA ELABORACIÓN FINAL
DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX
— que, dentro de esos criterios, deberá redactar estrategias específicas

para cada componente de la mezcla: producto, precio, distribución y
comunicación.
Esto último nos lleva a analizar, en primer lugar,
3. El enunciado de la estrategia del producto

La mayoría de los autores están de acuerdo en que el enunciado de la estrategia
del producto debe constituir
UNA DECLARACIÓN CLARA Y PRECISA DE LO QUE EL

PRODUCTO DEBE SIGNIFICAR EN LA MENTE
DEL CONSUMIDOR
Esto implica que sea necesario referirse de nuevo al concepto de posiciona-
miento del producto. Este concepto ha sido definido como
LA FORMA COMO DESEAMOS QUE EL CONSUMIDOR

PERCIBA NUESTRO PRODUCTO
A su vez, el concepto de posicionamiento está íntimamente ligado a los de:

— segmentación de mercado, y
— diferenciación de la oferta.
Estos temas fueron tratados en dos manuales de esta Colección: GESTIÓN
ESTRATÉGICA DEL MARKETING y LA ESTRATEGIA BÁSICA DEL MARKETING.
El Capítulo V de este último se dedicó por completo a las Estrategias de
posicionamiento. Resultaría imposible repetir en este manual todos los concep-
tos emitidos en los precitados títulos. Sugerimos al lector que desee ampliar sus
conocimientos sobre el concepto de posicionamiento referirse a los manuales
antes citados.
Ahora bien, la identificación del posicionamiento (percepción que tiene el
consumidor del producto) constituye
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL ENUNCIADO DE LA

ESTRATEGIA DEL PRODUCTO
ya que ésta es la forma lógica para poder desarrollar con mayor precisión aspectos
como:
— ¿Cómo espera el consumidor que sea realmente el producto?
— A partir de esa percepción, ¿cómo debe ser el producto?
— ¿Cómo logramos que satisfaga plenamente las expectativas del consumi-
dor?
— ¿Qué objetivos de marketing debe cumplir?
— ¿Cómo deberán ser las estrategias para alcanzar esos objetivos?
— Etcétera.
Es fundamental que usted recuerde siempre lo siguiente:
LO IMPORTANTE NO ES LO QUE ES EL PRODUCTO

EN Si. LO IMPORTANTE ES CÓMO LO PERCIBE
EL CONSUMIDOR
Repetimos: mantenga siempre su mente puesta en el público objetivo al que
se dirige su producto.
Siguiendo ese criterio fundamental, el enunciado de la estrategia del producto
debe, por lo menos, cubrir las siguientes áreas básicas:
— posición competitiva;
— beneficios principales del producto;
— beneficios secundarios del producto;
— objetivos estratégicos del producto;
— objetivos de rentabilidad;
— estrategia del producto.
Veámoslas por separado.
a) Posición competitiva
Planteamiento resumido de la posición del producto en el mercado centrado en

los siguientes aspectos:
— funcionalidad técnica del producto respecto a la competencia;
— aceptación del producto por parte del consumidor contrastado con los de
la competencia;
— posicionamiento actual y posicionamiento deseado para el producto;
— problemas y oportunidades que plantea la situación del producto en el
mercado.
b) Beneficios principales
Identificación de una o dos necesidades principales que le soluciona el

producto al consumidor. Esta «declaración» debe incluir una definición clara de
cuáles son los aportes principales que le ofrece el producto al consumidor y
que lograrán que este último lo acepte y prefiera.
La identificación de los beneficios principales dependerá de:
— las características técnico-funcionales del producto; y
— de cómo, cuándo y dónde utiliza o utilizará el consumidor el producto.
El enunciado debe incluir una comparación de los beneficios principales del

producto respecto a la principal competencia.
c) Beneficios secundarios
Identificación de los beneficios secundarios que le ofrece el producto al

consumidor. Para esta identificación es útil analizar el producto en función de
las tres categorías de funciones del producto (véase Apéndice 1 al final del
Capítulo II). También los beneficios secundarios deben compararse con los de
la competencia.
d) Objetivos estratégicos
Identificación de los propósitos que debe cumplir el producto con el fin de que
participe activamente en la consecución de los objetivos de marketing de la
empresa. En otras palabras:
CÓMO DEBE SER EL PRODUCTO

para que, al satisfacer al consumidor más eficazmente que los de la competen-
cia, asegure la participación de mercado, el logro de los objetivos y la implan-
tación de la estrategia básica y los objetivos tácticos en sus diferentes vertien-
tes.
Para la elaboración de estos objetivos estratégicos del producto, aparte de los
aspectos antes señalados, deberán tomarse en consideración todos los aspectos
relacionados con el consumidor: hábitos de uso/consumo, actitudes, deseos y
necesidades, etcétera.
Al final debe obtenerse una descripción general del producto que identifi- que
claramente las características que debería tener con el fin de que permita conducir
una labor continua dirigida a:
— el perfeccionamiento del producto,
— la implantación de programas de desarrollo del producto,
— evaluar de manera permanente el producto versus lo planificado en tér-
minos de funcionalidad,
— evaluar la calidad del producto,
— definir objetivos de calidad cuando se considere necesario el rediseño
del producto,
— etcétera.
e) Objetivos de rentabilidad
Análisis detallado de los costes del producto y de las expectativas de renta-

bilidad de la empresa. Estos dos parámetros establecen las líneas maestras
para la estrategia de precios.
f) Estrategias
Identificación de los planes y programas que deberán ejecutarse para lo-

grar que el producto, como parte de la mezcla, cumpla su cometido en el logro

de los objetivos.
Como es lógico, existirán tantas estrategias del producto como relaciones
empresa-mercado y objetivos específicos existan. Sería imposible presentar
ejemplos para cada una de ellas.
Observación
Aunque para la elaboración del enunciado de la estrategia del producto, el

ejecutivo de marketing deberá cubrir todos los aspectos antes señalados con
suficiente detalle, la redacción final del enunciado deberá ser
CORTA, CONCISA Y CONCRETA
señalando los aspectos básicos y decisivos, sin que sea necesario hacer una
exposición demasiado amplia. Un buen enunciado de la estrategia del producto
debe ser elaborado de manera tal que no ocupe, como extensión máxima, más
de dos páginas.
Como puede verse, la elaboración de la estrategia del producto obliga al
ejecutivo de marketing a mantener su atención enfocada, de manera permanen-
te, en las distintas formas y alternativas de que dispone para perfeccionar sus
productos con el fin de que los mismos
SATISFAGAN MÁS EFICAZ Y COMPETITIVAMENTE

LOS DESEOS Y NECESIDADES DEL CONSUMIDOR
El perfeccionamiento continuo del producto es lo único que le permitirá

sobrevivir a largo plazo
EN UN AMBIENTE FUERTEMENTE CAMBIANTE Y

CRECIENTEMENTE COMPETITIVO
4. El enunciado de la estrategia de precios
En el área de los precios, el enunciado tiene un propósito fundamental:

establecer los objetivos de precios que permitan definir los parámetros dentro
de los cuales se deberán mover los niveles de precios del producto, siempre
en función de los
OBJETIVOS, LA ESTRATEGIA BÁSICA Y LOS

OBJETIVOS TÁCTICOS
establecidos con anterioridad.

Como es lógico, estos parámetros definirán los niveles máximos y mínimos
0
en casos de aumentos o disminuciones de precios, sean estas últimas permanentes,

«promocionales» o coyunturales.
Es importante repetir que el precio no debe ser establecido sólo en función
de los costes, sino (y fundamentalmente) dependiendo de los objetivos de
marketing establecidos en función, por ejemplo, de:
— rentabilidad: explotación, estabilidad o inversión;
— participación: crecimiento, defensa, reconversión o salida;
— posicionamiento: no diferenciada, diferenciada, concentrada;
— estrategia competitiva: con, por delante o al margen de la competencia;
— objetivos tácticos: convertir, atraer, retener, aumentar.
Repetimos, además, que el establecimiento de estos objetivos deberá responder
a un análisis profundo de la relación empresa-producto-mercado. En el caso del
precio, se deberá analizar con suficiente detalle y objetividad:
— la posición del producto en el mercado: ¿es nuevo o es «viejo»; está
suficientemente diferenciado o no; es una extensión de línea; está cre-
ciendo, estable o en declinación; posición dominante o débil? Etcétera?;
— la categoría del producto: etapa en el «Ciclo de vida»; segmentación o
concentración del mercado; nivel de distribución requerido; etcétera;
— «peso» o importancia del producto dentro de la línea o dentro de las
ventas de la empresa;
— sensibilidad del mercado a los precios;
— situación competitiva.
El enunciado de la estrategia de precios debe contemplar, por lo menos, los
siguientes aspectos:
— objetivo de beneficios o rentabilidad,
— objetivo de precios al consumidor o usuario final, y
— estrategia de descuentos y acciones similares.
Estos objetivos y estrategias deberán estar sustentados por una explicación
razonada, clara y detallada, que contenga las justificaciones que soportan las
recomendaciones incluidas en el enunciado.
5. El enunciado de la estrategia de distribución
El enunciado en el área de la distribución tiene dos objetivos fundamentales:

— definir la forma cómo la empresa va a lograr sus objetivos de distribu-
ción; y
— establecer y planificar las actividades que se desarrollarán respecto a las
estructuras de distribución con el fin de facilitar el logro de dichos objeti-
vos.
Debemos recordar que dentro del concepto distribución se incluye tanto la
distribución física propiamente dicha, como las actividades de ventas.
El elemento determinante en el desarrollo de la estrategia de distribución lo
constituye el mercado o segmento objetivo al que se dirige el producto. Esta

estrategia debe responder a la pregunta:
¿CUÁL ES LA FORMA MÁS EFICAZ PARA LLEGAR

AL MERCADO OBJETIVO Y GENERAR LAS MAYORES
OPORTUNIDADES DE COMPRA DEL PRODUCTO?
Para lograr ese objetivo, la estrategia de distribución puede ser:

— directa: en la que se establece el vínculo empresa-cliente recurriendo a
las estructuras y personal de la empresa: vendedores, representantes,
agencias, sucursales propias, marketing directo, etcétera; o
— indirecta: en la que se recurre a estructuras ajenas a la organización, que
son los llamados canales intermediarios: mayoristas, minoristas, distribui-
dores, concesionarios, franquicias, etcétera.
A su vez, ésta última puede ser:
— exclusiva: un solo intermediario por área geográfica;
— selectiva: muy pocos intermediarios por área geográfica; o
— masiva: la mayor cantidad posible de intermediarios por área geográfica.
En lo que respecta a la distribución, el enunciado debe contener:
— tipo de estrategia seleccionada;
— canales seleccionados (si es el caso);
— objetivo de cobertura por canal y área geográfica;
— objetivo de ventas por canal (participación porcentual);
— actividades que se desarrollarán ante los canales: promociones, progra-
mas estacionales, política de descuentos por canal, por volúmenes de
compras, por «mezcla» de las compras, etcétera;
— actividades que se desarrollarán para apoyar el esfuerzo del personal de
ventas: incentivos, material de apoyo, entrenamiento, etcétera.
6. El enunciado de la estrategia de comunicación
En el área de la comunicación (publicidad, promoción de ventas, «merchan-

dising», etcétera), el enunciado se divide en dos grandes partes:
— estrategia del mensaje o contenido, y
— estrategia de medios.
Veámoslas por separado.
6.1. Estrategia del mensaje
En el área del mensaje el enunciado tiene un objetivo básico: identificar cuál

es la impresión final que pretende la empresa producir en la mente del consu-
midor.
Como es lógico, este planteamiento nos remite al concepto de posiciona-

miento al que nos referimos con anterioridad. Para definir ese posicionamiento,
el enunciado debe indicar claramente:
— características que debe percibir el consumidor en el producto: marca,
tamaños, colores, diseño, funciones visibles, etcétera;
— beneficio principal del producto, también denominado como «promesa
básica»;
— beneficios secundarios del producto, también denominados como «pro-
mesas secundarias» o «de apoyo»;
— enfoque de ventas: ¿qué argumento se desarrollará para lograr el con-
vencimiento del consumidor y la inducción de compra?;
— justificación del o los beneficios: ¿por qué el producto es o hace lo que
decimos de él? ¿Cómo lo podemos justificar racional y lógicamente? ¿Por
qué el consumidor debe creer en nuestros argumentos?;
— público objetivo: concepto que, utilizado en la publicidad, es sinónimo
del de mercado objetivo (algunos autores también se refieren a este
concepto como: blanco de público, público meta, etcétera). Responde a la
pregunta: ¿a quiénes va dirigido nuestro mensaje?: perfil demográfico,
sociográfico, psicográfico, etcétera;
— tono y ritmo del mensaje: ¿dinámico, formal, humorístico, agresivo, com-
parativo, «joven», «maduro», emocional, racional, sofisticado, rápido, len-
to, etcétera?
6.2. Estrategia de medios
La estrategia de medios debe contestar con precisión a la pregunta:
¿CUÁL ES LA MEJOR VÍA PARA QUE EL MENSAJE

LLEGUE EFICAZ Y EFICIENTEMENTE AL PUBLICO
OBJETIVO?
Para lograr su cometido respecto a este planteamiento básico, la estrategia

de medios debe incluir suficiente información para cubrir las siguientes seis
interrogantes básicas.
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿DÓNDE?

¿CÓMO? ¿CUÁNDO? ¿POR QUÉ?
Véase Cuadro 6.1.
6.3. Las «10 P» de la comunicación
Existe un enfoque analítico que, en la práctica, resulta muy útil para identificar
y definir las dos áreas de la estrategia de comunicación. Este es el denominado
CUADRO 6 . 1
LAS SEIS INTERROGANTES BÁSICAS DE LA ESTRATEGIA DE MEDIOS
¿QUÉ? ¿Qué resultados esperamos lograr con la inversión a realizar?
¿Qué esperamos lograr en términos de número de mensajes, po-
sibilidad de cubrir la mayor parte del público objetivo (alcance),
número de veces que se debe impactar ese público (frecuencia),
etcétera.
¿QUIÉN? De acuerdo con los objetivos de marketing, ¿a quiénes realmente

debemos dirigirnos: hombres, mujeres, ambos sexos, por niveles de
edad, clase socioeconómica, urbana, rural, región geográfica,
etcétera? (Mercado o público objetivo.)
¿DÓNDE? ¿En qué regiones o territorios o sectores del mercado vamos a

concentrar los esfuerzos y la inversión en medios?
¿CÓMO? ¿Cómo vamos a hacerlo? ¿Cuáles son los presupuestos? ¿Cómo

vamos a distribuir el presupuesto en función del dónde?
¿CUÁNDO? ¿En qué momentos haremos la difusión del mensaje? ¿Tendremos

concentraciones estacionales o no? ¿Cómo prevemos desarrollar las
«oleadas» («flights») de la inversión, en cuántos meses, sema- nas,
días?
¿POR QUÉ? ¿Por qué todo lo anterior es lógico y se ajusta a los objetivos
de marketing, la estrategia básica y los objetivos tácticos? ¿Qué
razonamientos, informes, investigaciones, estudio de medios, etc.,
sustentan estas decisiones?
ANÁLISIS DE LAS «10 P» DE LA COMUNICACIÓN

Este proceso, que es un derivado del enfoque publicitario conocido como
«problema-solución», remite a diez palabras clave que se encuentran en el
centro o núcleo de toda actividad de comunicación. El nombre de este proceso
de análisis le viene de las iniciales de las 10 palabras que lo conforman:
PROBLEMA PÚBLICO
PRODUCTO PLATAFORMA
PRIORIDAD PROMESA
PRUEBA PRESENTACIÓN
POSICIÓN PUNTO DE DIFERENCIA
Véase Cuadro 6.2.
Para los lectores que deseen ampliar sus conocimientos sobre la gestión de las
actividades de comunicación, le recomendamos referirse al manual de esta
Colección titulado CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.
CUADRO 6.2
LAS «10 P» DE LA COMUNICACIÓN
PROBLEMA ¿Qué problema del consumidor resolverá el producto? Es de-
cir: ¿qué necesidad del consumidor debe satisfacer? ¿Cuál es
el entorno y la comprensión real del consumidor respecto al
problema: deseos, necesidades percibidas, posibilidades de
solución, etcétera?
PÚBLICO ¿A qué clase de personas nos dirigiremos? Perfil demográfico,

sociográfico, psicográfico, etcétera, del público objetivo.
PRODUCTO Análisis completo y detallado de las características técnico-

funcionales del producto: ¿cómo es, qué hace, por qué lo hace,
cómo está compuesto o integrado, qué puede decirse «de bueno o
de malo» del producto, etcétera?
POSICIÓN ¿Desde qué posición nos vamos a dirigir al consumidor? ¿So-

mos una empresa sofisticada, altamente tecnológica, moderna
y agresiva, segura y tradicional, innovadora, sólida por la ex-
periencia acumulada, socialmente comprometida, preocupada
por la salud, preocupada por la belleza, etcétera? Si podemos
asumir distintas posiciones, ¿cuál vamos a utilizar para este
producto en particular?
PLATAFORMA ¿Qué plataforma o conjunto de medios físicos vamos a utilizar?

Incluye una exposición de los medios a utilizar, cobertura
de mercado deseada, etcétera.
PRIORIDAD ¿Qué es lo más importante que tenemos que decir sobre el

producto en sí? De todos los atributos técnico-funcionales que
posee, ¿cuál es el más importante en función del público obje-
tivo al que debemos dirigirnos?
PROMESA De los varios posibles beneficios que ofrece el producto, ¿cuál

o cuáles debemos destacar? La exacta definición de la pro-
mesa debe cerrar el ciclo lógico de elaboración de un men-
saje publicitario:
PROBLEMA
PRODUCTO
BENEFICIO
SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
PROMESA PUBLICITARIA
PRUEBA ¿Qué pruebas ciertas podemos aportar para demostrar que

el beneficio prometido es real? ¿Por qué el consumidor debe
confiar en que el producto real efectivamente le aportará un
beneficio? («Reason why» o «razón del por qué».)
PRESENTACIÓN ¿Cuáles serán las líneas generales para la ejecución del mensaje?
¿Qué tono y ritmo debemos utilizar? ¿Qué demostracio- nes de los
beneficios o usos del producto deberán aparecer necesariamente?
Etcétera.
PUNTO DE ¿Qué elementos o aspectos utilizaremos para diferenciar clara-

DIFERENCIA mente nuestro mensaje de los de la competencia? ¿Cómo logra-
remos que el consumidor recuerde nuestro mensaje de mane-
ra distintiva y se sienta motivado a adquirir nuestro producto?
La posición ideal es lograr un mensaje que ningún competidor
pudiese repetir, aunque quisiera: diferenciación clara de la
imagen del producto y de la forma como lo percibe el mer-
cado: posicionamiento.
7. Presupuestos
El paso final en la elaboración de la estrategia del marketing mix consiste en

la cuantificación de los gastos que se deberán realizar para la implantación de
las distintas actividades previstas en la misma. Por ejemplo:
— inversiones en el mejoramiento del producto;
— impacto de dicho perfeccionamiento en los costes de producción;
— impacto en los niveles de ingreso a causa de los aumentos o disminucio-
nes, permanentes o temporales, planificados en los precios;
— impacto de los descuentos, cupones, bonificaciones, etcétera, a clientes
intermediarios o consumidores;
— costes de penetrar en nuevos canales de distribución;
— costes de los programas para la red de ventas;
— inversión a realizar en la elaboración del material publicitario que se
propone utilizar (comerciales de televisión, anuncios de prensa, vallas,
etcétera);
— inversión a realizar en las actividades de promoción de ventas (concur-
sos, «merchandising», productos gratis)
— etcétera.
La cuantificación de estos costes e inversiones permitirá:
a) Medir el impacto de la estrategia en los niveles de rentabilidad, como
elemento fundamental para decidir la estrategia; y
b) Trasladar dichos costes e inversiones al plan de marketing global para
el producto, la línea de producto o la empresa, con el fin de definir con
mayor precisión las proyecciones de ingresos y del aporte del área de
marketing a la integración de los beneficios generales de la organiza-
ción.
8. Observaciones
Con este capítulo terminamos el proceso de elaboración de la estrategia del

marketing mix. En la Parte Tercera, estudiaremos la gestión estratégica de la
mezcla.
Antes de ello, debemos hacer algunas observaciones prácticas al lector:
— Modificaciones de la estrategia: A pesar de que la estrategia de la mezcla
se define, enuncia y escribe para dirigir las actividades durante un largo
periodo de tiempo con el fin de lograr la necesaria continuidad que
asegure el posicionamiento deseado para la oferta (en sus cuatro compo-
nentes), es posible introducir modificaciones de forma o fondo al enuncia-
do, pero siempre y cuando las mismas respondan a cambios de importan-
cia en algunos de los elementos evaluados inicialmente para su confec-
ción: mercado, competencia, cambios en el producto, cambios en los
objetivos corporativos o de marketing de la empresa, etcétera:
NUNCA POR CAPRICHOS DEL EJECUTIVO

o porque «se cansó de hacer lo mismo» o porque «el producto necesita
un cambio» (sin hacer un análisis a fondo de la situación global de la
relación empresa-producto-mercado), etcétera. Todo cambio en la estra-
tegia debe estar suficientemente motivado y sustentado.
— La elaboración y enunciado de la estrategia debe realizarse
ANTES DE PROCEDER A TRABAJAR EN LOS DETALLES

DE CADA UNA DE LAS ÁREAS
Por ejemplo: antes de desarrollar los planes promocionales; antes de

que la agencia de publicidad inicie el desarrollo de la plataforma creativa
o la plataforma de medios; etcétera. Es importante recordar que:
UN TRABAJO ANALÍTICO Y EN DETALLE EN LAS

ÁREAS NO SUSTITUYE, EN NINGÜN MOMENTO,
A LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL
MARKETING MIX
¡Muy al contrario! Primero la estrategia y luego el trabajo en las áreas

específicas que conforman cada uno de los componentes: producto, precio,
distribución y comunicación.
— Como es lógico, existirán tantas estrategias como situaciones diferentes
se produzcan en la relación empresa-producto-mercado. Por eso es prác-
ticamente imposible aportar ejemplos válidos sobre la forma como deben
redactarse las estrategias del marketing mix. Además, esta «forma» varia-
rá sustancialmente en función del tipo de empresa, de la orientación que
se decida seguir en la mezcla y de las estrategias que se vea oportuno
adoptar para cada uno de los componentes y para la propia mezcla como
un todo. Por ejemplo, el contenido y la forma, aun para una misma empre-
sa, variarán dependiendo si se sigue una estrategia de la mezcla orienta-
da al producto, al precio, a la distribución o a la comunicación. Este
último enfoque constituye el punto central de los próximos capítulos.
Antes de pasar a ellos, veamos el Apéndice 4 en el que, como instrumento
de aplicación práctica, presentamos una GUÍA CONTROL PARA LA ELABORA-
CIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX.
Esta guía cumple una doble función:
— constituye, por una parte, una presentación que, al aportar un resumen
del contenido de este capítulo, permite una revisión de los conceptos
expuestos en él; y, en segundo lugar,
— constituye un instrumento de guía y control para las tareas que deberá
realizar el ejecutivo en el momento de acometer la elaboración y redac-
ción de las estrategias del marketing mix, especialmente para verificar
SI ESTÁ CUBRIENDO TODOS LOS ASPECTOS

REQUERIDOS
Veámosla.
Apéndice 4
Guía control para la

elaboración final y redacción
de las estrategias del
marketing mix
ELABORACIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

DEL MARKETING MIX
ÁREAS DE CONTROL Si NO COMENTARIOS
1. CARACTERÍSTICAS GENERALES
— A pesar de que se deben elaborar estrategias se-

paradas para cada componente de la mezcla, ¿ha
tomado en consideración la necesaria coherencia que
debe existir entre ellas?
— Esta coherencia ¿está fundamentada en los objeti-

vos de marketing, la estrategia básica y los obje-
tivos tácticos?
— ¿Han sido redactadas las diferentes estrategias to-

mando en consideración que los cuatro componen-
tes van a constituir, a los ojos del consumidor, la
oferta de la empresa?
— ¿Ha tenido en cuenta que todo cuanto haga (o

deje de hacer) en o con uno de los componentes,
repercutirá en todos los demás?
— ¿Ha hecho algo específico para potenciar la siner-

gia entre los cuatro componentes?
— ¿Ha considerado siempre el factor rentabilidad como

elemento operativo y determinante de la mezcla?
— ¿Ha mantenido su mente siempre puesta en el mer-

cado objetivo al que se dirige el producto?
2. ESTRATEGIA DEL PRODUCTO
— ¿Ha tomado en consideración, como factor deter-

minante, el concepto de posicionamiento del pro-
ducto?
— ¿Responde este posicionamiento a criterios claros

respecto a segmentación del mercado y a diferen-
ciación de la oferta?
— ¿Se han analizado a fondo los siguientes aspectos:

• posición competitiva,
• beneficios principales del producto,
• beneficios secundarios del producto,
• objetivos estratégicos del producto,
• objetivos de rentabilidad.
ÁREAS DE CONTROL Sí NO COMENTARIOS
— A partir de dicho análisis, ¿se han elaborado pla-

nes de acción concretos con el fin de que el pro-
ducto, como parte de la mezcla, cumpla su come-
tido en el logro de los objetivos?
— ¿Permite la estrategia definida el desarrollo cons-

tante de programas de perfeccionamiento del pro-
ducto como única forma para asegurar su supervi-
vencia a largo plazo?
— ¿Cuáles son las posibles vías de perfeccionamiento

del producto?
• ¿En qué áreas?
• ¿En qué características?
• ¿En qué funciones?
• ¿Para satisfacer mejor qué necesidades del
cliente?
• ¿Qué beneficios extras aportará el proceso de
perfeccionamiento?
3. ESTRATEGIA DE PRECIOS
— ¿Se han tomado en consideración para la fijación

de los precios, aparte de los costes, los objetivos
de marketing establecidos en función de renta-
bilidad, participación, posicionamiento, estrategia
competitiva y objetivos tácticos?
— ¿Se han analizado, a fondo y en detalle, los aspec-

tos siguientes:
• posición del producto,
• categoría del producto,
• «peso» o importancia del producto,
• sensibilidad del mercado a los precios,
• situación competitiva?
— ¿Se definen claramente en la estrategia:

• los objetivos de beneficios,
• los objetivos de precios,
• la estrategia de descuentos?
— ¿Aparece en el enunciado un razonamiento lógico

que sustente las recomendaciones que se incluyen
respecto al precio?
ÁREAS DE CONTROL SÍ NO COMENTARIOS
4. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
— ¿Define la estrategia, con claridad, cuál es la forma

más eficaz para llegar al mercado o segmento ob-
jetivo y generar las mayores oportunidades de compra
del producto por parte de sus integrantes?
— ¿Está sustentada por razonamientos lógicos funda-

mentados en la realidad del mercado?
— ¿Define la estrategia, con toda claridad, si la dis-

tribución será:
• directa o
• indirecta:
exclusiva,
selectiva,
masiva,
• los canales seleccionados (si es el caso),
• los objetivos de cobertura por canal,
• los objetivos de cobertura por área geográfica,
• los objetivos de ventas por canal (participación
porcentual),
• las actividades que se desarrollarán ante los ca-
nales y ante la red de ventas?
5. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
— ¿Están claramente diferenciadas las áreas del men-

saje de las de los medios?
— La estrategia del mensaje ¿indica claramente:

• características que debe percibir el consumidor
en el producto,
• beneficio principal del producto,
• beneficios secundarios del producto,
• enfoque de ventas,
• justificación del o los beneficios,
• público objetivo,
• tono y ritmo del mensaje?
— La estrategia de medios ¿indica con precisión cuál

es la mejor vía para que el mensaje llegue eficaz y
eficientemente al público objetivo?
ÁREAS DE CONTROL SÍ NO COMENTARIOS
— ¿Responde con precisión a las seis interrogantes

básicas:
• qué,
• quién,
• dónde,
• cómo,
• cuándo,
• por qué?
— ¿Se ha seguido el proceso de análisis de las «10 P»

de la comunicación:
• problema,
• producto,
• prioridad,
• prueba,
• posición,
• público,
• plataforma,
• promesa,
• presentación,
• punto de diferencia?
6, PRESUPUESTOS
— ¿Se han estimado los costes e inversiones necesa-

rios para la implantación de las estrategias?
— ¿Permiten hacer las proyecciones de ingresos y

rentabilidad para el producto, la línea de productos,
la división o la empresa?
7. EVALUACIÓN
En función de las respuestas y comentarios emitidos con anterioridad, ¿qué áreas de

la estrategia deben ser mejoradas?
PARTE TERCERA
Estrategias
Capítulo VII
Enfoque estratégico
de los componentes
de marketing mix
1. Introducción
En el Capítulo Primero de este manual señalamos que el marketing mix

constituye un instrumento fundamentalmente estratégico y táctico. Esto implica
que el directivo de marketing debe llegar a dominar la praxis estratégica de
cada uno de sus componentes, para poder integrar, a su vez, una mezcla que
responda a un enfoque estratégico claro y definido en función, repetimos, de
los objetivos de mercado que se deseen alcanzar.
A esa praxis estratégica le dedicaremos este capítulo; pero antes de hacerlo
creemos conveniente plantear la pregunta:
2. ¿Cómo se genera y elabora una estrategia?
En marketing existe un axioma que no está sujeto a discusión y con el que

coinciden todos los autores y estudiosos:
TODA ESTRATEGIA TIENE SU ORIGEN PRIMERO

EN LOS OBJETIVOS DE MARKETING ESTABLECIDOS
CON ANTERIORIDAD
Como se sabe, los objetivos establecen adonde desea llegar la empresa en
términos de posiciones del mercado, mientras que las estrategias indican cómo
vamos a llegar. En otras palabras, los objetivos definen la meta que se desea
alcanzar y la estrategia el camino que se debe seguir.
Ahora bien, la identificación de los objetivos de marketing depende, en una
secuencia lógica y progresiva, de:
a) los objetivos corporativos y éstos, a su vez, de
b) las misiones y metas que se haya definido la empresa y
c) del diagnóstico de la situación o análisis de los datos básicos referidos a
117
las características y condiciones que presenta la relación empresa-pro-

ducto-mercado.
Una vez definidos los objetivos corporativos y tomando en consideración los
datos básicos, se procede al análisis de los problemas y oportunidades con el
fin de identificar
a) los obstáculos (o problemas) que se interponen entre la empresa y el
logro de sus objetivos, y
b) las vías de desarrollo (u oportunidades) que le ofrece el entorno y la
situación de la relación empresa-mercado y que podrían facilitar dicho
logro.
De los análisis y evaluaciones anteriores, se define el objetivo básico para el
producto en términos de rentabilidad, participación de mercado y posiciona-
miento.
Como derivado de este objetivo básico se obtienen:
a) los objetivos sectoriales en términos de producto, precio, distribución y
comunicación,
b) la estrategia básica que, como vimos, también se define en términos de
rentabilidad, participación, posicionamiento y, además, de estrategia
competitiva, y
c) los objetivos tácticos.
Es en ese momento cuando el directivo de marketing estará en disposición
de definir las estrategias sectoriales que debe seguir para cada uno de los
componentes de la mezcla,
Y NO ANTES
Estas estrategias se convierten en programas de acción para cada uno de los
componentes que, como señalamos con anterioridad, incluyen planes, presu-
puestos, controles, etcétera.
Finalmente, la implantación de estas estrategias tendrá una serie de efectos sobre
el mercado que implicarán cambios, mayores o menores, en sus estructuras, los
que requerirán un replanteamiento de todo el proceso a partir de un nuevo análisis
de los datos básicos y de las misiones y metas de la organización en un proceso
permanente y dinámico de retroalimentación.
Este proceso aparece esquematizado en el Gráfico 7.1: Modelo de desarrollo
del pensamiento estratégico
Además, para facilitar el trabajo del ejecutivo hemos incluido en el Apéndi-
ce 6 dos modelos adicionales que pueden ayudarle en el desarrollo de las
estrategias.
Como hemos visto, el proceso brevemente descrito en los párrafos anterio-
res tiene como propósito definir, a partir de los objetivos,
LA FORMA COMO DEBE DESARROLLARSE EL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
al elaborar las estrategias para la mezcla.
ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS COMPONENTES DE MARKETING MIX 119
Pero, en realidad, lo importante, por el momento, es tratar de identificar:
¿QUÉ ACCIONES ESTRATÉGICAS PUEDE

SELECCIONAR EL DIRECTIVO AL ESTUDIAR LOS
DISTINTOS COMPONENTES DE LA MEZCLA?
GRÁFICO 7. 1
MODELO DEL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Esta pregunta nos lleva a analizar cada uno de estos componentes por separado.
Ahora bien, antes de proceder a ello debemos hacerle una
3. Observación al lector
Al analizar las acciones posibles de ejecutar, hemos preferido presentarlas
de la manera más esquemática posible con el propósito de que su ejecución por
parte del directivo sea fácil, práctica y directa.
Para estos fines, hemos dividido esta presentación en dos grandes partes.
En primer lugar, en los breves comentarios que incluimos en las páginas
siguientes, presentamos las acciones básicas o generales que se pueden ejecutar
en cada uno de los componentes de la mezcla.
Ahora bien, como hemos indicado repetidas veces, estas acciones deben ser
tomadas y decididas a partir y en función:
a) de la situación del producto en los instrumentos de análisis (véanse
Capítulo IV y el Apéndice 2) y de manera muy especial en lo que
respecta a la Matriz del Ciclo de vida de los productos y a la Matriz de
Participación en el crecimiento (o Matriz BCG); y
b) de la estrategia básica y los objetivos tácticos que se hayan decidido
seguir para el producto o la línea de productos.
Esto nos llevó, en segundo lugar, a presentar las acciones recomendadas
para cada una de las posibles situaciones que se presentan en la relación
empresa-producto-mercado. Por ejemplo, las estrategias recomendadas para el
producto en función de la etapa en que se encuentra el mercado en la Matriz del
Ciclo de vida, de la posición del producto en la Matriz BCG, en función de la
estrategia básica definida, etcétera.
Así también lo hicimos para cada uno de los componentes de la mezcla.
Para facilidad de empleo y referencia, agrupamos todas esas recomendacio-
nes o «directrices» en el Apéndice 5 que aparece al final de este capítulo.
A este respecto, existe consenso entre la mayoría de los autores respecto a las
acciones a tomar en cada situación. En términos generales, éstas constituyen
LAS ACCIONES MÁS USUALES EN CADA CASO

ESPECÍFICO
Sin embargo, debemos señalar que las mismas son sólo eso: recomendacio-
nes y nada más. Deben tomarse como «directrices» de trabajo:
NO COMO «LEYES» QUE DEBEN APLICARSE SIEMPRE

AL PIE DE LA LETRA
Cada mercado y cada situación de la relación empresa-mercado puede
presentar características muy propias que, incluso, pueden inducir al ejecutivo
a adoptar (correctamente) decisiones completamente opuestas a las «recomen-
daciones» generalmente aceptadas. En esta área,
EL EJECUTIVO DEBERÁ SER MUY CUIDADOSO

AL DECIDIRSE POR UNA ACCIÓN U OTRA
Veamos, pues, de forma muy esquemática, las posibles
4. Acciones estratégicas de los componentes de la mezcla
4.1. Estrategias del producto
A lo largo de los primeros capítulos de este manual presentamos distintos

ejemplos de acciones específicas que el ejecutivo puede realizar con los cuatro
componentes básicos del marketing mix.
Ahora bien, en lo que respecta al producto, al actuar sobre uno o varios de
los subcomponentes del producto (véase Capítulo Primero),
CUALQUIER ACTIVIDAD QUE REALICE EL EJECUTIVO

QUEDARÁ ENMARCADA
dentro de una de las siguientes seis opciones básicas:

— mantener: mantenimiento del producto sin alteraciones,
— reducir: reducción de costes,
— perfeccionamiento del producto,
— ampliar: ampliación de la línea de productos,
— simplificar: reducción o simplificación de la línea, o
— introducción de nuevos productos.
Algunos estudiosos (como Booz, Allen & Hamilton) agregan a esta lista las
acciones de reposicionamiento del producto. Otros autores (con los que coinci-
dimos) rebaten este planteamiento aduciendo que si la acción de reposiciona-
miento no implica la modificación de las características del producto, todo el plan
de trabajo
SE LIMITA A ACTUAR SOBRE LOS DEMÁS

COMPONENTES DE LA MEZCLA
(no sobre el producto en sí) y que si, por el contrario, requiere algún tipo de
transformación o alteración de dichas características, cae dentro de una de las
acciones mencionadas con anterioridad.
Las posibles acciones a tomar, dependiendo de la situación de la relación
empresa-mercado aparecen en el Apéndice 5.
4.2. Estrategias del precio
En función de las recomendaciones ya señaladas, los «caminos» estratégicos

que puede tomar el ejecutivo respecto al precio y sus distintos subcomponentes
son:
— política de precios altos,

— política de precios medios o estables, o
— política de precios bajos.
Claro está, estos «niveles» se establecen en función
a) del mercado,
b) de los productos competidores o sustitutos que estén presentes en él, y
c) de la posición competitiva del producto de la empresa.
Además, las acciones sobre los precios pueden ser:
— permanentes: modificaciones de precios que pasan a formar parte del
«catálogo oficial de precios» de la empresa; o
— temporales o coyunturales: que se adoptan como parte de una estrategia
global y que se aplican mediante descuentos, actividades promocionales,
etcétera.
4.3. Estrategias de la distribución
Al referirnos al enunciado de la estrategia de distribución, señalamos que la

misma puede ser directa o indirecta, y que esta última puede ser exclusiva,
selectiva o masiva.
En términos generales, estas estrategias son excluyentes entre sí, aunque en
la actualidad muchas empresas están recurriendo a «reforzar» sus estructuras
de distribución indirecta con actividades de marketing directo que, en reali-
dad, constituyen acciones de distribución directa.
Respecto a las recomendaciones, véase Apéndice 5.
4.4. Estrategias de la comunicación
Posiblemente una de las áreas donde mejor se puede deslindar la incidencia

de la estrategia básica y de los objetivos tácticos lo es la estrategia de comuni-
cación.
Mientras la estrategia básica define
LA ORIENTACIÓN FUNDAMENTAL DE LAS

ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN
los objetivos tácticos definen, en gran medida,
EL CONTENIDO Y LOS MECANISMOS QUE SE DEBEN

UTILIZAR PARA LA DIFUSIÓN DEL MENSAJE
Así vemos que, en términos generales, la estrategia básica define:

a) en función de rentabilidad, el monto de la inversión que se debe reali-
zar en las actividades de comunicación;
b) en función del posicionamiento, los factores de diferenciación que se

utilizarán;
c) en función de la participación, hacia qué mercados o segmentos debe
dirigirse la acción; y
d) en función de la estrategia competitiva, cuál será la actitud de la empre-
sa respecto a las actividades de la competencia.
Por su parte, los objetivos básicos definen lo que debe decirse en las
actividades de comunicación con el fin de cumplir el propósito táctico de
convertir, atraer, retener o aumentar. Este planteamiento nos lleva a afirmar
que, dentro del marco general de la estrategia básica, las acciones en las
actividades de comunicación pueden ir dirigidas a:
— conversión: de consumidores de marcas competidoras;

— atracción: de consumidores de otros segmentos o mercados;
— retención: de los consumidores actuales del producto; o a
— aumento: del consumo del producto por los actuales consumidores.
Véase Apéndice 5.
CUADRO 7.1
OPCIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS A EJECUTAR EN LOS COMPONENTES
DE LA MEZCLA
COMPONENTE ACCIONES BÁSICAS
PRODUCTO 1. Mantener el producto sin alteraciones.

2. Reducir costes.
3. Perfeccionamiento del producto.
4. Ampliación de la línea.
5. Simplificación de la línea.
6. Introducción de nuevos productos.
PRECIO 1. Política de precios altos.

2. Política de precios medios.
3. Política de precios bajos.
DISTRIBUCIÓN 1. Directa.
2. Indirecta.
— exclusiva,
— selectiva,
— masiva.
COMUNICACIÓN 1. Conversión.
2. Atracción.
3. Retención.
4. Aumento.
5. Conclusión
En el Cuadro 7.1 presentamos un esquema resumido de las posibles accio-

nes a ejecutar.
Como puede verse, al agruparlas en su concepción básica, las opciones de que
dispone el ejecutivo para actuar sobre los distintos componentes de la mezcla son,
en el fondo, limitadas. Para los distintos componentes existen dos, tres, cuatro o seis
opciones básicas.
La imaginación y la capacidad creativa del ejecutivo se plasman en tres
direcciones:
— en la gestión de los subcomponentes;
— en las casi infinitas formas que pueden adoptar, en su ejecución práctica,
cualquiera de las opciones básicas; y
— en las combinaciones que habrán de producirse entre las estrategias de
los distintos componentes.
Este último punto nos obliga a recordarle al lector la necesaria coherencia
que debe existir entre las acciones a implantar para cada uno de los componen-
tes de la mezcla: todas (repetimos) deben ir orientadas al logro de un mismo
objetivo específico
Hecho este recordatorio, veamos, pues, los Apéndices 5 y 6.
Apéndice 5
Estrategias sugeridas para

los componentes del
marketing mix
1. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA EL PRODUCTO
1.1. En función del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

ETAPA ESTRATEGIA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
1. Introducción Perfeccionamiento. Eliminar las deficiencias técnicas pro-

pias de un producto nuevo.
2. Crecimiento. Ampliar la línea. Participar en nuevos segmentos den-

Perfeccionamiento tro de un mercado en expansión.
del producto Consolidar la posición del producto
original. original.
Elevar la calidad y, en consecuencia,
la posición competitiva del pro-
ducto.
3. Madurez y Introducir nuevas Captar mayor participación en un

turbulencia marcas y modelos. mercado cuya tasa de crecimiento
competitiva Perfeccionamiento. desciende.
Ofrecerle al consumidor razones más
sólidas para preferir el producto.
Profundizar la diferenciación del pro-
ducto original.
4. Declinación Eliminar los productos más débiles y

Simplificación. menos rentables.
Elevar en lo posible la rentabilidad
Reducción de costes. decreciente.
125
1.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO

SUGERIDA
1. Estrellas Perfeccionamiento. Mejorar el producto para lograr ma-

yor participación en un mercado
en rápido crecimiento.
Consolidar la posición de lideraz-
go alcanzada mediante una mejor
aceptación del producto.
Profundizar la diferenciación de la
oferta.
Aprovechar la posición de liderazgo
Ampliar la línea. de la marca para incursionar en
nuevos segmentos.
2. Vacas lecheras Mantener. Ofrecer un producto idóneo al mer-

cado sin realizar grandes inver-
siones en su perfeccionamiento.
Perfeccionamiento Profundizar la diferenciación de la
oferta.
Obtener la máxima rentabilidad del
Reducir costes. producto, pero sin afectar la per-
cepción de calidad por parte del
consumidor.
3. Niños Perfeccionamiento. Mejorar la percepción de calidad del

problema Reducir la línea. producto por tratar que se con-
vierta en un producto «estrella».
4. Perros Reducir costes. Obtener el máximo de beneficios
antes de retirar el producto del
mercado.
1,3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

VERTIENTES ESTRATEGIA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
Y OPCIONES SUGERIDA
1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
1.1 Explotación Reducir costes. Obtener el máximo de beneficios aun

a expensas de la participación fu-
tura de mercado.
Perfeccionamiento. Introducir innovaciones, mejorar la
calidad, desarrollar nuevos estilos
para aumentar precios.
1.2. Estabilidad Perfeccionamiento. Mejorar la percepción de calidad

del producto para asegurar parti-
cipación de mercado a largo pla-
zo
Ampliar la línea. Penetrar en nuevos segmentos.
1.3. Inversión Perfeccionamiento. Fuertes inversiones para elevar al

Ampliar la línea. máximo la calidad del producto
Introducir productos aun a expensas de la rentabilidad
nuevos. a corto plazo.
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO
2.1. Reconver- Introducir productos Participar en nuevos mercados o seg-

sión nuevos mentos completamente distintos de
los anteriores.
2.2. Salida Reducir costes. Obtener el máximo de beneficios antes

de retirar el producto del mercado.
2 3. Defensa Perfeccionamiento. Mejorar la percepción de calidad

del producto para evitar que los
actuales consumidores se cambien
a otras marcas.
Crecer con el mercado.
2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (continuación)

Y OPCIONES SUGERIDA
2.4. Crecimiento Perfeccionamiento. Incorporar consumidores provenien-

a) Con productos tes de otros mercados o segmen-
actuales y tos al consumo del producto.
mercados
nuevos
b) Con productos Perfeccionamiento. Incorporar consumidores provenien-
nuevos en Introducción. tes de otros mercados o segmen-
mercados tos al consumo del nuevo produc-
nuevos to.
c) Con productos Perfeccionamiento. Inducir a los actuales consumidores
nuevos en Introducción. a que consuman el nuevo produc-
mercados to.
actuales
3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
3.1. No diferen- Mantener. No modificar profundamente el pro-
ciada ducto hasta identificar los segmen-
tos más importantes.
3.2. Diferenciada Perfeccionamiento. Satisfacer mejor las expectativas de los

y concentrada Introducción. integrantes de los segmentos
seleccionados.
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
4.1. Con la Mantener. Modificar el producto en función de
competencia Perfeccionamiento. los cambios que introduzca la com-
petencia.
4.2. Por delante Perfeccionamiento. Mantener la calidad y la funcionali-

de la Introducción. dad del cliente en un nivel más alto
competencia Ampliación de que el de la competencia.
la línea. Innovaciones, novedades, nuevos es-
tilos.
4.3. Al margen Introducción. Participar en nuevos mercados con

de la nuevos productos.
competencia
2. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA EL PRECIO

SUGERIDA
1. Introducción Precios altos. Aprovechar la novedad del produc-

to y la escasa competencia para
generar altos niveles de rentabi-
lidad.
Precios bajos Inducir las primeras pruebas del pro-
coyunturales. ducto y/o desanimar nuevos «que
llegan».
2. Crecimiento Precios medios. Afrontar la creciente competencia.

Precios bajos Afrontar acciones agresivas de la
coyunturales. competencia y mantener la parti-
cipación de mercado o para pe-
netrar en el mercado.
3. Madurez y Precios medios Establecer un nivel de precios que

Turbulencia a la baja. permita afrontar con éxito la com-
competitiva petencia.
Precios bajos Para afrontar acciones agresivas de
coyunturales. la competencia y mantener la par-
ticipación de mercado.
4. Declinación Precios bajos. Para eliminar inventarios.

Precios altos. Para obtener el máximo de benefi-
cios por unidad aun a costa de las
unidades vendidas.

SUGERIDA
1. Estrella Precios bajos. Lograr mayor participación en un

mercado en rápido crecimiento.
Desalentar a nuevas empresas que
estén pensando entrar en el mercado.
2. Vacas lecheras Precios medios. Estabilizar los precios de manera que

generen beneficios estables.
3. Niños Precios bajos. Lograr mayor participación en un

problema mercado en crecimiento.
4. Perros Precios altos. Lograr el máximo de rentabilidad,

aún a costa de las unidades ven-
didas, hasta la salida del producto
del mercado.
2.3. En función de las VER TIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

Y OPCIONES SUGERIDA
1.1. Explotación Precios altos. Obtener el máximo de beneficios aun
a expensas de la participación fu-
tura de mercado.
1.2. Estabilidad Precios medios. Mantener la participación de mer-

cado.
1.3. Inversión Precios bajos. «Comprar» participación de mercado

para lograr alta rentabilidad en el
futuro.

2.1. Reconver- Indefinida. Adecuar el precio a los nuevos pro-
sión ductos en los nuevos segmentos o
mercados.
2.2. Salida Precios altos. Obtener el máximo de beneficios

antes de retirar el producto del
mercado.
2.3. Defensa Precios medios. Estabilizar los precios en función de

la competencia.
Evitar que los precios altos induzcan
a los consumidores a seleccionar
marcas de la competencia.
2.4. Crecimiento Precios bajos Inducir las primeras pruebas entre
a) Con productos coyunturales. los consumidores de los nuevos
actuales y mer- segmentos o mercados.
cados nuevos
b) Con productos Precios altos. Aprovechar la novedad del producto
nuevos en y la escasa competencia para ge-
mercados nerar altos niveles de rentabilidad.
nuevos Precios bajos Para inducir las primeras pruebas del
coyunturales producto y/o desalentar nuevos
«que llegan».
c) Con productos Precios altos. Aprovechar la novedad del producto
nuevos en y la escasa competencia para ge-
mercados nerar altos niveles de rentabilidad.
actuales Precios bajos Para inducir las primeras pruebas del
coyunturales producto y/o desalentar nuevos
«que llegan».

Y OPCIONES SUGERIDA
3.1. No diferen- Precios medios. Penetrar en los distintos segmentos
ciada hasta identificar los más importan-
tes.
3.2. Diferenciada Precios altos. Disponer de recursos suficientes para

y concentrada perfeccionar el producto.
Aprovechar la ventaja competitiva
desarrollada en cada segmento.
4.1. Con la Precios medios. Estabilizar los precios en función de
competencia la competencia.
4.2. Por delante Indefinida. Utilizar el precio en alza para dife-

de la renciarse de la competencia o para
competencia generar recursos que financien las
acciones de perfeccionamiento del
producto.
Utilizar el precio a la baja para co-
locarse por delante de la compe-
tencia en este componente de la
mezcla.
4.3. Al margen Indefinida. En función de las condiciones de los

de la nuevos mercados.
competencia
3. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA LA DISTRIBUCIÓN

SUGERIDA
1. Introducción Selectiva. Consolidar la posición del producto

en los canales que le permitan lle-
gar a los segmentos más importan-
tes del mercado.
2. Crecimiento Masiva. Alcanzar nuevos segmentos del mer-

cado después de consolidar las po-
siciones iniciales.
3. Madurez y Masiva intensiva. Cubrir todo el mercado utilizando
turbulencia múltiples canales, si es necesario.
competitiva Orientar la acción a estrechar la re-
lación con los intermediarios para
consolidar las posiciones de mer-
cado alcanzadas.
4. Declinación Selectiva. Eliminar los intermediarios menos

rentables.
Estrechar las relaciones con los in-
termediarios más grandes.
Nota: Las recomendaciones que aparecen en éste y en los siguientes cua-

dros sobre la distribución tienen dos grandes áreas de excepción:
a) los productos y servicios que se comercializan directamente al consumi-
dor o usuario; y
b) los productos y servicios que están «atados» a un determinado canal,
como son, por ejemplo: los productos farmacéuticos que se venden bajo
receta médica; perfumerías y cosméticos de muy alto nivel; joyas, etcé-
tera.

POSICIÓN ESTRATEGIA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN
SUGERIDA
1. Estrellas Masiva en expansión. Lograr mayor penetración en un mer-

cado en rápido crecimiento, aun a
costa de la rentabilidad a corto plazo.
2. Vacas lecheras Masiva intensiva. Cubrir todo el mercado.

Generar altos beneficios en función
de altos volúmenes en unidades.
3. Niños Selectiva. Consolidar la posición del producto

problema en los segmentos más prometedo-
res para su desarrollo.
4. Perros Selectiva. Lograr el máximo de rentabilidad

eliminando los intermediarios me-
nos rentables.
3.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

Y OPCIONES SUGERIDA
1.2. Explotación Selectiva. Trabajar sólo con los intermediarios
más rentables.
Masiva. Lograr altos niveles de beneficios
en función de los altos volúmenes
vendidos.
1.2. Estabilidad Masiva. Mantener la participación de merca-

do cubriendo la totalidad del mis-
mo.
Estrechar relaciones a largo plazo con
los intermediarios.
1.3. Inversión Masiva intensiva. «Comprar» participación de mercado

para lograr alta rentabilidad en el
futuro.

2.1. Reconver- Indefinida. Adecuarla en función de las condi-
sión ciones de los nuevos segmentos o
mercados.
2.2. Salida Selectiva. Trabajar con los intermediarios más

rentables hasta retirar el producto
del mercado.
2.3. Defensa Masiva intensiva. Elevar las oportunidades de compra

para todos los integrantes del mer-
cado.
Estrechar relaciones a largo plazo con
los intermediarios.
2.4. Crecimiento Selectiva. Inducir las primeras pruebas entre

a) Con productos los consumidores de los segmen-
actuales y mer- tos o mercados más importantes
cados nuevos para el producto.
b) Con productos Selectiva. Inducir las primeras pruebas entre

nuevos en mer- los consumidores de los segmen-
cados nuevos tos o mercados más importantes
para el producto.
c) Con productos Selectiva. Inducir las primeras pruebas entre

nuevos en mer- los consumidores de los segmen-
cados nuevos tos o mercados más importantes
para el producto.

Y OPCIONES SUGERIDA
3.1. No diferen- Masiva intensiva. Poner el producto a disposición de
ciada los distintos segmentos hasta iden-
tificar los más importantes.
3.2. Diferenciada Selectiva. Alcanzar los segmentos seleccionados

y de forma discriminada.
Concentrada
4.1. Con la Indefinida. En función de la situación competitiva
competencia del producto.
4.2. Por delante Indefinida. En función de la situación competitiva

de la del producto.
competencia

competencia
4. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA LA COMUNICACIÓN

SUGERIDA
1. Introducción Atracción. Atraer consumidores de otros mer-

cados o segmentos.
Crear conocimiento de la marca, de
las funciones y de los beneficios
del producto.
Estimular la demanda primaria.
Incentivar las primeras pruebas del
producto.
2. Crecimiento Atracción. Dirigir la comunicación al mercado

Conversión. masivo.
Fuerte inversión para crear imagen.
Publicidad selectiva por marcas.
3. Madurez y Conversión. Mantenimiento de la imagen.
Turbulencia Apoyar las acciones de perfecciona-
competitiva miento del producto.
Fortalecer la diferenciación y los be-
neficios del producto.
Incentivar el cambio de marca.
Apoyar las acciones coyunturales de
reducciones de precios.
Aumento. Incentivar el mayor consumo del
producto.
Retención. Crear barreras al cambio de marca.
4. Declinación Retención. Reducir al mínimo la inversión en

comunicación.
Mantener los pocos consumidores
fieles a la categoría.
En casos excepcionales, utilizarla
para revitalizar la demanda.
POSICIÓN ESTRATEGIA OBJETIVOS DE LA ACCIÓN

SUGERIDA
l. Estrellas Atracción. Lograr mayor penetración en un

mercado en rápido crecimiento, aun a
costa de la rentabilidad a corto plazo.
2. Vacas lecheras Conversión. Captar consumidores de otras marcas.

Aumento. Incentivar el mayor consumo del pro-
ducto.
Mantener la inversión en niveles que
permitan generar beneficios im-
portantes.
3. Niños Atracción. Consolidar la posición del producto

problema en los segmentos más prometedo-
res para su desarrollo.
Tratar de convertir el producto en
«estrella».
Inversión muy selectiva y controla- da:
observar muy de cerca el com-
portamiento del producto.
4. Perros Retención. Mantener los pocos consumidores

fieles a la marca.
4.3, En función de las VER TIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

Y OPCIONES SUGERIDA
1.1 Explotación Indefinida. Fuertes inversiones para estimular la
demanda en mercados muy sensi-
bles a las actividades de comuni-
cación.
Eliminar totalmente la inversión en
actividades de comunicación para
generar beneficios a corto plazo.
1.2. Estabilidad Conversión, Mantener la participación de mer-

Aumento. cado.
Retención. Estrechar relaciones a largo plazo
con los intermediarios.
1.3. Inversión Atracción. «Comprar» participación de mer-
Conversión. cado.
Aumento.

2.1. Reconversión Indefinida. Adecuarla en función de las condi-
ciones de los nuevos segmentos o
mercados.
2.2. Salida Retención. Mantener los consumidores fieles al
producto hasta que sea retirado
del mercado.
Eliminar toda inversión para «expri-
mir» el producto en lo posible an-
tes de retirarlo del mercado.
2.3. Defensa Retención. Crear barreras al cambio de marca.
Aumento. Elevar el consumo del producto.
2.4. Crecimiento Atracción. Inducir las primeras pruebas entre
a) Con productos los consumidores de los segmen-
actuales y mer- tos o mercados más importantes
cados nuevos para el producto.
b) Con productos Atracción. Inducir las primeras pruebas entre
nuevos en los consumidores de los segmen-
mercados tos o mercados más importantes
nuevos para el producto.
c) Con productos Atracción. Inducir las primeras pruebas entre
nuevos en los consumidores de los segmen-
mercados tos o mercados más importantes
actuales para el producto.

Y OPCIONES SUGERIDA
3.1. No diferen- Indefinida. Dependiendo de la situación compe-
ciada titiva del producto.
3.2. Diferenciada Indefinida. Dependiendo de la situación compe-

y Concentrada titiva del producto.
4.1. Con la Indefinida, En función de la situación competi-
competencia tiva del producto.
4.2. Por delante Indefinida. En función de la situación competi-

de la tiva del producto.
competencia

competencia
5. OBJETIVOS TÁCTICOS SUGERIDOS PARA TODOS LOS COMPONENTES

DE LA MEZCLA
ETAPA OBJETIVOS TÁCTICOS
1. Introducción Atraer.
2. Crecimiento Atraer, convertir, aumentar.
3. Madurez y Turbulencia Convertir, aumentar, retener.
competitiva
4. Declinación Retener.
POSICIÓN OBJETIVOS TÁCTICOS
1. Estrellas Atraer, convertir, aumentar.

2. Vacas lecheras Convertir, aumentar, retener.
3. Niños problema Atraer, convertir, aumentar.
4. Perros Retener.
5.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
VERTIENTES Y OPCIONES OBJETIVOS TÁCTICOS
1.1. Explotación Cualquiera de los cuatro, dependiendo de la situa-
ción específica de cada mercado.
1.2. Estabilidad Cualquiera de los cuatro, dependiendo de la situa-

ción específica de cada mercado.
1.3. Inversión Atraer, convertir.

2.1. Reconversión Atraer.
2.2. Salida Retener.
2.3. Defensa Retener, aumentar.
2.4. Crecimiento
a) Con productos actuales Atraer, convertir.
y mercados nuevos
b) Con productos nuevos Atraer, convertir.
en mercados nuevos
c) Con productos nuevos Atraer, convertir.
en mercados actuales
3.1. No-diferenciada Retener, aumentar, convertir.
3.2. Diferenciada y Retener, aumentar, convertir, atraer.
Concentrada
4.1. Con la competencia Retener, aumentar, convertir.
4.2. Por delante de la Retener, aumentar, convertir, atraer.
competencia
4.3. Al margen de la Atraer.

competencia
Apéndice 6
Modelos para el desarrollo

de estrategias
DESARROLLO y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

de Cristopher, Majaro y McDonald
ETAPA 1: PLANTEAMIENTO
ETAPA 2: DESARROLLO E IMPLANTACIÓN

GUÍA CONTROL PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
ÁREA FACTORES A ANALIZAR
EVALUACIÓN DEL ¿Cuál es el entorno global de la empresa?

ENTORNO DE LA ¿Cuáles son sus mercados específicos?
EMPRESA ¿Cuál es la situación actual de esos sectores?
¿Cuáles son sus tendencias?
¿Qué peligros plantean para el futuro de la empresa?
¿Oué oportunidades ofrecen?
¿Qué se prevé que harán los principales competidores en los
próximos dos o tres años?
¿Cuáles son los puntos fuertes o «fortalezas» de los prin-
cipales competidores?
¿Cuáles son sus puntos débiles?
¿Cuáles son las premisas racionales y válidas que permiten
prever el comportamiento futuro del entorno?
¿Cuáles son los factores que crean incertidumbre respecto al
comportamiento futuro del entorno?
¿Cómo podría reducirse ese nivel de incertidumbre.
¿Qué se prevé que sucederá a corto, medio y largo plazo en
los siguientes factores:
— población,
— estructura económica,
— tecnologías,
— comportamientos sociales,
— demanda de los productos o servicios de la empresa,
— actitudes y evaluaciones de los consumidores.
— hábitos de consumo,
— regulaciones oficiales?
ANÁLISIS DE LA ¿Cuáles son los objetivos a medio y largo plazo de la em-

SITUACIÓN DE LA presa?
EMPRESA ¿Cuáles son los objetivos prioritarios a nivel corporativo?
¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa?
¿Cuáles son sus puntos débiles?
¿Qué obstáculos (problemas, amenazas) principales se plan-
tean para el logro de los objetivos?
¿Qué oportunidades se han definido?
EVALUACIÓN DE ¿Con qué estrategias, explícitas o implícitas, se cuenta en

LAS ESTRATEGIAS la actualidad para alcanzar los objetivos corporativos y
EXISTENTES de marketing?
¿Qué oportunidades importantes no están aprovechando las
actuales estrategias?
¿Cuáles son los obstáculos (problemas, amenazas) que las
actuales estrategias no han podido superar?
¿Qué fortalezas de la empresa no están siendo debidamente
explotadas en las actuales estrategias?
ÁREA FACTORES A ANALIZAR
¿Qué debilidades de la empresa están obstaculizando el

desempeño eficaz de las estrategias?
¿Cómo se puede resolver la situación?
Las actuales estrategias ¿responden con eficacia a los obje-
tivos corporativos y de marketing?
¿Qué cambios en las estrategias podrían ser útiles para:
— adecuarlas más eficazmente a los objetivos,
— explotar mejor las oportunidades de mercado identi-
ficadas,
— evitar o superar los obstáculos,
— aprovechar más eficazmente las fortalezas de la em-
presa,
— disminuir o neutralizar la incidencia de las debilida-
des?
EVALUACIÓN DE ¿Cuáles son los puntos estratégicos críticos en los actuales
LOS PROGRAMAS programas y sistemas de control?
Y SISTEMAS DE ¿Qué se está haciendo para resolverlos?
CONTROL ¿Qué objetivos cubren las actuales estrategias?
¿Cómo se están logrando?
¿Qué cambios se han introducido en las actuales estrategias
después de su formulación?
¿En qué información fiable se basaron los cambios''
¿Qué sistemas de control será necesario implantar para medir
el nuevo curso de las estrategias?
Las nuevas estrategias ¿implican cambios de importancia
en los planes y programas de acción?
¿Qué pasos se están dando al respecto?
Capítulo VIII
Orientación estratégica
del marketing mix
1. Introducción
Al ser considerada como un todo, la mezcla puede ser estructurada de manera
tal que el énfasis, el peso o la importancia de uno de sus componentes inclinen el
instrumento total hacia una de las cuatro posibles orientaciones:
— orientación al producto,
— orientación al precio,
— orientación a la distribución,
— orientación a la comunicación.
Como es lógico, cada una de estas orientaciones responde a
DETERMINADAS CONDICIONES Y CARACTERÍSTICAS

DEL MERCADO Y DE LA RELACIÓN
EMPRESA-MERCADO
Para entender mejor el concepto de orientación de la mezcla debemos volver al
modelo cuantitativo que analizamos en el Capítulo ni de este manual. Como
recordatorio (y para facilitar el seguimiento de la lectura) nos permitimos
reproducir a continuación el esquema básico de dicho modelo:
PRECIO 100
PRODUCTO 25
DISTRIBUCIÓN 25
COMUNICACIÓN 25
RENTABILIDAD 25
Tal y como señalamos al presentar el modelo, «esta distribución hipotética

implica, entre otras cosas, que se le asigna igual importancia a todos los compo-
nentes de la mezcla (incluyendo al precio)».
149
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING MIX 153
También en el mismo Capítulo III nos referimos a la posible distribución que

podría tener un aumento de precio y señalamos que la diferencia obtenida con
dicho aumento podría ser destinado a:
— mejorar la calidad del producto (orientación al producto);
— reforzar las actividades de distribución (orientación a la distribución); o a
— reforzar las actividades de comunicación (orientación a la comunicación).
Una cuarta posibilidad, no analizada en el citado capítulo, es la de mantener

o reducir el precio y afectar negativamente
— al producto (disminuyendo la cantidad o calidad),
— a la distribución (eliminando costes en vendedores, servicios, transporte,
sucursales, etcétera),
— comunicación (menor inversión en publicidad, promoción, etcétera), o
— rentabilidad (menores beneficios por unidad).
Ahora bien, este ejemplo hipotético de «respuesta» de la empresa a un aumento
de precios puede constituir, al mismo tiempo, el reflejo de
UNA POLÍTICA PERMANENTE DE LA EMPRESA
qué será, a su vez, una consecuencia de cuál considera la empresa que es
EL COMPONENTE DE LA MEZCLA QUE DEFINE EL

ÉXITO DE MERCADO
En otras palabras, si la empresa considera, por ejemplo, que el precio es el

factor determinante en la decisión del consumidor o usuario, se inclinará por
cuidar más eficazmente este componente, afectando negativamente, de ser
necesario, los demás elementos de la mezcla.
Por igual, si considera que es el producto, la distribución o la comunicación.
En la práctica, de forma consciente o no, todas las empresas adoptan una
determinada orientación en las mezclas que utilizan, siempre como una respuesta
a las expectativas y condiciones del mercado (o a las que la empresa considera o
percibe como tales). Lo importante
ES ADOPTAR UNA DECISIÓN CONSCIENTE Y

RAZONADA AL RESPECTO
ya que de esa manera se elevan las posibilidades de éxito.
Al adoptar una decisión y posición consciente, el ejecutivo de marketing podrá
analizar más a fondo las potencialidades de cada una de estas orientaciones y
estar atento a las «trampas» o peligros que las mismas le tiendan.
En las páginas siguientes de este capítulo final analizaremos los conceptos
básicos de cada una de estas cuatro orientaciones básicas de la mezcla, eva-
luando, para cada una de ellas:
— ¿En qué consiste?
— Sectores en que es más común su implantación.

— Principales «trampas» que presentan.
Veámoslas.
2. La mezcla de marketing orientada al producto
La orientación al producto de la mezcla consiste en

ELEVAR AL MÁXIMO LA CALIDAD TÉCNICA Y
COMERCIAL DEL PRODUCTO Y SU FUNCIONALIDAD
aun a costa de forzar el precio al alza o de reducir las actividades de la empresa
en las áreas de distribución y comunicación, incluso hasta llevarlas casi a cero.
En el modelo cuantitativo esta orientación podría representarse de la si-
guiente manera:
PRECIO 100
PRODUCTO 60
DISTRIBUCIÓN 10
COMUNICACIÓN 5
RENTABILIDAD 25
El ejemplo clásico de este tipo de orientación lo tenemos en los productos y

servicios del área de la alta tecnología que están, a su vez, dirigidos a consumi-
dores o usuarios altamente tecnificados.
Tal es el caso de equipos e instalaciones muy costosas (aviones, buques,
grandes instalaciones industriales, ordenadores de alta potencia, centrales
energéticas, equipos médicos, etcétera) y de servicios altamente sofisticados
(servicios financieros corporativos, asesorías muy especializadas, servicios de
análisis e información empresarial, desarrollo de sistemas para grandes orde-
nadores, sistemas contables y financieros, planes complejos de seguros, servi-
cios y sistemas de seguridad, etcétera).
Estos sectores están caracterizados por:
— decisiones de compra altamente racionalizadas;
— la percepción de calidad técnico-comercial (fíabilidad, funcionalidad,
imagen, etcétera) del producto o servicio tiene mayor influencia en la
decisión de compra que cualquier otro de los elementos de la mezcla;
— las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de
renovación tecnológica, debiendo hacer frente a fuertes inversiones en
«investigación y desarrollo»;
— estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedo-
ras y las empresas compradoras;
— en términos relativos, pocos ofertantes y pocos compradores;
— distribución mediante estructuras propias (vendedores, representantes
exclusivos, sucursales, etcétera).
152 MARKÉTING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIONES
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una

mezcla orientada al producto se encuentran:
— estar atento al momento en que el producto o servicio puede convertirse
de técnico en masivo, como es el caso de los ordenadores personales, los
equipos de facsímil o «fax», las calculadoras electrónicas, los sistemas de
alimentación ininterrumpida o UPS, etcétera;
— descuidar el área de los servicios postventa: en muchos casos esta área
requiere una estructura más amplia, más dinámica y más agresiva que la
propia área de ventas en sí;
— descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación orientadas a
fortalecer la imagen de la empresa;
— no prestar la necesaria atención al contacto directo y personalizado con la
clientela;
— descuidar el área de «investigación y desarrollo» y no estar atento al
rápido proceso de obsolescencia tecnológica que afecta a los productos y
servicios que se ofertan en este sector.
Recomendaciones básicas:
Centrar los esfuerzos de la empresa en:

a) calidad del producto mediante su perfeccionamiento continuo;
b) eficaz y eficiente estructura de ventas;
c) estrecho contacto con la clientela;
d) gran rapidez y eficiencia en las «respuestas» a las expectativas de los
clientes;
e) comunicación de imagen y actividades de comunicación directa y per-
sonalizada con cada cliente individual.
3. La mezcla de marketing orientada al precio
La orientación al precio de la mezcla consiste en
FORZAR EL PRECIO PERMANENTEMENTE A LA BAJA

COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA PROVOCAR
LA DECISIÓN DE COMPRA
aun a costa de afectar negativamente a la calidad o las acciones de perfecciona-
miento del producto o de reducir las actividades de comunicación de la empresa,
incluso, en algunos casos (como veremos) hasta llevarlas prácticamente a cero.
Esta situación se presenta, fundamentalmente, en sectores o mercados en los
que concurren
OFERTAS MUY POCO

DIFERENCIADAS ENTRE Sí
En la práctica encontramos dos grandes áreas de aplicación de este enfoque

estratégico:
— la comercialización de productos básicos: alimentos, materias primas y
similares, las empresas de «trading»; y
— los mercados masivos con ofertas muy similares en su estructuración y
funcionalidad.
Veámoslos por separado.
3,1. Productos básicos
En este caso, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse

de la siguiente manera:
PRECIO 80
PRODUCTO 50
DISTRIBUCIÓN 25
COMUNICACIÓN 0
RENTABILIDAD 5
El sector de los productos básicos está caracterizado, entre otros factores, por:
— necesidad de una amplia distribución;
— márgenes de beneficios muy bajos por unidad (la rentabilidad se logra
en los altos volúmenes vendidos);
— estrecho contacto proveedor-comprador para seguir muy de cerca el
comportamiento y las tendencias de los precios;
— decisiones de compra altamente racionalizadas;
— sectores altamente sensibles al precio;
— la percepción de calidad técnico-comercial (fiabilidad, funcionalidad,
imagen, etcétera) tiene una incidencia relativa en la decisión de compra
ya que se parte de la premisa de que todos los proveedores deben
cumplir con requisitos mínimos de calidad para poder participar en el
mercado;
— estos mercados muestran una fuerte tendencia a ser o a convertirse en
mercados globales o «globalizados»;
— la distribución tiende a quedar en manos de algunos grandes centros
mundiales (ejemplo: alimentos básicos) que en muchos casos llegan a
controlar toda la estructura del mercado: producción, comercialización y
consumo);
— las actividades de comunicación son mínimas, salvo en algunos sectores
en que es necesario mantener la imagen de las empresas proveedoras.
De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar
una mezcla orientada al precio en los mercados de los productos básicos se
encuentran:
— descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación orientadas a

fortalecer la imagen de la empresa;
— descuidar las estructuras de distribución externas o no desarrollar sufi-
ciente control sobre ella;
— no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados nacio-
nales e internacionales y las variaciones que les afectan en función de los
cambios que se producen en el consumidor final del producto o de los
productos que se elaboran con la oferta de la empresa (ejemplo: materias
primas, materiales de empaquetado);
— descuidarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que le permita
diferenciar su oferta de las de los demás productores.

a) seguimiento estricto y continuo de las tendencias del mercado: alta
flexibilidad para las «respuestas» a los cambios;
b) acciones permanentes de reducción de costes;
c) contacto y control sobre las estructuras externas de distribución;
d) sólidas y eficientes estructuras de ventas;
e) comunicación de imagen.
3.2. Mercados masivos
También en los mercados de consumo masivo puede presentarse la necesi-

dad de seguir una estrategia de la mezcla orientada al precio. En este caso, el
modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse de la siguiente
manera:
PRECIO 80
PRODUCTO 40
DISTRIBUCIÓN 15
COMUNICACIÓN 15
RENTABILIDAD 10
Como señalamos, esta situación se presenta cuando las ofertas de las distin-
tas empresas que compiten en el mercado son muy similares entre sí en sus
características y funcionalidad e, incluso, muchas veces ¡hasta en su apariencia
externa!
Tal es el caso, por ejemplo, de alimentos (procesados o no), productos para
la higiene personal y del hogar, servicios bancarios masivos, tarjetas de crédito
regulares, seguros de vida personales, repuestos para automóviles, algunas
categorías de electrodomésticos, cintas de grabación o casetes, etcétera.
Si las empresas que compiten no logran crear una diferencia importante en
la distribución o la comunicación (imagen de marca), se ven forzadas a recurrir al

precio como elemento
FUNDAMENTAL EN LA DECISIÓN DEL CONSUMIDOR

El sector de los productos de consumo masivo no diferenciados está caracte-
rizado, entre otros factores, por:
— necesidad de una amplia distribución;
— bajos márgenes relativos de beneficios por unidad (la rentabilidad se
logra en los altos volúmenes vendidos);
— decisiones de compra fuertemente marcadas por el hábito;
— sectores altamente sensibles al precio: reaccionan positivamente a dismi-
nuciones coyunturales de precios;
— la percepción de calidad técnico-comercial (fiabilidad, funcionalidad,
imagen, etcétera) tiene una incidencia relativa en la decisión de compra
ya que los consumidores y usuarios perciben que todos los productos son
«más o menos» iguales: poca lealtad consciente de marca;
— la necesidad de actividades de distribución y comunicación son importan-
tes con el fin de crear la mayor cantidad posible de oportunidades de
compra, mantener la lealtad por hábito a las marcas y comunicar los
niveles de precios;
— ausencia casi total de servicios postventa;
retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus ten-
dencias, hábitos y preferencias;
— estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedo-
ras y los canales intermediarios;
— en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores: situación
de oligopolio;
— distribución mediante estructuras externas (intermediarios);
— fuertes actividades de promoción de ventas para reducir precios tempo-
ralmente.

mezcla orientada al precio en los mercados de consumo masivo se encuentran:
— en la búsqueda de precios más bajos, afectar la percepción de calidad
del producto hasta el punto de que sea visto por el consumidor como
«más malo» que los demás;
— descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación (publicidad,
promoción de ventas, «merchandising», etcétera) orientadas a fortalecer
la lealtad por hábito;
— descuidar las estructuras de distribución externas o no desarrollar sufi-
ciente control sobre ellas;
— no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados en
función de los cambios que se producen en el consumidor final;
diferenciar su oferta de las de los demás productores en el producto, la

distribución o la comunicación.
En los mercados de consumo masivo no diferenciados existe un subsector
compuesto por los productos y servicios yo también («me too») en el que las
empresas
— procuran precisamente la no diferenciación al desarrollar productos que
sean lo más parecidos posibles a los líderes, al menos en su apariencia
externa;
— toda la estrategia de marketing se centra en la distribución y el precio;
— se eliminan por completo las actividades de comunicación orientadas a
reforzar la marca (generalmente muy poco importante), para centrarse en
las actividades de promoción.
Un enfoque similar siguen los productos genéricos (o sin marca).

a) distribución;
b) estructura de ventas;
c) actividades de promoción en el punto de la venta: «merchandising»,
material PLV, etcétera, para lograr la inducción en el momento de la
compra y lograr la repetición de compra por hábito;
d) acciones de reducción de costes sin afectar la percepción de calidad
del producto;
e) búsqueda permanente de un elemento diferenciador.
4. La mezcla de marketing orientada a la distribución
La orientación a la distribución de la mezcla consiste en
LOGRAR LA PENETRACIÓN DEL MERCADO

OFRECIÉNDOLE A LOS CONSUMIDORES 0 USUARIOS
LAS MAYORES OPORTUNIDADES POSIBLES DE
COMPRA DE LA OFERTA DE LA EMPRESA
aun a costa de afectar negativamente a la calidad o las acciones de perfecciona-

miento del producto o de reducir las actividades de comunicación de la empresa,
incluso, en algunos casos (como veremos) hasta llevarlas prácticamente a cero.
Generalmente, en los mercados de consumo masivo este enfoque va unido a
una estrategia de precios bajos.
El ejemplo «extremo» de esta estrategia es el de las empresas que recurren
al marketing directo
COMO ÚNICO MEDIO PARA LA COMERCIALIZACIÓN

DE SUS PRODUCTOS
Es decir, empresas que venden únicamente por catálogo, por correo direc-
to, por televisión promocionando un número de teléfono en el que se reciben
los pedidos, por teléfono, por telemática, etcétera.
En este caso, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representar-
se de la siguiente manera:
PRECIO 100
PRODUCTO 40
DISTRIBUCIÓN 40
COMUNICACIÓN 0
RENTABILIDAD 20
El sector del marketing directo está caracterizado, entre otros factores, por:
— altos márgenes relativos de beneficios por unidad para poder hacer
frente a los altos costes de distribución por unidad vendida;
— productos cuya decisión de compra se toma por impulso: no requieren un
largo proceso de evaluación;
— sectores poco sensibles al precio: reaccionan positivamente a la «comodi-
dad» de la compra más que a las posibles diferencias de precio;
— las actividades de comunicación que no tengan una relación directa con la
venta se eliminan completamente;
—los servicios postventa se limitan a «garantías de devolución» en caso de
que el cliente no quede satisfecho con el producto;
—las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de
dencias, hábitos y preferencias;
—estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedo-
ras y cada cliente individual;
—en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores;
—la percepción de competencia es inapreciable a nivel del consumidor:
tienen muy pocas oportunidades de comparar las ofertas;
—distribución sólo mediante estructuras propias que establecen el vínculo
directo entre empresa y consumidor final;
—las empresas deben limitar sus ofertas a determinados rangos o escalas
de precios que, por una parte, hagan rentable la operación y, por otra, no
excedan los límites psicológicos muy estrictos que tiene el cliente para
comprar a distancia.
una mezcla orientada a la distribución en los mercados de consumo masivo se
encuentran:
—establecer precios que no se ajusten a los niveles usuales para los inter-
mediarios;
— caer en un estado de dependencia total ante los intermediarios;

— descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación (publicidad,
promoción de ventas, «merchandising», etcétera) orientadas a fortalecer
la lealtad por hábito en los consumidores finales;
— no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados debido
a la falta de contacto con éste;
— permitir la despersonalización total de su marca y que, conscientemente o
no, se convierta en un producto yo también;
diferenciar su oferta.
En el área del marketing directo o «venta a distancia» existe una trampa
fundamental que, a su vez, encierra un número importante de pequeños (pero
importantes) «peligros»:
INICIAR ESTE TIPO DE MARKETING SIN DOMINAR LAS

TÉCNICAS MUY PROPIAS DEL ÁREA CUYO
CONOCIMIENTO ES INDISPENSABLE PARA
ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ACTIVIDAD
La experiencia y los amplios estudios realizados alrededor del marketing

directo lo han convertido en una especialidad dentro del área global de las
actividades de comercialización. Sólo para nombrar algunas, las actividades de
marketing directo requieren:
— criterios muy específicos para la selección de los productos que se pue-
den comercializar con este sistema de distribución directa dependiendo
del 'público objetivo' definido con anterioridad;
— un lenguaje muy particular y muy específico para comunicar las ofertas
que se le hacen al consumidor;
— una gestión muy especializada de las bases de datos («database») para
poder aprovechar al máximo sus potencialidades: no se trata de simples
listas de nombres y direcciones;
— suficiente capacidad y habilidad para mantener el seguimiento de los
envíos, conocer la frecuencia con que deben efectuarse a los mismos
destinatarios, los «ciclos de reposición», para qué tipo de actividad es
efectivo cada uno de los medios disponibles: «mailing», correo directo no
personalizado, «buzoneo», teléfono, etcétera;
— análisis de costes y rentabilidad completamente distintos de los que se
aplican en otros tipos de distribución;
— hábil manejo de los elementos que aceleran la decisión de compra: con-
cursos, descuentos, regalos por compra, regalos «gratis», planes de pa-
go; etc.
El marketing directo y las técnicas que lo integran han dejado de ser «un
invento» de algunos pioneros, con el que se puede «experimentar», para con-
vertirse en una estructura especializada de conceptos, conocimientos, capacidades,
habilidades y acciones cuyo dominio es absolutamente necesario para asegurar
LA EFICACIA Y RENTABILIDAD DE SUS ACCIONES

a) eficaces y eficientes estructuras internas y externas de distribución;
b) adecuación de las ofertas a las estructuras de distribución en función de
los mercados objetivo seleccionados;
c) acciones continuas de reducción de costes.
5. La mezcla de marketing orientada a la comunicación
La orientación a la comunicación de la mezcla consiste en
OTORGARLE A LAS ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN

LA RESPONSABILIDAD BÁSICA EN EL PROCESO DE
TOMA DECISIÓN DEL CONSUMIDOR,
aun a costa de afectar negativamente a los demás elementos de la mezcla,
incluyendo la calidad o las acciones de perfeccionamiento del producto, limitar
la distribución (en determinados casos), forzar el precio en alza, etcétera. Este
gran sector constituye el ejemplo típico de empresas que recurren a estrategias
de «tracción» (véase Capítulo V).
También en este caso se presentan dos sectores principales:
— productos y servicios de distribución masiva; y
— productos y servicios de distribución selectiva.
5.1. Distribución masiva
En el caso de la distribución masiva, el modelo cuantitativo de esta orienta-

ción podría representarse de la siguiente manera:
PRECIO 100
PRODUCTO 35
DISTRIBUCIÓN 20
COMUNICACIÓN 35
RENTABILIDAD 10
Los ejemplos de este tipo de sector se encuentran en aquellos productos ligados,

de una manera u otra, al concepto global de esparcimiento y/o que no satisfacen
necesidades básicas del consumidor pero que son demandados por una amplia base
de consumidores:
— el sector de los denominados «vicios»: bebidas alcohólicas, cigarrillos y

similares;
— productos alimenticios para «gourmets»;
— productos para el uso personal, cosméticos, perfumería, ropa, etcétera,
de precio medio;
— en ciertos segmentos, automóviles, artículos para fotografía, electrodo-
mésticos, etcétera;
— viajes, destinos turísticos, hoteles, playas, etcétera, principalmente de
estación;
— tarjetas de crédito regulares, sistemas de financiación, algunos sistemas
de ahorro;
— etcétera.
Este sector está caracterizado, entre otros factores, por:

— bajos márgenes relativos de beneficios por unidad: la rentabilidad se
logra con los volúmenes vendidos;
— productos cuya decisión de compra se toma por impulso (no requieren
un largo proceso de evaluación) o que están ligados a actividades que
implican un alto contenido emocional;
— sectores medianamente sensibles al precio: reaccionan positivamente al
convencimiento que les llega por la vía de las actividades de comunica-
ción (publicidad, promoción, etcétera);
— fuertemente caracterizados por un alto nivel de segmentación de los
respectivos mercados;
— la imagen de marca es determinante;
— en la mayoría de estos mercados, las compras son altamente repetitivas;
— los servicios postventa se limitan a «promesas de devolución» en caso de
que el cliente no quede satisfecho con el producto;
dencias, hábitos, preferencias, etcétera;
— la masificación de la distribución hace que el contacto personal con el
consumidor final no exista;
— en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores (oligopo-
lios), unido a una alta percepción de competencia entre los consumido-
res, lo que implica un proceso de comparación constante entre las marcas
competidoras;
— distribución sólo mediante estructuras externas (intermediarios);
— la actividad personal de la red de ventas es importante pero no determi-
nante;
— como es lógico, fuertes actividades de comunicación en todas sus vertien-
tes: publicidad, promoción, «merchandising», relaciones públicas, etc.

mezcla orientada a la comunicación en los mercados de consumo masivo se
encuentran:
— descender en los niveles de sus actividades de comunicación (publici-
dad, promoción de ventas, «merchandising», etcétera) dirigidas a fortalecer

la lealtad de marca en los consumidores finales;
— caer en un estado de dependencia total ante los intermediarios: esto
sucede muy a menudo en empresas que recurren de manera sistemática
a actividades de promoción a los canales y quedan «entrampadas» ya que
llega un momento en que los intermediarios sólo compran aquellos pro-
ductos objeto de algún tipo de promoción;
— no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados debido
a la falta de contacto con éste: este tipo de empresa requiere continuos y
sofisticados sistemas de investigación de marketing;
— permitir la despersonalización total de su marca y que, conscientemente o
no, se convierta en un producto yo también o, como ha sucedido muchas
veces, que la marca se convierta en el nombre «genérico» de la catego-
ría;
— descuidarse en la búsqueda constante de nuevas ventajas competitivas
que le permitan mantener la diferenciación de sus ofertas;
— descuidar el necesario proceso de perfeccionamiento y renovación cons-
tante de su portafolio de productos, acciones que son necesarias ante el
carácter altamente dinámico y cambiante de estos mercados;
— perder, en algún momento, la necesaria orientación al mercado que debe
caracterizar toda la organización (incluso empresas líderes, en algún
periodo de su historia han perdido esta visión y han tenido que afrontar
luego serios problemas para recuperarse satisfactoriamente).
Es sabido que en este segmento fue donde se generaron originalmente las
técnicas que hoy en día se conocen, en su conjunto, como marketing. Esto ha
producido que todo el marketing esté marcado por las orientaciones que se aplican
en este sector.
Y ha ocasionado (también) que algunos ejecutivos que laboran en otros sectores
y que, en consecuencia, están sujetos a otras necesidades estratégicas, caigan en la
«TRAMPA» DE ADOPTAR LAS TÉCNICAS UTILIZADAS

EN ESTE SECTOR PARA APLICARLAS A SUS
EMPRESAS SIN TOMAR EN CONSIDERACIÓN LAS
CARACTERÍSTICAS Y NECESIDADES MUY PROPIAS DE
CADA ÁREA DE ACTIVIDAD
Esta peligrosa «trampa» ha inducido a algunas empresas que operan, por
ejemplo, con determinadas clases de servicios, a pretender comercializar sus
«productos» en base a estrategias de tracción, cuando las necesidades del mercado
recomiendan que una estrategia de empuje es más eficaz. (Este es sólo un ejemplo
de los miles que podrían citarse.)
a) fuertes actividades de comunicación orientadas a la imagen de marca;

b) continuas acciones de perfeccionamiento del producto;

c) profundo conocimiento del mercado en todas sus dimensiones;
d) actividades coyunturales de promoción para mantener la lealtad de
compra;
e) estrechas relaciones con los intermediarios sin perder el control sobre
ellos;
f) mantener altos niveles de exposición al público en los puntos de venta.
5.2. Distribución selectiva
La orientación a la comunicación en la distribución selectiva presenta algu-

nas características similares respecto a la distribución masiva. Las diferencias
principales radican en:
— limitaciones en la distribución;
— mayor atención a la calidad técnico-comercial del producto;
— más altos niveles de rentabilidad por unidad;
— mayor dependencia de la marca y de la imagen.
En el caso de la distribución selectiva, el modelo cuantitativo de esta orienta-
ción podría representarse de la siguiente manera:
PRECIO 100
PRODUCTO 35
DISTRIBUCIÓN 20
COMUNICACIÓN 20
RENTABILIDAD 25
Los ejemplos de este tipo de sector se encuentran en aquellos productos ligados,

de una manera u otra, al concepto global de lujo y status y a productos que no
satisfacen necesidades básicas del consumidor, pero sí necesidades sociales:
— perfumería de lujo;
— cosmética cara;
— ropa de diseñadores;
— relojes de joyería;
— automóviles de altos precios;
— servicios especializados de decoración, arquitectura, etcétera;
— servicios «exclusivos»;
— etcétera.
Este sector está caracterizado, entre otros factores, por:
— altos márgenes relativos de beneficios por unidad;
— canales de distribución muy selectivos, con intermediarios (si existen)
poco numerosos;
— productos cuya decisión de compra se toma por impulso (no requieren
un largo proceso de evaluación) o que están ligados a actividades que

implican un alto contenido emocional;
— sectores completamente insensibles al precio: reaccionan positivamente a
la imagen y status que les transmiten las marcas utilizadas;
— fuertemente caracterizados por un alto nivel de segmentación de los
respectivos mercados;
— la imagen de marca es más que determinante: lo es «casi todo»;
— es necesario establecer, mediante canales de distribución muy exclusi-
vos, un vínculo directo y personalizado entre la empresa y el consumidor;
— mercados pequeños en lo que respecta a su base de consumidores, pero
que pueden llegar a ser muy grandes en volúmenes monetarios;
— tendencia al establecimiento de canales de distribución propios en fun-
ción de la capacidad de compra de los mercados;
— alto nivel de servicios postventa ya que es necesario dar una atención
personalizada a cada consumidor;
— los intermediarios, cuando existen, trabajan con márgenes relativamente
altos debido a las pocas unidades que movilizan;
— las empresas ofertantes han de mantenerse en un continuo proceso de
dencias, hábitos, preferencias, gustos, etcétera;
— mercados fuertemente sujetos a la influencia de las modas: determinadas
marcas, modelos, nombres, se hacen «populares» en este pequeño seg-
mento del mercado, pero pueden ser rápidamente desplazados por
otros;
— en términos relativos, pocos ofertantes y pocos consumidores;
— alta percepción de competencia entre los consumidores, lo que implica
un proceso de comparación constante entre las marcas competidoras;
— como es lógico, estables actividades de comunicación en todas sus ver-
tientes: publicidad, promoción, «merchandising», relaciones públicas, et-
cétera, muy claramente orientadas a los segmentos seleccionados por su
poder de compra y estilo de vida.
una mezcla orientada a la comunicación en los mercados de distribución selecti-
va se encuentran:
— descender en los niveles de sus actividades de comunicación (publici-
dad, promoción de ventas, «merchandising», etcétera) dirigidas a fortale-
cer la imagen y lealtad de marca en los consumidores y usuarios finales;
— no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados, princi-
palmente en lo que respecta a las modas;
— permitir la pérdida de imagen de la marca al aceptar, por ejemplo, su
comercialización masiva en la búsqueda de altos niveles de rentabilidad a
corto plazo (tal es el caso de algunos nombres/marcas de diseñadores de
ropa);
— descuidarse en la búsqueda constante de nuevas ventajas competitivas
que le permitan mantener una fuerte y determinante diferenciación en
sus ofertas;
— descuidar el necesario proceso de perfeccionamiento y renovación cons-
tante de su portafolio de productos, acciones que son necesarias ante el

carácter altamente dinámico y cambiante de estos mercados;
— descuidar los necesariamente muy altos niveles de calidad técnico-co-
mercial de sus productos;
— perder, en algún momento, la necesaria orientación al mercado que debe
caracterizar toda la organización.

a) acciones orientadas a «justificar» los altos precios;
b) alta calidad técnico-comercial del producto, especialmente en su pre-
sentación o empaquetado externo;
c) comunicación orientada a la imagen, incluso cuando se haga referencia
a las características técnico-funcionales de los productos;
d) relaciones y control muy estrechos de los intermediarios (si existen);
e) acciones en el punto de venta para potenciar la exhibición e imagen del
producto.
6. Advertencia final
El hecho de que hayamos presentado cada una de las cuatro orientaciones

básicas por separado,
NO QUIERE DECIR QUE LAS MISMAS SON

EXCLUYENTES ENTRE Sí
Muy al contrario
En la práctica, las mismas se combinan en la búsqueda de la necesaria

coherencia que debe existir entre los distintos componentes de la mezcla. Por
ejemplo, generalmente:
— una mezcla orientada al precio en mercados masivos requiere una alta
participación del componente distribución y viceversa: una mezcla orien-
tada a la distribución, en mercados masivos requiere una atención muy
eficaz del precio;
— una mezcla orientada a la comunicación requiere la debida atención al
componente producto (especialmente en el caso de distribución selecti-
va);
— etcétera.
Además, generalmente los productos son objeto de diferentes orientaciones
de la mezcla en función de la etapa del mercado en el Ciclo de vida. En el
Apéndice 5 vimos las estrategias sugeridas para cada etapa: cada una de esas
recomendaciones afecta a la orientación de la mezcla.
Por ejemplo, algunas empresas siguen una estrategia a largo plazo mediante
la cual, en un primer tiempo, se dedican a crear una fuerte imagen de marca
para luego, consolidada esta posición, «popularizar» dicha marca, sea directa-
mente o sea mediante el desarrollo y lanzamiento de extensiones de líneas. Tal
es el caso de BRUT y BRUT-33. Tal podría ser el caso de esos nombres/marcas
de diseñadores famosos que han «popularizado» algunos elementos de su pro-
ducción: corbatas, zapatos, carteras, camisas, etcétera.
Finalmente, en la vida real no se encuentran clasificaciones tan exactas y
definidas como las que hemos presentado entre los distintos mercados o entre
las diferentes estrategias que se pueden implantar. Por eso se ha señalado con
razón que «toda clasificación es arbitraria». Las mismas deben tomarse como
«modelos ideales», no como una representación exacta de la realidad. Le co-
rresponderá, pues, al ejecutivo identificar el punto de ruptura entre un enfoque
y otro.
Lo importante es (como recordatorio final) que la mezcla responda fiel- mente,
en primer lugar,
A LAS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL

MERCADO OBJETIVO SELECCIONADO
y, en segundo lugar,
A LOS OBJETIVOS DE MARKETING Y A LA ESTRATEGIA

BÁSICA DEFINIDOS CON ANTERIORIDAD
en términos de:
— RENTABILIDAD,
— PARTICIPACIÓN DE MERCADO,
— POSICIONAMIENTO,
— ESTRATEGIA COMPETITIVA y
— OBJETIVOS TÁCTICOS
Sólo así se podrá asegurar el éxito de la mezcla.
COLECCIÓN BIBLIOTECA DE MANUALES
PRÁCTICOS DE MARKETING
LIBROS PUBLICADOS
1. EL PLAN DE MARKETING.
2. ENTRENAMIENTO INTERNO DE VENDEDORES.
3. CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.
4. EL PLAN DE MARKETING PERSONAL.
5. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING.
6. LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING.
7. NUEVAS ORIENTACIONES EN EL MARKETING DE SERVICIOS.
8. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES.
9. INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO.
10. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE VENDEDORES.
11. PROMOCIÓN AL CONSUMIDOR EN EL MARKETING DE SERVICIOS.
12. CÓMO AUMENTAR LAS VENTAS CON LOS CLIENTES ACTUALES.
13. MARKETING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIONES.

El Marketing Mix Concepto Estrategia y Aplicaciones

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BIBLIOTECA DE MANUALES PRÁCTICOS

Título original: THE MARKETING MIX PROCESS: Concepts and Strategies.

© Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1990 Juan

PARTE PRIMERA: Conceptos........................................................................................................1

CAPÍTULO PRIMERO: El enfoque clásico del marketing mix............................... 3

CAPÍTULO II: El marketing mix y el concepto del producto total u «offering» 19

CAPÍTULO III: El quinto componente del marketing mix y el modelo cuan-

PARTE SEGUNDA: Proceso de elaboración del marketing mix ..........................43

CAPÍTULO IV: Análisis y planteamiento estratégico ............................................... 45

CAPÍTULO V: Factores condicionantes del marketing mix.................................. 77

CAPÍTULO VI: Elaboración final y redacción de las estrategias ......................... 91

5. El enunciado de la estrategia de la distribución ................................................................ 100

CAPÍTULO VIII: Orientación estratégica del marketing mix ......................................149

COMPONENTES DEL MARKETING MIX.

Distintos autores se han referido al marketing mix como:

es necesario cerciorarse, primero, de que

CONOCE A FONDO LO QUE ES EL MARKETING MIX,

APLICACIONES E IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS.

POSIBILIDADES DE APLICACIÓN PRÁCTICA.

presentarse en todos los tipos de relaciones empresa-mercado respecto a las

¿CÓMO SE HACEN LAS COSAS?

y no en los aspectos teórico-filosóficos de los conceptos tratados.

Y, en este sentido, le recomendamos a los lectores que en el estudio, análisis y

pero, sobre todo, deseamos que

LOS APLIQUEN Y UTILICEN CONSCIENTEMENTE EN

Nuestro objetivo es que este manual le sea de utilidad en sus actividades

las responsabilidades que implica la gestión eficaz del área de marketing de

DOMINAR EL «NÚCLEO» DE UN CONCEPTO PARA

En segundo lugar, hemos preferido, además, inclinarnos por el uso de

concepto núcleo o, por el contrario, proponer conceptos de muy escasa, o incluso

2. El marketing mix como parte del marketing

Es sabido que el «conjunto tecnológico» conocido como marketing reúne una

Fundamentalmente, el marketing mix se sitúa en las actividades de ejecu- ción.

LA IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LAS

mix», tendremos que, dentro de las estrategias de marketing, el marketing mix

EL INSTRUMENTO CLAVE PARA SU IMPLANTACIÓN

ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DEL MARKETING

— estar orientado a la ejecución, es decir: a la acción directa sobre los

3. El concepto clásico del marketing mix

Como hemos dicho, el objetivo táctico fundamental del marketing es el de

¿CÓMO PODEMOS LOGRAR ESA REACCIÓN?

— incorporar nuevos vendedores para llegar a más clientes potenciales,

LOS ÚNICOS INSTRUMENTOS DE QUE DISPONE EL

IMPORTANCIA FUNDAMENTAL DEL

Pero, es importante que analicemos más a fondo

4. Los componentes del marketing mix

Señalamos que, bajo la óptica de su definición clásica, los cuatro componen-

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE CADA UNO DE ELLOS

OBJETO DEL INTERCAMBIO PRODUCTO

1.° Ser capaz de satisfacer eficazmente necesidades o deseos específicos

ANTES O DESPUÉS ESTÁ CONDENADO AL FRACASO

En el capítulo siguiente analizaremos más a fondo el concepto del producto

¿QUÉ PUEDO HACER PARA MEJORAR MI PRODUCTO

Monto en dinero que están dispuestos a pagar los consumidores o usua-

El objetivo básico de este componente, como parte del marketing mix, es el

Asegurar un nivel de precio para el producto o servicio que responda a

Esta gestión estratégica del precio se comprenderá mejor al analizar el conte-

— Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad mediante un mayor

Estructura interna y externa que permite establecer el vínculo físico

Como parte del marketing mix la distribución desempeña los siguientes

Ejemplos de algunas acciones posibles en el área de la distribución:

GENERAR MAYORES OPORTUNIDADES DE COMPRA

Actividades que realizan las empresas mediante la emisión de mensajes