Examen Oral de Suficiencia Profesional

UNIVERSIDAD CONTINENTAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS CON MENCIÓN EN MARKETING Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA

PROFESIONAL PARA OPTAR EL TÍTULO
PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN
ALUMNO:
BACH. JUAN ROMULO, MALLMA ROMANI
HUANCAYO - PERÚ
JULIO 201
Examen oral de suficiencia profesional Página 1

INDICE
TEMA 1…………………………………………………………………………………PG. 3- 8
MÓDULO: GERENCIA FINANCIERA
INDICADORES FINANCIEROS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
EJEMPLO APLICATIVO.
TEMA 2………………………………………………………………………………… PG. 9 - 13
ANÁLISIS DE RIESGO Y RENDIMIENTO
EJEMPLO APLICATIVO.
TEMA 3………………………………………………………………………………… PG. 14 - 26
MÓDULO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TIPOS DE CAMBIOS DEL COMPORTAMIENTO EN RAZÓN DE LA CAPACITACIÓN.

CAPACITACIÓN SUSTENTADA EN LOS PUESTOS FRENTE A CAPACITACIÓN
SUSTENTADA EN LAS COMPETENCIAS. LAS CUATRO ETAPAS DEL PROCESO DE
CAPACITACIÓN. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
EJEMPLO APLICATIVO.
TEMA 4……………………………………………………………………………… PG. 27 - 38
MÓDULO: MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
TRATADOS INTERNACIONALES
EJEMPLO APLICATIVO.
TEMA 5………………………………………………………………………………… PG. 39 - 47
MÓDULO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
EJEMPLO APLICATIVO.

TEMA 1:
INDICADORES FINANCIEROS PARA LA EVALUACIÓN DE

PROYECTOS
La Evaluación Financiera de un proyecto consiste en consolidar todo lo que averiguamos

acerca del mismo (estimaciones de ventas, inversión necesaria, gastos de operación,
costos fijos, impuestos, etc.) para determinar finalmente cuál será su rentabilidad y el
valor que agregará la inversión inicial.
En efecto, la tarea de evaluar consiste en medir objetivamente ciertas magnitudes
resultantes de la Formulación del proyecto y convertirlas en cifras financieras con el fin de
obtener indicadores útiles para medir su bondad.
El VAN
El VAN (VALOR ACTUAL NETO) es un indicador financiero que mide los flujos de los
futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar
la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es
viable.

Basta con hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o
no. El VAN también nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias
opciones de inversión. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este
indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo
que ganaríamos de no venderlo. La fórmula es:
𝒏
𝑭𝑪
𝑽𝑷𝑵 = ∑
(𝟏) + 𝒓𝒕
𝒕=𝟏
El TIR
En el libro Evaluación de Proyectos de Gabriel Vaca Urbina se puede encontrar la
definición de TIR como la tasa de descuento por la cual el VPN es igual cero. Es la tasa que
iguala la suma de los flujos descontados a la inversión inicial.
Se le llama tasa interna de rendimiento porque supone que el dinero que se gana año con
año se reinvierte en su totalidad.. Es decir, se trata de la tasa de rendimiento generada en
su totalidad en el interior de la empresa por medio de la reinversión.
La regla de decisión consiste en aceptar proyectos cuya TIR sea mayor que el costo de
capital para activos del mismo nivel de riesgo: TIR > r
No confundir TIR con el costo de oportunidad del capital.
La TIR es una medida de rentabilidad que depende del perfil de flujos de caja particulares
del proyecto, mientras que el costo de capital es la rentabilidad ofrecida en el mercado de
capitales por activos del mismo nivel de riesgo.
La fórmula del TIR es:
𝑭𝑪𝒕
𝟎 = −𝑰𝑵𝑽 + ∑
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕
Relación B/C:
La relación entre beneficio y costo muestra la cantidad de dinero actualizado que recibirá
el Proyecto por cada unidad monetaria invertida. Se determina dividiendo los ingresos
brutos actualizados (beneficios) entre los costos actualizados. Para el cálculo
generalmente se emplea la misma tasa que la aplicada en el VAN.
Este indicador mide la relación que existe entre los ingresos de un Proyecto y los costos
incurridos a lo largo de su vida útil incluyendo la Inversión total.
 B/C > 1, el proyecto es rentable, ya que el beneficio es superior al costo.

 B/C = 1, es indiferente realizar el proyecto, porque no hay beneficio ni perdidas.
 B/C < 1, el proyecta no es rentable y debe rechazarse.
La fórmula es:
𝑭𝑪
∑𝒏𝒕=𝟏
(𝟏) + 𝒓𝒕
𝐑𝐁/𝐂 =
𝑰𝑵𝑽𝑬𝑹𝑺𝑰Ó𝑵
PRI:
Mide en cuanto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente, es decir,

nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años, meses y días.
EJEMPLO APLICATIVO:
Caso: Proyecto de inversión. Hotel El

buen Amanecer. Con el fin de
demostrar la rentabilidad de este
proyecto de inversión se analizaran
los principales indicadores financieros
Para el siguiente caso se tomó en cuenta los principales elementos para el análisis de la
viabilidad del proyecto, estos flujos de caja proyectados son resultados de una
investigación de mercado anterior, que comprendió aspectos como los criterios de
segmentación, población, encuestas, etc.
 En el siguiente cuadro se detallan los ingresos totales por cada año con respecto a
las tres habitaciones que se ofrecerán. El cuadro está proyectado a una tasa de
crecimiento poblacional de 1.5% al año.

A una tasa de crecimiento de 1.5%
PROYECCIÓN DE LOS INGRESOS POR VENTAS POR PRODUCTO
Producto Ítems Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cantidad (En Unidades) 4860 4932 5004 5112 5184
HABITACION
Precio 58.82 58.82 58.82 58.82 58.82
EJECUTIVA
Ingresos 285865.2 290100.24 294335.28 300687.84 304922.88

HABITACION DOBLE Precio 67.23 67.23 67.23 67.23 67.23
Ingresos 392085.36 399346.2 404186.76 411447.6 418708.44
SUITE Precio 84.03 84.03 84.03 84.03 84.03
Ingresos 217805.76 220830.84 223855.92 229906.08 232931.16
Total Ingresos 895756.32 910277.28 922377.96 942041.52 956562.48
 A continuación se aprecia el cuadro de inversiones, donde se detallan las

cantidades que se necesitara para la inversión total, en este sector económico los
activos fijos representan casi la totalidad de la inversión total, ya que la
infraestructura es lo primordial para un hotel, en este caso el activo fijo representa
es 1238694.80 que representa el 98% del total de inversión requerida.
Estructura de inversiones
Ítems En S/. En porcentaje
ACTIVO FIJO 1,238,694.80 98%
CAPITAL DE TRABAJO 17,099.63 1%
ACTIVO INTAGIBLE 12,532.35 1%
TOTAL 1,268,326.78 100%
*Fuente: Del Estudio de financiero del Hotel El Buen Amanecer
En el cuadro de financiamiento se evidencian las cantidades exactas que

representa el capital propio de los inversionistas y capital de terceros en este caso
es el préstamo de una entidad financiera, estos datos también serán utilizados
para calcular los indicadores financieros y económicos.
ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
ITEMS s/. Porcentaje
CAPITAL PROPIO 570,747.05 45%
PRESTAMO 697,579.73 55%
TOTAL 1,268,326.78 100%

FLUJO DE CAJA PROYECTADO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS
INGRESOS POR VENTAS 895756.32 910277.28 922377.96 942041.52 956562.48
TOTAL INGRESOS 895756.32 910277.28 922377.96 942041.52 956562.48
EGRESOS
MATERIA PRIMA DIRECTA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
MANO DE OBRA DIRECTA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
SUB TOTAL DE EGRESOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
GASTOS DE VENTAS 30,250.40 30,855.41 31,472.52 32,101.97 32,744.01
GASTOS ADMINISTRATIVOS 174,945.16 175,295.05 175,645.64 175,996.93 176,348.93
DEPRECIACION 46,985.15 46,985.15 46,985.15 46,985.15 46,010.90
AMORTIZACIÓN DE INTANGIBLES 1,204.60 1,204.60 1,204.60 1,204.60 1,204.60
SUB TOTAL DE EGRESOS 253,385.31 254,340.21 255,307.91 256,288.65 256,308.44
TOTAL DE EGRESOS 253,385.31 254,340.21 255,307.91 256,288.65 256,308.44
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 642,371.01 655,937.07 667,070.05 685,752.87 700,254.04
IMPUESTOS (30 %) 192,711.30 196,781.12 200,121.02 205,725.86 210,076.21
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 449,659.71 459,155.95 466,949.04 480,027.01 490,177.83
UTILIDAD NETA 449,659.71 459,155.95 466,949.04 480,027.01 490,177.83
(+) DEPRECIACION 46,985.15 46,985.15 46,985.15 46,985.15 46,010.90
(+) AMORTIZACIÓN DE INTANGIBLES 1,204.60 1,204.60 1,204.60 1,204.60 1,204.60
(-) INVERSION DEL PROYECTO 1,268,326.78
-
FLUJO DE CAJA ECONOMICO 1,268,326.78 497,849.46 507,345.70 515,138.79 528,216.76 537,393.33
(+) PRESTAMO 697,579.73
(-) AMORTIZACIÓN E INTERES 173,767.29 173,767.29 173,767.29 173,767.29 173,767.29
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -570,747.05 324,082.17 333,578.41 341,371.50 354,449.47 363,626.04
 En el siguiente cuadro se pueden apreciar los flujos de cajas económicos y
financieros, que servirán de base para calcular los indicadores financieros de este
Hotel.
Indicadores Económicos – Financiero

COK 39%. Fue calculado del promedio de rendimiento de otras oportunidades de
inversión.
VAN
INDICADOR ECONOMICO FINANCIERO
VALOR ACTUAL NETO (VAN) -210,695.08 127,195.12
TIR
TASA INTERNA DE RETORNO 29% 51%

 Se observa que según los indicadores del VAN, TIR, PRI, económico no presentan
datos favorables, pero esto es opuesto para el caso de los indicadores financieros,
lo cual nos da a entender que para llevar a cabo el proyecto es mejor realizarlo con
inversión de terceros.
BENEFICIO-COSTO
BENEFICIO/COSTO (B/C) 0.833879499 1.222857253
 Al igual que en los análisis TIR y VAN los resultados económicos no son muy
alentadores ya que en el económico existe una perdida por cada sol invertido, pero
el financiero que utiliza dinero de terceros se gana alrededor de 22 céntimos por
cada sol invertido.
PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERCION
Flujo de Caja
FCA - Inversión
Acumulado
Año inversión Flujo de Caja
0 1,268,326.78
1 497,849.46 497,849.46 -770,477.32
2 507,345.70 1,005,195.16 -263,131.62
3 515,138.79 1,520,333.94 252,007.16 (*)
4 528,216.76 2,048,550.70 780,223.92
5 537,393.33 2,585,944.03 1,317,617.25
(*)Año de Recupero de Capital
 Periodo de recupero del capital: = 2 + 263,131.62/515,138.79

= 2 años, 6 meses y 4 días.
 Se puede afirmar que financieramente el proyecto es viable ya que los indicadores
financieros resultan alentadores.

TEMA 2:
ANÁLISIS DE RIESGO Y RENDIMIENTO
Que es el Rendimiento:
Es el desempeño financiero de una inversión. El rendimiento es la ganancia o pérdida total
experimentada sobre una inversión durante un periodo especifico. De este modo el
rendimiento se asocia al beneficio o utilidad, por lo tanto es la ganancia que permite
obtener una cierta operación. La tasa de rendimiento se trata de un cálculo que se realiza
tomando la inversión realizada y la utilidad generada luego de un cierto periodo.
La expresión para calcular la tasa de rendimiento ganada sobre cualquier activo durante
un periodo se define comúnmente como:

¿Qué es el Riesgo?
El riesgo es la probabilidad de que ocurran acontecimientos no favorables, en relación a
las finanzas el riesgo vendría a ser la probabilidad que el retorno en la inversión en un
activo, sea diferente al retorno esperado.
Se puede dividir el riesgo financiero en Riesgo Sistemático y Riesgo No Sistemático:
 Riesgo sistemático: Es la parte del riesgo total que no puede ser eliminada.
También se le denomina riesgo no diversificable. Es el riesgo contra el que no se
puede hacer nada y al que están expuestos todas las empresas o portafolios de
inversión como tasa de interés, crecimiento económico, PBI, inflación, Huelga
General, Resultados Electorales, Guerra, etc.
 Riesgo no sistemático: Son eventos que afectan sólo a un activo o a un número
pequeño de ellos, son únicos o de activos individuales. (se puede reducir el riesgo
diversificando la cartera sin reducir necesariamente el rendimiento), Este riesgo no
sistemático puede ser la estacionalidad, la Modas, la Dependencia de una sola
materia prima, etc.
En el libro Principios de la Administración Financiera se puede encontrar las principales
fuentes de riesgo que afectan a los administradores financieros y a los accionistas, estos
son:
 Riesgo de negocios: Posibilidad de que la empresa no sea capaz de cubrir sus
costos operativos
 Riesgo Financiero: Posibilidad de que la empresa no sea capaz de cumplir con sus
obligaciones financieras
 Riesgo de Interés: Posibilidad de que los cambios en las tasas de interés afecten de
manera negativa el valor de una inversión.
 Riesgo de mercado: Posibilidad de que el valor de una inversión disminuya debido
a factores de mercado que son independientes de la inversión como
acontecimientos económicos, políticos y sociales.
Riesgo de un solo activo:
Análisis de sensibilidad:
El análisis de sensibilidad utiliza varios cálculos del rendimiento posible para obtener una
percepción del grado de variación entre los resultados. Un método común implica realizar
cálculos pesimistas (peores), más probables (esperados) y optimistas (mejores) de los

rendimientos relacionados con un activo especifico. Para el cálculo de esta solo es
necesario Restar del valor optimista el valor más pesimista.
Aunque el análisis de sensibilidad es en realidad burdo, proporciona al administrador
financiero una percepción del comportamiento de los rendimientos que puede usar para
calcular el riesgo involucrado.
Medición del riesgo:

Además de considerar su intervalo, el riesgo de un activo puede ser medido
cuantitativamente mediante estadística. Se consideran dos estadísticas, la desviación
estándar y el coeficiente de variación.
 Desviación estándar: el indicador estadístico más común del riesgo de un activo es
la desviación estándar, que mide la dispersión alrededor del valor esperado de un
rendimiento, la expresión para calcular la desviación estándar de rendimientos es:
EJEMPLO APLICATIVO:
Rendimiento:
Se pide hallar el rendimiento anual de las acciones A y B donde la acción A fue adquirida
hace un año en 20,000 dólares, y en la actualidad tiene un valor de mercado de 21,500
dólares. Durante el año genero 800 dólares. La acción B fue adquirida hacia 4 años su
valor durante el año que acaba de terminar disminuyo de 12,000 a 11,800, durante ese
año genero 1,700 dólares.
800 + 21500 − 200 2300

A= = = 11.5%
20000 20000
1700+11800−12000 1500
B= = 12000= 12.5%
12000

Aunque el valor de mercado de B disminuyo durante el año, su flujo de efectivo le
permitió ganar una tasa de rendimiento más alta que la de A gano durante el mismo año.
Se puede aprecias que la acción B es la más rentable
Análisis de sensibilidad: se pide hallar el porcentaje de sensibilidad para los siguientes
activos
Activos A y B
Activo A Activo B
INVERSIÓN INICIAL 10000 10000
TASA DE RENDIMIENTO ANUAL
PESIMISTA 13% 7%
MÁS PROBABLE 15% 15%
OPTIMISTA INTERVALO 17% 23%
INTERVALO 4% 16%
En este análisis el activo A parece ser menos riesgoso que el activo B, su intervalo del 4%
(17%-13%) es menor que el intervalo del 16% (23%-7%) del activo B. El administrador que
toma las decisiones deberá preferir al activo A por que ofrece el mismo rendimiento más
probable que el activo B (15%) con menos riesgo.
Desviación estándar:
Se pide hallar la desviación estándar de los siguientes activos
Valores esperados de los rendimientos de los activos A y b

RESULTADOS Valor
POSIBLES Probabilidad(1) Rendimiento(2) Ponderado(1*2)
ACTIVO A
PESIMISTA 0.25 13% 3.25%
MÁS PROBABLE 0.5 0.15 7.50%
OPTIMISTA 0.25 0.17 4.25%
TOTAL 1 Rendimiento esperado 15.00%
ACTIVO B
PESIMISTA 0.25 7% 1.75%
MÁS PROBABLE 0.5 0.15 7.5%
OPTIMISTA 0.25 0.23 5.75%
total 1 Rendimiento esperado 15%

Calculando la desviación estándar de A:
Activo A
1 13% 15% -2% -4% 25% 1%

2 15% 15% 0% 0% 50% 0%
3 17% 15% 2% 4% 25% 1%
 Desviación estándar: =(2)^(1/2)= 1.41%
Calculando la desviación estándar de B:
Activo A
1 7% 15% -8% -64% 25% 16%

2 15% 15% 0% 0% 50% 0%
3 23% 15% 8% 64% 25% 16%
 Desviación estándar: =(32)^(1/2)= 5.66%
Se puede aprecias que la dispersión en el Activo A es menor, solo esta cercana al 2% lo

que significa que es menos riesgoso que el activo B.

MÓDULO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TEMA 3:
Tipos de cambios del comportamiento en razón de la

capacitación. Capacitación sustentada en los puestos frente a
capacitación sustentada en las competencias. Las cuatro etapas
del proceso de capacitación. El proceso de capacitación
Conceptos de capacitación.
 Samuel C. Certo define capacitación como el proceso de desarrollar cualidades en

los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos y
contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización. El propósito de la
capacitación es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su
productividad en su trabajo.

 Según John M. Ivancevich la capacitación es el proceso de modificar
sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el propósito de que
alcancen los objetivos de la organización. La capacitación se relaciona con las
habilidades y las capacidades que exige actualmente el puesto. Su orientación
pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales habilidades y
capacidades para poder alcanzar el éxito.
 Idalberto Chiavenato en su libro El Capital Humano De Las Organizaciones define a
la capacitación como el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera
sistemática y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos,
actitudes y competencias en función de objetivos definidos previamente.
 Para la página web rrh-web.com la capacitación es la adquisición de
conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del
individuo en el desempeño de una actividad.
Conceptos de competencias
 Martha Alles en su libro Desarrollo del talento humano propone como sinónimos a
los conceptos de talento y competencias, sustentando lo siguiente. Según el
diccionario de la RAE, en su segunda acepción talento es un “conjunto de dones
naturales o sobre naturales con que dios enriquece a los hombres”, y en la
acepción tercera: “dotes intelectuales como ingenio, capacidad, prudencia, etc.,
que resplandecen en una persona”. En esta última definición podríamos encontrar
casi un sinónimo de la palabra competencia. Por lo tanto, si partimos de esta
similitud en la utilización de los términos, cuando se dice “Gestión de talento” se
hace referencia a “ Gestión de las competencias”

Tipos de cambios del comportamiento en razón de la capacitación.
Existe una diferencia entre la capacitación y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus
métodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente.
La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar
las habilidades y competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. El
desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparán en el futuro
en la organización y en las nuevas habilidades y competencias que requerirán. Los dos la
capacitación y el desarrollo son procesos de aprendizaje.
Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de las personas en razón de que

incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.
La persona por medio de la capacitación y el desarrollo asimila información, aprende

habilidades, desarrollo actitudes, y comportamientos diferentes y elabora conceptos.
Los programas de capacitación de las organizaciones casi siempre incluyen, al mismo

tiempo, varios tipos de cambio de comportamiento. Cuando desarrollan las habilidades de
las personas también transmiten información y, simultáneamente, motivan nuevas
actitudes y conceptos. Buena parte de los programas de capacitación busca cambiar las
actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e
innovadoras con el propósito de mejorar su espíritu de equipo y su creatividad1

Cuadro 3.1 : Tipos de cambio en funcion de la capacitacion
Aumentar el conocimiento de las personas

Transmisión de  Información sobre la organización, sus
productos o servicios , políticas y
informaciones
directrices, reglas y reglamentos y sus
clientes
Mejorar las habilidades y destrezas

Desarrollo de habilidades  Capacitar para la ejecución y operación de
tareas, manejo de equipos maquinarias y
herramientas
Capacitació Desarrollar o modificar comportamientos

n  Cambio de actitudes negativas a actitudes
Desarrollo de actitudes favorables de toma de conciencia y
sensibilidad con las personas, con los
clientes internos y externos
Elevar el nivel de abstracción

Desarrollo de conceptos  Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
las personas a pensar en términos globales
y amplios.
Fuente Idalberto Chiavenato Gestion de Talento Humano 2002
Capacitación sustentada en los puestos frente a capacitación sustentada en

las competencias
La capacitación además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los

conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la
organización. Esta capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las
competencias esenciales para el éxito de la organización. A continuación, estas
competencias esenciales se dividen en áreas de la organización y en competencias
individuales. Todas las competencias – al nivel organizacional, divisional e individual – se
definen de forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A
partir de esta definición se establecen los programas de capacitación para todo el
personal involucrado.

La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las
competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización. Se
trata de uno de los procesos más importantes en la administración de recursos humanos.
La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y
las habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje
que va más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un
enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y
el crecimiento de la organización2
Cuadro 3.2:
Capacitación
Sustentada en puestos Sustentada en competencias
Preparar al ocupante de puesto para

Desarrollar competencias
que desempeñe el trabajo
individuales
correspondiente Objetivo primario
Ocupantes de puestos bien capacitados Competencias disponibles para ser

y preparados Objetivo fina aplicadas en cualquier momento en la
organización
Rapidez, calidad y bajo costo de Eficiencia Rapidez en la creación y el
capacitación
desarrollo de las competencias
Fuerza de trabajo debidamente necesarias.
Personas dotadas de
Eficacia
capacitada, entrenada y preparada competencias esenciales para el
para desempeñar sus trabajos éxito del negocio
Puestos ocupados por personas Indicador
Creación de nuevas competencias que
capacitadas, entrenadas y preparadas tengan aplicación en la organización
Ocupantes de puestos Rendimiento sobre la Personas competentes/ costo de

capacitados/costo de entrenamiento inversión entrenamiento
Fuente Idalberto Chiavenato Gestion de Talento Humano, 2009.

Las 4 etapas del proceso de capacitación.
La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnostico. Consiste en realizar un inventarios de las necesidades o las

carencias de la capacitación que deben ser atendidas o satisfechas, las necesidades
pueden ser pasadas presentes o futuras.
Las necesidades de capacitación que presenta una organización no siempre están
claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditorias e investigaciones
internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de capacitación son
carencias en la preparación profesional de las personas, es la diferencia entre lo
que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. En
medida en que la capacitación se enfoque en estas necesidades y carencias y las
elimine, entonces será benéfica para los colaboradores, y sobre todo, para el
cliente. De lo contrarios, representara un desperdicio o una simple pérdida de
tiempo. La base principal para los programas de mojar continua es la constante
capacitación de las personas para que alcancen niveles cada vez más elevados de
desempeño. La capacitación funciona como principal catalizador de ese cambio.
2. El diseño. Consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para
atender las necesidades diagnósticas.
Es la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo
específico, es decir, una vez que se hizo el diagnostico de las necesidades de
capacitación es necesario plantear la forma de atender esa necesidades en un
programa integral. Programar la capacitación significa definir los siguientes
aspectos básicos.

Quién debe ser capacitado Personal en capacitación o educandos
Cómo capacitar Métodos de capacitación o recursos

institucionales
En qué capacitar Asunto o contenido de la capacitación
Quién capacitará Instructor o capacitador
Dónde se capacitará Local de capacitación
Cuándo capacitar Época u horario de la capacitación
Para qué capacitar Objetivos de la capacitación
3. La implantación. Es ejecutar y dirigir el programa de capacitación. Existen varios

tipos de técnicas y tipos de capacitación para transmitir la información necesaria y
desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitación.
Tipos de capacitacion:
 La capacitación en el puesto: Es una técnica que proporciona información,
conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede incluir la dirección,
la rotación de puestos y la dirección de puestos especiales.
 Las técnicas de clase: Se utilizan un aula y un instructor para desarrollar
habilidades, conocimientos y experiencias relacionados con el puesto.
Algunas de las técnicas de capacitación son las siguientes:
o Lecturas
o Instrucción Programada
o Capacitacion en clase
o Capacitacion por computadora
o E- learning (Web based training)

4. La evaluación. Consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.
La etapa final es la evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la

capacitación realmente satisfizo las necesidades de la organización las personas y
los clientes. Como la capacitación representa un costo de inversión se re requiere
que esa inversión produzca un rendimiento razonable
Las principales medidas para evaluar la capacitación son :
1. Costo: cuál a sido el monto invertido en la capacitación.

2. Calidad: que tan bien cumplió las expectativas.
3. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
4. Rapidez: qué tan bien se ajusto a los nuevos desafios que se presentaron.
5. Resultados: que resultados a tenido.
Si los resultados de las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el

programa de capacitación habrá tenido éxito. Si fueran negativas, el programa no
habrá alcanzado sus objetivos y su esfuerzo sería inútil y no tendría efecto.
Necesidades por satisfacer Diseño de la Conducción de la Evaluación de los

capacitación capacitación resultados
Diagnóstico de la situación Decisión en cuanto a Implantación o acción Evaluación y control

la estrategia
Programación de la Conducción y . Monitoreo del proceso

.Objetivos de la
capacitación: aplicación del
organización
programa de . Evaluación y medición
. Competencias necesarias . A quien capacitar capacitación por de resultados
medio de:
. Problemas de producción . Como capacitar . Comparación de la
. Gerente de línea situación actual con la
. Problemas de personal . En que capacitar
anterior
. Asesoría de recursos
. Resultados de la . Donde capacitar
humanos . Análisis de
evaluación del desempeño . Cuando capacitar costos/beneficios
. Por ambos

EJEMPLO APLICATIVO:
Para este ejemplo tomaremos como

referencia la capacitación en base a
competencias que se realiza en el sector
hotelero.
Tomare como ejemplo la capacitación sustentada en competencias realizada al gerente

general de esta empresa, para lo cual siguieron las cuatro etapas del proceso de
capacitación:
Diagnóstico de la situación:
1) Una vez analizado el puesto de gerencia el jefe de desarrollo y capacitación del hotel
TIERRA DEL SOL procedió a crear el catálogo de competencias para el puesto de
gerente general que son de vital importancia para este puesto, estas son:
 Adaptabilidad: Capacidad de adaptarse a la evolución de los requerimientos de la
producción y el trabajo. Es decir adaptarse a las modernas tecnologías de gestión,
demandantes de nuevas y mayores capacidades que algunos llaman multi-
habilidad.
 Aprendizaje: Capacidad para asimilar nueva información y aplicarla eficazmente.
 Innovación y creatividad: Capacidad para innovar o crear.
 Planificación y organización: Capacidad para determinar eficazmente las metas y
prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para
alcanzarlas.
 Liderazgo: Capacidad para administrar proyectos y equipos humanos.

 Autorresponsabilidad: Atribuir los éxitos y fracasos laborales al comportamiento
de uno mismo y no al de otras personas o casualidades. Hacerse cargo de las
consecuencias de las propias acciones.
 Trabajo en equipo: Disposición para cooperar con otros y apoyar activamente
decisiones grupales, sacrificando intereses propios a favor del grupo.
 Flexibilidad: Capacidad para adaptarse a situaciones y condiciones nuevas o
imprevistas, tolerando la incertidumbre y el cambio. Apertura para nuevas
perspectivas y métodos.
 Resistencia: Capacidad de mantener bajo control las propias reacciones
emocionales. Rápida superación de fracasos y alta tolerancia al estrés.
 Problemática dentro de la empresa: Capacidad para saber distinguir un conjunto
de hechos o circunstancias hasta llegar a conocer los elementos de éste, que
dificultan la consecución de un fin. Además de capacidad de manejar exitosamente
 Orientación al cliente: Capacidad para modificar o mejorar cierta conducta dentro
de un área de trabajo para brindar un mejor servicio.
 Asertividad: capacidad para expresar sentimientos, actitudes, deseos y opiniones
de un modo adecuado en las situaciones sociales que se le presenten en el trabajo.
 Negociación: capacidad para negociar con otros.
 Persuasión: capacidad para convencer o inducir alguien para que crea o haga
alguna cosa.
2) Para la evaluación y diagnóstico de las competencias del Gerente General se empleó

la evaluación de 360º, los resultados están basados en las observaciones de 5
evaluadores: Autoevaluación, Contador, Jefe de Desarrollo, Jefe Capacitación, y un
Cliente asiduo. Se utilizó también la escala de Likert para la evaluación de los
resultados los cuales se representan en la siguiente tabla.

Evaluadores
Autoevaluación
De acuerdo con el gráfico los evaluadores le asignaron un puntaje menor al del evaluado,
lo cual indica que para ellos las competencias evaluadas no ocurren con tanta frecuencia
durante el desempeño de sus funciones. Esto indica que el Gerente General necesita ser
capacitado en estas competencias.
El diseño de la capacitación:
Objetivo general: Capacitar al personal de la empresa para mejorar su desempeño y

formar capital humano apto de acuerdo a su puesto de trabajo, con la finalidad de que en
un corto plazo pueda lograr la certificación de su personal.
Periodo: 1 año.
Responsable: Jefe de Desarrollo y Capacitación.
Competencia(s) Nombre del Objetivo
a desarrollar evento
Adaptabilidad. Inteligencia A la hora de entender la conducta de una
Flexibilidad. emocional, estrés y sociedad, y por definición, la conducta de los
adaptación. individuos que la conforman, es imprescindible
hacer referencia al concepto de "adaptación". Sin
embargo, es necesaria la adaptación sistemática
a las condiciones cambiantes que impone
nuestro medio ambiente.

Innovación y Taller de El objetivo del curso es proporcionar
creatividad. Innovación y herramientas para la generación de nuevas ideas
creatividad. y enfoques en la identificación, planteamiento y
solución de problemas que impacten la toma de
decisiones y faciliten el uso de nuevos
conocimientos para crear ventajas competitivas
sostenidas
Aprendizaje Motivación al Al final del curso se esperan cambios cognitivos,
Cambio actitudinales y de comportamiento en relación
organizacional. con los siguientes aspectos:
Cambio Organizacional y resistencia a los
cambios.
Impacto de los cambios sobre las actitudes y las
motivaciones.
Re encuadre de las motivaciones.
Motivación al logro y enriquecimiento del
Trabajo.
Orientación al Curso de Calidad Comprender la importancia de la atención al
cliente. de Servicio y cliente en la estrategia de la empresa.
Atención al cliente. Conocer las particularidades de los clientes y
saber detectar sus expectativas y necesidades.
Dar a conocer las técnicas más eficaces para
logar la fidelización de los clientes.
Dotar a los asistentes del estilo comunicativo
asertivo para favorecer la máxima eficiencia en la
atención al cliente.
Solventar quejas y reclamaciones de forma
eficaz.
Resistencia. Cursos Taller: Al finalizar el curso el participante será capaz de
Técnicas controlar y reducir la tensión que surge cuando
para el Manejo del una situación es considerada difícil o
Estrés Laboral. inmanejable. Además, conocerá técnicas de
relajación para afrontar el estrés y aplicar
técnicas cognitivas y/o conductuales de acuerdo
al nivel de este y características de personalidad.
Problemática Manejo y Al término de este curso, el participante estará
dentro de la Resolución de en condiciones de manejar adecuadamente los
empresa. Conflictos. conflictos, controlando las emociones negativas,
Autorresponsab disminuyendo la agresión y la ira, dominando el
ilidad. mal genio y, aumentando los niveles de
tolerancia.

Liderazgo. Liderazgo Al término de este seminario, los participantes
serán capaces de aplicar habilidades de
dirección, motivando a sus subordinados, a
través de la satisfacción de sus necesidades.
Planificación y Planificación Proporcionar a los participantes una metodología
Organización. Estratégica que permita estructurar un enfoque estratégico
Empresarial. y un programa de acción dirigido a la
. competitividad de las empresas de productos y/o
servicios.
Trabajo en Técnicas Fortalecer en el participante sus habilidades para
Equipo. integradoras del interactuar positivamente en equipos de trabajo,
trabajo en equipo. así como desarrollarlos y dirigirlos hacia niveles
de alta productividad, en armonía interna y
franca cohesión con el resto de la organización.
La implantación: La etapa de ejecución consiste en implementar el plan de capacitación,

de tal manera que permita desarrollar cada una de las competencias del comportamiento
detectadas como débiles en el personal del hotel “Tierra del Sol”. Por ende se
desarrollaron los distintos talleres respetando la programación antes establecida
La evaluación.
La etapa de control permite medir, verificar y dar seguimiento a las acciones tomadas en
el proceso de capacitación en el modelo el hotel “Tierra del Sol”, las herramientas que
permitirán a los ejecutores cumplir con estas fases como son:
La evaluación del Costo-Beneficio y la aplicación nuevamente del
Feedback 360° con la finalidad de conocer si realmente se han tenido mejores resultados
en el desempeño laboral y en la persona que recibió la capacitación.
1. Idalberto Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009.

MÓDULO: MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
TEMA 4:
TRATADOS INTERNACIONALES
En la página web de Economía y Finanzas del Perú podemos encontrar que un tratado
internacional es un acuerdo entre dos o más Estados, o entre una nación y una
organización internacional, en virtud del cual los signatarios se comprometen a cumplir
con determinadas obligaciones.
Un acuerdo comercial es un entendimiento bilateral o multilateral entre Estados, cuyo
objeto es armonizar los intereses respectivos. Llamado como: Convenio, tratado o
cualquier otro acto vinculante por el cual dos o más naciones se comprometen a acatar
condiciones específicas en su intercambio comercial.
Existen dos tipos de acuerdos comerciales:

De Cooperación internacional: Es un sistema mediante el cual se asocian varios Estados
con el fin de alcanzar determinados objetivos comunes que responden a sus intereses

solidarios, sin que la acción emprendida, ni las medidas adoptadas para alcanzarlos,
afecten esencialmente a sus jurisdicciones o a sus prerrogativas de estado soberano.
De Integración internacional: Es un sistema por el que se unen varios Estados, aceptando

no hacer valer unilateralmente sus jurisdicciones y delegando su ejercicio en una
autoridad supranacional, en la que se opera la fusión de sus intereses, y a cuyas decisiones
aceptan someterse mediante el control y los procedimientos adecuados, para todo
aquello que se refiera al sector de actividad encomendado a la alta autoridad.
Entre los tratados internacionales y acuerdos más importantes firmados por el Perú se
encuentran: Organización de Naciones Unidas (ONU), organización Mundial del comercio
(OMC).
Principales acuerdos comerciales del Perú: Tratados bilaterales de inversión
Acuerdos Multilaterales
Acuerdo/Parte(s)
Fecha de suscripción
signataria(s)
01-ene-95
Miembros de la (Parte contratante del
OMC GATT 1947 desde 07
octubre 1951)
Uniones Aduaneras
Acuerdo/Parte(s)
Fecha de suscripción
signataria(s)
Comunidad
26-may-69
Andina
Acuerdos de libre comercio

Acuerdo/Parte(s) Fecha de
Vigencia
signataria(s) suscripción
Aplicación
Unión Europea 26-jun-12 provisional
01-mar-13

Japón 31-may-11 01-mar-12
Costa Rica 26-may-11 01-jun-13
Panamá 25-may-11 01-may-12
México (ACE 67) 06-abr-11 01-feb-12
Corea del Sur 14-nov-10 01-ago-11
China 28-abr-09 01-mar-10
AELC
(Asociación
14-jul-08 01-jul-11
Europea de Libre
Comercio)
Singapur 29-may-08 01-ago-09

Canadá 29-may-08 01-ago-09
Chile 22-ago-06 01-mar-09
Estados Unidos 12-abr-06 01-feb-09
vMERCOSUR
30-nov-05
(ACE 58)
Tailandia 31-dic-2011
Fuente: SICE (sistema de Información sobre comercio exterior)
Acuerdos comerciales suscritos aun no vigentes
Acuerdos de libre comercio

Acuerdo/Parte(s) signataria(s) Fecha de suscripción
Guatemala 06-dic-11
Acuerdos de alcance parcial
Acuerdo/Parte(s) signataria(s) Fecha de suscripción
Venezuela 07-ene-12
Fuente: SICE (sistema de Información sobre comercio exterior)

Comunidad Andina de Naciones (CAN)
En la página web del Can existe la siguiente definición: Somos una comunidad de países
que nos unimos voluntariamente con el objetivo de alcanzar un desarrollo integral, más
equilibrado y autónomo, mediante la integración andina, suramericana y latinoamericana.
Los países que la integramos - Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú- estamos unidos por el
mismo pasado, una variada geografía, una gran diversidad cultural y natural, así como por
objetivos y metas comunes.
Nuestros cuatro países presentan una gran diversidad cultural, étnica y lingüística.
Poseemos riquísimas manifestaciones folklóricas y artísticas que nos unen aún más.
Integración Integral.
La Integración Integral es el nuevo y vigente paradigma de la integración andina.
Constituye una respuesta al actual contexto internacional, caracterizado por la existencia
de modelos de desarrollo diversos, apertura a un mundo multipolar, y el dinamismo de
nuevos actores, temas y lógicas organizativas.
El año 2007, en la Cumbre Presidencial de Tarija, los Jefes de Estado de los países andinos
expresaron su convencimiento de que es necesario "desarrollar y profundizar el proceso
de integración de la Comunidad Andina tomando en cuenta, en forma más efectiva, las
visiones y enfoques de los Países Miembros, con el objetivo de lograr una unidad en la
diversidad al servicio del vivir bien de nuestros pueblos y en armonía con la naturaleza".
Para ello, manifestaron su voluntad de "forjar una integración integral más equilibrada
entre los aspectos sociales, culturales, económicos, ambientales y comerciales".
Nuestros Objetivos
 Promover el desarrollo equilibrado y armónico de los Países Miembros en
condiciones de equidad, mediante la integración y la cooperación económica y
social.
 Acelerar el crecimiento y la generación de empleo laboral para los habitantes de
los Países Miembros.
 Facilitar la participación de los Países Miembros en el proceso de integración
regional, con miras a la formación gradual de un mercado común latinoamericano.
 Disminuir la vulnerabilidad externa y mejorar la posición de los Países Miembros
en el contexto económico internacional.
 Fortalecer la solidaridad subregional y reducir las diferencias de desarrollo
existentes entre los Países Miembros.
 Procurar un mejoramiento persistente en el nivel de vida de los habitantes de la
Subregión.

Alianza del pacifico:
En la página web de la alianza del pacifico se pude hallar la siguiente referencia: La Alianza
del Pacífico es una iniciativa de integración regional creada el 28 de abril de 2011 por
Chile, Colombia, México y Perú.
En ese sentido, se constituye la Alianza del Pacífico como un área de integración profunda
para avanzar hacia la libre circulación de bienes, servicios, capitales y personas e impulsar
un mayor crecimiento, desarrollo y competitividad de las economías de las Partes.
Asimismo, se establece como requisitos esenciales para que un Estado pueda participar, el
reconocimiento a la vigencia del Estado de Derecho, la Democracia, la separación de
poderes del Estado y la protección y respeto a los derechos humanos y libertades
fundamentales.
Sus objetivos son:
 Construir, de manera participativa y consensuada, un área de integración profunda
para avanzar progresivamente hacia la libre circulación de bienes, servicios,
capitales y personas.
 Impulsar un mayor crecimiento, desarrollo y competitividad de las economías de
las Partes, con miras a lograr mayor bienestar, superar la desigualdad
socioeconómica e impulsar la inclusión social de sus habitantes.
 Convertirse en una plataforma de articulación política, integración económica y
comercial, y proyección al mundo, con énfasis en la región Asia-Pacífico.
La Alianza del Pacífico está abierta al libre comercio:
 Los miembros mantienen una red de acuerdos comerciales entre sí y con las
economías más desarrolladas y dinámicas del mundo.
 Promueve el intercambio comercial, de inversiones, de innovación y tecnología con
las regiones más competitivas del mundo.
 Tiene el potencial para atraer a la región nuevas inversiones.
 La Alianza del Pacífico cuenta con ventajas competitivas en sectores como minería,
recursos forestales, energía, agricultura, automotriz, pesca y manufactura.
Mercado Común del Sur (Mercosur):
El MERCOSUR, constituido en 1991 entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, se

concibió inicialmente como un acuerdo entre Estados, con órganos decisorios integrados
por los representantes de los poderes ejecutivos de cada Estado Parte (presidentes,
cancilleres, y en los subgrupos de trabajo, los ministerios competentes). El contenido de
los acuerdos iniciales era básicamente de naturaleza comercial, si bien se preveía la
evolución hacia una unión aduanera imperfecta. En el marco de esta evolución y en el
proceso de estos años, se han vivido diferentes cambios, se han asociado otros Estados. Al
MERCOSUR lo integran en la actualidad: Argentina, Brasil, Uruguay y Venezuela. Cuenta ya
con la firma de adhesión de Bolivia, y con una serie de países asociados, entre ellos: Chile,
Colombia, Perú, Ecuador, Guayana y Surinam, estos dos incorporados en la Cumbre de
Montevideo del pasado 11 de julio de 2013.
El MERCOSUR no solamente trata los temas relacionados con el comercio, también otras
áreas como lo político, social, educación, ciencias. Mejoramiento de pasos fronterizos, etc.
Organización Mundial del Comercio (OMC)

La Organización Mundial del Comercio (OMC) es la única organización internacional que se
ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Los pilares sobre los que
descansa son los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados por la gran
mayoría de los países que participan en el comercio mundial y ratificados por sus
respectivos parlamentos. El objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los
exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.
¿En qué consiste?
La Organización Mundial del Comercio puede verse desde distintas perspectivas. Es una
Organización para la apertura del comercio. Es un foro para que los gobiernos negocien
acuerdos comerciales. Es un lugar en el que pueden resolver sus diferencias comerciales.
Aplica un sistema de normas comerciales. En lo fundamental, la OMC es un lugar al que
los gobiernos Miembros acuden para tratar de resolver los problemas comerciales que
tienen unos con otros.
La OMC nació como consecuencia de unas negociaciones, y todo lo que hace resulta de
negociaciones. El grueso del trabajo actual de la OMC proviene de las negociaciones
mantenidas en el período 1986-1994, la llamada Ronda Uruguay, y de anteriores
negociaciones en el marco del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio
(GATT). La OMC es actualmente el foro de nuevas negociaciones en el marco del
“Programa de Doha para el Desarrollo”, iniciado en 2001.
Cuando los países han tenido que hacer frente a obstáculos al comercio y han querido que
se reduzcan, las negociaciones han contribuido a abrir los mercados al comercio. Sin
embargo, la labor de la OMC no se circunscribe a la apertura de los mercados, y en
algunos casos sus normas permiten mantener obstáculos comerciales, por ejemplo para
proteger a los consumidores o para impedir la propagación de enfermedades.

Las Naciones Unidas (ONU)
Las Naciones Unidas son una organización internacional fundada en 1945 tras la Segunda
Guerra Mundial por 51 países que se comprometieron a mantener la paz y la seguridad
internacionales, fomentar entre las naciones relaciones de amistad y promover el
progreso social, la mejora del nivel de vida y los derechos humanos.
Debido a su singular carácter internacional, y las competencias de su Carta fundacional, la

Organización puede adoptar decisiones sobre una amplia gama de temas, y proporcionar
un foro a sus 193 Estados Miembros para expresar sus opiniones, a través de la Asamblea
General, el Consejo de Seguridad, el Consejo Económico y Social y otros órganos y
comisiones.
La labor de las Naciones Unidas llega a todos los rincones del mundo. Aunque es más
conocida por el mantenimiento de la paz, la consolidación de la paz, la prevención de
conflictos y la asistencia humanitaria, hay muchas otras maneras en que las Naciones
Unidas y su sistema (organismos especializados, fondos y programas), afectan a nuestras
vidas y hacer del mundo un lugar mejor. La Organización trabaja en una amplia gama de
temas fundamentales, desde el desarrollo sostenible, medio ambiente y la protección de
los refugiados, socorro en casos de desastre, la lucha contra el terrorismo, el desarme y la
no proliferación, hasta la promoción de la democracia, los derechos humanos, la igualdad
entre los géneros y el adelanto de la mujer, la gobernanza, el desarrollo económico y
social y la salud internacional, la remoción de minas terrestres, la expansión de la
producción de alimentos, entre otros, con el fin de alcanzar sus objetivos y coordinar los
esfuerzos para un mundo más seguro para las generaciones presentes y futuras.
Las Naciones Unidas tienen entre sus principales objetivos
 Mantener la paz y la seguridad internacionales.

 Fomentar relaciones de amistad entre las naciones.
 Ayudar a las naciones a trabajar unidas para mejorar la vida de los pobres, vencer
el hambre, las enfermedades y el analfabetismo, y fomentar el respeto de los
derechos y libertades de los demás
 Servir de centro que armonice los esfuerzos. de las naciones por alcanzar estos
objetivos comunes.
El Perú es miembro activo de la ONU desde el 31 de octubre de 1945

Tratados de Libre Comercio (TLC)
Un tratado de libre comercio (TLC) es un acuerdo comercial vinculante que suscriben dos
o más países para acordar la concesión de preferencias arancelarias mutuas y la reducción
de barreras no arancelarias al comercio de bienes y servicios. A fin de profundizar la
integración económica de los países firmantes, un TLC incorpora además de los temas de
acceso a nuevos mercados, otros aspectos normativos relacionados al comercio, tales
como propiedad intelectual, inversiones, políticas de competencia, servicios financieros,
telecomunicaciones, comercio electrónico, asuntos laborales, disposiciones
medioambientales y mecanismos de defensa comercial y de solución de controversias. Los
TLC tienen un plazo indefinido, es decir, permanecen vigentes a lo largo del tiempo por lo
que tienen carácter de perpetuidad.
¿Por qué es importante firmar tratados de libre comercio?
Los Tratados de Libre Comercio forman parte de una estrategia comercial de largo plazo
que busca consolidar mercados para los productos peruanos con el fin de desarrollar una
oferta exportable competitiva, que a su vez genere más y mejores empleos. La experiencia
muestra que los países que más han logrado desarrollarse en los últimos años son
aquellos que se han incorporado exitosamente al comercio internacional, ampliando de
esta manera el tamaño del mercado para sus empresas. La necesidad de promover la
integración comercial como mecanismo de ampliación de mercados es bastante clara en
el caso del Perú, cuyos mercados locales, por su reducido tamaño, ofrecen escasas
oportunidades de negocios y, por tanto, de creación de empleos.
¿Qué ventajas y desventajas pueden traer los tratados de libre comercio?
Los tratados de libre comercio traen consigo beneficios que están relacionados no sólo
con aspectos de tipo comercial, sino que son positivos para la economía en su conjunto:
permiten reducir y en muchos casos eliminar las barreras arancelarias y no arancelarias al
comercio; contribuyen a mejorar la competitividad de las empresas (dado que es posible
disponer de materia prima y maquinaria a menores costos); facilitan el incremento del
flujo de inversión extranjera, al otorgar certidumbre y estabilidad en el tiempo a los
inversionistas; ayudan a competir en igualdad de condiciones con otros países que han
logrado ventajas de acceso mediante acuerdos comerciales similares así como a obtener
ventajas por sobre los países que no han negociado acuerdos comerciales preferenciales;
y, finalmente, fomentan la creación de empleos derivados de una mayor actividad
exportadora. Asimismo, la apertura comercial genera una mayor integración del país a la
economía mundial, lo que hace posible reducir la volatilidad de su crecimiento, el nivel de
riesgo-país y el costo de financiamiento de la actividad privada en general.

Sin embargo, no todos los sectores de la economía se benefician de igual manera con los
tratados de libre comercio. Hay sin duda productos de mayor sensibilidad en el proceso de
negociación que deben ser protegidos con determinados mecanismos de defensa
comercial. Sin embargo, los efectos negativos sobre ciertos productos también pueden
atenuarse y de mejor manera si se toma las medidas adecuadas para impulsar su
competitividad o en todo caso incentivar su reconversión hacia actividades con un mayor
potencial de crecimiento.
Integración de nuestra economía al mundo:

Según el libro tratado de libre comercio con los Estados Unidos, de la Universidad del
Pacífico. Al Perú como a muchas otras pequeñas economías y en desarrollo, le ha costado
entender que vivir a espaldas de un mundo cada vez más integrado o globalizado, es una
decisión poco inteligente. Si bien es cierto que la teoría no es concluyente respecto de la
relación de apertura económica, crecimiento y desarrollo, pocos son los que no aceptan la
idea de que la apertura económica permite acelerar el crecimiento económico de un país.
Más aún, la apertura es una condición necesaria del desarrollo: no existe una sola
economía en el mundo que haya funcionado en un contexto de autarquía absoluta, y que
haya generado crecimiento económico y bienestar a sus habitantes. Reconocer la
necesidad de abrir una economía al mundo nos lleva a una pregunta, ¿Cómo hacerlo? Un
país puede elegir entre tres estrategias para abrir su economía: liberalizar de manera
unilateral; hacerlo en un contexto bilateral, negociando la apertura recíproca con uno o
más socios; o multilateralmente, en foros más amplios como la OMC o el ALCA.
Toda liberalización arancelaria tiene dos impactos diferenciados: un impacto en términos

de creación de comercio, y otro de desvió de comercios. En principio se produciría
creación de comercio toda vez que se permite el acceso permanente al mercado del país
extranjero con quien se realiza un TLC a productos que antes debían pagar aranceles. De
esta manera puede esperarse que productos que antes no eran exportados por
productores locales, o si lo eran, representaban únicamente flujos reducidos, pudieran
consolidarse en el mercado con el cual se firma el TLC.
Por otra parte la un TLC también tiene el efecto de desvío de comercio, toda vez que
productos que antes provenían de terceros países, podrán entrara al mercado peruano
libre de aranceles y, por ende, a un precio menor.

EJEMPLO APLICATIVO:
Para explicar el aprovechamiento de los

actuales acuerdos y tratados comerciales por
parte de las empresas peruanas, analizaremos
el caso de los espárragos peruanos.
Espárragos del Perú S.A.C. se especializa en la exportación de

productos frescos desde el año 1996 con el nombre de Agro Export
S.A., luego por razones estratégicas se cambia el nombre en el año
2003 a Espárragos del Perú S.A.C. cumpliendo con ello más de 12
años en el mercado.
El TLC con Estados Unidos como oportunidad para la exportación de

espárragos:
Si bien es cierto que el Perú empezó a exportar espárragos desde mucho antes que se
firmara el TLC con Estados Unidos, no fue sino hasta la entrada en vigencia del TLC en el
2009 en que los espárragos empezaron a ser exportados en mayores volúmenes y a
mejores precios de mercado hasta llegar a convertirse en producto bandera de
exportación, tal y como evidencia el siguiente artículo publicado por el diario El Comercio
el 23 de diciembre del 2013.
 EXPORTACIONES PERUANAS DE ESPÁRRAGOS CRECIERON 22.1% ENTRE ENERO Y

OCTUBRE DEL PRESENTE AÑO.
DESDE EL 2008 LOS ENVÍOS DE ESTE PRODUCTO REGISTRARON UN

SIGNIFICATIVO CRECIMIENTO DEL 80.5%, A UNA TASA PROMEDIO ANUAL DE
12.5%.

Actualmente el sector agrícola fue el más se beneficiado con la firma del TLC con Estados
Unidos, según una publicación echa por MINCETUR en el diario gestión el 4 de febrero del
2014, a cinco años de la entrada en vigencia del tratado de libre comercio entre Perú y
EE.UU. la ministra de comercio exterior y turismo, Magali Silva señalo que si bien es difícil
definir cuál es el país que ha a provechado más el TLC, lo cierto es que en el caso del Perú
las exportaciones no tradicionales son las que han mostrado un mejor desempeño, los
productos hortofrutícolas más beneficiados son la palta, espárragos, uvas frescas, mangos,
quinua entre otros. Ahora bien en el caso de los espárragos frescos pasaron de envíos por
US$ 141 millones en el 2008 a US$ 252 millones en el 2013 manifestó la titular del
MINCETUR.
Europa:
Los principales países importadores de Espárrago Verde Peruano son Estados Unidos
(64%), España (11%), Holanda (8%) e Inglaterra (8%), los cuales constituyen los principales
mercados de destino de la exportación de esta hortaliza. Otros mercados como Australia y
Asia tienen demandas estacionales muy importantes. Esto demuestra que el Mercado
Europeo es muy importante para la exportación de los espárragos peruanos.
De acuerdo a una publicación realizada por del diario Gestión el 08 de febrero del 2013
Los envíos llegaron a US$ 531 millones, 9.4% más que el año anterior, pero el volumen
vendido de la hortaliza se redujo 8%, por el bajo rendimiento de los campos antiguos y el
alza de los costos de producción.
Es uno de los productos estrella de las agro exportaciones Peruanas. La Asociación de
Exportadores (Adex) informó que los exportadores de espárragos siguen diversificando los
destinos de esa hortaliza, es así que en el 2012 llegó a nuevos mercados, entre los que se
encuentra Bosnia- Herzegovina, Jordania y Georgia, entre otros.
Hay que señalar que el año pasado los envíos de espárragos sumaron US$ 531.5 millones,
9.4% más que en el 2011 cuando el monto fue US$ 485.7 millones.
Los despachos se registraron en tres partidas. La más demandada es “Espárragos, frescos
o refrigerados” (15.7% de crecimiento) por US$ 340 millones y representando el 63.9% de
los envíos totales.
Las otras dos partidas son “Espárragos preparados o conservados, sin congelar” (US$ 140.
6 millones) y “Espárragos” (US$ 50.8 millones) que concentraron el 26.4% y 9.5% del total.
En el caso del volumen los espárragos peruanos (tres partidas) presentaron una
contracción de 8%.
Nuevos destinos
También se observaron nuevos destinos a los que no se exportó en el 2011, es el caso de
Bosnia- Herzegovina, Jordania, Georgia, Ucrania e Iran, entre otros, a los que se enviaron

despachos por menos de US$ 50,000 el 2012, pero que sin lugar a dudas, este año podrían
incrementar sus pedidos.
Es gracias a los tratados internacional que el Perú ha ido firmando con diferentes países
del mundo y acuerdos con bloques económicos como la Unión Europea, que los productos
como los espárragos pueden salir al Mercado extranjero con mayor facilidad sin incurrir
en sobre costos como altos aranceles y otras barreras de protección. Dependerá entonces
de nosotros el cómo aprovechemos estas oportunidades para sacarle el mayor beneficio a
éstos tratados y no ser devorados por los mismos.

MÓDULO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TEMA 5:
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

¿Qué es el modelo de las 5 fuerzas de Porter?
El análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael
Porter en 1979, utilizado como modelo de gestión que permite realizar un análisis externo
de una empresa, a través del estudio de la industria o sector a la que pertenece.
En el libro ventaja competitiva de Michael E. Porter se puede hallar como realizar un

análisis estructural de la industria donde las empresas compiten, esto con la finalidad de
desarrollar estrategias que logren elevar la rentabilidad de la empresa.
Porter señala que el primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa

es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento
completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la
estrategia es enfrentar esas reglas y, en teoría, modificarlas en su favor. En toda industria,
sin importar que es nacional o internacional, o si produce un bien, o un servicio, las reglas
de la competencia están contenidas en cinco fuerzas de la competencia: la entrada de más

competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los compradores, el
poder negociador de los proveedores y la rivalidad de los competidores actuales.
La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compañías de un

sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversión que
superen el costo de capital. La fuerza varia de un sector a otro, pudiendo cambiar a
medida que evolucionan. A ello se debe que no sean iguales entre sí desde el punto de
vista de la rentabilidad intrínseca. Muchos competidores obtienen atractivos rendimientos
en aquellas en que los cinco factores son favorables, como en la de productos
farmacéuticos, en la de refrescos y en la de publicación de base de datos. Pero aquellas
donde la presión de uno o varios factores es intensa, por ejemplo en la de hule, acero y
videojuegos, pocas compañías consiguen rendimientos interesantes a pesar de los
grandes esfuerzos de los directivos. La rentabilidad no depende del aspecto del producto
ni de si ofrece poca o mucha tecnología, sino de la estructura de la industria. Algunas
industrias tan comunes como la de comercio de granos son extremadamente rentables, y
otras más glamorosas y de alta tecnología, entre ellas las de computadoras personales y
de televisión por cable, no lo son para muchos participantes.
Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria por que influyen en los
precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías. Por ejemplo, la
fuerza de los compradores incide en los precios, lo mismo que en la amenaza de
sustitución. También influye en los costos y en la inversión porque los clientes más
poderosos exigen un servicio caro. El poder negociador de los proveedores determina el
costo de las materias primas y de otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los
precios y a los costos de competir en las siguientes áreas: planta, desarrollo de productos,
publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de la entrada limita los precios y moldea la
inversión necesaria para disuadir a otros participantes.
Las fuerzas de los cinco factores de la competencia dependen de la estructura de la

industria, es decir, de las características económicas y técnicas de un sector industrial. La
estructura de la industria es relativamente estable, pero puede cambiar a medida que
evoluciona el sector industrial. Los elementos más importantes de la estructura de una
industria se muestran en la siguiente figura.

Barreras contra la entrada:
Determinantes de la rivalidad: Economías de Escala
Crecimiento de la industria Nuevos Diferenciación de productos
Diferencia de productos competidores Necesidad de capital
Complejidad competitiva Acceso a los canales de
Diversidad de competidores distribución.
Barreras contra la salida Política Gubernamental
Ventaja competitiva Represalia esperada.
Rivalidad entre
Proveedores empresas Compradores
Determinaste del Determinaste del poder de

poder de los los compradores:
proveedores Volumen de los compradores
Impacto de los Incentivos a los decisores
insumos en el costo o Información de los
la diferenciación Productos
compradores.
Importancia del sustitutos Existencia de productos
sustitutos
Determinantes del poder de
sustitución:
Desempeño de los sustitutos en
cuanto al precio
Propensión de los compradores
a sustituir
Nuevas tecnologías.
Las 5 fuerzas:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son
atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado. Nuevas empresas en una industria traen nueva
capacidad y deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de
ganancia de la industria.

 ¹Barreras de entradas: la amenaza de nuevos
entrantes en un sector depende de que tan altas sean
las barreras de entradas ya existentes y de la reacción
que los nuevos competidores puedan esperar de los
actores ya establecidos.
Las barreras de entrada son ventajas que tiene los
actores establecidos en comparación con los nuevos
entrantes. Existen siete fuentes importantes:
1. Economías de escala por el lado de la oferta.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda.
3. Costo para los clientes por cambiar de proveedor.
4. Requisitos de capital.
5. Ventajas de los actores establecidos
independientemente del tamaño.
6. Acceso desigual a los canales de distribución.
7. Políticas gubernamentales restrictivas.
Poder de negociación de los proveedores

En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de negociar con la
empresa, si el proveedor tiene más poder, tendrá más capacidad para imponer
condiciones y hacer que la empresa dependa del proveedor. Un mercado o segmento
del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido.
¹Un grupo de proveedores es poderoso si:
 El grupo de proveedores está más concentrado que el sector al
cual le vende.
 Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector
para sus ingresos.
 Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de
proveedor.

 Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados
 No existe un substituto para los que ofrece en grupo proveedor.
 El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con
ingresarse en el sector de forma más avanzada.
Poder de negociación de los Clientes

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios.
¹Un grupo de clientes cuenta con poder de negociación si:
 Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que

son grandes en relación con el tamaño de un proveedor.
 Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian
entre sí.
 Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de
proveedor.
 Los compradores pueden amenazar creíblemente con ingresarse
hacia atrás en el sector.
Amenaza de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la
defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera
la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría
obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.

¹ La amenaza de un substituto es alta si:
 Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del

producto del sector.
 El costo para el comprador por cambiarse al producto substituto
es bajo.
Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los
competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vallan
igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios. Los factores más importantes se detallan a continuación.
¹La rivalidad es más intensa cuando:

 Los competidores son variados o son aproximadamente iguales
en tamaño y competencia.
 La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si
gravita exclusivamente en torno al precio.
Es más factible que se dé una competencia de precios sí:
1. Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y
existen pocos costos por cambio de proveedor para los
compradores.
2. La capacidad debe ser extendida en grandes cantidades
para ser eficaz.
3. El producto es perecible.
Tomar conciencia de estas 5 fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del
sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los
ataques.
¹En esencia: el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la

competencia. Sin embargo, los ejecutivos suelen definir la
competencia de una forma demasiado estrecha, como si fuera algo
que ocurriera sólo entre los competidores directos actuales. No
obstante, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales
establecidos de un sector, e incluye a cuatro otras fuerzas
competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los
productos substitutos. La rivalidad extendida, que se genera como
consecuencia de las 5 fuerzas, define la estructura de un sector y da
forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector.
EJEMPLO APLICATIVO:
Para desarrollar un ejemplo de cómo se utilizar

adecuadamente las fuerzas de Porter
tomaremos como ejemplo la pollería El Mesón,
ubicado en el centro de la ciudad de Huancayo.
1. Rivalidad entre competidores:

La rivalidad entre las empresas de este sector radica principalmente en la cantidad de
competidores que ofrecen productos casi idénticos y luchan contrastantemente por
aumentar su participación de mercado, esto genera que los clientes tengan la facilidad de
poder cambiar de pollería sin ninguna dificultada ya que los productos y precios que la
competencia ofrece son muy parecidos. Además cabe resaltar que en este sector se
ofrecen productos perecibles, esto es también un factor importante por el cual existe una
rivalidad alta en este sector.

 Actualmente los principales competidores de pollerías el mesón en Huancayo son:
La leña, El Súper Pollo, Pio Pio, Norkys, El Pollon, El caramba.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Gracias a que la ciudad de Huancayo está en constante crecimiento, cada vez se encuentra
más en la mira de grandes inversiones en todo tipo de sector y en el sector de
restaurantes no es la excepción, hasta hace 3 años en Huancayo solo existían pollerías
formadas por huancaínos, esto cambio con la llegada de Norkys a la ciudad, competidor
que hasta ese entonces representaba una amenaza creíble e entrada, actualmente los
posibles entrantes en el sector de pollerías en Huancayo son:
Pollería Roky’s, De fuego y carbón, Pardos Chicken, La caravana.
 Barreras de entrada: No se encuentra ninguna barrera de entrada significativa que

pueda ser impedimento para que empresas con mucha experiencia en el mercado o
sin ella puedan entrar a competir directamente con pollerías el mesón. Esto se debe
a que no existe economías de escala en la producción, no existen limitaciones en la
tecnología, ni ningún otro tipo de barreras que pueda hacer que los posibles
competidores se desanimen a competir.
Para generar alguna barrera en este sector que evite la entrada de nuevos
competidores, sería crucial innovar constantemente en calidad, desarrollo de
tecnologías patentadas y de uso exclusivo, entre otros.
3. Poder de negociación de los proveedores:

El poder de negociación de los proveedores de este sector es limitado, ya que existen
muchos proveedores disponibles y no están organizados, por lo que la empresa fácilmente
podría cambiarse de proveedor sin ningún tipo de dificultad. Pero si existe una posible
integración hacia adelante por parte de solo uno de los proveedores del insumo principal
que son los pollos, Se trata de la avícola ONASA. Esta integración hacia delante ya ocurrió
anteriormente en este sector convirtiéndose en una de las principales competencias de
pollerías El Mesón. Se trata de la avícola Avecentro que se integró hacia adelante
ingresando al mercado de pollerías con el nombre de La Leña.
 Los actuales proveedores de los insumos principales son:

o Avícolas: Avecentro, Onasa , Tarazona y Ballarta
o Insumos secundarios: Proveedores locales de los mercados centrales,
Alicorp.

4. Poder de negociación de los Clientes:
El sector económico al cual se orienta Pollerías El Mesón son los sectores b c y D y el poder
de negociación que tienen estos clientes es alto, ya que los productos que existen en este
mercado no son muy diferenciados y los clientes pueden escoger entre uno y otro sin
ningún problema, además de la existencia de muchos productos sustitutos que hace que
los clientes puedan tener aún más posibilidades para escoger.
 Aumento del valor agregado: Pollerías el Mesón en su afán de diferenciarse de la
competencia ha logrado crear en sus locales de atención un ambiente de
experiencias nuevas para el cliente, nos solo con lo acogedor y elegante de sus
locales sino también con la calidad de su atención, sumándose a esto la alta
calidad de sus productos y gran sabor. Este tipo de diferencias hace que los clientes
prefieran a Pollerías el Mesón por encima de cualquier otra de la competencia.
5. Amenaza de productos sustitutos:

Existen muchos productos sustitutos que representan una amenaza creíble dentro del
sector, estos productos sustitutos pueden llegar a costar mucho más barato que los
productos que se ofrecen en una pollería, además que satisfacen la misma necesidad
básica de cliente. Existen también otros productos sustitutos que pueden llegar costar
igual o más que los productos que ofrece Pollerías el Mesón como es el caso de los pollos
fritos o broaster y los chifas, pero que son necesariamente incluidos en este análisis
porque son productos que compiten por los mismo clientes a los que se enfoca El Mesón.
 Los principales productos sustitutos en esta industria son:
Las pizzas, las hamburguesas, los anticuchos y los de precio más alto que son los
pollos broaster y los Chifas.

¹ Harvard Business Review. Enero 2008.
Bibliografía
Recursos humanos:
 Del libro: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, tercera edición, de IDALBERTO

CHIAVENATO, Editorial McGraw – Hill/interamericana editores, 2009. Pág. 365
 Del libro: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, segunda edición, de IDALBERTO

CHIAVENATO, Editorial McGraw – Hill/interamericana editores, 2003. Pág. 304
 Del libro: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO, nueva edición actualizada, de

MARTHA ALLES, Editorial GRANCIA S.A., 2008. Pág. 33
 De la pág. web: rrh-web.com
Planeamiento estratégico:
 Del libro: ESTRATEGIA COMPETITIVA, 37ª reimpresión edición revisada, Michael

E. Porter, Editorial Patria, 2009. Pág………………………….´´´´´´
 De la revista: Harvard Business Review, LIDERAZGO Y ESTRATEGIA, las 5

fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Enero del 2008. Pág 59
 Libros consultados para la monografía:

 Del libro: Competitividad y desarrollo evolución y perspectivas recientes, primera
edición CENTRUM católica. Editorial planeta, febrero del 2011. Pág: 46.
 Del libro: Ventaja competitiva, Octava reimpresión, Michael E. Porter. Editorial
patria. 2009. Pag4
 De la pág. web: http://fuerzasdeporter.blogspot.com/
Marketing y negocios internacionales:
 Del libro: Tratado de libre comercio con los Estados Unidos, primera edición,
Eduardo Morón. María Bernedo. Jorge F. Chávez. Antonio Cusato. Diego
Winkelried, Universidad Del Pacifico Centro de investigación, diciembre 2005. Pág
16
Finanzas:
Indicadores financieros para la evaluación de proyectos
• Obtenido de: "Finanzas." Wikipedia, La enciclopedia libre, 1 de octubre 2008,

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Finanzas&oldid=20525385
• Del libro: «Diccionario de Economía», Tercera Edición, de Andrade Simón,

Editorial Andrade, 2005, Pág. 293.
• Del libro: Evaluación de proyectos, Sexta Edición, de Gabriel Baca Urbina, Editorial
Mc Graw Hill, 2006, pág. 182.
Análisis de riesgo y rendimiento
 Del libro: Principios de Administración Financiera, Decimoprimera edición, de

Lawrence J. Gitman, Editorial PEARSON, 2010, PAG 195.


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La Evaluación Financiera de un proyecto consiste en consolidar todo lo que averiguamos

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 Desviación estándar: =(2)^(1/2)= 1.41%

Calculando la desviación estándar de B:

1 7% 15% -8% -64% 25% 16%

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Se puede aprecias que la dispersión en el Activo A es menor, solo esta cercana al 2% lo

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 Samuel C. Certo define capacitación como el proceso de desarrollar cualidades en

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