Unidad IV

DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Estudios de actualización, Maestría en Administración de Negocios

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

4. La creación de valor

Bienvenido a esta cuarta unidad.

En las unidades anteriores de este curso se revisaron las características de una

entidad económica bajo el paradigma de eficiencia en un contexto globalizado,
tomando en consideración la manera en que la competencia global y local impacta
en la especialización y el comercio internacional a partir del cambio tecnológico y
del paradigma del conocimiento.

En esta unidad se revisa la esencia de la creación del valor a partir de la

diferenciación entre cadena productiva y cadena de valor para, una vez generado
el concepto, reconocer su impacto en el análisis de costos y en el análisis de
diferenciación. Finalmente, se llega a la exposición de los factores de
diferenciación en la cadena de valor (Porter, 2006).

Se parte del concepto de que una cadena de valor constituye un referente para el
análisis y diagnóstico interno de la empresa en la medida en que identifica
recursos y capacidades y permite delimitar las actividades principales de la
organización frente a aquellas que no lo son (y por tanto, pueden ser
subcontratadas). Ya que cada actividad incorpora una parte del valor asociado al
producto o servicio final y representa de igual manera, una parte del costo total de
dicho producto o servicio, de manera integral un sistema de valor engloba desde
las materias primas hasta el consumidor final, incluyendo por tanto, las cadenas
de valor de los proveedores y de los clientes (Johnson y Scholes, 1997)

Hoy se habla de la competitividad como uno de los pilares básicos para la

supervivencia de las empresas. De manera sintética se podría decir que la

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 1 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

competitividad es el producto resultante entre el grado de elección de los

productos o servicios ofertados por una entidad económica y el precio. Una
empresa será más competitiva en la medida en que su oferta se visualice como la
mejor elección entre las opciones ofertadas en un sector determinado y cuanto
mayor sea el valor percibido por los clientes al comparar otras ofertas.

La creación de valor por su parte, de acuerdo a Lundy (2003) se identifica con la

generación de utilidad o riqueza de la organización en un ejercicio o período de
tiempo, por lo que su génesis se encuentra en el momento que es fundada la
empresa y se integran las aportaciones de recursos financieros, ya sea de manera
interna (accionistas) o de manera externa (instituciones financieras) y los cuales
fueron destinados para su creación. A partir de ese momento la organización tiene
por objetivo redituar estas aportaciones con creces teniendo como objetivo
generar y fortalecer la percepción de valor. Con el fin de identificar si una empresa
crea valor se requiere, además de analizar la gestión financiera, se requiere
identificar las estrategias tendientes a fortalecer la innovación, estrategia,
mercado, dirección de personas y responsabilidad social de la empresa.

Como ejemplo de las estrategias que una entidad económica requiere para
generar valor es posible identificar aquellas tendientes a:

1. Proveer mayor resultado y con ello ser más productivos.

2. Lograr empatía con el cliente- Un ejercicio de ello es tomar como propios los
problemas del cliente lo que se logra al cumplir en tiempo y capacidad y con ello
identificar los requerimientos del cliente dentro del mercado.

3. Conocer y entender el negocio.

4. Crear un socio en cada proveedor, lo que permitirá hacerlos consientes e

involucrarlos en la satisfacción del cliente, este punto es vital ya que se habla de
una parte esencial de la cadena de valor.
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 2 DE 15
 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Crear valor se puede dar de manera cuantitativa o cualitativa, en el primero se

integran recursos a partir de implementar estrategias que se espera generen valor,
en cuanto a lo cualitativo, los resultados se presentan a largo plazo y ambos se
ven reflejados en la productividad de la entidad económica. Se parte del concepto
de que el valor de una empresa se integra por el valor en conjunto de los
elementos que la integran o constituyen.

En un entorno globalizado y cambiante como lo es el actual, el directivo requiere

buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor. Lo
que requiere que renueve constantemente sus conocimientos, valore o certifique
sus competencias y aptitudes, genere propuestas innovadores a corto, mediano y
largo plazo, lo que permitirá a la organización lograr su competitividad y creación-
fortalecimiento de valor (Koontz, 2004).

Es necesario tomar en cuenta que la creación de valor no es un concepto de fácil

identificar, ya que muchas veces se confunde en el contexto monetario. Así, los
conceptos “valor de una empresa” y “generación de valor o valor creado” por la
misma se encuentran interrelacionados. Ya que como sugiere Jensen (1976): “Si
bien es cierto que el primero debe aumentar para generar valor, o al menos
mantener o conservar su cuantía inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el
segundo representa la generación de valor continuada en el tiempo, que
contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en
riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa)”

De acuerdo a Gerardo Müller (1995) existen dos conceptos fundamentales en

torno al concepto de valor en la empresa: la “creación de valor” y la de “valor
creado”, para ello se toma en consideración que el origen de la creación de valor
está siempre en la empresa (y sus expectativas), en donde se distingue entre:

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 3 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

• Valor creado o generación de valor para la empresa.

• Valor creado como riqueza generada para sus integrantes y de manera

específica para los accionistas y socios.

Se requiere puntualizar que la verdadera creación de valor sólo se consigue

cuando una entidad económica obtiene o supera sus expectativas, lo que le
permite obtener ventajas competitivas y con ello el logro de su misión. De esta
manera una empresa genera valor, inclusive en caso de tener pérdidas contables,
ya que una empresa que genera beneficios y que tiene una buena situación
competitiva pudiese estar destruyendo valor por no superar las expectativas
previstas.

Derivado del proceso de generación de valor surge una estrategia de

gerenciamiento denominada “Value Based Management” (VBM) o Gestión basada
en el valor, que pretende orientar las decisiones gerenciales en la totalidad de la
organización con el fin de buscar la creación de valor, y específicamente en la
creación de valor del accionista, identificado en los informes anuales de las
empresas que cotizan en bolsa (De la Fuente, 2003).

4.1 Diferencia entre cadena productiva y cadena de valor

Diversos autores utilizan los conceptos de cadena productiva y cadena de valor de

manera indistinta, muchas veces como sinónimos, otros los utilizan para definir
diferentes procesos. Hablar de cadenas ya sean productivas o de valor trae a la
mente diversos elementos que las integran, ya sean eslabones, actores, servicios
de apoyo todos ellos inmersos en el contexto que las componen, lo que permite
identificar puntos críticos que pudieran frenar la competitividad de una entidad
económica, para a partir de este diagnóstico diseñar e implementar estrategias
competitivas.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 4 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

De esta manera, una cadena productiva y una cadena de valor son consideradas
como complementarias. La primera proporciona elementos para realizar una
descripción detallada del sistema de valor, el que de acuerdo a Porter: “está
compuesto por cadenas de valor de los proveedores, de la empresa, de los
canales y de los clientes” (Porter, 2006, p. 33-35)

Figura 1. Modelo general de cadena productiva

Fuente: CICDA (2004)

De acuerdo a Gomes de Castro (2002) el concepto de cadena productiva fue

desarrollado a partir de una visión sistémica como instrumento para representar la
producción de bienes como un sistema, donde los flujos de recursos (materiales,
financieros y de información) se interrelacionan con otros integrantes de la cadena
para buscar proveer al mercado consumidor final los productos derivados del
sistema productivo. Este enfoque resulta útil para el análisis de diversas
dimensiones de desempeño a partir de criterios eficiencia, calidad de productos,
sostenibilidad y equidad en un contexto globalizado y competitivo.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 5 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

La cadena de valor 1 por su parte, permite identificar las actividades distintivas que
permiten obtener una ventaja competitiva al establecer la relación entre cadena
de valor, estrategias genéricas y competitividad, convirtiéndose en un medio
analítico para identificar las actividades primarias y de apoyo, así como las fuentes
potenciales de diferenciación y costo y con ello lograr que la organización obtenga
más valor reflejado en la rentabilidad y competitividad.

Para lograrlo, es necesario que cada actividad integrada en el proceso productivo

genere el mayor valor posible, y en caso contrario costar lo menos posible, lo que
le permitirá obtener un margen superior al de la competencia.

Figura 2. Cadena de valor

Fuente: Porter, 1987

La propuesta de Porter (Cadena de valor) identifica a la empresa como un

conjunto de actividades o procesos (primarios y de apoyo) que agregan valor a los
productos y servicios de una empresa, en donde se requiere identificar actividades
específicas del negocio en las que se pueden aplicar de mejor manera las
estrategias competitivas y en las que es más probable que tengan un impacto
estratégico.

1
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia
competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 6 DE 15
 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Como parte del proceso de establecimiento del modelo de cadena de valor, en el

que se identifican actividades y eslabones, la empresa debe analizar su impacto
en términos de costos totales, identificando la interrelación de los eslabones, lo
que permitirá ubicar a aquellos que suponen fuentes de ventajas competitivas, ya
sean en costo o en diferenciación, así como las actividades que constituyan
puntos débiles, sobre las que habrá que actuar para corregirlas.

Es por ello que la cadena de valor de una organización requiere comparar sus
procesos de negocios con los de su competencia o con otras empresas
relacionadas con lo que contribuye así a identificar las mejores prácticas de la
industria (Porter, 2006). Por lo que es importante tomar en cuenta que también
pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la
cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes.

Al conjunto de estas cadenas de valor se le llama sistema de valor, y a las

interrelaciones entre ellas eslabones verticales. En la medida en que se
aprovechen adecuadamente estas interrelaciones pueden verse beneficiados
tanto la empresa como los proveedores o los clientes. Por ejemplo, el diseño de
un canal de distribución puede favorecer a un cliente al ver mejorado su propio
sistema de distribución (Porter, 2006, p. 53).

Figura 3. El sistema de valor de la empresa

Fuente: Porter, 1987, p. 53

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 7 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Debido a que los inicios de una cadena productiva se encuentran en el área

agrícola, la FAO (2006, p. 39) identifica las diferencia en que una cadena
productiva se utiliza en un sentido amplio que describe las interacciones entre el
mercado y los actores que intervienen desde la producción hasta el consumo del
bien o servicio producido. Por su parte, la cadena de valor se ubica como una red
o alianza estratégica que se establece, de manera formal o informal, entre los
actores participantes de una o más cadenas productivas, con el fin de producir
bienes, mantener relaciones de cooperación y coordinar las reglas del juego de
manera explícita e implícita, como lo muestra la siguiente figura:

Figura 4. Diferencias clave entre cadena productiva y cadena de valor

Fuente: Bouma (citado por Iglesias, 2002, p.5)

De acuerdo a Lundy (2003, p.12) “una cadena productiva es como la descripción

de todos los participantes de una actividad económica que se relaciona para llevar
unos insumos a un producto final y entregárselo a los consumidores finales. A
diferencia, una cadena de valor se entiende como una alianza vertical o red
estratégica entre un número de organizaciones empresariales independientes
dentro de una cadena productiva”.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 8 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

4.2 La cadena de valor y el análisis de costos

Como se ha visto a lo largo de esta unidad la cadena de valor permite identificar

las actividades y estrategias relacionadas con la obtención de una ventaja y
posicionamiento competitivo a partir de la ventaja en costos 2 , es por ello
necesario tomar en cuenta que la ventaja competitiva (incluido el comportamiento
en costos y la posición relativa de la empresa o proveedor) se deriva de
actividades relacionadas con los valores que la empresa o productor integran al
competir. De esta manera se obtiene una ventaja competitiva en la medida en que
la empresa o productor generan un costo menor en las actividades de valor que
sus competidores.

Hablar de análisis de costos hace referencia a la ventaja competitiva en costos, en

donde el punto de partida se establece en la definición de una cadena de valor y
su consecuente asignación a cada una de las actividades (sean estratégicas u
operativas), así como los costos operativos y los activos (en forma de capital fijo y
de trabajo), es importante puntualizar que los insumos comprados forman parte
del costo de cada actividad, por lo que es posible que afecten a los costos
operativos (insumos operativos comprados) y a los activos (activos adquiridos). Ya
que como sugiere Michael Porter: “La necesidad de asignar activos a las
actividades de valor se debe a que el total de activos en una actividad y la
eficiencia de su utilización a menudo son importantes para el costo de ellas”
(Porter, 2006:63).

Diversos autores recomiendan que el análisis de costos, así como la división de la

cadena de valor genérica en actividades integren los siguientes principios:

1.- El monto y el crecimiento del costo se encuentren representados por la

actividad,

2
El costo tiene una importancia vital para las estrategias de diferenciación, en la medida en que el comportamiento en
costos influye profundamente en la estructura global de la industria.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 9 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

2.- El comportamiento del costo de la actividad y

3.- Las diferencias de los competidores en la ejecución de la actividad.

Una división inicial de la cadena de valor en actividades permite identificar de

acuerdo a su importancia, diferencias en el comportamiento de los costos y con
ello la posibilidad de ubicar a una actividad específica como fuente de una ventaja
o desventaja. Para ello, se sugiere agrupar actividades tendientes a crecer
rápidamente en costos de operación, así como las actividades que se visualizan
como estables en costos o de activos agrupadas en categorías generales. (Porter,
2006, p.63).

Una vez identificadas las actividades es posible asignar costos operativos 3 a las
actividades designadas y costos activos a las actividades relacionadas con
valores. Es necesario tomar en cuenta que el costo de los activos es alto, por lo
que su elección y uso requieren un compromiso con los costos operativos (Porter,
2006, p.64)

Debido a que la asignación de costos y activos generará una cadena de valor en

la que se integra la distribución de los costos de los productores o empresa, se
requiere para asignar los costos a las actividades de la cadena de valor: 1.-
Integrar el costo de la actividad de valor a tres categorías: materiales operativos o
insumos, costo del factor humano y activos por categoría 2.- Agrupar las
actividades en directas e indirectas, en aseguramiento de la calidad y acumular los
costos de cada categoría

3
En la asignación de costos y activos no se requiere la misma precisión que los reportes financieros, muchas veces
pueden quedar en estimaciones que permitan identificar los posibles problemas estratégicos, y con ello asignar costos y
activos a las actividades de valores cuando se necesite una gran inversión para generar cifras exactas de los costos.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 10 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

4.3 La cadena de valor y el análisis de diferenciación

La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva con que se puede
contar, es la medida en que una empresa o productor se distingue de sus
competidores y logra ser valioso para sus clientes. Algunas empresas identifican a
la diferenciación en función del producto físico o de las prácticas de
comercialización y no como derivadas de cualquier parte de la cadena de valor
(Porter, 2006, p.119).

Una organización se diferencia de su competencia en la medida en que su

producto ofrece algo especial que aprecian los compradores. La diferenciación
bajo el paradigma del valor y la competitividad le permite imponer un precio
elevado, vender más u obtener los beneficios como mayor lealtad de los clientes.
De manera adicional facilita un desempeño sobresaliente y puede atraer grupos
de compradores en una industria o clúster o a nivel local o global (Porter, 2006,
p.120).

La diferenciación tiene su origen en la cadena de valor, por lo que cada actividad

realizada afecta a la generación de valor de la organización y su consecuente
fidelización del comprador. Ejemplo de ello, es la elección adecuada de materias
primas e insumos que pueden incidir en el desempeño del producto final, sin
embargo no solo este proceso importa, ya que existen otros diferenciadores
incluidos en las actividades primarias y de soporte (como el desarrollo tecnológico
y la innovación a partir de la investigación y desarrollo) que permiten ofrecer un
desempeño especial del producto. Las actividades relacionadas con las
operaciones afectan a las siguientes formas de manera singular: aspecto,
conformidad con las especificaciones y confiablidad. Por otro lado, la logística
diseñada para obtener salidas efectivas puede determinar la rapidez y uniformidad
de las entregas, así como los eslabones correspondientes a mercadotecnia y
ventas repercuten en la diferenciación (Porter, 2006, pp.120-121).

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 11 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Ya que como sugiere Michael Porter: “En ocasiones, aunque se trate de un

producto de consumo básico, otras actividades pueden originar una diferenciación
notable. Asimismo, las actividades indirectas de mantenimiento y programación; o
las actividades directas, como ensamblado y procesamiento de pedidos, pueden
favorecer la diferenciación. Otras veces, las actividades de valor que representan
un pequeño porcentaje del costo total, pueden influir profundamente en la
diferenciación, como por ejemplo la inspección” (Porter, 2006, p.121)

Otros factores de diferenciación se derivan de un gran alcance competitivo de

acuerdo a Rapallo (2002, p.123), como:

• Capacidad para atender las necesidades del cliente en cualquier lugar,

• Mantenimiento simplificado para el cliente,

• Contar con un solo punto de compra,

• Identificar un solo punto de servicio al cliente,

• Contar con compatibilidad entre los productos,

Debido a que la diferenciación puede conseguirse con el flujo descendente a partir

de los canales de distribución, es posible mejorar la reputación del producto o
empresa, el servicio, entre otros y lograr con ello un posicionamiento estratégico y
la fidelización del cliente. (Porter, 2006, p.23).

Muchas veces es posible confundir a la calidad con la diferenciación. La

diferenciación incluye la calidad asociada con el producto físico, y las estrategias
de diferenciación tienen por objetivo crear valor para el cliente a lo largo de toda la
cadena de valor.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 12 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

4.4 Factores de diferenciación en la cadena de valor

Existen diversos factores que inciden en la diferenciación de una empresa en la

cadena de valor y que son el motivo fundamental por el cual una actividad es
única:

• Decisiones de política. Sugieren acciones que permiten optar por cuales

actividades realizar y como realizarlas, en ellas se integran las características y
desempeño, servicios prestados, intensidad y contenido, tecnología y calidad de
los insumos empleados para una actividad (Donovan, 2006, p.124).

• Nexos. Las aproximaciones con proveedores y canales que favorezcan la

diferenciación en la medida en que influyan en el desempeño de otra.

• Oportunidad. Requiere analizar el momento en que una empresa o

productor realiza una actividad.

• Ubicación.

• Interrelaciones entre unidades de negocio.

• Aprendizaje y desbordamiento. A través de un aprendizaje patentado se

logra diferenciación sustentable lo que permite su mejor realización, ya que el
desbordamiento del aprendizaje deteriora su aportación a la diferenciación.

• Integración. Lo que hace única a una empresa, ya que al integrar nuevas

actividades de valor la empresa está en mejores condiciones de controlar la
ejecución de las actividades o de coordinarlas con otras lo que les permite
convertirse en fuente de diferenciación.

• Escala. Manejar una escala amplia sugiere desarrollar una actividad en

forma especial, lo que no es posible con un volumen más pequeño.

• Factores institucionales. Los cuales influyen decisivamente en el carácter

de la empresa, al visualizar de manera objetiva la incidencia e impacto de las
acciones del gobierno, fisco, finanzas, sindicatos, aranceles entre otros.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 13 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Con el fin de ubicar los costos de la diferenciación se requiere tomar en cuenta

que el costo de realizarla implica desempeñar actividades de mejor valor que sus
competidores a partir de personal altamente capacitado, así como integrar
materiales de mayor calidad.

La posición de una empresa frente a las directrices de costo determinará qué tan
costosa será la estrategia de diferenciación en particular en relación con los
competidores tomando en cuenta la escala, interrelaciones, aprendizaje y tiempo
como directrices del costo que impactan particularmente en el costo de la
diferenciación.

Bibliografía

• Calva Mercado, A. (2001): “Medición de la creación de valor económico en

la empresa”, (s/d)
• CICDA (2004). Apoyo de PME al proyecto Norcafé Perú. Informe de
planificación, monitoreo y evaluación. Ámsterdam: PMC.
• De la Fuente S. J. M., & Blanco Mazagatos V. (Octubre 2003): “Nuevas
tendencias en dirección de empresas”. Disponible
en: http://www3.uva.es/empresa/uploads/dt_10_03.pdf
• Donovan, J. (2006). Identificación de las oportunidades de mercado y
mercadeo en las cadenas de valor. Costa Rica: CATIE; CECOECO.
• FAO (2006). Informe de políticas en seguridad alimentaria. Junio 2006,
núm. 2.
• Gutiérrez, H. (2005). Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill.
• Hernández, S., R. (2002). Administración, pensamiento, proceso, estrategia
y vanguardia. (s/d).

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 14 DE 15

 UNID
DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

• Jensen, M. C., y Mecking, W. H. (1976): “Theory of the Firm: Managerial

Behavior, Agency costs and ownership structure”. Journal of financial
Economics, 1-78.
• Lundy, M. et. al. (2003). Diseño de estrategias para aumentar la
competitividad de cadenas product1ivas con productores de pequeña
escala. Cali, Colombia: CIAT.
• Müller, G. (1995). “El caleidoscopio de la competitividad”. Revista de la
CEPAL, número 56, 137-148.
• Porter, M. (2006). Ventaja competitiva. 5ª ed. México: CECSA.
• Porter, M. (2009). Ser competitivo. Barcelona, España: DEUSTO.
• Koontz, H., Heinz, W. (2004). Administración: Una perspectiva global.
México: Mc Graw Hill.
• Rapallo, C. (2002): “La creación de valor: una aproximación”. Documentos
de trabajo de la facultad de ciencias económicas y empresariales (s/d).

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS -PÁGINA 15 DE 15