Uliii J I M l ^ x M ' - ,

Pentru fiecare etapă a managementului de risc - identificarea şi CUPRINS

evaluarea riscurilor, dezvoltarea sistemului de răspuns, monitorizarea şi
controlul riscurilor - sunt descrise cele mai moderne şi mai frecvent Capitolul 1: INTRODUCERE ÎN TEORIA RISCULUI
utilizate metode şi tehnici. Se prezintă elementele definitorii, etapele şi ŞI A MANAGEMENTULUI DE RISC 10
nivelurile de implementare a unei metodologii moderne de management a 1.1. Conţinutul şi sursele riscului 11
riscului. 1.1.1. Diferite perspective asupra riscului 11
Managementul riscului este parte integrantă a managementului 1.1.2. Model conceptual de definire a riscului 13
general, iar gestionarea profesională a riscului implică utilizarea 1.1.3. Riscul - ameninţare şi oportunitate 16
combinată a abordării prin metode cantitative cu abordarea calitativă. In 1.1.4. Risc versus incertitudine 18
1.2. Categorii de riscuri specifice afacerilor 20
acest sens, sunt prezentate cele mai utilizate metode şi tehnici ce se aplică
1.3. Conţinutul managementului riscului în organizaţii 23 ls
în procesul decizional şi în managementul riscului (tehnica simulării, 1.3.1. Evoluţia managementului riscului 24
analiza de senzitivitate, tehnici decizionale specifice condiţiilor de risc) 1.3.2. Organizarea formală a managementului riscului 27
precum şi metode de evaluare a riscului economic, financiar şi de faliment.
Capitolul 2: PROCESUL MANAGEMENTULUI RISCULUI ÎN AFACERI ....30 1 y
Lucrarea se adresează studenţilor de la cursurile de zi şi 2.1. Etapele managementului riscului în afaceri 30
postuniversitare, fiind deosebit de utilă masteranzilor de la specializarea 2.2. Identificarea riscurilor i 36
Management. Preluarea unor elemente de mare actualitate din literatura 2.2.1. Activitatea de identificare a riscului 36
internaţională o face utilă practicienilor care vor să îşi menţină „la zi" 2.2.2. Surse de informaţii şi metode de identificare a riscurilor 38
cunoştinţele în domeniul managementului riscului. 2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile 4!
2.3. Evaluarea riscului 46
Deplin conştientă de provocările acestui domeniu extrem de dinamic 2.3.1. Estimarea probabilităţii 47
apreciez sugestiile din partea cititorilor şi a colaboratorilor mei pe care le 2.3.2. Estimarea impactului 56
voi fructifica într-o ediţie viitoare. 2.3.3. Cuantificarea finală 57
2.4. Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc 58
Doresc să mulţumesc tuturor colegilor mei de la Catedra de 2.5. Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor 61
Eficienţă Economică şi din cadrul Facultăţii de Management care m-au
sprijinit în susţinerea cursurilor de Managementul Riscului şi în elaborarea Capitolul 3: MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE 62
acestei lucrări. Deasemenea le aduc mulţumiri prietenilor mei de la 3.1. Proiectul - conţinut şi trăsături specifice 63
Universitatea Carlos III de Madrid care mi-au deschis porţile unei 3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor, 64
biblioteci din care am accesat o mare parte dintre materialele bibliografice 3.2.1. Riscuri specifice ciclului de viaţă al proiectelor 64 Y
utilizate. 3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului de proiect 67/
3.3. Evoluţia aplicaţiilor specifice managementului riscului în proiecte 69
Urez succes şi „riscuri controlate" tuturor celor care studiază acest 3.3.1. Conţinutul managementului riscului în proiecte 69
domeniu şi celor care practică managementul de risc! 3.3.2. Metodologii şi standarde pentru managementul riscului 71
3.3.2.1. Metodologia R1SKMAN 71
3.3.2.2. Abordare comparativă a metodologiilor АРМ şi PMI 74
3.4. Identificarea riscurilor în proiecte 77
14 Februarie 2005 3.4.1. Identificarea riscurilor în funcţie de provenienţă 77
3.4.2. Identificarea după modul în care afectează obiectivele proiectului 79
Lector dr. Nadia Ciocoiu 3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor 79

7
 3.5. Analiza riscului în proiecte 81 5.3.1. Metoda valorii aşteptate 159
3.6. Acţiuni de răspuns la risc şi fundamentarea bugetului de risc 85 5.3.2. Valoarea informaţiei perfecte 160
3.7. Auditul riscurilor 89 5.3.3. Metoda arborelui decizional 161
Capitolul 4: RISCUL ÎN INVESTIŢII 90 5.4. Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de incertitudine 164
5.5. Decizia multiatribut în condiţii de incertitudine şi risc 167
4.1. Conţinutul şi trăsăturile deciziei de investiţii 91 5.6. Abordarea riscului cu analiza de senzitivitate şi tehnica simulării 170
4.1.1. Complexitatea deciziei de investiţii 91 5.6.1. Soluţii avansate pentru realizarea analizei de senzitivitate 170
4.1.2. încadrarea deciziei de investiţii în tipologia deciziilor organizaţionale 93 5.6.2. Tehnica simulării 173
4.2. Proiectul de investiţii în active reale 95 Aplicaţie practică I. Aplicarea utilităţii la achiziţionarea unei
4.2.1. Etapele elaborării unui proiect de investiţii 97
poliţe de asigurări 176
4.2.2. Sursele riscului în proiecte de investiţii 100 Aplicaţie practică II. Selectarea unei variante de decizie în condiţii
4.3. Metode specifice de analiză a riscului individual al unui proiect de investiţii 103
de incertitudine şi risc 177
4.3.1. Metode subiective 103
Capitolul 6: RISCUL DE EXPLOATARE (ECONOMIC) 184
4.3.2. Metode obiective 106
4.3.2.1. Analiza probabilistică a riscului 106 6.1. Conţinutul riscului economic (de exploatare) 185
4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard şi a 6.2. Metode de analiză a riscului de exploatare 186
coeficientului de variaţie 108 6.2.1. Analiza pragului de rentabilitate 186
4.3.2.3. Rata de actualizare ajustată la risc 109 6.2.2. Metode bazate pe modelul pragului de rentabilitate 189
4.3.2.4. Analiza de senzitivitate 111 6.2.3. Sensibilitatea rezultatului în raport cu nivelul de activitate 192
4.3.2.5. Tehnica scenariilor 114 Aplicaţie practică I. Analiza riscului pe baza pragului de rentabilitate
4.4. Analiza riscurilor investiţiilor financiare şi de portofoliu 115 nonlinear 195
4.4.1. Investiţiile în active financiare 115 Aplicaţie practică II. Evaluarea riscului de exploatare pe baza
4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului 117 coeficientului efectului de levier al exploatării 200
4.4.2.1. Tipuri de riscuri 117 Capitolul 7: RISCUL FINANCIAR ŞI RISCUL DE FALIMENT 202
4.4.2.2. Relaţia dintre riscul şi rentabilitatea portofoliului 118 7.1. Analiza riscului financiar 203
. 4.4.2.3. Modelul evaluării activelor corporale ale firmei 121 7.1.1. Conţinutul riscului financiar 203
4.5. Managementul riscului în investiţiile internaţionale 127 7.1.2. Metoda pragului de rentabilitate financiar 203
4.5.1. Riscurile asociate investiţiilor internaţionale 127 7.1.3. Descompunerea factorială a rentabilităţii financiare 204
4.5.2. Măsuri de gestionare a riscului de ţară 132 7.1.3.1. Efectul de levier financiar : 206
4.6. Analiza riscului în cadrul proiectelor finanţate cu fonduri europene 7.1.3.2. Coeficientul efectului de levier financiar 208
de preaderare 135
7.2. Analiza riscului de faliment 209
Aplicaţie practică I. Analiza riscului unei investiţii cu metoda
7.2.1. Analiza statica a riscului de faliment pe baza bilanţului patrimonial ...209
abaterii standard şi a coeficientului de variaţie 138
7.2.1.1. Analiza fondului de rulment patrimonial 210
Aplicaţie practică D L Utilizarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea 7.2.1.2 Calculul ratelor de lichiditate şi îndatorare 2! 1
riscului unei investiţii 139
7.2.2. Metoda indicelui de bonitate 212
Capitolul 5: MODELAREA RISCULUI 142 7.2.3. Metoda scorurilor 214
5.1. Problematica modelării şi simulării în managementul riscului 143 7.2.4. Analiza strategică a riscului de faliment 218
5.2. Influenţa riscului asupra deciziei manageriale 146 Aplicaţie practică I. Analiza riscului financiar cu ajutorul efectului de
5.2.1. Atitudinea decidenţilor faţă de risc 146 levierfinanciar 225
5.2.2. Mediul ambiant decizional 149 Aplicaţie practică II. Fundamentarea deciziei de contractare a creditelor
5.2.3. Utilitatea şi atitudinea faţă de risc 150 pe baza efectului de levierfinanciar 229
5.2.3.1. Axiomatica şi funcţiile utilităţii 150 Bibliografie 230
5.2.3.2. Construirea funcţiilor de utilitate 153 ANEXA 1: Matricea cadru - logic (model) 237
5.3. Metode de luare a deciziilor în condiţii de risc 157 ANEXA 2: Produse informatice pentru managementul riscului 238

8 9

ni in III in III in w m uninini WW № №

 •irinrrinnnnrinrinnnnnnninirjr,ir ,ir ,»r ,ir «
Capitolul 1

CAPITOLUL 1

1.1. Conţinutul şi sursele riscului

1.1.1. Diferite perspective asupra riscului

Dezvoltarea industrială şi tehnologică a societăţii moderne a pus în

evidenţă prezenţa unor riscuri care depăşesc sfera riscurilor naturale
cunoscute din timpuri străvechi de către umanitate. La riscurile "clasice"
legate de elemente naturale (precum cutremure, inundaţii etc.) se adaugă
cele care sunt produsul exclusiv al activităţii umane şi a căror frecvenţă de
apariţie este mai ridicată decât a celorlalte pe o perioadă determinată de
timp.
I 1 C o n
^ » * » I f i d e l e riscului Organizaţiile din întreaga lume îşi derulează activitatea sub influenţa
»1.1. Diferite persp, pieţei şi a schimbărilor tehnologice, iar acestea sunt guvernate de mediul
e
<*'vc a s u p r a riscului
" 112. Model politico - economic şi social. Toate aceste „medii" suferă transformări, de
cele mai multe ori imprevizibile, care afectează derularea activităţii acestora
în sensul modificării performanţelor stabilite prin planurile iniţiale. Aceste
potenţiale abateri de la planul iniţial sunt denumite riscuri, iar varietatea şi
^ R , S C V e r s u
^neertitudine prezenţa lor constantă au intensificat preocupările pentru crearea unor
proceduri şi instrumente modeme de management.
1.2. Categorii de Riscurile derivate din acţiunile umane fac acum parte din reflecţiile
"scuri specifice afacerilor
pe care societatea le face asupra propriilor practici, iar reflexivitatea, adică
acea capacitate pe care societatea o are de a reflecta asupra propriilor acţiuni
'•3.Co ţ n l n u h l l m a i i a g e i i i e i i în contextul cunoaşterii ştiinţifice acumulate, este una dintre caracteristicile
esenţiale ale modernismului în faza sa actuală (Giddens, 1994).
" - l - Evoluţia m m C U
' U ,
«Vizaţii
l n

Reflexivitatea include ideea că riscurile nu sunt parte ii fatalităţii sau a

1 3 2 o
r , a m a , , a g e m
- ^ riscuiui destinului, ci sunt opţiuni pe care fiinţa umană le realizează. Acest element
• - g a n i z a r e a formală
£ Ur

distinge riscul de pericol care apare ca un eveniment incontrolabil şi în afara

f0na
* ** 1
"dementului riscalui
câmpului de acţiune a individului. Din această cauză preocupările pentru a
cunoaşte şi a gestiona riscurile sunt numeroase şi continue (aspect
demonstrat de abundenţa literaturii în domeniu) încercând să ţină pasul sau
chiar să anticipeze evoluţiile şi provocările din toate domeniile vieţii
economico-sociale.
în cadrul diferitelor domenii, riscul este definit în mod diferit, unul
dintre elementele de diferenţiere fiind unitatea de analiză, adică entitatea
pentru care riscul este analizat şi evaluat. Pot fi identificate mai mult tipuri
 Capitolul I
de unităţi de analiză : individul, populaţia, o tranzacţie, un proiect sau o
1
organizaţie (fie în ansamblul său, fie doar un departament, o funcţie sau o
unitate de afaceri). în finanţe, unitatea de analiză poate fi un activ sau un
flux monetar. în cazul managementului proiectelor, unitatea de analiză este
proiectul, iar organizaţia (care realizează şi care implementează proiectul)
este entitatea care suportă riscul. în domeniul sănătăţii şi securităţii umane,
unitatea de analiză este reprezentată de individ sau de populaţie în
ansamblul său, tot acestea fiind entităţile care sunt expuse riscului.
Din punct de vedere economic, riscul poate fi definit ca o stare
pentru care există posibilitatea apariţiei unei variaţii adverse în raport cu un
obiectiv urmărit de o organizaţie. Această posibilitate de apariţie poartă
denumirea de probabilitate. Pentru o organizaţie, riscul economic este legat
de modificările produse la nivelul veniturilor, costurilor sau volumului de
producţie, ca urmare a modificărilor pe piaţa materiilor prime sau a
produselor finite, etc.
Din punct de vedere financiar, riscul implică o relaţie între un
individ (sau o organizaţie) şi un activ (sau o categorie de venituri) ce poate
fi pierdut sau poale fi deteriorat. Pentru ca un risc să fie de natură financiară,
trebuie să cuprindă trei elemente: individul sau organizaţia expusă unei
pierderi, activul sau categoria de venituri a cărui pierire sau deteriorare
cauzează o pierdere financiară şi sursa de risc.
Din punct de vedere al domeniului asigurărilor, riscul este definit
ca fiind un produs între pierderea posibilă şi probabilitatea de apariţie a
acesteia. Rezultatul acestui produs este numit expunere la risc şi este definit
astfel:
Expunere la risc = £ P { C N , ) - A(CN,)
unde: P(CNj) reprezintă probabilitatea de apariţie a unei consecinţe
indezirabile i, iar A(CNj) reprezintă amploarea pierderii asociate (costurile
tangibile sau intangibile pe care organizaţia le va suporta în cazul
materializării evenimentului indezirabil).
în domeniul managementului proiectelor, riscul măsoară
probabilitatea şi efectul neîndeplinirii obiectivelor unui anumit proiect.
Metodele de măsurare şi tehnicile de evaluare sunt diferite în funcţie de
CIRANO, Montreal, octombrie 2002 pag 5-16 *'* c o n c e
P t u e l
dUntegration,
12
Capitolul!
domeniile în care se aplică managementul proiectelor. în cazul anumitor
activităţi, precum cele din domeniul ingineriei, probabilitatea de apariţie şi
efectele apariţiei riscurilor pot fi evaluate cantitativ pe baza dalelor istorice,
în cazul dezvoltării de sisteme informatice, estimarea probabilităţii de
apariţie a unor evenimente nedorite poate fi realizată prin intermediul
factorilor de risc. Ca şi în domeniul asigurărilor, riscul din cadrul unui
proiect este asociat noţiunii de expunere la risc.
In domeniul ştiinţelor mediului, riscul reprezintă posibilitatea
apariţiei de efecte negative asupra componentelor mediului ca urmare a unor
agenţi dăunători sau a unor fenomene naturale cu efecte dezastruoase.
în domeniul sănătăţii şi securităţii umane, riscul este definit ca
probabilitatea de modificare a sănătăţii indivizilor ca urmare a expunerii la
unul sau mai mulţi factori de risc. Factorii de risc pot fi externi (agenţi
microbieni, substanţe chimice), interni (factori genetici, hormoni, etc.) sau
datoraţi modului de viaţă (alimentaţie, tabagism, alcool, îmbătrânire).
Indiferent de perspectiva din care se analizează, riscul comportă
două dimensiuni, şi anume: probabilitatea apariţiei unui eveniment
neprevăzut care influenţează cursul dorit al acţiunii şi efectul pe care îl are
acest eveniment asupra atingerii obiectivelor urmărite.
1.1.2. Model conceptual de definire a riscului
Având în vedere abordările din domenii diverse, un grup de
cercetători propune un model conceptual de definire a riscului (vezi figura
1.1.) care să integreze aspectele specifice tuturor domeniilor.
Necesitatea construirii unui model conceptual unificator se bazează
pe importanţa existenţei unui cadru care să permită integrarea ansamblului
riscurilor cu care se poate confrunta un individ, o populaţie sau o organizaţie
în scopul gestionării eficiente a acestora.
între conceptele prezentate în figura 1.1 se folosesc legături de
diverse tipuri (prezentate în tabelul 1.1). Astfel, legătura dintre starea iniţială
şi stările posibile (b) este de tip temporal, starea iniţială transformându-se în
stări posibile pe măsura trecerii timpului.
CIRANO, Montreal, octombrie 2002, pag. 24-35
13
 • t|nluli|l I
I'abclul I li
Simbolul L-gat urii / Itilll I.Mr.Xj ••
precum preţul III.IU'IIIIOI punic, pui avea .ii.it mi impacl negativ, c/it şi unul
J ' wui legălnni po/iiiv, iu iiccsl c i i / , riscul liaiisloinuiiiilu :.c ui oportunitate.
b Descriptivă
* • ys 11 V *1 Modelul conceptual al riscului prezentai foloseşte noţiuni precum
Temporală obiectiv, eveniment, probabilitate şi impact pentru a defini riscul. Acestea
c
Temporală sunt prezentate detaliat în continuare.
d De influentă 1
e Obiectivul reprezintă o stare posibilă din perioada Ti, dorită de
^.auAdllLaie | unitatea de analiză şi fixată în perioada To. In modelul prezentat în figura
Legătura dintre factori şi starea iniţială (a) este de natură descriptivă, 1.1 stările posibile sunt reprezentate printr-un ansamblu de puncte. Un
starea unităţii de analiză (fie individ, proiect sau organizaţie etc.) putând fi obiectiv este reprezentat printr-un subansamblu din cadrul acestor puncte.
descrisă prin intermediul factorilor de risc. Pe de altă parte, având în vedere Obiectivul nu reprezintă în mod necesar starea cea mai probabilă a se
că factorii de risc determină probabilitatea de apariţie a unui eveniment şi realiza. în anumite domenii, noţiunea de obiectiv nu este utilizată. Astfel în
amploarea acestui eveniment, există o legătură de influenţă între factori şi domenii precum sănătatea sau ştiinţele mediului, este imposibil de definit
risc (d). Fiecare risc, adică fiecare combinaţie de evenimente şi efecte, (mai ales din punct de vedere moral) un obiectiv în termeni de morţi sau de
determină astfel stările posibile ale unităţii de analiză. răniţi.
Evenimentul reprezintă un incident care poate afecta un anume
Unitatea d e mediu în cadrul unui interval de timp definit. Un eveniment are două
analiză
S t
â r i posibile consecinţe posibile: un impact dat de funcţia gi(x;) şi/sau un alt eveniment ce
are probabilitatea de apariţie f|(yi). Această constatare implică existenţa unui
lanţ tip cauză-efect cu lungime definită (figura 1.2).
Starea iniţială ( T )
0

Factori
R'SC h(x,y)
Endogeni

Eveniment
\ e
Exogeni I Impact

f(y)
8(x\y)

p«**i£ÎX3HE p r e z
™" » a » I.I n u,
SC reD •
Figura 1.2. Modelul conceptual al riscului: lanţ de evenimente

14

15

Capitolul I
Probabilitatea măsoară posibilitatea de apariţie a unui eveniment
evaluat cantitativ pe o scară de la 0 la 1 şi reprezentat prin funcţia f,(yi). Pot
exista două tipuri de probabilităţi: obiective şi subiective. O probabilitate
este obiectivă dacă se bazează pe frecvenţa relativă a unui eveniment
determinată prin experimente repetate. Acest tip de probabilitate are
fundamente empirice şi nu se bazează pe caracteristicile personale ale celui
ce realizează experimentul. Probabilitatea subiectivă este obţinută prin
. măsurarea nivelului de încredere al apariţiei unui anume eveniment. Pe baza
datelor obţinute empiric, se formulează ipoteze teoretice. Pe baza acestora,
este determinată o concluzie la un anumit nivel de încredere. O
probabilitatea subiectivă este compusă prin urmare din două componente:
datele empirice şi importanţa psihologică acordată prin nivelul de
încredere 3
Impactul reprezintă efectul unui eveniment asupra unui obiectiv al
unităţii de analiză sau asupra entităţii care suportă riscul. Impactul
reprezintă o pierdere (sau un câştig) de natură financiară, cu privire la
mediu, sau legată de sănătatea umană. Amploarea impactului urmează o
funcţie g(x) determinată de valoarea interacţiunii dintre factorii de impact.
Modelul conceptual prezentat are drept scop să faciliteze transferul
de metode şi tehnici de managementul riscului între diferite domenii
economico-sociale.
1.1.3. Riscul - ameninţare şi oportunitate
Evoluţia cercetărilor asupra riscului au trecut de la o abordare axată
pe dimensiunea negativă a riscului la una complexă în care riscul este văzut
atât ca o ameninţare cât şi ca o oportunitate.
Abordarea tradiţională consideră riscul ca un element incert, dar
posibil, ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui
efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.
în accepţiunea clasică a teoriei deciziei, riscul este abordat ca o
noţiune socială, politică, economică sau naturală a cărei origine se află în
probabilitatea ca o acţiune viitoare să genereze pierderi datorită
informaţiilor incomplete în momentul luării deciziei sau inconsistenţei unor
raţionamente de tip logic.
' Noţiunile despre probabilitate vor fi detaliate în capitolul 2.
16
TrïïrTrrrrrrrrrrr rr ri Ti f
f
Capitolul 1
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte riscul ca
4
posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz
sau de suportat o pagubă, iar OCDE (1983) apreciază faptul că riscul este
constituit din posibilitatea ca un fapt cu consecinţe nedorite să se producă . 5
în aceste condiţii, majoritatea aplicaţiilor referitoare la risc se
concentrează pe gestiunea ameninţărilor, iar instrumentele şi tehnicile puse
la dispoziţia practicienilor se orientează pe aspectul negativ al riscului.
Recent, abordarea riscului a început să includă şi aspectul pozitiv
reprezentat de posibilitatea de a genera oportunităţi printr-o gestiune
adecvată şi strategii specifice. Aceasta a determinat includerea în cadrul
definiţiilor riscului a elementelor pozitive.
în mod surprinzător, Institutul pentru Managementul Riscului nu are
o definiţie oficială pentru risc, dar în documentele sale utilizează exprimări
de tipul „şansa unor consecinţe negative sau expunerea la neprevăzut"
abordând astfel o poziţie univocă asupra aspectului negativ. Alte organisme
care elaborează standarde naţionale (precum Norwegian Standard
NS5814/1981, British Standard BS 8444-3/1996 şi National Standard of
Canada CAN/CSA-Q850-97/1997) utilizează deasemenea definiţia sub
aspect negativ a riscului.
După anul 1999 încep să apară tot mai frecvent definiţiile neutre sau
orientate spre latura pozitivă a riscului. Astfel, The British Standard Institute
(BSI) specifică în BS6079-3/2000 că riscul este „incertitudinea...care
afectează posibilitatea atingerii...obiectivelor", iar standardele elaborate în
Australia şi Noua Zeelandă (AS/NZ 4360:1999) prezintă o definiţie ce lasă
posibilitatea încorporării implicite atât a ameninţărilor cât şi a
oportunităţilor.
In România, Dicţionarul Enciclopedic Managerial editat de Editura
Academica de Management prezintă riscul ca măsură a neconcordanţei
6
dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puţin favorabile sau
nefavorabile intr-o acţiune viitoare. Abordarea introduce şi potenţialul
aspect pozitiv al riscului prin precizarea rezultatelor posibile „favorabile".
Cea mai recentă publicaţie care include explicit dimensiunea
pozitivă în definirea riscului este ghidul managementului de proiect publicat
de Project Management Institute în anul 2000. în acesta riscul de proiect
este considerat ca "un eveniment sau o condiţie incertă care, dacă apare,
4
Academia Română, Institutul de Lingvistică Iorgu Iordan, DEX. Dicţionarul Explicativ al
Limbii Române, ediţia a Il-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, pag. 929
5
Preluată de Shaunessy W. în "La faisabilité de project", Les Editions'de SMG, Paris, 1983
Ceauşu I. (editor), Dicţionar Enciclopedic Managerial, Editura Academica de
Management, Bucureşti, 2000, 2 volume ' -
17
Ti Ti Ti ThThThTMrTrTrTrTrTTB 8
 Capitolul I
are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivului proiectului... Riscul
proiectului include atât ameninţările asupra obiectivelor proiectului cât şi
oportunităţile de a îmbunătăţi aceste obiective" . 1
Experţii şi practicienii în domeniul managementului riscului
continuă să aibă opinii diferite asupra încorporării celor două aspecte -
ameninţare şi oportunitate - în definirea riscului, dar orientarea în acest sens
este din ce în ce mai evidentă datorită avantajelor pe care le prezintă . 8
Acceptarea (şi adoptarea) uneia sau alteia dintre definiţii este
importantă pentru definirea scopului managementului de risc pe care îl va
desfăşura o organizaţie şi pentru alocarea cât mai completă a
responsabilităţilor între membrii echipei manageriale.
1.1.4. Risc versus incertitudine
Toate definiţiile riscului atribuie acestuia două dimensiuni, şi anume,
incertitudinea, întrucât riscul este legat de ceva ce nu s-a întâmplat încă şi
efectul asupra obiectivelor afacerii (sau proiectului).
In toate domeniile este imposibil de a face referire la risc fără a se
menţiona conceptul de incertitudine. Diferenţa dintre cei doi termeni este
dată de noţiunile de informaţie şi de cunoaştere. Incertitudinea este asociată
cu lipsa de informaţii. Cel mai frecvent aceasta se referă la o stare mentală
caracterizată prin îndoială, bazată pe o lipsă a cunoştinţelor despre ce se va
întâmpla sau nu în viitor . Incertitudinea variază în funcţie de cunoştinţele
9
pe care le deţine fiecare individ şi de atitudinea lui faţă de risc, în condiţii
identice diferiţi indivizi putând să aibă atitudini diferite.
Deşi incertitudinea este prezentă în toate definiţiile riscului, riscul şi
incertitudinea nu se pot confunda deoarece în timp ce pentru risc se pot face
anumite anticipări ale evenimentelor ce se pot produce cât şi asupra
7
Prqject Management Institute, Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide), 2000, pg. 127
Dr. David Hillson, specialist britanic recunoscut pentru contribuţiile sale în domeniul
8
managementului riscului, apreciază că utilizarea cuvântului "risc" doar în accepţiune
negativă este oarecum incorectă deoarece schimbă însuşi sensul străvechi al cuvântului (risc
provine din latină unde resecare = a îndrăzni). Pe de altă parte, ar fi o pierdere dacă
echipele de management care sunt deja instruite pentru a gestiona ameninţările nu ar fi
folosite în acelaşi timp pentru a identifica şi gestiona oportunităţile.
9
Astfel, când un student afirmă "Sunt sigur că voi lua notă maximă la acest examen"
înseamnă de fapt "Sunt optimist şi cred că voi lua notă maximă la acest examen", dar se
poate întâmpla să nu fie exact aşa.
18
f'..îpitolul 1
probabilităţilor asociate producerii lor, în cazul incertitudinii, decidentul nu
poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se
produce şi, cu atât mai puţin, nu poate estima probabilitatea producerii lor 10
O primă delimitare mai exactă între risc şi incertitudine în care apare
noţiunea de probabilitate o face Knight (1921) care consideră riscul ca o
situaţie în care decidentul are trei avantaje:
• cunoaşterea structurii problemei;
• înţelegerea şi delimitarea intervalului în care pot să apară posibilele
consecinţe/ rezultate;
• capacitatea obiectivă de a atribui fiecărui rezultat probabilităţi de
apariţie.
Knight afirmă că riscul este o formă măsurabilă a incertitudinii, în
opoziţie cu incertitudinea nemăsurabilă.
Starea de incertitudine este definită ca un complex de condiţii şi
situaţii neidentificate sau imprevizibile ca moment de apariţie, iar atunci
când sunt identificate sau previzibile ele sunt foarte instabile, astfel că
probabilitatea lor este zero. Ele pot fi puse în evidenţă prin abateri în plus
sau în minus faţă de o situaţie normală.
Starea de risc este aceea în care, cu probabilitate matematică mai
mare decât 0 şi mai mică decât 1, se poate determina evoluţia unor
fenomene economice, influenţele unor factori şi efectele lor posibile. Se au
în vedere, de regulă, consecinţele anticipate ale unor acţiuni sau evenimente,
doar uneori se referă la cauzele acestora.
Se poate vorbi de mai multe tipuri de incertitudine în funcţie de
nivelul de informare de care se dispune. Spectrul incertitudinii se întinde de
la certitudinea totală (în care se dispune de informaţie completă) până la
incertitudinea totală (unde informaţia lipseşte cu desăvârşire) aceasta fiind
zona acoperită practic de managementul de risc.
Relaţia între risc, incertitudine şi oportunitate este văzută în mod
diferit de specialiştii care nu sunt adepţii încorporării oportunităţii în
definirea riscului (figura 1.3). Aceştia consideră că orice iniţiativă (o afacere
sau un proiect) urmăreşte obţinerea unor „produse", dar apariţia
incertitudinii poate avea efecte favorabile (oportunităţi) sau nefavorabile
(acestea fiind considerate riscuri), iar scopul managementului este (sau ar
trebui să fie) de a îndepărta incertitudinea de risc şi de a o apropia cât mai
mult de oportunitate.
dimensiuni ale riscului, unde: P^dUateaJ^t ^ - J ^ „scul se
d a c ă
evenimentului sau condiţiei riscante, ş. impactul arata
materializează.
19
 CapiíoluJJ

Capitolul 1

Ritchie, şi Marshall propun o clasificare generală a riscurilor ce pot

Iniţiative afecta activitatea unei organizaţii în cinci categorii, după cum urmează:
(Afacere/ a) Riscuri de piaţă. Principala sursă de risc ce determină apariţia
Proiect) Rezultate acestei categorii o reprezintă faptul că cererea pentru bunurile şi
(Produse) serviciile organizaţiei este influenţată de numeroşi factori;
Favorabile b) Riscuri financiare, datorate costului asigurării şi menţinerii
Necunoscute
(Oportunităţi) capitalului unei organizaţii care depinde de politica
(incertitudine)
guvernamentală reflectată în modificările ratei dobânzii, cursului
de schimb, nivelului taxelor şi impozitelor;
c) Riscuri de aprovizionare. Costul şi disponibilitatea materiilor
Nefavorabile prime poate fi afectată de greve, falimente sau de schimbările
3. e, R a ! , a I n c m i M n e 0 p o n u n i i a t e (Riscuri) tehnologice, indisponibilitatea forţei de muncă, e t c ;
Risc d) Riscuri de mediu. Această categorie de riscuri are ca principală
Indiferent de modul sursă de apariţie reglementările privind securitatea muncii sau cu
privire la poluare.
' Dacă se analizează riscurile în relaţie cu strategia unei organizaţii,
atunci se realizează o grupare a acestora in urmatoareie cmci categorii ":
a) Riscuri strategice. Acestea provin din desfăşurarea activităţii
într-un anumit sector economic sau într-o anumită zonă
geografică;
' • 2 C a t e g 0 r i i d
" * ^ g i f l é e a f a c e r i I o r

b) Riscuri operaţionale derivă din diversele proceduri operaţionale

şi administrative folosite pentru implementarea strategiei;
c) Riscuri financiare provin din structura financiară a
Gama riscurilor este foarte complexă şi nuanţată în funcţie de mediul
în care se poate produce, tipul şi natura acestora, precum şi din punctul de întreprinderii, din tranzacţiile cu terţe părţi şi din sistemele
vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le generează. financiare folosite;
întreprinzătorii îşi asumă un anumit risc din momentul iniţierii d) Riscuri de conformitate derivă din necesitatea respectării
afacerilor, dar şi pe parcursul derulării acestora. Modul în care sunt legilor, reglementărilor şi a altor aşteptări sociale mai puţin
gestionate afacerile poate genera ca rezultat un câştig sau o pierdere ceea ce formalizate care, dacă sunt încălcate, pot aduce daune companiei;
conferă riscului un caracter speculativ, acesta fiind dat de faptul că e) Riscuri de mediu. Pot fi incluse în cadrul riscurilor de
întreprinzătorul are un anumit control asupra nivelului de risc pe care şi-1
asumă. conformitate, dar în anumite domenii de activitate au o
importanţă deosebită, ceea ce face necesară acordarea unei
atenţii speciale acestei categorii.
Riscurile pot proveni din mai multe surse (naturale, umane etc.) ce
pot fi independente de modul în care este administrată afacerea. Acestea In funcţie de zona în care riscul poate fi localizat există:
sunt denumite riscuri pure, datorită incertitudinii apariţiei lor. Este foarte 1. Riscuri ce privesc proprietatea: Acestea se referă la elementele
importantă cunoaşterea modului de protejare a afacerii împotriva riscului tangibile ale unei afaceri, majoritatea putând fi asigurate.
pur, deoarece acesta nu poate avea niciodată rezultate pozitive.

" Ritchie, B., Marshall, D., Business Risk Management, Chapman & Hall, Londra, 1993,
pag. 114
12
Risk Management for SMEs, Facultatea de Finanţe şi Management, Institutul Experţilor
20 Contabili din Anglia şi Ţara Galilor, octombrie 2002

21

TI TÍ TÍ TI TI TI TrrrrrrpfctHFíí
 Trnr
Cele mai importante riscuri din această categorie sunt: incendiile,
dezastrele naturale, furturile din magazin, spargerile şi înşelătoriile.
2. Riscuri ce privesc personalul, care se pot grupa în două mari
categorii:
> pierderi directe, cauzate de acţiunile voite ale angajaţilor (de
exemplu, spionajul făcut de proprii angajaţi, furtul, diferite practici
frauduloase, e t c ) ;
> pierderi indirecte, cauzate de acţiuni nevoite ale angajaţilor (pierderi
determinate de lipsa unui angajat din motive de boală sau accidente).
3. Riscurile de piaţă pot apărea ca rezultat al diferitelor schimbări cu
caracter negativ din cadrul pieţei sau din cadrul activităţii de
majrketing a afacerii. Schimbările ce se produc pe piaţă atrag
modificarea poziţiei afacerii faţă de concurenţă şi afectează
potenţialul de supravieţuire pe termen lung al acesteia.
Cele mai importante categorii de riscuri de piaţă sunt: deteriorarea
condiţiilor economice (perioadele cu inflaţie ridicată, cu dobânzi mari, de
scădere a veniturilor populaţiei etc), diminuarea cererii, întârzierile sau
întreruperile în .livrarea produselor de la furnizori, neglijarea mix-ului de
produs. i nivelul experienţei acumulate în derularea proiectelor, apariţia riscurilor este
4. Riscurile ce privesc consumatorii, care îşi pot schimba atitudinea
faţă de firmă datorită apariţiei temporare a unor probleme în ceea ce
priveşte calitatea produselor comercializate. în această categorie se
încadrează şi clienţii „rău-platnici" care întârzie sau refuză să achite
produsul sau serviciul de care beneficiază.
în funcţie de efectul lor, riscurile pot fi clasificate ca obişnuite
(triviale), acestea au frecvenţă mare şi pot fi suportate fără dificultate; riscuri
minore, cu frecvenţă medie de apariţie; riscuri majore, cu efecte nedorite
mari şi frecvenţă mică, care pot fi acceptabile dacă sunt repartizate pe
costuri pe perioade lungi de timp. Cele mai rare şi cu efecte distrugătoare
(calamităţile naturale de exemplu) sunt riscurile catastrofice.
Dimensiunea riscului este dată de gradul de percepţie al riscului de
către o persoană, caz în care se poate vorbi de risc subiectiv şi risc
acceptabil. Riscul subiectiv indică măsura în care o persoană se simte
ameninţată de un anumit risc. Acesta poate fi influenţat de gravitatea
consecinţelor, de măsura în care se dispune de cunoştinţe de cunoştinţe
referitoare la acel risc, de familiarizarea cu riscul, de gradul aversiunii faţă
de risc, de măsura în care riscul este asumat sau nu în mod voluntar şi de
factorii psihologici. Riscul acceptabil exprimă nivelul riscului subiectiv pe
care o persoană sau o organizaţie consideră că şi-1 poate asuma şi depinde
22
( .ipitlllul I
de personalitatea decidenţilor, precum şi de condiţiile concrete în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
Clasificarea riscurilor este importantă în primul rând pentru
eliminarea confuziilor dintre cauze, efecte şi consecinţe în analiza riscului.
O abordare sistematică a acestora implică respectarea a patru reguli:
Regula nr. I: Un risc trebuie încadrat numai într-o singură clasificare şi
măsurarea impactului trebuie să se realizeze doar într-o unitate de măsură;
Regula nr. 2: Un risc poate să aibă una sau mai multe cauze şi pot exista
cauze comune pentru mai multe categorii de riscuri;
Regula nr. 3: Orice risc fără impact financiar direct trebuie orientat direct
sau indirect către unul sau mai multe riscuri cu impact financiar (adică să fie
exprimat în termeni de cost, în final);
Regula nr. 4: Pentru fiecare risc cu impact financiar se vor calcula costuri
separate.
Varietatea riscurilor enumerate întăresc ideea că, indiferent de
un fenomen ce nu poate fi evitat, dar a cărui exploatare adecvată poate
genera multiple oportunităţi. Aceasta subliniază necesitatea ca fiecare
manager să adopte o abordare structurată a riscului ca parte integrală a
managementului organizaţiei, abordare care este denumită generic -
managementul riscului în afaceri.
1.3. Conţinutul managementului riscului în organizaţii
Eforturile de introducere a managementului riscului în afaceri au fost
determinate de două caracteristici ale vieţii economice: pe de o parte
tendinţa de creştere a riscurilor, ce se explică datorită accelerării progresului
tehnologic, dimensiunii şi interdependenţei activităţilor, precum si
transformărilor sociale, iar pe de altă parte nevoia crescândă de securitate a
organizaţiei.
In formularea sa cea mai simplă, managementul riscului (MR) este
un proces sistematic de abordare a riscului din cadrul unei organizaţii şi are
diferite accepţiuni, în funcţie de persoanele care sunt implicate în înfăptuirea
acestui proces şi de domeniile în care se realizează.
Aria de cuprindere este foarte controversată. în abordare tradiţională
MR este considerat ca o ştiinţă interdisciplinară care se ocupă cu riscul pur
din organizaţii, iar accentul este pus pe asigurări. Deasemenea se scrie şi se
vorbeşte mult despre MR financiar, acesta fiind practicat intens în bănci.
23
 Capitolul T
1.3.1. Evoluţia managementului riscului
O privire retrospectivă pe orizontul de timp al ultimelor decenii,
evidenţiază o apreciere în evoluţia noţiunilor de risc şi incertitudine şi, în
acelaşi timp, manifestarea a trei tendinţe principale în proiecţia stadiului
acestora : 13
a) creşterea într-un ritm fără precedent a situaţiilor de risc şi
incertitudine;
b) p utilizare din ce în ce mai intensivă a resurselor ştiinţei în
procesele de studiu ale riscului şi incertitudinii sistemului socio-economic;
c) amplificarea şi diversificarea consecinţelor pe care aplicaţiile şi
tehnicile de analiză a riscului şi incertitudinii le-au generat în cadrul
mediului social, în natură, la nivelul fiecărui agent economic etc.
Evoluţia managementul riscurilor de la începuturile sale ca o
componentă integrantă a mecanismului asigurărilor până la cea mai recentă
poziţie a sa de parte componentă a ştiinţei managementului, demonstrează
funcţia sa critică pe care o deţine în cadrul unei organizaţii, aceea de
minimizare a riscurilor şi valorificare a oportunităţilor.
Termenul de "managementul riscurilor" a apărut pentru prima dată
în anii 1950 când s-au creat în cadrul întreprinderilor departamente
integrate, de sine stătătoare, ale căror atribuţii vizau programele de asigurări
ale întreprinderii, dar şi controlul pierderilor, siguranţa industrială,
prevenirea accidentelor. S-a avansat propunerea ca astfel de departamente să
fie conduse nu de un manager de asigurări, ci de un manager de risc.
în decada următoare interesul acordat acestor departamente a crescut
foarte mult, astfel că firma canadiană Massez-Ferguson a fost prima mare
companie care a recunoscut şi implementat conceptul de management al
riscurilor. O contribuţie importantă la răspândirea acestui concept a avut-o
Asociaţia Americană de Management prin publicarea unei serii de articole
în Harvard Businesss Review. în această perioadă încă se punea un foarte
mare accent pe mecanismul asigurărilor ca principală metodă de
management al riscurilor.
în anii 1970 societăţile de asigurări nu au mai putut face faţă, sau nu
au mai vrut, cererilor tot mai numeroase şi capacităţii financiare cerute pe
piaţă. Cauzele acestor schimbări pe piaţa asigurărilor se regăsesc în
presiunile inflaţioniste, dar şi în creşterea foarte mare a valorii activelor
iU?pag. 7 h N
" S l S , S m U l R M
° >
E d i t
- Tnbuna Economica, Bucureşti,
24
Capitolul 1
asigurate mai ales în cazul flotelor aviatice şi în cazul dezvoltărilor
tehnologice tot mai mari. Ca o consecinţă, companiile au început să îşi
asume tot mai multe riscuri devenind conştiente că trebuie să adopte şi alte
măsuri de protejare a activelor lor în afară de poliţele de asigurare. Tot mai
multe companii au început să folosească metode alternative de protejare
împotriva riscurilor, precum prevenirea şi controlul pierderilor şi
implementarea conceptului de management al riscurilor.
în condiţiile abordării riscului ca ameninţare, MR constă într-un
proces sistematic de cunoaştere a factorilor potenţiali ce ameninţă
securitatea organizaţiei, măsurarea gradului de gravitate a acestora,
reducerea efectelor prin prevenţie şi protecţie, transferul acelor efecte care
nu pot fi gestionate de organizaţie însăşi la societăţile specializate în
gestiunea riscurilor.
Obiectivul managementului riscului este situarea în cadrul unei arii
cuprinsă între limite în care riscul esté suportabil şi costul este rezonabil.
MR este considerat tot mai frecvent ca o funcţie generală a
managementului organizaţiei al cărei obiectiv este identificarea, analiza şi
controlul cauzelor şi efectelor incertitudinii şi riscurilor dintr-o organizaţie.
Scopul principal al MR este sprijinirea organizaţiei să progreseze spre
atingerea scopurilor şi obiectivelor sale în cel mai direct, eficient şi eficace
mod. 14
Managementul poate diferi de la o organizaţie la alta, dar în orice
firmă are la bază trei domenii fundamentale: managementul strategic,
managementul operaţional şi managementul riscurilor (figura 1.4).
Managementul strategic cuprinde acele activităţi care vizează
identificarea misiunii organizaţiei, scopurilor'" şi obiectivelor, planurilor
strategice precum şi procesele de evaluare a realizării misiunii.
Managementul operaţional include acele activităţi care fac posibilă punerea
în practică a misiunii. în acest context, managementul riscurilor cuprinde
acele activităţi care facilitează atingerea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.
Aceste trei domenii nu se exclud unul pe celălalt. în situaţia de
certitudine doar managementul strategic şi cel operaţional sunt necesare,
organizaţia trebuie doar să îşi stabilească obiectivele, să-şi întocmească un
plan de realizare a acestora şi să implementeze acest plan. Situaţiile de
certitudine însă sunt foarte rare (aproape inexistente), predominante fiind
cele de incertitudine şi de risc. Incertitudinea afectează capacitatea
organizaţiei de a identifica o misiune, de a măsura progresul realizat în
îndeplinirea ei, precum şi capacitatea de a realiza această misiune. La fel se
«< WiUiams, Arthur C , Risk Management and Insurance, McGraw-Hill, ediţia 7, New
York, 1995, pag. 27-29
25
 < MUTULUI 1

a
P 0 í determina deviere
aevierea organizaţie, de negativ). Variabilitatea este nivelul maxim de pierderi (prejudiciul) cate sc
poate asocia asumării unui risc. Acest nivel include:
• prejudiciul direct (de exemplu: sustragerea de bunuri,
dobânzi, penalizări etc.)
• prejudiciul consecutiv (lipsa de venituri datorita unei încetări
accidentale a activităţii)
• prejudiciul indirect (de exemplu: pierderea de notorietate,
pierderea de clientelă, pierderea segmentului de piaţă etc.)
Dacă riscul ar putea fi asigurat în totalitate, variabilitatea ar fi nulă.
întrucât în realitate nu se întâmplă acest lucru intervine problema evaluării
evenimentelor indezirabile. Costul gestionării riscurilor este dat de suma
tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumtiv (de prevenire, de transfer al
riscului, pierderi cauzate de asumarea riscului). Pentru riscurile asigurate,
prima de asigurare este un asemenea cost.
Cu alte cuvinte, problema administrării riscurilor de către factorii
Figura .1.4. încadrarea managementului riscului în cadrul decizionali constituie o alternativă între efectele pe care le-ar suporta
t domeniilor de bază ale managementului organizaţia ca urmare a lăsării la voia întâmplării si costul pe care îl
Modelul prezentat nu reprezintă abandonarea modelelor clasice de ocazionează măsurile de control a factorilor de risc.
prezentare a structurii pe funcţii a managementului organizaţiei. Funcţiile
clasice de management sunt integrate în cadrul acestui model, fiecare putând
fi divizată în cele trei domenii de bază. Activităţile unui anume departament 1.3.2. Organizarea formală a managementului riscului
pot fi clasificate ca fiind de natura strategică, operaţională sau din cadrul
managementului riscului. Referitor la organizarea formală a managementului riscului, nu se
poate vorbi încă de o departajare netă între managementul general al
Conformriscului
managementul unortrebuie:
standarde internaţionale ,15
se precizează că întreprinderii, managementul pe domenii (producţie, financiar, marketing) şi
managementul riscurilor.
• să fie un proces continuu integrat în strategia organizaţiei; Majoritatea corporaţiilor gestionează riscurile în cadrul
• să traducă strategia în obiective tactice şi operaţionale, desemnând departamentelor individuale de management. Deşi în marile companii
responsabilităţi fiecărui manager şi salariat implicat i occidentale există un compartiment cu atribuţii în ceea ce priveşte evaluarea,
managementul riscurilor ca parte a descrierii postului; analiza şi gestiunea riscurilor, funcţia nou creată serveşte ca intermediar
111
să aibă în vedere toate riscurile ce afectează activităţile organizaţiei; funcţiilor tradiţionale ale managementului organizaţiei.
să fie integrat în cultura organizaţiei. Astfel, trezorierul corporaţiei este cel care se ocupă de determinarea
»
efectelor fluctuaţiilor diferitelor devize. De asemenea, un alt manager al
Administrarea riscului comportă două dimensiuni. Pe de o parte este riscului este cel care alege un anumit program de asigurare pe mai mulţi ani,
vorba despre variabilitatea factorilor (consecinţele realizării evenimentul cu scopul de a proteja compania de anumite riscuri referitoare la proprietate,
15
A Risk Management Stt la personal şi la răspunderea civilă. Chiar şi preşedintele corporaţiei este un
Association of
Association of Insurance
l„ and
fandară - T „ , .
manager al riscului deoarece este cel care decide alocarea capitalului.
H T

Risk Management in the Publ

In majoritatea cazurilor, fiecare manager de risc ia deciziile referitoare
26 la gestionarea riscurilor de care este direct răspunzător, fără a' lua cunoştinţă
 ¿-apítojujj
de felul în care celelalte riscuri sunt gestionate sau fără a cunoaşte ce efect
va avea decizia sa de optimizare a riscurilor asupra celorlalţi manageri ai
riscului. Acest management separat al riscului, prezent la multe companii,
poate conduce la utilizarea ineficientă a capitalului în gestionarea riscurilor.
O coordonare a diferitelor activităţi de management al riscului permite
obţinerea de economii la costurile de administraţie a portofoliului de riscuri
la nivelul întregii companii.
Un studiu realizat de către The Economist Intelligence Unit Ltd. Şi
publicat în Business Finance Magazine (Aprilie 2002) arată că analiza şi
managementul riscului, ca proces instituţionalizat la nivel de corporaţie sau
organizaţie nu este încă un demers sistematic (figura 1.5), iar atunci când
există poate avea diferite motivaţii.
• Nu, dar intenţionăm în următorii 2-5 ani
(13%)
Si Nu, dar intenţionăm în următorul an
(19%)
• Da (41%)
• Nu (27%)
Figura 1.5. Instituţionalizarea analizei sistematice
şi a managementului riscului
Motivaţiile instituţionalizării analizei riscului rezidă în ritmul
16
schimbărilor induse de fenomenul globalizării, de reglementările din diferite
domenii, de aşteptările, în continuă creştere, ale acţionarilor, de noile
tehnologii etc. Globalizarea sau expansiunea în mai multe ţări, supune
compania unor culturi organizaţionale şi manageriale variate, reglementări
şi medii de afaceri diferite. Extinderile, expansiunile pot aduce companiei
daune majore, pierderi financiare foarte mari, fiind compromise astfel
activităţile din toate ţările. Pentru înlăturarea unor asemenea efecte se poate
apela la o companie internaţională care să gestioneze centralizat toate
riscurile companiei, atât din ţara de origine, cât şi din celelalte ţări în care îşi
desfăşoară activitatea.
28
Date fiind presiunile generate de aceste schimbări asupra
decidenţilor, aceştia din urmă au nevoie de certitudini privind natura
deciziilor lor, în acest context, analiza riscului funcţionează ca un sistem
progresiv de garanţie şi control ce contribuie la succesul afacerii.
Abordarea tradiţională a riscului este de natură defensivă, prin
excelenţă, pledând pentru un evitarea riscului şi nu pentru asumarea lui.
într-un mediu competitiv, această abordare este insuficientă, fiind necesară
o atitudine de asumare a riscului fundamentată însă pe o analiză detaliată şi
structurată a interacţiunii dintre factorii cheie ai creării de valoare : riscuri,
17
dezvoltare şi rentabilitate.
în anumite companii, managerii adoptă o atitudine pro-activă faţă de
riscuri, adică pe măsură ce gestionează riscurile, ei caută noi oportunităţi de
controlare a acestora. Din ce în ce mai frecvent în organizaţii, procesul de
evaluare, analiză şi gestiunea riscurilor este încredinţat unor persoane
specializate (denumite frecvent în literatura anglo-saxonă "risk-manager",
iar în franceză "auditeur des risques"), care au menirea de a furniza
informaţii pertinente conducerii proiectului şi a firmei care îl realizează.
Firmele mici si mijlocii în general apelează la persoane specializate
din afară sau încredinţează această sarcină managerului de proiect, iar
deocamdată foarte puţine dintre acestea dispun de proceduri standardizate
pentru managementul riscului.
Domeniul managementului riscului se află însă într-un proces
accelerat de evoluţie, iar rezultatul este concretizat în explozia de publicaţii,
ghiduri, metodologii şi în organizarea frecventă de* seminarii şi conferinţe pe
această temă.
^ ^ ^ ^ ^
Winners m the Ne W Business Environment, Blackwe.
London, pag. 188-213.
 < 11 -11 - . 1 1 1 1 .'

CAPITQ LUr ?.

2.1. Etapele managementului riscului în afaceri

Managementul riscului (MR) este un proces ciclic ce cuprinde mai

multe etape. Etapele managementului de risc sunt sugerate de definiţiile date
acestui concept. Varietatea definiţiilor acceptate pentru MR induc ideea
existenţei unor abordări diferite în ceea ce priveşte etapele acestui proces.
într-o accepţiune largă, managementul riscurilor _ presupune
parcurgerea a patru procese inter-relaţionate, respectiv:

9h Investigarea sistematică şi continuă a expunerilor la diverse riscuri

sau pierderi;
managementului risculu¡ínafacer¡
.• • •
Evaluarea naturii acestora, a frecvenţei, gravităţii şi potenţialului
impact; i
2.2. Identificarea riscurilor Pi Planificarea şi organizarea unor tehnici adecvate de control a
2.2.1. Activitatea de identificare a riscului K riscurilor care să minimizeze pierderile şi să valorifice oportunităţile;
Implementarea unor astfel de tehnici, atât intern (la nivel de
2.2.2. Surse de informaţii şi metode de identificare a riscurilor
departament şi la nivelul de vârf al managementului organizaţiei) cât
2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile
şi extern (în colaborare cu organizaţii specializate în controlul
2.3. Evaluarea riscului pierderilor, asigurători şi alţi specialişti în domeniul administrării
2.3.1. Estimarea probabilităţii riscurilor).
2.3.2. Estimarea impactului Spre deosebire de proiecte pentru care s-au elaborat un număr foarte
2.3.3. Cuantificarea finală mare de metodologii recunoscute pe plan internaţional (şi care vor fi
detaliate în capitolul 3 referitor la managementul riscului în proiecte), în
2.4. Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc afaceri încă nu există proceduri unanim acceptate pentru managementul
riscului. Foarte bine reprezentat este însă domeniul managementului
2.5. Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor dezastrelor naturale sau tehnologice (al crizelor, al situaţiilor de urgenţă)
pentru care fiecare ţară si-a creat propriile standarde sau planuri de
intervenţie, unele dintre acestea fiind preluate şi adaptate ca proceduri de
management al riscului în afaceri.
în domeniul public sunt foarte citate standardele australiene pentru
managementul riscului . Acestea prevăd parcurgerea a cinci etape (figura
18

2.1.), respectiv:
1) stabilirea scopului şi a contextului (strategic, organizational,
managerial);
2) identificarea riscurilor;
3) analiza riscurilor;

Standards Australia/ Standard New Zealand (1999), Australian/New Zealand Standard

4360 - Risk Management, Standards Australia, Sidney

31
 £a£itoh¿2

Capitolul 2
4) evaluarea şi p r i o r i t y riscurilor
- -amantul
5 ) t r a t a r e a n S C J
p r o p n u . 2 I s ) ; elemente specifice pot fi preluate ca atare sau adaptate pentru a fi folosite în
managementul riscului în afaceri (inclusiv pentru riscurile speculative).

Stabilirea contextului Procesul de management al riscurilor începe cu identificarea rolului

Şi structurilor riscului în cadrul organizaţiei Unele organizaţii manifestă aversiune faţă
de riscuri, în timp ce altele îşi asumă foarte multe riscuri. Un alt aspect
X important îl reprezintă importanţa acordată managementului riscurilor şi
3T- Identificarea riscurilor dimensiunile, mărimea resurselor alocate acestui proces.
în cadrul acestei etape se va încerca definirea relaţiilor dintre
organizaţie şi mediul său (nevoile care le satisface, mediul legislativ etc.)
Analiza riscurilor precum şi punctele forte şi punctele slabe ale firmei şi a oportunităţilor şi
ameninţărilor din mediu. Pentru aceasta este indicat să se răspundă la
întrebări precum:
O' Evaluarea riscurilor Cum priveşte organizaţia riscurile - ca ceva ce trebuie evitat
U
T sau ca o parte integrantă a activităţii sale?
Ce bariere există în calea dezvoltării unui program de
*] T r a
t a r e a riscurilor U management al riscurilor?
Care stakeholderi interni sau externi ar trebui implicaţi în
dezvoltarea unui astfel de program?
Care sunt punctele forte ale organizaţiei care vor susţine un
astfel de program?
Care sunt punctele slabe ale organizaţiei care pot împiedica
în ceea ce priveşte implementarea procedurii de management a
riscului, aceleaşi standarde menţionează parcurgerea a şase etape, respectiv: dezvoltarea unui astfel de program?
• obţinerea suportului din partea managementului de vârf şi Care este mediul legislativ în care operează organizaţia?
dezvoltarea unei filozofii în cadrul organizaţiei; Identificarea riscurilor presupune o bună cunoaştere a organizaţiei,
a pieţei pe care operează, a mediului legal, social, p5litic şi cultural în care
• dezvoltarea unei politici la nivel organizational (o abordare proprie
pentru managementul riscului); îşi desfăşoară activitatea precum şi a obiectivelor organizaţionale
• comunicarea politicii; (operaţionale şi strategice), incluzând factorii critici de succes şi
" aplicarea managementul riscului la nivel organizational; ameninţările şi oportunităţile ce pot să intervină în atingerea acestor
obiective.19

• aplicarea managementul riscului la nivelul programului, proiectului

şi al echipei;
• monitorizarea şi actualizarea programului
riscurilor.
Acest standard (considerat cel mai complet în acest domeniu) este
foarte recunoscut la nivel internaţional şi a servit ca model pentru elaborarea
a numeroase planuri de contingenţă în caz de dezastru de către servicii
publice din întreaga lume.
Procedurile de management al riscului create pentru sectorul public
sunt foarte bine detaliate şi formalizate. Deşi intervenţiile la care se referă
sunt de mare amploare şi vizează în special riscurile pure, numeroase
32
Chiar dacă toate riscurile din activitatea unei organizaţii sunt
de management al identificate, nu pot fi integral incluse în programul de management al
riscurilor. întrucât nu se vor materializa toate aceste riscuri, iar consecinţele
lor nu au toate aceeaşi amplitudine este indicat să se realizeze o preselecţie a
celor care sunt tratate în etapele următoare. în etapa de evaluare şi
prioritizare a riscurilor se evaluează posibilitatea apariţiei riscurilor şi
severitatea efectelor acestora.
Sunt urmăriţi patru paşi pentru prioritizarea riscurilor:
" A Risk Management Standard, The Institute of Risk Management (IRM), The
Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC), ALARM The National Foram for
Risk Management în the Public Sector, 2002

33
nnnişrînro CapiţoluL?

1) determinarea frecvenţei de apariţie a fiecărui risc;
2) a c o r d a r e a unui grad de apariţie prin folosirea unei scale;
3) evaluarea consecinţelor apariţiei riscului respectiv;
4) scalarea gradului de severitate.
Cea mai activă etapă este cea de stabilire a modului de control al
riscurilor. Acum sunt stabilite strategiile pentru minimizarea posibilităţii
apariţiei riscurilor precum şi acţiunile ce vor fi întreprinse în caz contrar.
Principalele tehnici sau modalităţi de acţiune pot fi împărţite în două
categorii , repectiv, controlul riscurilor şi finanţarea riscurilor.
20
Controlul riscurilor are ca scop găsirea posibilităţilor de a acoperi
daunele produse în pofida măsurilor de prevenire şi limitare a acestora.
Cunoscut şi sub denumirea de „control al daunelor", este definit de acţiunea
conştientă sau de decizia de a acţiona în vederea reducerii frecvenţei sau
severităţii consecinţelor daunelor accidentale.
Controlul riscurilor se focalizează pe daunele propriu-zise şi nu pe
consecinţele financiare ale acestora, în timp ce finanţarea riscurilor se
focalizează pe măsurile financiare necesare pentru revenirea la starea de
dinaintea producerii daunelor.
selectarea acelor daune care pot fi anticipate, aproximate şi care nu pot
depăşi un anumit nivel de acceptabilitate, pentru anul respectiv. Din acest
punct de vedere, metoda este mai uşor de aplicat în cadrul organizaţiilor
mari. Unul din avantajele evidente ale acestei metode este faptul că firma nu
plăteşte decât dacă se produce o anumită daună.
în cazul transferului riscurilor, se obţine angajamentul unei late
organizaţii de a acoperi integral sau parţial daunele produse. Cea mai
cunoscută formă de transfer a riscurilor este asigurarea.
Din analiza procesului de management al riscului, se poate
concluziona că, pentru orice tip de organizaţie, aceasta se sprijină pe cele
trei componente fundamentale: identificarea şi evaluarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul
riscurilor.
în figura 2.2. sunt sintetizate scopul şi etapele managementului de
Identificarea
risc aşa cum vor fi detaliate în continuare pe parcursul acestui capitol.
riscurilor

__ M
Oricât ar reduce controlul riscurilor frecvenţa şi severitatea daunelor, SCOP
acestea nu pot fi complet eliminate. Din punct de vedere teoretic, se pot À •
S identificarea riscului extern şi f
aplica o infinitate de măsuri de control al riscurilor . Tehnicile de control al
21
N K
"Evaluarea
riscurilor includ: intern al organizaţiei şi I
A
evaluarea consecinţelor; riscurilor
G S E
• evitarea expunerii la risc - reduce probabilitatea la zero; S optimizarea riscului astfel încât T
E c
să se maximizeze profitul sau să
• prevenirea pierderii - reduce cât mai mult posibil frecvenţa sau se diminueze cheltuielile şi •M u A
probabilitatea; Răspunsul la risc
E L P
daunele;
• limitarea pierderii - reducerea severităţii consecinţelor; •/ elaborarea de soluţii practice N :.ü E
• dispersia expunerilor la pierderi - reducerea dependenţei organizaţiei privind diminuarea, eliminarea, T i

de oricare dintre bunurile aflate în proprietate astfel încât orice finanţarea sau asigurarea U
riscurilor;
I Monitorizarea, ţ
pierdere individuală să fie mai mică şi mai uşor de prezis. Sunt L
U-j raportarea şi
^ implementarea soluţiilor de
folosite de fapt două tehnici asociate: distribuţia expunerii în unităţi management a riscului. icontrolulrjscujuij
diferite şi duplicarea unităţilor de expunere.
s c o p şi e t a p e
Metodele sau tehnicile de finanţare a riscurilor se împart în trei Figura 2.2. Managementul riscului în afaceri
categorii: reţinere, transfer şi mixte.
In cazul reţinerii riscurilor, problema se rezolvă prin folosirea Se impune precizarea că doar aplicarea sistematică a acestor etape
propriilor surse de finanţare. Cheia folosirii reţinerii riscurilor constă în corespunde unui management de risc integrat în sistemul de management al
organizaţiei. Utilizarea parţială sau incontinua a unor metode sau măsuri
specifice managementului riscului s-a dovedit insuficientă în contextul
dinamicii actuale a mediului de afaceri. Corect înţeles, proiectat şi
Prin măsură de control al rhr -i ""cureşti,
implementat, managementul riscului în firmă poate reprezenta cadrul
otrTdt
frecvenţe, sau severităţii daune^ or Prin f ^ f f ° 'n
î c e
^ a c
conduce la reH
i u , l e

eficient de decizie pe care managerii îl caută.

masuri asociate. ^ ™ ™a de control al riscurilor se S g e
P teh

34 35

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului
Procesul de identificare a riscurilor presupune determinarea
riscurilor ce pot apărea pe parcursul realizării unei activităţi (încă
nederulate) şi stabilirea caracteristicilor acestora.
Condiţia de bază pentru buna funcţionare a sistemului de
management al riscurilor o constituie corecta identificare a acestora. Practic
identificarea riscurilor este fundamentală pentru stabilirea unui nivel optim
de protecţie pentru o anumită activitate. Dacă riscul este subevaluat, nivelul
protecţiei va fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este
supraevaluat, costul protecţiei în exces va diminua câştigul obţinut din
activitatea respectivă.
Identificarea riscurilor vizează atât expunerea la risc a proprietăţii,
drepturilor şi resursei umane, cât şi hazardul şi pericolele potenţiale care
cauzează aceste expuneri la risc. Se realizează în 2 etape, respectiv percepţia
riscurilor, respectiv conştientizarea faptului că un anumit risc ameninţă
organizaţia (afacerea sau proiectul)şi identificarea riscului propriu - zis.
In ceea ce priveşte percepţia riscurilor, se identifică două clemente
prezente în toate situaţiile decizionale riscante, şi anume:
• riscul intrinsec, respectiv suma tuturor pericolelor de facto care sunt
inerente în fiecare situaţie decizională şi care vor avea o contribuţie
reală asupra consecinţelor decizionale, şi
• riscul extrinsec, adică imaginea pe care fiecare decident o are asupra
riscului intrinsec, rezultată din identificarea şi interpretarea
evidenţelor disponibile.
Riscul extrinsec este determinat de o serie de factori ce determină
diferenţe în percepţia riscurilor de către decidenţi, între care se numără:
• disponibilitatea informaţiei pentru fiecare dintre aceştia, care depinde
de statutul şi poziţia în structura organizatorică;
• modul în care fiecare informaţie este abordată şi comunicată, ceea ce
poate crea ambiguităţi sau imprecizii în legătură cu aspectele specifice
fiecărei situaţii decizionale;
• cunoştinţele şi experienţele anterioare acumulate de către fiecare
decident (pozitive sau negative) în proiecte şi situaţii decizionale
asemănătoare.
36
Capitolul 2
Comportamentul unei persoane faţă de risc, precum şi faţă de
materializarea sa probabilă în viitor este strâns legat de percepţia asupra
nivelului de acceptabilitate al riscului.
Riscul devine acceptabil prin prisma avantajelor pe care le-ar putea
implic - O activitate se va desfăşura numai in condiţiile unui nivel de risc
3
considerat acceptabil, dar se constată că riscul nu poate avea un singur nivel
acceptabil, care să fie general valabil. Acest nivel este puternic influenţat
de percepţia pe care o are fiecare persoană şi de gradul de cunoaştere şi
evaluare a dimensiunii şi intensităţii tuturor factorilor sau acţiunilor
generatoare de risc. In procesul de identificare a riscurilor şi de elaborare şi
adoptare a deciziilor, managerii pot avea trei atitudini faţă de risc, respectiv:
aversiune (când se preferă câştigurile mici, dar sigure), neutralitate (sau
indiferenţă), de căutare a riscului şi comportament combinat (aversiune şi
preferinţă pentru risc, exemplul tipic fiind cel al jucătorului la cazino care îşi
asigură casa şi maşina).
Referitor la identificarea propriu-zisă a riscurilor, există o
varietate de metode dintre care fiecare organizaţie poate adopta pe cea sau
cele corespunzătoare culturii sale şi modului de organizare.
O primă modalitate este abordarea prin prisma dimensiunilor
riscurilor, plecând de la ideea că riscul este multidimensional, cuprinzând
toate aspectele unei organizaţii. Altă modalitate o reprezintă folosirea
categoriilor funcţionale, adică identificarea riscurilor din diverse arii
operaţionale. Această modalitate funcţionează foarte bine în organizaţiile
care au departamente bine delimitate.
A treia modalitate presupune luarea în eonsiderare a activelor
implicate. Se pune accentul pe activele critice ale organizaţiei,
identificându-le pe acelea care sunt cel mai mult expuse la risc. în general
activele unei organizaţii se împart în patru categorii: (a) oameni; (b)
proprietăţi; (c) venituri; (d) fondul comercial.
Identificarea riscurilor trebuie să ia în considerare aspecte precum:
> factori cauzali şi posibile consecinţe;
> intervalul de timp pe care se desfăşoară identificarea;
> corelarea cu alte riscuri, acordând o atenţie particulară metodelor de
influenţare reciprocă a acestora şi corelărilor negative între anumite
riscuri;
> strategiile utilizate în mod curent pentru diminuarea riscului şi
gradul lor de eficacitate.
în cazul proiectelor este foarte benefică identificarea riscurilor prin
trei căi, şi anume: prin analiza posibilei surse de provenienţă, prin
intermediul obiectivelor ce pot fi afectate şi prin capacitatea de influenţă
37
 ucsloia Vcşiia ovit.i in i i i i i i i i i u . i .1 i.i/im ..i dtacule i c m n l i tu iiiembii!
,11,,i departamente coiisidciandii Ic o piublciii.i piopni ,.i in j'.li|,nul .i.lbl
ri*ll|l|il Ini \ i i m I ,l,|lnl \ d ll ll.tlill III i i||llln|lll lll'.lllllll ln.lll.l|'l IIH nliilui Impactul posibil asupra celorlalţi. Metoda este recomandabilă in companiile
II» l l l l l l III p l i i l t ' t l l ' c u o cultură ce propagă asumarea riscurilor şi utilizează şi alte metode de

identificare.
2 . 2 . 2 . S u i n i - «Ir i n f o r m a ţ i i şi m e t o d e (Ic i d e n t i f i c a r e a r i s c u r i l o r
Realizarea unor chestionare standard completate de persoanele
Htapă de bază în managementul riscurilor, identificarea acestora se implicate în derularea activităţilor este o metodă eficientă dacă acestea sunt
poate realiza prin numeroase metode şi prin apelarea la surse variate de adaptate fiecărui tip de activitate şi domeniu operaţional.
informaţii. Majoritatea sunt valabile atât pentru afaceri cât şi pentru proiecte Asemănătoare chestionarelor sunt Mstele de control a riscurilor
şi se pot folosi combinat, în funcţie de cât de avansat este nivelul (checklist). Acestea cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi: cadrul în
implementării managementului de risc în cadrul organizaţiei. care se desfăşoară activitatea, personalul care participă la realizarea acesteia,
Informaţii pentru identificarea riscurilor pot fi obţinute prin:
estimări eronate ale bugetului şi termenului de execuţie, schimbări în
cercetare la masa de lucru: studierea documentelor, planurilor
legislaţie sau economie e t c şi este necesară doar "bifarea" cauzelor şi
elaborate de organizaţie, a rezultatelor concurenţilor, a bazelor de date
riscurilor potenţiale. Se porneşte de la o listă standard care este apoi
comerciale, informaţii deţinute de persoane implicate în afaceri similare,
adaptată fiecărei afaceri/proiect, dar există pericolul ca acestea să devină
descrieri ale derulării unor afaceri/proiecte asemănătoare etc.
foarte laborioase ceea ce îngreunează prelucrarea informaţiei.
Principalele documente ce pot fi studiate sunt: rapoartele anuale (tipuri
de activităţi, răspândirea geografică a organizării, sursele importante de O altă metodă similară listelor de control este tabelul riscurilor
profit, zonele ce pot fi dezvoltate etc), documentele financiar - (vezi exemplul din tabelul 2 . 1 ) , care structurează informaţia în 4 cadrane,
contabile, situaţia mijloacelor fixe; planul locului, fotografii şi materiale respectiv: ameninţări, resurse, consecinţe şi factori prin care se poate acţiona
descriptive despre incinta în care se derulează activitatea beneficiarului ,entru » l " — Lui riscurilor
pentru a modifica efectele nedorite
Tabelul 2 . 1 .ale
Tabe evenimentelor. Factorf^ \
de proiect, şi unde va fi amplasat produsul realizat prin proiect,
Consecinţe \ n w d i f i ^ ^ M
materialele promoţionale despre organizaţie, documentaţiile tehnice,
rTn^eninţ'ari \ Resurse 1
revistele de specialitate, publicaţiile privind asigurarea protecţiei, 7 ^To^rîrite 1 "^ ^ ^ ^ n a c t u . p e
condiţiile de elaborare a contractelor, documentelor de închiriere,
\ -——T \Q lădinle,
—— f 6 C t e
antelor codifica impactu. P \
le evenimente i o i i care situaţiile .
înregistrări privind asigurările organizaţiei, e t c ;
chipamenteie, i leprevăzute neprevăzute le-ar
- vizite la faţa locului: acestea permit discuţia cu cei expuşi la riscuri, 1 «oTitntă \ (

\ avneni"v a
i naterialete, 1 isupraresurseioi avea asupra \
crearea unei reţele informaţionale de contacte necesare managerului de
l firtna.- 1 personalul, organizaţiei resurselor (ex. 1
risc pentru a-şi îmbunătăţi rapoartele; 1 Vnvenui», r
•
l furnizorii, Mientu,
Uieiiv (întreruperea | echipamente de
participări la manifestări în afara organizaţiei: conferinţe de 1 Furturi, \ producţiei, 1 rezerva, alterna vc
>oentrua-
e t C U t i l , Z

specialitate, întruniri ale asociaţiilor profesionale în care se discută

t
1 Cutremure 1 retragere p r o ^ s pt fumizon, sisteme
aspecte legate de riscuri ce pot proveni din mediul extern organizaţiei. 1 T^atnrU
1 f i frt(-»tiillll in
1
şi asigura exis» , de pe de prevenire a
î Detecuun 1
ş i1 proprietatea. piaţă.--etc) JjnceiululoxetcJ^
In ceea ce priveşte metodele de identificare a riscurilor, utilizarea I exploatai c u
experienţei intuitive a managerilor s-a dovedit o tehnică nesatisfăcătoare 1 utilajelor, \„ si oierderile
în trecut datorită faptului că aceştia se bazează în identificarea riscurilor Leţc^ „«ne în evident
doar pe propria experienţă şi specializare. Totuşi, utilizarea acestei metode
poate fi asociată cu alte modalităţi ce vor fi enumerate în continuare.
Experţii din companie pot identifica un număr redus de riscuri
datorită implicării lor în foarte multe afaceri şi proiecte şi a creşterii astfel a 39
încrederii de a rezolva orice problemă potenţială referitoare la derularea

38

1 "pleacă" odată cu ei.
Figura 2.3. Arborele logic al hazardului
(exemplu pentru cazul apariţiei unui incendiu)
Analiza arborelui defectelor porneşte tot de la un eveniment ce
produce pierderi, dar se prezintă condiţiile care sunt necesare, fie individual,
fie în combinaţie ca să determine evenimentul respectiv. Pune în evidenţă
situaţii care uneori nu prezintă riscuri prin ele însele, dar în combinaţie
devin periculoase pentru proiect şi pentru organizaţie.
Utilizarea
identificarea arborilor
riscurilor pure.hazardului şi defectelor are mare aplicabilitate în
Sistemele expert sunt metode foarte moderne de identificare a
riscurilor, dar realizarea şi menţinerea lor este foarte costisitoare, iar
utilitatea lor este ridicată în cazul riscurilor comune pentru numeroase
afaceri şi pentru care managementul organizaţiei dispune de o experienţă
considerabilă.
Interviurile structurate au fost folosite o perioadă îndelungată
pentru a obţine informaţii de la consultanţi şi personalul firmelor, precum şi
de către managerii de proiect şi/sau managerii de risc pentru a identifica
riscurile asociate proiectelor. Structura interviului este pregătită în avans, iar
derularea sa se face într-o atmosferă relaxantă. Discuţiile pot fi între un
intervievator şi unul sau mai mulţi intervievaţi, iar timpul consumat trebuie
dozat cu mare atenţie.
Studierea hazardului în procesele operaţionale se poate realiza prin
punerea repetată a întrebării "Ce s-ar întâmpla dacă...?" la care se adaugă
cuvinte cheie: NU, MAI MULT, MAI PUŢIN, INVERS, ALTUL DECÂT...
Brainstorming - ul este o metodă foarte eficientă atât pentru
identificarea riscurilor, cât şi pentru stabilirea unor strategii de răspuns.
Necesită ca specialiştii implicaţi în derularea proiectului să cunoască foarte
40
Capitolul 2
bine aspectele funcţionale şi operaţionale şi să aibă suficiente ocazii şi timp
ntru a se întâlni şi discuta despre proiect. Dezavantajele sunt generate de
ibilitatea c a siunea de brainstorming să fie dominată de cei cu
se
personalităţi puternice, aspect ce poate fi evitat prin alegerea unui moderator
experimentat.
Utilizarea specialiştilor/consultanţilor externi este foarte
recomandată, dar necesită timp pentru ca aceştia să se familiarizeze cu
proiectul, organizaţia, procedurile utilizate, iar experienţa acumulată
Rezultatele identificării riscurilor se concretizează în:
descrierea surselor de risc, ce trebuie să includă estimări
referitoare la: probabilitatea de apariţie a evenimentelor
determinate de acea sursă, domeniul de variaţie al rezultatelor
posibile, momentul estimativ al producerii evenimentului/lor,
frecvenţa anticipată de apariţie a evenimentelor generate de acea
sursă;
potenţialele evenimente nedorite - care au o probabilitate de
apariţie sau o magnitudine a pierderii "relativ largă",
soluţiile posibile pentru diverse situaţii riscante.
Pentru a permite formalizarea procedurilor de managementul riscului
este indicat ca toate informaţiile obţinute prin metodele enumerate să fie
structurate într-un format care să permită stocarea în baze de date accesibile
şi care pot fi uşor consultate la derularea oricărei afaceri/ proiect.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat şi este necesar
i să ia în considerare atât riscurile interne, pe care organizaţia care realizează
t respectiva activitate le poate controla sau influenţa, cât şi riscurile externe.
2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile
Pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile au fost dezvoltate
tehnici formale precum: analiza cauză-efect, analiza cauză-rădăcină, analiza
Pareto. Acestea sunt utilizate pe scară largă şi pentru identificarea riscurilor
O situaţie dificilă poate fi definita ca o problemă cu efect negativ
asupra succesului afacerii şi care nu poate fi rezolvată intern de către echipa
de management. Daca o problema este într-adevăr clasificată ca situaţie
dificilă, managerul firmei (sau al proiectului) trebuie să-şi asume
responsabilitatea pentru rezolvarea sa.
Cauza generatoare a problemei poate fi de obicei identificată prin
formularea unor întrebări de tipul "De ce": De ce a apărut această
41
 Cal»"'"
w « w « » * "

^ u u . * " * " " " '

Problemă? Când se dă răspuns la o astfel de întrebare, este important să se Locaţie

h t i n u e să se pună întrebarea "de ce". Atunci când nu se mai poate
co

răspunde la întrebarea "de ce", însemnă că s-a identificat cauza generatoare Fluctuaţie
a
Problemei. Situaţii dificile pot veni de la angajaţii firmei, clienţi sau orice mare a
parte care are relaţie cu firma. pers^alului.

1. Analiza Cauza-Efect (Diagrama Fishbone)

Aceasta tehnică reprezintă o modalitate de analiza a problemelor
complexe care par a avea mai multe cauze interdependente. Unul dintre
aspectele cheie ale acestei tehnici este folosirea diagramei cauză-efect. Beneficii
Datorita felului în care arata diagrama, aceasta tehnica este de asemeni Poziţia e P ^ brainstorming-ul asupra cauzelor prin analiza detaliată a
5. Se continua
P
ă

numita şi Diagrama Os de Peşte (Fishbone Diagram) . 22

Benefj iii acestei tehnici sunt următoarele: permite explorarea diferitelor acestora pentru fiecare categorie principală identificată. Se scrie
c e

categ^ ii de cauze, încurajează creativitatea prin intermediul procesului de

r cauza detaliată pe o linie oblică conectată la categoria principala
brainsjtorming, furnizează o imagine grafică a problemei şi a potenţialelor corespunzătoare.
categc ii de cauze.
)r

Etapefe construirii diagramei Fishbone: Locaţie

1 • Identificarea problemei. Management
2- Descrierea problemei în partea dreapta a diagramei. Aceasta poate fi
problema sau simptomul dar la acest moment nu se poate ştii cu Fluctuaţie
siguranţă. mare a
Fluctuaţie personalului
mart? a

personalului

3. Se desenează o linie orizontala direcţionată către caseta cu problema.

Aceasta săgeata va servi drept coloana vertebrala, pornind de la care
ar fi identificate şi grupate cauze majore sau minore.
v,

4. S^ identifica cauzele potenţiale şi se grupează în categorii principale. Beneficu

Exemple de categorii majore includ: oamenii, procesele, materiale,
echipamentele, mediul, etc. Categoriile principale sunt identificate
prin tehnica brainstorming, încercându-se listarea tuturor. La
reprezentarea pe diagramă trebuie urmărit să existe suficient spaţiu
înti-e ele pentru a putea adăuga cauze individuale mai târziu. Fiecare
dintre aceste categorii majore va fi explorată în detaliu.
Un alt num l acestei tehnici este Diagrama Ishikawa. Acest nume provine de la Prof.
2 2
e a
Kaoru lshikaw: japonez care a fost primul utilizator al acestei diagrame, în 1943.
a; u n
Viaţa
> Uneori, cauza detaliata poate avea alte cauze, cu o granularitate
crescută. In acest caz, se conectează liniile suplimentare cu liniile de
detaliu. în mod uzual, trei niveluri de detaliere sunt limita practică a
acestei diagrame.
>• Când brainstorming-ul asupra categoriilor principale şi a cawzelor
detaliate s-a încheiat, începe analiza informaţiilor. Se evaluează
fiecare cauză majoră şi potenţialele cauze detaliate. asociate cu
43
aceasta. De reţinut că lista iniţiala a fost realizată prin brainstorming,

42
 CjilJitoVuil

or joritizarea efortului, pentru a fi sigur că timpul se foloseşte cu impact

m axim. Analiza Pareto se bazează pe regula clasică XO/20.
prin care s-au inclus toate ideile apărute. în acest moment trebuie
Exemplu de aplicare: Presupunând ca apare o problema de defectare
determinate elementele care par a fi cauzele cele mai probabile (sau
a unui produs, bazată pe un număr de cauz.e. Prin observarea şi colectarea
una dintre acestea) şi se încercuiesc elementele cele mai
metricilor, rezulta că sunt şase cauze. î n loc sa fie atacate la întâmplare
promiţătoare în acest sens, pentru investigarea ulterioară.
aceste cauze, analiza Pareto poale arăta că 80% dintre probleme sunt create
> Daca nu exista consens asupra domeniilor principale de investigaţie,
de primele două cauze. Aceasta informaţie ajută la descoperirea cauzelor cu
se foloseşte un sistem oarecare de votare pentru a îngusta gama către
alternativele cu cele mai multe şanse de succes. care să se înceapă rezolvarea.
> Pentru fiecare element încercuit, se analizează impactul asupra
problemei. Instrumentul folosit de aceasta tehnică este diagrama Pareto. Aceasta
> Se crează un plan de acţiuni pentru rezolvarea cauzei încercuite. Pot
fi mai multe cauze potenţiale care interacţionează în crearea este un grafic sau o histogramă care arată fiecare problema şi frecvenţa ei de
problemei. Planul de acţiune trebuie sa ia în considerare aceste
interdependenţe. în situaţia în care cauzele detaliate sunt în apariţie.
continuare complexe sau nu există suficiente informaţii acestea pot fi Etapele construirii diagramei Pareto sunt următoarele:
atribuite pentru analiza ulterioară uneia sau mai multor persoane. 1. Se crează un tabel în care se listează toate problemele sau cauzele
Pe parcursul întocmirii diagramei este necesar ca toţi participanţii să observate. ^OBJEMALV.
o vizualizeze, conexiunile şi relaţiile se fie vizibile tuturor. Diagrama nu VproWema3_l 25J
2. Pentru fiecare problema, se identifică nunmrul de apariţii intr-un
trebuie să fie dezordonată, iar dacă o categorie începe sa domine diagrama, l p ^ b î e m a 3 — 50 \
aceasta va fi mutată într-o diagramă separată. interval fixat de timp. De exemplu: s \
Se urmăresc cauzele detaliate care apar în mod repetat în categorii ^\proWerna_5_
' - m a 1 | 115
diferite, întrucât acesta poate fi semnul unei cauze rădăcină. 1 — —f
Problema 6 Ţ T 15 5_J
Vprob^AJL-
2. Analiza Cauzei - Rădăcină
3. Se sortează problemele în ordine descrescătoare, pe baza numărului
Această metodă este o cale de identificare a cauzei care se află la
originea apariţiei unei probleme. Analiza cauzei rădăcină se face printr-o ^APENMII^
Tv5Ji
de apariţii.
serie de întrebări de tipul "de ce?" prin care se pot descoperi una sau mai
-4. Se adaugă o coloana pentru totalul
ţoTnhknia j|L cumulativ. Astfel:

"ISHj
multe cauze. Pentru fiecare din aceste cauze, se pune întrebarea din nou "de 1 *** *VJ_—— 1 IT 1.15 I 57 3/ %
\lProblema AM
ce?". Daca se poate răspunde din nou la întrebare, înseamnă ca primul — ^* I 25
IR » ^ jv____—•—1
1
50 NOO/.
77%.\
răspuns este probabil un simptom. Se continua cu întrebarea "de ce" până 1 ^—\
r " ~ I 1 ,-, T~\ '.~\ D
când nu se mai poate găsi un răspuns logic. Acest ultim nivel este cel mai
\PROBIENW_^__
t

probabil să reprezinte cauza rădăcina care a generat simptomele observabile.

PrOVlt,iLi~
UÎF»RTVA 4 T J T
LPRODIEU^__
Prin analiza, se poate descoperi mai mult de o cauza rădăcina.
VPROS^a5_
Problema 5 5 „„NRTANTA
După ce s-a identificat cauzele rădăcina, se pregăteşte un plan de
în acest fel se obţine o informaţie importanta. Deşi sunt identificate
acţiuni pentru rezolvarea problemei.
şase probleme, trebuie sa se rezolve mai întâi problemele #1 şi #3 pentru a
3. Analiza Pareto
Analiza Pareto poate fi folosită atunci când există mai multe obţine cel mai mare impact.
probleme cu legaturi între ele sau când o problema are mai multe cauze. Cu Daca se rezolvă mai întâi problemele #4 şi #5, rezultatul efortului va
ajutorul acestei tehnici se poate determina frecventa apariţiei problemei sau fi aproape lipsit de urmări. Asta nu înseamnă că nu trebuie să se rezolve şi45
a cauzei. Scopul analizei Pareto este observarea problemelor şi determinarea celelalte probleme. Analiza Pareto furnizează informaţia despre prioritatea
frecventei lor de apariţie. Aceasta furnizează informaţiile necesare pentru

44

în rezolvarea problemelor. Deasemenea, dă o măsura a valorii relative a
rezolvării fiecărei probleme: în mod cert, nu se vrea să se cheltuiască acelaşi
efort în rezolvarea problemei #5 ca şi pentru problema #1 deoarece
rezultatul nu este pe măsură.
De multe ori rezultatele diagramei Pareto se prezintă afişate sub forma unei
histograme sau diagrame cu bare care permit vizualizarea mai rapidă a
datelor culese.
2.3. Evaluarea riscului
Evaluarea riscurilor (denumită în unele abordări analiza
riscurilor) constă în estimarea probabilităţii de apariţie a riscurilor şi a
efectelor acestora şi utilizarea informaţiilor obţinute pentru cuantificarea
riscului. Realizarea acestui proces permite factorilor de decizie o evaluare
corectă şi completă a relaţiei dintre risc şi pierderea sau câştigul potenţial,
în evaluarea riscurilor se iau în considerare următoarele aspecte:
•S un Ungur factor de risc poate avea multiple efecte (de exemplu,
depăşirea termenului de livrare a unui produs are ca efecte neîncadrarea în
bugetul alocat, penalizări, nerealizarea standardelor de calitate prevăzute,
nerespectarea duratei de execuţie);
S oportunităţile şi ameninţările pot interacţiona în moduri neanricipate
(de exemplu, neîncadrarea în timpul alocat unei activităţi poate determina
alegerea unei noi strategii care să conducă la reducerea duratei totale de
realizare a acesteia);
S evaluarea riscului depinde de experienţa şi de toleranţa la risc a
managerului, în funcţie de care un anumit eveniment poate fi perceput ca
având un impact redus, mediu sau ridicat asupra realizării activităţii.
Indiferent de domeniul de activitate, pentru etapa de evaluare a
riscurilor s-au dezvoltat numeroase metode şi tehnici calitative şi cantitative
care, pe lângă analiza riscului, asistă procesul de adoptare a deciziilor în
condiţii de risc (referitoare la alegerea unei variante de acţiune, a tipului de
tehnologie utilizată, a categoriilor de resurse implicate, etc.)
Evaluarea riscului este un proces ce poate fi rezumat în două mari
faze: faza 1 este reprezentată de estimarea probabilităţii şi a impactului
fiecărui risc, iar faza 2 utilizează aceste informaţii într-un model care
permite vizualizarea dimensiunii riscului.
46
< .i|uic.lii! .'
2.3.1. Estimarea probabilităţii
Probabilitatea este o caracteristică obiectivă a evenimentelor şi ţine
de structura stochastică a proceselor şi fenomenelor. Studiul matematic al
probabilităţii este realizat de teoria probabilităţii.
Definiţia clasică a probabilităţii 23
afirmă ca aceasta este egală cu
numărul de evenimente favorabile împărţit ia numărul total de evenimente
posibile".
Probabilitatea este un termen cu un înţeles statistic precis, ca măsură
a frecvenţei relative de apariţie a unui eveniment, a cărei valori sunt
cuprinse între 0 (imposibilitate) şi 1 (certitudine) şi se obţine dintr-o
distribuţie teoretică sau prin observaţii . în teoria deciziei, aceasta face
24
diferenţa dintre metodele de decizie în condiţii de incertitudine şi cele în
condiţii de risc, întrucât doar cea de a doua categorie presupune cunoaşterea
probabilităţii de manifestare a stărilor naturii.
Probabilităţile trebuie să îndeplinească câteva proprietăţi
fundamentale ( cunoscute ca axiomele lui Kolmogorov):
1. Probabilitatea de apariţie a unui eveniment (stare a naturii) este
un număr nenegativ (mai mare sau egal cu 0) şi mai mic decât 1:
0 < P(E) < 1, unde Ej - numărul de evenimente, i = 1 ,..,n;
2. Probabilitatea apariţiei unuia sau altuia dintre două evenimente
mutual exclusive este dată de suma probabilităţilor celor două
23
evenimente: P(Ei sau E2) = P(Ei) + P(E2);
3. Suma probabilităţilor asociate tuturor evenimentelor ce intervin
într-o problemă decizională este egală cu 1: P (UE;) = 2]P(Ei)=l;
4. Probabilitatea apariţiei a două evenimente independente este
egală cu produsul probabilităţilor de apariţie a celor două
evenimente: P(E, şi E ) = P(Ei) * P(E ).
2 2
' 3
Această definiţie a fost propusă de matematicianul italian G. Cardano (1501-
1576).
24
Hilison D., Hulett D., Assessing Risk Probability: Alternative Approaches, PMI Global
Congress Proceedings, Prague, Czech Republic, 2004
Două sau mai multe evenimente sunt mutual exclusive dacă numai unul dintre
evenimente se poate produce la un moment dat. De exemplu, dacă există doi candidaţi
aparţinând aceluiaşi partid pentru o anumită funcţie publică, candidatul A cu probabilitatea
de reuşită de 0.10, iar candidatul B cu probabilitatea de succes de 0.4, atunci probabilitatea
de reuşită a partidului este de 0.5. 47
 Capitolul 2 CapiîoluL?

Contrar faptului că noţiunea de probabilitate poate fi definită foarte Astfel, dacă, pe baza faptelor existente, a datelor referitoare la
precis, utilizarea termenului în procesul de management al riscului este mai experienţele trecute similare, se poate măsura probabilitatea acţiunii fiecărui
puţin precisă, confuzia fiind generată şi de utilizarea în ghidurile despre risc
a unor termeni alternativi, precum "frecvenţă", "posibilitate" sau "şansă" factor rezultat şi a rezultatului aferent unui eveniment, atunci se utilizează
pentru a descrie dimensiunea incertă. probabilitatea obiectivă, calculată.
Analiza riscului poate fi costisitoare, ceea ce face ca nivelul de Aceasta este formulată ca fiind egală cu raportul dintre numărul de
acurateţe în exprimarea probabilităţilor să fie diferit, în funcţie de apariţii ale evenimentului considerat şi numărul de apariţii ale tuturor
necesităţi. Astfel, se vorbeşte de trei niveluri de acurateţe: evenimentelor din clasa respectivă . 26

un nivel de bază, în care probabilitatea este exprimată ca fiind Dacă, în determinarea probabilităţilor apare constrângerea unor
redusă/medie/ridicată;
acţiuni "unice", nerepetabile în trecut (cum este cazul activităţilor de tip
un nivel intermediar: cu probabilităţi exprimate prin valori între proiect), managerul de proiect sau de risc este nevoit să se bazeze mai mult
0 şi 1 sau procentual;
pe judecată, experienţă proprie şi opiniile membrilor personalului astfel
un nivel superior: când probabilităţile sunt descrise printr-o încât va estima probabilităţi subiective.
funcţie de distribuţie (exemplu normală, triangulara, beta etc.)
sau prin parametrii săi. Estimarea probabilităţilor folosind judecata umană are un caracter
subiectiv, deoarece depinde de individul implicat, deci de factori
Nivelul superior de analiză este necesar în puţine situaţii, în special psihologici, de intuiţie, de experienţă, precum şi de informaţiile cantitative
în cazul în care se apelează la modele cantitative în evaluarea riscului
(precum simularea Monte Cario). şi calitative posibil de obţinut.
Calitatea probabilităţilor estimate (subiective) influenţează
Conrow E.H. propune în cartea sa "Effective Risk Management.
Some Keys to Success" (2000) o împărţire în şapte categorii a valorii semnificativ alegerea unei variante decizionale în condiţii de risc, fapt ce a
probabilităţii în funcţie de modul de şansa de apariţie a evenimentului condus la dezvoltarea a numeroase metode pentru obţinerea cât mai corectă
(tabelul 2.2.).
a acestor probabilităţi. Aceste metode implică participarea unui analist şi a
T
* ' ^ . 2 . E M m p f c d e v a ) o r ¡ a l e i ) r o t a M j i a t ü
experţilor sau decidenţilor în problema decizională analizată, eventual
1 »-Av-iiipie <
* valori aie probabilităţii asistaţi de un program informatic.
hr- ___P_ef]ni re

(JMgur__ A V;iJ<)3t-pa .JTTrr TTT; ;——• . Pentru o estimare cât mai corectă a probabilităţilor de către un
A-DroaTv* cîrrîTZ ' • ——^^ 1—~—-=îHfiHJ?£pbabi]iţătij
analist cu ajutorul experţilor sau a managerilor trebuie parcurse următoarele
[£robabîr~~~ -
1 Şanse pnrrio^r t
j——
t • Loo
U.yj — —1 etape: *
p-îufiS-ÍPJ^apeegale a) Motivarea experţilor. Această presupune stabilirea unui mod
1 ACTT " — 1
|Probjbp]^_~^^ • ——-IJLZEZT" eficace de comunicare între analist şi expert precum şi
— . U J U
**Dl*Oâîi#* cî/-»i.~. • fl <o 1 identificarea unor eventuale deviaţii emoţionale. Aceste deviaţii
1—£ir2££_Şjgnrnu • j— — — — - - ^ C Z ~ '— pot fi cauzate atât de poziţia, cât şi de interesele celui
imposibil "— fi
- u.ovni ' " - 1 "intervievat" de analist,
~âoo b) Structurarea se realizează în scopul stabilirii clare a mărimilor
Natura i n f r „ ™ „ . : . i _
Natura informaţiilor, cantitatea lor şi încrederea în aceste informaţii nesigure şi a presupunerilor (ipotezelor statistice ce vor fi supuse
influenţează tipul de probabilitate utilizat. evaluării). Astfel, în cazul unui proiect, mărimile nesigure pot fi:
durata de realizare, costul de execuţie etc.
Alocarea de probabilităţi pentru diferite evenimente/stări ale naturii
c) Verificarea modului de lucru, care urmăreşte asigurarea
se poate face pe baze ştiinţifice (folosind metode din statistică şi
probabilităţi) sau în mod subiectiv (prin extrapolarea unor concluzii faptului că se folosesc în estimarea probabilităţilor toate
elaborate prin experienţe de succes trecute sau intuitiv, prin supoziţii sau informaţiile relevante referitoare la situaţia
•« i ap decizională. Scopul
la 1 la 10, probabilitatea
prin metode de consultare a experţilor).
ca la o extragere sa sc obţi
48 un singur bilet cu această cirră mi
49
r r r r r r r r r r r r r r r r i i r r r i r T i n r r r r r r r i r ,
este de a elimina o tendinţă foarte prezentă la nivelul
decidenţilor, şi anume, de a se limita la unele infonnaţii
specifice, uşor accesibile. Probability
d) Cuantificarea, prin care se acordă efectiv valori numerice 2D %
probabilităţilor evenimentelor previzibile, încercând evitarea
fenomenului de "ancorare" prematură pe nişte valori L.5 3
preconcepute.
§ "ho
e) Verificarea consistenţei rezultatelor.

I. Metode de estimare a probabilităţilor folosind judecata

umană: Settings J
Pentru estimarea probabilităţilor individuale se pot utiliza diverse
Uuit j
metode, cea mai simplă fiind estimarea directă, prin întrebări directe
adresate managerilor sau experţilor. Această abordare nu este convenabilă
multor persoane, de aceea este preferabil să se ceară marcarea unui punct pe
o scară cu valori de la 0 la 1.
Figura 2.4. Roata (cercul) probabilităţilor
In situaţia în care cel care este solicitat să formuleze o estimare a
probabilităţii "nu simte" prea bine semnificaţia cifrelor, se foloseşte o multe situaţii însă, apariţia unui eveniment este
în cele mai foarte mare de factori, iar numărul valorilor
reprezentare grafică denumită roata (cercul) probabilităţii (figura 2.4.). determinată de un număr foarte mare de tacton,
Aceasta este un cerc cu două sectoare diferit colorate a căror mărime poate posibile pentru fiecare dintre factori poate fi foarte mare sau infinit. Astfel,
fi ajustată şi un indicator fix (pointer). Cu ajutorul acestei reprezentări rezultă ca poate exista un număr foarte mare sau infinit de combinaţii care
grafice, decidentul îşi poate ajusta rapid estimările (prin creşterea sau
afectează efectul unei decizii şi, prin urmare, este necesară distribuţiei
construirea unei
micşorarea dimensiunii sectoarelor roţii) pornind de la o valoare apropiată
funcţii de probabilitate (denumită şi funcţie a distribuţiei de
valorile
de o extremitate (0 sau l ) .
2 7

probabilitate - Probability Distribution Function PDF) pentru

O altă metodă uşor de aplicat este metoda loteriilor care posibile ale efectelor economice ale deciziei adoptate . 29

funcţionează pe bază de pariuri (loterii) şi utilizează echivalenţa câştigului

(răsplatei) .
28

II. Metode pentru construirea distribuţiilor de probabilitate

La construirea distribuţiilor de probabilitate apar dificultăţi în
calcularea limitelor între care se vor situa valorile incerte. Pentru estimarea
acestor distribuţii, Goodwin P. şi Wright G.(1998) propun metoda
babilităţii, care presupune parcurgerea următoarelor etape:
pro„-Se stabileşte intervalul în care specialistul/decidentul considerără că va
ct
Analistul poate adresa următoarele tipuri de întrebări: "Sunteţi de acord că probabilitatea 1 Se stabileşte intervalul în r
de realizare a evenimentului X este de 80% ?", "Dacă nu, sunleţi de acord cu o probabilitate evolua valoarea incertă considerata
de 20%?", "Dacă 20% nu este o estimaţie corectă, atunci 70% este mai bună?" (şi se
ajustează dimensiunea celor două sectoare ale roţii la 70% cu 30%). Se continuă în acelaşi
mod până când decidentul este de acord cu o anumită dimensionare a roţii şi implicit cu o
anumită valoare a probabilităţii acordate.
28
Pentru mai multe informaţii, vezi Filip F.G., Decizie asistată de calculator. Decizii,
decidenţi şi instrumente de bază, Editura Tehnică & Editura Expert, Bucureşti, 2002, pag.
243 şi Clemen R.T., Making Hard Decision. An Introduction to Decision Analysis, 2 ed.
Duxbury Press Belmont, 1996 iUCdiuaic $i p'^^-
un grafic cu probabilităţile pe Oy şl val
50 se numeşte "distribuţie de probabilitate"
51
 C^pitoluU

Capitolul 2

2. I se cere specialistului(lor) să imagineze scenarii care ar putea conduce

la obţinerea unei valori în afara intervalului stabilit la pasul 1 şi, pe
această bază, se revizuieşte intervalul.
10 -
3. Se împarte intervalul în 6 sau 7 subintervale egale.
9 -
4. Se cere specialistului(ilor) să menţioneze probabilitatea cumulată pentru 8
fiecare subinterval, deoarece este mai uşor să se evalueze probabilitatea 7 1
ca un anumit indicator să fie mai mic decât o valoare specificată decât să 6
se precizeze probabilitatea ca acel indicator să ia o anumită valoare. 5 9 1
5. Se construieşte curba distribuţiei de probabilitate. 4
6. Se verifică corectitudinea distribuţiei de probabilitate astfel: 3 L__J
a. se împarte intervalul în 3 subintervale egale şi se consultă specialiştii 2 -1 '—• l
dacă asociază aceleaşi probabilităţi pentru valorile din fiecare 1 1 MHZ-
0 nn ci no i ,00 700
subinterval. In caz contrar, se reevaluează distribuţia de
probabilitate. « - - r 5 0 0 6 0 0 7 0 0

Număr-reclamaţu
b. Se verifică vârfurile distribuţiei de probabilitate şi se consultă
Q

specialiştii dacă sunt corecte. în caz contrar, se reevaluează

oda înălţimilor relative
distribuţia de probabilitate.
Alte metode sunt cele bazate pe trasarea graficului, prin care
F l g U
„rtlrea liniilor m
analistul realizează un set de grafice, fiecare reprezentând diferite funcţii de , n t r uaceasta, se unp-»
distribuţie şi apoi cere specialistului/decidentului să o aleagă pe cea care c a r e este 35), astfel:
corespunde cel mai bine cu ceea ce gândeşte el despre cantitatea incertă «hUitatea
lungimea totala a liniei Y\\j\j^jj^z-—
-mar»,
analizată. Deasemenea se cere specialistului/decidentului să construiască 1 • ţn.; coga — — 1/35 = o.tu? 1

singur un grafic prin care să reprezinte funcţia de distribuţie (iar în acest 1^ 6/35 = 0.171
T

0 6' \0/3f , = 0.286

sens se pot folosi pachete de programe specializate ). 30

100 10 8/3' ^ = 0.229 ,

Metoda înălţimilor relative este una dintre cele mai recunoscute 200 8 O' J
5 = 0.143
metode bazate pe trasarea unui grafic în scopul construirii distribuţiei de S/3
5
300 2/3 5 = 0 . 0 5 7
probabilitate. în figura 2.5. se prezintă un exemplu al aplicării metodei 2
400 213S = 0.057
înălţimilor relative pentru stabilirea probabilităţii de distribuţie a numărului de 2
reclamaţii primite într-o săptămână de către operatorul de telefonie fixă. Mai
500 \r ^ 0 . . Q 2 9 L

600 ^___J - 1
întâi, expertului i se cere să identifice cea mai probabilă valoare a unei 700__
700 • ' 35 lividuale, câ
variabile luate în considerare (aici 200) şi se reprezintă această valoare printr- ităţi inc
^ : u . , ; « uno r pro babil
Metoda permite atât atribuirea .i ^TiTcyxati
unor probabilităţi individuale, cât şi
o linie verticală pe un grafic (cu Oy de la 0 la 10, în acest exemplu). în
№

continuare, prin linii de dimensiuni mai mici (paralele cu cea iniţială) se
reprezintă pe acelaşi grafic alte posibile valori prin comparaţie cu valoarea cea
mai probabilă.
construirea distribuţiei de probabilitate, caz în care analistul reprezintă pe
grafic probabilităţile obţinute şi uneşte printr-o curbă vârful liniilor care
reprezintă acele probabilităţi.
Distribuţiile de probabilitate cele mai frecvent utilizate în analiza

riscului sunt:
30
Pentru construirea distribuţiilor de probabilitate se poate apela la produse informatice
precum RiskWiew şi BestFit produse de Palisade Corporation.

52

IT
¡пoпгiГiaaгггiГí rrrrrrr«- ,

r ( f l K 2 9
unentelor pentru
p r e z t n t ă arborele event
"ü"
Triangulara (valoare minimă - a, valoarea cea mai probabil - b, valoare o^S-o uníate e s t r í a l a ) ,
maximă - c) - figura 2.6
Normală (medie - fi, deviaţie standard - a) - figura 2.7 Mec. automat de/
închidere
cedează

a c b valoarea fi

Figura 2.6. Distribuţia triangulara Figura 2.7. Distribuţia normală

Cumulată (minim, maxim, (X¡, Xz ...,X },{pl,p2, ...,pn}). Aceasta SuprauTcalzirea

n
general.torului
specifică o distribuţie cumulată cu n elemente {X¡, X2,...,X„] cărora le centrale
corespund n probabilităţi şi cu un argument minim şi unul maxim (fig.
2.8) j

X„ valoarea
^-•SÄ-
-TcT^robabíÚTatea de catasir
r - ^ p l u l din figura ^ " = 0 0 f j 0 l ;

Figura 2.8. Graficul distribuţiei de probabilitate cumulată Probabilitatea ^ ^ f t «O^OOOll^O!

babihta^decaw_
3

Prot
III. Pentru estimarea probabilităţilor unor evenimente foarte rare se pot
folosi metode specifice, printre care:
arborele evenimentelor: O reprezentare grafică care prezintă toate
evenimentele ce pot conduce la o catastrofă în ordine cronologică a
posibilităţii de apariţie, de la stânga la dreapta. Fiecare stadiu al
arborelui reprezintă un factor care, în combinaţie cu alţii, conduce la
Wiley & Sons, ¿
 • ;,;r metode P E ^ '
T

arborele erorilor: spre deosebire de arborele evenimentelor, arborele

erorilor începe cu eşecul sau accidentul care se poate produce şi, după 2.3.3. Cuantificarea finală
aceea descrie cauzele posibile ale acestuia; Analiza riscului se încheie cu integrarea informaţiilor despre
utilizarea unei "scale a şanselor": întrucât numeroase persoane au impactul şi probabilitatea unui risc într-un spreadsheet sau o bază de date şi
probleme în a distinge diferenţa dintre probabilităţi precum 0.001 şi convertirea într-un factor de risc (FR), denumit şi scorul riscului. Factorul
0.0001, se reprezintă pe o scală (fig. 2.10.) şansele de apariţie a de usc poate fi definit matematic ca interacţiunea dintre Impact (I) şi
evenimentului şi se cere decidentului să marcheze un punct pe această
scală.
Probabilitate (P):FR = P*I
Raport de şanse 1:2 1:4 1:10 1:100 1:1000 1:10000 In cazul în care impactul este exprimat prin valori între 0 şi 1,
factorul de risc se calculează cu relaţia: FR = P+I - (P*I)
în favoarea evenim.
Acest factor permite stabilirea riscurilor care au o magnitudine
suficientă pentru a necesita o strategie de diminuare sau pentru a fi raportate
Probab. evenim.
managenientului superior.
0.5 0.25 0.1 0.01 0.001 0.0001 Altă modalitate de a integra informaţiile referitoare la risc şi
Figura 2.10. Scala şanselor probabilitate este aceea a întocmirii unui grafic precum cel din fig. 2.11.
Impact
Mediu Ridicat Ridicată
2.3.2. Estimarea impactului I

Impactul riscului poate fi măsurat prin oricare dintre următoarele

unităţi: cost - orice unitate monetară; timp - ca întârziere în realizarea unei
activităţi; calitate sau cerinţe ale clienţilor - prin diferenţele faţă de 0.75
performanţele stabilite prin contract sau neatingerea specificaţiilor tehnice
precum fiabilitate etc. Aceste unităţi nu se exclud reciproc, ci pot fi folosite
concomitent în exprimarea efectelor impactului, dar în final toate se vor s
converti în termeni de cost.
Rezultatul probabilităţilor şi a impactului riscului este expunerea Ia
risc, care are mai multe grade:
Risc inacceptabil: acea expunere la risc care pune în pericol strategia
firmei, situaţia sa financiară sau chiar sănătatea oamenilor;
Risc critic: expunerea la risc care creează greutăţi în realizarea strategiei
I
firmei şi poate produce pierderi semnificative financiare şi umane; 25% 50%
Risc semnificativ: care poate cauza probleme operaţionale, dar poate 11 Figura 2.11. Graficul probabilitate/impact al riscurilor
rezolvat prin alocarea unor bugete corespunzătoare; (Rl - R25: codificarea riscurilor)
• Risc minor: care nu generează probleme semnificative şi implică 2
Aceste metode se studiază în cadrul unor discipline de studiu specifice, iar cele
pierderi financiare reduse.
Pentru estimarea impactului se pot folosi numeroase metode şi considerate mai accesibile şi mai frecvent utilizate vor fi prezentate în capitolul 5
tehnici, unele bazate pe modele economico - matematice şi pe tehnica "Modelarea riscului". Pentru analizarisculuis-au creat metode specifice fiecărui domeniu
de activitate şi fiecărei funcţiuni ale managementului. Aspecte specifice riscului economic,
şifinanciarvor fi prezentate în capitolele 6 şi 7.
57
56

n tt n m i - i i - f l - t " ' ^ " ' " '

1 1 f
 apitolul 2

Factorul de risc şi graficul riscurilor (harta riscurilor) permit

stabilirea de priorităţi în tratarea riscurilor şi adoptarea în timp real a
strategiilor de răspuns (o modalitate eficientă de demarare a acestora fiind şi
luarea în considerare a momentului estimat pentru declanşarea riscului).

2.4. Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc

Dezvoltarea unui sistem de răspuns la risc reprezintă faza de acţiune

din cadrul procesului de management al riscului în care se încearcă
valorificarea oportunităţilor şi diminuarea rezultatelor negative. Perioadei în
care riscului i se recunoşteau doar efectele negative îi corespund practici
specifice. Acestea constau în strategiile de răspuns la ameninţări, respectiv,
evitarea, transferul, diminuarea şi acceptarea riscului.
1. Evitarea riscului, adică încercarea de a elimina incertitudinea este cea
mai uşoară şi mai rapidă tehnică de răspuns. Aceasta presupune
renunţarea în totalitate la afacere ameninţată de riscuri.
2. Transferul riscului, se face către o terţă parte ce poate prelua gestiunea
acestuia (exemplu: companiile de asigurări şi firmele specializate în
realizarea unor părţi din proiect - outsourcingul). tt-""
Outsourcing-ul presupune utilizarea unor resurse externe pentru
desfăşurarea unor activităţi care în mod tradiţional sunt efectuate cu personal
şi resurse interne. Numit şi "management al facilităţilor", outsourcingul este o
strategie prin care o organizaţie încredinţează realizarea unor activităţi unor
furnizori externi specializaţi în anumite servicii şi este văzut ca o modalitate
de a câştiga avantaje competitive, de a descreşte costurile şi a creste eficienţa
resurselor. De asemenea, externalizarea este privită ca un mod efectiv de a
beneficia de idei sau soluţii noi şi de cele mai bune practici şi tehnologii, fiind
cunoscută şi ca o modalitate de a reduce riscurile financiare şi operaţionale,
facându-le uşor de controlat.
Tram^criAjiscurilor către o companie de asigurări, care îşi asumă o
parte din riscuri în schimbul unui preţ reprezentat de prima de asigurare face
ca firma să se poată astfel concentra asupra derulării afacerilor proprii, iară a
mai avea grija materializării riscului şi a pierderilor care ar putea să apară.
Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin contractul de asigurare,
asigurătorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite din
cauza riscului; dacă riscul nu apare, asigurătorul păstrează prima de asigurare.
3. Diminuarea riscului se realizează prin reducerea probabilităţii sale de
apariţie (prin programarea corespunzătoare a activităţilor, instruirea

58
 ( '.tpilwliil 2

personalului) sau prin reducerea efectelor în cazul apariţiei acestuia (prin

încheierea de asigurări, formarea de rezerve de costuri sau de timp);
4 Acceptarea riscului poate fi activă (prin dezvoltarea unui plan de
contingenţă care identifică strategii alternative ce pot fi aplicate pentru a
asigura succesul activităţii în cazul apariţiei unui anumit risc, a unui plan
de management al riscurilor sau prin crearea de rezerve de costuri sau de
timp) sau pasivă (prin acceptarea unui nivel redus al profitului în cazul în
care anumite activităţi nu se îndeplinesc la timp şi la standardele de
calitate prevăzute).
Planurile de contingenţă sunt modalităţi alternative de acţiune la care
se poate recurge pentru a asigura succesul activităţii în cazul apariţiei unui
anumit risc. în general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii
de răspuns înainte de manifestarea anumitor factori generatori de risc. In cazul
apariţiei riscurilor respective, echipa de proiect dispune, prin intermediul
acestor planuri, de o modalitate viabilă de răspuns şi fonduri pentru situaţii de
risc ce permit evitarea blocării întregii activităţi. Planurile de contingenţă sunt
în general cuprinse în planul de management al riscurilor, dar pot fi integrate
şi în alte segmente ale planului de activitate, cum ar fi cel care asigură
managementul calităţii sau managementul obiectivelor.
Planul de management al riscurilor este folosit pe tot parcursul
activităţii pentru gestionarea riscurilor şi include procedurile ce se vor utiliza
pentru administrarea riscurilor, persoanele care sunt răspunzătoare pentru
anumite acţiuni în diverse domenii de risc, resursele alocate în acest scop",
modul de implementare a planurilor de contingenţă şi modul de apreciere a
rezultatelor obţinute prin managementul riscurilor. Planul de management al
riscurilor poate fi formal sau informai, detaliat sau doar schematic, dar
întotdeauna fundamentat în funcţie de cerinţele activităţii.
Rezervele de costuri sau de timp (numite şi rezerve manageriale sau
rezerve planificate) reprezintă o soluţie des folosită, deşi are dezavantajul
încărcării costurilor sau prelungirii inutile a duratei de execuţie. în cazul în
care riscul nu apare.
în ultimii ani, recunoaşterea aspectelor pozitive ale riscurilor a
determinat preocuparea pentru stabilirea unor strategii de răspuns capabile
să exploateze oportunităţile , fiecare dintre acestea având un corespondent
34

între strategiile răspuns la ameninţări (Tabelul 2.3.).

Un capitol important al acestui plan îl reprezintă "fondul de contingenţă" (risk

j5

contingency fund).
Hillson D., Effective Strategies for Exploiting Opportunities, Proceedings of the Project
j 4

Management Institute Anual Seminars & Symposium, November 1 - 10, 2001, Nashville,
USA şi Dembo R.S., Freeman A., Seeing Tomorrow - Rewriting the Rules of Risk, John
Wiley & Sons, INC., New York, 1998, pag. 260

SG
Capitolul 2

Tabelul 2.3.

Răspuns la Strategii generice Răspuns la

ameninţări oportunităţi
Evitare Eliminarea incertitudinii Exploatare
Transfer Alocarea proprietăţii asupra împărţire
riscului
Diminuare Modificarea expunerii la risc Amplificare
Acceptare Includerea în planificare Ignorare

Scopul unei strategii de răspuns la risc este de a elimina incertitudinea

asociată cu partea vizibilă a riscului. Oportunitatea este considerată ca acea
incertitudine a cărei apariţie are efecte pozitive asupra obiectivelor
proiectului.
Exploatarea riscului caută să elimine incertitudinea făcând cât mai
sigură apariţia oportunităţii. Astfel, în timp ce strategia de evitare încearcă să
reducă probabilitatea de apariţie a evenimentului la 0, strategia de exploatare
o ridică la 1 (sau 100%), în ambele cazuri incertitudinea fiind modificată. Este
una dintre cele mai agresive strategii de răspuns şi se recomandă în situaţiile
"oportunităţilor de aur" care pot aduce avantaje substanţiale proiectului şi
firmei.
Un obiectiv comun al planului de răspuns la risc este acela de a
asigura faptul că renunţarea la "proprietatea" asupra riscului se face în
favoarea unei părţi ce dispune de o mai mare capacitate în managementul
riscului. în cazul ameninţărilor, transferul este faza prin care se transferă unei
terţe părţi atât răspunderea în cazul apariţiei riscului cât şi responsabilitatea
managementului.
în mod similar, împărţirea unei oportunităţi implică alocarea
proprietăţii acesteia spre o terţă parte (companii special create, joint ventures,
echipe speciale) care este capabilă să o exploateze, atât în termeni de
maximi/are a probabilităţii de apariţie, cât şi a beneficiului potenţial. In acest
caz aranjamentele contractuale între părţi trebuie să asigure o împărţite
echitabilă a profiturilor rezultate în urma apariţiei oportunităţii.
Pentru riscurile la care nu se poate aplica nici-una dintre strategiile
anterior enumerate, răspunsul este de a-i modifica "mărimea" pentru a-1 face
mai acceptabil. în cazul ameninţărilor, scopul este de a reduce probabilitatea
de apariţie şi/sau severitatea impactului, iar în cazul oportunităţilor răspunsul
constă în amplificarea/mărirea acestor două dimensiuni ale riscului.
Probabilitatea de apariţie a unei oportunităţi poate fi crescută prin

60
 Capitolul 2

facilitarea apariţiei cauzei riscului şi a elementelor declanşatoare (bineînţeles,

dacă probabilitatea ajunge la 1 sau 100%, este efectiv un răspuns de tip
exploatare).
Ceea ce rămâne după aplicarea strategiilor de evitare/exploatare,
transfer/împărţire şi diminuare/amplificare este riscul rezidual. Acesta
include riscurile minore şi pe cele necontrolabile, asupra cărora nu este
posibilă nici-o acţiune. în cazul ameninţărilor, se adoptă strategia de acceptare
a riscului, în care se apelează la fondurile de contingenţă şi se controlează şi
monitorizează riscul. Oportunităţile care nu pot fi exploatate, împărţite sau
amplificate, pot fi ignorate fără a se lua măsuri speciale privitoare al acestea.
în acelaşi sens ca acceptarea ameninţărilor, ignorarea oportunităţilor
înseamnă a aştepta şi spera că riscul o să apară. Strategia de ignorare poate să
pară ca lipsă a oricărei acţiuni, dar cea mai corectă exprimare a sa este "A nu
face nimic, dar...".

2.5. Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor

Controlul şi monitorizarea riscurilor reprezintă ultima etapă a

procesului de management al riscurilor şi presupune folosirea planului de
management al riscurilor şi a celorlalte instrumente pe toată durata de
realizare a unor activităţi. Controlul riscurilor se bazează şi pe o strategie de
identificare permanentă a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni pe
parcursul derulării activităţilor respective, în scopul prevederii sau reducerii
acestora. în timpul derulării acestei etape se urmăreşte revizuirea şi
îmbunătăţirea planului de management al riscurilor, prin reactualizarea
permanentă a datelor incluse în acest plan şi prin controale de rutină
desfăşurate în scopul identificării de noi riscuri sau observării factorilor de
risc identificaţi anterior.
Pentru o uşoară urmărire, riscurile identificate şi evaluate pot fi
înregistrate în baze de date şi în "registre de risc". Acestea pot avea diverse
forme şi câmpuri, în funcţie de nivelul de aplicare a managementului riscului
practicat de fiecare firmă şi de specificul afacerilor derulate.
în general, este necesar să conţină o listă a riscurilor grupate pe
categorii, probabilitatea şi impactul estimat, activitatea supusă riscului,
factorii care îl pot genera, persoana responsabilă cu urmărirea riscului şi
strategiile de răspuns. Deasemenea, se mai pot include înregistrări referitoare
la momentul estimat al declanşării evenimentului şi situaţia curentă a aplicării
acţiunilor de răspuns (acest câmp este completat şi actualizat pe măsura
derulării afacerii/ proiectului).

I 11 11 II II II II II II II1 II 11 II II II J i J i i
 CAPITOLUL 3

M A N A G E M E N T U L RISCULUI IN
ж PROIECTE

•Сс

3.1. Proiectul - conţinut şi trăsături specifice

3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor
3.2.1. Riscuri specifice ciclului de viaţă al proiectelor
3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului
* de proiect

3.3. Evoluţia aplicaţiilor specifice managementului riscului

în proiecte
3.3.1. Conţinutul managementului riscului în proiecte
3.3.2. Metodologii şi standarde pentru managementul riscului
3.3.2.1. Metodologia RJSKMAN
3.3.2.2. Abordare comparativă a metodologiilor
APM şi PMI

Ц 3.4. Identificarea riscurilor în proiecte

1 3.4.1. Identificarea riscurilor în funcţie de provenienţă
3.4.2. Identificarea după modul în care afectează obiectivele
proiectului

g] 3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor

| 3.5. Analiza riscului în proiecte

| 3.6. Acţiuni de răspuns la risc şi fundamentarea bugetului de risc
I 3.7. Auditul riscurilor
 < lllllllllll 4

3.1. Proiectul - conţinut şi trăsături specifice

în ultimii ani s-a remarcat o creştere rapidă a utilizării

managementului de proiect ca o metodă prin care organizaţiile să îşi atingă
obiectivele. Literatura este foarte generoasă cu această temă, iar ca cele mai
vechi „proiecte" sunt menţionate Turnul Babei şi piramidele din Egipt.
Proiectul este probabil unul dintre conceptele care admite cele mai
numeroase definiţii, asociate unei varietăţi de categorii, livtr-o abordare
generală proiectul se poate considera o operaţie ştiinţifică ce conduce la
atingerea unui obiectiv material (ce include alte obiective specifice
relaţionale şi predeterminate) prin modificarea realităţii cu ajutorul
acţiunilor umane ce au fost selectate şi ordonate anticipat, conform
anumitor criterii.
David 1. Cleland şi William R. King în lucrarea 'Systems Analysis
and Prpject Management" propune următoarea definiţie a proiectului: "o
combinaţie dc resurse umane şi de altă natură reunite într-o organizare
temporală pentru a atinge un scop bine determinat".
în "A guide to the Project Management Body of Knowledge"
publicat de American Project Management Institute în 1996 şi revizuită în
2000, proiectul este considerat "un efort temporar pentru a crea un produs
sau un serviciu unic".
O acţiune/activitate este considerată proiect atunci când se satisfac
următoarele condiţii:
problema care face obiectul activităţii este complexă şi cu
caracter de unicat (nerepetabilă în timp şi în aceleaşi condiţii de
finanţare);
activitatea este limitată din punct de vedere materia), financiar şi
al timpului de execuţie (de preferabil să nu necesite pentru
finalizare mai mult de 10-12 luni, dar se poate şi mai mult);
sarcina complexă (proiectul) să poată fi descompusă într-o
structură arborescentă de sarcini parţiale;
să permită finanţarea independentă a sarcinilor şi subsarcinilor
(separat de producţia curentă), previziunea costurilor şi decontul
propriu al cheltuielilor;
posibilitatea utilizării unor structuri organizatorice independente
şi temporare, care îşi încetează activitatea odată cu încheierea
realizării obiectivului.

63
Capitolul 3

Procesul unui proiect se consideră ciclic, deoarece, pe de o parte

rezultatele finale ale unui proiect pot sugera idei pentru proiecte noi ce
continuă ciclul, iar pe de altă parte, într-o perspectivă internă, fiecare dintre
etape precede o alta. Este un proces dinamic care încorporează continuu
informaţia nouă pentru a reorienta mai departe procesul de elaborare al
proiectului ("feed-back").
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină de studiu şi ca
ştiinţă menită să asigure derularea în condiţii de eficienţă a proiectelor, iar
managementul riscului este o parte componentă a acesteia. In acest context
s-au dezvoltat metodologii şi instrumente specifice managementului riscului
de proiect, dar au fost preluate şi elemente specifice afacerilor în general.
Proiectele prezintă o serie de riscuri comune cu cele ale afacerilor în
general, dar şi unele riscuri specifice.

3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor

Riscul în proiecte este determinat de o multitudine de cauze

obiective, precum: schimbarea condiţiilor economice în timp, schimbări
tehnologice rapide, cunoaşterea imperfectă a variabilelor exogene,
atitudinea optimistă sau pesimistă a echipei de proiect, erori de analiză
tehnică sau economică, intervenţii ale statului, impactul mediului
înconjurător, modificări ale preţurilor sau ale cursurilor valutare etc.
Paradoxul proiectelor este că acestea au costuri variabile şi beneficii
fixe - beneficiile sunt fixate prin scop şi obiective, iar costurile depind de
soluţia aleasă şi implică întreaga organizaţie. Aceste aspecte determina
apariţia în cadrul managementului proiectelor a două clase de risc: riscul de
proiect propriu-zis şi riscul de afacere, respectiv expunerea organizaţiei în
cazul eşuării unui proiect.
In ceea ce priveşte riscul de proiect propriu-zis acesta se poate
clasifica în numeroase categorii, grupare ce reprezintă şi o etapă importantă
în aplicarea managementului de risc. 5

3.2.1. Riscuri specifice ciclului de viaţă al proiectelor

Asemănător ciclului de viaţă al produselor, proiectele au o perioadă

de concepţie care corespunde generării unei idei, o creştere şi dezvoltare, în
corespondenţă cu formularea propriu-zisă, o maturitate, în fazele de execuţie
şi operaţionalizare, şi un declin, ce coincide cu obsolenţa şi dispariţia lor.

Clasificarea riscurilor realizată în Capitolul 1 este valabilă şi în cazul proiectelor.

 Capitolul 3

Astfel, în etapa de pregătire a proiectului se definesc activităţile ce

compun proiectul, resursele necesare, participanţii şi competenţele lor în
cadrul proiectului, se identifică factorii interni şi externi de influenţă. Printre
categoriile de riscuri specifice acestei etape, se pot enumera riscuri ce apar
la stabilirea specificaţiilor de proiect şi a necesarului de resurse, generate de
factori precum:
. existenţa mai multor alternative tehnologice sau constructive ce conduc
uneori la dificultăţi de alegere din partea echipei de proiect,
. lipsă de experienţă anterioară în proiectarea sau execuţia unor activităţi,
dorinţa de a finaliza în timp foarte scurt activităţi complexe,
ambiguitate în definirea unor obiective de calitate, toleranţă, durabilitate,
fiabilitate, mentenanţă, etc. sau neînţelegerea lor de către executant,
. lipsă de logică (incoerenţă) în caietul de sarcini al proiectului,
. neidentificarea tuturor resurselor necesare sau insuficienta cunoaştere a
caracteristicilor unor resurse, etc.
Analiza riscurilor în etapa de execuţie a proiectului porneşte de la
studiul caracteristicilor tehnice ale proiectului, echipa de execuţie,
parametrii exogeni (în principal macro-economici) susceptibili să afecteze
sumele necesare finanţării. în această etapă pot apărea:
• modificări frecvente de competenţe şi responsabilităţi pe parcursul
implementării determinate de schimbări instituţionale,
• modificări frecvente de specificaţii determinare de resursele disponibile
ale momentului,
• riscul tehnologic, care se referă în general la gradul de noutate
tehnologică,
• riscul de depăşire a costurilor, la care se supune cel care realizează
proiectul în situaţia în care nu s-au specificat în contract actualizări ale
costurilor,
• riscul de întârziere (depăşire a duratei stabilite) ce conduce, pe de o parte
la creşterea nevoii de finanţare, inclusiv a dobânzilor aferente, iar pe de
altă parte la întârzierea intrării în exploatare cu efecte negative asupra
respectării clauzelor faţă de furnizori şi de clienţi,
riscul de interfaţă care este generat de intercondiţionarea dintre diferiţi
executanţi în proiect. Este un risc ce derivă din coordonarea
executanţilor sau din incoerenţa între clauzele diferitelor contracte de
execuţie,
riscul de subcontractanţi la care se supune de titularul de contract când
tratează lucrări în subantrepriză, etc.
în perioada de exploatare a proiectului cea mai frecventă problemă
ce apare este legată de capacitatea beneficiarului de proiect de a exploata în
mod corespunzător obiectivul fizic realizat, adică de a fi capabil să atingă

65
nivelul de performanţă stabilit tară a depăşi costurile planificate, iar în
această etapă apar: riscul de depăşire a costurilor de exploatare, riscul de
aprovizionare, riscuri de forţă majoră, riscul politic (de nerepatriere a
veniturilor) sau riscul legislativ.
Gradul de incertitudine în cazul unui proiect se modifică o dată cu
trecerea acestuia dintr-o fază în alta a ciclului său de viaţă. Depăşirea stării
de incertitudine nu se realizează decât la finalul proiectului (figura 3.1).

Figura 3.1. Evoluţia riscului în cadrul ciclului de viaţă al proiectului

(unde C: concepţie, D: dezvoltare, I: implementare, F: funcţionare)

66
 în timpul elaborării studiilor anterioare (de oportunitate,
refezabilitate, tehnice, etc.) se încearcă rezolvarea punctelor cheie mai
conflictive care pot decide în mod pozitiv sau negativ realizarea proiectului,
în această fază riscul este foarte ridicat. Din studierea planului principal,
deja reies câteva aspecte cheie, dar dat fiind făptui că se continuă
planificarea pe termen mediu şi lung, riscul se menţine la nivel înalt. în
schimb, anteproiectul începe deja să concretizeze diferite soluţii cu privire la
conflicte, iar riscul se reduce foarte mult. Odată cu proiectul de bază
incertitudinea rămâne delimitată şi în linii mari se defineşte soluţia aleasă. In
teorie, când se ajunge la proiectul detaliat, riscul ar trebui sa fie combătut.
Dar acesta există, într-o măsură mai mare sau mai mică, în funcţie de
proiectant sau de managementul proiectului.
în timpul execuţiei, riscul se diminuează foarte mult şi practic tot ce
se va întâmpla este previzibil: prelungirea termenului, creşterea preţului etc.
în această fază buna comunicare între manager şi client este indispensabilă.
Deciziile trebuie să fie luate de comun acord sau, dacă trebuie să le ia
managerul, acesta din urmă trebuie să conteze pe sprijinul absolut al
clientului, pentru că majoritatea deciziilor nu mai pot fi modificate.
Confirmările care pot avea loc la punerea în funcţiune a proiectului
nu elimină riscul care va exista un mare număr de ani după faza finală. Din
punct de vedere tradiţional, aceste riscuri care continuă să existe poartă
denumirea de vicii ascunse, care nu au fost nici prevăzute, nici detectate.
Importanţa acestora depinde în mare parte de procesul de management al
riscului realizat şi de măsurile care au fost adoptate. întotdeauna rămâne un
risc - risc rezidual - care ar trebui controlat în mod rezonabil.

3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului

de proiect

Cea mai importantă grupare a riscurilor de proiect este cea

corespunzătoare celor patru faze ale managementului proiectului (strategică,
de definire, tehnică şi operaţională ). Acestea marchează momentele de 36

referinţă in derularea unui proiect, şi anume: semnarea contractului,

stabilirea specificaţiilor produsului ce va fi realizat prin proiect şi livrarea
produsului (Tabelul 3.1).

Faza strategică r e p r e z i n t ă m o m e n t u l în c a r e s e a n a l i z e a z ă c o r e l a ţ i a d i n t r e p r o i e c t şi
p l a n u l s t r a t e g i c al o r g a n i z a ţ i e i , faza de definire reprezintă m o m e n t u l alegerii unei variante
pentru obţinerea specificaţiilor de p r o d u s ce este realizat prin proiect, faza tehnică e s t e c e a
în c a r e s e f i n a l i z e a z ă şi i m p l e m e n t e a z ă p r o d u s u l , iar faza operaţională s e - d e r u l e a z ă d u p ă
c e p r o d u s u l a fost l i v r a t la b e n e f i c i a r .

67
 Capitolul 3

Gruparea în cele 12 categorii permite alocarea răspunderii pentn

fiecare risc celor mai potrivite persoane implicate în proiect, precum şi
delimitarea între riscurile pure şi speculative în scopul găsirii celor mai
adecvate modalităţi de răspuns.

Tabelul 3.1.
Moment Fază Categoria de Caracterizarea riscului
de risc
referinţă
Strategică 1. Strategic Calitatea planului strategic.
Probabilitatea de a eşua în
atingerea planului strategic.
2. De marketing Calitatea definirii specificaţiilor.
Semnarea Probabilitatea de eşec în
realizarea planului de marketing.
contractu­
De 3. Contractual Riscuri legale
lui
definire a 4. Financiar Riscuri financiare
proiectului 5. Al maşter Probabilitatea de eşec în cazul
planului unor piedici şi costuri majore
Stabilirea 6. De stabilire a Probabilitatea de eşec în
specificaţii specificaţiilor realizarea specificaţiilor
-lor de proiectului produsului.
produs Tehnică 7. De proces Implementarea unui proces sau a
unei tehnologii particulare.
8. De produs Dezvoltarea unei arhitecturi
particulare pentru produs
9. De organizare Erori ale conducerii organizaţiei
Livrarea Operaţio - 10. Operaţional Daune produse de funcţionarea
produsului nală produsului
11. De Costul mentenanţei peste nivelul
mentenantă prevăzut
12. Extern Probleme create de către mediul
socio -politic sau mediul natural.

Riscurile specifice proiectelor sunt variate, iar experienţa acumulată

de către echipele de proiect poate mări lista acestora. Ca şi în cazul
afacerilor este important ca fiecare echipă să adopte o anumită clasificare pe
care să o utilizeze pe întregul ciclu de viaţă al proiectului în procesul de
management al riscului.

68

fl R î! i? if if ff n ft IT IT IT IT IT IT IT
 Capitolul 3

3.3. Evoluţia aplicaţiilor specifice managementului

riscului în proiecte

3.3.1. Conţinutul managementului riscului în proiecte

Managementul Riscului Proiectelor (MRP) este funcţia de bază care

se dezvoltă prin intermediul managementului proiectelor şi care garantează
conservarea obiectivelor, prin intermediul minimizării pierderilor
accidentale produse de evenimente nedorite.
în abordarea Institutului pentru Managementul Proiectelor
managementul riscului de proiect este considerat ca procesul sistematic de
identificare, analiză şi răspuns la riscul de proiect. Acesta include
maximizarea efectelor evenimentelor pozitive şi minimizarea efectelor
evenimentelor adverse . 37

Modalităţile prin care managerul unui proiect poate introduce

managementul riscului în definirea, organizarea proiectului şi construirea
bugetului, sunt următoarele:
O Din definirea proiectului d e . către managerul însărcinat cu această
activitate, trebuie să rezulte în mod evident atât obiectivele
(deopotrivă cele generale cât şi cele particulare ale proiectului), cât şi
restricţiile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse într-un
sistem elaborat de reguli ale proiectului, a cărui respectare va conduce
către succesul proiectului.
O Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de
management ale riscului precum şi a planului de acţiune în ceea ce
priveşte implementarea activităţilor, matricea de responsabilităţi în
cadrul proiectului, a planului referitor la comunicare sau asupra noilor
sarcini introduse în cadrul derulării activităţilor componente ale
pachetelor de lucru.
O Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului şi a activităţilor
proiectului din perspectiva critică a managementului de risc, în scopul
identificării punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel
a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al
bugetului şi al planificării activităţilor proiectului.

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge

(PMBOK.®), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA, pag. 111

69

i f if if IT IT i r i T - i r n t - r n n n r
 Cajţiţojuij
Capitolul 3
O Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi
r e p e t a t ă în m o d sistematic la toate nivelurile proiectului de către multi-proiect este denumit portofoliu de proiecte. In acest context
managerul de proiect. managementul riscului trebuie să se dezvolte pe două direcţii, respectiv
Evoluţia aplicaţiilor în domeniul managementului riscului este strâns pentru proiecte individuale şi pentru portofoliul de proiecte.
legată de cea a managementului de proiect. în tabelul 3.2 sunt prezentate
principalele orientări ale celor două domenii începând din anul 1950
moment menţionat ca debut al perioadei moderne a managementului de 3.3.2. Metodologii şi standarde pentru managementul riscului
proiect. Deşi preocupări în afaceri au existat cu foarte multă vreme înainte,
abia în anii '80 managementul riscului începe să deţină o poziţie bine
definită în cadrul literaturii privind managementul proiectelor. 3.3.2.1. Metodologia RISKMAN

Nevoia de standardizare în managementul riscului de proiect a

Decada —r . _ 2 _ Z _ L pioieci determinat elaborarea prin proiectul EUREKA E530 a unei metodologii de
O n e n t a n în aplicaţiile Onentan m managementul managementul riscului numită RISKMAN care a încorporat cele mai bune
managementului de proiect riscului proiectelor (MRP) practici în domeniu din Europa . 38

19SD (MP) Metodologia RISKMAN dezvoltă funcţia de management de proiect

AA
x y J\) Administrare,
• • .
Achiziţii,
^
Modele M o d e l e în cadrul organizaţiei în care se adoptă şi propune ca managementul riscului
_dej2km|fK-are să se realizeze în 8 paşi.
i1 yo\j
Q6n Planificare (Analiza Drumului Şase dintre aceştia formează esenţa managementului de risc şi
Planificare (PERT),
Cntic), Modele de sisteme de cuprind: identificarea, evaluarea , diminuarea riscului, elaborarea planului
39
Reţele probabiliste'
î5512M£I wUd£proiect
n

şi bugetului pentru situaţii neprevăzute, monitorizarea şi controlul.

I 07f)
\y /u Organ.zare, Leadership, Echipe
Modele probabiliste, ĂrboTî în cadrul identificării riscurilor acestea sunt clasificate în cele 12
de proiect
decizionali, Probabilităţi clase de risc, respectiv: strategic, de marketing, contractual, financiar, al
1 QQf\
1 VoU Modele şi aplicaţii subiective maşter planului, de performanţă, de proces, de produs, de organizaţie,
computerizate, Managementul Software probabilist, Check Lists operaţional, de mentenanţă şi extern.
calităţii Liste de răspuns, Diagrame de ' O etapă critică a procesului de management a riscului în perioada
influenţă, Aplicaţii de lucru în realizării ofertei de produs, este diminuarea riscurilor, acolo unde este
1 QOO
echipă, managementul posibilă, urmată de dezvoltarea unui fond de contingenţă /buget de risc (risk
i w u Procese, IT, — mmracieior
contingency fund) pentru cazurile în care măsurile de diminuare nu au efect,
Networking 5 >n~ec]i!r^r^
L u m

sau pentru riscuri ce nu au fost identificate în faza anterioară derulării

. Învăţare organizaţională,
proiectului. Bugetul de risc este calculat după ce a fost realizată estimarea
învăţarea din erori, procese de
?flon IV11\, O r f ? 3 n i 7 3 r p n ,.., » tuturor evenimentelor întâmplătoare asociate activităţilor proiectului şi a
Modele de cooperare, l i ^ ' e p u i z a r e a pentru lv]R
n n n

— 1

cheltuielilor pentru eliminarea acestora şi este inclus în costul final al

Organizaţii virtuale,' Baze de cunoştinţe pentru MR
proiectului .40

Creativitate, învăţare, învăţare, Creativitate, Cooperare,

Organizaţii de tip proiect
Managementul afacerilor prin
Planificarea răspunsului la risc,'
Metodologii de MR
j 8
Membrii consorţiului RISKMAN format în 1990 în cadrul programului de cercetare
EUREKA sunt: BRAINWARE şi ELSYP (Grecia), BULL, SYSECA, THOMSON - CSF
şi CR2A (Franţa), CCC (Finlanda), OPL (Spania). Metodologia RISKMAN s-a finalizat în
1993, iar din 1994 a început publicarea sub formă de manuale a rezultatelor.

'a pro.eci"^trrllT» """Ui riSC"1UiM ™ s«

e Evaluarea riscului este considerată ca procesul de determinare a semnificaţiei sau valorii
unui element de risc, bazat pe evaluarea probabilităţii de apariţie şi a impactului estimat a
unui eveniment advers asupra activităţii analizate.
4o
Modul de calcul al acestuia va fi prezentat în subcapitolul 3.3.
70
71
 Riscuri g r u p a t e pe clase de risc:
strategic, de marketing, contractual, financiar, al master planului, de definire a
specificaţiilor aşteptate, de proces, de produs, de organizaţie, operaţional, de
mentenanţă şi extern.

Identificare

Evaluare Diminuare

Plan pt. situaţii neprevăzute

I
Control & Monitorizare Luarea deciziei

AUDIT

Figura 3.2. Ciclul managementului de risc în abordarea RISKMAN 41

A şaptea activitate în cadrul metodologiei RISKMAN este auditul

riscului, care are drept scop să asigure că procesul de management al
riscului este implementat în fiecare fază a ciclului de viaţă al proiectului.
Utilitatea acestei activităţi este amplificată prin integrarea sa cu acumularea
de experienţă în managementul profesional al unui proiect, care este parte a
celei de a opta activităţi din metodologia RISKMAN - asigurarea
dezvoltării şi îmbunătăţirii continue a managementului de risc. Aceasta
etapă implică realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui "project history
file".
Un fişier de istoric proiectului este deosebit de util în cazurile în
care lucrurile evoluează negativ, deoarece poate fi folosit pentru a stabili "de
ce" şi "când". Dacă lucrurile merg bine, fişierul de istoric este utilizat pentru

Carter B., Hancock T., Morin J-M, Robins N., Introducing RISKMAN methodology. The
European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994,
pag. 74

72

WIV IV fi H II H H » 1 1
 Capitolul 3

a grăbi procesul de audit şi pentru a face recomandări pentru viitor pe baza

experienţei precedente.
Orice metodologie de management al riscului poate avea mai multe
niveluri de aplicare în cadrul unei organizaţii (metodologia RISKMAN are
trei)- Nivelul adecvat fiecărei companii este selectat în funcţie de cinci
criterii ce caracterizează capacitatea companiei de a-şi asuma riscuri şi
nevoia de protecţie faţă de risc (Tabelul 3.3).
Tabelul nr.3.3.
Niveluri de Capacitatea companiei şi protecţia necesară
aplicare a Abilităţile de Experi­ Atitudinea Expunere Atitudi­
M P necesare enţa în manage­ la r i s c u l nea
MR 42

derulării MR mentului financiar clienţilor

proiectului fată d e r i s c
Nivelul d e ('crini i
bază Expunere minim i
Utilizare Aversiune
Redusă financiară spre
minimă a MP faţă de risc
redusă medie ] it
MR
Nivelul Cerinţ; i
intermediar Asumare Expunere medie
Un MP bun Limitată minimă a financiară spre
riscului medie maxim i
pt MR
Nivelul Asumare Expunere Cerinţă
Un MP
r

avansat înaltă maximă a financiară puternică

experimentat
riscului ridicată pt MR

O companie trebuie să decidă ce nivel al managementului riscului

aplică în cazul fiecărui proiect, întrucât acesta are efecte asupra volumului
de investiţii al companiei în domeniul riscului.
Modalităţile prin care managerul unui proiect poate introduce
managementul riscului în definirea, organizarea proiectului şi elaborarea
bugetului, sunt destul de numeroase, iar o parte dintre acestea vor fi
prezentate pe parcursul următoarelor subcapitole.

4 2
Nivelul de bază cuprinde: Identificarea, clasificarea şi diminuarea riscului. N i v e l u l
intermediar cuprinde Nivelul de b a z ă + Abordare cantitativă, prioritizare, constituirea
bugetului de risc. N i v e l u l a v a n s a t cuprinde: Nivelul intermediar + modelare, analiza
decizională, telurici specifice de evaluare

>

J J.—^1Ji—-J J l — 1 1 1 — 1 1 1 — 1 1 1 — 4 1 1 — 1 1 1 — 1 m i n i n u imm iwm iwui

, ¿i II 0 II» Uf r r r r r t f
( .ipilolul 1

3.3.2.2. Abordare comparativă a metodologiilor APM şi PMI

în domeniul managementului riscului proiectelor la nivel

internaţional sunt recunoscute metodologiile elaborate de:
> Association for Project Management (APM) - Project Risk Analysis
and Management Guide (the PRAM Guide), 1997, 96 pagini, şi
> Project Management Institute (PMI®) - Guide to the Project
Management Body of Knowledge (the PMBoK® Guide), Chapter 11:
Risk Management, 2000, 20 pagini.
Cele două metodologii prezintă numeroase asemănări, dar şi unele
deosebiri ce vor fi detaliate în continuare.
Conform celor două abordări, riscul de proiect include atât
oportunităţi cât şi ameninţări. Ghidul PRAM defineşte riscul ca „un
eveniment incert sau un set de circumstanţe care, dacă apare, va avea un
efect asupra atingerii obiectivelor proiectului". PMI se aliniază acestei
definiţii adăugând ceva în plus, astfel riscul proiectului este considerat „ un
eveniment nesigur sau o condiţie care, dacă apare, are un efect pozitiv sau
negativ asupra obiectivelor proiectului".
APM defineşte managementul riscului ca un număr de faze în timp
ce PMI utilizează noţiunea de proces, dar acestea sunt similare:

Ghidul PMBoK (PMI) Ghidul PRAM (APM)

• Planificarea MR
• Identificarea riscului
• Analiza calitativă a riscului
• Analiza cantitativă a riscului
• Planificarea răspunsului la
risc
• Monitorizarea şi controlul
riscului
• Defineşte proiectul
• Se concentrează pe analiza şi
managementul riscului
• Evaluare (atât cantitativă cât
şi calitativă)
• Planificare
• Management

Cele două metodologii conţin multe tehnici şi instrumente de

management comune.
în domeniul identificării riscurilor sunt menţionate: checklist,
brainstorming, tehnica Delphi, interviurile.
Pentru analiza calitativă şi cantitativă a riscului se recomandă:
matricea probabilitate - impact, simularea, analiza arborilor de decizie,
diagramele de influenţă, analiza de senzitivitate.

74
 Tinmrinnmnnrmrjr Capitolul 3

Ghidul PMI propune evaluarea impactului riscului asupra

; tivelor majore ale unui proiect ca în figura 3.3.

Obiect' Foarte Scăzut Moderat Mare Foarte

vele scăzut 0,1 0,2 0,4 mare
proiect 0,05 0,8
ului
Cost Creştere <5% 5-10% 10-20% >20%
nesemnifica creştere a creştere a creştere a creştere a
tivă a costului costului costului costului
costului
Durată Modificare <5% 5-10% 10-20% >20%
neimportant depăşire a depăşire depăşire depăşire
ăa planificării
planificării
Scop Afectare Afectarea Afectarea Abatere de la Rezultatul
nesemnifica unor unor scop proiectului
tivă a aspecte aspecte inacceptabilă este inutil
scopului minore majore pt. client
Calitat Degradare Numai Reducere Reducerea Rezultatul
e nesemnifica aplicaţiile a calităţii calităţii este proiectului
tivă a cele mai necesită inacceptabilă este inutil
calităţii dificile aprobarea pt. client
sunt clientului
afectate

Figura 3.3. Evaluarea impactului riscului

Scala probabilităţii şi a impactului poate fi ordinală sau cardinală, în

funcţie de organizaţie. Pe scala ordinală impactul se exprimă prin cuvintele:
foarte scăzut, scăzut, moderat, mare, foarte mare. Scala cardinală atribuie
valori acestor expresii, iar aceste valori pot fi liniare (de exemplu: 0,1/ 0,3/
0,5/ 0,7/ 0,9), dar şi neliniare (exemplu: 0,05/ 0,1/ 0,2/ 0,4/ 0,8) reflectând
astfel dorinţa unei organizaţii de evita riscurile cu impact mare.

Matricea probabilitate-impact (figura 3.4.) permite utilizarea celor

două dimensiuni ale riscului (probabilitate şi impact) pentru a determina
care risc este redus, moderat sau ridicat pentru un proiect. Organizaţia
trebuie să stabilească ce combinaţie de probabilitate şi impact corespunde
riscurilor ridicate (culoarea roşie), riscurilor moderate (culoarea galbenă) şi
riscurilor scăzute (culoarea verde). Se obţine astfel un scor al riscului ce

7>
 Capitolul 3
îi
permite introducerea fiecărui risc în una din cele trei categorii care va ghida
alegerea unui anumit tip de răspuns la risc.

Probabilitate Scorul riscului = P x I

0,9 0,05 0,09 0.18. : 0.36 :
0,72
0,7 0.04 0,07 0,14 0.28 0,56 ff;
0,5 ":.' 0,03 0,05 0,10 0,20 0.40
0,3 . - 0,02 0,03 . 0,06 0,12 i 0.24

0,1 0,01 ' '"0.01 0,02 0,-04 0,08

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Impactul asupra obiectivelor

Figura 3.4. Matricea Probabilitate-Impact 43

Răspunsurile la risc sunt aceleaşi în ambele abordări, respectiv:

evitare, transfer, diminuare şi acceptare. Ca rezultate ale planificării
managementului de risc sunt menţionate: Registrul riscului (PRAM), Planul
managementului riscului şi Planul de răspuns la risc (PIM).
In ceea ce priveşte stilul celor două metodologii, se poate afirma că
PRAM este mai filozofică şi creează atmosfera adecvată pentru succes, iar
textul este fluid. PMBoK este mai practică şi se concentrează pe tehnicile
ajutătoare, grupate în inputuri, instrumente şi outputuri, textul fiind
structurat pe puncte şi subpuncte, asemănător unui regulament.
PRAM se concentrează mai mult pe clasificarea riscurilor
individuale, în timp ce PMBoK se referă atât la riscurile individuale cât şi la
riscul global al proiectelor.

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge

(PMBOK®), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA, pag. 136

76
 Capitolul 3
r
3.4. Identificarea riscurilor în proiecte

Pentru identificarea riscurilor în proiecte se poate folosi oricare

dintre metodele menţionate în capitolul 2.
în cazul proiectelor este foarte util să se caute riscurile după
provenienţă, după modul în care acestea afectează obiectivele şi după
capacitatea de a fi influenţate de către managementul firmei.

3.4.1. Identificarea riscurilor în funcţie de provenienţă

Sursele din care provin riscurile în proiecte sunt multiple. Sursa

principală este viabilitatea tehnologică, adică măsura în care tehnologia este
valabilă sau nu.
Se poate utiliza de asemenea ca sursă: proprii actori (proiectantul,
clientul-utilizatorul şi corporaţia), unitatea de acţiune, mediul înconjurător şi
deficienţele propriului management.

Corporaţia Unitatea de acţiune

Figura 3.5

Se vor enumera în continuare riscurile previzibile pentru fiecare caz:

77
[nonnnnrrirrrnnrrnrii
Capitolul 3

V
Riscurile viabilităţii tehnico-economice:
Inflaţie
Taxe de schimb
Creşterea preţurilor
Costul procesului
întârzieri la încasări şi plăţi
Amenzi, penalizări
întârzieri sau refuzarea subvenţiilor
Indisponibilitatea realizării proiectului
Riscurile proiectantului:
Sistemul de lucru
Lipsa comunicării cu clientul/utilizatorul
Lipsa coerenţei
Lipsa timpului şi în consecinţă documente neterminate ale
proiectului
Erori (la calcule, detalii insuficiente)
Riscurile utilizatorului:
Nedecis. Nu ştie cu exactitate ceea ce doreşte
Schimbări ale preferinţelor pe perioada execuţiei
•Aşteptări prea mari comparativ cu realitatea
* Lipsa stabilităţii financiare
Riscurile aprovizionării:
Clauze nefavorabile în contract: termene, administrare, etc.
Clauze neîndeplinite din partea contractantului
Subcontractări necontrolate în contract
Riscurile de la corporaţie şi de la executanţi:
Programare inadecvată
Lipsa capacităţii tehnice
Calitate neadecvată
Greve
Asigurări neadecvate
Accidente de muncă
Riscuri ale mediului înconjurător:
Impactul neadecvat asupra mediului înconjurător
Impactul socio-economic negativ
Schimbări ale legislaţiei
Dificultăţi la eliberarea permiselor de orice fel
Riscuri de management
Lipsa capacităţii tehnice
Resurse reduse
Lipsa procedeelor adecvate
Pierderea prestigiului de către manager

7X
'pnrnnnnnrrnrnnnr Capitolul 3

3.4.2. Identificarea după imului în care afectează

obiectivele proiectului

O altă formă de a identifica riscurile este aceea de a pleca de la

obiective. Fiecare unitate de acţiune va avea obiective specifice şi de aceea
riscurile vor fi diferite.
în general se pot identifica riscuri asociate cu.cele patru obiective
tradiţionale ale unui proiect: calitatea, costul, termenele şi funcţionalitatea.

r r -
" ; OBIECTIVE
CALITATE COST TERMENE FUNCŢIONALITATE
lipsa resurselor la erori în birocraţie, lipsa experienţei în
proiectant, măsurători, nehotărâri ale exploatare,
lipsa resurselor erori tehnice, clienhilui / lipsa coerenţei
tehnice, dificultăţi în proiectantului, tehnologice,
lipsa unei bune construcţie, reparaţii, funcţionarea
analize a soluţiilor neatenţii construcţie neadecvată a părţilor
. iniţiale, dificilă
lipsa experienţei

Figura 3.5. Obiectivele proiectului şi riscurile asociate acestora

în general riscurile menţionate sunt acelea asupra cărora

managementul trebuie să-şi concentreze în mod fundamental atenţia şi cele
mai multe eforturi întrucât acesta poate influenţa factorii declanşatori.
Riscurile pe care echipa de management le poate influenţa cu mare
dificultate sau pe care nu le poate influenţa se referă la deciziile sau la
situaţiile din sectorul instituţional, guvernamental, social sau economic.
Acestea nu suferă schimbări în cazul în care echipa de management îşi
îmbunătăţeşte abilităţile manageriale şi ca atare nu este indicată
concentrarea eforturilor în direcţia gestionării lor.

3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor

Alături de metodele de identificare a riscurilor menţionate în cazul

afacerilor (capitolul 2) se pot folosi altele foarte adecvate proiectelor,
respectiv:
Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente şi
compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare.
în general în cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc
pe baza experienţelor precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie

79
Capitolul 3

să acorde un interes special evoluţiei următorilor factori: analiza

performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate, identificarea
elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea
modului în care au fost soluţionate aceste probleme, analiza globală a
activităţilor după derularea proiectului, analiza rezultatelor finale ale
proiectului şi, acolo unde este cazul, înregistrarea părerilor beneficiarilor
direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea
activităţilor preconizate. Managerul de risc trebuie să îşi organizeze
documentaţia de specialitate astfel încât aceasta să îi poată servi drept
referinţă mult timp după finalizarea proiectului.
Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea
consultării tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect, asupra
factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la
influenţarea negativă a activităţilor sau rezultatelor propunerii de finanţare.
Modalităţile principale prin care un manager intră în contact cu
ideile partenerilor din Consorţiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana
asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.
Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de
identificare a riscurilor de către managerii de proiect este contorizarea
ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului sau
au înregistrat experienţe similare de acest tip. In acest sens vor fi invitate să
participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în
conducerea operativă a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul
Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de
finanţare similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii
asupra acestei probleme.
Construirea profilului de risc al proiectului este utilă în general
atunci când managerii pot folosi experienţa acumulată în cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se
regăsesc şi în structura proiectului în care sunt implicaţi.
In esenţă profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui
chestionar (întrebări cu opţiuni de răspuns ce permit identificarea gradului
de risc asociat proiectului) care se adresează principalelor zone de
incertitudine existente în cadrul unui proiect: echipa de proiect, clienţii şi
tehnologia utilizată. Structura acestor întrebări este realizată după analizarea
principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare
derulate.

80
 Capitolul 3

3.5. A n a l i z a riscului î n p r o i e c t e

După identificarea riscurilor care pot afecta proiectul, este necesară

analiza acestora pentru a obţine informaţii referitoare la impactul potenţial şi
momentul producerii acestuia.

Figura 3.6. Analiza riscurilor

(nota: CVP - ciclul de viată al proiectului)

Analiza se poate realiza prin intermediul cunoaşterii efectelor

posibile şi evaluarea acestora.
Cunoaşterea repercusiunilor se va face, în primul rând, prin
intermediul aprecierii dimensiunii riscului. Deşi evaluarea calitativă este cea
mai simplă, este indicat să se ajungă într-o măsură cât mai mare la evaluări
cantitative. Se poate exprima în termeni numerici sau unităţi monetare, zile
de întârziere, număr de clienţi pierduţi. Alţi termeni, cum ar fi gradul de
confort care se poate pierde, imagine, prestigiu etc. sunt mai dificil a fi
transformaţi în variabile numerice, dar chiar şi în acest caz, experienţa
proprie poate ajuta la determinarea unor cifre orientative sau la obţinerea
unor parametrii ce pot folosi la evaluare.

ii!
Capitolul 3

Procedeul de definire a dimensiunii unui risc se bazează în principal pe

evaluări cantitative prin intermediul:
• unei viziuni generale a riscului - top down, pornind de la conceperea
generală a problemei care se poate segmenta în părţi ce permit o
verificare de jos în sus a dimensiunii evaluate.
• estimării experţilor, care permit luarea rapidă a deciziei privind
intervenţia.
• bazelor istorice, care deşi reprezintă cu dificultate situaţii
asemănătoare cu cele care se enunţă, totuşi permit delimitarea
termenilor riscului în funcţie de diferite ipoteze comparate.

Alt aspect care trebuie luat în considerare este frecvenţa cu care se

poate produce riscul. In cadrul proiectelor cu caracter unic (PU), frecvenţa
cu care acelaşi eveniment poate să apară de mai multe ori, este mai dificil de
calculat faţă de cazul proiectelor cu caracter continuu (PC). Există câteva
evenimente care sunt comune în ambele cazuri, de exemplu accidentele de
muncă, schimbări ale legislaţiei, e t c , dar gradul de repetitivitate este cu atât
mai evident cu cât există o încercare mai redusă pentru a evita ca riscul să se
transforme într-un eveniment produs şi nedorit.
In general, odată definite riscul şi dimensiunea acestuia, frecvenţa cu
care acesta se poate repeta va depinde de caracteristicile agentului care-1
produce (dacă este un contractant, sistemul de control al acestuia, calitatea
muncii sale, dacă face parte din Administraţia Publică, flexibilitatea
legislaţiei, etc).
Procedeul de definire a frecvenţei se bazează pe utilizarea a două
instrumente: estimarea făcută de către expert şi bazele istorice. Pe baza
frecvenţei se poate determina probabilitatea asociată fiecărui eveniment.
Pentru nivelul de bază şi intermediar ale MR sunt considerate
următoarele valori ale probabilităţii asociate evenimentelor (tabelul 3.4).
44

Tabelul 3.4 - Valori ale probabilităţilor

Posibilitatea de apariţie a Intervalul în care iau valori
evenimentului probabilităţile
Redusă 0-0.1
Medie 0.1 - 0 . 3
Ridicată 0.3 - 1

Carter B., Hancock T., Morin J.M., Robins N., Introducing R1SKMAN Methodology. The
European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, 1994, pag. 53

82
 Capitolul 3

Analiza riscului se poate încheia cunoscând şi concretizând în ce

fază a ciclului de viaţă poate acţiona evenimentul sau când poate apărea
riscul. Această analiză determină momentul probabil al apariţiei
evenimentului, durata şi termenul limită.

Momentul în care apare riscul este foarte important dat fiind faptul
că resursele de care se dispune în fiecare moment, destinate diminuării
riscului, nu sunt întotdeauna aceleaşi. In acest sens, când se intuieşte că ar
putea apărea evenimentul nedorit se recomandă pregătirea instrumentelor
care l-ar putea micşora. Aici managerul are mai mult rolul de a controla,
garantând îndeplinirea obiectivelor urmărite şi nu trebuie să apeleze la
măsuri corgitive asupra celor care nu îşi îndeplinesc în mod adecvat
sarcinile alocate.
O situaţie de risc de mare durată nu este bună pentru că menţinerea
gradului de incertitudine vreme îndelungată produce două efecte nedorite
pentru client şi chiar pentru propria echipă a proiectului: oboseala, pe de-o
parte, şi acceptarea tactică a consecinţelor negative a evenimentului, pe de
altă parte. Acest ultim caz poate fi interpretat la nivel juridic ca o acceptare
a situaţiei sau ca o abandonare a funcţiilor de responsabilitate din partea
clientului sau a managerului. Indiferent dacă depinde sau nu de
managementul proiectului, durata este un element asupra căruia trebuie
acţionat.
In continuare, trebuie determinat care este termenul limită admis
pentru rezolvarea conflictului sau controlarea riscului. Presupunând că este
stabilit acest termen, managementul proiectului împreună cu clientul trebuie
să acţioneze în consecinţă. Există termene limită care nu se află sub
controlul managerului, cum pot fi, de exemplu, alegerile politice anticipate
sau un schimb de proprietate în una din firmele implicate, situaţii care
prezintă un anumit tip de risc.
Măsurarea impactului riscului se poate face prin numeroase
modalităţi, câteva dintre acestea, grupate pe clase de risc sunt prezentate în
tabelul 3.5.

83
Capitolul 3

Tabelul 3.5. Tehnici de măsurare a impactului riscului

Clasa de Consecinţa Modalitatea de măsurare a
riscuri nedorită impactului
Pierdere a cotei de Impactul = Mărimea segmentului de
piaţă piaţă * (% sperat - % obţinut în cazul
Strategic apariţiei riscului)
Deficit financiar Analiză financiară: analiza cash-
flowului, tehnica actualizării
Irosirea efortului cu Calcularea costului total cu
ofertarea întâlnirile comerciale, studiile
preliminare, întocmirea ofertei.
Comercial
Pierderea clientului Calcularea costului total cu munca
neplătită, cu subcontractantul şi
furnizorii
Plata unor penalităţi Impact = Zile întârziere * cost/zi *
nivelul mediu al resursei
Legal
Apariţia unor datorii Măsurarea prejudiciului direct şi
indirect
Apariţia unor Analiza de cash - flow, Costul
cheltuieli financiare împrumutului, Nivelul dobânzilor pe
Financiar termen lung
Curs de schimb Rata de schimb potenţială * suma de
nefavorabil bani ce trebuie schimbată
Depăşirea costului Clauzele contractelor cu furnizorii
cu aprovizionarea
Depăşirea costului Metoda PERT, Gantt
cu subcontractarea
Organiza­ Efort suplimentar Simularea Monte Carlo pentru durată
tional şi cost, metode de previziune, tehnici
de extrapolare
Depăşirea costului Metoda PERT, simularea Monte
de producţie Carlo, tehnici de previziune şi
extrapolare
Accident generat de Prejudiciul direct şi indirect,
De
eşuarea sistemului pierderile de natură umană
mentenantd
Depăşirea costului Costul de intervenţie şi corecţie
si service
cu mentenanta
Sursa: Prelucrare după Carter B., Hancock T., Morin J-M., Robins N., Introducing
R1SKMAN methodology. The European Project Risk Management Methodology,
NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, pag. 201 - 203
 Capitolul 3

3.6. A c ţ i u n i de r ă s p u n s Ia risc şi f u n d a m e n t a r e a
b u g e t u l u i d e risc v

Un proces important în procesul de management al riscului este

stabilirea fondului de contingenţă (bugetul pentru situaţii neprevăzute),
denumit în limba engleză risk contingency fund, care va fi inclus în preţul
final prezentat clientului.
Activitatea de stabilire a bugetului se realizează atât pentru nivelul
intermediar cât şi pentru cel avansat de aplicare a managementului de risc.
Preţul unui proiect este format din 6 elemente de cost (figura 3.7):
1. Costul proiectului, care include cheltuielile cu manopera, materiile
prime şi materialele şi cheltuielile de regie;
2. Costul acţiunilor de răspuns la risc (diminuare): include costul
asigurărilor şi a altor modalităţi de diminuare a riscurilor ce au putut fi
identificate anterior derulării proiectului;
3. Bugetul pentru riscuri cu probabilitate ridicată (de exemplu peste 0.5 sau
50 %) se referă la riscurile cu impact financiar direct şi asupra cărora
acţiunile de diminuare nu au un efect puternic, iar impactul lor total,
chiar dacă a fost diminuat, este finanţat din acest buget;
4. Costul acoperirii erorilor în estimări, se constituie pentru cazurile în care
s-a realizat o evaluare greşită a necesarului de resurse şi manoperă, s-a
dispus de date imprecise sau noutatea proiectului nu a permis dispunerea
de date de istoric din alte proiecte similare;
5. Costul incertitudinii se referă la situaţiile ce nu au fost prevăzute iniţial
şi la riscul rezidual;
6. Profitul dorit este reprezentat de nivelul maxim al profitului pe care
firma care realizează proiectul îl stabileşte pentru tipurile respective de
proiect.
Figura 3.7 permite vizualizarea atât a elementelor care formează
preţul total al proiectului şi bugetul de risc cât şi a probabilităţii de cheltuire
a sumelor ce formează preţul proiectului. Se impune menţionat că
dimensiunea fiecărui cadran nu indică proporţia recomandată pentru fiecare
element constitutiv al preţului proiectului. Astfel, categoriile 3, 4 şi 5 deţin
maxim 10% din preţ, iar categoria 6 aproximativ la fel.

85
 Preţul /tariful total de vânzare a proiectului
Finanţarea proiectului
Bugetul proiectului | Bugetul de risc
Procesul de Diminuarea riscului Procesul de Planul Decizia
estimare estimare şi pentru
cuantificare riscuri
a riscului neprevă­
zute
1. Costul 2 . Costul 3. Bugetul 4. Suma 5. Costul 6.
proiectului acţiunilor pt. riscuri cu alocată incertitu­ Profitul
de probabilitate pentru dinii dorit
diminuare ridicată neacurateţe
în estimări

Probabilitatea de cheltuire a celor 6 categorii de costuri

1

0.5

Figura 3.7. Bugetul de risc

Procesul de stabilire a bugetului de risc este prezentat în figura 3.8.
După cum se observă, în curba costului există o zonă notată cu u
care reprezintă acea parte a riscului estimat pentru care nu s-a alocat nici-o
sumă sau, cu alte cuvinte, este vorba de o sumă care ar fi necesară în cazul
în care ceea ce s-a alocat pentru neacurateţe în estimări ar fi insuficient
datorită unei estimări pesimiste a costului proiectului.
în mod similar, costul incertitudinii (5) este stabilit pentru un nivel
considerat prudent, dar acesta poate fi uneori depăşit ((5). în aceste condiţii,
pierderea potenţială poate fi calculată ca: a + (3 - (6).
Dintre cele 6 categorii enumerate, primele 2 sunt cheltuite în orice
situaţie, pentru categoria (3) este o posibilitate mai redusă de a fi cheltuită,
iar şansele de economisire sunt şi mai mari pentru categoriile (4) şi (5).
Cheltuirea sumei stabilite ca profit dorit (6) se realizează doar în
situaţii foarte rare, în cazul unor erori grave de management al proiectului.
1
 Capitolul 3

Stabilirea preţului final al proiectului şi implicit a bugetului de risc

este urmată de luarea deciziei privind încheierea contractului cu
beneficiarul, dar aceasta nu semnifică încheierea procesului de management
al riscului. Ultima fază a procesului este monitorizarea, raportarea şi
controlul riscului pe toată perioada derulării şi implementării proiectului la
beneficiar.

3.7. Auditul riscurilor

Pentru ca experienţa acumulată în proiecte să poată fi transferată în

viitor este important ca toate înregistrările referitoare la acţiunile privind
managementul riscului să fie păstrate cu atenţie, iar în final să se
întocmească o fişă - rezumat însoţită de concluzii şi recomandări general
valabile pentru managementul de risc.
La aceasta contribuie şi realizarea unui audit al riscului care are
scopul de a verifica gradul în care procedurile de management al riscului
utilizate sunt în concordanţă cu cele ale companiei şi au fost aplicate corect
în cadrul fiecărei faze din ciclul de viaţă al proiectului.
Pentru o uşoară urmărire, riscurile identificate şi evaluate pot fi
înregistrate în baze de date şi în "registre de risc". Acestea pot avea diverse
forme şi câmpuri, în funcţie de nivelul de aplicare a managementului
riscului practicat de fiecare firmă şi de specificul proiectelor derulate. Un
exemplu de astfel de registru al riscului este prezentat în figura 3.9.
Pe baza registrelor de risc detaliate, periodic se întocmesc situaţii
sumare care se adresează managerilor de proiect. Deasemenea, orice risc
nou apărut trebuie adus la cunoştinţa conducerii proiectului şi a celor care
sunt implicaţi în activitatea vizată.
O acţiune importantă este aceea de a verifica în permanenţă cât s-a
cheltuit şi cât a mai rămas din fondul de contingenţă (bugetul de risc).
La rândul lor, managerii de proiect trebuie să înainteze informări
privind riscul către conducerea firmei. Aceasta se va realiza prin două
modalităţi: la întocmirea rapoartelor despre stadiul general al proiectului,
vor ataşa cele mai importante informaţii referitoare la riscurile proiectului şi
la întocmirea raportărilor financiare referitoare la proiect se includ şi
elemente referitoare la pierderi şi bugetul de risc.

88

lf if lf i f i f JîiîJTJ. iî 1 Î I T I T
 PROIECTUL Data Managerul de proiect/de risc Contact:

Codul Descrie Factori Activita Dimensiunea Respo Data/ Strategia propusă Situaţia J
riscu­ rea declan­ -tea riscului n- perioa curentă
lui riscului şatori vizată Probabili Impact sabil da De De
-täte prevenire remediere
CATEGORIA

CATEGORIA

•i

Figura 3.9 - REGISTRUL RISCURILOR

rrrrrrrrrînnnccooQ
CAPITOLUL 4

RISCUL IN INVESTIŢII

4.1. Conţinutul şi trăsăturile deciziei de investiţii

4.1.1. Complexitatea deciziei de investiţii
4.1.2. încadrarea deciziei de investiţii în tipologia
deciziilor organizaţionale
4.2. Proiectul de investiţii în active reale
4.2.1. Etapele elaborării unui proiect de investiţii
4.2.2. Sursele riscului în proiecte de investiţii
4.3. Metode specifice de analiză a riscului individual al unui
proiect de investiţii
4.3.1. Metode subiective
4.3.2. Metode obiective
4.3.2.1. Analiza probabilistică a riscului
4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard şi a
coeficientului de variaţie
4.3.2.3. Rata de actualizare ajustată la risc
4.3.2.4. Analiza de senzitivitate
4.3.2.5. Tehnica scenariilor
4.4. Analiza riscurilor investiţiilor financiare şi de portofoliu
4.4.1. Investiţiile în active financiare
4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului
4.4.2.1. Tipuri de riscuri
4.4.2.2. Relaţia dintre riscul şi rentabilitatea portofoliului
4.4.2.3. Modelul evaluării activelor corporale ale firmei
4.5. Managementul riscului în investiţiile internaţionale
4.5.1. Riscurile asociate investiţiilor internaţionale
4.5.2. Măsuri de gestionare a riscului de ţară
4.6. Analiza riscului în cadrul proiectelor finanţate cu fonduri
europene de preaderare
Aplicaţii practice
 4.1. Conţinutul şi trăsăturile deciziei de investiţii

4.1.1. Complexitatea deciziei de investiţii

Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind, după

numeroşi autori, instrumentul său de exprimare cel mai important. în fond,
nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin
deciziile elaborate şi aplicate.
Varietatea problemelor cu care se confruntă o organizaţie determină
existenţa şi delimitarea a numeroase categorii de decizii. Intre acestea, prin
caracterul strategic şi implicaţiile pe termen lung asupra evoluţiei acesteia,
decizia de investiţii ocupă un loc foarte important şi generează preocupări
atât în practica economică, dar şi în politică şi în teoria economică.
Complexitatea deciziei de investiţii priveşte dificultatea aplicării
unor concepte ale teoriei financiare, precum structura finanţării, costurile
capitalurilor permanente şi tripla ei dimensiune - investiţional, strategică şi
financiară. La acestea se adaugă particularităţile specifice investiţiilor
internaţionale. Investiţiile internaţionale presupun că cele două părţi
implicate (agentul economic emitent şi cel receptor) sunt amplasaţi în spaţii
naţionale diferite, ceea ce conferă acestor investiţii elementul de extraneitate
specific.

Decizia de investiţii constă în selectarea unei variante raţionale,

convenabile şi competitive de obţinere a unor rezultate/avantaje aşteptate pe
seama consumării unui anumit fond de investiţii, în concordanţă cu
obiectivele stabilite prin strategia organizaţiei şi în condiţiile raţionalizării
capitalurilor.

Procesul decizional investiţional cuprinde aceleaşi componente ca şi

procesul decizional managerial, şi anume: decidentul, mulţimea variantelor
decizionale, mulţimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulţimea
consecinţelor şi a obiectivelor. *
Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism
managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Decizia de investiţii este luată, în general, în cadrul compartimentelor
specializate de investiţii din cadrul organizaţiilor sau de către managerul
general (în cazul în care valoarea şi importanţa proiectului este mare).

91
 Capitolul 4

Acţiunile decidenţilor privind decizia de investiţii sunt puternic

influenţate de mediul în care acţionează, adică de ansamblul elementelor
endogene şi exogene organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională,
caracterizată prin apariţia unor influenţe directe şi indirecte semnificative
asupra conţinutului şi rezultatele deciziei manageriale.
în mediul ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie:
pe de o parte se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere
premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de altă parte
mediul ambiant decizional devine din ce în ce mai complex datorită creşterii
numărului de participanţi (agenţi economici), a varietăţii activităţilor şi
tranzacţiilor în care aceştia sunt implicaţi şi a cerinţelor specifice generate
de interconectarea cu alte sisteme economice.
Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de
variabile şi condiţii limită şi în implicarea luării în considerare a
interdependenţelor dintre acestea.
Luarea deciziilor cu privire la activitatea investiţională se bazează pe
problema alegerii unei variantelor alternative în mediul concurenţial, sub
influenţa diverşilor factori economici, juridici, politici etc. în cadrul
procesului decizional, criteriile de alegere a unei sau alteia dintre variante
are la bază un sistem complex de indicatori ce evaluează atât eficienţa
45

economică, cât şi gradul de îndeplinire a specificaţiilor tehnice sau de

protecţie a mediului ambiant, cerinţe de bază ale investiţiilor.
Modul de pregătire a deciziilor de investiţii determină în mod
hotărâtor eficienţa investiţiei. Prin soluţiile ce se adoptă în proiectele de
investiţii (variante decizionale), se va asigura desfăşurarea raţională a
proceselor investiţionale, obţinerea de performanţe dorite în etapa de
exploatare a bunurilor ce se creează prin investiţii.
Prin pregătirea deciziei de investiţii se urmăreşte să se dea un
răspuns la întrebările cardinale pe care le ridică conturarea unui proiect de
investiţii:
> De ce este necesar proiectul prin prisma politicii firmei?
y Când va începe exploatarea noilor capacităţi?
> Cum se va acţiona, ce soluţii tehnologice, de dotare tehnică şi
echipament se vor adopta pentru realizarea proiectului de investiţii?

Sistemul de indicatori pe baza căruia se fundamentează eficienţa unei investiţii este

complex şi include criterii precum: termenul de recuperare a investiţiei, coeficientul de
eficienţă economică, randamentul investiţiei, venitul net actualizat (VNA), rata internă de
rentabilitate (RIR). Modul de calcul al acestora se studiază în cadrul unor discipline
specifice, dedicate evaluării eficienţei economice a investiţiilor.

92

I? J ! IT n IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT 11 IT IT
 Capitolul 4

y Ce resurse materiale, financiare, umane sunt necesare pentru

funcţionarea normală a noilor capacităţi?
> Cu ce avantaje, cu ce profit şi rentabilitate, cu ce eficienţă
economică se va solda decizia de investiţii pentru întreprinzătcţr?
Practic, răspunsul la fiecare întrebare enumerată prezintă un anumit
grad de incertitudine datorită faptului că se bazează pe estimări ce vizează
uneori orizonturi de timp foarte mari (în special pentru obiective de
investiţii de mare amploare şi complexitate).
în raport cu situaţia dată, într-un program de investiţii se stabilesc
obiectivele, performanţele, acţiunile şi mijloacele necesare atingerii
obiectivelor, precum şi modul de combinare şi folosire a acestor mijloace în
încercarea de minimizare a efectelor nedorite ale riscurilor investiţionale.

4.1.2. încadrarea deciziei de investiţii în tipologia deciziilor

organiza ţionale

în funcţie de ipostazele manageriale majore cu impact asupra

evoluţiei proceselor din cadrul organizaţiilor, deciziile se pot clasifica după
mai multe criterii, iar pentru fiecare categorie s-au dezvoltat modalităţi
specifice de abordare. Trăsăturile deciziei de investiţii permit încadrarea ei
tipologică în anumite categorii (figura 4.1) a căror cunoaştere facilitează
selectarea celor mai potrivite metode şi tehnici de asistare a procesului
decizional.
După orizontul de timp şi implicaţii, dacă se 'are în vedere faptul că
decizia de investiţii vizează orizonturi mari de timp şi obiective
fundamentale ale unei organizaţii, atunci aceasta se încadrează în categoria
deciziilor strategice şi tactice .
Eşalonul managerial la care se adoptă deciziile de investiţii este cel
superior, datorită impactului deosebit pe care îl au asupra activităţii
organizaţiei şi a faptului că implică resurse financiare foarte importante.

Deciziile strategice, se referă la o perioadă cuprinsă între 3 şi 5 ani, contribuie nemijlocit

la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate şi vizează activităţile de ansamblu ale
firmei sau principalele sale componente. Deciziile tactice, se referă la perioade cuprinse
între 6 luni si 2 ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei şi vizează un
ansamblu de activităţi sau o parte din acUvităţile principale ale firmei.

93
Capitolul 4

Decizie în condiţii de
rise si incertitudine JJecizie participativîî

După gradul de cunoaştere După numărul

al mediului ambiant decidentilor

După eşalonul
După numărul de
managerial la care
criterii de decizie
se adoptă

Decizie adoptată Decizie,

de eşajojnul.. mullicriterială
.superior După orizontul de
timp

Decizie strategica şi
tactica '
mm

Figura 4.1. încadrarea tipologică a deciziei de investiţii în cadrul deciziilor

manageriale

întrucât perioada adoptării şi principalele elemente implicate în

procesul decizional se cunosc cu mult timp înainte, fac ca decizia de
investiţii să se încadreze în categoria deciziilor anticipate, motiv pentru
care se consideră că aceasta prezintă o dimensiune strategică. Etapa de
pregătire a deciziei de investiţii comportă acţiuni şi etape consumatoare de
timp, dar şi de resurse financiare.
Spre deosebire de deciziile curente, care nu necesită avizarea
managementului superior, decizia de investiţii este o decizie avizată, aşa
cum sunt toate deciziile strategice şi tactice, şi participativă deoarece
necesită acordul mai multor decidenţi, de pe niveluri ierarhice diferite.
Una dintre trăsăturile majore ale deciziei de investiţii este
multicriterialitatea, necesitatea de a analiza şi a evalua eficienţa variantelor
decizionale prin prisma unor criterii multiple: economice, tehnice, sociale.

94
 irirLnrinrinnnrimriri
(Capitolul I

a rândul său, criteriul economic impune calculul unui sistem de indicatori,

^ealizar de analize de risc şi senzitivitate pentru a evidenţia corect
ea

'ficienţa variantelor de investiţii disponibile la un moment dat.

în cadrul procesului decizional, factorii primari de luare a deciziilor
intră în relaţii de interdependenţă, relaţii care se reflectă în caracteristicile
situaţiilor decizionale pe care le generează (de certitudine, în condiţii de
incertitudine, şi în condiţii de risc).
Calculul eficienţei investiţiilor se bazează pe un set de informaţii
considerate ca rămânând neschimbate în raport cu nivelul stabilit, atât în
perioada de edificare, cât şi în cea de exploatare a obiectivului. în realitate,
acestea cunosc modificări importante ca urmare a evoluţiei conjuncturale a
proceselor economice, în special sub impactul fenomenelor politice şi
sociale. Astfel, orice decizie de investiţii este luată sau iniţiată, în mod
inevitabil, în circumstanţe de risc şi incertitudine. Există deseori situaţii în
care nivelul incertitudinii este excesiv de mare, făcând practic imposibilă
luarea unei decizii datorită faptului că fie obiectivul în sine sau calea ce
duce la atingerea acestuia nu sunt suficient de bine definite, fie că riscurile
implicate ar putea li totalmente distructive. în aceste condiţii, o bună analiză
economică a evaluării şi comparării riscului este calea cea mai potrivită
pentru prevenirea riscului şi pentru controlul situaţiilor incerte.
Gama metodelor de fundamentare a deciziei de investiţii cuprinde
metodele generale de decizie în condiţii de risc şi incertitudine (care sunt
prezentate în capitolul 5), dar şi serie de metode adecvate acestui domeniu,
diferenţiate pentru investiţiile în active reale şi cele în active financiare ''. 4

4.2. P r o i e c t u l d e investiţii î n a c t i v e reale

La nivelul unei organizaţii, activitatea de investiţii este autonomizată

în raport cu celelalte activităţi, în special pe linie financiară. Resursele
afectate sunt îndreptate spre realizarea unui obiectiv bine definit, care poate
să fie o capacitate de producţie sau de folosinţă cu toate dotările necesare
nouă sau în dezvoltare şi care se concretizează într-un proiect. Obiectivul de
investiţii, la rândul său, poate fi format din unul sau mai multe
(sub)obiective de investiţii.

i
47
Activele reale cuprind active tangibile precum utilaje, echipamente de calcul, clădiri,
teren, etc, şi active intangibile cum sunt patentele, mărcile, contractele de-management, ş a
Activele financiare constau în obligaţiuni guvernamentale, acţiuni ale altor firme, valută.

95
 II!»--

Tapitolul 4

Potrivit metodologiei Băncii Mondiale proiectul este o activitate,

cu un punct de plecare şi respectiv de încheiere proprii, care urmăreşte
obţinerea unui obiectiv specific. Pentru aceasta se vor angaja resurse
financiare în aşteptarea unor câştiguri viitoare şi care, logic, vor conduce la
planificarea, finanţarea şi realizarea proiectului respectiv.
Procesul investiţional implică un ansamblu de activităţi şi operaţii
întreprinse în vederea înfăptuirii lucrărilor necesare realizării unui obiectiv
economic, social, angrenând resurse de toate categoriile (umane, materiale,
financiare) şi timp. 49

Privit în sens restrâns, procesul investiţional are două etape, şi

anume:
• concepţie - proiectare, când se fundamentează necesitatea, oportunitatea
şi eficienta obiectivului de investiţii preconizat, şi se elaborează în acest
scop studii tehnico-economice;
• execuţie, în care resursele alocate sunt transformate prin activitatea de
construcţii - montaj în elementele materiale ale viitoarelor capacităţi
productive.
Intr-un sens larg, procesul investiţional include şi faza de exploatare
sau durata economică de funcţionare a obiectivului de investiţii.
Cunoaşterea şi delimitarea activităţilor specifice fiecăreia dintre
etapele prezentate serveşte pentru mai buna identificare a rolului diferiţilor
factori în cadrul procesului, precum şi a categoriilor de riscuri ce pot apărea
în cadrul fiecărei etape.
Astfel, în etapa de concepţie - proiectare consumul de resurse este
mic, iar activitatea principală constă în fundamentarea deciziei de investiţii,
în definirea concepţiei tehnico-constructive şi funcţionale a proiectului. Este
faza în care se face identificarea riscurilor şi înglobarea lor în calculele de
eficienţă ce stau la baza alegerii variantei investiţionale ce va fi
implementată.
In etapa de execuţie, se înregistrează un consum masiv de resurse
investiţionale, care au rolul de aplica în practică rezultatele deciziei de
investiţii realizate în prima etapă.
Acestor sustrageri de resurse din circuitul economic curent le
corespunde un gol de produse şi servicii. Pentru investitor înseamnă însă o
pierdere de venit net (profit), care este acceptată în mod deliberat, în

4 8
Gittinger J. Price, Analiza economică a proiectelor agricole, BIRD, The John Hopkins
University Press, Baltimore & Londra, 1972, pag. 7
4 9
Staicu F., Pârvu D , Dimitriu M., Stoian M , Vasilescu I., Eficienţa economică a
investiţiilor, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995, pag. 81

96

UlUlUILttLttL
 Capitolul 4

speranţa compensării eforturilor şi recompensării sale din efectele utile

viitoare obţinute prin exploatarea noului obiectiv.
Aceste activităţi discontinue reprezentate de proiectele de investiţii
întâmpină numeroase dificultăţi de-a lungul pregătirii şi executării lor, ceea
ce se poate finaliza în rezultate nesatisfăcătoare şi în eşecuri de genul:
termenelor de finalizare depăşite, costuri mai mari decât bugetele,
neîndeplinirea specificaţiilor iniţiale, etc.
Aceste dificultăţi şi nerealizări se datorează faptului că orice proiect
complex se desfăşoară într-un mediu incert şi este supus continuu
influenţelor externe.
O corectă gestionare a proiectelor, deşi nu garantează atingerea în
totalitate a obiectivelor prevăzute, este necesar să asigure, în majoritatea
situaţiilor, obţinerea unor rezultate similare dorinţelor şi scopurilor propuse.
Nerealizarea obiectivelor nu se datorează faptului că proiectele
complexe sunt neguvernabile prin natura lor, ci, în realitate, fiecare proiect
impune utilizarea unor metode şi tehnici adaptate fiecărui caz.
Un proiect poate fi calificat ca "bine făcut" atunci când, odată cu
trecerea timpului, îşi manifestă rentabilitatea (financiară sau socială)
depăşind cu bine ameninţările şi valorificând oportunităţile.

4.2.1. Etapele elaborării unui proiect dc investiţii

Realizarea unui proiect de investiţii îndeplineşte un ciclu care îşi are

originea în realitatea existentă şi se finalizează în aceeaşi realitate,
transformând-o potrivit unor obiective şi criterii propuse. In acest ciclu,
format dintr-o serie de activităţi, se pot distinge diferite etape bine
diferenţiate prin resursele implicate şi termenele de finalizare. Aceste etape
au elemente comune cu ale proiectelor în general, dar şi unele aspecte
specifice
în realizarea unui proiect de investiţii pot fi identificate trei mari
etape - pregătirea proiectului, evaluarea sa (finalizată cu luarea deciziei de
investiţii), aplicarea proiectului - fiecare dintre acestea cuprinzând alte faze
a căror respectare este esenţială pentru a asigura reuşita proiectului.
Pregătirea proiectului de investiţie cuprinde măsuri
interdependente care vizează traducerea în fapt a ideii de investii şi anume:
1. identificarea ideii de proiect;
2. selecţia preliminară;
3. formularea proiectului. 50

Staicu F., Pârvu D., Dimitriu M, Stoian M., Vasilescu I., Eficienţa economică a

97
 -

Capitolul 4

cu preţurile de vânzare la intern şi la extern, cu volumul vânzărilor, durata

de viaţă reală a obiectivului de investiţii.
Aplicarea proiectului necesită un studiu ce cuprinde specificarea
detaliată a mijloacelor de punere în operă a obiectivului proiectat, evaluarea
mai exactă a costului şi avantajele economice. Activitatea de implementare
a proiectului se întemeiază pe studii detaliate de engineering, de planificare
a realizării lucrărilor, eşalonare şi chiar ordonanţarea lor, lansarea de oferte
pentru execuţia obiectivului de investiţie.
In practică, în numeroase situaţii, etapele de realizare a proiectului şi
conţinutul lor nu se desfăşoară strict conform ordinii prezentate anterior.
Sunt cazuri în care ele se îmbină: pregătirea proiectului apelează la unele
elemente de evaluare, evaluarea se întemeiază pe studiile din etapa
pregătirii, în perioada de execuţie pot să apară dificultăţi neprevăzute care
obligă la schimbarea unor elemente ale proiectului şi la evaluarea influenţei
acestora asupra avantajelor generale ale proiectului.

4.2.2. Sursele riscului în proiecte de investiţii

4
Investirea resurselor într-un sistem tehnic sau economic implică
asumarea unor riscuri determinate de funcţionarea sistemului, eficienţa
resurselor, eficacitatea rezultatelor. Apar astfel riscuri economice, politice,
culturale, sociale, tehnice etc.
Riscul asociat deciziei de investiţii se caracterizează prin faptul că nu
se cunosc cu certitudine caracteristicile evenimentelor viitoare, dar în se
cunosc, numărul de alternative posibile ale valorilor respective şi
probabilitatea de apariţie a fiecăreia dintre ele. 51

Adoptarea deciziei de investiţii implică, prin definiţie, anticipaţii sau

speranţe de câştig ale celor care declanşează investiţia, dar aceste anticipaţii
pot fi compromise de evenimente ale căror surse sunt multiple.
Riscul şi incertitudinea realizării unei investiţii sunt determinate de o
serie de cauze obiective şi subiective, printre care se pot enumera:
• eroarea în analiza oportunităţilor de investiţii;
• mijloacele de estimare a datelor relative la un proiect, evaluarea
incorectă a fenomenelor economice implicate în funcţionarea
obiectivului (de exemplu, prognoza cererii de produse);
• amploarea proiectului în raport cu activitatea de ansamblu a iniţiatorului;
• modificările imprevizibile ale mediului economic, în general, şi ale
sectorului în care se realizează investiţia în special, etc.
51
Cocriş V., Işan V., Economia afacerilor, Editura Graphix, Iaşi, 1995, pg. 251

100

l ri r„ I* \ii in In In h « h » * * *
 Capitolul 4

Fiecărui factor important de influenţă îi corespunde o categorie de

iar analiza riscurilor în decizia de investiţii, ca şi în orice alt tip de
decizie económico-financiara presupune o grupare a acestor riscuri variate.
Riscurile proiectelor de investiţii, pot fi sistematizate pe două
oordonate esenţiale: riscuri ale veniturilor sau parametrilor de efect şi
riscuri ale costurilor sau parametrilor de efort. Din acest punct de vedere,
impactul riscului diferitelor proiecte asupra deciziei de investiţii poate fi
prezentat ca în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1.
Specificare Riscuri din venituri Riscuri din costuri
(parametrii de efect) (parametrii de efort)
Nivelul Influenţă asupra Nivelul Influenţă asupra
riscului agentului riscului agentului
proiectului d e c l a n ş a t o r al proiectului declanşator al
investiţiei investiţiei
1. Investiţii
pentru Comparabilă Comparabilă
reducerea cu activitatea cu activitatea
Mediu Mediu
cheltuielilor de existentă existentă
exploatare
2. Investiţii de Moderat - Sensibilă - Moderat - Sensibilă -
modernizare şi
ridicat importantă ridicat importantă
extindere
3. Investiţii
Ridicat Puternică Ridicat Puternică
strategice
4. Investiţii de
ameliorare a Dificil de
Mediu Mediu Slabă
condiţiilor de estimat
muncă
5. Investiţii
impuse de
Fără
cadrul juridic Inexistentă Mediu Slabă
incidenţă
(ex. protecţia
mediului)
Sursa: Cocriş V., Işan V., Economia afacerilor, Editura Graphix, Iaşi, 1995

După cum rezultă din tabelul 4.1, analiza riscului proiectelor de

investiţii comportă anumite nivele de importanţă conform gradului de risc
specific. Pentru aceasta s-au dezvoltat metode specifice, de la cele simple,
„intuitive" până la cele elaborate şi complexe care utilizează instrumentele
probabilistice de măsurare a riscului.

101
rrrrrrirrrrrrrr-
Capitolul 4

Practic, proiectele de investiţii reprezintă un tip/o categorie î,

clasificarea generală a proiectelor. Aceasta face ca toate aspectele specifi Ce

managementului riscului în proiecte (prezentate în capitolul 3) să f le

valabile şi în cazul proiectelor în active reale.

Diferenţieri apar în ceea ce priveşte alocarea responsabilităţii pentru
managementul de risc care, în cazul investiţiilor, revine departamentului de
investiţii. In plus, s-au dezvoltat câteva metode specifice de analiză a
riscului care au la bază modelul de calcul a indicatorilor de eficienţă a
investiţiilor.
In categoria metodelor intuitive de analiză a riscului se includ:
> aprecierea subiectivă globală pe baza comparării indicatorilor
de eficienţă (în special venitul net actualizat) pentru mai
multe proiecte concurente;
> metoda venit net actualizat (VNA)/termen de recuperare
actualizat (TRA);
> luarea în calcul a estimărilor pesimiste - se calculează
indicatorii de eficienţă ai investiţiei prin estimarea tuturor
parametrilor de calcul (venituri, cheltuieli) în variantă
pesimistă şi se alege proiectul cu venit net actualizat maxim;
A
> metoda ratei de randament prag - se optează pentru
proiectele care prezintă o rată de rentabilitate mai mare decât
rata de actualizare considerată rată minimă admisă.
In categoria metodelor complexe se includ:
> analiza probabilistică a riscului;
> metoda abaterii standard şi a coeficientului de variaţie;
> ajustarea ratei de actualizare (cu o primă de risc);
> analiza de senzitivitate;
> metoda scenariilor;
> tehnica simulării.
Metodele de analiză a riscului prezintă un grad diferit de complexitate,
mai redus pentru investiţiile în active reale (clădiri, terenuri, echipamente, etc.)
şi mai ridicat pentru cele în active financiare (acţiuni, obligaţiuni etc).
Deasemenea, efortul solicitat pentru analiza riscului este superior în cazul în
care sfera de realizare a investiţiilor este internaţională.
Riscul proiectelor de capital este format din trei categorii de riscuri:
• riscul individual al proiectului: este riscul pe care
proiectul l-ar avea dacă ar fi singurul activ al firmei. Este
măsurat de variabilitatea rentabilităţilor estimate ale
activelor.

102
 Tmnnnnrinrnnrir Capitolul 4

• riscul de firmă: este efectul unui proiect asupra riscului

companiei fără a lua în considerare diversificarea
acţionarilor. Este măsurat de impactul proiectului asupra
variabilităţii profiturilor firmei.
i &r r • riscul de piaţă: este riscul proiectului evaluat din punctul
de vedere al unui investitor care deţine un portofoliu foarte
î" 52
diversificat. Se măsoară prin coeficientul „beta" al firmei .
Riscul individual se utilizează frecvent ca aproximaţie pentru riscul de
- ^nnâ şi riscul de piaţă întrucât acestea sunt greu de măsurat.
Riscul unei acţiuni este format din risc de firmă şi risc de piaţă.
•

4.3. Metode specifice de analiză a riscului individual al

unui proiect de investiţii

4.3.1. Metode subiective

Ideea de bază de la care se porneşte în adoptarea deciziei de investiţie

este aceea că firmele caută întotdeauna să creeze şi să achiziţioneze active care
să producă mai mult decât costă. De regulă, realizarea proiectelor de investiţii
în active reale se întinde pe mai multe perioade (ani). Din aceste motive
majoritatea metodelor de analiză a riscului folosesc indicatorul venit net
actualizat (sau valoare actuală netă, VNA) care încorporează în formula de
calcul informaţiile referitoare la fluxul de numerar generat de proiect, precum
şi dimensiunea timp (prin intermediul factorului de actualizare):

VNA,=Y ^ /, ,

unde: VNA, — valoarea actuală netă aşteptată din realizarea proiectului /;

/, = costul investiţiei în proiectul i;
Flj, =
valoarea estimată a fluxurilor monetare nete aduse de
realizarea proiectului i în perioada t (calculată ca diferenţă între
veniturile şi cheltuielile anuale generate de proiect);
r = rata de discount (denumită şi rată de actualizare) utilizată în
u

calculul valorii actuale în perioada f;

[1, T] = orizontul de timp pe care se realizează proiectului i.

Asupra acestui coeficient se va discuta mai detaliat pe parcursul acestui capitol.

103
 CarjijoluH
Metodele subiective de analiză a riscului se bazează pe un volum
mai redus al calculelor, dar încrederea în rezultatele obţinute este mai redusă
comparativ cu metodele complexe. Acestea se aplică în general proiectelor
cu valori mai mici.
Metoda comparării Venitului Net Actualizat pentru proiecte concurente
presupune alegerea acelui proiect care generează cel mai mare venit net
considerându-1 mai puţin riscant.
Metoda Venit Net Actualizat (VNA)/termen de recuperare actualizat
(TRA) presupune stabilirea unui prag al termenului de recuperare a
investiţiei ca limită maximă şi alegerea proiectului care are VNA > 0 şi
TRA < pragul stabilit. Limita principală a metodei este faptul că ignoră
evoluţia fluxului de numerar după expirarea duratei de recuperare. Este
recomandată pentru proiecte cu durată de viaţă redusă.
Metoda echivalentului cert constă în subevaluarea veniturilor sau
supraevaluarea cheltuielilor, respectiv convertirea acestora cu ajutorul unui
coeficient variind între 0 şi 1. Acest coeficient este cu atât mai redus cu cât
riscul asociat venitului viitor este mai ridicat.
în cadrul acestei abordări, percepţia decidentului privind riscul este
ilustrată de către fluxurile monetare nete pe care se aşteaptă să le returneze
proiectul, Fu- Metoda echivalentului cert se bazează pe premisa că
majoritatea investitorilor sunt au atitudine aversă faţă de risc şi deci preferă
câştiguri mai mici dar certe. Echivalentul cert (e) este egal cu raportul dintre
fluxurile de numerar. cerute (impuse) de investitor ca fiind certe (Fc, ) şi t
fluxurile de numerar aşteptate, incerte (Fan) la momentul respectiv f, adică:
în acest caz, VNA se calculează astfel:
VNA, = Y '•' ' -/
Rata de discount (r) utilizată de această dată este rata de randament a
activelor fără risc şi nu costul capitalurilor permanente.
Alături de modelul valorii nete actualizate, în analiza unui proiect de
investiţii, decidenţii mai pot utiliza şi următoarele criterii decizionale:
Profitul mediu pe investiţie (ROI) se obţine raportând profitul obţinut prin
realizarea unui proiect de investiţii la costul mediu al investiţiei (%). Decizia
de a investi sau nu într-un proiect se va lua comparând nivelul ROI obţinut
pentru proiect cu un nivel al profitului planificat de firmă, criteriul, în acest
104
Ir. I r , frr-frr-ir, fri tfî t¥\ fr; rr. ff Ti k
CapiţoliiLâ
z , cerând ca ROI să depăşească nivelul planificat al profitului. Folosit
ca
singular, acest criteriu are aceleaşi dezavantaje, el acordând însă o greutate
prea mare veniturilor obţinute la distanţă în timp.
gata internă a rentabilităţii (RIR) reprezintă acea rată de discont r, care
face ca venitul net actualizat să fie egal cu zero. Este facil de utilizat drept
criterin decizional pentru proiectele de investiţii care se întind pe o singură
perioadă de timp. în cazul în care RIR>rj => VNA>0, proiectul i urmează să
fie acceptat. Dacă însă RIR<ri^> VNA<0, firma va respinge proiectul i.
Acest criteriu poate fi ilustrat grafic folosind profilul curbei VNA
pentru un proiect de investiţii i (figura 4.2).
Rata de discount r
k
Figura 4.2
Criteriul RIR şi regula VNA sunt echivalente, dar nu întotdeauna.
Atunci când curba VNA nu mai este la fel cu cea din Figura 4.2, criteriile
încetează să mai fie echivalente, două astfel de exemple fiind ilustrate în
figura 4.3.
Majoritatea proiectelor de investiţii sunt similare cu a acorda un
împrumut: investitorul avansează o sumă iniţială (/) în schimbul veniturilor
care vor fi obţinute în mai multe perioade viitoare, fapt ce generează
înclinarea curbei VNA ca în Figura 4.2. Aceasta nu este, însă, o regulă
absolută. Se poate întâmpla ca veniturile să apară mai înainte ca firma să
achite costurile proiectului, caz în care realizarea acestuia poate semăna mai
mult cu un proces de luare decât de dare cu împrumut (Figura 4.3.a). Sau, se
poate întâmpla ca proiectul să necesite o investiţie atât la începutul cât şi la
- sfârşitul realizării proiectului, situaţie prezentată în Figura 4.3.b.
105
rrrrrrrrrrrrnw
Capitolul 4

VNA

Figura 4.3

în afara acestor două cazuri, o altă situaţie în care aceste reguli nu

sunt e«hivalente este aceea în care decizia priveşte proiecte care se exclud
mutual cum ar fi, de exemplu, înlocuirea unui utilaj şi repararea lui. Acest
fapt se datorează unei diferenţe metodologice: calculul VNA presupune
utilizarea unor rate de discont diferite de la o perioadă la alta, în timp ce RIR
foloseşte o rată de discont unică.

4.3.2. Metode obiective

Metodele obiective de analiză a riscului proiectelor de investiţii se

caracterizează prin faptul că încearcă să cuantifice obiectiv variabilitatea
randamentelor proiectelor de investiţii. Acestea sunt în general metode
complexe, care necesită un volum mai mare de calcule şi utilizarea unor
programe informatice specializate. Unele dintre metodele prezentate aici
folosesc concepte statistice şi pornesc de la estimarea probabilităţii asociată
fluxului de numerar.

4.3.2.1. Analiza probabilistică a riscului

în unele cazuri, previziunea fluxului anual de numerar al proiectului

se face sub forma unui număr, adică este o estimaţie punctuală, denumită
frecvent estimaţia cea mai probabilă. Foarte frecvent, pentru acelaşi proiect

106
 rrnrTrjrrnnnnnr Capitolul 4

estimează mai multe fluxuri anuale de numerar cărora li se asociază

^obabilităţi de apariţie, construindu-se astfel distribuţia de probabilitate a
reviziunii. în forma cea mai simplă, distribuţia de probabilitate poate
consta doar din câteva rezultate potenţiale (de exemplu, previziunea
optimistă' cea pesimistă şi cea mai probabilă). Fiecare rezultat potenţial
corespunde, de fapt, unui anumit eveniment/stare a naturii ce se poate
manifesta şi care are influenţă asupra rentabilităţii proiectului de investiţii.
Astfel, o previziune optimistă a fluxului de numerar poate fi asociată cu o
perioadă de avânt a economiei, cea pesimistă cu o economie în regres, iar
cea mai probabilă cu o economie ce funcţionează în limite normale.
în figura 4.4. se prezintă un exemplu cu distribuţiile de probabilitate
ale fluxurilor de numerar a două proiecte A şi B.

Proiect A Proiect B

1000 0 1500 2000 2500 -1000 0 1400 2000 2500

Figura 4.4. Distribuţii de probabilitate pentru două proiecte

Proiectul B este mai puţin riscant decât proiectul A deoarece fiecare

din fluxurile de numerar specifice proiectului B este mai apropiat de fluxul
de numerar estimat decât fluxurile de numerar posibile ale proiectului A.
Astfel, cu cât distribuţia de probabilitate este mai îngustă, cu atât este mai
probabil ca valoarea reală (a fluxului de numerar, a rentabilităţii etc.) să fie
mai aproape de valoarea aşteptată şi cu atât mai mic este riscul proiectului.
Descrisă în acest fel, cu rezultate estimate, variante de proiect şi stări
ale naturii cărora li se asociază probabilităţi, problema alegerii celei mai
eficiente variante de investiţii se pretează la rezolvarea cu o metodă
consacrată din categoria metodelor de decizie în condiţii de risc, şi anume:
metoda valorii aşteptate/a speranţei matematice maxime . S3

,J
Metoda este descrisă pe larg în capitolul 5 al acestei cărţi.

107
Capitolul 4

4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard şi a

coeficientului de variaţie

Pentru a măsura "îngustimea" distribuţiei de probabilitate şi pentru a

asocia astfel o valoare riscului se utilizează frecvent dispersia şi abaterea
standard.
Dispersia a (VNA) şi respectiv abaterea standard o(VNA) se calculează
2

conform relaţiilor de calcul cunoscute din statistică:

unde: pi - probabilitatea asociată fiecărei valori a fluxului de numerar i;

n

VNA| = ^ VNA
j i • p. reprezintă VNA aşteptat;
t

/•i
n - numărul de evenimente posibile (egal cu numărul de fluxuri de
numerar estimate pentru acelaşi proiect);

Abaterea standard o(VNA) este:

o = P, • {VNA , - VNA',)2

Abaterea standard este o probabilitate, respectiv media ponderată a deviaţiei

de la valoarea aşteptată. Arată cu cât valoarea reală este mai mare sau mai
mică decât valoarea aşteptată.
La utilizarea abaterii standard ca măsură a riscului pot să apară unele
probleme, deoarece există situaţii în care două proiecte au aceeaşi deviaţie
standard, dar valoarea aşteptată a VNA este diferită. In aceste situaţii pentru
a caracteriza riscul proiectului este necesar să se calculeze coeficientul de
variaţie (Cv), care exprimă raportul între abaterea standard şi fluxul de
numerar actualizat estimat, respectiv:
o
Cv =
VNA
Acest raport exprimă dispersia relativă a fluxului de numerar a unui proiect,
dând posibilitatea comparării proiectelor de investiţii din punct de vedere al
riscului implicat.
Formulele de calul prezentate se aplică în mod identic pentru RIR
sau indicele de profitabilitate.
Exemplu de calcul:
Se consideră două proiecte de investiţii (A şi B) care au VNA
estimate conform graficelor distribuţiilor de probabilitate din figura nr.4.4:
 Capitol»! 4

C Evoluţia economiei Probabilitatea VNA(A) VNA (B)

Recesiune 0.2 -1000 0
Evoluţie medie 0,5 1500 1400
Creştere 0,3 2500 2000
VNA 1300 1300
Abaterea standard ( a ) 1229 700
0,95 0,54

Calculele realizate evidenţiază faptul că deşi cele două proiecte sunt

la fel de rentabile (VNA aşteptat este egal), proiectul A este mai riscant
întrucât prezintă abaterea standard şi coeficientul de variaţie mult mai
ridicate decât proiectul B.

4.3.2.3. Rata de actualizare ajustată la risc

Actualizarea fluxurilor de numerar estimate ale unui proiect de

investiţii se realizează pe baza utilizării unei rate de actualizare care
cuantifică atitudinea faţă de risc a investitorului analizat. Se consideră, în
general, că majoritatea agenţilor sunt caracterizaţi prin aversiune faţă de risc
şi de aceea vor solicita o rentabilitate cu atât mai ridicată cu cât riscurile
asociate proiectului respectiv vor fi mai ridicate.
Rata de actualizare (discontare) corespunzătoare unui proiect de
investiţii riscant i în anul / se poate determina prin trei tehnici:
1. pe baza costului de oportunitate, adică, prin compararea investiţiei pe
care intenţionează să o realizeze cu alte oportunităţi de pe piaţă care i-ar
aduce un anumit câştig. Se folosesc drept rate de actualizare: rata inflaţiei
(adică investitorul doreşte că măcar să îşi menţină averea la nivel actual),
rata dobânzii la depozite, rata de rentabilitate fără risc (rata de remunerare
a bonurilor de tezaur), rata medie de rentabilitate a sectorului, rata medie
de rentabilitate a economiei (aproximată prin rata de creştere a nivelului
indicelui bursier).
Aceste metode prezintă avantajul că pot fi uşor de identificat, dar nu au
o relaţie directă cu riscul proiectului de investiţii analizat.
2. rata fără risc plus o primă de risc, calculată pe baza relaţiei:
Tu = r. + (prima de risc)/
Prima de risc poate fi determinată subiectiv sau prin însumarea impactului
factorilor de risc (adică a unor prime parţiale).
Capitolul 4

O tehnică mai avansată permite determinarea primei de risc cu modelul

evaluării activelor corporale ale firmei (CAPM - Capital Asset Pricing
Model) Conform acestui model, investitorii de pe piaţă, caracterizaţi
prin aversiune faţă de risc, vor considera că rata de rentabilitate minimă
acceptabilă este rata fără risc, iar pe măsura creşterii riscului vor solicita
o rentabilitate din ce în ce mai mare. Relaţia de calcul a rate de
actualizare este:
r, = r„ + pi(r - r )
m lr

unde: rf - rata fără risc;

r

r - rentabilitatea medie a pieţei financiare;

m

p, - coeficientul de volatilitate (măsură a riscului pieţei), reflectă

tendinţa riscului unui proiect de investiţii de a varia împreună cu
piaţa.
Coeficientul beta este unul din indicatorii utilizaţi frecvent pe pieţele
dezvoltate pentru analiza acţiunilor. Acesta reprezintă o măsură a riscului
unei acţiuni raportat la riscul de ansamblu al unei pieţe bursiere. In mod
convenţional valoarea indicatorului beta pentru un portofoliu ce cuprinde
toate acţiunile listate pe o piaţă este 1 (deci riscul pieţei bursiere este 1).
Astfel, dacă o acţiune are un beta de 1,5, se consideră că aceasta este cu
50% mai riscantă decât piaţa pe ansamblu. Cum riscul unei acţiuni este dat
de volatilitatea acesteia la bursa, în exemplul de mai sus acţiunea respectiva
va creste mai mult decât piaţa, când aceasta creste, si va scădea mai mult
decât piaţa, când aceasta scade. Cazul opus este pentru un beta de 0,5 (spre
exemplu), care exprimă un risc mai redus şi o evoluţie mai puţin volatilă a
unei acţiuni, raportată la evoluţia de ansamblu a pieţei.
3. pe baza costului mediu ponderat al capitalului (WACC - Weighted
Average Cost of Capital). Ideea acestei metode este că fiecare investitor
(furnizor de capitaluri pentru finanţarea proiectelor de investiţii) solicită o
anumită rentabilitate ce se constituie într-un cost pentru firmă, iar acest
cost se poate calcula cu formula:
n

WACC=X > ' < X K

1=1
unde: WACC - costul mediu ponderat al capitalului ce va fi utilizat ca
rată de actualizare a proiectului de investiţii;
x, - ponderea sursei de finanţare i în total capital investit;
k, - costul aferent sursei de finanţare i.
Pentru calculul costului mediu ponderat al capitalului se consideră două
surse de finanţare principale, respectiv capitalurile proprii şi cele
împrumutate.

110
 ( .ipitollll I

4.3.2.4. Analiza de senzitivitate

Analiza de senzitivitate (sensibilitate) în cazul proiectelor este o

rocedură iterativă, pe parcursul căreia se evaluează diferitele modificări
osibile ale factorilor exogeni şi impactul lor asupra indicatorilor de
eficienţă economică şi financiară. Datorită implicaţiilor financiare
importante ale proiectelor de investiţii şi a fundamentării acestora în special
pe criterii de eficienţă economico - financiară, analiza de senzitivitate are
cea mai mare aplicabilitate la acest gen de proiecte. Prin aceasta se
evaluează cele mai probabile rezultate ale proiectelor şi se creează premisele
de a retine variantele cele mai plauzibile de desfăşurare a acestora . 5

Calculele de eficienţă a proiectelor de investiţii se realizează cu

ajutorul foilor de calcul tabelar, aspect ce facilitează aplicarea analizei de
senzitivitate pentru evaluarea riscului asociat proiectelor.
Analiza de sensibilitate a fluxului de numerar poate fi structurată în
unnătoarele etape:
• detalierea fluxului de numerar pe factorii săi determinanţi (mărimea
pieţei, cota de piaţă deţinută, preţul produselor, etc);
• structurarea costurilor în variabile şi fixe;
• previzionarea diferitelor scenarii de evoluţie a stărilor economiei şi a
valorilor factorilor sau elementelor de cost corespunzătoare fiecărui
scenariu;
• estimarea coeficientului de elasticitate pentru diferiţi factori de risc,
respectiv elemente de cost, în funcţie de variaţia mărimii lor de la un
scenariu la altul (considerând ceilalţi factori constanţi);
• sintetizarea influenţei fiecărui factor ca procente de variaţie a
fluxului dc numerar net (profitului) previzionat;
• selectarea factorilor de risc ce au un impact ridicat asupra
variabilităţii profitului în vederea realizării unor previziuni cât mai
„atente" a acestora;
• estimarea variabilităţii rezultatelor firmei pe baza scenariilor de
evoluţie a factorilor de risc.
în fundamentarea deciziei de investiţii, analiza de senzitivitate se
utilizează foarte frecvent pentru identificarea factorilor cu cea mai mare
influenţă asupra fluxului net de numerar actualizat (VNA), considerat cel
mai important indicator de eficienţă economică.

Asupra analizei de senzitivitate se va îeveni în capitolul 5 al acestei'cărţi. în acelaşi

capitol sunt tratate şi aspecte specifice simulării Monte Carlo.

11 1
Capitolul 4

în cazul în care se doreşte cuantificarea procentuală a influenţei

variaţiei elementelor componente asupra VNA este necesară parcurgerea
următorilor paşi:
1. Identificarea factorilor pe baza cărora se fluxul de numerar actualizat
în cazul fiecărui proiect de investiţii şi estimarea valorilor acestora,
în general, elementele despre care se dispune de informaţii şi se
folosesc la calculul venitului net actualizat sunt: valoarea investiţiei
(I), volumul anual al vânzărilor (q), preţul unitar de vânzare (pv),
costul cu forţa de muncă pe unitate de produs (L), costul cu materiile
prime şi materialele pe unitate de produs (M), costul capitalului
(reprezentat de rata de actualizare sau rata dobânzii în cazul
finanţării prin credit) notat cu a şi durata de viaţă a proiectului (D).

2. Calcularea VNA pentru proiectul de investiţii pe baza relaţiei:

- I + [q • (pv - (L + M))] • A? = VNA
unde: A° - factorul de anuitate pentru o perioadă de D ani şi o
valoare a a ratei de actualizare.

3. TJeterminarea nivelului factorilor pentru care VNA = 0. Pentru

aceasta se consideră necunoscute, succesiv, valorile fiecărui factor,
iar pentru restul se înlocuiesc în formula de calcul a VNA-lui
valorile estimate iniţial. Pentru valorile calculate ale factorilor ce
egalează cu zero fluxul de numerar actualizat sunt utilizate
următoarele notaţii: Laic, q ic, pv aic, L | , M |
ca C A° .
ca C ca C> cal0

3.1. Pentru investiţie: I | = [q • (pv - (L + M))] • A°

ca C

3.2. Pentru volumul vânzărilor: q i = ca c =-

((pv-(L + M ) ) A ?

3.3. Pentru preţul de vânzare pe unitate: p v = —^— + (L + M)

caic

q-A a

3.4. Pentru costul cu forţa de muncă pe unitate de produs:

Leale = ( p V - M ) l
—
q-A a

3.5. Pentru costul cu materiile prime şi materialele pe unitate de produs:

Mcalc = ( P V - L )
—5-
q-A a

3.6. Pentru costul capitalului (rata de actualizare, rata dobânzii):

- se calculează valoarea factorului de anuitate

112

ţ r r P f r t r t s Ti t l Ti
r * ' - P r r o r
 Capitolul 4

I
/ i „ calc
q ( p v - ( L + M))
-se caută în tabelele de actualizare care este valoarea ratei de
actualizare a i pentru care factorul de anuitate aferent lui D
ca c

estimat este egală cu valoarea calculată anterior ( A ° a i c ) C

3.7. Pentru durata de viaţă a proiectului se utilizează tabelele de

actualizare, pentru rata de actualizare estimată iniţial, şi valoarea
calculată a factorului de anuitate ( A%caic)- Dacă nu se identifică valoarea
exactă, se interpolează pe baza valorilor superioare şi inferioare cele mai
apropiate între care se situează A° aic. C

Calcularea diferenţei procentuale a valorii calculate a fiecărui factor

faţă de cea estimată iniţial. Acestea valori se pot înregistra într-un
tabel de forma tabelului 4.2 •

5. Analiza diferenţelor procentuale obţinute şi identificarea factorului

cel mai sensibil, adică cel care la o variaţie foarte mică exprimată
procentual determină obţinerea unui VNA = 0. Acesta se consideră
factorul cu cel mai mare grad de risc asociat şi solicită o atenţie
specială pe parcursul derulării proiectului.
Tabelul 4.2.
Factor Estima Valoarea ce Diferenţa procentuală
rea determină dintre valoarea estimată
iniţială VNA = 0 şi valoarea calculată (%)
Valoarea investiţiei I leale = |IcaIc-I|/I *100
Volumul anual al vânzărilor CJcalc = |q aic-q|/q
C *100
Preţul unitar de vânzare pv pVcalc = !pV alc-pv|/pV*100
C

Costul cu forţa de muncă pe L Leale = |Lcalc-L|/L*100

unitate de produs
Costul cu materiile prime şi M M |ca c = |M le-M|/M*100
ca

materialele pe unitate de
produs
Costul capitalului (rata de a acalc = jacaic - a|/a * 100
actualizare, rata dobânzii)
Durata de viaţă a D Dcalc = |D ale-D!/D*100
C

proiectului

Deşi foarte uşor de aplicat şi interpretat, metoda prezentată prezintă

dezavantajul luării în considerare a unui flux de numerar constant pe
întreaga durată de viaţă a proiectului.

113

^ A fi fi fi "fi
l 'ti rrrrr
Capitolul 4

4.3.2.5. Tehnica scenariilor

Tehnica scenariilor poate fi aplicată pentru diverse categorii de risc

însă este cea mai utilizată tehnică în evaluarea riscurilor socio-politice.
Pentru evaluarea acestui tip de risc, tehnica scenariilor pare a fi o metodă
mult mai adecvată decât instrumentele cantitative. Utilitatea tehnicii rezidă
în: evaluarea sistematică a contextelor operaţionale ale firmei, identificarea
evenimentelor viitoare care ar putea influenţa strategia şi performanţele
firmei, enunţarea ipotezelor referitoare la evoluţiile acestor evenimente,
elaborarea unor viziuni coerente privind modul în care mediul de afaceri s-
ar putea transforma, precum şi privind impactul acestor transformări asupra
performanţelor firmei.
Dincolo de utilitatea sa, tehnica nu trebuie considerată un panaceu
universal în evaluarea şi gestionarea incertitudinii. Schimbările discontinue
în contextele sociopolitice, tehnologice şi concurenţiele ale funiei sunt
destul de dificil de anticipat. Din acest considerent, utilitatea metodei este
condiţională de numărul de evenimente (de dorit, cât mai redus), factori de
risc, şi de amploarea schimbărilor antrenate de evenimentele în discuţie, în
special în ceea ce priveşte dinamica concurenţială şi structura p i e ţ e i
Metoda scenariilor se aseamănă foarte mult ca mod de lucru cu
analiza de senzitivitate, dar se utilizează pentru proiecte ce vizează
orizonturi de timp mai lungi, de la decade la sute de ani.
Aplicarea metodei presupune construirea unui set de circumstanţe
nefavorabile (în care toţi factorii de influenţă ar avea evoluţii negative)
denumit scenariu pesimist (de exemplu: număr m i c de unităţi vândute,
intrarea unui nou competitor reflectată în scăderea procentului de vânzări,
costuri mai mari de exploatare a noii investiţii în extindere etc.) şi un set de
circumstanţe favorabile sau un scenariu optimist. La acestea se adaugă o
variantă de mijloc, considerată scenariul cel mai probabil.
Se calculează indicatorii pentru situaţia favorabilă şi cea
nefavorabilă şi se compară cu indicatorii pentru situaţia de bază. Diferenţele
mari între scenariul pesimist şi varianta de bază reflectă un nivel ridicat al
riscului asociat afacerii sau proiectului.
Dacă în cazul instrumentelor cantitative de estimare a riscului una
dintre probleme era disponibilitatea datelor, în cazul de faţă această limită
poate fi eliminată utilizând, alături de alte surse de date şi de informare,
tehnica „Delphi" pentru obţinerea datelor de intrare necesare elaborării
scenariilor.
Tehnica „Delphi" vizează obţinerea unui anumit grad de consens,
asupra unor evenimente viitoare, între persoane care posedă, în principiu, o
expertiză sau o experienţă validă pentru genul de evenimente analizate.

114
ppppppppppplmnm Capitolul 4
Mecanismul operaţional al telrnicii „Delphi" implică realizarea unui sondaj
individual în rândul experţilor pentru a afla opinia lor privind evenimentele
susceptibile ce ar putea influenţa evoluţia, în perspectivă, dintr-un domeniu
de interes şi probabilitatea de apariţie a acestor evenimente.
Scopul elaborării unui scenariu este acela de a furniza indicii asupra
vulnerabilităţii faţă de anumite riscuri, de cele mai multe ori cu un potenţial
latent, nu totdeauna evident, însă cu consecinţe extreme pentru afacere, cum
este cazul unui atac terorist, impactul unor schimbări legislative sau al unor
evenimente politice majore.
în elaborarea şi utilizarea scenariilor trebuie luate în calcul
interacţiunile dintre diferite categorii de riscuri, corelaţiile dintre diverse
variabile. Problema cea mai critică, privitor la utilizarea scenariilor în
estimarea riscului, rezidă în totala dependenţă de scenariul ales, de unde, şi
importanţa experienţei şi expertizei persoanelor implicate în elaborarea
scenariilor.

4.4. A n a l i z a r i s c u r i l o r investiţiilor financiare

şi (le portofoliu

4.4.1. Investiţiile în active financiare

O altă posibilitate pe care firmele o au la dispoziţie pentru a-şi

investi fondurile o constituie investiţiile financiare. Atunci când cumpără
acţiuni ale altei firme firma trebuie să estimeze preţul acestora şi să
anticipeze evoluţia viitoare a firmei respective. O astfel de investiţie arc un
grad de risc datorat evoluţiei incerte atât a firmei ale cărei acţiuni sunt
cumpărate, cât şi a pieţei acţiunilor. Astfel orice acţiune prezintă două tipuri
de risc: riscul de firmă şi riscul de piaţă.
0 firmă care achiziţionează acţiuni trebuie să fie conştientă de faptul
că investeşte în acţiunile ca atare, în managementul firmei căreia îi aparţin
acţiunile (deci în oameni) şi în viziunea proprie asupra
produsului/serviciului furnizat de către firmă, viziune bazată pe cunoştinţele
proprii referitoare la acel produs.
Referitor la ifirma ale cărei acţiuni intenţionează să le cumpere,
decidentul trebuie să ia în considerare: nivelul veniturilor, respectiv raportul
venit per acţiune; posibilitatea firmei de a investi în dezvoltare după ce îşi
plăteşte datoriile şi dividendele; dacă managerii finnei deţin acţiuni ale

115
 Capitolul 4

acesteia ca o dovadă a încrederii în evoluţia ei; dacă angajaţii firmei au

încredere să cumpere şi să deţină acţiuni la firma respectivă.)
Relativ la managementul firmei deţinătoare de acţiuni, cele mai
importante aspecte (şi atu-uri în acelaşi timp) sunt: integritatea, capacitatea
managerială tradusă prin abilitatea de a implementa propriile viziuni asupra
evoluţiei firmei, capacitatea de a comunica, atât în cadrul echipei manageriale
cât şi cu întreg colectivul firmei.
fCât priveşte produsul/serviciul firmei, elementele care pot influenţa
decizia de a cumpăra acţiuni sunt: unicitatea produsului/serviciului, dacă
produsul este/nu este supus reglementărilor guvernamentale în legătură cu
preţul, cantitatea, calitatea, dacă este un nume (marcă) recunoscut sau nu, cu
particularităţi bine definite în cadrul produselor similare.J
Analizând aceste aspecte, decidentul trebuie să ţină seama de faptul că
rata veniturilor aşteptate din cumpărarea de acţiuni poate avea o creştere mai
rapidă dacă este vorba despre o firmă aflată la început de drum, dar şi gradul
de risc al investiţiei într-o afacere relativ nouă este mai mare.
Investiţia în obligaţiuni guvernamentale este cel mai puţin riscantă dat
fiind faptul că aceste obligaţiuni sunt garantate de către stat. Corespunzător, şi
rata profitului firmei din cumpărarea acestor obligaţiuni, este mai mică. Acest
lucru se datorează faptului că, pe de o parte, dobânda la aceste hârtii de valoare
este mai mică decât rata profitului care ar putea fi adusă de o afacere mai
riscantă, iar, pe de altă parte, modalităţii de cumpărare a acestor active
financiare . în momentul în care firma decide să cumpere obligaţiuni
55

guvernamentale, ea va decide de fapt să împrumute statului o anumită sumă,

de regulă pe termen lung . 56

Decizia de a achiziţiona obligaţiuni guvernamentale este adoptată, în

general, de către manageri adverşi la risc, dar şi de către aceia care doresc o
diversificare cât mai mare a portofoliului de investiţii a firmei.

Practic, pentru a putea investi în obligaţiuni guvernamentale, firma îşi constituie un

depozit la bancă, banca fiind instituţia care achiziţionează aceste bonuri de valoare şi le
deţine în numele firmei. Din acest motiv, firma va primi doar un procent din dobânda
plătită de către stat pentru aceste obligaţiuni, băncii revenindu-i diferenţa.
Această decizie va fi adoptată prin luarea în considerare a:
5 6

- ratei dobânzii oferită de către stat la aceste obligaţiuni;

- comisionului perceput de către bancă pentru intermedierea tranzacţiei;
- atitudinii faţă de risc a managerului firmei;
-gradului de risc al celorlalte oportunităţi investiţionale mai profitabile decât
cumpărarea de obligaţiuni.

116

n n T i n n r i T - i T IT IT IT IT IT 11
 Capitolul 4

4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului

4.4.2.1. Tipuri de riscuri

Un portofoliu reprezintă o mulţime de active atât reale cât şi financiare

în care firma îşi are investiţi banii la un moment dat.
în decizia de portofoliu firma trebuie să pornească de la faptul că
structura şi caracteristicile întregului său portofoliu sunt mai importante şi
necesită o mai mare atenţie decât fiecare activ din portofoliu în parte, un activ
extrem de riscant putând fi păstrat într-un portofoliu împreună cu alte active
mai puţin riscante. Atunci când ia decizia de a adăuga un activ la portofoliul
său curent, decidentul trebuie să ţină seama de efectul acestei decizii atât
asupra valorii firmei, cât şi asupra structurii portofoliului său. Pentru a analiza
această din urmă influenţă, acesta ia în considerare rentabilitatea aşteptată a
venitului portofoliului şi riscul, reprezentat de abaterea medie pâtratică şi
abaterea standard a portofoliului.
Riscul în investiţiile de portofoliu poate fi clasificat în sistematic (de
piaţă) şi nesistematic (de firmă) , după cum se prezintă în tabelul 4.3.
57

Tabelul 4.3
-.. ——r. 1 :
:— 1

Riscul sistematic Riscul nesistematic

. . . .
(diversificabil)
(nediversificabil)
Riscuri asociate cu economia şi piaţa Riscuri unice într-o industrie sau o
companie
Riscul de inflaţie Acţiuni in justiţie,
Riscul ratei dobânzii Greve,
Riscul pieţei Insuccesul programelor de
Riscul afacerii marketing,
Riscul politic Câştigul sau pierderea unor
Riscul psihologic contracte majore în cadrul firmei
Riscul de fraudă investitoare
Riscul sistematic, denumit şi risc de piaţă, se referă la evenimente
precum război, inflaţie, recesiuni, variaţii ale ratei dobânzii etc. Aceşti
factori afectează toate firmele simultan şi astfel riscul nu poate fi eliminat
prin diversificare . 58

57
Stevenson R., Jennings E., Loy D., Fundamentals of Investments, 4 edition, West th

Publishing Company, 1988, pg. 14-15

Un exemplu uşor de înţeles: presupunem că sunteţi pasageri pe vasul Titanic. încercarea
de a aranja altfel cabinele sau de a cumpăra cât mai multe bilete la aceeaşi cursă nu
înseamnă că veţi reduce riscul de avea un loc pe acel vas.

117

IT IT IT IT' IT IT IT IT IT IT-fl'-JHMit
jrrnTnnnnrrrinr
^ Capitolul 4

Riscul nesistematic este denumit şi risc de firmă. Este cauzat de

acţiuni în justiţie, greve, insuccesul programelor de marketing, câştigul sau
pierderea unor contracte majore în cadrul firmei investitoare. Deoarece
aceste evenimente sunt aleatoare, efectele lor asupra portofoliului pot fi
eliminate prin diversificare întrucât evenimentele nefavorabile dintr-o firmă
vor fi compensate de evenimentele favorabile din alta.

4.4.2.2. Relaţia dintre riscul şi rentabilitatea portofoliului

Riscul portofoliului depinde de riscul conţinut de fiecare activ al

portofoliului în parte. Pentru a măsura riscul unui activ se utilizează
abaterea medie pătratică (dispersia) a , definită ca suma pătratelor
2

abaterilor faţă de venitul aşteptat al activului, ponderate cu posibilităţile de

apariţie a fiecărui venit particular. Presupunând că activul are rentabilităţile
u r ,...,r„ cu probabilităţile pi, p2,..,p , abaterea medie pătratică se
r
2 n

calculează astfel:

o 2
= P,(r, - rf
e
+ p (r
2 2 - rf e
+ . . . + p„(r„ - rf
e

Un activ este cu atât mai lipsit de risc cu cât a are valori mai apropiate de 0.
2

O altă măsură a riscului utilizată în analiza portofoliului, este

abaterea standard a unui activ, calculată ca rădăcina pătrată a abaterii medii
pătratice, o- = V<?.
Rentabilitatea medie a unui portofoliu este egală cu media ponderată
a rentabilităţilor estimate a activelor din portofoliu. Dar este important de
reţinut faptul că abaterea medie pătratică a portofoliului nu este pur şi simplu
media ponderată a abaterilor medii pătratice ale activelor incluse. Acest lucru
este posibil prin combinarea de active ale căror venituri răspund în moduri
opuse unor circumstanţe posibile diferite. Astfel un investitor poate obţine un
portofoliu cu abaterea standard zero, deci un portofoliu lipsit de risc.
Exemplu de calcul:
Se consideră exemplu a două proiecte de investiţii A şi B care au
rentabilităţile estimate (notate cu K) conform tabelului următor:
Evoluţia economiei Probabilitatea K(A) K(B) Kportofoliu
Recesiune 0,2 -0,2 -0,05 -0,125
Evoluţie medie 0,5 0,15 0,3 0,225
l
Creştere 0,3 0,5 0,15 0,325
K medie 0,185 0,185 0,185
Abaterea standard (o) 0,245 0,062 0,112
Abaterea standard medie <r(A,B) 0,153

118
 Considerând un portofoliul format din cele două active în proporţii
ale atunci rentabilitatea portofoliului (Kportofoliu) este egală cu 0,185, dar
baterea standard a portofoliului este mai redusă decât abaterea standard medie
\ celor două titluri (0,112 faţă de 0,153). Efectul este posibil datorită faptului
- cele două active au rentabilităţi ce variază diferit la modificarea mediului
economic
Se poate acum introduce covarianţa a două active. Considerând două
active, 1 şi 2, fiecare cu veniturile afectate de risc şi care produc veniturile /*//
şi r i cu probabilitatea pi, veniturile m şi r » cu probabilitatea p2, ş.a.m.d.
2

Presupunând că există n posibilităţi diferite de a obţine venituri, cu n

probabilităţi asociate. Veniturile aşteptate ale celor două active sunt calculate
în mod obişnuit şi notate cu r i şi r , respectiv.
e e
2

Covarianţa veniturilor celor două active, notată cov(r/, o ) se determină

utilizând relaţia:
• C0v(r,,r )=- P,(r,l-n)(r21-n)
2 + P (ri2-r',)&22 V J + +
2

Pj rin- rj)(n„- n)
+

Când activele tind să producă venituri peste medie în acelaşi timp,

covarianţa este pozitivă (spunem că veniturile sunt pozitiv corelate); când
activele au venituri care sunt independente reciproc, covarianţa este zero iar
când un activ produce venit peste medie iar celălalt sub medie, covarianţa este
negativă (spunem că veniturile sunt negativ corelate).
Abaterea standard a înUegului portofoliu depinde de caracteristicile de
risc conţinute în activele care alcătuiesc portofoliul. Presupunând că
portofoliul are doar două active, se poate scrie:
o> =
a]o] 4
a\<j2 +
2aia2 cov( , j)
ri r

Deci abaterea standard a portofoliului este o sumă ponderată a

abaterilor standard ale activelor conţinute, plus un termen care depinde de
abaterea standard a celor două active. în cazul în care covarianţa este negativă
acest termen reduce abaterea standard a întregului portofoliu. Riscul celor
două active tinde să se anuleze reciproc deoarece un venit tinde să fie mare în
timp ce celălalt venit tinde să fie mic. Dacă, însă, covarianţa este pozitivă acest
termen creşte abaterea standard totală a portofoliului.
Considerând exemplul a două acţiuni A şi B, în cazul în care o acţiune
tinde să producă venit, în timp ce cealaltă acţiune produce pierdere spunem că
veniturile sunt negativ perfect corelate sau că ele au o covarianţa negativă
perfectă (coeficientul de corelaţie R ia valoarea 1):

119
capitolul 4

Exemplu de corelaţie perfect negativă:

Evoluţia
economiei Probabilitatea K(A) K(B) K portofoliu
Recesiune 0,2 -0,2 0,5 A15
Evoluţie medie 0,5 0,15 0,15 oos
Creştere 0,3 0,5 -0,2 oas
K medie (Km) 0,185 0,115 0,15
Abaterea standard (o) 0,245 0,245 0,000
Coeficientul de corelaţie ( R ) -l

Covarianţa celor două active notate cu A şi B se calculează cu

formula: cov(A,B) = Z (KA-KmA)*(KB-KmB)*p
Pentru aceleaşi active, coeficientul de corelaţie (notat cu R) se
calculează astfel: R = c o v ( A , B ) / o * « b
a

în cazul opus în care ambele acţiuni tind să producă acelaşi venit în

acelaşi timp spunem că veniturile celor două active sunt perfect corelate sau că
ele au o tovarianţă unitară pozitivă (coeficientul de corelaţie ia valoarea 1).
Exemplu de corelaţie perfect pozitivă:
Evoluţia
economiei Probabilitatea K(A) K(B) K portofoliu
Recesiune 0,2 -0,2 -0,2 -0,2
Evoluţie medie 0,5 0,15 0,15 0,15
Creştere 0 3 0,5 0,5 0,5
K medie (Km) 0,185 0,185 0,185
Abaterea standard (a) 0,245 0,245 0,245
Coeficientul de corelaţie ( R ) -: 1
Cele mai multe acţiuni sunt corelate pozitiv, dar nu perfect. In general
coeficientul de corelaţie R C (0,5;0,7), după cum se poate observa şi în
exemplul următor de combinare două câte două a trei active diferite (A, B şi

Evoluţia
economiei Probabilitatea K(A) K(B) K(C)
Recesiune 0,2 -0,2 -0,05 -0,12
Evoluţie medie 0,5 0,15 0,3 0,22
Creştere 0,3 0,5 0,15 0,32
K medie (Km) 0,185 0,185 0,182
Abaterea standard (a) 0,245 0,062 0,112
Coeficientul de corelaţie ( R ) 0,569 0,793 0,953
dintre: A,B B,C A,C

120
 Capitolul 4

Ca regulă generală, riscul de portofoliu scade pe măsură ce numărul de

titluri din care acesta este format creşte. Dar riscul nu poate fi complet eliminat
rin adăugarea unui număr foarte mare de titluri. întotdeauna rămâne un
anumit risc deoarece efectele unor căderi ale bursei care afectează aproape
toate acţiunile sunt imposibil de anticipat şi de diversificat. Aproximativ
jumătate din riscul unui titlu poate fi eliminat prin păstrarea acelui titlu într-un
portofoliu diversificat rezonabil, conţinând aproximativ 40 de acţiuni.

4.4.2.3. Modelul evaluării activelor corporale ale firmei

Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model) îşi are originea în

teoria portofoliilor . Ideea metodei este aceea că, cu cât mai multe acţiuni
59

sau titluri de valoare sunt adăugate la portofoliul investitorului, riscul

portofoliului (abaterea standard a veniturilor portofoliului) scade. Principiul
este ilustrat în figura 4.5.
Riscul
portofoliului
Risc unic

Risc total

Numărul de proiecte din portofoliu

Figura 4.5

Cu cât se extinde portofoliul, cu atât riscul "unic" asociat cu o

acţiune particulară achiziţionată de către firmă se împrăştie, iar investitorul
este confruntat doar cu riscul pieţei. De aceea, din perspectiva investitorului,
tot ce contează este riscul pieţei.
Când evaluează o acţiune individuală, singurul lucru care contează
este contribuţia sa la riscul pieţei, doar acest element fiind luat în

9
Sliarpe W , Capital Asset Prices. A Theory of Market Equilibrin» under Conditions «/
Risk, The Journal of I'lii.inte. vol XIX. no I, S r p t n n b r i , I')(>•!, pp l.'S II '

I 'I
Capitolul 4

considerare la evaluarea unui proiect de investiţii. Riscul unic va fi ignorat

deoarece a fost înlăturat printr-o bună diversificare a portofoliului.
Pentru a introduce această abordare a riscului în deciziile de
portofoliu ale firmei, este necesară o măsură a riscului. Pentru aceasta se
porneşte de la modelul pieţei:
rj= a + (3r , m

unde: r = rata venitului pentru proiectul j ;

t

r = rata venitului pentru portofoliul pieţei;

m

Arj_
P= măsoară riscul proiectului j .

Riscul pieţei pentru un proiect j este măsurat de coeficientul beta

(P) în modelul pieţei. Utilizând estimarea lui p, proiectul j este:
• mai riscant decât portofoliul pieţei dacă P > 1;
• la fel de riscant ca portofoliul pieţei dacă p = 1;
• mai puţin riscant decât portofoliul pieţei dacă P < 1.
Aceasta se întâmplă deoarece /3 măsoară gradul de variabilitate al
venitului obţinut din proiect în raport cu variabilitatea venitului portofoliului
pieţei. Dacă fi > 1, adăugând proiectul la portofoliul pieţei riscul venitului
pentru acest portofoliu creşte.
Exemplu de valori ale indicatorului beta pentru unele din acţiunile
listate la BVB, respectiv, Terapia Cluj-Napoca (TER), Banca Transilvania
(TLV), SIF Banat-Crisana (SIF1), Banca Romana pentru Dezvoltare (BRD)
60.
si SNP Petrom ( S N P j "
Acţiune Beta
TER 0,48
TLV 0,42
SIF1 0,42
BRD 0,80
SNP 1,37
Măsurarea coeficientului beta se poate face prin:
metoda strategiei pure, prin care se caută mai multe companii
monoprodus cu acelaşi obiect de activitate ca cel al proiectului de
evaluat şi se aplică media acestor coeficienţi beta în cazul proiectului
propriu;

0
Valorile au fost calculate pe baza cursurilor zilnice ale celor cinci acţiuni pe perioada 1
ianuarie 2000 - 22 aprilie 2003. Ca indicator al evoluţiei pieţei a fost folosit indicele BET.
Din aceste serii de date au fost eliminate acele valori anormale înregistrate după trecerea
unor date de referinţa pentru dividende, majorări de capital social, etc.

122
 ^lifUfUiUiUiUiUiUiUjUfMj iĂ

Capitolul 4

metoda coeficienţilor beta contabili elimină dificultatea metodei

strategiei pure de a găsi firme monoprodus tranzacţionate la bursă.
Coeficienţii beta se calculează prin regresia rentabilităţii acţiunilor
unei companii faţă de rentabilitatea unui indice bursier.
Pentru România este dificil de calculat datorită lipsei generale de
informaţii despre analiza acţiunilor româneşti. Preţul acţiunilor este 1

barometrul expectaţiilor privind ciclurile economice. Desigur, unele

domenii economice sunt mai afectate decât altele de aceste evoluţii ciclice.
Oin acest considerent există tendinţa de a particulariza coeficientul P pe
domenii economice. în fapt, validitatea lui p depinde de mai multe lucruri.
Dincolo de ciclicitatea pieţei, este vorba şi despre schimbările intervenite în
structura portofoliului de afaceri al unei firme. Din acest motiv este
dezirabilă determinarea lui p pe baza unor informaţii şi date istorice bine
delimitate, din perspectiva orizontului de timp, de regulă 5 ani de zile,
pentru a nu periclita validitatea estimaţiei. Atunci când, pentru estimarea lui
p aferent unei firme, datele disponibile sunt insuficiente se recurge la
analogii cu firme comparabile cu cea în cauză. în această situaţie există un
aspect crucial care trebuie luat în calcul, este vorba de gradul de îndatorare.
Firmele pot avea nivele de îndatorare diferite al căror impact este reflectat
de p. Levierul financiar (relaţia dintre randamentul capitalului propriu şi
gradul de îndatorare) are implicaţii directe asupra deciziilor investiţionale.,
astfel randamentul capitalului propriu este calculat ca:
ROE = ROA + LF
unde: ROE - randamentul capitalului propriu,
ROA - randamentul activelor, r

LF - levierul financiar
Levierul financiar va avea efect pozitiv asupra randamentului
capitalului propriu atâta timp cât randamentul activelor este superior,
costului dobânzii, după impozitare, şi are un efect negativ în caz contrar.
Creşterea levierului financiar conduce la creşterea lui p. Prin urmare,
firmele pot utiliza levierul financiar pentru a-şi ajusta riscul sistematic la
care se expun. în practică, pentru estimarea riscului sistematic, se recurge la
tehnica regresiei, plecându-se de la datele istorice înregistrate într-un
domeniu dat. De regulă, pentru determinarea lui p aferent unei firme se
pleacă de la premisa că politica de finanţare a firmei este axată pe
împrumuturi (bancare sau obligatare, spre exemplu) şi emiterea de acţiuni.
Prin urmare, riscul asociat firmei i este dat de riscul specific celor
două categorii de surse de finanţare:
fi ~ ^datorii'fidator ii ^~ Wcapital propriuficapital propriu
Capitolul 4

unde: p - riscul firmei,

W - ponderea datoriilor, respectiv a capitalului propriu, în totalul
pasivului (activului):
_ Datorii
" datorii "T ~ :

Datorii + Capitalpropriu

Pentru o firmă fără datorii, p devine:

fi = wcapital
t propri.u fi capital propriu
Coeficientul beta este o măsură a riscului relevant al unei acţiuni, dar
este interesant de cunoscut care este rata estimată pe care o vor cere
investitorii pentru a compensa riscul pe care şi-1 asumă, la un anumit beta
dat.
In teoria modelului CAPM acest lucru este exprimat prin Linia
Pieţei Capitalului (SML - Secuhty market line) care arată relaţia dintre risc
şi rata estimată a rentabilităţii (figura 4.6).

Rata cerută
a
rentabilităţii

(%> : n = rrr + P ( r m - r)
fr

Ecuaţia SML este următoarea: rj = rf + P (r - rf ) r m r

unde: rj - rata necesară a rentabilităţii proiectului/acţiunii j ;

Tf - rata unui titlu/acţiuni lipsit de risc (egal cu rata rentabilităţii
r

obligaţiunilor emise de guvern, de exemplu);

r - rata necesară a rentabilităţii unui portofoliu format din toate
m

acţiunile, adică portofoliul pieţei

124
 Capitolul 4

(r - f f r ) prima de risc a pieţei;

m
-

P ( r - fr) ~ prima de risc a proiectului/acţiunii j ;

m
r

SML arată modul în care investitorii sunt dispuşi să facă

compromisuri între risc (măsurat prin coeficientul beta) şi rentabilitatea
estimată: cu cât este mai mare riscul cu atât mai mare este rata rentabilităţii
necesară pentru a compensa investitorii pentru asumarea unui risc.
Dacă rata estimată a rentabilităţii unui proiect este deasupra SML, atunci
aceasta este suficientă pentru a măsura riscul şi proiectul trebuie acceptat. în
caz contrar proiectul trebuie respins.
Pentru a exemplifica modul în care modelul CAPM indică dacă un
proiect trebuie acceptat sau respins se consideră situaţia unei firme
producătoare de ciment. Coeficientul beta al firmei este p = 1,1, r = 8%, iar
tr

r = 12%. Pe baza ecuaţiei SML, costul capitalurilor proprii ale firmei

m

analizate este: de 13%:

ti = r + P i ( r - rfr) = 9 % + f l * ( 1 2 % - 9 % ) = 12,3%
fr m

Se presupune că firma doreşte să se diversifice prin producţia de mijloace de

transport de materiale de construcţii, domeniu în care p = 1,5.
în aceste condiţii firma devine un portofoliu de active, iar p al portofoliului
se calculează ca medie ponderată a coeficienţilor beta ai activelor
individuale. Considerând ca 20% din fonduri sunt orientate spre noul
domeniu de activitate, atunci: Noul p = 0,8 * 1,1 + 0,2*1,5 =1,18
Creşterea coeficientului beta va determina o creştere a costului
capitalului la nivelul firmei, de la 12,3% la 12,54%, astfel:
^ = 9% + l,18*(12%-9%) = 12,54%
în aceste condiţii, pentru a evita scăderea valorii firmei ca urmare a
extinderii activităţii prin investiţia în domeniul mijloacelor de transport, rata
totală a rentabilităţii ar trebui să crească şi ea la 12,54%.
Dacă investiţiile în producerea de ciment ar trebui să ofere o
re4ntabilitate de 12,3%, atunci se pune întrebarea ce rentabilitate ar trebui să
ofere investiţiile în domeniul mijloacelor de transport pentru a ajunge a o
rată totală a rentabilităţii de 12,54%. Rentabilitatea investiţiei în mijloace de
transport ar trebui să fie:
0,8*12,3% + 0,2*X=12,54% , rezultă X = 13,5%
în concluzie, proiectul de investiţii în domeniul transporturilor ar
trebui să aibă o rentabilitate de cel puţin 13,5% pentru ca să asigure firmei
analizate câştigarea noului cost al capitalului.

Iniţial Capital Asset Pricing Model (CAPM) a fost creat şi utilizat pe

piaţa SUA. De-a lungul timpului, utilizarea sa, atât pe piaţa SUA, cât şi (rnai

125
Ui u , u» u. u. w * * * * , J l
*
Capitolul 4

ales) pe celelalte pieţe din afara SUA, ca tehnică de cuantificare ex ante a

riscului sistematic a creat numeroase controverse. Studiile realizate asup ra

rezultatelor înregistrate în urma unor investiţii sau plasamente pe pieţele î n

curs de dezvoltare relevă inexistenţa unei relaţii directe între randamentul

estimat de către investitor şi coeficientul [5.
Coeficientul p pare a fi modalitate adecvată de măsurare ex ante a
riscului, dacă sunt îndeplinite, printre altele, următoarele condiţii: piaţa de
capital pentru care se estimează coeficientul este integrată în piaţa de capital
mondială iar rezultatele estimate şi riscul aferent sunt relativ constante în
timp.
Dat fiind faptul că în lumea reală pieţele de capital nu sunt
totalmente integrate, la nivel mondial, mai mult unele ţări, din diverse
motive, limitează volumul investiţiilor străine pe propriile pieţe, sau fie
pieţele sunt lipsite de transparenţă, ceea ce conduce Ia costuri de
tranzacţionare ridicate, fie potenţialul unor schimbări indezirabile în mediul
de afaceri este ridicat, limitele Capital Asset Pricing Model (CAPM), ca
tehnică de estimare a riscului sistematic, rezidă în: modalitatea de calcul a
coeficientului P - fiind bazată pe date statistice (istorice) în timp ce
aşteptările investitorilor sunt orientate spre viitor; această modalitate de
calcul a coeficientului P nu permite reflectarea unor evenimente sau
fenomene recente care au afectat firma, şi care pot avea un rol decisiv
asupra riscului asumat de firmă, precum gradul de îndatorare, spre exemplu;
utilizarea unei măsuri unidimensionale a riscului, în timp ce randamentul
unei investiţii poate 11 influenţat de o multitudine de factori; dacă
intensitatea tranzacţionării unui titlu pe piaţa de capital este scăzută,
valoarea coeficientului p este distorsionată, fiind mai mică decât cea reală.
Utilizarea unuia sau altuia dintre modelele prezentate pentru
estimarea riscului unui proiect de investiţii prin introducerea riscului în
calculul ratei de discont, poate oferi firmei un răspuns la întrebarea "care
sunt proiectele rentabile care ar trebui adăugate la portofoliul de proiecte al
firmei?". Pentru a-şi asigura profitul dorit din activitate şi a putea plăti
acţionarilor un venit care să îi determine să nu îşi retragă investiţiile, firma
va trebui să îşi construiască un portofoliu investiţional diversificat, care să
conţină proiecte a căror valoare actuală netă este pozitivă.

126
№ u< :n ui u, u, u, „,
ia
(J> u lit lit u

Capitolul 4 Ui

4.5. M a n a g e m e n t u l riscului în investiţiile i n t e r n a ţ i o n a l e

4.5.1. Riscurile asociate investiţiilor internaţionale

Oportunităţile de afaceri şi riscurile cu care se confruntă astăzi orice

inanager al unei firme globale şi/sau orice investitor internaţional sunt
-•deosebit de complexe.
Derularea de operaţiuni internaţionale de succes presupune
cunoaşterea în detaliu a riscurilor asociate lor, precum şi a modului în care
manifestarea lor poate afecta valoarea firmei sau câştigurile asociate
i investiţiilor financiare internaţionale. Cea mai mare parte a literaturii de
* specialitate descrie riscul politic şi pe cel valutar ca principale categorii de
riscuri cu care corporaţiile transnaţionale se confruntă în derularea de
^operaţiuni internaţionale, dar gama riscurilor este mult mai mare.
Ghoshal (1987) distinge patru tipuri de riscuri asociate afacerilor
internaţionale. Prima categorie cuprinde aşa-numitele macroriscuri
economice (engl. macroeconomic risks), care se situează, în mod normal,
dincolo de capacitatea firmei de a le influenţa, şi care sunt specifice fiecărei
ţări, sunt regionale, sau, unele dintre ele, globale. Acestea includ evenimente
de genul războaielor şi al dezastrelor naţionale, dar şi al transformărilor
exogene la nivelul forţelor pieţei (modificările cursurilor de schimb, ale
costurilor forţei de muncă sau ale preţurilor mărfurilor).
A doua categorie este formată din riscuri de politică economică
(engl. policy risks), generate de incertitudinea referitoare la acţiunile viitoare
ale guvernelor ţărilor de origine sau ţărilor gazdă ale companiilor. Aceste
riscuri includ modificările posibile la nivelul reglementărilor fiscale, al
controlului de intrare sau de ieşire în/dintr-o ţară a investiţiilor străine
directe, al cerinţelor de performanţă şi al legislaţiei antitrust.
Efectul net al unor asemenea acţiuni de politică economică poate fi
adesea dificil de deosebit de efectul forţelor macroeconomice, deoarece
ambele categorii de riscuri generează modificări la nivelul cursului de
schimb pentru o monedă dată. Cu toate acestea, distincţia între cele două
dintr-o perspectivă managerială este foarte importantă, având în vedere că
riscurile aparţinând ultimei categorii, spre deosebire de cele din prima
categorie, pot fi parţial controlabile sau cel puţin influenţabile.
A treia categorie de riscuri poartă denumirea de riscuri de natură
competitivă (engl. competitive risks), generate de incertitudinile asociate
reacţiilor competitorilor la dezvoltarea şi aplicarea strategiei firmei.
Deoarece situaţiile de monopol sau de piaţă perfectă sunt foarte rare sau
chiar inexistente, toate companiile vor fi supuse acţiunii acestor tipuri de

127
 Capitolul 4

riscuri. în contextul derulării de afaceri globale, totuşi, implicaţiile prezenţe,

acestor riscuri sunt deosebit de complexe, atâta vreme cât competitorii uriei
firme date pot avea reacţii care îmbracă forme diferite.
în sfârşit, corporaţiile globale se confruntă cu ceea ce Ghoshal
numeşte riscuri de resurse (engl. resource risks). Acestea au în vedere
riscurile determinate de adoptarea unei strategii de afaceri care necesită
resurse de care compania nu dispune, pe care nu le poate obţine, sau pe care
nu le poate economisi. Una dintre cele mai rare resurse de acest gen este
considerată a fi talentul managerial, dar riscurile de resurse pot fi generate şi
de lipsa unei tehnologii adecvate sau chiar a capitalului . 61

Indiferent de categoria de risc, este importantă observaţia că toate

diferă de la o ţară la alta şi, de asemenea, că sunt supuse la modificări de-a
lungul timpului. Acest aspect face ca opţiunea fundamentală a firmei, la
nivelul strategiei sale generale, să fie aceea a flexibilităţii, întrucât
diversitatea şi volatilitatea creează oportunităţi care trebuie să fie luate în
considerare împreună şi nu separat.
Unele riscuri sunt specifice tuturor firmelor, în timp ce altele sunt
caracteristice numai celor angajate în activităţile creatoare de valoare
adăugată situate în străinătate, iar unele sunt specifice unei anumite firme.
Cele mai complete clasificări ale riscurilor cu care companiile se
confruntă în cadrul naţional şi internaţional aparţin lui "The Economist
Intelligence Unit" (1995) şi Miller (1992 şi 1993).
The Economist Intelligence Unit (1995) realizează o clasificare a
riscurilor în interiorul riscului de afaceri, văzut ca risc total al firmei, având
la bază un studiu derulat pe parcursul mai multor ani şi constând în principal
din interviuri cu peste 40 de manageri de vârf ai unor mari corporaţii globale
(printre care Chase Manhattan Bank, Digital Equipment Corporation,
Heineken N.V., Guiness Pic şi Motorola Inc.) cu scopul de a investiga
modul în care firmele de acest gen gestionează problema riscului de afaceri.
Plecând de la constatarea că o serie de factori de natură politică,
socială, tehnologică, de mediu e t c , induc elemente de incertitudine în
funcţionarea economiei globale, studiul amintit încearcă să identifice
strategia optimă pe care o companie ar putea să o dezvolte astfel încât să
beneficieze în cel mai înalt grad de oportunităţile de afaceri existente şi, în
acelaşi timp, să minimizeze şi să controleze riscurile la care este inevitabil
expusă. Corporaţiile incluse în eşantionul ales de cercetătorii britanici oferă
un răspuns la problema enunţată mai sus, concluzia centrală a studiului fiind
aceea că firmele de succes în afacerile globale aplică o politică de

61
Ghoshal, S., Global Strategy: An Organizing Framework, Strategic Management
Journal, No.8, 1987

128
 Capitolul 4

jl^anenta a l u a r e şi actualizare a proceselor de afaceri atât în privinţa

reeV

arii riscului de afaceri, cât şi a controlului său, cu obiectivul clar definit

ducere a riscurilor ia un nivel considerat acceptabil. Studiul realizat de
B^nţopune o nouă clasificare a riscurilor de afaceri, care să servească
'^nurilor noii abordări integrate a managementului riscului. Astfel,
' Vurile de afaceri sunt clasificate în trei mari grupe: riscuri de mediu,
eseuri de proces şi riscuri de informare în luarea deciziei. Figura 4.7.
;
ţ'ezintă detaliat aceste grupuri de risc, împreună cu sursele generatoare
Lu fiecare tip de risc.
RISCUL DE MEDIU
K politic/de ţară, Juridic, Sectorial, Concurenţă, Pierderi catastrofale, Relaţiile cu
acţionarii, Sensibilitate, Disponibilitatea capitalului, Reglementări, Pieţe financiare

RISCUL DE PROCES

RISCUL RISCUL FINANCIAR

RISCUL DE DELEGARE
OPERAŢIONAL Valutar, Rata dobânzii,
Lider, Autoritate, Limite,
Satisfacţia clienţilor, Lichiditate, Transferul
Stimulente de performanţă,
Resursele umane, fondurilor, Instrumente
Comunicare
Eficienţa, capacitatea, derivate, Reglementare,
Dezvoltarea produsului, Reinvestire. Rularea
Preţul mărfurilor, fondurilor. Credit,
RISCUL DE Garanţie, Contrapartidă
învechirea, respectarea
INTEGRITATE
normelor, întreruperea
Fraudă managerială. Frauda
afacerii, Eşecul RISCUL
angajaţilor, Acţiuni ilegale,
produsului, Ecologic, INFORMAŢIEI
Utilizare neautorizată,
Sănătate şi Siguranţă Acces, Completitudine,
Reputaţie
Relevanţă, Disponibilitate

RISCUL DE INFORMARE IN PROCESUL DECIZIONAL

RISCUL RISCUL FINANCIAR RISCUL STRATEGIC

OPERAŢIONAL Buget şi planificare,
Preţ, Angajamente Competenţă şi acurateţe,
contractuale, Măsurare, Evaluarea rapoartelor
Raportare, Competenţă financiare, Fiscalitate,
şi acurateţe Informaţie contabilă,
Fonduri de pensii, Evaluarea
investiţiilor, Raportare
Supravegherea mediului.
Portofoliul de afaceri,
Evaluarea, Măsurarea,
Structura organizatorica,
Alocarea resurselor,
Planificarea, Ciclul de viaţă

Figura 4.7. Clasificarea riscurilor în investiţiile internaţionale

Sursa: The Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks: An Integrated
Approach, 1995

Abordarea fundamentală utilizată în acest studiu constă în

considerarea afacerilor derulate de companii ca o succesiune de tranzacţii

129
Capitolul 4

generatoare de profit, ceea ce permite construirea unei perspecti Ve

procesuale inclusiv asupra gestionării riscurilor de afaceri. Conform acestui

cadru, riscurile de mediu apar atunci când există anumite forţe externe care
pot determina falimentul firmei sau pot induce modificări suficient de
importante în ipotezele pe care se bazează formularea obiectivelor şi a

strategiilor sale globale. Aceste forţe se referă la disponibilitatea capitalului

la acţiunile concurenţilor şi ale guvernelor, la modificarea preţurilor
mărfurilor sau a altor preţuri stabilite pe piaţă, sau la alţi factori care se află
dincolo de posibilitatea companiei de a exercita vreun control asupra lor. De
precizat, în context, că modificările înregistrate în mediul extern pot
însemna ameninţări extrem de serioase pentru firmă.
Riscurile de proces sunt generate de neatingerea obiectivelor în
procesele de afaceri. Ele pot fi caracterizate prin neadecvarea proceselor la
strategiile globale de afaceri, prin ineficienta lor în satisfacerea clienţilor,
prin operarea ineficace a proceselor, prin incapacitatea lor de a contribui la
mărirea valorii firmei sau prin faptul că acestea nu reuşesc să protejeze
activele financiare, intelectuale şi fizice ale firmei de pierderi inacceptabile,
în sfârşit, riscurile de informare apar atunci când informaţia utilizată în
fundamentarea deciziilor firmei este incompletă, perimată, incorectă sau pur
şi simplu irelevantă în procesul de decizie.
Considerat ca cea mai importantă categorie de risc, mai ales prin
implicaţiile ei asupra afacerilor zilnice ale companiilor globale, riscul
financiar are o percepţie suficient de puternică şi la nivelul firmelor. Astfel,
studiul realizat de "The Economist Intelligence Unit", arată că firmele nu
acordă aceeaşi importanţă în evaluare şi monitorizare tuturor tipurilor de risc
cu care se confruntă, ceea ce relevă faptul că există o serie de riscuri
considerate evident mai semnificative pentru derularea afacerilor.
Chestionate cu privire la tipurile de risc care sunt riguros sau sistematic
măsurate şi monitorizate, companiile din eşantionul folosit în studiul
menţionat indică pe primul loc riscul valutar, cu un punctaj de 2,0 (pe o
scală de la 1 la 5, unde 1 semnifică o măsurare şi monitorizare riguroasă şi
sistematică, iar 5 o abordare ad-hoc a riscului), urmat de riscul de dobândă
(punctaj 2,1), şi de un set de riscuri care au obţinut acelaşi punctaj (2,2):
riscul de preţ concurenţial, riscul de afectare a mediului şi riscul de
nesatisfacere a clienţilor. La polul opus, se situează riscul de ţară (de
expropriere şi război), riscul de introducere pe piaţă a unui nou produs şi
riscul de erodare a mărcii. Studiul citat evidenţiază şi faptul că respondenţii
din rândul companiilor mari (cu vânzări anuale de peste 500 milioane
dolari) au raportat în general un grad mai intens de măsurare şi monitorizare
a riscurilor comparativ cu firmele mici (cu vânzări anuale sub 500 milioane

130
 '•I 1*1 1*1 lai l| l l | laţ

i i| Iul I

Stelari)- Singura excepţie notabilă are în vedere riscul dc nesatisfacere a

consumatorilor, căruia companiile mici tind să îi acorde mai multă atenţie.

Miller (1992) propune structurarea surselor de risc la care sunt

expuse companiile în derularea de afaceri internaţionale în trei categorii, în
funcţie de nivelul la care ele se manifestă: incertitudini asociate mediului
general, incertitudini asociate industriei şi incertitudini asociate firmei
ţTabelul 4.4).

Tabelul 4.4. Incertitudinile asociate derulării de afaceri internaţionale

Jncertitudini asociate Incertitudini Incertitudini asociate
mediului general asociate firmei
industriei
Incertitudini politice, Război, Incertitudini pe Incertitudini operaţionale
Revoluţie, Lovitură de stat pieţele inputurilor, Forţa de muncă, Greve
Modificări democratice la Calitatea inputurilor Siguranţa anagajaţilor
nivelul guvernului, Alte ,Modificări la nivelul Procurarea inputurilor
tulburări politice, Incertitudini ofertei, Modificări în Lipsa materiilor prime
de politică guvernamentală cantităţile folosite de Modificări calitative
Reforme fiscale şl monetare alţi cumpărători Restricţii pentru piesele
Controlul preţurilor, Restricţii Incertitudini pe de schimb. Producţie,
comerciale, Naţionalizare pieţele outputurilor, Defectarea maşinilor,
Reglementări guvernamentale Modificarea Alţi factori
Bariere la repatrierea preferinţelor Incertitudini legate de
profiturilor consumatorilor asumarea
Furnizarea neadecvată a Disponibilitatea responsabilităţii
serviciilor publice bunurilor Responsabilitatea cu
Incertitudini macroeconomice substituibile privire la produse
Inflaţia, Modificările preţurilor Raritatea bunurilor Emisia de poluanţi
relative, Cursurile de schimb, complementare Incertitudini în cercetare-
Ratele dobânzilor, Cadrul Incertitudini dezvoltare
comercial. Incertitudini sociale, concureniale Incertitudini cu privire la
Modificarea preocupărilor Rivalitatea între creditare
sociale, Tulburări sociale, concurenţii existenţi Probleme în colectarea
Acţiuni de protest,Demonstraţii Noi concurenţi creanţelor
Evenimente teroriste la scară Incertitudini Incertitudini
redusă, Incertitudini naturale, tehnologice comportamentale
Variaţii în nivelul Inovaţii la nivelul Comportament
precipitaţiilor, Uragane, produsului oportunist al managerilor
Cutremure, Alte dezastre Inovaţii la nivelul sau angajaţilor
naturale proceselor
Sursa: Miller KD., 1993, Industry and Country Effects on Managers Perceptions on
Environmental Uncertainties, Journal of International Business Studies, Vol no. 24, Issue 4
Capitolul 4

Reluând clasificarea realizată în 1992, Miller (1993) propune 0

reformulare a incertitudinilor în şase categorii, astfel: (1) incertitudini în

politicile guvernamentale; (2) incertitudini macroeconomice; (3)
incertitudini cu privire la resursele şi serviciile folosite de o companie; (4)
incertitudini pe pieţele produselor şi la nivelul cererii; (5) incertitudini
concurenţiale, şi (6) incertitudini tehnologice. Cea mai importantă
modificare adusă de Miller în 1993 constă în crearea unei categorii separate
de incertitudini macroeconomice - care cuprind riscul valutar, riscul de
dobândă şi cel de modificare a preţurilor -, care în studiul din 1992 sunt
încadrate în categoria incertitudinilor asociate mediului general. Această
modificare derivă din importanţa considerabilă pe care aceste riscuri o au
pentru operaţiunile corporaţiilor transnaţionale.
Cu toate că gama riscurilor specifice afacerilor internaţionale ese
foarte largă, nu trebuie înţeles că orice companie va fi expusă tuturor acestor
tipuri de risc. Dimpotrivă, fiecare firmă trebuie să dezvolte un model
propriu de control al riscurilor, care va fi centrat pe acele riscuri particulare
la care ea este expusă.

4.5.2. Măsuri de gestionare a riscului de ţară

în faza preinvestiţională, managerii firmelor care fac investiţii în

străinătate au în vedere ameliorarea raportului dintre câştigul potenţial ce
poate fi obţinut din exploatarea investiţiei şi nivelul de risc. Pentru aceasta,
ei au la dispoziţie câteva alternative strategice (tehnici) de management al
riscului de ţară, a căror aplicare poate conduce la diminuarea sa:
" obţinerea mai multor informaţii despre ţara respectivă şi despre
domeniul în care se doreşte a se realiza investiţia;
• evitarea riscului, prin monitorizarea permanentă a riscului de ţară
pentru un anumit grup de pieţe externe (pe care firma acţionează
deja sau pe care le vizează pentru viitor) şi prin eliminarea acelor
pieţe din portofoliul de afaceri;
" asigurarea împotriva riscului. Asigurarea este principala modalitate
fezabilă de distribuire a riscului, care se aplică numai atunci când
asigurătorul poate previziona statistic frecvenţa şi intensitatea
evenimentului (riscului) asigurat. Riscul de ţară este un risc
asigurabil datorită caracteristicilor sale:
S este un risc preponderent pur şi nu speculativ;
S materializarea sa nu poate fi prevăzută dinainte, fiind
incertă atât ca intensitate cât şi ca moment. Cu cât
probabilitatea de producere a riscului este mai mare, cu atât
valoarea primei de asigurare va fi mai mare;

132
 Capitolul 4

•/ investitorul străin (beneficiarul) nu poate controla

variabilele de mediu (chiar dacă acest lucru este posibil,
gradul său de control este foarte mic);
V riscul de ţară este întotdeauna un risc posibil;
S riscul de ţară (este sau trebuie să fie) un risc licit.
Prin asigurarea parţială sau totală a bunurilor împotriva riscului de
tară, o societate de asigurări va prelua parţial sau total, contra unei prime de
asigurare, riscurile politice şi economice implicate de derularea tranzacţiilor
în mediul internaţional. Firmele se pot astfel concentra asupra derulării
afacerilor proprii, fără a mai avea grija materializării riscului şi a pierderilor
care ar putea să apară. Deoarece în cadrul riscului de ţară există şi
componente speculative, poliţa de asigurare nu va putea acoperi integral
riscul de ţară, astfel că o parte din risc va trebui totuşi să şi-o asume
investitorul.
• negocierea cadrului de acţiune (a variabilelor de mediu).
Corelat cu asigurarea împotriva riscului, unele firme caută să ajungă
la o înţelegere cu guvernul ţării gazdă înainte de a efectua investiţia
încercând stabilirea (uneori prin negociere) a drepturilor şi
responsabilităţilor ce revin ambelor părţi. Cunoscut şi sub numele de acord
de concesii, o astfel de tehnică are în vedere stabilirea unor reguli precise
privind acţiunea viitoare a firmei pe piaţa locală.
• adaptarea (restructurarea) proiectului de investiţii.
Acest lucru se poate face în primul rând alegerea unei forme de
internaţionalizare adecvate cel mai bine condiţiilor de mediu existente în
ţara gazdă. De exemplu, atunci când există un risc de ţară ridicat, firma să
utilizeze asocierea cu o firmă locală creându-se o formă de capital mixt -
joint-venture, împărţind astfel riscurile, sau licenţierea (dacă riscul este
foarte mare) care nu necesită investiţii de capital mari, dar poate aduce
beneficii importante. O altă formă de punere în aplicare a acestei tehnici este
menţinerea unei dependenţa ridicate a filialei locale de firma mamă fie sub
aspectul pieţelor de desfacere, fie sub aspectul furnizării de materii prime,
componente, subansamble etc. O tehnică similară este de menţinere a unui
control strict asupra tehnologiei de realizare a unui produs, de concentrarea
activităţii de cercetare - dezvoltare la firma - mamă (un exemplu este cel al
marilor producători de produse fast-food (McDonald's) sau băuturi
răcoritoare (Coca - Cola, Pepsi - Cola).
• diversificarea portofoliului de investiţii pe criteriul geografic,
încercând împărţirea investiţiilor realizate realizarea
în faza postinvestiţională, pentru a reduce impactul riscului de ţară
asupra investiţiei, firmele pot utiliza una dintre următoarele strategii:

133
Capitolul 4

• dezinvestirea, adică reducerea volumului capitalului investit, atunci

când apare o deteriorare a riscului, prin vânzarea totală sau parţială a
pachetului de acţiuni deţinut de firma străină către investitori locali
interesaţi;
• diversificarea activităţii atât la nivel local, cât şi la nivel
internaţional;
• maximizarea profitului pe termen scurt;
• promovarea de relaţii strânse cu entităţi locale puternice;
• adaptarea ulterioară a proiectului;
• măsuri organizaţionale care vizează creşterea gradului de control al
firmei străine asupra activităţilor desfăşurate în ţara gazdă şi implicit
reducerea riscului de ţară.
S-a dovedit că opţiunea pentru investiţii străine directe în cadrul
strategiei de internaţionalizare reprezintă o modalitate de reducere a riscului
de ţară al operaţiunilor pe o piaţă externă. Aceste forme de internaţionalizare
reprezintă modalitatea principală prin care firmele îşi internalizează anumite
pieţe externe şi totodată îşi repartizează riscurile în plan geografic.
Investiţiile* străine presupun crearea unor entităţi de sine stătătoare, bine
integrate în mediul ţării gazdă care au (ar trebui să aibă) un comportament
similar cu al firmelor autohtone. Totodată, înfiinţarea unei subsidiare locale
proprii oferă firmei posibilitatea de a beneficia de avantaje comparative ale
ţării gazdă şi de un tratament nediscriminatoriu. Investiţiile directe în ţara
gazdă permit firmei menţinerea controlului asupra activelor, tehnologiei,
proceselor de producţie şi comercializare şi a managementului subsidiarei,
asigurându-i o independenţă relativă. Investiţiile directe reprezintă uneori
unica modalitate pentru firmele multinaţionale de a-şi asigura accesul pe
pieţe considerate strategice, acces dificil sau imposibil prin alte modalităţi
de internaţionalizare.
Privit din alt punct de vedere, investiţiile directe implică un grad de
risc mai mare decât formele de internaţionalizare. Nivelul mai mare de risc
derivă pe de-o parte prin complexitatea ridicată a operaţiunii (asigurarea
surselor de aprovizionare şi pieţe de desfacere, reţele de distribuţie, surse de
finanţare, personal calificat etc), şi pe de altă parte, din volumul mare de
resurse financiare, materiale şi umane angajate. Investiţiile străine se
justifică doar în cazul unor pieţe exteme sigure.
Alegerea investiţiilor directe ca modalitate de internaţionalizare şi de
reducere a riscului trebuie să se facă în urma unei analize tridimensionale:
risc, cost, beneficii; beneficiile operaţiunii trebuie să justifice costul şi riscul
asumat şi condiţiile siguranţei activităţii.

134
 Capitolul 4

4.6. Analiza riscului în cadrul proiectelor finanţate

cu fonduri europene de preaderare

Volumul mare al fondurilor de care România beneficiază în perioada

de preaderare la Uniunea Europeană (Phare, Sapard şi ISPA) a fost însoţit
de o perfecţionare a metodologiilor de întocmire a documentaţiilor de
proiect. Cunoaşterea şi utilizarea cât mai corectă a metodologiilor existente
este hotărâtoare pentru succesul proiectelor (obţinerea finanţării) şi
reprezintă o experienţă ce va fi utilizată şi după aderarea României la
Uniunea Europeană când se va face trecerea la fondurile structurale şi de
coeziune.
în cazul fondurilor Phare, referirea explicită la riscurile aferente
proiectului se face în cadrul documentului numit „matricea cadru logic".
Aceasta este un tabel cu dublă intrare ce relaţionează obiectivele generale,
obiectivul specific, rezultatele aşteptate şi activităţile cu logica intervenţiei,
indicatorii de realizare verificabili, sursele şi mijloacele de verificare şi
ipotezele de lucru. în anexa nr.l se prezintă modelul matricei cadrului
logic.
Metodologia Sapard solicită ca în cadrul Planului de Afaceri să se
realizeze analiza pragului de rentabilitate, fără a face precizări detaliate
asupra modului de calcul (fizic sau valoric, pe produs sau global).
Cea mai completă analiză de risc se realizează în cadrul proiectelor
ISPA, motivaţia fiind şi valoarea deosebit de ridicată a proiectelor finanţate
cu aceste fonduri. Astfel, în ghidul pentru analiza cost - beneficiu a
proiectelor de investiţii finanţate prin Fondul European pentru Dezvoltare
Regionala, Fondul de Coeziune si ISPA se dedică un capitol special analizei
de risc. Se precizează că analiza de risc va conţine o analiză de senzitivitate
şi o analiză probabilistă (prin utilizarea simulării Monte Carlo).
Scopul analizei senzitivităţii este de a selecta «variabilele critice» ale
parametrilor modelului de calcul al indicatorilor de eficienţă (VNA, RIR),
care sunt acelea ale căror variaţii, pozitive sau negative, comparate cu
valoarea utilizată ca cea mai bună estimare în cazul de bază, au cel mai mare
efect asupra ratei interne a rentabilităţii sau asupra valorii actuale nete.
Drept criteriu general pentru alegerea variabilelor critice se recomandă să se
ia în considerare acei parametri pentru care o variaţie (pozitiva sau negativa)
de 1% provoacă creşterea cu 1% a ratei interne a rentabilităţii sau cu 5 % a
valorii actuale nete.
Schematic procedura propusă de ghidul analizei eost-beneficiu
pentru realizarea analizei de senzitivitate este următoarea:

135
 Capitolul 4

a) Identificarea tuturor variabilelor utilizate pentru calcularea ieşirilor ş

intrărilor analizelor economice şi financiare, grupându-le în categori
omogene ca în tabelul 4.5.

Tabelul 4.5. Identificarea variabilelor critice

Categorii Exemple de variabile
Parametri ai Rata actualizării (scontului)
modelului
Dinamica preţului Rata inflaţiei, rata de creştere a salariilor reale, preturile
energiei, schimbările de preturi ale bunurilor şi
serviciilor
Date referitoare la Populaţie, indicele creşterii demografice, consumul
cerere specific, rata îmbolnăvirilor, formarea cererii, volumul
traficului, mărimea suprafeţei care va fi irigată, volumul
pieţei pentru o marfa dată
Costurile investiţiei Durata edificării construcţiei (întârzieri în realizare),
costul orar al forţei de munca, productivitatea orara,
costul terenului, costul transportului, costul betonului
armat, distanţa fata de chei, costul chiriei, adâncimea
puţurilor, viaţa utilă a echipamentului şi bunurilor
manufacturate
Preturi de exploatare Preţul bunurilor şi serviciilor utilizate, costul orar al
personalului, preţul electricităţi, gazului şi altor
combustibili
Parametri cantitativi Consumul specific de energie şi alte bunuri şi servicii,
pentru costurile de numărul de angajaţi
exploatare
Preturile veniturilor Tarife, preturi de vânzare a produselor, produse ale
bunurilor semifabricate
Parametri cantitativi Producţia orara (sau lata perioada) a bunurilor vândute,
pentru venituri volumul serviciilor furnizate, productivitatea, numărul
de utilizatori, procentajul de penetrare a zonei deservite,
penetrarea pieţei
Preturi de înregistrare Coeficienţi pentru convertirea preturilor pieţei, valoarea
(costuri şi beneficii) timpului, costul spitalizării, costul deceselor evitate,
preturile marginale ale bunurilor şi serviciilor,
valorizarea externalitătilor
Parametri cantitativi Rata îmbolnăvirilor evitate, mărimea zonei deservite,
pentru costuri si valoarea adăugata pe hectar irigat, frecventa energiei
beneficii produse sau materii prime secundare utilizate

136
 Capitolul 4

h) Identificarea posibilelor variabile dependente din punct de vedere

determinist, care pot duce la creşterea distorsiunii rezultatelor şi la
înregistrări duble. Dacă, de exemplu, productivitatea muncii şi
productivitatea generala apar în model, atunci este evident că cea din urma o
include pe cea anterioară. în acest caz este necesar sa se elimine variabilele
redundante, alegând-o pe cea mai semnificativa sau sa se modifice modelul
pentru eliminarea dependentelor interne. în concluzie, variabilele luate în
considerare trebuie să fie cat mai mult posibil, variabile independente.
Se recomandă să se efectueze o analiză calitativă a impactului
variabilelor pentru a alege pe acelea care au o elasticitate mică sau
marginală. Analiza cantitativă ulterioară poate fi limitată la variabilele mai
semnificative, verificându-le în cazul în care există dubii. Pentru
exemplificare se poate utiliza un model conform tabelului 4.6.
Tabelul 4.6. Analiza impactului variabilelor critice
Categorii de parametri Elasticitate
înaltă Dubioasă Scăzută
Parametri model Rata actualizării X

Dinamicile Rata inflaţiei X

preţului Indicele real al salariului X
Schimbarea preţului X
energiei
Schimbări în preţul X
bunurilor şi serviciilor
Date referitoare Consumul specific X
la Rata creşterii demografice X
cerere Volumul traficului X
Costurile Costul orar al forţei de X
investiţiei munca

c) După alegerea celor mai semnificative variabile, se poate evalua

elasticitatea lor prin utilizarea unei foi de calcul tabelar pregătită pentru a
calcula indicii ratei rentabilităţii interne şi/sau ai valorii actuale nete. De
fiecare dată este necesar să se atribuie o nouă valoare (mai mare sau mai
mică) pentru fiecare variabilă sau să se recalculeze rata internă a
rentabilităţii sau valoarea actuala neta, astfel notându-se diferenţele
(absolute sau în procente) comparate cu cazul de bază.
d) Identificarea variabilelor critice, aplicând criteriul ales.
Complexitatea documentaţiilor impuse de către metodologiile
specifice pentru proiectele finanţate cu fonduri de pre-aderare constituie o
modalitate de identificarea a surselor de risc încă din faza preinvestiţională.

137
 a ¿1 ii ii if ii J] iii jj ji ii «u Al
A p l i c a ţ i i p r a c t i c e

I. A n a l i z a riscului u n e i investiţii cu m e t o d a abaterii

s t a n d a r d şi a c o e f i c i e n t u l u i d e v a r i a ţ i e

Un proiect de investiţii la care valoarea investiţiei este de 100.000

u.m., durata de viaţă de 5 ani şi rata de actualizare a = 10%, prezintă mai
multe valori posibile ale fluxului de lichidităţi în funcţie de starea economiei
(conform tabelului 1.1)
Tabelul 1.1
Anii Starea economiei Fluxul
Recesiune Normală Boom mediu
P' FI Fl*pi Pi FI Fl*pi P' FI Fl*pi m
1 0,3 4000 12000 0,4 5000 20000 0,3 6000 18000 0,3
2 ou 4000 12000 0,4 6000 24000 0,3 8000 24000 0,3
3 0,2 2000 4000 0,6 5000 30000 0,2 8000 16000 0,2
4 0,2 2000 4000 0,6 5000 30000 0,2 8000 16000 0,2
5 0,2 3000 6000 0,6 6000 36000 0,2 9000 18000 0,2

Se cere să se evalueze riscul investiţiei pe baza metodei abaterii standard şi

a coeficientului de variaţie.
Rezolvare
Calculul dispersiei şi abaterii standard a fluxului de lichidităţi pentru fiecare
an:
anul FI FI' (FI - FI') (FI-FI V ( F I - F I ' ) " * pi
1 4000 5000 -1000 1000000 300000
5000 5000 0 0 0
6000 5000 + 1000 1000000 300000

Dispersia: f = £ pi • (FI - FI') = 600000

a
2

Abaterea standard: cr, = ^pi-(FI - FI') =775

2

în mod asemănător se obţin valorile pentru ceilalţi ani:

Anii 1 2 3 4 5
Dispersia (am.) 600000 2400000 3600000 3600000 3600000
Abaterea standard 775 1549 1897 1897 1897

138
йЫ1 i\ 1 Г 1 П 1 Г Г П П П П П Г О П П Г
Capitolui 4

5 FI'
Calculul VNA mediu: VNA' = £ — - ± -

л л л 5000 6000 5000 5000 6000

глй'=-Ю00Ог Ţ + - + - + -+ = 1 0 4 0 1 um. r
y
(1+0.10) 1
(1+0.10) (1+0.10)
2
(1+0.10)3
(1+0.10) 4 5

Calculul dispersiei şi abaterii standard a VNA':

ffvNA 2 h
£ ( l + a)
600000 2400000 3600000 3600000 3600000 1 Л „ „ ,
Л Л Л o
n
^ = -+ -+ -+ -+ - - 1 0 0 0 0 = 7 2 3 3 0 8 iun
2 4 6 8 10
(1+0.10) (1+0.10) (1+0.10) (1+0.10) (1+0.10)
=850 u.m.
Calculul co eficientului de variaţie:
о ^ _850_ = g l 8

VNA' 10401
Analiza rezultatelor obţinute este relevantă în condiţiile în care se
compară valorile dispersiei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie
pentru mai multe variante de investiţii, riscul minim fiind asociat variantei
care înregistrează valori minime ale indicatorilor menţionaţi. Deasemenea se
mai poate apela la compararea rezultatelor obţinute cu o serie de valori
considerate limitele maxime admise din punct de vedere al riscului
investiţiei.

II. Utilizarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea

riscului unei investiţii

O firmă are posibilitatea să investească într-un utilaj destinat

fabricării unui produs la care cererea (q) este estimată la 15.000 buc/an in
următorii 5 ani. Costul utilajului este de 2 4 0 . 0 0 0 Euro (sumă plătită
imediat). Pentru produsele fabricate cu utilajul achiziţonat preţul de vânzare
unitar (pv) este estimat la 2 5 Euro/buc, costul forţei de muncă (L) este de 1 0
Euro/buc, iar costul materiilor prime şi materialelor (M) este de 9 Euro/buc.
Factorul de anuitate (A) pentru o rată de actualizare a = 1 0 % şi o
perioadă de 5 ani, se preia din tabele cu valorile factorilor de actualizare
(care se pot găsi în anexele cărţilor ce tratează domeniul investiţiilor şi au
forma tabelului II. 1) sau se poate calcula cu formula:
( 1 + a) " - 1
a(l + a) h

unde h = numărul de ani pentru care se face calculul de eficienţă.

139
Capitolul 4

Tabelul II. 1 (a=10%)

(l+a) (l +aa)-l h

a 1 1 (a(l ++aa)") "- 1a(lTayr~

An B
1
( + «FtT
1 1.100000 0.909091 1.000000 1.000000
2 1.210000 0.826446 (10.476190
+ a)" -11
(0.476190
+ a) 0.909091
h
1.735537
1 100000
05.~769Î0
3.169865 ~ lM02lT5
3 1.331000 0.751315
0.302115 0.302115 2.486852
4
5
1.464100
1.610510 0.683013
0.620921
0.215471
0.215471 3.790787 03.T547T
0.26~3797
0.163797 0.163797
Se cere: Să se calculeze venitul net actualizat (VNA) şi să se determine care
este variabila de intrare la variaţia căreia VNA prezintă sensibilitate
maximă.

Rezolvare:
• Calcularea VNA pentru proiectul de investiţii se face pe baza relaţiei:
VNA = - I + [ q - ( p v - ( L + M))] • A°
VNA = -240.000 + [15.000 • (25 - ( 1 0 + 9))] • 3,791 = 101.190 Eur
• Determinarea nivelului factorilor pentru care VNA = 0.
Pentru aceasta se consideră necunoscute, succesiv, valorile fiecărui
factor, iar pentru restul se înlocuiesc în formula de calcul a VNA-lui valorile
estimate iniţial.
Pentru valorile calculate ale factorilor ce egalează cu zero fluxul de
numerar actualizat sunt utilizate următoarele notaţii: I | q pv | L ]ca C> ca!Ci ca C ca C

Mcaic, A a

calc •
Pentru investiţie:
Icaic = [q • (pv - (L + M))] • A? = 341.190
Pentru volumul vânzărilor:

qcalc = r7= 10551,31

( ( p v - ( L + M))-A?
Pentru preţul de vânzare pe unitate:

pvcaic = —^-5- + (L + M) = 23,22

Pentru costul cu forţa de muncă pe unitate de produs:

L aiC c =(pv-M)—î nr =11,78
qA a

Pentru costul cu materiile prime şi materialele pe unitate de produs:

M c a l c = ( p v - L ) — ^ =10,78
q-A„
140
 Pentru costul capitalului (rata de actualizare, rata dobânzii):

. se calculează valoarea factorului de anuitate

A caic
D =
2,667
=

fr *
8
q - ( p v - ( L + M))
-se caută în tabelele de actualizare care este valoarea ratei de
actualizare a i pentru care factorul de anuitate aferent lui D
ca v

estimat este egală cu valoarea calculată anterior (.4f i ) şi se

ca c

observă ca rata de actualizare este de aproximativ 25%.

Calcularea diferenţei procentuale a valorii calculate a fiecărui factor faţă

de cea estimată iniţial. Acestea valori se înregistrează în tabelul II.2.
Tabelul 11.2
Valoarea Valoarea
iniţială critică Abaterea (%)
I 240000 341.190,00 42,16
q 15000 10.551,31 29,66]
pv 25 23,22 7,12
L 10 11,78 17,79
M 9 10,78 19,77
A" 3.791 2,667 29,66
Rezultatele obţinute arată că factorul a cărei evoluţie are cea mai
mare influenţă asupra fluxului de numerar actualizat este preţul de vânzare,
în cazul scăderii acestuia cu aproximativ 7% (de la 25 euro la 23,22 euro),
venitul net actualizat devine zero ceea ce face ca investiţia să devină
neeficientă. Pe poziţiile următoare se situează costul cu forţa de muncă şi cel
cu materiile prime şi materialele.
Acest calcul simplu a fost suficient pentru a atrage atenţia
decidenţilor asupra celui mai important factor de risc. In aceste condiţii ei îşi
vor fundamenta cu mare atenţie politica de preţuri, încercând să menţină
preţul la valoarea iniţială sau să încerce obţinerea unor costuri cât mai
reduse pentru manoperă şi materiale.
Modelul nu permite calculul VNA în cazul variaţiei simultane a mai
multor factori, situaţie frecvent întâlnită în practică. Pentru aceasta se pot
aplica metode mai avansate precum tehnica simulării.

14!