1.

Introduction

2. Passer des systèmes traditionnels à l'ERP

3. Pourquoi la plupart des entreprises technologiques s'appuient-elles sur ERP ? Pourquoi la

plupart des entreprises technologiques vont-elles à l'ERP ?

4. Quelles sont les caractéristiques les plus importantes du système ERP ?

5. Conclusion

6. Les bénéfices typiques d’un système ERP

 Augmentation des ventes

 Réduction des niveaux de stocks

 Réduction des délais

 Augmentation de la productivité de la main d’œuvre

 Réduction des frais de transport (expédition)

 Élimination des systèmes parallèles et de l ’effort requis pour les maintenir

7. Causes d’échec des projets d’implantation ERP

RAISONS DE L'ÉCHEC :

 FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX

 PLANIFICATION ET GESTION DE PROJET

 FACTEURS INTERNES

8. Exemple : Hershey Foods

Introduction

La perception courante du système de ressources d'entreprise est qu'il s'agit d'un système logiciel
empaqueté que les entreprises utilisent pour un traitement avancé des données, en particulier pour
le traitement des transactions financières, bien que cette perception est généralement correcte,
pourtant, le système ERP à notre époque va au-delà de cette simple vue, et cela est une définition
pratique du système : «Un système informatique dans les finances, les ressources humaines,
l'industrie et le stockage, ses fonctionnalités se combinent en un seul système unifié, divisé en
modules.» Et comme ces systèmes sont «des solutions logicielles packagées et complètes qui
cherchent à intégrer l'ensemble des opérations Business et fonctions pour fournir une vue holistique
de l'entreprise à partir d’une information unique et de l'architecture informatique », et il semble que
la définition se concentre plus sur la réalisation d'une solution technique "unique", et il existe une
autre définition plus professionnelle centrée sur l'utilisateur, et estime que le système ERP « intègre
les processus organisationnels grâce à la participation de l'information et des flux d'information »,
alors que Morton et Hu soulignent dans leur article « Implications of the fit between organizational
structure and ERP: A structural contingency theory perspective » le fait que toute intégration peut
être étendue aux partenaires de l'organisation. Ainsi, ERP est à la fois une technologie et une
stratégie de gestion de l'information.

Passer des systèmes traditionnels à l'ERP

Le développement des systèmes d'information traditionnels et les systèmes développés au sein de

l'organisation nécessite d'énormes investissements, conformément aux besoins de l'organisation, et
ces systèmes servent plusieurs fonctions de l'institution, mais ils étaient des groupes séparés de
composants, n'étaient pas connecté qu’à travers les interfaces, et en se basant sur les systèmes
traditionnels qui utilisent encore des langages de programmation dépassés, des logiciels et des
ordinateurs qui ne sont plus pris en charge par les fournisseurs, et considéré par l’entreprise comme
des « anciens » systèmes et est difficile de les maintenir et de les améliorer, et donc le maintien du
système nécessite un investissement coûteux, et la solution de ce problème réside surtout dans le
remplacement de l’ancien système d'information par des logiciels et du matériel provenant d'un
fournisseur de systèmes ERP, tels que: (Oracle) et (SAP) ou l'un des autres fournisseurs locaux.

Bien que cette transition confronte toujours des difficultés, la transition vers des solutions modernes
est devenue inévitable avec le temps, l'ERP n'est pas seulement un système mais est en fait un
phénomène dominant dans les institutions d'aujourd'hui, avec des changements spectaculaires par
rapport aux systèmes d'information traditionnels.

La transition des systèmes traditionnels vers le système ERP affecte le rôle et le contenu de
l'organisation par l'émergence de certaines fonctions pour la première fois et d'autres
développements. Parmi les nouveaux rôles, nous trouvons :

• L'utilisateur privilégié qui sert de point de référence pour les utilisateurs finaux.

• Des professionnels de l'informatique qui gèrent la transformation vers de nouvelles versions.

• Un gestionnaire de base de données qui sécurise l'intégrité de la base de données et contrôle

les fichiers.

Pourquoi la plupart des entreprises technologiques s'appuient-elles sur ERP ? Pourquoi la plupart
des entreprises technologiques vont-elles à l'ERP ?

Les systèmes ERP permettent une plus grande interopérabilité, supportent l'utilisation de systèmes
et applications de gestion d'entreprise intégrée, automatisent de nombreuses fonctions
bureautiques liées à l'aspect technique, services et ressources humaines en fournissant des données
sur la fabrication et la finance, la gestion de la chaîne d'approvisionnement et d'autres tâches. Ce qui
permet aux dirigeants d'avoir une vue complète de plusieurs processus métier grâce à une
technologie plus efficace. Ces systèmes ne permettent pas aux départements et divisions de
fonctionner isolément : plus la coopération entre les départements et départements est importante,
plus les opérations deviennent efficaces et utiles en termes d'informations sur les performances de
l'entreprise, que nous obtenons de ces systèmes.

Aujourd'hui, les systèmes ERP sont orientés vers les services cloud et Internet, ce qui réduit le coût
de ces logiciels. Cette approche simplifie encore la mise en œuvre, la gestion et le contrôle en
simplifiant les exigences techniques et les processus d'affaires des entreprises qui visent à réduire les
coûts et les ressources pour se concentrer sur les activités à valeur ajoutée.
Alors que les entreprises s'efforcent de rester en phase avec l'environnement concurrentiel actuel,
elles migrent vers le cloud ERP (Oracle Enterprise Resource Planning), qui fournit des solutions
intégrées qui prennent en charge et accroissent la croissance de l'entreprise. Le cloud ERP (Oracle
Enterprise Resource Planning) fournit la gamme la plus étendue et la plus complète de solutions
métier dont ont besoin les grandes, moyennes et grandes entreprises. Le cloud ERP (Oracle
Enterprise Resource Planning) est la meilleure solution disponible sur le marché, car il offre des
fonctionnalités financières, pratiques et internationales, et une réponse du système fiscal dans plus
de 50 pays et une traduction en 23 langues.

Quelles sont les caractéristiques les plus importantes du système ERP ?

Toutes les applications basées sur les services cloud, livrées à l'aide d'un logiciel d'abonnement
payant, disposent de nombreuses fonctionnalités récentes, loin des méthodes conventionnelles, en
étant hébergées localement pour être privées et mises à jour avec les systèmes d'entreprise
modernes. Pour les chefs d'entreprise, le plus important est de fournir les meilleures applications à
haute vitesse, dotées des dernières technologies et fonctions, surtout dans le réseautage social et la
présence sur les applications de téléphones intelligents et de tablettes, ainsi que la réduction des
risques d'investissement et une grande flexibilité, ce qui facilite l'adoption des applications « SaaS »
(Software as a service = Logiciel en tant que service). Et passant aux services informatiques, elles sont
contraintes de faire face à un certain nombre de pressions sous l'influence de la stabilité budgétaire
et du financement pour arriver à la conclusion que la meilleure application des tâches et surmonter
ces pressions est le SaaS, l'application la plus sûre et la plus réactive. Ainsi, l'adoption de ces
applications rend impossible le blocage des unités commerciales qui souhaitent prendre en charge
ces applications.

Conclusion

ERP s'appuie sur l'application des meilleures pratiques et l'intégration de ces méthodes dans un
système unique qui assure le contrôle du processus métier et le suivi de ses performances. A titre
d’exemple, la gestion des opérations financières, la gestion des opérations du personnel, la gestion
des opérations de production, la gestion des entrepôts et la mise en œuvre des politiques de
l'entreprise. Mais le facteur le plus important à prendre en compte dans le choix de ces outils est leur
conformité aux exigences opérationnelles de l'entreprise et la capacité des employés à les utiliser
efficacement pour augmenter les taux de performance.

Les bénéfices typiques d’un système ERP

Augmentation des ventes

▪ Meilleur service à la clientèle (Meilleure visibilité à l ’entrée de commandes, respect des

dates dues et des quantités à livrer).

Réduction des niveaux de stocks

▪ Plus grande précision des prévisions de la demande

▪ Meilleure planification

Réduction des délais

▪ Intégration des fonctions diverses de l ’entreprise

Augmentation de la productivité de la main d’oeuvre

 ▪ Moins de pénuries de matières causant des arrêts de production

▪ Cédules de fabrication fiables

▪ Moins de temps supplémentaire non-planifié

Réduction des frais de transport (expédition)

▪ Meilleure planification qui permet de minimiser les transports de dernière minute

Élimination des systèmes parallèles et de l ’effort requis pour les maintenir

Causes d’échec des projets d’implantation ERP

Un certain nombre de critères ont été utilisés par les entreprises et les consultants pour définir ce qui
constitue un échec ERP :

• Fonctionnalité manquante.

• Non-respect du taux de rendement promis sur l'investissement.

• Prolongation de la date de mise en œuvre et non-respect du calendrier.

• Dépassement des dépenses budgétisées au moyen de divers écarts.

• Étirer les ressources des organisations dans la mesure où cela les affecte au quotidien.

- Besoin de plus de main-d'œuvre que prévu précédemment.

- Changement à mi-chemin des plans, besoin de plus de personnalisation.

• Perturbation de la production, incapacité de respecter les engagements de livraison.

RAISONS DE L'ÉCHEC :

Les raisons des échecs de l'ERP peuvent être subdivisées en trois catégories principales.

FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX

Certains des principaux échecs de la mise en œuvre ERP peuvent être attribués aux facteurs qui sont
liés à la structure organisationnelle de l'organisation et au scénario économique dominant.

1. IMPLICATION DE LA GESTION À FAIBLE TENEUR

La tendance de la direction à considérer la mise en œuvre de l'ERP comme un projet informatique

entraîne souvent un manque de compréhension de la taille, de la portée et des aspects techniques
du projet. Cela rend le top management hors de portée des développements critiques et conduit par
la suite à un engagement insuffisant et à un temps de gestion insuffisant pour une mise en œuvre
réussie.

Le manque de participation de la direction rend également plus difficile pour l'équipe de mise en
œuvre d'obtenir un soutien suffisant de la part de différents départements. Sans l'implication des
utilisateurs frontaux, il devient pratiquement impossible de mettre en œuvre l'ERP avec succès.

2. ATTENTES NON RÉALISTES

Les fournisseurs de progiciels ERP sont connus pour surestimer les avantages et le retour sur
investissement des solutions. Généralement, les coûts de la planification, de la consultation, de la
formation, de la rationalisation des données et de la documentation sont ignorés lors du calcul du
retour sur investissement. Un retour sur investissement si élevé devient impossible à réaliser et la
mise en œuvre est qualifiée d'échec.

3. Mauvaise synchronisation

La mise en œuvre de l'ERP est un processus gourmand en ressources qui nécessite beaucoup de
temps de gestion et d'engagement de la part de tous les départements de l'organisation. Si la mise
en œuvre est prise pendant les périodes où de nouvelles opportunités se présentent ou si
l'environnement devient très compétitif, les ressources sont détournées pour résoudre ces
problèmes, ce qui rend l'implémentation ERP vulnérable à l'échec.

4. RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

L'absence d'approche de gestion du changement dans la mise en œuvre de la solution ERP entraîne
des difficultés à amener les participants à accepter le changement. La résistance au changement est
généralement due à l'échec de la direction à présenter un argument solide pour le projet, le manque
d'implication des utilisateurs finaux du processus modifié, la communication inadéquate et
l'arrogance ont conduit à l'échec du projet.

PLANIFICATION ET GESTION DE PROJET

Ces raisons sont dues à la négligence et au manque de planification pendant les phases de
conception et de mise en œuvre.

1. Analyse des besoins insuffisants et champ d’application

Les enquêtes ont montré que l'analyse inadéquate des exigences fonctionnelles des comptes de
l'organisation de 60% des échecs de mise en œuvre. Le manque de participation des utilisateurs
finaux et la dépendance excessive vis-à-vis des consultants peuvent conduire à une analyse
inadéquate de la portée et des besoins.

2. Mauvaise sélection de paquets ERP

Le manque de définition des exigences fonctionnelles se répercute sur la sélection des paquets ERP.
Le calendrier d'implantation trop zélé, le relâchement ou les biais (basés sur des expériences
antérieures avec des progiciels ERP) de la part des gestionnaires sélectionnant le progiciel peuvent
conduire à une analyse insuffisante des lacunes et à une mauvaise sélection des progiciels entraînant
une mise en œuvre inadaptée.

3. Date limite pressée et ressources inadéquates

De nombreuses entreprises essaient d'économiser de l'argent et de réduire les tracas en réduisant

les délais d'implémentation sans allouer suffisamment de ressources. Le groupe de travail devient
surchargé, ce qui entraîne des erreurs et des retards accrus.

FACTEURS INTERNES

Certaines des causes majeures d'échec ERP découlent des problèmes internes tels que l'allocation
inadéquate des ressources et la mauvaise gestion de la gestion du changement dans l'organisation.

1. Formation et documentation inadéquates

Comme le paquet est nouveau pour les utilisateurs finaux, il est très important de les former pour
tirer le meilleur parti de la solution.
Dans l'urgence d'aller « vivre », certaines organisations ne prêtent pas beaucoup d'attention à la
documentation appropriée des processus. Cela rend la formation des utilisateurs finaux très difficile.
Le manque de formation des utilisateurs finaux conduit à une utilisation inefficace du système qui
peut réduire l'efficacité de l'organisation.

2. Absence de stratégie de mise en œuvre appropriée

Sans une bonne gestion de projet et une bonne stratégie de mise en œuvre, les entreprises ont
tendance à contourner les événements critiques comme la documentation, l'intégration et les tests
avant de « mettre en service ». La décision de faire la mise en œuvre du « big bang » par rapport au
déploiement progressif est très importante pour les grandes organisations.

3. Sélection de l’équipe

La sélection de l'équipe de mise en œuvre de base, du consultant et du représentant du fournisseur

est essentielle à la mise en œuvre réussie de l'ERP. Étant donné que ces trois organismes doivent
travailler très étroitement pendant la mise en œuvre, les problèmes de coordination entre eux
devraient être minimisés dans la mesure du possible.

Exemple :

Hershey Foods – SAP (Systems, Applications and Products): Baisse des ventes de 150 M$ US:

HERSHEY FOODS :

Hershey est un important fabricant de chocolats, de confiseries et de boissons aux États-Unis

d'Amérique. Il a pris en charge la mise en œuvre du progiciel ERP dans le cadre du programme de
modernisation du matériel et des logiciels en 1996. Conformément au plan, il devait passer à un
nouveau système ERP d'ici avril 1999. Le projet était en cours jusqu'en janvier 1999 de mise en
œuvre, ERP est entré en service en juillet 1999.

Initialement, un déploiement progressif d'ERP était prévu, mais afin de respecter le calendrier,
Hershey a décidé d'opter pour la mise en œuvre du « Big Bang ». Cela a conduit à plusieurs
problèmes liés à l'exécution des commandes, au traitement et à l'expédition. Les détaillants
n'obtenaient pas les fournitures même si les stocks augmentaient de 26%. Par conséquent,
Hershey a perdu 26% de sa part de marché et les revenus du troisième trimestre de 1999 ont
diminué de 12% par rapport au troisième trimestre de 1998.

Le timing de la mise en œuvre et la mauvaise gestion du projet sont cités comme les principales
raisons de l'échec de la mise en œuvre de l'ERP de Hershey. Il a pris en charge la mise en œuvre de
l'ERP à une époque où il faisait face à de fortes pressions de la part des concurrents et où de
nouveaux marchés s'ouvraient. Comme la direction a accordé beaucoup d'attention au projet, elle
n'a pas été en mesure de se concentrer sur des opportunités génératrices de revenus qui ont
entraîné une perte de marché de 27%. Deuxièmement, la décision d'opter pour la mise en œuvre
du Big Bang au lieu du déploiement progressif comme précédemment prévu a conduit à de graves
erreurs dans l’exécution.