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Alumnos:
Luis Carpio Yáñez
Roberto Granados Saunero
Profesor Patrocinante:
Marianella Llanos Ortiz
Profesor Colaborador:
Evadil Ayala Riquelme
Iquique – CHILE
2018
Tabla de Contenidos
1. CAPITULO I: INTRODUCCIÓN...............................................6
1.1. Generalidades.....................................................................6
1.2. Descripción de la Empresa.................................................6
1.2.1. Antecedentes Generales..................................................6
1.2.2. Estructura Organizacional................................................7
1.2.3. Descripción General de las Gerencias Transversales......8
1.2.3.1. Gerencia General..........................................................8
1.2.3.2. Administración y Contratos............................................8
1.2.3.3. Proyectos.......................................................................9
1.3. Descripción y Justificación del Tema.................................10
2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO..........................................17
2.1. Introducción.......................................................................17
2.2. Procesos de Madurez del Project Management...............18
2.2.1. Diagnostico nivel de madurez en la gestión de proyectos
20
2.3. Modelos de Oficinas de Gestión de Proyectos.................23
2.3.1. Estación Meteorológica..................................................24
2.3.2. Torre de Control..............................................................24
2.3.3. Pool de Recursos...........................................................25
2.4. Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos............26
2.5. Herramientas de Levantamiento de necesidades y
recopilación de información..........................................................27
2.6. Bibliografía y Fuentes de Información...............................27
3. CAPITULO III: DESARROLLO...............................................29
3.1. Metodología......................................................................29
3.1.1. La necesidad de la gestión de proyectos.......................29
3.1.2. Metodología de trabajo...................................................30
3.1.3. Objetivos e hipótesis de cada fase.................................31
3.1.4. Técnica de Investigación................................................33
3.2. Fase 1 – Diagnostico nivel de madurez en la gestión de
proyectos con modelo PMMM......................................................34
3.2.1. Selección personal clave................................................34
3.2.2. Resultados Obtenidos....................................................36
3.2.2.1. Aplicación cuestionario de nivel 1: Lenguaje común...37
3.2.2.2. Aplicación cuestionario de nivel 2: Procesos comunes
38
3.3. Fase 2 – Análisis Causa Problema Consecuencia (CPC).40
3.4. Fase 3 – Análisis oportunidades de mejora......................45
3.4.1. Procesos de gestión de costos......................................45
3.4.2. Procesos de gestión del tiempo.....................................46
3.4.3. Procesos de gestión de recursos humanos...................47
3.4.4. Procesos de gestión del Alcance...................................48
3.4.5. Capacitación PMI...........................................................49
3.4.6. Capacitación especialidad..............................................51
3.4.7. Evaluación formativa......................................................52
3.4.8. Ciclo de vida...................................................................52
3.4.9. PMO...............................................................................53
3.4.10. Selección Oportunidades de Mejora..............................54
3.5. Fase 4 – Definición tipo de PMO.......................................55
3.6. Fase 5 – Adaptación de la PMO a Todo Acero..................55
3.6.1. Contexto en que operar la PMO.....................................55
3.6.2. Objetivos y alcances de la PMO....................................56
3.7. Fase 6 – Plan de implementación de PMO.......................57
3.7.1. Visión..............................................................................57
3.7.2. Misión.............................................................................58
3.7.3. Objetivos de la PMO......................................................58
3.7.4. Funciones propuestas para la PMO...............................58
3.7.5. Roles y responsabilidades para la PMO........................59
3.7.6. Metas para la PMO en el tiempo....................................60
3.7.7. Herramientas para la PMO.............................................61
4. CAPITULO IV: CONCLUSIONES..........................................63
4.1. Contextualización..............................................................63
4.2. Respecto del Diagnóstico de Madurez en la Gestión de
Proyectos.....................................................................................64
4.3. Respecto a la instauración de la PMO..............................68
1. CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Generalidades
1.2.3.3. Proyectos
Departamento a cargo del Gerente de Proyectos, cuya función principal es
evaluar, organizar y administrar las invitaciones a licitar y cotizar servicios,
con el objeto de entregar la mejor oferta técnico-económica que permita
aumentar el número de proyectos adjudicados.
Una vez adjudicado el proyecto, esta área presta apoyo a las Gerencias
Operacionales entregando información relevante, de compromisos adquiridos
durante la evaluación, hitos importantes, parámetros de costo y requisitos de
calidad, con el objeto de que este se ejecute como fue concebido en la etapa
de evaluación.
Esta área no tiene injerencia en las decisiones operativas solo presta apoyo
y da alertas de desviaciones a los parámetros señalados anteriormente.
300
250
200
150
100 63
22 30 17 24
50 7 12 5
0
2016 2017 2018 0
MINERIA SERVICIOS INGENIERIA OTROS
3.40% 2.09%
84.32%
En este contexto, se vuelve vital para Todo Acero contar con una guía
metodología adecuada para poder gestionar los proyectos que se ejecutan
diariamente, establecer indicadores de desempeño para comparar la
ejecución de los proyectos y el aprendizaje producto de la ejecución de los
proyectos ejecutados, lo anterior con el objetivo de que el margen esperado
por sus evaluadores sea aproximado al resultado final, se cumpla con las
expectativas de los clientes en términos de plazos, costos y calidad, y la
empresa pueda continuar su crecimiento.
1.1.3. Alcances.
2.1. Introducción
Nivel 4: Benchmarking
Los ciclos de vida de cada empresa tienen fases únicas y para cada una de
sus fases se definen entregables que ayudan a establecer un nivel de
avance asociado a esa Fase y que en muchas ocasiones son precursores de
las fases siguientes. Para lograr establecer una PMO es vital poder conocer
el ciclo de vida de Todo Acero, y que esta pueda trabajar bajo la
conceptualización de un ciclo de vida de proyectos unificado para toda la
organización.
Podemos decir que una PMO actúa como un órgano centralizado sobre los
proyectos, lo anterior permite poseer un respaldo a la alta dirección de la
organización, fortaleciendo la gestión de conocimiento y trasladando el
conocimiento desde las personas hacia la organización. Cuenta con una
estructura que permite establecer los roles y autoridades dentro de la PMO
de manera definida. La PMO cuenta con una visión macro, de los recursos
existentes y si estos son compartidos, en PMO con mayores atribuciones,
incluso cuenta con la capacidad de coordinar recursos entre todos los
proyectos administrados por ella.
Hay PMO que tienen diferente función, lo que la distinguen son los diferentes
grados de autoridad y responsabilidad. Hay PMO que solo tienen la función
de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellas que participan de
la definición empresarial y son responsable por el cuerpo de profesionales
del área.
Un detalle no menor, es el tamaño que debe tener una PMO, cuando una
organización decide poner en marcha una PMO, debe tener en cuenta que
se trata de un proceso de mediano a largo plazo, y para establecer el tamaño
de la misma, se debe tener en consideración los proyectos que a su cargo
estarán anualmente, semestralmente o en el periodo de tiempo que se
deseen medir.
El tamaño de la PMO puede variar conforme a las necesidades y a la
complejidad de los proyectos de la organización, una PMO puede estar
conformada por una persona o más, esta no tiene por qué ser una gran
entidad dentro de la organización ya que puede ser escalable de forma
gradual en función a sus necesidades.
Además de estas funciones básicas, hay una tendencia a que la PMO sea
quien establezca un puente entre la alta administración y los Directores de
Proyecto, con el objetivo de alinearlos con las estrategias del negocio.
Bibliografía
Fuentes de Información
1) http://www.bdo.com.pe/es-pe/blogs/blog-bdo-peru/febrero-
2017/%C2%BFcomo-implementar-una-oficina-de-proyectos-(pmo)-e
2) https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/1065
3) https://www.tenstep.cl/consultoria/definicion-e-implementacion-de-una-
oficina-de-proyectos-pmo/
4) http://liderdeproyecto.com/
5) http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-
la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-
proyectos.pdf
6) https://bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/2163/2/1131056_1
131054_1131185_ANEXO_Cap%C3%ADtulo.pdf
3. CAPITULO III: DESARROLLO
3.1. Metodología
Tiene como objetivo lograr obtener una visión de la situación actual de Todo
Acero, respecto a la gestión de proyectos, se presentarán conclusiones con
los respectivos resultados y oportunidades de mejora identificadas y los
beneficios asociados a las anteriores.
Se maneja como hipótesis que Todo Acero no tiene un nivel alto de madurez
para la gestión de proyectos.
Los tipos de investigación que toman como criterio el lugar y los recursos de
donde se obtiene la información son: documental, de campo o mixta.
Documental: es aquella que se realiza a través de la consulta de
documentos (libros, revistas, memorias, anuarios, registros, etc.).
En terreno: investigación directa es la que se efectúa en el lugar y
tiempo en que ocurren los fenómenos del objeto de estudio.
Mixta: es aquella que participa de la naturaleza de la investigación
documental y de la investigación en terreno.
TEMA P A R T I C I PA N T E P R E G U N TA S G U Í A S
E VA L U A C I O N E S INGENIERO DE ¿C Ó M O S E R E A L I Z A N L A S
T É C N I C O / C O M E R C I A L P R O Y E C TO S E VA L U A C I O N E S ?
ES G E R E N T E P R O Y E C TO S ¿E X I S T E N PROCESOS
E S TA B L E C I D O S PA R A SU
REALIZACIÓN?
¿C Ó M O SE R E S U E LV E N
DUDAS R E S P E C TO A SU
REALIZACIÓN?
P R OY E C TO S GERENTE DE ¿C U Á N TO S P R O Y E C TO S S E
ADJUDICADOS P R O Y E C TO S ADJUDICAN
ADMINISTRADOR MENSUALMENTE?
C O N T R ATO S ¿C U Á N TO S CLIENTES
TIENEN?
¿C U Á L E S L A M A G N I T U D D E
LOS P R O Y E C TO S EN
T É R M I N O S DE C O S TO S Y
DURACIÓN?
C O N T R ATO S PA R A L E L A M E N T E ?
¿C Ó M O S E M I D E E L AVA N C E
D E U N P R O Y E C TO ?
¿C Ó M O SE R E S U E LV E N
BRECHAS ENTRE LO
P L A N I F I C A D O Y E L AVA N C E
REAL?
P R O Y E C TO S ?
¿C Ó M O S E G E S T I O N A N L O S
CAMBIOS?
¿C U Á N D O E X I S T E U N A N O
CONFORMIDAD, COMO SE
R E S U E LV E ?
VISIÓN DE TODO GERENCIA GENERAL ¿Q U É S E E N T I E N D E C O M O
ACERO SOBRE LA G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S ?
GESTIÓN DE ¿C Ó M O V E A T O D O A C E R O
P R O Y E C TO S DENTRO DE 5 AÑOS MÁS?
¿Q U É FA L E N C I A S
IDENTIFICA R E S P E C TO A
LOS P R O Y E C TO S QUE SE
ADJUDICAN?
En caso de que los participantes tuviesen dudas, están eran resueltas por el
evaluador, si no existía conocimiento respecto a la pregunta, se
recomendaba al participante no elegir una alternativa al azar.
Luego de aplicado el cuestionario de nivel I según la metodología explicada
en el punto 3.1.3, se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla
N° 5.
Para entender estos resultados es necesario saber que las 5 fases de ciclo
de vida en la gestión de proyectos, van en orden ascendente, por lo cual es
de esperar que una empresa en crecimiento tenga altos puntajes en las
primeras fases del ciclo de vida y muy bajos en las últimas.
Al no cumplir Todo Acero con los resultados mínimos para aprobar los
cuestionarios de nivel I y nivel II, se encuentra en el nivel 0, motivo por el
cual no se procede a realizar los cuestionarios de los niveles faltantes de
acuerdo al PMMM.
CAUSAS P R OB L E M A S CONSECUENCIAS
Fuente: Elaboración propia
CAUSAS P R OB L E M A S CONSECUENCIAS
Fuente: Elaboración propia
Figura N° 14: CPC Falencia en la gestión de los recursos humanos
CAUSAS P R OB L E M A S CONSECUENCIAS
CAUSAS P R OB L E M A S CONSECUENCIAS
Duplicidad de
responsabilidades
Perdida de
información
Falta de
lenguaje en
común Malos
entendidos con
Antecedentes el cliente
o información
faltante Conflictos con
Falencia en la Gestión otros
del Alcance departamentos
Alcance de
involucrados no
correctamente
Pérdida de
definido
recursos
Falta o errores de
diseño en los Atrasos en las
canales de fechas
comunicación establecidas
Repetición de
actividades
Diferencias entre
departamentos
y/o con
stakeholders
En cuanto a los riesgos decimos que serán también elevados, debido a que
los cambios a aplicar probablemente serán importantes, lo que conllevara un
cambio en muchas tareas rutinarias para muchos trabajadores, por lo tanto,
el cambio tendrá que ser a nivel de cultura organizacional. Por otro lado, no
es posible asegurar el éxito de esta solución, debido a que el modelo no
asegura el cambio.
En cuanto a los riesgos decimos que serán también elevados, debido a que
los cambios a aplicar probablemente serán importantes, lo que conllevara un
cambio en muchas tareas rutinarias para muchos trabajadores, por lo tanto,
el cambio tendrá que ser a nivel de cultura organizacional. Por otro lado, no
es posible asegurar el éxito de esta solución, debido a que el modelo no
asegura el cambio.
En cuanto a los riesgos decimos que serán también elevados, debido a que
los cambios a aplicar probablemente serán importantes, lo que conllevara un
cambio en muchas tareas rutinarias para muchos trabajadores, por lo tanto,
el cambio tendrá que ser a nivel de cultura organizacional. Por otro lado, no
es posible asegurar el éxito de esta solución, debido a que el modelo no
asegura el cambio.
En cuanto a los riesgos decimos que serán también elevados, debido a que
los cambios a aplicar probablemente serán importantes, lo que conllevara un
cambio en muchas tareas rutinarias para muchos trabajadores, por lo tanto,
el cambio tendrá que ser a nivel de cultura organizacional. Por otro lado, no
es posible asegurar el éxito de esta solución, debido a que el modelo no
asegura el cambio.
3.4.10. PMO
Definir ciclo Permite a la empresa saber las Bajo, una mala definición del ciclo de
de vida distintas etapas por las que un vida, puede ocasionar que se omitan
proyecto atraviesa, pudiendo medir el actores y/o procesos relevantes,
avance y desempeño de los mismos, ocasionando pérdidas importantes.
además se lograra trabajar de
manera más estandarizada, ordenada
y eficiente.
Establecimi Permite a la empresa tener claro los Medio, establecer una PMO puede
ento PMO cargos y roles responsables de la generar resistencia al cambio
gestión de proyectos, para que estos afectando los lineamientos de la
puedan dirigir el proceso de organización.
maduración de la organización,
orientado a la gestión de proyectos.
Capacitació Permite a los participantes adquirir los Bajo, si la capacitación no es efectiva
n PMI conocimientos necesarios sobre la puede ocasionar pérdida de recursos,
gestión de proyectos, y establecer un las personas pueden no tener interés
lenguaje en común, técnico y preciso, en ser capacitadas. Las personas
que aporta a la eficiencia del proceso capacitadas pueden retirarse de la
de gestión de proyectos. organización sin retribuir a esta con
las capacidades que adquirieron.
Capacitació Permite estandarizar el proceso de Bajo, Las personas capacitadas
n aprendizaje del rubro para quienes no pueden retirarse de la organización
especialida tienen experiencia en el trabajo sin retribuir a esta con las
d particular, de tal manera de minimizar capacidades que adquirieron.
el tiempo de adecuación de las
nuevas contrataciones
Evaluación Permite conocer las falencias de los Bajo, personal se puede sentir
formativa trabajadores, y determinar el nivel de presionado en las evaluaciones,
conocimiento de gestión de sentimiento de frustración, que no le
proyectos, además de medir el den importancia a la retroalimentación
avance al ejecutar estas evaluaciones entregada.
de manera periódica.
Alternativas propuestas:
Definir PMO
Procesos gestión de Costos
Procesos gestión de RRHH
Procesos gestión de Alcance
Procesos gestión de Tiempo
Capacitación PMI
Capacitación especialidad
Capacitación comunicación efectiva y Evaluación formativa
Vector propio
Nivel Costos de Alcance
Beneficio Riesgo (peso
madurez implementación (C-C-D)
relativo)
RRHHProcesos gestión de
AlcanceProcesos gestión de
tiempoProcesos gestión de
Capacitación
Definir PMO
MADUREZ
NIVEL DE
Evaluación formativa
Procesos
gestión de 1 5 5 1 1 1 5 5
costos 0,21
Procesos
1/
gestión de 1/5 1 1 1/5 1/5 1 1
5
RRHH
0,04
Procesos
1/
gestión de 1/5 1 1 1/5 1/5 1 1
5
Alcance
0,04
Procesos
gestión de 1 5 5 1 1 1 5 5
tiempo 0,21
Definir PMO 1 5 5 1 1 1 5 5
0,21
Capacitación
1 5 5 1 1 1 5 5
PMI 0,21
Capacitación 1/
1/5 1 1 1/5 1/5 1 1
especialidad 5 0,04
Capacitación
comunicación
1/
efectiva 1/5 1 1 1/5 1/5 1 1
5
Evaluación
formativa
0,04
RRHHProcesos gestión de
tiempoProcesos gestión de
AlcanceProcesos gestión de
Capacitación
Definir PMO
COSTOS
Evaluación formativa
Procesos
1/
gestión de 1 1 1 1 1/7 1/3 3
5
costos 0,05
Procesos
1/
gestión de 1 1 1 1 1/7 1/3 3
5
RRHH 0,05
Procesos
1/
gestión de 1 1 1 1 1/7 1/3 3
5
Alcance 0,05
Procesos
1/
gestión de 1 1 1 1 1/7 1/3 3
5
tiempo 0,05
Definir PMO 7 7 7 7 1 5 3 7
0,37
Capacitación 1/
3 3 3 3 1/5 1 5
PMI 3 0,12
Capacitación
5 5 5 5 1/3 3 1 7
especialidad 0,22
Capacitación
comunicación
1/
efectiva 3 3 3 3 1/7 1/5 1
7
Evaluación
formativa 0,09
Tabla N° 11: Alcance C-D-C
costosProcesos gestión de
RRHHProcesos gestión de
tiempoProcesos gestión de
AlcanceProcesos gestión de
Capacitación
Definir PMO
ALCANCE
Evaluación formativa
Procesos
gestión de 1 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1 1
costos 0,05
Procesos
gestión de 3 1 1 3 1/3 1/3 3 3
RRHH
0,12
Procesos
gestión de 3 1 1 3 1/3 1/3 3 3
Alcance
0,12
Procesos
gestión de 1 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1 1
tiempo 0,05
Definir PMO 5 3 3 5 1 1 5 5
0,28
Capacitación
5 3 3 5 1 1 5 5
PMI 0,28
Capacitación
1 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1 1
especialidad 0,05
Capacitación
comunicación
efectiva 1 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1 1
Evaluación
formativa
0,05
Tabla N° 12: Beneficios
costosProcesos gestión de
RRHHProcesos gestión de
tiempoProcesos gestión de
AlcanceProcesos gestión de
Capacitación
Definir PMO
BENEFICIO
Evaluación formativa
Procesos
gestión de 1 1 3 1 1/5 1/3 3 1
costos 0,09
Procesos
gestión de 1 1 1/3 1/3 1/5 1/7 1/3 1/3
RRHH
0,04
Procesos
gestión de 1/3 3 1 1/5 1/3 1/5 1 1
Alcance
0,06
Procesos
gestión de 1 3 5 1 1/3 1/3 1 1
tiempo 0,11
Definir PMO 5 5 3 3 1 1 7 5
0,28
Capacitación
3 7 5 3 1 1 3 5
PMI 0,26
Capacitación
3 3 1 1 1/7 1/3 1 1
especialidad 0,09
Capacitación
comunicación
efectiva 1 3 1 1 1/5 1/5 1 1
Evaluación
formativa
0,07
Tabla N° 12: Riesgos
RRHHProcesos gestión de
costosProcesos gestión de
AlcanceProcesos gestión de
tiempoProcesos gestión de
Capacitación
Definir PMO
RIESGOS
Evaluación formativa
Procesos
gestión de 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3
costos 0,05
Procesos
gestión de 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3
RRHH
0,05
Procesos
gestión de 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3
Alcance
0,05
Procesos
gestión de 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3
tiempo 0,05
0,12
Capacitación
5 5 5 5 3 1 1 3
PMI 0,28
Capacitación
5 5 5 5 3 1 1 3
especialidad 0,28
Capacitación
comunicación
efectiva 3 3 3 3 1 1/3 1/3 1
Evaluación
formativa
0,12
Tabla N° 13: Puntaje global por solución
Costos de
Nivel Alcance
implementació Beneficio Riesgo PUNTAJE
madurez (C-C-D)
n
Procesos
gestión de 0,04 0,05 0,12 0,04 0,05 0,06
RRHH
Procesos
gestión de 0,04 0,05 0,12 0,06 0,05 0,06
Alcance
Procesos
gestión de 0,21 0,05 0,05 0,11 0,05 0,07
tiempo
Capacitación
0,21 0,12 0,28 0,26 0,28 0,20
PMI
Capacitación
0,04 0,22 0,05 0,09 0,28 0,18
especialidad
Capacitación
comunicación
efectiva 0,04 0,09 0,05 0,07 0,12 0,08
Evaluación
formativa
Se decide optar por la definición e instalación de una PMO para Todo Acero,
asignándole a estas tareas relacionadas con la mejora continua de los
procesos necesarios para que Todo Acero madure en la escala de PMMM, la
PMO será la responsable de preparar en futuros proyectos la planeación y
ejecución de las oportunidades de mejora identificadas en este informe.
El primer paso fue obtener una visión macro del contexto en que se
encuentra Todo Acero, de esta forma se elabora el diagrama de contexto que
se muestra en la figura 16.
La propuesta del tipo de PMO puede ser muy factible para la empresa de
varias formas, pero dado los resultados que se obtuvieron en los
cuestionarios para determinar el nivel de madurez, se observa que Todo
Acero posee un nivel muy bajo de conocimientos y es importante la
capacitación y actualización inicial de los miembros de la organización en los
principios básicos y empezar a tener una cultura organizacional en la
administración de proyectos.
3.7.1. Visión.
La visión se debe definir en base a lo que se busca lograr con la PMO en los
próximos años, se establece el corto plazo y largo plazo.
3.7.2. Misión.
O B J E T I V O D E L A PMO PLAZ R E P O R TA B I L I D A D
O
DESARROLLAR UNA M E TO D O L O G Í A LARG A LTA G E R E N C I A .
PA R A L A G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S . O
DESARROLLAR PLANTILLAS E C O RT G E R E N C I A D E P R OY E C TO S .
INDICADORES C L AV E S DE O GERENCIA DE
D E S E M P E Ñ O PA R A E L D E S A R R O L L O Y OPERACIONES.
L A A D M I N I S T R A C I Ó N D E P R O Y E C TO S .
FORMULAR Y GESTIONAR PLANES DE LARG GERENCIA DE
E N T R E N A M I E N TO Y FORMACIÓN O OPERACIONES.
CONTINUA EN ADMINISTRACIÓN DE G E R E N C I A RRHH.
P R O Y E C TO S PA R A E L P E R S O N A L D E
A D M I N I S T R A C I Ó N D E P R O Y E C TO S E N
LA EMPRESA, MEDIANTE LA
E D U C A C I Ó N , L A A U TO M AT I Z A C I Ó N D E
EN EL DESARROLLO DE LA
A D M I N I S T R A C I Ó N D E P R O Y E C TO S .
M O N I TO R E A R , CONTROLAR Y C O RT G E R E N C I A D E P R OY E C TO S .
A P O YA R EL DESARROLLO DE O GERENCIA DE
P R O Y E C TO S . OPERACIONES.
La PMO que se propone debe cumplir con las siguientes funciones que
respalden a las diversas áreas interesadas en la gestión de proyectos de
Todo Acero, de manera tal de no generar choques de responsabilidades
entre los diferentes departamentos y entre empleados, sino que estos
últimos, deben concebir a la PMO como una unidad de soporte, consultoría,
proveedor de metodologías, y capaz de capacitar al personal para la mejora
en la realización de su trabajo.
Encargado PMO
Ingeniero
Encargado
Gestion de
Capacitaciones
proyectos
Fuente: Elaboración propia
La tabla número 8, muestra la distribución por entregables requeridos para cada uno
de los objetivos, además de los departamentos que serán notificados y reportados.
OBJETIVO ENTREGABLE D E PA R TA M E N TO
S E GU I M I E N TO Y E N T R E G A B L E S P OR GERENCIA DE
CONTROL DE U.N OPERACIONES.
P R O Y E C TO S -A C TA D E GERENCIA DE
CONSTITUCIÓN DE P R O Y E C TO S .
P R O Y E C TO . GERENCIA GENERAL.
-E S T R U C T U R A D E
DESGLOSE DE
TRABAJO.
-M AT R I Z D E
RESPONSABILIDAD.
-C R O N O G R A M A .
-A S I G N A C I Ó N D E
RECURSOS.
-A N Á L I S I S D E R I E S G O .
-A N Á L I S I S D E VA L O R
GANADO.
-I N F O R M E S D E AVA N C E
( D IA R I O S , S E M A N A L E S ,
MENSUALES,
S E M E S T R A L E S ).
-R E G I S T R O D E
INCIDENTES.
-D O S S I E R D E C A L I D A D .
-I N F O R M E D E C I E R R E .
-L E C C I O N E S
APRENDIDAS.
-F E E D B A C K C L I E N T E .
-D A S H B O A R D PA R A
CONTROL DE
PERFORMANCE DE
P R O Y E C TO . ( C O S TO S ,
C R ON O G R A M A ,
ALCANCE,
R E N D I M I E N TO S ,
E S TA D O S D E PA G O ,
ENTREGABLES POR
C I C L O D E V ID A )
ENTREGABLES
GENÉRICOS DE LA
PMO
-I N F O R M E P OR
CLIENTE.
-I N F O R M E
R E N D I M I E N TO S P OR
DISCIPLINA.
-I N F O R M E D E
P R O Y E C TO S A C T I V O S
MENSUALES.
-I N F O R M E
C A PA C I D A D E S
UTILIZACIÓN DE
RECURSOS.
-D A S H B O A R D PA R A
PERFORMANCE POR
CLIENTE.
C A PA C I TA C I Ó N Y -C U E S T I O N A R I O S PMI GERENCIA
E VA L U A C I O N E S -C U E S T I O N A R I O S OPERACIONES.
F O R M AT I VA S ESPECIALIDAD GERENCIA
M E TA L M E C Á N I C A . P R O Y E C TO S .
-M A N U A L GERENCIA
ESPECIALIDAD ADQUISICIONES.
M E TA L M E C Á N I C A . G E R E N C I A RRHH.
-M A N U A L PMI GERENCIA LOGÍSTICA.
-I N F O R M E
E VA L U A C I O N E S
F O R M AT I VA S .
E S TA N D A R I Z A C I Ó N D E -M O D E L A D O BPMN. GERENCIA GENERAL.
P R OC E S O S -D E F I N I C I Ó N Y D IS E Ñ O
PAT R O N E S D E
REINGENIERÍA.
-D I S E Ñ O
M O D I F I C A C I O N E S ERP.
GESTIÓN DE -P L A N I L L A S D E GERENCIA
LECCIONES LECCIONES P R O Y E C TO S .
APRENDIDAS Y APRENDIDAS. GERENCIA
C O N O C I M I E N TO -B A S E D E D ATO S . ADQUISICIONES.
-D I S E Ñ O M O D U L O PA R A GERENCIA
ERP. OPERACIONES.
M E TO D O L O G Í A -A U D I TO R I A S I T U A C I Ó N GERENCIA GENERAL.
GESTIÓN DE ACTUAL.
P R O Y E C TO S -I N F O R M E A S E S O R Í A S
EXTERNAS.
4.1. Contextualización
Es importante resaltar el potencial que tiene para Todo Acero lograr avanzar
en su nivel de madurez, lo anterior con el objetivo de poder desarrollar en
sus proyectos las mejores prácticas para la gestión de proyectos, lo que en el
mediano y largo plazo contribuirá a aumentar los beneficios de la
organización en términos de costos, cronograma y calidad, mejorando la
imagen de Todo Acero enfrente de las partes interesadas en su operación,
por un lado los clientes, quienes tendrán la seguridad que Todo Acero es una
empresa enfocada en los proyectos y bajo los lineamentos del PMI, lo que le
dará ciertas garantías respecto al confiar proyectos a la organización para su
ejecución. Por otro lado, será posible para Todo Acero establecer una ventaja
competitiva en el mediano/largo plazo, frente a empresas que no cuentan
con las herramientas que esta tesis espera aportar a Todo Acero,
principalmente el desarrollo de esta tesis constituye un primer acercamiento
importante para la gerencia de proyectos de Todo Acero siendo el primer
lineamiento formal que aborda el tema con un respaldo teórico y proposición
práctica de lo que implica funcionar bajo las mejores prácticas para la gestión
de proyectos bajo la figura organizacional una PMO, para que lo anterior sea
posible es de vital importancia poder alinear a la alta gerencia de Todo Acero
con los objetivos que se detallan en este informe.
Fuente: Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity
Model, 2005
La mejora continua debe ser uno de los focos de atención de la PMO, ya que
es un pilar fundamental en la organización y permitirá evolucionar la madurez
de la organización para la gestión de proyectos. La mejora continua también
debe estar implementada dentro de la matriz de operación por procesos de
Todo Acero, esto llevará a que la PMO se alinee de acuerdo a los objetivos
organizacionales de la alta gerencia.
En el uso de las metodologías del PMI, con toda seguridad habrá cierto
grado de resistencia al cambio, y pudiera necesitarse ciertas intervenciones
de personal especializado, incluso puede ser requerido terciarizar a
consultores. con una implementación de oficina de Proyectos.
Anexos