Handbook

Metodología K-make

Técnicas de Gestión del Conocimiento

en equipos funcionales

Daniel López Tassara

Editado por Scio technology consulting SAC

1
Handbook – Metodología K-make
por Daniel Oswaldo López Tassara
Copyright © Scio technology consulting SAC

Editado por:
Scio technology consulting SAC,
Calle Tomás Chocano 117 Int. B,
Los Olivos, Lima, Perú

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este

libro puede ser reproducida, almacenada en un sistema de
recuperación o transmitida en cualquier forma o por
cualquier medio, sin el consentimiento de Scio technology
consulting SAC, excepto en el caso de breves citas
incorporadas en artículos de revistas.

Primera edición, noviembre 2016.

ISBN Nº 978-612-47326-0-7

2
 Contenido
Introducción ......................................................................... 4
Acerca de este libro ...........................................................6
Cómo leer este libro...........................................................9
Íconos utilizados .............................................................12
Cada mes............................................................................ 13
Definición: desarrollar objetivos e indicadores ..............15
Medición: medir el cumplimiento de objetivos...............30
Cada semana...................................................................... 37
Retrospectiva: analizar el desempeño del equipo ..........39
Planificación semanal: desarrollar planes de mejora ....54
Intercambio: interiorizar el conocimiento .......................78
Trabajo semanal: ejecutar planes de mejora .................88
Cada día............................................................................ 100
Contribución: registrar y distribuir el conocimiento .....102
Combinación: crear nuevo conocimiento .....................107
Reflexiones finales........................................................... 113
Acerca del autor ............................................................... 114
Agradecimientos .............................................................. 116
Dedicatoria ....................................................................... 118

3
 Introducción
Basta y variada. Así es la documentación acerca
de la Gestión del Conocimiento en estos días.
Podemos encontrar información acerca de los
fundamentos básicos, procesos, niveles de
aplicación, modelos, tecnologías, e incluso su
relación con otros marcos de trabajo y tendencias
de actualidad. Sin embargo, aún es muy poca la
literatura acerca de cómo “aterrizar” todos estos
conceptos a un entorno real de trabajo. Esto
dificulta la adopción de la Gestión del
Conocimiento, y da cabida a confusiones en torno
a su implementación.

Aunque se han postulado muchas definiciones,

desde un enfoque organizacional podemos decir
que la Gestión de Conocimiento se trata de: crear
los espacios adecuados que permitan a las
personas compartir, almacenar, organizar y hacer
crecer el conocimiento de su organización; y de
esta manera impulsar la innovación y la mejora
continua. En ese sentido, usualmente la Gestión

4
del Conocimiento consiste en construir todo un
sistema a nivel organizacional, lo cual engloba
aspectos relacionados con procesos, cultura,
liderazgo, tecnología, etc. Esto puede hacer de su
implementación una tarea muy compleja. Sin
embargo, su implementación a nivel grupal puede
ser mucho más sencilla, pues a este nivel de
interacción social existen menos variables que
gestionar, por lo que es mucho más útil enfocarse
en desarrollar capacidades en las personas, que
en construir un sistema.

Por tal motivo, este libro ha sido escrito con el

objetivo de ayudar a las personas a desarrollar las
capacidades necesarias para implementar la
Gestión del Conocimiento en sus equipos de
trabajo. Asimismo, se busca resaltar la
importancia del factor humano en su
implementación.

5
Acerca de este libro
Directo al grano. Este libro documenta, paso a
paso y de manera concisa, las técnicas y
herramientas para implementar los procesos de
la metodología de gestión del conocimiento K-
make. Asimismo, por cuestiones didácticas, se
explica brevemente los objetivos que se pretende
lograr en cada proceso.

Cabe mencionar que K-make es una metodología

que nace de la modificación de la metodología de
gestión de proyectos Scrum, la cual fue definida
por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi en su libro
"The New New Product Development Game"
(1986). Y resulta interesante destacar que
Nonaka y Takeuchi son también los autores del
modelo de creación de conocimiento más
difundido y estudiado hasta el día de hoy,
comúnmente conocido como Modelo SECI.

A diferencia de Scrum, K-make no es aplicable a

equipos de proyectos. Por el contrario, en base a
la tipología de equipos mencionada por Steve W.
J. Kozlowski en “Work Groups and Teams in
Organizations” (2001), K-make puede aplicarse a

6
equipos de: producción, servicios, gestión, acción
y desempeño, y asesoría. Comúnmente, muchos
de estos equipos se encuentran ejecutando las
funciones de una organización. Por tal motivo,
este libro se enfoca principalmente en
documentar la implementación de K-make en
equipos funcionales.

Tal como explica la experta en Recursos

Humanos Susan M. Heathfield para About.com
(2016): “Los equipos funcionales, o
departamentales, son grupos de personas de la
misma área de trabajo o departamento que se
reúnen de forma periódica para analizar las
necesidades del cliente, resolver problemas,
proporcionar apoyo a los miembros, promover la
mejora continua, y compartir información.”
Asimismo, Heathfield indica que probablemente
no solemos referimos a éstos como “equipos”,
sino como “departamentos”.

Entonces, en este libro se documenta las técnicas

y herramientas para implementar la metodología
K-make en equipos funcionales, tales como los
que podemos encontrar generalmente en oficinas
de: Marketing, Recursos Humanos, Logística,
Informática, etc. O los que probablemente, en

7
organizaciones más grandes, encontraremos en
las oficinas de: Capacitación, Reclutamiento y
Selección, Almacén, Compras, Soporte Técnico,
Seguridad Informática, etc.

Metodología K-make

Información teórica más detallada acerca de la

metodología K-make puede encontrarse en el
whitepaper “K-make: una metodología para la
gestión del conocimiento”, disponible en
http://bit.ly/2HOz3xB.

8
Cómo leer este libro
Tranquilo. Este libro está dirigido a todo aquel
que quiera asumir el rol de facilitador en la
implementación de la Gestión del Conocimiento
en su equipo humano. Sin importar la función de
su equipo o el rubro de su organización.

El contenido de este libro se divide en ocho

capítulos, que documentan, respectivamente, las
ocho fases de la metodología K-make:

Definición Intercambio

Medición Trabajo semanal

Retrospectiva Contribución

Planificación semanal Combinación

Asimismo, estos capítulos se agrupan en tres

grandes secciones:

Cada mes Cada semana Cada día

9
Las cuales representan las frecuencias con las
que se debe ejecutar cada fase, en un entorno
real de trabajo.

Cabe mencionar que la mayor parte de los

conocimientos incluidos en este libro son
ejecutables. Por tal motivo, cada capítulo ha sido
desarrollado como una secuencia de pasos
claros y puntuales. Además, cada paso viene
acompañado de ejemplos (que incluyen gráficos
y tablas) y recomendaciones útiles.

Aún así, con la intención de explicar claramente

qué es lo que se pretende lograr en cada fase de
la metodología, al inicio de cada capítulo se hace
una breve reseña de su objetivo, y además se
indica las técnicas y herramientas que se
utilizarán para implementar dicha fase.

10
Asimismo, es preciso mencionar que las fases de
la metodología se relacionan unas con otras, tal
como se muestra en la imagen de la sección
anterior. Por tal motivo, para optimizar el
entendimiento y la ejecución de los pasos en un
entorno real de trabajo, es recomendable leer
cada capítulo de manera secuencial.

Por otra parte, algo para mencionar que puede ser

tranquilizador, es que este libro contiene toda la
información necesaria para llevar a la práctica las
técnicas y herramientas mostradas en cada
capítulo. Por lo tanto, ya seas un principiante o un
experto en Gestión del Conocimiento, podrás
ejecutar todos los pasos aquí documentados.

11
 Íconos utilizados
Alerta. A lo largo de este libro se muestran íconos
que identifican piezas de información que deben
recibir especial atención. En cada paso
documentado, estos gráficos representan lo
siguiente:

Ejercicio de ejemplo para el paso en

cuestión. El caso de ejemplo utilizado a
lo largo de este libro aborda la
aplicación de la metodología K-make a
un equipo funcional de Recursos
Humanos, en una empresa fabricante
de productos alimenticios.

El ícono anterior, en algunas ocasiones,

Lunes
7 va acompañado de este gráfico, que
OCT
indica el día y la fecha en la cual se
ejecuta el paso documentado. Esto
ayudará a entender el orden y la
frecuencia en que se debe ejecutar cada
fase de la metodología. Las fechas
utilizadas corresponden al año 2019.

Recomendación que es conveniente

aplicar (o recordar), cuando el paso sea
ejecutado en un entorno real de trabajo.
12
Cada mes

13
La Gestión del Conocimiento, al igual que todo
esfuerzo realizado en una organización, debe
estar estrechamente relacionada con la visión,
misión y estrategia organizacional. Por tal motivo,
antes de comenzar con la gestión del
conocimiento, es necesario establecer una forma
de garantizar de que ésta realmente beneficie a la
organización y, en este caso, a un equipo
funcional en particular.

Por tanto, en este capítulo se muestra la creación

de un Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard, una herramienta diseñada por Robert
S. Kaplan y David P. Norton (1992) que ayuda a
traducir la estrategia organizacional en
indicadores estadísticos. Esta herramienta
permitirá alinear la Gestión del Conocimiento con
los intereses del equipo y de la organización.

Los pasos mostrados a continuación, en gran

medida, siguen la secuencia de “The nine steps to
success”, propuesta por el Balanced Scorecard
Institute.

BONO Rellena el formulario publicado en http://bit.ly/2CH3jX9 y obtén

ESPECIAL una hoja de cálculo de Microsoft Excel que hará más sencilla la
implementación del Balanced Scorecard en tu equipo humano.

14
 Definición
Desarrollar objetivos e indicadores

Estudia y “comprende” la misión y

1 visión de tu equipo humano. Deberás
tenerlas presente en todo momento,
sobre todo en los pasos que se explican
en este capítulo. Si tu equipo aún no
tiene una misión y visión claramente
definidas, desarróllenlas ahora.

Recursos Humanos

Misión Visión

Gestionar el talento Ser pieza clave en el

humano de la logro de los
organización objetivos de la
mediante la organización,
contratación, mediante el
capacitación, desarrollo personal,
evaluación y retiro profesional y laboral
del personal. de los trabajadores.

15
 Generalmente una organización está
2 conformada por una jerarquía de
oficinas, por lo que también deberás
tener presente la misión, visión,
estrategia y objetivos de la oficina
superior de la cual depende tu equipo
humano.

Gerencia General

Misión Visión

Fabricar y distribuir a Ser la mejor empresa

nivel nacional de productos
productos alimenticios
alimenticios enlatados a nivel
enlatados de calidad. nacional, reconocida
principalmente por la
calidad e innovación
de sus productos.

Estrategia

En dos años, cubrir las necesidades

alimenticias más comunes de un mercado
nacional de personas de 18 a 24 años.

La estrategia y objetivos del equipo

deben estar estrechamente
relacionados con la estrategia y
objetivos de la oficina superior.

16
 Establece los “temas estratégicos” para tu
3 equipo humano, y por cada uno de ellos
define el “resultado estratégico” deseado.

Los temas estratégicos, a veces

también conocidos como pilares o
líneas estratégicas, son las áreas en las
cuáles tu equipo debe ser excelente
para lograr su visión. Por ejemplo:
atención al usuario, talento humano,
tecnología, innovación, etc.

Por lo general, los temas estratégicos

definidos no son más de tres o cuatro.

Tema 1 Talento humano

Resultado Gestionar el talento humano

estratégico según los objetivos
organizacionales

Tema 2 Clima laboral

Resultado Crear un clima laboral ideal

estratégico para el trabajo en equipo

Tema 3 Tecnología

Resultado Contar con la tecnología

estratégico apropiada para gestionar los
recursos humanos y mejorar
la comunicación interna

17
 Define los objetivos para cada tema
4 estratégico planteado, y especifica a
qué perspectiva organizacional
pertenecen:

- Financiera. Que se refiere a objetivos

relacionados con la gestión del
dinero y con los intereses de los
accionistas.
- Cliente. Que se refiere a objetivos
relacionados con los intereses de los
clientes y usuarios.
- Procesos internos. Que se refiere a
objetivos relacionados con la
optimización de procesos internos.
- Aprendizaje y desarrollo. Que se
refiere a objetivos relacionados con
la innovación y mejora continua.

Tal como se verá en los siguientes

pasos, el cumplimiento de los objetivos
se medirá mediante indicadores
estadísticos, por lo que las perspectivas
permitirán limitar y definir con mayor
precisión dichos indicadores, evitando
así la sobrecarga de información.

18
Tema 1: Talento humano

Objetivo 1 Garantizar personal con las

habilidades requeridas por los
actuales proyectos y objetivos

Perspectiva Cliente

Tema 2: Clima laboral

Objetivo 1 Mantener un clima laboral

participativo, ameno y
empático en la organización

Perspectiva Cliente

Objetivo 2 Cumplir con el pago de

salarios de manera puntual

Perspectiva Cliente

Objetivo 3 Incrementar en 20% el

presupuesto para iniciativas
de clima laboral

Perspectiva Financiera

Tema 3: Tecnología

Objetivo 1 Implementar un sistema

integrado de software de
gestión de planillas y RRHH

Perspectiva Procesos internos

19
 Objetivo 2 Implementar un sistema de
software para mejorar la
comunicación interna y
colaboración en el entorno
de trabajo

Perspectiva Aprendizaje y des.

Al definir los objetivos es recomendable

seguir la regla SMART, una conocida
regla mnemotécnica para recordar que
los objetivos deben ser:

- Específicos (Specific)
- Medibles (Measurable)
- Realizables (Achievable)
- Relevantes (Relevant)
- Limitados en tiempo (Time-bound)

Por otra parte, si el equipo humano

cuenta ya con un plan estratégico para
un periodo determinado, es probable
que los temas y objetivos ya hayan sido
definidos, por lo que la información
contenida en el plan estratégico podría
facilitar la creación del Balanced
Scorecard.

20
 Establece relaciones de causa-efecto
5 entre los objetivos. De esta manera se
creará un “Mapa Estratégico” que
permita ver cómo se lograrán los
resultados estratégicos planteados.

Tema 1 Tema 2 Tema 3

Talento humano Clima laboral Tecnología

FINANCIERA
O3 Incre-
ment…

O1 Garan- O1 Mante-
tizar… ner…

CLIENTE
O2 Cumplir
con… PROCESOS

O1 Imple-
ment…
APRENDIZAJE

O2 Imple-
ment…

21
 Define indicadores de rendimiento para
6 cada objetivo estratégico.

Tema 1: Talento humano

Objetivo 1: Garantizar trabajadores con

las habilidades requeridas

Indicador Puntaje promedio obtenido

1 en evaluación del nuevo
personal contratado

Tipo Cuantitativo

Meta 100

Unidad Puntos

Niveles* O: 90 – 100
A: 70 – 89
C: 0 – 69

Frecuencia Trimestral

Indicador Rendimiento promedio del

2 personal

Tipo Cualitativo

Meta Muy bueno

22
 Niveles* O: Muy bueno
A: Bueno
C: Malo / Muy
malo

Frecuencia Bimestral

Tema 2: Clima laboral

Objetivo 1: Mantener un clima laboral

participativo, ameno y empático en la
organización

Indicador Cantidad de quejas

1 presentadas, de manera
formal o informal

Tipo Cuantitativo

Meta 0

Unidad Quejas

Niveles* O: 0 – 2
A: 2 – 4
C: 5 – 10

Frecuencia Mensual

Indicador Sensación de reconocimiento

2 por parte de los trabajadores

Tipo Cualitativo

23
 Meta Muy bueno

Niveles* O: Muy bueno

A: Bueno
C: Malo / Muy
malo

Frecuencia Trimestral

Indicador Calidad de comunicación

3 entre el personal y oficinas

Tipo Cualitativo

Meta Muy bueno

Niveles* O: Muy bueno

A: Bueno
C: Malo / Muy
malo

Frecuencia Trimestral

Objetivo 2: Cumplir con el pago de

salarios de manera puntual

Indicador Cantidad de pagos

1 efectuados a destiempo

Tipo Cuantitativo

Meta 0

24
 Unidad Pagos

Niveles* O: 0 – 0
A: 0 – 1
C: 1 – 10

Frecuencia Mensual

Objetivo 3: Incrementar en 20% el

presupuesto para iniciativas de clima
laboral

Indicador Dinero invertido en

1 iniciativas de clima laboral

Tipo Cuantitativo

Meta 7000

Unidad Dólares

Niveles* O: 6000 – 7000

A: 5000 – 6000
C: 0 – 5000

Frecuencia Anual

Tema 3: Tecnología

Objetivo 1: Implementar un sistema

integrado de software de gestión de
planillas y RRHH

25
 Indicador Número de módulos de
1 software de gestión de
planillas y RRHH
implementados

Tipo Cuantitativo

Meta 4

Unidad Módulos

Niveles* O: 3 – 4
A: 1 – 2
C: 0 – 0

Frecuencia Semestral

Objetivo 2: Implementar un sistema de

software para mejorar la comunicación
interna y colaboración en el entorno de
trabajo

Indicador Número de módulos de

1 software de colaboración
implementados

Tipo Cuantitativo

Meta 4

Unidad Módulos

26
 Niveles* O: 3 – 4
A: 1 – 2
C: 0 – 0

Frecuencia Semestral

* O: Óptimo
A: Aceptable
C: Crítico

Debemos tener cuidado con confundir

indicadores de acción con indicadores de
resultado. Para medir el cumplimiento de
los objetivos debemos medir resultados,
no acciones. Por ejemplo, en el Objetivo 1
del Tema 2, podríamos estar tentados a
definir un indicador llamado “Charlas de
motivación realizadas”, sin embargo este
indicador permite medir las acciones
tomadas para lograr el objetivo, pero no
ayuda a verificar si realmente el objetivo
fue alcanzado.

Asimismo, para prevenir el efecto

parálisis por análisis, debemos evitar
definir demasiados indicadores. Según
Stacy Barr en “202 tips for performance
measurement” (2011), el número
recomendable de indicadores es entre
cinco y nueve.

27
Por otra parte, aunque esta fase puede
ser desarrollada sólo por una persona
(tal como el jefe o líder), es
recomendable trabajar en equipo y de
manera colaborativa. Esto no sólo
ayudará a mejorar la calidad de las
ideas al crear el Balanced Scorecard,
sino que también ayudará a que todos
estén de acuerdo y se sientan
comprometidos con los objetivos
planteados.

28
En la fase Definición se ha desarrollado
indicadores de rendimiento para monitorear el
logro de los objetivos estratégicos. Con esto se
busca garantizar que la Gestión del Conocimiento
realmente beneficie a la organización, y al equipo
funcional. Sin embargo, es preciso advertir que
estos indicadores no representan la efectividad
de la Gestión del Conocimiento, pues el logro de
los objetivos no depende directamente de ésta,
sino del trabajo multidisciplinario del equipo
humano. Entonces, lo que realmente se pretende
al medir el cumplimiento de los objetivos es
detectar en qué áreas debe enfocarse la Gestión
del Conocimiento para ser de más ayuda.
Obviamente, para lograr esto, es necesario
alimentar constantemente los indicadores
definidos.

Este capítulo muestra cómo generar un reporte de

indicadores que permita monitorear y analizar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, para
detectar así las áreas en las que la Gestión del
Conocimiento debe enfocarse.

29
 Medición
Medir el cumplimiento de objetivos

Recopila y registra los datos actuales

1 de los indicadores, respetando la
frecuencia de medición definida para
cada uno de ellos.
Observación: por razones didácticas, en el
ejemplo se considera que los indicadores
registran datos de fechas anteriores.

Lunes
30
SET
Tema 1 Objetivo 1 Indicador 1

Puntaje promedio obtenido en evaluación

del nuevo personal contratado

Historial de datos (Frecuencia: trimestral)

1 Marzo 2019 84

2 Junio 2019 76

3 Setiembre 2019 72

30
Tema 1 Objetivo 1 Indicador 2

Rendimiento promedio del personal

Historial de datos (Frecuencia: bimestral)

1 Febrero 2019 Bueno

2 Abril 2019 Muy Bueno

3 Junio 2019 Bueno

4 Agosto 2019 Bueno

5 Octubre 2019 NO APLICA

Tema 2 Objetivo 1 Indicador 1

Cantidad de quejas presentadas, de manera

formal o informal

Historial de datos (Frecuencia: mensual)

1 Enero 2019 5

2 Febrero 2019 3

3 Marzo 2019 3

4 Abril 2019 2

5 Mayo 2019 0

31
6 Junio 2019 1

7 Julio 2019 2

8 Agosto 2019 0

9 Setiembre 2019 0

Tema 2 Objetivo 1 Indicador 2

Sensación de reconocimiento por parte de

los trabajadores

Historial de datos (Frecuencia: trimestral)

1 Marzo 2019 Bueno

2 Junio 2019 Malo

3 Setiembre 2019 Malo

Tema 2 Objetivo 1 Indicador 3

Calidad de comunicación entre el personal y

oficinas

Historial de datos (Frecuencia: trimestral)

1 Marzo 2019 Malo

32
2 Junio 2019 Bueno

3 Setiembre 2019 Bueno

Tema 2 Objetivo 2 Indicador 1

Cantidad de pagos efectuados a

destiempo

Historial de datos (Frecuencia: mensual)

1 Enero 2019 0

2 Febrero 2019 0

3 Marzo 2019 0

4 Abril 2019 1

5 Mayo 2019 4

6 Junio 2019 0

7 Julio 2019 0

8 Agosto 2019 0

9 Setiembre 2019 2

33
Tema 2 Objetivo 3 Indicador 1

Dinero invertido en iniciativas de clima

laboral

Historial de datos (Frecuencia: anual)

1 2019 NO APLICA

Tema 3 Objetivo 1 Indicador 1

Número de módulos de software de gestión

de planillas y RRHH implementados

Historial de datos (Frecuencia: semestral)

1 Junio 2019 2

2 Diciembre 2019 NO APLICA

Tema 3 Objetivo 2 Indicador 1

Número de módulos de software de

colaboración implementados

Historial de datos (Frecuencia: semestral)

1 Junio 2019 0

2 Diciembre 2019 NO APLICA

34
 Analiza el estado actual de los
2 indicadores, al igual que sus tendencias,
e identifica aquellos con menor
rendimiento o tendencias negativas.

Reporte de indicadores

T1 O1 I1 72

T1 O1 I2 -

T2 O1 I1 0

T2 O1 I2 Malo

T2 O1 I3 Bueno

T2 O2 I1 2

T2 O3 I1 - - -

T3 O1 I1 - - -

T3 O2 I1 - - -

Los indicadores identificados, así como

también los temas y objetivos a los
cuales éstos pertenecen, probablemente
sean el principal tema de conversación
durante la fase Retrospectiva.

35
 Busca posibles mejoras en la definición
3 de los indicadores, objetivos y temas
estratégicos.

Por ejemplo, el valor actual del

indicador “Cantidad de pagos
efectuados a destiempo” (T2O2I1)
es “2”, y muestra un estado “Crítico”.
Sin embargo, si tu organización tiene
800 empleados quizá el estado del
indicador sea un poco exagerado. Esta
podría ser una buena oportunidad para
modificar los niveles de dicho indicador.

Es justamente por este motivo que la

fase Medición retroalimenta a la fase
Definición, y viceversa. Esto permite
mejorar constantemente la definición de
los temas y objetivos estratégicos, y la
manera cómo se les da seguimiento.

Además, es recomendable que las fases

Definición y Medición se ejecuten, por lo
menos, una vez cada mes. Esto ayudará
a garantizar un alineamiento constante
de la Gestión del Conocimiento con el
entorno cambiante de la organización y
del equipo.

36
Cada semana

37
Ahora que tenemos un método para alinear la
Gestión del Conocimiento con los intereses del
equipo funcional, ya podemos comenzar a
gestionar el conocimiento.

Lo primero que debemos recordar es que el

conocimiento se encuentra en las personas, y
está en constante cambio y movimiento debido a
la interacción de las personas al realizar sus
actividades diarias. Así también, es preciso
recordar que el conocimiento no sólo se
manifiesta en la forma de manuales, informes o
bases de datos; sino también en la forma de
creencias, valores o puntos de vista, que surgen a
partir de las experiencias de las personas. Por tal
motivo, compartir experiencias es crucial en la
gestión del conocimiento.

En este capítulo se muestra la ejecución de una

técnica de retrospectiva comúnmente utilizada en
metodologías ágiles de gestión de proyectos.
Esta técnica, a veces conocida como “Gone
well/Not gone well”, permite compartir
experiencias entre los miembros de un equipo
humano, mientras analizan su desempeño
durante el último periodo de trabajo (en este caso,
una semana).

38
 Retrospectiva
Analizar el desempeño del equipo

Si aún no lo has hecho, coordina con tu

1 equipo y definan un día de la semana en
el que puedan reunirse.

Cada lunes de 10 am a 11 am

En esta reunión se llevará a cabo una

técnica de retrospectiva sumamente
colaborativa. En ese sentido, la duración
de la reunión puede variar según el
número de personas que participan.
Mientras más personas participen, más
durará la reunión. Por tal motivo, es
recomendable que el número de
participantes no exceda de siete
personas, lo cual ayudará a que la
reunión no dure más de una hora.

39
Si tu equipo está conformado por más
de siete personas (incluyéndote) o les
es imposible dejar por un momento las
labores cotidianas, puedes realizar la
reunión sólo con algunos de los
miembros del equipo. Esto no debería
significar ningún problema, ya que
habrá una reunión de retrospectiva
cada semana. Es decir, los miembros
seleccionados para participar de la
reunión pueden variar de una semana a
otra, de tal manera que todos tengan al
menos una oportunidad para participar.

Por otra parte, tal como se verá en los

siguientes capítulos, otras fases de la
metodología incluyen técnicas que
deben realizarse cada semana, y de
preferencia inmediatamente después de
la reunión de retrospectiva. Por tal
motivo, en el día de la semana que elijan
para reunirse, es recomendable (pero no
obligatorio) que tengan un total de dos
o tres horas disponibles.

40
2 Prepara los siguientes materiales:

Notas adhesivas
Por lo menos dos
de distinto color, tal
como verde y rojo.

Plumones
Por lo menos dos
de distinto color, tal
como azul y rojo.

Pizarra acrílica
O en su defecto,
papelógrafos.

41
 Prepara una zona donde puedan
3 reunirse como se muestra en la
siguiente imagen.

Es recomendable que los participantes

se encuentren sentados, no sólo para
prevenir el cansancio durante la
reunión, sino también para crear un
ambiente relajado donde todos tengan
un mismo nivel de participación. Esto
evitará que alguien (como el jefe o líder
del equipo) proyecte una imagen de
autoridad o ponente, lo cual permitirá
que el equipo sienta mayor libertad para
compartir sus ideas.

42
 Reparte entre los participantes el último
4 reporte de indicadores de rendimiento
(disponible luego de ejecutar la fase
Medición), y tómense un momento para
repasar los temas y objetivos
estratégicos, así como también el
estado actual de los indicadores.

Es preciso mencionar que no es

necesario (aún) interpretar o encontrar
las razones del estado actual de los
indicadores. La retrospectiva, en sí
misma, permitirá hacer eso en los
siguientes pasos.

Lo que sí es necesario, es recordar al

equipo los objetivos estratégicos
planteados, y cómo éstos se vienen
desarrollando. De esta manera se
establece la temática principal de la
retrospectiva. Los temas estratégicos,
objetivos e indicadores deben ser líneas
guía que permitan garantizar que las
ideas y los asuntos tratados en la
retrospectiva sean idóneos a la misión,
visión y estrategia del equipo funcional.

43
 Plantea las siguientes preguntas acerca
5 del trabajo realizado desde la última
reunión de retrospectiva:

- ¿Qué hicimos bien?

- ¿Qué hicimos mal?

Estas preguntas permiten encontrar las

mejoras que se han realizado, y los
problemas que se han presentado. Y es
preciso entender los “problemas”, no
sólo como cosas negativas, sino
también como oportunidades por
aprovechar.

Dado que se realiza una retrospectiva

cada semana, las respuestas a estas
preguntas, en su mayoría, serán
referentes a la última semana de trabajo.

En caso que ésta sea la primera

retrospectiva que realizan, enfóquense
en determinar el estado actual de su
desempeño como equipo humano, al
igual que como oficina dentro de la
organización. En ese sentido, es incluso
recomendable cambiar las preguntas a:

- ¿Qué está bien?

- ¿Qué está mal?
44
 Comienza con la lluvia de “respuestas”,
6 y deja que el caos creativo guíe la
reunión.

Sin embargo, dentro del caos debe

haber cierto orden, por lo que la persona
que dé una respuesta debe escribirla en
una nota adhesiva, salir al frente y
colocarla en la pizarra. Asimismo,
después de colocar la nota adhesiva,
debe hacer un comentario y dar más
detalles de su idea.

Hemos instalado un
dispensador de agua en
la oficina. Y por alguna
razón esto parece haber
ayudado a mejorar la
Lunes colaboración en nuestras
30 actividades diarias.
SET

Sí, es cierto. Creo que

es porque está situado
en un lugar céntrico.
Varios de nosotros nos
cruzamos al servirnos
agua y aprovechamos
para conversar.

45
 Mejoras y problemas detectados

Se ha No se premia
instalado un al personal
dispensador por buen Convocatorias
de agua en desempeño de trabajo no
La aplicación la oficina atraen a
de software personal
ha agilizado calificado
el trámite de El sistema
pagos de software
de pagos Tuvimos que
Se está quedarnos
realizando falló
horas extras
una para culminar
capacitación con los pagos
cada semana Algunas
sillas
giratorias
rechinan

Es conveniente dibujar en la pizarra dos

secciones que permitan separar las
respuestas acerca de lo que se hizo
bien (mejoras), y las respuestas acerca
de lo que se hizo mal (problemas u
oportunidades por aprovechar).

46
Así también, es recomendable utilizar
notas adhesivas verdes para registrar lo
que se hizo bien, y notas adhesivas
rojas para lo que se hizo mal (o los
colores equivalentes que hayan
elegido).

Una de las razones de utilizar recursos

visuales, tal como: notas adhesivas,
imágenes y colores; es para mejorar la
comunicación entre los miembros del
equipo. Tanto es así que permitirá
lograr un entendimiento colectivo
acerca de cosas puntuales, sin tener
que decirlas con palabras. Por ejemplo,
al ver una nota adhesiva junto a una
cara feliz podemos entender que
representa algo bueno. Pero al ver una
nota adhesiva junto a una cara triste es
fácil deducir que se trata de un
problema.

Por otra parte, las ideas registradas en

las notas adhesivas no deberían
exceder de diez palabras. Esto permitirá
escribir con letras grandes (y de
preferencia imprenta), de modo tal que
los participantes no tengan que forzar
la vista para leer las ideas.
47
En caso que esta sea la primera
retrospectiva que realizan, es posible
que algunos de los problemas
detectados sean la negación de sus
objetivos. Por ejemplo, alguien podría
opinar que algo malo es que “No tienen
un clima laboral participativo”. Esta idea
es la negación del Objetivo 1 del Tema
estratégico 2 (ver fase Definición). En
estos casos, es muy útil la popular
técnica de “Los cinco ¿Por qué?” para
encontrar el problema original.

Si bien esta dinámica tiene como meta

principal analizar el desempeño del
equipo, un beneficio adicional e IGUAL
DE IMPORTANTE es que permite
compartir experiencias. Por tal motivo,
es preciso reconocer y valorar todas las
ideas, e incentivar el caos creativo.

Por último, es conveniente que las

mejoras y problemas detectados cada
semana sean registrados en una
“bitácora de retrospectivas”. Esto
permitirá dar un seguimiento cualitativo
al desempeño del equipo humano.

48
 En colaboración con los demás
7 participantes, categoriza los problemas
detectados según su afinidad o
naturaleza, creando islas con las notas
adhesivas.

Algunas sillas
giratorias
rechinan

NUEVO
No se premia
al personal
por buen
desempeño Convocatorias
de trabajo no
NUEVO atraen a
personal
calificado
NUEVO

El sistema de Tuvimos que

software de quedarnos
pagos falló horas extras
para culminar
con los pagos
NUEVO NUEVO

49
En caso que esta no sea la primera
reunión de retrospectiva que realizan, lo
más probable es que ya existan varias
islas de problemas. Por lo tanto, los
nuevos problemas detectados podrían ir
directamente a islas ya existentes, o
servir para crear nuevas islas. Así
también, algunos de los problemas
detectados en reuniones anteriores ya
podrían haber sido solucionados, por lo
que sus notas adhesivas deberían
retirarse, o incluso podría ser necesario
eliminar por completo una isla.

Asimismo, es recomendable marcar los

nuevos problemas con una etiqueta de
“Nuevo”, la cual permita identificarlos
rápidamente.

Es preciso indicar que no existe una

regla exacta para categorizar los
problemas. Los participantes deben
crear las islas utilizando los problemas
que consideren que están relacionados.
Aun así, esto no debería ser motivo de
preocupación ya que cada semana se
realiza una retrospectiva, por lo que
siempre habrá oportunidad de unir,
dividir, crear o eliminar alguna isla.
50
 En colaboración con los demás
8 participantes, asigna una prioridad a las
islas conformadas para determinar en
qué orden se atenderán los problemas.

Algunas sillas
giratorias
rechinan
3
No se premia NUEVO
al personal 2
por buen
desempeño Convocatorias
de trabajo no
NUEVO atraen a
personal
calificado
NUEVO

El sistema de Tuvimos que

software de quedarnos
pagos falló horas extras
para culminar
con los pagos
NUEVO NUEVO
1

51
La asignación de prioridades debe ser
en base al estado actual de los
indicadores (ver fase Medición) y en la
percepción del equipo humano acerca
de la urgencia e impacto de los
problemas. Asimismo, el mapa
estratégico (ver fase Definición) puede
ser una referencia muy útil para
establecer las prioridades.

Es conveniente mencionar que, de una

semana a otra, la prioridad de una isla
podría cambiar, ya que la realidad del
equipo cambia constantemente. Por tal
motivo, es recomendable que las islas
de problemas priorizadas sean
atendidas de inmediato.

52
La fase Retrospectiva ha permitido crear un
espacio donde los miembros del equipo puedan
compartir sus experiencias, al mismo tiempo que
analizan su desempeño en el último periodo de
trabajo. De esta manera, las experiencias
compartidas se sintetizan en mejoras realizadas y
problemas presentados durante la última semana.

Aunque quizá no lo hayamos advertido, al

encontrar los problemas del equipo estamos
también encontrando oportunidades de
innovación y mejora, las cuales son el tipo de
iniciativas que se busca generar con la Gestión del
Conocimiento. Y es necesario ver estas iniciativas
no sólo como un fin, sino también como un medio,
ya que la Gestión del Conocimiento se trata de un
modelo de trabajo iterativo. En ese sentido, al
implementar estas iniciativas encontraremos
conocimiento que permitirá generar nuevas
oportunidades de innovación y mejora.
Por tanto, en este capítulo se documenta una
versión de la técnica “Visual Story Mapping”, con
la cual se planificará soluciones para los
problemas detectados en la Retrospectiva. Los
pasos mostrados a continuación, en gran medida,
siguen la secuencia propuesta por Jeff Patton en
el whitepaper “It’s All in How You Slice” (2005).
53
 Planificación
Semanal
Desarrollar planes de mejora

Si aún no lo has hecho, coordina con tu

1 equipo y definan un día de la semana en
el que puedan reunirse.

Cada lunes de 11 am a 12 pm

En esta reunión se llevará a cabo una

técnica de planificación de proyectos
sumamente colaborativa, la cual
fomenta la interacción y el intercambio
de ideas entre los participantes. Por tal
motivo, es recomendable que la reunión
tenga un tiempo límite de duración, el
cual no debería exceder de una hora.

54
 Además, es recomendable que esta fase
sea ejecutada inmediatamente después
de la fase Retrospectiva. En ese sentido,
esta reunión debería ser realizada con
los mismos participantes de la reunión
de retrospectiva, documentada en el
capítulo anterior.

Es preciso recordar que el número de

participantes de la Retrospectiva fue
limitado a siete personas. Entonces, en
vista de que la técnica documentada en
este capítulo es de naturaleza
colaborativa, este número reducido de
participantes podría ayudar a que la
reunión no exceda su tiempo límite.

De la fase anterior, elige la isla de

2 problemas de mayor prioridad y que aún
no cuente con un plan de acción para
atenderla.

El sistema de Tuvimos que

software de quedarnos
pagos falló horas extras
para culminar
con los pagos

55
Dado que es recomendable que esta
fase sea ejecutada justo después de la
fase Retrospectiva, deberás tener a la
mano los siguientes materiales:

Notas adhesivas
Por lo menos dos
de distinto color, tal
como celeste y
amarillo.

Plumones
Por lo menos dos
de distinto color, tal
como azul y rojo.

Pizarra acrílica
O en su defecto,
papelógrafos.

56
 Para evitar confusiones, es conveniente
que las notas adhesivas sean de
colores distintos a los utilizados en la
fase anterior.

Asimismo, por razones que se verán en

los siguientes pasos, es recomendable
que la pizarra (o el área de trabajo
preparada con papelógrafos) sea más
ancha que alta.

En colaboración con los demás

3 participantes, responde a la siguiente
pregunta: “¿Qué debemos hacer para
solucionar este problema (o aprovechar
esta oportunidad)?”

Cada respuesta debe ser escrita en una

nota adhesiva y ser colocada en la
pizarra.

Desarrollar un
Crear un Excel
plan de
para calcular
manualmente contingencia
los pagos
Lunes
30
SET Crear alerta en
calendario para
que TI* notifique
eventos de
*TI: Oficina de Tecnologías riesgo
de la Información

57
Asimismo, cada respuesta debe iniciar
con un verbo, o al menos contener uno.
De este modo se indica claramente que
las respuestas son acciones a ejecutar.

En un primer momento podrían surgir

ideas generales acerca de lo que se
debe hacer para solucionar el problema,
como por ejemplo: “Desarrollar un plan
de contingencia” (nota adhesiva en la
imagen anterior). Sin embargo, lo que se
busca es determinar las tareas
específicas que se deben realizar, por lo
que es necesario ir desmenuzando y
detallando estas ideas generales.

Solicitar a TI
una opción en
Crear un Excel
el sistema para
para calcular Documentar
pagos a partir cargar pagos
desde Excel procedimiento
de reportes de contingencia
semanales para ejecutar
Definir reportes pagos
semanales
Crear alerta en necesarios para
calendario para procesar pagos
generar reportes en Excel Solicitar a TI
semanales de una opción en
contingencia el sistema para
Crear alerta en sacar reportes
calendario para semanales
que TI notifique
eventos de
riesgo

58
 El nivel de “granularidad” de las tareas
será determinado durante el proceso, y
por lo general mediante un consenso
tácito entre los participantes.

En colaboración con los demás

4 participantes, asigna un valor a cada
tarea, anotándolo en su respectiva nota
adhesiva. El valor que tiene una tarea
debe ser determinado según su
resultado esperado, y el beneficio que
éste conlleva.

Solicitar a TI
una opción en
Crear un Excel
el sistema para
para calcular cargar pagos Documentar
pagos a partir procedimiento
de reportes desde Excel
ALTO de contingencia
semanales para ejecutar
ALTO Definir reportes pagos
semanales BAJO
Crear alerta en necesarios
calendario para para procesar
generar reportes pagos en Excel Solicitar a TI
semanales de
ALTO una opción en
contingencia el sistema para
MEDIO Crear alerta en sacar reportes
calendario para semanales
que TI notifique ALTO
eventos de
riesgo
BAJO

59
 El valor de una tarea se puede
determinar en escalas, tal como: “alto”,
“medio” y “bajo”. Sin embargo, también
es posible utilizar etiquetas, como por
ejemplo el símbolo “$”. Las tareas que
tengan más símbolos “$” son las que
tendrán mayor valor.

Si los participantes cumplen distintos

roles en las actividades diarias del
equipo funcional, es probable que se
presenten muchos casos de discusión,
los cuales deben ser aprovechados para
compartir ideas, dudas y argumentos
que permitan comprender las diferentes
perspectivas de cada participante.

Dibuja en la pizarra un diagrama de

5 “Secuencia vs Importancia”, tal como se
muestra a continuación.

SECUENCIA
Muy
importante
IMPORTANCIA

Poco
importante

60
 En colaboración con los demás
6 participantes, ubica las notas adhesivas
de izquierda a derecha, siguiendo un
orden lógico.

SECUENCIA
Muy
importante
IMPORTANCIA

A B C D F G
E

Poco
importante

Crear alerta en Definir reportes Crear un Excel

calendario para semanales para calcular
que TI notifique necesarios pagos a partir
eventos de para procesar de reportes
riesgo pagos en Excel semanales
BAJO ALTO ALTO

Solicitar a TI Solicitar a TI Documentar el

una opción en una opción en procedimiento
el sistema para el sistema para de contingencia
sacar reportes cargar pagos para ejecutar
semanales desde Excel pagos
ALTO ALTO BAJO

Crear alerta en
calendario para
generar reportes
semanales de
contingencia
MEDIO

61
Si existen tareas que, según un orden
lógico, se realizan al mismo tiempo, las
notas adhesivas pueden colocarse al
mismo nivel en la secuencia, tal como
las notas adhesivas “D” y “E” en la
imagen anterior.

Es conveniente aclarar que la secuencia

no representa el orden en que las tareas
serán implementadas, sino que
representa la "historia" del proyecto que
se esta creando. Por ejemplo, la tarea
"Crear alerta en calendario para que TI
notifique eventos de riesgo" no
necesariamente debe ejecutarse
primero, pero resulta mucho más
entendible y lógico contar la historia del
proyecto comenzando con una tarea de
prevención, en lugar de comenzar con
una tarea de corrección. En ese sentido,
la secuencia funciona como una
herramienta de comunicación que
facilita el entendimiento del proyecto.

62
En este caso, si necesitáramos
explicarle a alguien el proyecto,
podríamos hacerlo de la siguiente
manera:

"Primero debemos (A) crear una alerta

en el calendario para que el área de TI
nos comunique eventos que puedan
poner en riesgo el sistema de pagos.
Luego, debemos (B) definir los reportes
semanales que necesitamos sacar del
sistema para calcular los pagos usando
un archivo Excel. Luego de esto,
debemos (C) crear el archivo Excel para
calcular los pagos del mes, a partir de
los reportes semanales. Después,
debemos (D) solicitar al área de TI que
cree una opción en el sistema para
sacar los reportes cada semana, y
además (E) una opción para cargar los
pagos que hayamos generado en el
archivo Excel. Luego, debemos (F)
documentar este procedimiento de
contingencia para el cálculo y ejecución
de los pagos. Finalmente, debemos (G)
crear una alerta en el calendario para
recordar sacar los reportes necesarios
cada semana."

63
 En colaboración con los demás
7 participantes, ordena las notas adhesivas
de manera vertical, según su importancia
de ejecución. Arriba las más importantes,
abajo las menos importantes.

SECUENCIA
Muy
importante
IMPORTANCIA

B C D G

F
E
Poco A
importante

Es preciso evitar confundir el valor de

una tarea con su importancia. Por
ejemplo, la tarea “Solicitar a TI una
opción en el sistema para cargar pagos
desde Excel” (nota adhesiva “E”) tiene un
valor alto, ya que permitiría que los
pagos que se calcularon y efectuaron
usando un archivo Excel se registren
automáticamente en el sistema. Aun así,
tiene poca importancia, porque incluso
sin esa opción, estos pagos podrían
registrarse uno por uno en el sistema, tal
como se haría de manera habitual.

64
 Es probable que se presenten situaciones
conflictivas, en las cuales varios de los
participantes le dan una importancia
distinta a una determinada tarea, por lo
que su nota adhesiva se mueve
constantemente de una ubicación a otra.
En esos casos, lo más útil es: retirar la
nota adhesiva, aprovechar la situación
para discutir las diferentes posiciones de
cada participante, llegar a un acuerdo, y
reubicar la nota adhesiva.

En colaboración con los demás

8 participantes, identifica rupturas lógicas
en la secuencia, creando bloques con
tareas estrechamente relacionadas.
Luego, dibuja líneas verticales como si
fueran “carriles de natación”, y asigna un
nombre a cada carril.

Muy SECUENCIA
importante
Prevención Contingencia Control
IMPORTANCIA

B C D G

F
E
Poco A
importante

65
 Las rupturas lógicas permiten analizar y
entender mejor el proyecto, por lo que,
en algunos casos, encontrar estas
rupturas no será tan sencillo. En ese
sentido, quizá sea necesario modificar
la secuencia o incluso la granularidad
de algunas tareas. Sin embargo, esto no
debería ser un problema, ya que el uso
de recursos visuales (notas adhesivas,
imágenes, etc.) permite realizar estos
cambios de manera rápida, sencilla y,
sobre todo, de manera colaborativa.

En colaboración con los demás

9 participantes, define el primer hito del
proyecto, trazando una línea horizontal
debajo de las tareas que serán
incluidas, y que atraviese todos los
“carriles” de la secuencia.

SECUENCIA
Muy
importante
Prevención Contingencia Control
H1
IMPORTANCIA

B C D G

F
E
Poco A
importante

66
El primer hito debería incluir la menor
cantidad de tareas que proporcionen el
beneficio mínimo y básico del proyecto.
De esta manera podemos asegurarnos,
lo antes posible, de que lo planteado en
el proyecto es lo que realmente se
necesita para solucionar el problema
abordado. Por ejemplo, en este caso, las
tareas incluidas son:

- (B) Definir reportes semanales

necesarios para procesar pagos en
Excel
- (C) Crear un Excel para calcular
pagos a partir de reportes semanales
- (D) Solicitar a TI una opción en el
sistema para sacar reportes
semanales

Después de ejecutar estas tareas la

solución de pagos de contingencia sería
mínimamente utilizable, y se podría
verificar si realmente funciona. Si es así,
con toda seguridad podemos continuar
con las tareas restantes. Si no, será
necesario plantear una nueva solución.

67
 En colaboración con los demás
10 participantes, estima la complejidad de
cada tarea y anótala en su respectiva
nota adhesiva. Esta complejidad,
también conocida como peso o puntaje,
debe ser estimada en unidades
numéricas abstractas. Por ejemplo, se
puede establecer que una tarea
relativamente sencilla tiene un peso de
“1” o “2”, y a partir de ahí estimar el
peso de otras tareas.

(A) (B) (C)

Crear alerta en Definir reportes Crear un Excel
calendario para semanales para calcular
que TI notifique necesarios pagos a partir
eventos de para procesar de reportes
riesgo pagos en Excel semanales
1 BAJO 2 ALTO 5 ALTO

(D) (E) (F)

Solicitar a TI Solicitar a TI Documentar el
una opción en una opción en procedimiento
el sistema para el sistema para de contingencia
sacar reportes cargar pagos para ejecutar
semanales desde Excel pagos
1 ALTO 1 ALTO 3 BAJO

(G)
Crear alerta en
calendario para
generar reportes
semanales de
contingencia
1 MEDIO

68
En este tipo de estimaciones (utilizadas
comúnmente en metodologías ágiles de
gestión de proyectos), es recomendable
que los pesos estimados sean valores
de la secuencia Fibonacci (0, 1, 1, 2, 3, 5,
8, 13...). Esta secuencia es muy útil
porque refleja la incertidumbre que
existe al estimar las tareas, sobre todo
cuando son tareas muy grandes o
complejas.

Tal como se verá con más detalle en la

fase Trabajo Semanal, el peso permitirá
determinar la velocidad del equipo al
desarrollar las tareas, y por lo tanto
permitirá también calcular la duración
del proyecto. Por ejemplo, si el equipo
puede desarrollar un peso promedio de
“7” cada semana, entonces, en este
caso, el proyecto podría ser concluido
aproximadamente en dos semanas.
Suponiendo que éste sea el único
proyecto siendo implementado.

69
 En colaboración con los demás
11 participantes, determina los siguientes
hitos del proyecto, trazando una línea
horizontal debajo de las tareas que
serán incluidas en cada hito. De esta
manera, se establece el orden en que
las tareas serán desarrolladas.

SECUENCIA
Muy
importante
Prevención Contingencia Control
H1
IMPORTANCIA

B C D G
H2
F
E

A
Poco
H3
importante

Al definir los hitos del proyecto es

recomendable tomar en cuenta el valor
asignado a cada tarea, ya que podría
interesarnos incluir las tareas de mayor
valor en hitos más tempranos.

Finalmente, luego de definir los hitos,

tendremos un modelo visual que
transmita la historia del proyecto de
manera efectiva, incluyendo: tareas,
prioridades, pesos y “duración”.
70
 Repite este proceso (desde el paso 1),
12 para las demás islas de problemas
priorizadas en la fase Retrospectiva.

SECUENCIA
Lunes Muy
importante
30 Carril 1 Carril 2
SET
IMPORTANCIA

L M
H1

N
H2

Poco
importante

Muy
SECUENCIA
importante
Carril 1 Carril 2 Carril 3
H1
IMPORTANCIA

Y Z

H2

X
H3

Poco
importante

71
Tal como se había comentado, la reunión
desarrollada en esta fase no debería
durar más de una hora. Por lo tanto, si al
finalizar la reunión aún quedan islas de
problemas sin un plan de acción para
atenderlas, es mejor dejarlas para la
reunión de la próxima semana.

Es preciso indicar que algunas islas de

problemas pueden requerir soluciones
muy complejas, las cuales incluso deban
ser atendidas por equipos de trabajo
especializados (internos o externos a la
organización). Por otra parte, puede
también haber islas de problemas que
requieran soluciones muy sencillas, las
cuales incluso no necesiten ser
planificadas de manera tan rigurosa. Por
ejemplo, en este caso, el problema
“Algunas sillas giratorias rechinan” (ver
fase Retrospectiva), puede ser
solucionado con una sola tarea: “Echar
grasa a las sillas giratorias”.

(U)
Echar grasa
a las sillas
giratorias

1 BAJO

72
 Luego, para terminar, dibuja en la
13 pizarra un tablero de tareas, tal como se
muestra en la siguiente imagen.
Tareas pendientes

Tareas en ejecución

Tareas completadas

POR HACER HACIENDO HECHO

!
1

Tareas de la isla de prioridad 3

Tareas de la isla de prioridad 2

Tareas de la isla de prioridad 1

Urgencias, imprevistos y otros

73
 El número de filas dependerá de las
islas de problemas priorizadas en la
fase Retrospectiva, así como también
del número de proyectos que el equipo
está dispuesto a implementar de
manera simultánea.

En colaboración con los demás

14 participantes, determina qué tareas de
los proyectos planificados comenzarán
a ser desarrolladas de inmediato, y
ubica sus notas adhesivas en la
columna “Por hacer”, en las filas donde
corresponda.

POR HACER HACIENDO HECHO

! U

C B
1
D

2 L M

3 Y

74
Es conveniente también ubicar las
notas adhesivas de las tareas
planificadas como “Urgencias,
imprevistos y otros”. En este caso:
“Echar grasa a las sillas giratorias”
(nota adhesiva “U”).

El uso del tablero de tareas será mucho

más intensivo en la fase Trabajo
Semanal. Aún así, quizá éste sea buen
momento para definir responsabilidades,
indicando quién atenderá cada tarea.
Para ello, marca cada nota adhesiva
con una etiqueta que tenga escrito el
nombre de la persona responsable.

(B) (C) (D)

Definir reportes Crear un Excel Solicitar a TI
semanales para calcular una opción en
necesarios para
CARLOS pagos a partir
SILVIA el sistemaJUAN
para
procesar pagos de reportes sacar reportes
en Excel semanales semanales
2 ALTO 5 ALTO 1 ALTO

(U)
Echar grasa
a las sillas
CARLOS
giratorias

1 BAJO

75
Finalmente, es conveniente mencionar
que, en una metodología de Gestión del
Conocimiento, una fase enfocada en
planificar proyectos puede parecer
fuera de lugar. Sin embargo, quizá ésta
sea una de las fases más importantes
de la metodología K-make. Esta fase
debe su importancia a que el objetivo
final de la Gestión del Conocimiento es
impulsar iniciativas de innovación y
mejora. En ese sentido, la planificación
de proyectos es la declaración de
intenciones de dichas iniciativas.
Además, tal como se mostrará en la
fase Contribución, la planificación de
proyectos sirve de brújula para
encontrar el conocimiento que debe
almacenarse, el cual también ayudará a
generar nuevas iniciativas de
innovación y mejora.

76
En el capítulo anterior se ha mostrado una forma
ágil de planificar proyectos que solucionen los
problemas detectados en la Retrospectiva. Estos
proyectos son iniciativas de innovación y mejora
que, gracias a lo desarrollado en las fases
Definición y Medición, están perfectamente
alineadas con los intereses del equipo. Además, al
ejecutar estos proyectos, encontraremos el
conocimiento necesario para completar cada una
de sus tareas, pero también conocimiento útil para
generar nuevas iniciativas de innovación y mejora.
Es preciso advertir que dicho conocimiento puede
estar dentro y fuera de la organización, por lo que
se puede afirmar que el equipo humano tiene ya un
conocimiento acumulado, que puede ser útil para
implementar las iniciativas planificadas. Entonces,
debemos aprovechar este conocimiento, facilitando
su intercambio entre los miembros del equipo.

Por lo tanto, en este capítulo se documenta una

versión de la técnica “Coding Dojo”, comúnmente
utilizada por equipos de desarrollo de software en
metodologías ágiles. Esta técnica permite crear un
espacio de aprendizaje basado en la práctica,
donde se realiza un juego de roles entre los
miembros del equipo. Esto no sólo permite
mantener al equipo debidamente capacitado, sino
también generar empatía e inteligencia colectiva.

77
 Intercambio
Interiorizar el conocimiento

Si aún no lo has hecho, coordina con tu

1 equipo y definan un día de la semana en
el que puedan reunirse.

Cada lunes de 12 pm a 1 pm

En esta reunión se llevará a cabo un

taller de entrenamiento cuya dinámica
está basada en un “juego de roles”. Tal
como se verá en los siguientes pasos, la
duración de esta reunión puede variar
según el número de personas que
participan. Mientras más personas
participen, más durará la reunión. Por
tal motivo, es recomendable que los
participantes no sean más de siete
personas, lo cual evitará que la reunión
dure más de una hora.

78
 Además, es recomendable que esta fase
sea ejecutada justo después de la fase
Planificación Semanal. En ese sentido,
esta reunión debería ser realizada con
los mismos participantes de la reunión
de planificación, documentada en el
capítulo anterior.

En colaboración con los demás

2 participantes, elige una actividad laboral
que realicen con frecuencia. En esta
fase, la actividad elegida será ejecutada
a modo de entrenamiento.

Calcular y ejecutar los pagos del mes

De ser posible, la actividad elegida

debería estar relacionada con los
problemas detectados durante la fase
Retrospectiva, y además ser útil a las
tareas y proyectos planificados en la
fase Planificación Semanal.

79
 Por otra parte, es de esperarse que en
un equipo funcional cada miembro
tenga un rol y responsabilidades
distintas. Por lo tanto, no es realmente
necesario que todos los participantes
de la reunión sepan cómo ejecutar la
actividad elegida.

Prepara todos los materiales necesarios

3 para ejecutar la actividad elegida.
Además, es imperativo tener a la mano
un cronómetro con alarma.

Por ejemplo, en este caso, además del

cronómetro, será necesario contar con
una computadora. Y por razones que se
explican más adelante, también será útil
un proyector.

80
 Prepara una zona donde puedan
4 reunirse como se muestra en la
siguiente imagen.

Uno de los participantes debe ofrecerse

como voluntario (o ser seleccionado)
para iniciar la ejecución de la actividad.
Esta persona es conocida como el
“piloto” o “conductor”, y es quien debe
tener a la mano todos los materiales.

Tal como se verá en los siguientes

pasos, más de una persona asumirá el
rol de piloto durante todo el taller. Sin
embargo, el piloto inicial debería ser la
persona que conoce y domina la
ejecución de la actividad elegida.
81
Por otra parte, es necesario que todos
los participantes puedan observar la
ejecución de la actividad. Por tal motivo,
si la actividad elegida debe ser realizada
en una computadora (como en este
caso), es recomendable utilizar un
proyector.

En caso que la actividad elegida deba

realizarse de manera física o manual, es
recomendable que el piloto se ubique en
un punto visible para los demás
participantes. Asimismo, dependiendo
del tipo de actividad, los participantes
pueden estar sentados o parados.

82
 Configura la alarma del cronómetro en
5 siete minutos, y den inicio al taller.

El piloto dispondrá sólo de ese tiempo

para ejecutar la actividad elegida, y
debe ir explicando en voz alta cada
paso que realiza. Finalmente, cuando
suene la alarma, debe detenerse y dejar
las cosas tal como quedaron hasta ese
momento, incluso si la actividad no se
pudo concluir.

Primero abrimos el navegador

Web, e ingresamos a la página
www.sistema-de-pagos.com...
Lunes
30
SET

83
Si el piloto no conoce los pasos que se
deben realizar, entonces la persona que
conoce y domina la actividad elegida
debe guiar su ejecución.

Primero debes abrir el navegador

Web, e ingresar a la página
www.sistema-de-pagos.com...

Además, es probable que algunos de los

participantes no estén familiarizados
con la actividad que se esta ejecutando.
Por tal motivo, es recomendable
explicar cosas que incluso pueden
parecer obvias o inocentes. Por
ejemplo, en lugar de decir: "Primero,
ingresamos al sistema de pagos...", es
mucho mejor decir: "Primero abrimos el
navegador Web, e ingresamos a la
página www.sistema-de-pagos.com..."
84
 Transcurridos los siete minutos, roten
6 posiciones de tal manera que otro
participante asuma el rol de piloto.
Luego, repite el paso cinco.

El nuevo piloto deberá continuar la

ejecución de la actividad desde donde
la dejó el piloto anterior.

Además, es preciso mencionar que

todos los participantes deben asumir el
rol de piloto al menos una vez. Por tal
motivo, este paso debe ejecutarse
tantas veces como sea necesario, hasta
que se complete por lo menos una
ronda de trabajo.

85
Tal como se había comentado, este
taller no debería durar más de una hora,
por lo que es recomendable un número
reducido de participantes. Por ejemplo,
en este caso, una sola ronda de trabajo
con siete participantes podría durar
poco más de 49 minutos.

Si después de una hora la actividad aún

no se ha concluido, es conveniente
dejarla tal como está y continuar en la
reunión de la próxima semana.
Asimismo, si la actividad se concluyó
antes de completar una ronda de
trabajo, la actividad debe ser ejecutada
nuevamente.

86
En la fase Planificación Semanal se ha planificado
proyectos de innovación y mejora, que han surgido de
los problemas detectados en la Retrospectiva. Por otra
parte, en la fase Intercambio se ha creado un espacio
donde los miembros del equipo pueden compartir e
interiorizar sus conocimientos mediante la práctica.
Esto permite mejorar la capacidad del equipo, tanto
para atender sus actividades diarias, como para
implementar los proyectos planificados. Entonces, el
siguiente paso lógico es ejecutar estos proyectos. Tal
como se había comentado, al ejecutar los proyectos
planificados encontraremos el conocimiento requerido
para completar cada una de sus tareas. Sin embargo,
al encontrar dicho conocimiento, éste debe ser
contextualizado y validado, según los valores, cultura,
principios, y otros aspectos inherentes al equipo y a
sus miembros. Por tanto, en este punto, la
colaboración entre los miembros del equipo debe ser
mucho más intensa.

En este capítulo se muestra el uso de la técnica

“Stand-up meeting”, comúnmente utilizada en
entornos ágiles de gestión de proyectos. Esta técnica
ayuda a fomentar la colaboración entre los miembros
del equipo, mientras realizan sus actividades diarias.
Por otra parte, de manera adicional, se muestra la
ejecución de ciertas actividades de gestión, las cuales
permiten dar seguimiento al desempeño del equipo.

87
 Trabajo
Semanal
Ejecutar planes de mejora

Si aún no lo has hecho, coordina con tu

1 equipo y definan una hora del día en la
que puedan reunirse durante quince
minutos, como máximo.

De 9:45 am a 10:00 am

Esta reunión debería realizarse todos

los días laborables, al iniciar la jornada.

Realizar una reunión tan corta debería

ser sencillo en un equipo de hasta siete
personas. Sin embargo, en equipos más
grandes será necesario crear brigadas
que se reúnan a distintas horas del día.
Cada brigada debería estar conformada
por miembros que necesiten colaborar
con frecuencia, para desarrollar tanto
sus tareas cotidianas, como las tareas
planificadas en la Planificación Semanal.

88
 Reúnete con tu equipo frente al tablero
2 de tareas (elaborado en la fase
Planificación Semanal), tal como se
muestra en la siguiente imagen.

A modo de garantizar que la reunión sea

breve, es recomendable que todos los
participantes se encuentren parados.

89
 Toma la palabra y responde en voz alta
3 a las siguientes preguntas:

- ¿Qué hice ayer?

- ¿Qué haré hoy?
- ¿Qué me puede impedir lograr mi
objetivo?

Ayer traje grasa y le eché a las sillas

giratorias. ¡Ya no rechinan!

Hoy veré qué reportes necesitamos

para calcular los pagos usando un
Martes archivo Excel.
1
OCT Al igual que todos los días, debo
atender mis labores cotidianas, pero
voy a darme un tiempo. Lo que me
preocupa es que no sé cuales son
los datos necesarios para calcular
los descuentos en los pagos.

90
El tablero de tareas debería ser
actualizado cada vez que sea necesario,
en cualquier momento del día. Cada
participante es responsable de mover
las notas adhesivas de sus tareas de
una columna a otra, indicando así su
estado actual. Sin embargo, si esto no
se hizo en su momento, podemos
aprovechar esta reunión para hacerlo.

POR HACER HACIENDO HECHO

! U

C
1 B
D

2 L M

3 Y

Asimismo, si surge alguna urgencia,

imprevisto o tarea no planificada, es
conveniente añadirla al tablero.

91
 El tablero de tareas, al permitir
visualizar constantemente el estado de
las tareas planificadas, proporciona
transparencia en el trabajo del equipo
humano, lo cual ayuda a mejorar la
comunicación entre sus miembros.

Cede la palabra a otro participante, y

4 repite el paso tres hasta que todos
hayan participado.

Es recomendable utilizar un objeto "token"

(tal como una pelotita, un plumón, etc.)
que pase de persona a persona para
indicar el turno de cada participante.

92
A diferencia de lo que pueda parecer, el
objetivo de esta reunión no es
monitorear el trabajo del equipo
humano, sino incentivar la colaboración
entre sus miembros. Por lo tanto, esta
dinámica debe generar oportunidades
para que los miembros interactúen y
colaboren durante la jornada laboral. En
ese sentido, si un participante puede
ayudar a otro, sea en atender una tarea
o alguno de sus inconvenientes, puede
hacer una breve interrupción (o
aprovechar su turno) para indicar que
luego pueden juntarse y tratar el tema
en cuestión.

Yo se qué información
se necesita para calcular
los descuentos en los
pagos. Luego lo vemos.

93
 Es preciso recordar que la reunión
debería durar quince minutos como
máximo, por lo que la intervención de
cada participante debe ser clara y
puntual, sin profundizar mucho en
detalles técnicos.

Repite este proceso (desde el paso 1)

5 todos los días laborables.

POR HACER HACIENDO HECHO

Miérc.
2
! U

OCT

1 D C B

L M
2

3 Y

94
Jueves
3
OCT POR HACER HACIENDO HECHO

! U

C
1 D B

2 L M

3 Y

Viernes
4
OCT POR HACER HACIENDO HECHO

! U

D
1 C B

2 L M

3 Y

95
Lunes
7
OCT POR HACER HACIENDO HECHO

! U

D
1 C
B

2 L M

3 Y

Es preciso mencionar que la fase

Trabajo Semanal es el nexo entre la
frecuencia semanal y la frecuencia diaria
de la metodología. Es por esto que, tal
como se ha visto en los pasos
anteriores, esta fase incluye reuniones
que deben realizarse diariamente. Sin
embargo, al mismo tiempo incluye los
pasos que se verán a continuación, los
cuales deben realizarse una vez cada
semana, y de preferencia junto con la
fase Planificación Semanal.

96
 Contabiliza el peso total de las tareas
6 que han sido completadas, así como
también el peso desarrollado de las
tareas que aún se encuentran en
ejecución.

POR HACER HACIENDO HECHO

Lunes
7
! U
OCT

D
1 C
B

2 L M

3 Y

3+1 +1=5 1+1 +1+2=5

10 puntos

97
 Es recomendable realizar este paso
junto con la Planificación Semanal, ya
que de esta manera se podrá calcular el
peso total desarrollado durante un
periodo de tiempo fijo (una semana).
Esta medida es la velocidad que tiene el
equipo para desarrollar sus tareas, la
cual sirve para estimar los tiempos de
implementación de los proyectos
planificados (ver fase Planificación
Semanal). Por tal motivo, es muy útil
generar una línea de tiempo que permita
determinar con mayor exactitud la
velocidad promedio del equipo.

11
10
9
7
Lunes
7
OCT

05/09 12/09 19/09 26/09 03/10 10/10

Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5

Velocidad promedio: 9 puntos cada semana

98
Por otra parte, es recomendable
actualizar el peso de las tareas que han
sido parcialmente desarrolladas (tareas
en ejecución). Para ello, registra en sus
respectivas notas adhesivas el peso
restante por desarrollar.

(C)
Crear un Excel
para calcular
pagos a partir
de reportes
semanales
5 2 ALTO

99
Cada día

100
En el capítulo anterior se ha mostrado cómo
fomentar un entorno de trabajo colaborativo,
mientras se ejecutan los proyectos planificados
en la fase Planificación Semanal. Tal como se ha
mencionado anteriormente, al ejecutar estos
proyectos podremos encontrar conocimiento
necesario para completar cada una de sus tareas,
pero también conocimiento útil para generar
nuevas iniciativas de innovación y mejora.
Entonces, en teoría, si en la fase Trabajo semanal
cada día los miembros del equipo ejecutan las
tareas planificadas, entonces cada día se
encuentra nuevo conocimiento que gestionar. Por
lo tanto, es momento de preguntarnos: ¿Cuál es y
dónde está ese conocimiento?

En este capítulo se muestra cómo detectar el

conocimiento acumulado por los miembros del
equipo durante el desarrollo de sus actividades
diarias. Asimismo, se hace mención a la
importancia de contar con una Base de
Conocimiento, la cual no sólo permita almacenar
el conocimiento, sino también facilitar su acceso
y distribución.

101
 Contribución
Registrar y distribuir el conocimiento

Al completar cada tarea planificada (ver

1 fase Trabajo Semanal), su responsable
debe responder lo siguiente:

- ¿Qué lección he aprendido?

- ¿Qué información he generado?

(U) Le eché grasa a las sillas

giratorias.POR
He HACER
aprendido HACIENDO
qué HECHO
tipo de grasa utilizar. Pero
Miérc. esto no parece ser
2 de
!
información útil para el área
Recursos Humanos.
U
OCT
Quizá lo más adecuado
hubiera sido pedir al área de
1
Logística que
D le
mantenimiento a las sillas.
déC B

(B) Ya definí los reportes que

debemos generar (a modo de
2 L
contingencia) cada semana,M
para poder calcular los pagos
con un archivo Excel. No hay
una lección aprendida muy
3 Y
útil, pero la estructura de los
reportes definidos es
información muy importante.

102
 El responsable de cada tarea debe
2 registrar en la Base de Conocimiento
institucional las lecciones aprendidas y
la información generada.

http://w w w .basedeconocimiento.com/w iki

Mantenimiento de sillas giratorias

Las actividades de mantenimiento están a cargo del

área de Logística. Sin embargo, si es realmente
necesario ahorrar algo de tiempo (y quizá un poco de
burocracia), basta con comprar un poco de grasa para
carros, y echarla en los engranajes de las sillas.

De todos modos, lo más recomendable es pedir al área

de Logística que dé mantenimiento a las sillas, ya que
esto les permite conocer la frecuencia y los costos de
mantenimiento del mobiliario de la organización.

Mantenimiento Mobiliario Logística

http://www.basedeconocimiento.com/documentos

Reportes para calcular pagos con Excel

Horas extra Asistencias Tardanzas

Descargar Descargar Descargar

+ Cargar archivo

103
Una Base de Conocimiento se refiere a
un repositorio (de preferencia digital)
que permite almacenar diversos tipos
de contenido, pero que además facilita
el acceso y la distribución del contenido
almacenado. Este tipo de repositorios
ayudan a transferir el conocimiento no
sólo entre los miembros del equipo, sino
a través de toda la organización. Por lo
general, las plataformas de software
que suelen utilizarse como bases de
conocimiento cuentan con
herramientas de foros, wikis, blogs,
gestión de documentos, entre otras
herramientas sociales y de gestión de
contenido.

Documentos Etiquetado

Foros Taxonomías

Wikis Búsqueda

Blogs Suscripción

104
 Es preciso indicar que todo miembro del
equipo debe ejecutar este proceso, cada
vez que complete alguna de sus tareas.
Sin embargo, si no lo hizo en su momento,
puede hacerlo al terminar las reuniones
diarias (ver fase Trabajo Semanal), o
incluso después de las reuniones
semanales (ver fase Retrospectiva).

Asimismo, es recomendable repasar las

mejoras detectadas durante la fase
Retrospectiva para evaluar si alguna de
ellas deja una lección aprendida. Por
ejemplo, en este caso, de la mejora “Se
ha instalado un dispensador de agua”
se puede aprender lo siguiente:

http://w w w .basedeconocimiento.com/w iki

Dispensador de agua y trabajo en equipo

Martes
Un beneficio no planificado del dispensador de agua, es
1 que al ser una herramienta que está ubicada en un lugar
OCT
céntrico y accesible, y que es utilizada con frecuencia,
crea un espacio natural de reunión e interacción entre
los miembros del equipo. Si bien las personas acuden al
dispensador de agua, precisamente a servirse y tomar
agua, aún así, cuando dos o más personas se cruzan,
tienen la oportunidad de interactuar y compartir ideas,
consultas, frustraciones o experiencias de su trabajo
diario.

Colaboración Gestión del conocimiento

105
Repasemos. En las fases Definición y Medición se ha
desarrollado un método para alinear la Gestión del
Conocimiento (GC) con los intereses de la
organización y del equipo humano. Luego, con la fase
Retrospectiva, se ha creado un espacio donde los
miembros del equipo comparten sus experiencias, y
detectan problemas que son usados en la fase
Planificación Semanal para generar proyectos de
innovación y mejora. Por otra parte, en la fase
Intercambio, se ha utilizado el aprendizaje mediante la
práctica para transferir el conocimiento ya existente
entre los miembros del equipo. Y finalmente, en la fase
Trabajo Semanal, se ha ejecutado los proyectos de
innovación y mejora planificados, lo cual ha permitido
encontrar conocimientos que, en la fase Contribución,
han sido almacenados en una base de conocimiento.

Entonces, hemos alcanzado metas importantes en la

GC, tal como compartir experiencias, interiorizar el
conocimiento, e incluso impulsar iniciativas de
innovación y mejora. Aún así, falta algo crucial: crear
nuevo conocimiento, un proceso también conocido
como Combinación. Por tanto, en este capítulo se
explica cómo abordar este proceso, y se demuestra la
importancia de utilizar el conocimiento acumulado.
Asimismo, se enfatiza la estructura cíclica de la
metodología K-make, indicando cómo esta fase se
relaciona con las fases Retrospectiva y Contribución.

106
 Combinación
Crear nuevo conocimiento

Tal como lo definió Ikujiro Nonaka en

i “Una teoría dinámica de la creación de
conocimiento organizacional” (1994), la
combinación del conocimiento se trata
de: "El uso de procesos sociales para
combinar diferentes conjuntos de
conocimiento explícito. [...] Al
reconfigurar la información existente,
mediante el ordenamiento, adición,
recategorización y recontextualización
de conocimiento explícito, podemos
generar nuevo conocimiento."

Entonces, por ejemplo, de la siguiente

imagen:

107
Es posible encontrar varias formas de
nuevo conocimiento.

(A)

65 puntos

(B)

y = 4·10-2x2 - 3·10-1x

108
 (C)

Constelación Piscis

(D)

Cocodrilo

Por lo tanto, del ejemplo se entiende

que existen muchas formas de generar
nuevo conocimiento, por lo que no es
posible definir una secuencia de pasos
específica para ejecutar esta fase.

109
Los siguientes son sólo algunos de los
métodos y tecnologías que podemos
utilizar para combinar el conocimiento:

- Data mining - Sistematización

- Text mining - Mapas mentales
- Integración de datos - Ontologías
- Big data - Taxonomías
- Sentiment analysis - Affinity diagrams
- Redes neuronales - Personas (User
artificiales experience)
- Document clustering - Encuestas
- Tagging/Annotation - Focus groups
- Gamification - Páginas amarillas

Por ejemplo, en este caso, utilizando la

tecnología Text mining, se puede
analizar la información registrada en la
base de conocimiento (ver fase
Contribución) para encontrar el
contenido relacionado con ciertas
palabras clave. Luego, sobre el
contenido encontrado, se puede utilizar
Data mining (o un análisis estadístico
sencillo) para crear un ranking de
participación con las personas que han
creado dicho contenido. De esta
manera, podríamos crear un directorio
de expertos.

110
DIRECTORIO DE EXPERTOS

BASE DE CONOCIMIENTO
Pago de planillas

Carlos
54%
Silvia
26%
Juan
20%

Muchas de las formas de combinación

pueden requerir conocimientos técnicos
especializados, y tener tiempos de
implementación variados. Es decir,
combinar el conocimiento podría tomar
más de un día de trabajo, e incluso
puede ser necesario delegar este
proceso a uno o más especialistas. En
ese sentido, la fase Combinación es en
realidad una pseudofase diaria.

Entonces, el objetivo real de esta

pseudofase es: incentivar en los
miembros del equipo un estado mental
que les permita detectar oportunidades
para crear nuevo conocimiento. Por lo
general, estas oportunidades deberían
ser detectadas en la fase Retrospectiva.

111
Para lograr este estado mental es
necesario entender que el proceso de
combinación del conocimiento se trata
de un proceso social. Por lo tanto,
mientras más interacción haya entre los
miembros del equipo, y mientras más
conocimiento se encuentre disponible,
más posibilidades habrá de crear nuevo
conocimiento. Es por ello que esta fase
se alimenta principalmente de la fase
Contribución.

112
 Reflexiones finales
Aprender haciendo. Un concepto básico en la
Gestión del Conocimiento (GC) es que los
conocimientos se interiorizan mediante la
práctica. Por tal motivo, todos los capítulos de
este libro han sido diseñados para que puedan
ser puestos en práctica inmediatamente. Así
que... ¡Menos charla y más acción!

Asimismo, otro principio de la GC es que

“sabemos más de lo que podemos expresar”. En
ese sentido, aunque me he esforzado en explicar
al detalle cada paso de la metodología,
probablemente hay conocimiento que no pueda
compartir contigo mediante este libro. Por tanto,
si necesitas ayuda o información adicional para
implementar la GC en tu organización, siéntete
libre de contactar con Scio technology consulting
al correo electrónico informes@scio.com.pe, y
estaremos encantados de brindarte consultoría,
capacitación y herramientas de software para la
Gestión del Conocimiento.

¡ÉXITOS!

113
 Acerca del autor
Daniel López. Ingeniero de Sistemas graduado de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(Perú), consultor y entrenador en técnicas y
herramientas de Gestión del Conocimiento,
creador de la metodología K-make, y actual CEO
de Scio technology consulting.

Desde el comienzo de su carrera Daniel mostró

especial interés en las tecnologías de software
libre y en la gestión de proyectos de desarrollo de
software. Enfocó su trabajo no sólo en el ámbito
profesional, sino también en el ámbito académico
y científico, participando así en proyectos de
investigación para el desarrollo de tecnologías de
Sistemas Distribuidos, Big Data e Inteligencia
Artificial.

En el año 2011 llevó el curso de certificación

Certified Scrum Developer, con lo cual reconoció
de inmediato su predilección por la gestión ágil y
el trabajo enfocado en las personas. Esto
derivaría posteriormente en su profundo interés
por la Gestión del Conocimiento.

114
En el 2012 fundó Scio technology consulting,
donde trabajó en el desarrollo de la metodología
de Gestión del Conocimiento K-make, una
modificación de la metodología ágil de gestión de
proyectos Scrum. Actualmente colabora en el
desarrollo de tecnología de software para la
gestión del conocimiento, y participa además en
diversos proyectos de investigación.

Puedes conocer un poco más de Daniel en

https://www.linkedin.com/in/dlopeztassara.

115
 Agradecimientos
Recuerdo aún estar en las aulas de mi alma
matter y escuchar por primera vez de la Gestión
del Conocimiento en palabras de Virginia Vera,
excelente docente de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Es probable que sin su
cátedra nunca hubiera surgido en mí este gran
interés por la Gestión del Conocimiento, y quizá
nunca me hubiera animado a escribir este libro.

Habiendo dicho esto, debo reconocer que existen

personas que, sin saberlo, de manera indirecta
han inspirado este libro. Personas que mostraron
alguna vez interés por mi trabajo, lo cual me dio la
seguridad de andar por buen sendero. Personas
que alguna vez cuestionaron mi trabajo, y de esa
manera me obligaron a mejorarlo. O incluso
personas que sólo conozco por sus obras, cuyos
conocimientos ayudaron a refinar los míos. A
todos ustedes, muchas gracias.

Por otra parte, quisiera agradecer a queridos

amigos míos que me han apoyado, de una u otra
manera, durante mi carrera profesional. En primer
lugar, a Nilo Carrasco, quien me ha visto crecer

116
profesionalmente y siempre me dio la libertad
para probar cosas nuevas, incluso sin saber si
funcionarían. Gracias Nilo por tu confianza. Así
también, quisiera agradecer a Óscar Contreras,
por sus consejos llenos de experiencia. A Renzo
Florián, Giannina Gastañaduí, Andrea Esparrón,
Jenny Vega, Jaime Aguilar, Omar Mendoza,
Alexánder Montero, Ronnie Ayala, César Neira,
Alejandra Gómez y Braulio Sánchez, personas con
las que trabajé, compartí, enseñé y aprendí, y con
quienes tuve la oportunidad de aplicar la
metodología K-make.

Además, quiero agradecer a mi contadora María

Tolentino, quien me ha apoyado incluso en los
momentos más difíciles. Y a mi socio y amigo
Joel Flores, quien ha confiado siempre en mi
trabajo.

Y finalmente, a mi amor incondicional Azucena.

Mi perpetua alegría.

117
Con todo mi amor a
Azucena.

118