CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN:
Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la
organización en función de su logro. Lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del
objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los individuos
y grupos entienden el objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organización. En los
distintos campos de la actividad en la empresa, o más general aún, en el mundo profesional, lo mismo en el entorno
personal, nos estamos relacionando permanentemente con personas o con grupos de personas con las que suele dar una
mayor o menor contraposición de intereses. La solución del conflicto viene por la negociación entre las partes.
En algunos campos quizá baste con la intuición, cierta habilidad dialéctica y un poco de suerte. Pero cuando nos
enfrentamos a profesionales experimentados los asuntos a negociar revisten complejidad o requieren disponer de
abundante información, parece poco responsable dejar la consecución de nuestros objetivos a la improvisación. Por tanto,
resulta imprescindible conocer las estrategias, métodos y procedimientos de la negociación, ya que el dominio de estas
situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro de nuestros objetivos.
La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan un
intercambio tras un negocio. La negociación eficaz explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la seguridad y los
conocimientos necesarios para dirigir negociaciones y alcanzar un buen resultado.
La organización es un sistema social con unos límites relativamente definidos, creado deliberadamente con carácter
permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del
trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica.
Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección.
No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un
breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las
interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las
organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.
El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.
EL CONFLICTO OPRGANIZACIONAL
El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de
compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas,
valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta
de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización
en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los
demás.
En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto
será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa).
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:
Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante
significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse
relativamente reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo,
generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en
responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las
consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.
El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad
que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como
funcional para la organización puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo
que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los
problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa.
Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos
correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su
ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.
Puntos De Vista Del Conflicto
Visión tradicional: Este trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y
confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En
general indica el mal funcionamiento dentro del grupo.
Punto de Vista de las relaciones humanas: Sostiene que el conflicto se genera de una consecuencia natural en todas las
organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se tiene que aceptar.
Visión Integracionista: Consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo
suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la
misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de
gestionarlos.
Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional), distinguimos diversos tipos de
conflicto según el ámbito en el que se sitúa:
• Conflicto intraindividual:
El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o
no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este
tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
• Conflicto interindividual:
El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones
referentes a los roles.
• Conflicto intragrupal:
El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las
presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.
• Conflicto intergrupal:
El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión
en los subobjetivos que persiguen los departamentos.
• Conflicto intraorganizativo:
Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los
ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.
• Conflicto interorganizativo:
El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de
nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.
CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:
Clases de conflictos intraorganizativos según la naturaleza de la componente organizativa a la que están vinculados:
• CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:
Las organizaciones están compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivos individuales que pueden
coincidir o no con los propuestos por la organización.
Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.
• CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:• Organizaciones de carácter
coercitivo (integración alienante), en donde los individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situación de
alienación del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su
constitución.
• Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria), en las que los individuos se integran en función de la
remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización, el factor que
determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución.
• Organizaciones de carácter normativo (integración moral); en este caso los individuos se integran por identificarse con
los objetivos, con los valores que persigue dicha organización. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro
ejemplo de este tipo de organizaciones.
La interpretación que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye una fuente habitual de
fricciones.
• LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:
La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima, cooperativa,
sociedad anónima laboral, fundación, etc.). Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de
carácter lucrativo (sociedad anónima), mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de
beneficencia (fundación).
El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar, por la normativa general correspondiente a
dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas, ley de sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo término, por
normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Además de definir el objeto de la organización y
la naturaleza jurídica, la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa.
Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua - el capital necesita a la gestión, la gestión a la mano
de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relación se establece desde intereses distintos y, para algunas
posiciones contrapuestos. Consecuencia más palpable, los conflictos laborales.
• CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:• Puestos Organizativos
Conflictivos:
Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de
inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.
En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar
de la existencia de intereses conflictivos.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por
definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente
-y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y
responsabilidades, y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será
obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.
• EL Flujo De Trabajo Como Causa De Conflicto:
Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el trabajo puede
resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así
las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son
claros ejemplos de situaciones conflictivas.
También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas
veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que
necesitan para hacer su trabajo.
En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información
insuficiente.
Las Disfunciones Generadas Por Una Excesiva Burocratización:
La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.
En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los
problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves.
Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización, la reducción de las relaciones
personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el cumplimiento de los objetivos, la falta de creatividad y,
en definitiva, un aumento de la rigidez de la organización, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos
interindividuales, intragrupales e intergrupales.
Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la
formalización una forma de agravarlos más que resolverlos.
• La Competencia Por Los Recursos Escasos:
Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos
(personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades.
Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman
normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente
habrá ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan
a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusión, puesto que la empresa cuenta con recursos
limitados, surge el conflicto en su reparto.
• Autoridad “Jerárquica” Y Autoridad “Personal”:
El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones, no sólo conduce a
una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la
organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.
Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las
organización en la medida que están más delimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de
relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.
Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de
la posición que ocupa, independientemente del individuo que la ostente.
Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad
personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y
preparación. También existe una autoridad surgida a partir de una situación, por tanto, es transitoria, temporal y
contingente, dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se
hace cargo de ella.
Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimación procedente del
derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial: la aceptación plena de
su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están
dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.
Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden
destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos
tipos:
• Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a
otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde
atender la situación demandada.
• Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato.
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los
producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando, que la organización no ataja porque comprende
que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores
encomendadas, estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización.
• Autoridad Funcional:
Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos
denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia que
necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular. Por ejemplo, el
responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el
director de fábrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería
de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.
Por tanto, esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las
decisiones que han de tomarse.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en
conflicto con la posición del jefe jerárquico.
• Conflictos En La Dimensión Informal De Las Organizaciones:
La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación,
estatus, normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización, cuya
influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro caso) en el seno de la organización.
Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización, ni las decisiones siguen procedimientos totalmente
objetivos, ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad -
liderazgo - en un determinado grupo. En este caso, no son las variables puramente técnicas, sino las psicosociológicas las
que entran en juego, y en conflicto.
Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la
organización. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal, con evidentes
influencias recíprocas.
Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los
siguientes:
• Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la
afectividad, la simpatía, etc. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de
conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto, el
debate y la discusión, no importándoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima
irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias.
• Control de los grupos informales: Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos, pudiendo
existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo, en caso de trasgresión de
las normas internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A través de estas sanciones, el grupo afirma su
superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto
intragrupal.
Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de
cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). Los diversos estudios realizados al
respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de
desplazamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para producir, sino personal dirigido
para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración, planificación, control, etc.-. Su carácter subordinado
estaría en tensión con la cúspide de la organización, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representaría una
dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la
dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. Esta situación conflictiva, peculiar en empresas de
fabricación de productos, resulta extensible a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal
operativo-administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).
La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en
características tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.
• Los cauces de comunicación informales: En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que
muchas veces son ignorados por las personas. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las
direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si la dimensión formal
reconoce su existencia, ya que no se han respetado las vías previstas. Los rumores vía de información sesgada por
determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre
departamentos.
A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización, se recurre al extremo opuesto: comunicar
lo menos posible. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión,
descontento y, surgen conflictos.
También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede cuando la misma frase posee
diferente significado para grupos diversos.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:
Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos antes de que ocurra, cuando sucede y
después de que acontezca.
No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una, dependiendo de la
situación en la cual se encuentre
ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:• La selección y formación de personal:
La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas.
La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su
probabilidad de aparición puede ser significativa.
La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas,
atenuándolas o resolviéndolas, también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto
de trabajo ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan
conflictos.
• Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:
La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental.
También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar
es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las tareas, o
definiéndolas con mayor claridad.
• Anticiparse Y Establecer Normas Para Canalizar Los Conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el
impacto del conflicto sobre la organización.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas
para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.
• Durante El Conflicto: Posibles Alternativas Para Solucionarlo:
El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en
conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran
abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a
partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la
cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).
• Evitarlo O La Negociación, Del Conflicto:
Asertivo
No asertivo
No cooperativo
Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fácil de hacer frente al conflicto.
Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a
situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.
No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes, cuando de
todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de
la victoria.
Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. Evitar el conflicto en el
presente puede conducir a la solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente,
puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización, que pueden ser
nefastas para la organización.
Clases De Estrategias De Evitación De Conflictos:
• Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se
minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.
• Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo, la solución más
fácil es dejar que el jefe decida.
• Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas, tales
personas investigan la situación y recomiendan soluciones.
• Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún
enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta
inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto
rebrota, tal vez aún peor.
Condescender Ante Planteamientos Que Pueden Generar Confrontación:
Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme
aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organización, o a la
unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.
La Denominación O El Acuerdo A La Fuerza:
En esta estrategia, muy común de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo.
“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la discusión. Esa supresión autocrática puede dar
origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus
consecuencias sean negativas para la organización).
Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones
impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).
La Solución Del Conflicto Por Compromiso:
Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos
a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y
hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la solución será
simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
La Negociación Y Cooperación:
La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para
encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos
para resolverlo, a menudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el
estrés que sienten todos los interesados.
La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es una muestra de esta estrategia de
manejo del conflicto.
Cuando Utilizar Las Diferentes Estrategias De Solución De Conflictos
Evitar el conflicto
• Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.
• Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
• Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.
• Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
• Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.
• Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
• Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.
Imponer la solución
• Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de urgencia.
• En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo, reducción de costes o imposición
de normas disciplinarias.
• En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de información suficiente.
• En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes
Condescender
• Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta, para aprender y para
mostrar que se es razonable.
• Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a fin de satisfacer a los demás y mantener la
cooperación.
• Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
• Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.
• Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
• Para que los subordinados puedan d