1.2.

3 FASES DE UN PROYECTOS

Pocas cosas son tan relevantes para la productividad de una empresa como la
gestión de sus proyectos.
Las empresas se preocupan excesivamente por encontrar una aplicación software
para la gestión de proyectos buena, bonita y barata.
Desde mi punto de vista este es un enfoque erróneo, ya que antes de elegir una
herramienta software para la gestión de proyectos es necesario definir e
institucionalizar el proceso de trabajo que permita optimizar el desarrollo de
proyectos.
la mejor aplicación software no sirve de nada si no se dispone de un procedimiento
de trabajo bien definido. sin embargo, con una aplicación ordinaria y una buena
metodología de gestión de proyectos se pueden conseguir grandes resultados en el
desarrollo de proyectos.
Generalmente, cuando planteamos la necesidad de definir un proceso
metodológico, las empresas se echan a temblar, pues lo relacionan con una tarea
titánica y de escasa utilidad para su organización.
Sin embargo, la realidad es bien distinta, las empresas y sus trabajadores ejecutan
procesos diariamente, aunque no son conscientes. Lo único que necesitan es
pararse a pensar como realizan las tareas diarias, unificar las mejores prácticas y
plasmarlas en un documento de obligado cumplimiento para todo el personal.
Las 5 fases esenciales para la gestión de proyectos
1. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PROYECTO
Es la fase inicial de cualquier proyecto y su objetivo es analizar si la empresa debe
o no embarcarse en dicho proyecto, pues en ciertas ocasiones la empresa puede
tener más problemas que beneficios a la hora de realizar un proyecto.
El análisis de viabilidad debe incluir al menos las siguientes actividades:
Creación del registro de seguimiento en la herramienta de gestión de la empresa.
Análisis previo del alcance del proyecto.
Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto.
Análisis de viabilidad de acuerdo a plazos, coste y calidad.
Si el análisis de viabilidad es positivo, es decir, no existen motivos iniciales para no
abordar el proyecto, podemos pasar a la 2ª fase del proceso.
2. planificación detallada del trabajo a realizar
El objetivo de esta fase es definir con el máximo detalle posible las tareas a realizary
los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto. un error de cálculo
en esta fase puede ser muy dañino para la empresa.
Las actividades clave en esta etapa son:
Análisis del alcance del proyecto.
Realización de estimaciones de esfuerzo, costes y recursos.
Definición del plan de proyecto.
Negociación del contrato.
si finalmente el proyecto es aprobado, debe plasmarse en un contrato que recoja
todos los términos del acuerdo.
3. ejecución del proyecto
la tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan todo
suknow how y donde menos problemas suelen encontrar.
las actividades principales de esta etapa son:
Establecimiento del entorno de trabajo.
Asignación de las tareas planificadas a los recursos disponibles.
Ejecución de las tareas planificadas.
Gestión de las peticiones de cambio.
de forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y control del
proyecto que velará por el cumplimiento de la planificación y la calidad del trabajo
realizado. de manera que se detecten las desviaciones antes de que se conviertan
en un problema para el éxito del proyecto.
4. seguimiento y control del trabajo
esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las más importantes para
el éxito del proyecto.
en esta fase se realizan esencialmente 4 tipo de actividades:
seguimiento de tareas e hitos planificados.
gestión de entregables (incluido control de la calidad).
gestión de incidencias.
generación de informes de seguimiento.
5. cierre del proyecto
el objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para verificar que
no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. esta fase suele
ejecutarse a través de un checklist o lista de control.
las tareas clásicas a realizar dentro de esta fase son:
cierre formal del proyecto por parte de todos los actores involucrados en el proyecto
(stakeholders).
realización del backup del proyecto.
análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales.
actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido

1.2.4. ETAPAS DE LA FORMULACIÓN DE UN PROYECTOS

La etapa de preparación tiene por objeto definir todas las características que tengan
algún grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto.
Una etapa previa a la del estudio del proyecto propiamente tal es la identificación
de la idea, la cual representa generalmente la realización de un diagnóstico, que
detecta la necesidad que llenaría el proyecto y que identifica las vías de solución.
El nivel de estudio inicial es el denominado perfil, el cual se elabora a partir de la
información existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. En
términos monetarios solo presenta estimaciones muy globales de
las inversiones, costos o ingresos, sin entrar en investigaciones de terreno.
Otro nivel de estudio es el llamado de prefactibilidad. Este estudio profundiza la
investigación, basándose principalmente en información de fuentes secundarias
para definir con cierta aproximación las variables principales referidas al mercado,
a las alternativas técnicas de producción y a la capacidad financiera de los
inversionistas, se estiman las inversiones probables, los costos de operación y los
ingresos que demandará y generará el proyecto.
El nivel de estudio mas acabado se denomina factibilidad, el cual se elabora sobre
la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a través de fuentes
primarias de información. El cálculo de las variables financieras y económicas deben
ser lo suficientemente demostrativos para justificar la valoración de los distintos
ítems. Se puede profundizar el estudio de "la mejor alternativa". Esta etapa
constituye el paso final del estudio PRE inversional.

Fig.2.1
En la preparación del proyecto se reconocen, a su vez, dos subetapas: una que se
caracteriza por recopilar información a través de estudios específicos, de mercadeo,
de ingeniería, de organización y financiero, y otra que se encarga de sistemizar, en
términos monetarios, la información proporcionada por estos tres estudios,
mediante el mismo estudio financiero. Este último proporciona información
financiera sobre aspectos no incluidos en los otros estudios, como los relativos
a financiamiento e impuestos entre otros.
2.2.5 ESTRUCTURA DE UN PROYECTO

1. Denominación del proyecto

Esto se hace indicando, de una manera sintética y mediante un título, aquello que
se quiere hacer (creación de un centro social, de un servicio de ayuda a domicilio,
de un taller de artesanía, etc.). Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco
institucional desde el cual se realizará, de forma muy breve. Además, en la
denominación se ha de hacer referencia a la institución, agencia u organismo
responsable de la ejecución del proyecto. Y en aquellos casos en los que el que
ejecuta no es el mismo que el que patrocina, habría que indicar también el
organismo patrocinante. Si formara parte de un programa más amplio (conjunto de
proyectos integrados), será necesario hacer referencia a éste. Digamos que el
objetivo principal de la denominación es el de caracterizar, en pocas palabras, lo
que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y patrocinante del
mismo. No hay que confundir el título del proyecto con el enunciado de un problema
(por ejemplo: “Falta de participación de los jóvenes”), ni considerar el titulo como
equivalente a la solución del problema (por ejemplo: “Proyecto de desarrollo integral
de los jóvenes”). Éstos son errores bastante frecuentes y que es necesario evitar
para poder seguir desarrollando adecuadamente el diseño del proyecto. Una mala
denominación nos puede conducir a una formulación imprecisa o muy amplia de
objetivos, falta de concreción de las actividades, etc.
2. Naturaleza del proyecto
Para explicar la naturaleza de un proyecto –conjunto de datos que hacen a la
esencia del mismo– es necesario desarrollar una serie de cuestiones que sirvan
para describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuación, pueden
ayudar a esta tarea:
a . Descripción del proyecto (qué se quiere hacer)
La denominación identifica al proyecto, pero esto, obviamente, es insuficiente para
tener una idea completa acerca de qué se trata el proyecto. En este punto, hay que
realizar una descripción más amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la
idea central de lo que se pretende realizar. En bastantes casos, esta caracterización
o descripción hay que hacerla. Contextualizando el proyecto dentro del programa
(en caso de que forme parte de un programa). De lo que se trata es de ampliar en
sus aspectos esenciales la información que proporciona lía denominación. Ahora
bien, la descripción no conviene que sea excesivamente extensa, ya que a lo largo
del proyecto se irá ofreciendo información complementaria de todos sus aspectos.
Lo que se pretende es que la persona que desea conocer el proyecto pueda tener,
de entrada, una idea exacta acerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, ámbito
que abarca, contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la organización,
etc.
b. Fundamentación o justificación (por qué se hace, razón de ser y origen del
proyecto)
En la fundamentación del proyecto hay que presentar los criterios (argumentación
lógica) y las razones que justifican la realización del mismo. Es muy importante
destacar, para tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del proyecto, que
en la fundamentación deben cumplirse dos requisitos para que sea completa y
correcta:
• hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se busca
solución;
• hay que justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solución
más adecuada o viable para resolver ese problema.
3. Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar (con qué
acciones se generarán los productos, actividades necesarias)
La ejecución de cualquier proyecto presupone la concreción de una serie de
actividades e implica la realización de un conjunto de tareas concretas. En otras
palabras, ningún proyecto puede realizarse sin una sucesión de quehaceres y
aconteceres que tienen el propósito de transformar ciertos insumos en los
resultados previstos (productos) dentro de un período determinado. En efecto, lo
que materializa la realización de un proyecto es la ejecución secuencial e integrada
de diversas actividades. Esto implica que en el diseño del proyecto se ha de indicar,
de manera concreta y precisa, cuáles son las actividades que hay que ejecutar para
alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para ello debe explicarse la forma en
que se organizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de
modo tal que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes graves que
influyan negativamente en la realización del proyecto. Gráficamente, podría
reflejarse en un cuadro como el siguiente:
Meta Producto Actividades Tareas Técnicas
La organización, ordenamiento y coordinación en el tiempo y en el espacio de todas
las tareas que hay que realizar para el logro de los productos, metas y objetivos del
proyecto comporta los siguientes aspectos:
• especificación e inventario de las actividades a realizar; • distribución de las
unidades periódicas de tiempo insertas en una secuencia operativa, donde se
señala la fecha de inicio y de terminación de cada actividad (ver punto 5:
calendarización del proyecto); • lo anterior sólo sirve para indicar una relación de
diferentes actividades, pero ello no basta (sería un simple listado de actividades
yuxtapuestas en el tiempo); es menester, además, una ordenación y sincronización
de las mismas, puesto que algunas son previas, paralelas o posteriores a otras
dentro del proceso de realización del proyecto;
• indicación de la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursos humanos,
servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en cada operación, con
referencia a la asignación de recursos por actividad (ver punto 6: determinación de
los recursos necesarios).

De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades y tareas, sino

de establecer un curso o trayectoria que permita fijar la dinámica del proyecto en
función del volumen y ritmo de las operaciones.
4. Métodos y técnicas a utilizar (modalidades de operación)
Se trata de otro aspecto o forma de explicitar cómo se hace. En este apartado hay
que especificar el instrumental metodológico y técnico que se utilizará para realizar
las diferentes actividades. Cuando existe un único procedimiento para llevar a cabo
una actividad, lo importante es usar esa técnica de la manera más eficaz posible. Si
éste fuera el caso, en el diseño del proyecto se podría hacer alguna sugerencia al
respecto. Pero cuando existe una gama de técnicas alternativas, el problema que
se plantea es el de seleccionar una de ellas. Ahora bien, en este caso, lo que
debemos tener bien claro son los criterios de selección. En éstos influyen a su vez
criterios ideológico-políticos y criterios técnicos. En la mayoría de los casos, lo
óptimo es lograr una combinación de tecnologías apropiadas y tecnologías no
obsoletas y de alto rendimiento. El problema suele ser que no siempre el uso de
estos criterios simultáneamente es complementario, muchas veces son alternativos
y en estos casos hay que ponderar cada uno de ellos para seleccionar la alternativa
que mejor se adapte a los fines del proyecto, y la situación contextual. En el caso
de proyectos de trabajo social o de animación, un criterio básico u central en la
selección de métodos, técnicas, es el de dar preferencia a aquellos que facilitan,
promueven o posibilitan la participación de la gente en el desarrollo del proyecto.
En estas circunstancias, desde el punto de vista metodológico, hay que establecer
los mecanismos de inserción e implicación de los beneficiarios en la realización del
proyecto.
5. Determinación de los plazos o calendario de actividades (cuándo ocurrirá)
Uno de los aspectos esenciales en la elaboración de un proyecto es la
determinación de la duración de cada una de las actividades. Este ítem o aspecto
es lo que se denomina “calendarización del proyecto”. Este componente del
proyecto, además, permite juzgar la factibilidad del proyecto, esto es, establecer si
existe una distribución uniforme del trabajo, si los plazos son realistas, si se
considera el tiempo suficiente para obtener los productos básicos que se necesitan
como insumos para otras actividades, si los límites de tiempo asignados a cada
actividad (máximo y mínimo) son proporcionados entre sí o hay desajustes graves,
etc. Para realizar la calendarización del proyecto, existen diferentes técnicas
gráficas de apoyo a la programación que permiten distribuir en el tiempo las distintas
actividades y hacen posible una captación rápida y global de la secuencia operativa.
El más simple y conocido es el diagrama de avance, cronograma o diagrama Gantt,
de fácil comprensión y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades
(ver anexo 3). Sin embargo, el diagrama Gantt, por su misma sencillez, implica una
serie de limitaciones, de ahí que algunos utilicen la “ red de pasos “ o “ red de
actividades “ PERT o CPM, que es de más compleja confección. Para tratar de
resolver las limitaciones del diagrama Gantt, pero evitar en cierto modo las
excesivas complicaciones del PERT o CPM, puede ser útil emplear –en los casos
en que sea necesaria la utilización de “diagramas de red”– el método ABC (Analysis
Bar Charting).* El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un
procedimiento particularmente útil para la calendarización de proyectos.
Ampliamente utilizado en proyectos de ingeniería (construcción de puentes,
edificios, etc.), su aplicación en proyectos sociales ha sido mucho menor. Basado
en la técnica de los grafos, consiste en analizar una secuencia de tareas,
representando gráficamente las operaciones necesarias para alcanzar cada
objetivo. Resulta un procedimiento muy apropiado cuando hay que realizar varias
tareas simultáneas, con tiempos bien determinados para algunas de ellas (camino
crítico) y con cierta holgura de tiempos en otras. Por último, queremos indicar que
el calendario definitivo del proyecto debe elaborarse una vez realizado el calendario
financiero que explicamos en el punto siguiente. Ello es importante para asegurarse
que el suministro de insumos en cada momento o fase del proyecto es el adecuado
en función de las actividades que comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar
que el calendario de actividades es el óptimo en cuanto a interdependencia de unas
actividades con otras y en cuanto al flujo de recursos que es necesario establecer
en términos de tiempo para que dichas actividades se puedan realizar en el
momento previsto.
6. Determinación de los recursos necesarios (quienes y con que se realizará el
proyecto, insumos)
Todo proyecto requiere para su realización una serie de recursos (bienes, medios,
servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se
elabora un proyecto suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos,
materiales, técnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para su
realización. A veces puede ser útil rellenar un cuadro como el siguiente, a fin de
disponer de un listado más o menos, completo de los recursos que se requieren
para cada una de las actividades. De este modo, se asegura una mayor precisión y
adaptación de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecución del proyecto.
7. Cálculo de los costes de ejecución y elaboración del presupuesto (recursos
expresados en unidades monetarias)
En todos los casos, la realización de un proyecto supone unos costos y la
disponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en
el análisis y cálculo de los costos se deben especificar claramente cada uno de los
rubros, enunciando la cantidad y cualificación del personal necesario, material,
equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en términos monetarios.
El presupuesto, en cuanto presentación sistemática del costo y el beneficio de un
proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:
Costo de personal: se calcula sobre la base del número de personas que participan,
en forma remunerada o no, en la realización del proyecto, especificando el tipo de
cualificación u la dedicación que se requiere en cada caso. Dado que no todas las
tareas tienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que
distinguir entre personal técnico, auxiliares, administrativos, de servicio. etc.
Conviene no olvidar indicar en este rubro los costos del personal no remunerado o
voluntario, ya que su utilización representa un “costo de oportunidad”. Es decir,
aunque no se paguen sus servicios, ello representa un costo que, si no se consigna,
distorsionará cualquier cálculo de costos totales del proyecto. En estos casos, la
fuente de financiación de los mismos debe especificarse como aporte de la
comunidad, o de la asociación ciudadana de que se trate. Dietas o viáticos: incluye
los gastos por desplazamiento del personal (transporte, alojamiento y alimentación),
comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades fuera del lugar habitual
de residencia. Locales: en este rubro la diferenciación principal está entre: •
construcción de un local, • compra y reacondicionamiento de un local, • alquiler de
un local. Material y equipo: costo de material, gastos de transporte e instalación.
Mobiliario de oficina, archivos, máquinas de escribir, de calcular, fotocopiadora, etc.
Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelería,
teléfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservación. Seguros, contribuciones e
impuestos. Adquisición de libros, revistas, etc.
Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero para
gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del 5 % del total del
presupuesto de gastos.
 Beneficios: en algunos proyectos, además de los beneficios sociales, pueden
obtenerse beneficios monetarios. Esto es, ingresos financieros provenientes del
mismo proyecto. En todos los proyectos de índole productiva este rubro debe estar
presente en el presupuesto del proyecto.
8. Estructura organizativa y de gestión del proyecto (cómo se gestionará y
organizará el proyecto)
En el diseño del proyecto debe quedar claramente presentada la estructura de
gestión para la ejecución del mismo. Para ello es necesario enmarcarlo
institucionalmente, si es que esto no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza
del proyecto. Si dicha información quedó reflejada en el documento del proyecto con
anterioridad, podremos pasar directamente a indicar la estructura de gestión o
administración del proyecto propiamente dicho. Ésta es la columna vertebral en
torno a la cual se estructuran y secuencian las distintas actividades. De manera
especial, se asignan responsabilidades a las personas encargadas de ejecutar y
llevar a cabo las actividades. Para ello, conviene hacer figurar en el diseño del
proyecto las siguientes cuestiones:
• Organigrama, donde aparezca claramente señalado el proyecto dentro de la
organización ejecutante y cómo se inserta en la misma.
• Manual de procedimientos, en el que se indica cómo desempeñar el trabajo y
cuáles son las normas y procedimientos de carácter técnico y administrativo que se
han de seguir para llevar a” cabo las actividades y tareas. Como esto no se hace
con mucha frecuencia, se puede elaborar, en su reemplazo, un protocolo de
actuación.
• Funciones del personal del proyecto; esto es: quién es el responsable y de qué
parte del trabajo. • Relaciones e interacciones del personal: determinar los niveles
de autoridad y jerarquía, las relaciones de comunicación e información, las
relaciones de consulta y asesoría, etc.
• Modalidades y mecanismos de coordinación del proyecto, tanto externa como
interna.
• Sistemas de evaluación interna y seguimiento, en cuanto a responsabilidades y
funciones; incluyendo la determinación de las formas y mecanismos de control
operacional y supervisión técnica del personal.
• Canales de información: a quién hay que informar, qué tipo de información se le
debe facilitar, en qué soporte (cara a cara, telefónico, por escrito, etc.), con qué
objetivo (facilitar datos e información, consultar una toma de decisiones, asesorar,
informar acerca de las actividades realizadas, etc.), y con qué frecuencia (diaria,
semanal, quincenal, mensual, trimestral, anual).
9. Indicadores de evaluación del proyecto (cómo se medirá la progresión
hacia las metas)
Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten comprobar
empíricamente y con cierta objetividad la progresión hacia las metas propuestas. Si
carecemos de ellos, toda evaluación seria que nos propongamos será casi inútil, o
poco viable. Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto.
Ellos nos permiten realizar una evaluación adecuada teniendo en cuenta los
objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores
no se establecen durante la fase de diseño del proyecto, habrá que reconstruirlos
posteriormente en la evaluación, probablemente con menos fiabilidad.
Podríamos decir que “el indicador es el signo con el que señalamos los grados de
una cosa y las variaciones inducidas en ella”.4 O, más precisamente, que los
indicadores son “las medidas específicas (explícitas) y objetivamente verificables de
los cambios o resultados de una actividad. En otras palabras, los indicadores sirven
de patrón para medir, evaluar o mostrar el progreso de una actividad, respecto a las
metas establecidas, en cuanto a la entrega de sus insumos (indicadores de
insumos), la obtención de sus productos (indicadores de productos) y el logro de
sus objetivos (indicadores de efectos e impacto)”.5 Siendo, a nivel operativo, “la
unidad que permite medir el alcance de una meta”.6 Como es obvio, la elaboración
y elección de indicadores está condicionada por la calidad y cantidad de datos
disponibles, o susceptibles de obtener; lo que, a su vez, también depende de los
recursos asignados para realizar la evaluación y de las previsiones que sobre
seguimiento y monitorización del programa se hayan efectuado en la planificación
o diseño del programa. En cualquier caso, la elección de los indicadores es compleja
y debe darse prioridad a aquellos que tengan mayor valor operativo, ya sea como
definición de objetivos, o por su significación acerca de los medios necesarios que
hay que utilizar de cara a la acción.
Además, los indicadores seleccionados deben satisfacer al menos tres exigencias:
– permitir comparaciones sincrónicas, en el espacio,
– permitir comparaciones diacrónicas, en el tiempo, y la elaboración de pronósticos,
– representar valores sobre los que exista un grado de consenso (o posibilidad de
lograrlo) entre las partes implicadas o interesadas en la evaluación.

1.2.6. TIPOS DE PROYECTOS INFORMÁTICOS (ACTUALES Y EMERGENTES).

La mayoría de las organizaciones estima sus indicadores basándose en métodos
subjetivos, dígase entrevistas, experiencia de los trabajadores involucrados, aunque
también mediante híbridos de métodos de estimación basados en COCOMO II y
puntos de función o casos de uso. No existen por lo general herramientas integradas
al desarrollo que obtengan medidas para el apoyo a las estimaciones y por ende el
grado de subjetividad con que esta tarea se realiza es alto.A esto se añade que
cada Organización debe establecer un procedimiento para la colección de los datos,
su infraestructura para esta actividad, y definir este proceso lo más natural posible
para sus trabajadores
Un punto de partida para realizar estimaciones es establecer una línea base con
estos indicadores siguiendo el proceso descrito en la figura.

Si bien la disponibilidad de los datos sobre los indicadores de mejora es un elemento

clave, uno de los mayores problemas al que se enfrenta cada Organización es la
colección de sus medi-das.
En este sentido Pressman (2001) reconoce que constituye un reto el hecho de lograr
que los ingenieros del software cobren conciencia de la importancia de registrar sus
actividades.El Proceso Personal de Software (PSP) y el Pro-ceso de Software en
Equipo (TSP) (Humphrey, 2010), incluyen reconocidas técnicas para el
asentamiento de una base de información útil en la obtención de indicadores, pero
aún así requi-eren de mucho trabajo por parte del ingeniero para lograr llevar a cabo
el control necesario de sí mismo y del equipo respectivamente. Otros mod-elos
incluyen métricas con el objetivo de evaluar distintos atributos de calidad del
producto, entre estos se encuentra GQM (Goal Question Metric) (Basili et al., 2010),
en el que, partiendo de los objetivos y las preguntas respecto a qué hace una
Organización para mejorar, se logran establecer las métricas
correspondientes.Patrocinado por el Departamento de Defensa y la Armada de los
Estados Unidos, Practical Soft-ware Measurement (PSM), es considerado como el
esquema base a partir del cual se ha elaborado el nuevo estándar ISO/IEC 15939
relativo a la medición del software para el que se proporcionan detalles adicionales
respecto a las actividades y tareas relacionadas con el establecimiento de métricas
e interpretación de indicadores (DoD, 2008). Propone una herramienta gratis, el
PSM Insight, en la cual se establecen manualmente o por importaciones los datos
primarios que ser-virán para obtener gráFcos con indicadores sobre la medición del
software.Sin embargo, el enfoque actual de recolección de las medidas, al realizarse
manualmente, tiene sus repercusiones en el producto, pues consume a los
ingenieros del software parte del tiempo de desarrollo. Además implica disparidades
en las interpretaciones de las medidas dado que cada individuo las interpreta a su
manera
Emergentes
Como industria, el software requiere de productos y servicios de alta calidad, lo cual
se logra mediante la aplicación de modelos y metodologías de calidad reconocidos
internacionalmente. Las empresas emergentes no logran aplicar estas
metodologías pues su gran obstáculo se observa en los altos costos de
implementación, el recurso humano requerido y los estándares exigidos que
restringen la creatividad, parte importante de su capital. El Laboratorio de
Investigación para el Desarrollo de la Ingeniería de Software (LIDIS), siendo
consecuente con esta situación, adelantó una investigación que propone un modelo
liviano de mejoramiento de los procesos de desarrollo de software partiendo de la
caracterización de las empresas emergentes
1.2.7. IDEAS DE NEGOCIO
Una de las grandes inquietudes o interrogantes de quién está pensando en la
posibilidad de tener su propia empresa, es que la idea innovadora pueda llegar a
ser un posible negocio prometedor. A diferencia de lo que muchas veces se piensa
éstas no surgen por arte de magia, o por momentos de inspiración o de
concentración, propiamente. Surgen por actividades cotidianas de observación,
conversación, circunstancias particulares en la vida corriente de un hombre o una
mujer. Por supuesto, las ideas innovadoras convertidas en oportunidades de
negocio hay que mirarlas con relación a su futuro. En este caso se considera que
ellas deben tener potencial para generar utilidades, modificar la rentabilidad en el
futuro, mostrar crecimiento del negocio y diversificar las fuentes alternativas del
negocio. Por ello, el propósito esencial de esta temática, es aproximar a los
estudiantes a la identificación de ideas innovadoras que puedan ser convertidas en
oportunidades de negocios potenciales. De tal suerte, que puedan sistematizar sus
iniciativas innovadoras en proyectos empresariales promisorios. Así, la estructura
general de éste módulo de ideas innovadoras a oportunidades de negocio, se
muestra en tres bloques programáticos que brindan a los estudiantes las situaciones
problema, nociones, motivos, problemas prototipo y oportunidades para crear
empresas en un entorno turbulento. Ver Figura No. 5 Representación estructura
temática del módulo dos.
La identificación de nuevas ideas de negocios es sin lugar a dudas el núcleo de toda
actividad emprendedora, una vez la persona ha realizado un consciente proceso de
autoevaluación a través del cual logra identificar aquellos aspectos que le
caracterizan como individuo, con los cuales deberá hacer frente al reto de ser un
empresario – emprendedor.
El ejercicio de identificar nuevas e innovadoras ideas de negocios implica ante todo
un amplio conocimiento de la realidad que nos rodea, sin este conocimiento previo,
bien fundamentado desde luego, el futuro empresario – emprendedor corre el riesgo
de caer en la trampa de iniciar actividades en segmentos de necesidades saturadas,
en donde la lógica que se impondría sería la de “más de lo mismo”, algo así como
lo que observamos cotidianamente en nuestro medio, ciudades congestionadas de
los mismos negocios, casi iguales en sus propuestas de bienes y servicios, con
poca o ninguna ventaja que los diferencie de la competencia.
El resultado de este limitado conocimiento de los negocios, es el cierre permanente
de muchos de ellos, con el consecuente impacto económico y social para la
comunidad, sin contar el impacto que a nivel personal pueda sufrir aquel individuo
bien intencionado, pero no lo suficientemente conocedor e informado del acontecer
diario de los negocios y de todo aquello que configura su realidad.
El proceso debe iniciarse con el análisis detallado de todas aquellas formas que la
sociedad misma ha producido y legitimado para suplir sus necesidades. Los
productos, sean estos bienes o servicios, deben cumplir el objetivo de satisfacer en
el hombre cada uno de los requerimientos propios de la vida en comunidad.
Alimentarse, vestirse, educarse, proveerse de un hábitat, comunicarse,
transportarse, son entre otras algunas de las necesidades que cualquier persona en
sociedad deberá cubrir para mantener su condición de ser social y por lo tanto digno
de vivir en comunidad. ¿Qué ha sucedido en el segmento de los alimentos en los
últimos 10 años en términos de nuevos productos, altamente innovadores, que
hallan satisfecho verdaderas necesidades de la gente?. Es el tipo de
cuestionamiento que debe formularse cualquier individuo que pretenda dar inicio a
un proceso emprendedor, en función de crear una nueva e innovadora empresa.
Es la primera pregunta, pero no la única que debemos hacernos. A partir de su
respuesta damos inicio a un ejercicio que necesariamente ha de conducirnos a
identificar nuevas e innovadoras formas de satisfacer necesidades, que bien podrán
convertirse en potenciales ideas de negocios.
La Matriz
El ejercicio de la matriz se compone de seis columnas dispuestas sobre cualquier
formato que facilite su ampliación en la medida que se vaya descargando
información sobre ella y de la amplitud con la que se quiera desarrollar.
La columna sobre la margen izquierda (ver figura al inicio del documento) da cuenta
de una relación amplia de segmentos de necesidades o lo que también podría
denominarse áreas de oportunidades. Para el caso presente se tienen dispuestos
diez segmentos de necesidades:
1. Alimentos
2. Vestido
3. Vivienda
4. Salud
5. Seguridad
6. Educación
7. Recreación
8. Comunicación
9. Transporte
10. Afecto o Sentimientos
Los diez segmentos dan cabida a todas aquellas manifestaciones propias de la vida
en sociedad; la persona buscará su satisfacción de acuerdo a sus ideales,
posibilidades económicas y alternativas disponibles representadas en empresas
cuyos negocios sean la satisfacción de cualquiera de ellas.
El ejercicio debe considerar cada segmento de la manera más amplia posible, para
que en cada uno de ellos puedan tener cabida todas las formas que en su conjunto
constituyan el concepto primario al que se hace referencia. Veamos un ejemplo:
Para el caso de la Alimentación, se consideran todos aquellos bienes finales e
intermedios, es decir tanto los que se agregan a la producción industrial como los
que van directamente al consumidor.
Este segmento también acogería todos aquellos productos que una industria
alimenticia o la actividad comercial de los alimentos requiera para su normal
funcionamiento, sean estos insumos, máquinas, tecnología, empaques, recipientes,
o servicios etc. El objetivo es analizar en detalle cada segmento de tal manera que
permita identificar todas las manifestaciones propias de su condición de necesidad
humana, fuente inagotable de progreso y bienestar para aquellos individuos
capaces de identificar, formular y desarrollar nuevas formas de satisfacerlas.
Es pertinente que el ejercicio maneje un rango de tiempo en consideración a la
dinámica que muestra hoy y en el futuro el mundo de los negocios. En estas épocas
de gran avance tecnológico y científico el ciclo de vida de los productos tiende a ser
a muy corto, el concepto de última generación ha terminado por imponerse en la
actividad empresarial y se considera como una razón fuerte de competitividad y
desde luego de aceptación en el mercado. Por lo tanto se sugiere que el rango a
manejar para efectos del análisis de cada una de las columnas sea de 10 años.
Margen de tiempo prudente para observar el comportamiento de un mercado en
función de sus negocios.
Columna 1: Productos Innovadores.
Sobre esta columna y para cada uno de los segmentos de necesidades previamente
definidos, se deben identificar productos innovadores que hallan ingresado al
mercado nacional en los últimos 10 años. Estos productos deben caracterizarse por
su sólida condición innovadora, es decir han mejorado sustancialmente los atributos
de productos similares e incluso sustitutos.
La innovación debe considerarse de manera amplia y no sólo estar sujeta a lo
tecnológico, un producto puede ser innovador en su empaque, en su forma de
publicitarse o promocionarse, en el nombre mismo del producto, en la ubicación
geográfica que se defina para el punto comercial o de servicio, en la mezcla que se
haga con otros productos para ampliar el margen de satisfacción de necesidades.
La posibilidades de innovación resultan amplias y variadas en la medida que la
observación de la realidad que rodea el determinado segmento de negocio sea
igualmente amplio y detallado.
El objetivo que persigue el ejercicio apunta a la identificación de nuevas e
innovadoras formas de satisfacer necesidades, para ello resulta pertinente examinar
lo que existe en la actualidad y una alternativa es, sin lugar a dudas, la identificación
de productos que cumplan la condición de innovadores, es decir que el fundamento
de su éxito comercial esté centrado en la plena satisfacción de la necesidad para la
que fue concebido, superando la oferta de productos competidores.
Complementario a ésta condición los productos deben estar en el margen de tiempo
dispuesto para el ejercicio, lo que permite realizar un análisis no sólo detallado, sino
actualizado del comportamiento del mercado.
Columna 2: Necesidades Satisfechas.
Dispuesta la columna de los productos innovadores, el paso siguiente es identificar
y detallar para cada producto la necesidad que satisfizo. Esta respuesta no podrá
darse en términos elementales, es decir sólo haciendo referencia al segmento de
necesidad al que pertenece el producto en mención.
A manera de ejemplo: Responder que la telefonía celular suple la necesidad de
comunicación es hacerlo de la forma más sencilla y cómoda, por el contrario intentar
identificar aquellas situaciones o necesidades que han sido resueltas por el producto
es darle mayor amplitud al análisis. Para el caso del teléfono celular, la
multifuncionalidad, la cobertura, la facilidad de comunicación desde cualquier sitio,
podrían ser respuestas más elaboradas y más enriquecedoras para la continuidad
del ejercicio.
Se trata pues, de encontrar la justificación a la existencia de un producto en su
condición de solucionador o facilitador de la vida del hombre en sociedad. Desde
esta premisa cabría anotar que producto que no responda a una autentica
necesidad o problema del mercado tiene pocas posibilidades de sobrevivir en él o
su sobrevivencia va a resultar compleja, desgastante y costosa.
Columna 3: Característica Innovadora.
Resulta fundamental que la información sobre la necesidad que satisface un
producto se complemente con un análisis del mismo en función de la característica
innovadora que ha permitido su posicionamiento en el mercado como producto –
solución.
La información de esta columna permite refrendar lo consignado en la primera
cuando se identificaron los productos innovadores, en la medida en que en ésta se
resalta aquella condición o característica que ha permitido calificar de innovador un
producto sobre otro, en este orden de ideas es probable que al llegar a la columna
tres se reafirme o por el contrario se deseche un producto porque no se logra
identificar su característica innovadora.
La innovación en el bien o servicio se encuentra asociada a la necesidad que él ha
satisfecho, pero en ningún momento son lo mismo. A manera de ejemplo: El teléfono
celular satisface la necesidad de cobertura y de nitidez en la comunicación, estos
aspectos no se pueden considerar como característica innovadora simplemente,
ésta hay que hallarla en el mecanismo o dispositivo que permite la amplia cobertura
geográfica en su funcionamiento asociada a la nitidez de la señal.

La respuesta a la columna tres implica el conocimiento de cada producto en su

funcionamiento, sólo a través de esta información se tendrá certeza sobre su
característica innovadora en detalle. Es decir se trata de hallar el elemento
diferenciador a través del cual un producto sobre sale entre los otros y lo convierte
en innovador, mejorando sus condiciones por medio de las cuales satisface la
necesidad para la cual fue creado.
Al igual que la única posibilidad de innovación no se debe considerar en lo
tecnológico, la única opción para definir una característica innovadora tampoco
estará sólo en lo tecnológico. Si la innovación ha sido en la publicidad diseñada para
el producto, la innovación habrá que hallarla en el tipo de mensaje, en el medio
utilizado para tal fin y en las condiciones mismas que caracterizan esa nueva forma
de hacer publicidad. Entonces la innovación en un producto no necesariamente la
encontramos en su estructura física como producto, sino en la forma empleada para
hacer llegar la información del mismo al mercado objetivo.
Productos de cobertura mundial como coca- cola representan un buen ejemplo al
respecto, el formato de la bebida en cuanto a su presentación externa ha cambiado
muchas veces a lo largo de su ya larga historia: Envases de vidrio grande, mediano,
presentaciones más pequeñas; el envase plástico desechable, el envase en lata, el
tipo de tapa cada vez más funcional, etc. Las posibilidades han sido y seguirán
siendo muchas.
Sin embargo en cuanto hace al contenido mismo, el sabor ha sufrido muy pocas
variaciones en comparación con el tiempo de permanencia en el mercado. Otro
elemento de alta innovación en este producto ha sido su publicidad, la cual se ha
ido adaptando a las variaciones culturales de las diversas épocas.
La innovación tiene hoy una gran significación, pues permite a la empresa
Colombiana hacerse más competitiva frente a la oferta de productos extranjeros.
Mejorar y adaptar el producto a las nuevas y complejas características de la
demanda se logra a través de una bien planificada estrategia de innovación.
Columna 4: Nuevas Necesidades.
Las columnas precedentes han permitido observar el comportamiento de cada
segmento de necesidades desde la perspectiva de aquellos productos
denominados innovadores, cuyo éxito se basa en la exactitud para solucionar
problemas de un mercado que demanda respuestas a sus nuevas necesidades y,
es que a esto se encuentra expuesto el hombre en su diario vivir en comunidad:
mejora sus condiciones de vida en ciertos aspectos y en cadena se generan nuevas
necesidades que deberán ser satisfechas de acuerdo a sus posibilidades
económicas y a las ofertas que existan en el mercado para tal fin.

Esta columna es una invitación a identificar nuevas necesidades o problemas que

se han originado en torno al producto sobre el que se viene adelantando el análisis,
es decir el producto aquel que se identificó en la primera columna.
La observación detallada del producto dará una visión interesante al respecto, pues
en muchas ocasiones es el producto mismo quien nos permite detectar ciertas fallas
en su configuración que de alguna manera el mercado ya ha detectado, pero al no
encontrar una solución a mano, la única alternativa que le queda es seguir haciendo
uso de el. Es ahí en donde se empieza esbozar una potencial idea de negocio.
En esta columna es factible que se asocien o fusionen diversos productos que
vienen por diferentes segmentos de necesidades, es decir, en un momento dado un
producto puede satisfacer dos o tres segmentos de necesidades simultáneamente.
Tal es el caso de la Internet como solución a diversas necesidades del hombre en
sociedad. Se puede asociar al segmento Educación e igual tendría validez en el
segmento de las Comunicaciones. Igual sucede con toda la línea de productos
integrales o Light, que tanta aceptación tienen en la actualidad en el mercado,
podría considerarse en el segmento Salud, como también en el segmento
Alimentación.
Lo anterior es explicable en la medida que aceptemos la nueva dinámica del mundo
industrial y comercial el cual se encuentra mediado por la opción del servicio, la
premisa imperante es: Entre más servicios preste un producto, mayores serán sus
posibilidades de éxito en el mercado. Por lo tanto los productos integrales o Light
además de satisfacer la necesidad fisiológica de alimentación, cumple con doble
objetivo como es el de conservar en el individuo ciertos estándares de salud y
bienestar, que adicionalmente se encuentran asociados al autoestima del individuo
que los consume y encuentra en ellos una solución a un requisito social de nuestros
días como es el de la presentación personal. Podría incluso pensarse que aquí el
producto estaría tocando un tercer segmento como es el de los Sentimientos o
Afecto, en la medida que su incidencia no sólo se asocia a lo biológico, sino a lo
emocional y psicológico. Un buen estado de salud biológico tiene efectos positivos
en la salud mental del individuo.
Tenemos entonces que, identificar nuevas necesidades implica revisar la amplitud
con la que determinado producto está satisfaciendo la necesidad para la cual fue
creado y aquellas otras que surgen como consecuencia de la primera. Un producto
puede estar respondiendo a un problema o necesidad específica, pero quedarse
muy limitado como respuesta a otros problemas o necesidades.
Columna 5: Producto – Solución.
A todo problema, una solución; aquí la idea es identificar a partir de una necesidad
cuál sería el producto –bien o servicio- que mejor respondería a la necesidad
previamente descripta. Se trata, pues de diseñar una solución con todas sus
variables, de tal manera que se ajusten a las particularidades de la necesidad. No
está de más advertir que el éxito en el diseño de la solución radica en la detallada
observación que se haga de la necesidad o problema.
Sería como calzar diversas piezas en una cavidad, hasta hallar la que mejor se
ajuste a ese espacio vacío. Suele suceder que muchos empresas ven limitadas sus
posibilidades de competir en un mercado, porque sus productos no se ajustan
exactamente a la necesidad que intentan satisfacer.
Ese ajuste tiene que ver con muchas y diversas variables: el tamaño del producto,
la calidad de los materiales, la resistencia al exponerse a determinados ambientes,
el empaque en su totalidad o segmentos de el, el peso, la consistencia y en general
todos aquellos atributos del producto ó bien que se ha de lanzar al mercado. De
igual manera se han de considerar otras variables como: el precio, el servicio, la
garantía, que dan forma a una opción integral de producto, sea este un bien o un
servicio.
La producción de un prototipo y su puesta a prueba, podrían garantizar a futuro el
éxito en el marketing del mismo. En síntesis el producto debe responder con
innovación a las exigencias de la demanda, es decir debe ser claramente
identificable las adicciones que se le han hecho al producto en términos de mejorar
toda oferta actual del mismo tipo de producto.
También se puede dar la posibilidad en el desarrollo de la columna 5, que el
producto no obedezca al mejoramiento de lo ya existente, sino a la creación de algo
nuevo y novedoso, como suele ocurrir con alguna frecuencia en los países que
marchan a la vanguardia de la producción y de la tecnología.
De todas maneras habría que agregar que todo producto por más novedoso que
pueda parecer, siempre estará en la línea de evolución de otro, sin embrago se
asume como creación por la forma misma que guarda su diseño, por las
características de su configuración y por las nuevas respuestas que aporta a la
sociedad.

CONCLUSIÓN:
La evolución de las organizaciones y el afán por mantenerse operativas dentro de
un mercado cada vez más competitivo, ha impulsado el surgimiento de un nuevo
tipo de profesional llamado “Emprendedor” ya que administración profesional no se
basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento
y la exploración. Como ya se dijo anteriormente un “Emprendedor” es aquella
persona que identifica una oportunidad X y organiza los recursos necesarios para
ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una persona
que crea una empresa que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien
empieza un proyecto por su propio entusiasmo. Mientras que el “Espíritu
Emprendedor” es sinónimo de creatividad, innovación, cambio, fundación de una
organización empresarial, o toma de riesgos. En síntesis “es lo que nos impulsa” a
crear, desarrollar, inventar entre otras todas aquellas estrategias para ponerlas en
práctica y lograr la evolución que se espera.

BIBLIOGRAFÍA:
https://www.monografias.com/trabajos64/procedimientos-formulacion-evaluacion-
proyectos/procedimientos-formulacion-evaluacion-proyectos2.shtml

https://www.monografias.com/trabajos64/procedimientos-formulacion-evaluacion-
proyectos/procedimientos-formulacion-evaluacion-proyectos2.shtml

https://portafolioemprendimientocies.files.wordpress.com/2011/03/ideas-innovadoras-a-
oportunidades-negocio.pdf

http://www.revistas.usb.edu.co/index.php/GuillermoOckham/article/view/513

https://www.redalyc.org/html/3783/378343637002/

https://isfd18-bue.infd.edu.ar/aula/archivos/repositorio/0/137/Ander_Egg-Aguilar1.pdf

https://www.gestiopolis.com/matriz-de-identificacion-de-ideas-de-negocios/