E.

Fernanadez
DIRECCION DE LA PRODUCCION

UNIDAD I – INTRODUCCION A LA DIRECCION DE LA PRODUCCION

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Desde una dimensión económica la empresa es una unidad económica, autónoma, de producción. Es una unidad
económica de producción porque combina diversos factores, en unas cantidades determinadas, para producir sus
bienes y/o servicios. Es autónoma por lo que se refiere a su organización y al desarrollo de la actividad que lleva a
cabo. Constituye una unidad financiera y de decisión.
Otro aspecto importante que hay que tener en cuenta a la hora de estudiar la empresa es su carácter como
organización. Toda organización es una institución social, es decir, un conjunto o asociación de personas, organizada
según una estructura y con finalidades determinadas.

Las empresas no sólo tienen que buscar continuamente cómo adaptarse al entorno competitivo para garantizar su
continuidad, sino cómo sacar provecho de las oportunidades que este entorno les brinda para poder aumentar su
competitividad. Continuamente la empresa tiene que ofrecer alguna ventaja respecto a los competidores.

Generar un flujo de fondos positivo a lo largo del tiempo es el objetivo de todas las empresas y su capacidad para
hacerlo es la medida de su éxito.
Las empresas productivas crean valor a través de la producción de bienes y servicios, tanto si la ejecutan por si o por
medio de terceros.

Cada empresa u organización se puede dividir en subsistemas principales y éstos se pueden desagregar en
subsistemas específicos y así sucesivamente en departamentos, secciones o unidades operativas, hasta llegar a los
elementos que componen la empresa: personas, factores técnicos y financieros, etc.
De acuerdo con el tipo de función desarrollada:
- Subsistema de Administración: se encarga de la dirección, del gobierno de la empresa como conjunto.
- Subsistema de RRHH: actúa como proveedor de las personas en los otros subsistemas y se le asignan
determinadas funciones de personal (reclutamiento, selección, formación, análisis y valoración de lugares)
Subsistemas relativos a las funciones básicas:
- Subsistema de Operaciones: es el encargado de obtener los bienes y/o servicios, para la que ha sido
creada la empresa.
- Subsistema Ecónomico-Financiero: administra y controla los recursos financieros necesarios para
desarrollar su actividad.
- Subsistema Comercial: es el encargado de la promoción, venta y distribución de los productos, de detectar
las necesidades de los clientes y de decidir los bienes y servicios que deben satisfacerlas.

PRODUCCION
La producción es el proceso mediante el cual se transforman los elementos de entrada, (inputs), en ciertos elementos
de salido (outputs), y obtenemos un incremento de utilidad (valor), susceptible de satisfacer las necesidades de los
consumidores.

SISTEMA PRODUCTIVO
El sistema productivo es el conjunto de elementos materiales e inmateriales que realizan el proceso de transformación.
Abarca no sólo los procesos de transformación, sino también todas aquellas actividades necesarias para su diseño y
gestión.
Las fronteras entre los diferentes subsistemas no son rígidas ni están claramente definidas. Una de las razones es que
los diferentes subsistemas están interrelacionados e intercambian constantemente información y otros elementos.
El proveedor ha pasado a ser considerado un elemento del mismo proceso productivo.
La producción no se puede separar rígidamente del aprovisionamiento y de la distribución.
Las entradas de las empresas son el conjunto de factores que la empresa tiene que comprar o contratar. Algunos de
estos factores tienen que ser almacenados, requieren un mantenimiento o una preparación. Este conjunto de
actividades comprendidas entre la adquisición de los factores o recursos y la producción se conoce con el nombre de
LOGISTICA INTERNA.
En la fabricación de bienes, la producción no acaba cuando el producto sale de la fábrica: hay que hacerlo llegar al
lugar adecuado y en el momento oportuno. Las salidas del proceso tienen que ser almacenadas, mantenidas y
distribuidas. La distribución y el servicio asociado al producto forman parte integral del proceso. Esta fase de enlace
entre producción y comercialización es conocida como LOGISTICA EXTERNA.

Los sistemas productivos se pueden clasificar según diversos criterios. Una primera clasificación es según el carácter
tangible o intangible del producto.
Otra posibilidad consiste en clasificarlos según el flujo de materiales:

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 - Sistemas Productivos Continuos: la transformación de materias primas en productos se realiza de manera
ininterrumpida en el tiempo: procesos de fabricación repetitiva, en masa o en serie, de productos muy
normalizados.
- Sistemas Productivos Intermitentes: sus procesos no requieren continuidad en el tiempo. Se dividen en:
 Taller Cerrado: fabricación repetitiva por almacén, por lotes, según catálogo de productos (fábricas de
muebles, talleres de reparación de autos, talleres metalúrgicos, etc.).
 Taller Abierto: fabricación de pequeñas cantidades de productos muy específicos, por pedido (imprenta,
fábrica de moldes, etc.).
 Proyecto Singular: el diseño del producto es específico para el cliente o para fabricar una sola unidad del
producto.

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION
La organización de la producción, empieza con la definición de los objetivos a largo plazo y comprende tanto el diseño
del sistema, como la gestión de su funcionamiento.
La gestión de los sistemas productivos implica el control del proceso de transformación y de todas las variables que
pueden afectar al rendimiento.
La mayoría de las decisiones relacionadas con el diseño del sistema productivo son a largo plazo. Dentro de estas
decisiones y tareas encontramos:
a) Previsión y planificación a largo plazo : definir la política de productos y mercados, orientar las actividades de
innovación y desarrollo, dimensionar las instalaciones, establecer la capacidad de los procesos de producción,
de sus líneas y lugares de trabajo, etc.
b) Localización del sistema y de los subsistemas : determinar la localización física y geográfica de las instalaciones,
las plantas, los almacenes, para equilibrar costos o tener accesibilidad a materias primas y mercados.
c) Diseño del producto: definición de las características funcionales, estructurales y de forma de los productos.
d) Diseño del proceso y distribución en planta : definición del tipo de proceso, selección de equipos, distribución en
el espacio de los equipos, los puestos de trabajo, diseño de tareas y métodos de trabajo, determinación de
tiempo y cantidades de trabajo.

En sentido estricto, la gestión del sistema, es decir, cómo hacemos funcionar el sistema definido previamente y qué
decisiones tomamos, se llama dirección de operaciones. Las decisiones comprendidas en la dirección de
operaciones tienen un impacto a medio y corto plazo (hasta 2 años) y por este motivo se la llaman operativas. Las
funciones o tareas que comprenden la gestión del sistema son:
 Previsión de la demanda: Para conocer el volumen de producción y la variedad de los productos. Lo realiza el
departamento comercial.
 Planificación de operaciones o de la producción : A partir del plan de demanda se elabora el plan maestro de
producción o plan director, según el cual se determina qué productos hay que producir, en qué cantidades, y en
que intervalo de tiempo o periodo de planificación. Generalmente se realiza en 2 niveles:
-Planificación agregada: se determinan las cantidades que hay que producir de los diferentes productos
agrupados en familias, en un año y con intervalos mensuales (plan maestro agregado).
-Plan maestro detallado: se realiza la planificación con más detalle, desagrupando las familias en clases más
reducidas o artículos finales y en un horizonte menor (4 meses, con intervalos semanales).
En todos los casos el plan se revisa o se actualiza con una determinada frecuencia (mensual o semanal)
según estemos en un grado de detalle menor o mayor.
 Gestión de materiales: El cálculo de necesidades comprende la determinación de las órdenes de compra y
de las órdenes de fabricación de materiales (materias primas, piezas y componentes). El primer paso consiste
en realizar la descomposición de los productos acabados del plan maestro en las operaciones que se deben
realizar para fabricarlos y en los materiales que consumirán.
 Programación de operaciones: Consiste en asignar las órdenes de producción o las operaciones en que se
descomponen a los centros de trabajo específico, dentro de intervalos concretos de tiempo.
 Seguimiento y control: Es necesario para asegurar que la ejecución de las actividades coincida con las
previsiones realizadas y, en caso contrario, conocer sus desviaciones y corregirlas.
 Control de calidad
 Mantenimiento: Se encarga de planificar los instantes de mantenimiento preventivo y de realizarlo, así
como de reparar averías.

INVESTIGACION OPERATIVA : Es la aplicación del método científico a problemas de organización y gestión, que se
basa en la utilización de modelos matemáticos.

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones debe servir de guía en la toma de decisiones tácticas y operativas del sistema
productivo. Con esta estrategia se determinan los objetivos del subsistema (a medio y a largo plazo), los medios que se
utilizarán y las acciones concretas que se llevarán a cabo.
Tiene que ser coherente con la estrategia competitiva de la empresa. En un primer nivel define los objetivos globales,
las unidades de negocio, etc. Posteriormente, tiene que definir los objetivos en lo que se refiere a cada uno de los

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diferentes subsistemas y hacer que estos objetivos específicos contribuyan a conseguir la estrategia global. De esta
forma se asegura que los objetivos de todos los subsistemas sean coherentes entre sí y con los de la empresa.

En general las empresas actuales fijan los objetivos de la gestión de la producción en torno a la calidad, al servicio y al
costo.
La eficiencia es uno de los objetivos económicos de toda empresa y también es el objetivo final del sistema de
operaciones.
Mientras que la eficacia significa hacer lo que hay que hacer, ser eficiente significa hacerlo lo mejor posible.
Se pueden distinguir 2 tipos de eficiencia:
- La ASIGNATIVA: consiste en producir la mejor combinación de bienes utilizando la mejor combinación de factores.
- La TECNICA: hace referencia a la obtención de la máxima cantidad de producto con los recursos y la tecnología
disponibles, sin derroches y con una gestión correcta.
El indicador de eficiencia más utilizado es el de productividad, que se define como la relación entre la producción
obtenida en un período de tiempo y los recursos utilizados para obtenerla.
Una productividad alta implica costos bajos y viceversa.
El objetivo final es el de reducir costos.
Una condición indispensable para ser una empresa competitiva es tener un producto competitivo, que sea bueno, de
calidad, a un precio razonable y que salga al mercado en el momento adecuado.
La calidad es la aptitud de un producto para satisfacer a lo largo de su vida útil, las expectativas o los requisitos del
comprador. La calidad y la productividad son elementos interrelacionados.
Al ofrecer un servicio complementario a nuestro producto, aumentamos su valor añadido.
Para alcanzar lo objetivos de calidad, servicio y productividad, que son los factores que determinan el nivel de
competitividad de una empresa, ésta debe contar con:
-Factor Humano: las personas que trabajan en la empresa, que las que piensan, gestionan y ejecutan las tareas y
operaciones.
-Innovación Tecnológica: tanto de producción como de procesos.
-Automatización: no es un objetivo en sí misma sino en la medida en que permite ganar en flexibilidad, en calidad y en
seguridad, o reduce costos de mano de obra directa.
La flexibilidad es la capacidad de adaptación al cambio o a las circunstancias cambiantes.

PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre la producción obtenida en un determinado período de tiempo y los recursos o factores utilizados
para obtenerla.

Productividad = producción
recursos utilizados

En la práctica es frecuente calcular la productividad parcial de un solo factor. Las más utilizadas son la productividad
del capital (de la maquinaria) y del trabajo humano, expresadas en ambos casos en términos físicos, número de
unidades físicas del producto obtenidas:

Productividad del factor = unidades físicas producidas

unidades físicas del factor utilizadas

La productividad se puede incentivar de muchas maneras:

-Mejorando el proceso productivo con máquinas nuevas, más rápidas.
-Mejorando la productividad del trabajador, incentivándolo a trabajar más y mejor.
Para mejorar la productividad hay que aumentar la relación:
producción
recursos utilizados (materiales, personas, equipo, espacio)

Esto se puede conseguir a través de 2 caminos: Incrementar la producción con la misma cantidad de recursos y, por lo
tanto, con el mismo costo o producir la misma cantidad, pero con menos recursos y con menor costo.

Toyota determinó las 7 clases de derroche más típicos que se encuentra generalmente en una planta industrial:
1. Por exceso de producción: cuando se producen más artículos de los que necesita el proceso o la operación
siguiente.
2. Por existencias (inventarios o stocks): cuando se tiene más material en inventario del que realmente hace falta, por
una mala gestión de materiales: no saber comprar la cantidad adecuada en el mejor momento.
3. Por tiempo de espera: tiempo de espera o interrupciones del operario o de las máquinas.
4. Por transporte: recorrer grandes distancias y manipulación doble o triple de materiales.
5. De proceso: procesos y métodos de fabricación mal diseñados.
6. De movimientos: se puede dar en el mismo lugar de trabajo, por culpa de un diseño incorrecto del método de trabajo
del operario.

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7. Por defectos en los procesos (baja calidad): ocasiona paradas y esperas de los operarios en los lugares de trabajo
siguientes. Obliga a rectificar, a repetir el trabajo, a desmontar, sustituir por otro y volver a montar y, en otros casos,
a tirar materiales y piezas defectuosas.

COSTES
El concepto de coste hace referencia al valor del consumo de recursos productivos que son necesarios para llevar a
cabo una determinada actividad económica.
Es importante diferenciar el concepto de coste del de gasto. El gasto expresa la adquisición de los factores, mientras
que el coste es la parte del gasto imputada a un producto, servicio, trabajo, proyecto o departamento. El coste implica,
por lo tanto, el consumo de un gasto.
Los costes se pueden clasificar:
- Según la naturaleza del gasto que los origina , es decir, de acuerdo con el tipo de factor o recurso productivo que los
origina: coste de materiales, de mano de obra, de energía, etc.
- Según si son de producción o de estructura , que son aquellos que no tienen relación directa con el proceso de
producción, sino que corresponden a la función comercial (costes de publicidad, comisiones sobre ventas,
descuentos), administrativa (seguros, alquileres), financiera (intereses bancarios).
Los valores de coste se pueden referir a:
- Costes Históricos: se refieren al pasado.
- Costes Corrientes: se refieren al presente y, son valorados a precios actuales de los del mercado.
- Costes de Reposición: estimar los costes a precios futuros.
- Costes Estándar: se espera tener, en condiciones normales, para producir una unidad de producto o para
realizar una operación.
- Según la relación con el volumen de producción : COSTE FIJO es el que no depende del volumen de actividad o nivel
de producción, es decir, el total no cambia por el hecho de producir más o menos unidades de producto.
COSTE VARIABLE es el que varía de acuerdo con el volumen de actividad, es decir, si éste aumenta, el coste también
y viceversa.
También hay que decir que hay algunos costes que en realidad son semivariables. Este es el caso de la energía
eléctrica, que tiene una parte fija y una parte variable.
Los sistemas de costes consideran como variables los costes que cambian a corto plazo y por una determinada
capacidad productiva o dimensión de las instalaciones productivas (para un determinado intervalo de producción), y
fijos los que no se espera que varíen a corto plazo ni en el mismo intervalo de producción. A largo plazo todos los
costes se convierten en variables.
- Según la unidad de referencia Un coste nunca es directo o indirecto, sino que lo es en relación con una determinada
unidad de referencia.
La unidad de referencia puede ser: un producto, una línea o familia de productos, un proceso, un proyecto, una unidad
organizativa.
COSTES DIRECTOS son aquellos costes que se identifican inequívocamente con la unidad de referencia o que le son
imputables.
COSTES INDIRECTOS no le son fácilmente imputables y requieren un criterio de reparto para ser imputados,
normalmente porque son compartidos por otras unidades de referencia.

El COSTE TOTAL es el que se obtiene al fabricar todo un lote de productos, o el necesario para producir un
determinado número de unidades de producto. Este coste tiene una parte de coste fijo y otra de coste variable.

CT = CF + CV

El COSTE UNITARIO hace referencia a la unidad de producto y se calcula dividiendo el coste total por el número de
unidades producidas. El coste total unitario o coste medio también se puede descomponer en coste fijo unitario y coste
variable unitario (Cv).

CT / Q = Cf + Cv Cf = CF / Q Cv = CV / Q

Los costes diferenciales y costes de oportunidad: hay que definir un concepto de utilidad para analizar y valorar las
diferentes alternativas que forman parte de una decisión. Si se toma una de las alternativas como alternativa de
referencia, definimos como COSTES DIFERENCIALES aquellos que cambian respecto a la alternativa de referencia,
mientras que los COSTES INALTERADOS son aquellos que son iguales para todas las alternativas consideradas.
Otro concepto muy útil a la hora de analizar determinadas decisiones es el de COSTE DE OPORTUNIDAD. El coste de
oportunidad es el sacrificio, expresado en unidades monetarias, en que se incurre por no haber tomado una
determinada alternativa.

CALIDAD
La CALIDAD de un producto es la aptitud de este producto, bien o servicio para satisfacer las necesidades o
expectativas del cliente.

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La Gestión de la calidad Pretende ser una nueva forma de gestión empresarial y tiene por objeto investigar, desarrollar,
diseñar, producir y vender bienes y servicios, tan económicos, útiles y adaptados como se pueda a los requerimientos
del cliente.
Actualmente, el énfasis de la gestión de la calidad ya no está en el control, sino en su planificación y en su mejora
continua. La calidad total pone el énfasis en la prevención de los defectos o errores.
Se pueden distinguir 3 niveles en la gestión de la calidad:
- Planificación de la calidad: se establecen los objetivos de calidad y las características, propiedades y funciones del
producto para satisfacer las necesidades de los clientes.
- Control de calidad: el control de calidad tradicional se realiza mediante el control de recepción y el control
estadístico de procesos. Hay 2 métodos posibles: por atributos o por variables. Los controles pueden ser: inspección
total, muestras aleatorias o con una determinada frecuencia.
- Mejora de la calidad: proceso de mejora continua, día a día, no costosa, en la que se utilizan las técnicas de trabajo
en equipos de proyectos, o bien lo que se conoce como círculos de calidad, que son grupos de voluntarios
constituidos por los trabajadores, los cuales se reúnen periódicamente e intentan detectar problemas (de calidad, de
métodos de trabajo, de producción) y buscarles soluciones.

La calidad y la competitividad son 2 elementos que van unidos. La calidad mejora la productividad, abarata el proceso
productivo, porque elimina rechazos, reprocesamientos y pérdidas de tiempo. Por lo tanto, una mejora de la calidad
comporta una reducción en algunos de los costes de producción.
Los costes relacionados con la calidad y la no-calidad son.
- Costes generales por productos defectuosos: identificados como defectuosos dentro de la empresa y que se tienen
que reprocesar o tirar. Ocasionan paradas, retrasos, y otros costes adicionales. Productos defectuosos no
identificados dentro de la empresa y vendidos, que comportan reclamaciones, reparaciones, sustituciones de
productos o de piezas y otros costes más difíciles de valorar, como la posible pérdida de imagen de la empresa o
incluso la pérdida de clientes.
- Costes generales por las inspecciones: costes ligados a las actividades de inspección y control de calidad que se
realizan en diversas fases del proceso de producción. Son los costes que se generan para alcanzar el objetivo de
eliminar o limitar la salida de productos con errores o defectos.
- Costes de prevención: una mejor calidad puede comportar invertir en tareas preventivas, como por ej.: formación de
los trabajadores, tareas de mantenimiento preventivo, proyectos de mejora, etc.

PRODUCTO
Los productos se distinguen los unos de los otros por sus características, que pueden ser a la vez físicas y objetivas
(forma externa, envase, color, prestaciones, precio), o bien subjetivas (marca, imagen de la empresa).
LINEA DE PRODUCTO es un grupo de productos similares (bienes o servicios) ya sea por sus características de
diseño (funciones, prestaciones, forma externa) o por afinidades en su proceso productivo.
CARTERA o MIX de productos son todos los productos o líneas de productos que ofrece una empresa.
DIVERSIFICACION es la ampliación de la gama o cartera de productos.
SIMPLIFICACION: Desde el punto de vista productivo se prefiere la simplicación, que en general permite disminuir los
costes de compras, de stocks y de fabricación y simplificar la gestión de la producción.
ESTANDARIZACION es la uniformidad de materiales, maquinaria, procesos, métodos de trabajo.
PAQUETE DE SERVICIO es un servicio no se ofrece aisladamente, sino que forma parte de todo un paquete que
puede comprender: un servicio básico, otros servicios complementarios, una instalación de apoyo y en algunos casos
también incluye determinados bienes.

Ciclo de vida de un producto Un producto presenta un determinado ciclo de vida que muestra la respuesta del
mercado, es decir, de los consumidores, y que se mide por medio del volumen de ventas a lo largo del tiempo.
Este ciclo de vida suele constar de 4 fases, aunque su duración total o la de cada una de las fases puede ser muy
variable, dependiendo sobre todo de la propia naturaleza y de las características del mercado o segmento a que va
destinado:
- Fase de introducción: El producto en cuestión puede ser nuevo, o una versión mejorada de otro producto ya
existente. Normalmente, en la fase de introducción, la empresa tiene que realizar gastos muy importantes en
publicidad y promoción, o bien en mejoras o modificaciones del proceso productivo. Por otro lado, las ventas son
bajas y crecen muy lentamente y, en consecuencia, en esta fase los beneficios son negativos.
- Fase de crecimiento: En esta etapa, el producto ya tiene una aceptación en el mercado y, por lo tanto, la va
aumentando a un ritmo más rápido.
- Fase de madurez: Al llegar a la fase de madurez, las ventas primero aumentan a un ritmo más lento y al final se
estabilizan, y los beneficios empiezan a disminuir.
- Fase de declive: En esta fase los beneficios y las ventas disminuyen. La empresa puede optar por mejorar el
producto, reducir los costes para seguir garantizando la rentabilidad, o bien eliminar el producto, es decir, dejar de
producirlo cuando ya no sea rentable (abandonar el mercado).
Algunos productos no llegan a pasar por todas las fases.

Diseño de producto
STYLING = se limita a decorar los productos, básicamente determinando el desarrollo de la forma externa.

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El DISEÑO consiste en determinar las propiedades o características de cualquier objeto producido industrialmente:
características funcionales (para qué sirve, funciones principales y secundarias), estructurales (materiales, piezas) y
exteriores o de forma.
El diseño del producto repercutirá en su calidad y en la eficacia de los procesos productivos.

Proceso de diseño
INGENIERIA SIMULTANEA o DISEÑO RECURRENTE es la manera de realizar el diseño, tanto del producto como del
proceso productivo con la intervención de un equipo de diseño multifuncional con representantes de cada una de las
funciones o áreas de la empresa. Así se garantiza que, desde las etapas iniciales del proceso, las decisiones se tomen
de una forma conjunta.
Una vez establecido el equipo, éste necesita un procedimiento detallado para realizar el diseño: definición de
actividades, fases o etapas que hay que realizar, previsión de la duración de cada etapa y los recursos necesarios.
El proceso de desarrollo de un producto se puede dividir en las etapas siguientes:
a) Generación de ideas a partir de las necesidades detectadas de los clientes, o a partir de ideas generadas por el
departamento de innovación y desarrollo.
b) Selección del producto.
c) Diseño preliminar del producto y construcción del prototipo.
d) Pruebas para verificar el comportamiento técnico y comercial del producto, y también para comprobar su
aceptación.
e) Diseño definitivo del producto incorporando los cambios de ingeniería necesarios según los resultados de las
pruebas, y desarrollando las especificaciones técnicas, planos y otra documentación, especificaciones del
proceso productivo, tolerancias, pruebas de control de calidad.

Diseño modular La METODOLOGIA MODULAR tiene por objeto aumentar la variedad, es decir, producir una amplia
gama de productos a partir de un número limitado de componentes o módulos disponibles.
Según esta metodología, un producto se descompone en MODULOS, que son conjuntos de piezas que, debidamente
montadas, cumplen una función concreta.
Los módulos, a la vez, se agrupan en FAMILIAS. Cada familia agrupa módulos que desarrollan una misma función.
Por lo tanto, un producto está formado por diversos módulos, uno de cada familia, con el objeto de hacer diferente un
mismo producto pensando en el cliente.
El diseño modular permite fabricar un cierto número de módulos básicos, que serán utilizados en el montaje de una
amplia gama de productos diferentes.

La Tecnología de grupos es un enfoque que tiene múltiples aplicaciones en los sistemas productivos y que trata de
identificar y explorar las coincidencias y los parecidos entre componentes y operaciones por lo que se refiere al diseño
y la fabricación.
Para aplicar la tecnología de grupos al diseño de bienes, es necesario clasificar las piezas industriales en familias,
según sus coincidencias o parecidos de diseño y/o proceso de fabricación.
Es necesario crear una base de datos con todas las piezas y utilizar un sistema formal de codificación, donde cada
pieza tenga un código numérico o alfanumérico que describa sus características más importantes (forma externa e
interna, dimensiones, materiales, tolerancias, etc.).
Cuando se quiere diseñar una nueva pieza se busca en la base de datos el diseño más parecido posible y se somete
este diseño a una serie de modificaciones y transformaciones hasta llegar al diseño deseado.
Con la información obtenida para realizar el nuevo diseño, se determinan las operaciones de fabricación de la nueva
pieza.

Análisis de valor: Esta técnica tiene por objetivo obtener el producto óptimo.
El análisis del valor consiste en maximizar el valor o relación (utilidad/coste) de un producto, de un proceso
(administrativo o industrial), de una instalación, etc. Es decir, busca mejorar la utilidad de un bien o servicio en relación
con su coste, eliminando todo aquello que origine coste y que no contribuya al valor ni a la función del producto, bien o
servicio.
División del producto en partes y del proceso en operaciones, análisis de cada una de estas partes, determinación de
su coste y de su valor, y búsqueda de nuevas soluciones que aumenten el valor del producto y que minimicen su coste.

PROCESO
En el diseño del proceso se determina cómo se tienen que realizar las actividades de producción e incluye: la
distribución en planta de las instalaciones, la selección de las tecnologías y de los equipos, la determinación de la
cantidad y las características del personal que hay que contratar, la definición de los flujos de trabajo y de los métodos
de producción.

Capacidad a largo plazo

La CAPACIDAD es la máxima cantidad de bienes o servicios que se pueden obtener en una determinada unidad
productiva (empresa, sección, lugar de trabajo) durante un período de tiempo.
El LARGO PLAZO es el período de tiempo en que la empresa puede modificar su dimensión (planta y equipo), es decir,
su capacidad productiva.

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Adecuar la capacidad disponible a la necesaria según la demanda que la empresa tenga que satisfacer en el futuro.
Esta adecuación continua entre la capacidad disponible y la necesaria se llama PLANIFICACION Y CONTROL DE LA
CAPACIDAD.
Para cada una de las posibles dimensiones o capacidades de planta (para una determinada cantidad y tipos de
recursos productivos), tendremos una curva de coste total unitario en forma de U, la cual presenta un mínimo llamado
óptimo de explotación (OE), que se consigue con la utilización completa de la capacidad nominal.
La determinación de la capacidad a largo plazo debe tener en cuenta aspectos de coste y elegir aquella dimensión que
haga que nuestros costes sean mínimos. Ahora bien, la determinación de la capacidad a largo plazo es, en realidad,
una decisión multicriterio, ya que simultáneamente hay que tener en cuenta otros muchos factores.

El objeto de la planificación y el control de la capacidad es adecuar la capacidad existente a las necesidades derivadas
de la demanda que hay que satisfacer, y hacerlo de la manera más eficiente y económica posible.
En el proceso de planificación y control se pueden distinguir las fases siguientes:
Evaluación de la capacidad actual y sus disponibilidades futuras.
Determinación de las necesidades de capacidad en el horizonte de la planificación, basadas en las previsiones de la
demanda o en los planes de producción que hay que satisfacer en este período.
Cálculo de las divergencias entre necesidades y disponibilidades, y definición de posibles alternativas de
adaptación.
Evaluación de alternativas teniendo en cuenta sus implicaciones.
Selección de una alternativa y definición del plan de desarrollo de la capacidad que se ha de seguir.
Implantación y control.

PUNTO DE EQUILIBRIO: SE CARACTERIZA PORQUE LOS INGRESOS CUBREN EXACTAMENTE LOS COSTOS
TOTALES, LO CUAL DA UN BENEFICIO IGUAL A CERO.

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 UNIDAD II – DIRECCION DE OPERACIONES

NOCIONES INTRODUCTORIAS
PRODUCCION es el proceso según el cual unos materiales se transforman en otros.
OPERACIÓN implica las actividades necesarias para realizar económicamente la producción. Es decir, se trata de
determinar qué es lo que hay que producir, cuándo, qué cantidad, y con qué medios.
Las Operaciones son las etapas donde las materias primas, insumos u otros ingredientes se transforman en productos.

La dirección de operaciones se incluye en un marco más general, que es la organización de la empresa a la que
pertenece y, para comprender su papel desde el punto de vista global, hay que considerar su posición dentro del
esquema definitivo por los 3 niveles tradicionales de decisión: el estratégico, el táctico y el operativo; la Dirección de
Operaciones ocuparía el nivel táctico, en el cual, de acuerdo con los objetivos fijados por la alta dirección (estrategia),
hay que utilizar los recursos del sistema operativo de la mejor manera posible.

Función de la dirección de operaciones

Para conseguir su objetivo básico, hacen falta diferentes actividades o funciones, divididas en dos grupos:
Núcleo de la dirección de operaciones
 Previsión de la demanda: el objetivo principal es conseguir entregar a los clientes los productos que adquieren
y, por lo tanto, hay que tener disponibles estos productos en el momento en que se produzca la demanda. Para
conseguirlo, es conveniente tener información de cómo será esta demanda con suficiente anticipación; para
eso es necesaria una previsión.
 Planificación: una vez que sabemos lo que hay que entregar, tenemos que prever cómo podemos actuar para
aprovechar al máximo los puntos fuertes del sistema productivo y cómo podemos superar los puntos débiles;
éste es el objetivo de la planificación, que se acostumbra a dividir en dos fases agregada y detallada.
 Gestión de stocks: según lo que hayamos planificado, los flujos de materiales generarán unas reservas, cuya
gestión debe ser optimizada; por lo tanto, hay que estudiar los niveles apropiados, controlar lo que hay que
registrar y los movimientos físicos de los materiales. El conjunto de todo esto se llama gestión de stocks.
 Cálculo de necesidades: según la gestión de stocks establecida y los resultados de la planificación, se crearán
unas necesidades, tanto de materiales como de otros recursos de producción, de los que también hay que
optimizar la gestión. Para eso hay un cálculo de necesidades.
 Programación: el resultado del cálculo de necesidades es un conjunto de órdenes de trabajo concretas que se
tienen que ejecutar en el sistema productivo; hay que tener en cuenta que se debe optimizar el uso del sistema,
los problemas de secuenciación y de determinación de calendarios concretos, que impliquen la asignación de
recursos concretos a trabajos determinados.
 Lanzamiento: una vez programadas las órdenes de producción, hay que comunicar al sistema productivo qué
tiene que hacer; se trata de ordenar la ejecución. Esto se conoce como lanzamiento de la producción.
 Control de producción: dirigir nunca es una actividad unidireccional. Es necesario un feedback que dé a los
responsables de la dirección de operaciones la información necesaria para adecuar las sucesivas decisiones a
las nuevas circunstancias. Es necesario recoger la información sobre lo que se ha hecho, cuál es el estado de
las órdenes no acabadas, los niveles de stock, el consumo de recursos de toda clase, y las incidencias que ha
habido. Esta información hay que evaluarla y tomar medidas correctivas convenientes.

Funciones adicionales:
 Diseño del sistema: el sistema productivo no es estático. Dentro del diseño del sistema se incluyen los estudios
de métodos y tiempo, los problemas de renovación y de fiabilidad, de distribución en planta y de localización.
 Mantenimiento: el sistema productivo, en su estado actual, se compone de máquinas e instalaciones, cuya
disponibilidad debe asegurarse durante el máximo tiempo posible.
 Calidad: los clientes esperan que los productos que les entregamos cumplan unas especificaciones
determinadas.

En una empresa de venta masiva, con diversos locales de gran superficie distribuidos en un área geográficamente
extensa y, con unos cuantos almacenes de distribución, las actividades básicas son la previsión de la demanda, los
aprovisionamientos y la gestión de materiales. La planificación y la programación resultan prácticamente inexistentes.
Otro caso sería el de una empresa de servicios, como por ej. una consultoría: aquí la gestión de stocks es imposible,
pero la planificación para los proyectos a largo plazo y la programación son actividades básicas.
Las actividades llamadas de PROYECTO SINGULAR tienen características propias: la gestión de materiales completa
y la planificación son las actividades primordiales, aunque con particularidades bastante notables.

PLANIFICACION La planificación es un proceso continuo que tiene por objeto anticipar decisiones con la finalidad de
optimizar el uso de los recursos productivos.
En algunos períodos fabricaremos cantidades superiores a la demanda y, en otros, cantidades inferiores. Por lo tanto,
habrá un ciclo de stocks.
 Niveles de planificación: La más clásica y conocida corresponde a la división de las decisiones en estratégicas,
tácticas y operativas.

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  Planificación agregada: tiene en cuenta el sistema productivo en la totalidad, con un grado de detalle bastante
pequeño. Toma un espacio de tiempo relativamente largo y de forma poco precisa.
 Planificación detallada: los problemas se prevén detalladamente, el horizonte que se analiza es menor y las
decisiones tienen en cuenta la mayoría de los detalles de la realidad. Este nivel incluye la gestión de materiales y
el cálculo de necesidades.
 Programación: tiene por objeto estudiar los problemas reales en casi toda su complejidad.

Planificación Horizonte Objetivo Tipos de

temporal decisiones
AGREGADA Largo Fijar las grandes líneas de actuación y detectar grandes Poco concretas
problemas con antelación
DETALLADA Medio Gestión de materiales y cálculo de necesidades. Bastante detalladas.
PROGRAMACION Corto Analizar detalladamente lo que pasará y decidir las Muy concretas.
acciones más apropiadas.

La planificación continua es La idea básica es que coexistan simultáneamente diferentes planes/niveles vigentes,
coordinados y jerarquizados, de forma que cada uno estudie el problema desde un punto de vista diferente y con
objetivos y características también diferentes.
 Características que definen un nivel de planificación: Para definir un plan hay que fijar seis características:
1) Finalidad: tipos de decisiones que se expresan en el plan; objetivos que se pretenden conseguir con este
plan.
2) Nivel de detalle: tipo de informaciones que contiene.
3) Horizonte: período de tiempo que se tiene en cuenta en el plan.
4) Unidades de tiempo: segmentos temporales en que se divide el horizonte.
5) Frecuencia: tiempo que transcurrirá entre dos versiones sucesivas del plan.
6) Rigidez: período, al principio del plan, en el que las decisiones planificadas ya son definitivas.

 Diseño de un sistema de planificación continua

Nombre Finalidad Horizonte Unidad de Frecuencia Plazo de Detalle
Tiempo la rigidez
Plan estratégico Definir nuevos productos 10 años 1 a 2 años Anual/ 3a Grandes familias
de productos o nuevo mercado bianual 4 años de productos
Plan estratégico Modificaciones de la 5 a 7 años 1 a 2 años Anual 1a Grandes
de procesos tecnología o la capacidad 4 años operaciones
Plan táctico de Coordinar proyectos de 3 a 5 años 1 trimestre Anual 1 año Proyectos /
inversiones inversión a 1 año actividades
Plan maestro de Coordinar el uso de los 12 a 1 mes a Mensual 2a Unidades de base
producción recursos escasos 18 meses 1 trimestre 4 meses (familiar) +
operaciones y
variantes pesantes
Plan detallado Coordinar producción y 3a 1 semana Semanal / 1a Unidades de base
de producción ventas. Aprovisionamiento. 8 meses a 1 mes mensual 3 meses (familias) +
Equilibrar MO. proporción mix
Programa de Asignar operaciones 1a Día Diaria / 2a Unidades,
producción a períodos y lugares 6 semanas semanal 3 días subconjuntos,
piezas, elementos
Secuencia Establecer la secuencia
(lanzamiento) de operaciones

La Dirección de Operaciones debe verificar que disponga de las instalaciones productivas para cumplir con los
pronósticos de ventas, que disponga del dinero para las compras de materias primas, materiales e insumos, así como
para la mano de obra en turnos normales u horas extra. Debe pronosticar las posibles necesidades de contratación
fuera de la fábrica, de servicios productivos o hacer las previsiones para aumentar la capacidad productiva si los
pronósticos de ventas así lo demandan.
Las tres Direcciones deberán también observar los Estados de la Naturaleza, o sea las variables exógenas relevantes
para ajustar sus planes respectivos, los cuales deben combinarse en forma armónica para maximizar las utilidades de
los interesados en la empresa.

Elaboración del plan maestro mediante una hoja de cálculo

La elaboración del plan maestro correspondiente al nivel de planificación agregada, es decir, al nivel de planificación de
la producción más alto. El procedimiento se llama PLANIFICACION INTUITIVA, requiere la elaboración de un número
elevado de planes alternativos antes de que nos demos por satisfechos.
El PLAN MAESTRO es uno de los niveles de planificación más utilizados. Corresponde al nivel de planificación
agregada (el más alto dentro del núcleo de la Dirección de Operación). Generalmente tiene un horizonte temporal del
orden de 12 meses y una frecuencia de revisión mensual.
El procedimiento parte de la elaboración de un gráfico donde, de acuerdo con el tiempo, se representan 2 datos
básicos: la demanda y la disponibilidad acumulada.

9
 Hay que elaborar diferentes planes alternativos y compararlos antes de escoger uno.
 Es un método intuitivo: la calidad de los resultados depende de la experiencia y la habilidad de la persona que
hace la planificación. Así, no podemos decir que los datos obtenidos representan la solución óptima.
La RUPTURA DE STOCKS se da cuando la empresa no dispone de suficientes materias primas o de productos
acabados para continuar produciendo o para atender a la demanda.
En general habrá alguna limitación referente al nivel de stocks a la hora de establecer el plan maestro. Esto significa
que tendremos que mantener un stock fijo en el almacén (stock de seguridad), que puede tener un nivel constante o
no. En cualquier caso, si tenemos este stock mínimo quiere decir que la línea de producción no solamente no debe
descender por debajo de la demanda, sino que tendrá que mantenerse a una cierta distancia de ella, más o menos
grande, según cuál sea el stock mínimo.
Si el stock mínimo es variable, en cada período de planificación habrá una cierta cantidad de unidades que se tendrán
que añadir o quitar de la demanda, a causa de la variación de stock. El saldo se llama demanda corregida. La
demanda corregida para un período cualquiera será:

Demanda corregida = demanda + stock mínimo al final – stock mínimo al principio

La elección entre los planes estudiados es, en principio, bastante sencilla: lo más económico es lo que da un coste
menor y ése es el que elegiremos.

Modelo de Bowman del transporte

El método se basa en la aplicación del llamado problema del transporte en la planificación de la producción.
La cuestión que se tiene que resolver consiste en transportar, con un coste mínimo, la capacidad de producción, desde
un período determinado a otro en el que hay una demanda por satisfacer.
La aplicación de este modelo exige identificar 3 conjuntos:

La MATERIA que se ha de transportar es la producción, expresada en unas unidades convenientes y los ORIGENES
son las parejas formadas por los diferentes períodos de tiempo y tipos de recurso, si disponemos de más de un tipo de
recurso, cada uno es un origen diferente dentro de un mismo período. Los DESTINOS de esta capacidad son las
cantidades de la demanda corregida de los diferentes períodos.
Los costes de producción se tienen que definir teniendo en cuenta que sólo deben intervenir costes estrictamente
directos; es decir, que si no se usa el recurso no hay coste y, si se utiliza, el coste es proporcional a la cantidad de
recurso utilizada. La nómina de personal productivo no se debe contar como coste de producción.
Las horas extras, primas y conceptos similares deben considerarse coste de producción, porque son estrictamente
proporcionales.
Por lo que respecta al transporte, presenta 2 vertientes.
1) El transporte hacia el futuro usar la capacidad de enero para satisfacer la demanda de mayo tiene un sentido claro:
se trata de hacer stock del material; por lo tanto, su coste será el de posesión de stock.
2) El transporte hacia el pasado: usar capacidad de mayo para satisfacer la demanda de enero equivale a decir que no
serviremos la demanda de enero hasta mayo. Y éste será el coste de este tipo de transporte.
Transportar capacidad de producción de un período a otro implicará la suma de los dos tipos de coste. Los costes
unitarios entre cada par origen-destino estarán constituidos por aquellos costes variables derivados del uso de los
diferentes recursos de producción más los de stock o los de diferir si es el caso.
 Método de los mínimos
Se trata de rellenar las filas de asignación de forma que atendamos toda la demanda sin que las sucesivas filas de
disponibles lleguen a tener valores negativos, todo esto de forma que el valor total sea mínimo.
Este procedimiento, aunque no asegura el óptimo del problema del transporte en general, da siempre buenas
soluciones e incluso nos da la mejor. Se puede demostrar que si los costes de stock son positivos y no se admite que
se pueda diferir el método descrito proporciona la solución óptima de este problema del transporte; incluso si estas 2
condiciones no se cumplen, puede, en ocasiones, acertar el óptimo.

Una Función de Utilidad define una renta o beneficio a obtener, que para cumplir con el precepto de conducta racional
de los agentes económicos, debe ser maximizada o un costo, que por iguales razones, debe ser minimizado.

10
 UNIDAD III – GESTION DE STOCKS

¿QUÉ ES UN STOCK?
Es una reserva cualquiera no empleada que tiene valor económico. Los stocks están constituidos por el conjunto de
materiales con valor económico que se encuentran en un cierto momento en alguna parte del sistema productivo.
Contrariamente a lo que sucede con los bienes, los servicios presentan la particularidad de que no son almacenables,
ya que la producción y el consumo tienen lugar simultáneamente.

¿SON REALMENTE NECESARIOS LOS STOCKS?

El stock no es malo per se. Para cada conjunto de circunstancias, hay un nivel de stock adecuado; si el nivel de stock
es demasiado alto es muy probable que haya algún aspecto del entorno poco favorable.
Si un producto tiene una demanda fuertemente estacional, la manera más adecuada de hacer frente a esta situación es
acumular stock en los meses que preceden a los de la demanda más alta.
La fórmula de LOTE ECONOMICO de Harris-Wilson sostiene que el tamaño del lote depende de la demanda conocida,
del coste de solicitar o lanzar un pedido, y del coste de posesión de una unidad de producto durante una unidad de
tiempo.
La necesidad de stocks sirve para prevenir:
- Atrasos de los proveedores
- Fallas de calidad en los suministros
- Problemas con el transporte de materias primas y materiales
- Tamaños de los lotes económicos tanto para la compra como para el transporte
- Fallas en la calidad de producción propia
- Atrasos en la producción propiamente dicha
- Desajustes transitorios entre capacidades y demandas

¿QUÉ FUNCIONES DESARROLLAN LOS STOCKS?

Los stocks han cumplido, cumplen y cumplirán una serie de funciones en los sistemas productivos,
independientemente de si su gestión se realiza de la manera más adecuada. Los stocks se pueden clasificar en las
siguientes categorías:
 Stocks de ciclo: Muchas veces resulta más barato lanzar una orden de compra o de fabricación (pedido) de un
volumen superior a las necesidades del momento, cosa que da lugar, por supuesto, a un stock que con el tiempo se
consumirá. Todas estas reservas se llaman genéricamente stocks de ciclo, ya que se presentan periódicamente con
una pauta de comportamiento repetitiva, y su función es conseguir una mayor flexibilidad al permitir desacoplar
operaciones del sistema productivo.
 Stocks estacionales o de anticipación : Productos con una demanda fuertemente estacional. La promoción de un
producto también puede dar lugar a un incremento esperado de las ventas; a pesar de que en este caso, a
diferencia del anterior, el incremento supuesto no se deberá únicamente a las costumbres de los consumidores. El
avance de la producción al consumo da lugar a los stocks estacionales o de anticipación, cuya función principal es
equilibrar y distribuir la producción en el tiempo para afrontar las fluctuaciones conocidas de la demanda; aunque
también sirven de protección para afrontar el incremento de precios de las materias primas o las interrupciones
previsibles en el suministro.
 Stock de seguridad: Está constituido por las reservas que cumplen la función de proteger el sistema productivo en lo
que se refiere a las variaciones no previstas de la demanda de los clientes o en el suministro de los proveedores.
 Stock de tránsito: Para alcanzar un flujo de materiales ininterrumpido entre las fases de un proceso de producción
hay que disponer de reservas de artículos con diferentes grados de elaboración.

¿QUÉ SE ALMACENA?
Los sistemas productivos, sobre todo, los destinados a la producción de bienes, disponen de un material con diferentes
grados de elaboración para fabricar productos.
Las reservas son de índole muy diversa. Si se atiende al grado de elaboración y el papel que cumplen en el producto
final, los stocks pueden ser clasificados en las categorías siguientes:
Materias primas: están constituidas por todos los artículos que la empresa compra a los proveedores externos.
Componentes: son productos que normalmente se compran a proveedores externos, pero a diferencia de las
materias primas, el nombre del componente se reserva para los artículos que se reservan directamente para
operaciones de acoplamiento sin soportar ninguna transformación.
Obra en curso: si hacemos una instantánea de una planta en horas de trabajo vemos materiales que experimentan
transformaciones o que esperan entre dos procesos consecutivos y sirven de enlace entre uno y otro.
Productos semielaborados: son artículos que han recibido una parte de las operaciones de producción, pero que no
estarán a punto para la venta hasta que todo el proceso se complete.
Productos acabados: son los artículos finales destinados a satisfacer directamente al consumidor o a la empresa
que los requiere.
Subproductos: también son productos finales, pero su obtención y elaboración no es el objetivo para el que se ha
diseñado el sistema productivo, sino que tienen un carácter accesorio o secundario respecto a la fabricación
dominante.

11
 Recambios o suministros: son materiales que necesariamente se consumen o se usan en el proceso productivo,
pero que no se incorporan de una manera directa al producto.
Envases y embalajes: son elementos que se usan para que el transporte del producto para que se haga en las
condiciones adecuadas.

¿ES POSIBLE CONTROLAR SIEMPRE LOS STOCKS?

En el supuesto de que el nivel de stock se quiera mantener constante, deberán coincidir los caudales de entrada y de
salida en todo momento, cosa que significa que tanto la entrada, como la salida estarán perfectamente controladas y
sincronizadas. Es evidente que en este caso se podría suprimir el depósito y hacer el stock igual a cero.
Esto no significa que mantener un nivel de stock constante sea siempre lo más deseable y que lo contrario indique que
el sistema está fuera de control.
El control completo sobre el sistema no siempre será posible. A veces se producirá un descenso en el nivel de stock
superior a lo esperado, esto pasará cuando la solicitud sobre el sistema sea superior a la prevista, o la tasa con que el
material entra sea menor que la deseada. Otras veces el nivel de stock aumentará por encima de lo previsto por un
descenso inesperado de la demanda.

¿QUÉ FACTORES INTERVIENEN EN LA GESTION DE STOCKS?

La gestión de stocks comprende un conjunto de actuaciones y decisiones orientada a minimizar los costes que están
asociados a ella y su misión es responder a las preguntas básicas siguientes:
¿Con qué frecuencia se ha de conocer o determinar las reservas de un artículo?
¿Cuándo se ha de lanzar un pedido o una orden de fabricación de un artículo?
¿Qué cantidad se ha de solicitar cada vez que se lanza una orden?

La evolución de los stocks de un artículo está condicionada por la demanda del mismo artículo: si la demanda fluctúa,
se producirán oscilaciones importantes en el nivel de stocks, las solicitudes distintas en los diferentes meses del año
harán aparecer stocks estacionales. Este factor tan decisivo en la gestión de stocks presenta una serie de
características, que permiten clasificar la demanda de la siguiente manera:
Continua/discreta: la demanda puede variar según el entorno y la presentación del artículo concreto.
Determinista/probabilista: una de las bases de la gestión de stocks es el conocimiento de la demanda futura; hay
casos en los que se supone perfectamente conocida, otras veces se supone que los valores que la demanda
puede adoptar se presentan con una cierta frecuencia.
Dependiente/independiente: la demanda de componentes dependerá de la demanda de productos finales,
mientras que la de estos últimos se considerará independiente.
Homogénea/heterogénea: la demanda es homogénea cuando presenta una tasa constante en el tiempo.
Diferida/perdida: cuando no se satisface la demanda a veces existe la posibilidad de aplazar la entrega para
satisfacerla posteriormente, en este caso diremos que la demanda es diferida, otras veces se pierde
definitivamente (demanda perdida). En ambos casos la demanda insatisfecha da lugar a una ruptura de stock.

Es evidente que la constitución de stocks supone unos costes; algunos se pueden cuantificar fácilmente, otros
difícilmente se pueden concretar y medir; entre los primeros encontramos los siguientes:
Coste de adquisición: es el coste que tiene lugar cada vez que se hace el pedido de un artículo. Se considera que
está compuesto de una parte fija llamada coste de lanzamiento o de emisión del pedido, y una parte variable
llamada coste variable de adquisición o simplemente coste del pedido.
El concepto de coste de lanzamiento hace referencia, por un lado, a la compra de material a un proveedor externo e
incluye diversos conceptos como impresos para rellenar, correo y teléfono, trabajo del personal administrativo,
carga, transporte y descarga; este término también hace referencia a los costes de preparación de los pedidos para
artículos manufacturados en la empresa misma, incluyendo los conceptos de puesta a punto de la máquinas, carga
de material, limpieza, además de los gastos asociados a la interrupción de la producción que puede suponer el
lanzamiento de un pedido.
A su vez, el coste variable de adquisición del pedido resulta simplemente de multiplicar el valor unitario del artículo
por el número de artículos de que consta el pedido, siempre que no haya descuentos de acuerdo con la cantidad
adquirida.
Coste de posesión: aquí se incluyen todos aquellos conceptos de coste en que la empresa incurre por el hecho de
mantener una determinada cantidad de un artículo en stock.
Coste por demanda insatisfecha : aparece cuando no se puede atender la demanda por falta de existencias,
situación que recibe el nombre de RUPTURA DE STOCK. Hay dos casos de demanda insatisfecha: diferida y
perdida. Al primero se le puede asociar el llamado coste de diferir.
Cuando la demanda se pierde, podemos asociarle a un coste llamado coste de ruptura. En ambos casos la
evaluación de estos costes resulta difícil de cuantificar.

El sistema de información encargado de realizar la revisión de existencias es el que nos permite conocer los niveles
disponibles de stock en un momento dado y contestar a la pregunta: ¿con qué frecuencia se revisará el nivel de
inventario? Básicamente, el sistema mencionado puede ser de dos tipos: sistema de revisión continua y sistema de
revisión periódica.

12
Los plazos entre la emisión de órdenes y la recepción de material constituyen uno de los aspectos más importantes
que hay que considera en la gestión de stocks. Los más significativos son:
 Plazo de entrega: es el tiempo que transcurre entre la detección de la necesidad de efectuar un pedido y el instante
en que el material correspondiente está listo para el consumo o el uso.
El plazo de compra se compone normalmente de los siguientes elementos:
- Tiempo empleado en tareas administrativas relacionadas con el lanzamiento de una orden.
- Tiempo que transcurre hasta que la orden llega al proveedor.
- Tiempo que el proveedor, tarda en componer la orden, (que dependerá lógicamente de las existencias y de la
capacidad productiva).
- Tiempo de tránsito del pedido ligado a la distancia que separa a emisor y receptor, y el medio de transporte
empleado.
- El tiempo que transcurre entre la llegada del pedido y el instante en que efectivamente se dispone de él.
 Plazo de reaprovisionamiento: es el tiempo en que la única protección que el sistema productivo tiene para afrontar
una posible ruptura de stock es la posesión de stock.

Normalmente una política de gestión de stocks sirve para definir:

- Cuándo hay que solicitar material.
- La cantidad de material que hay que pedir.
Para la primera cuestión se puede recurrir a fijar un nivel de referencia para el stock, llamado PUNTO DE PEDIDO, y
lanzar una orden cada vez que la posición de stock sea inferior al valor mencionado, otra alternativa consiste en fijar un
período de revisión y efectuar un pedido en instantes concretos equidistantes en el tiempo, o también se puede
establecer un conjunto de instantes programados para revisar y solicitar material. Por lo que respecta a la segunda
pregunta, siempre se puede solicitar una cantidad fija predeterminada, llamada TAMAÑO DE LOTE, o la diferencia
entre un valor fijo, llamado COBERTURA, y la posición de stock, o unas cantidades programadas.
Un método de aprovisionamiento consiste en aplicar sistemáticamente una política de gestión de stocks con el apoyo
de un sistema de información o de revisión. Los métodos más empleados tradicionalmente son:
Método del punto de pedido con revisión continua :Al tener conocimiento de la posición de stock en todo momento,
cuando ésta, a causa del consumo, llega un nivel mínimo (llamado punto de pedido) se emitirá un orde de tamaño
fijo (que recibe el nombre de lote económico – Q).
Método de aprovisionamiento periódico con revisión periódica: Con este método se realiza una revisión en instantes
concretos separados el uno del otro por un tiempo constante que se llama período de revisión. Después de la
revisión, en los instantes mencionados se lanza una orden de pedido, cuya cantidad se determina por medio de la
diferencia entre la cobertura y la posición de stock detectada.

¿TODOS LOS ARTICULOS MERECEN LA MISMA ATENCION?

Se aconseja la clasificación de los artículos para realizar una gestión de inventarios de una forma diferenciada,
prestando atención a criterios distintos, entre estos criterios podemos destacar:
 Valor de la demanda anual
 Importancia del artículo en el proceso productivo
 Precio del artículo, movimiento del artículo
 Dificultad en el aprovisionamiento
 Estabilidad de la demanda a lo largo del tiempo
Clasificación ABC: se apoya en una observación empírica según la cual un pequeño porcentaje de los artículos en
stock representa la mayor parte del valor monetario de la demanda total anual, expresada en términos monetarios.
Se establecen 3 clases de artículos: A (los más importantes), B (de importancia intermedia) y C (los menos
importantes). Para realizar la clasificación ABC se ordenan todos los productos implicados en la gestión de stocks
según el orden decreciente de algún criterio. A partir de esta ordenación se construye una curva, llamada CURVA DE
PARETO, en la que el porcentaje de artículos se representa en el eje de abscisas y la proporción sobre el valor total
anual asociada al porcentaje mencionado, en el eje de ordenadas.

¿COMPRAR MUCHO POCAS VECES O POCO MUCHAS VECES?

Consideraremos un modelo básico de stocks que da lugar a la fórmula del lote económico de Harris-Wilson. Las
hipótesis que lo caracterizan son:
1) El horizonte que afecta a la gestión de stocks es ilimitado; es decir, se considera que el proceso continúa
indefinidamente.
2) La demanda es continua, conocida y homogénea en el tiempo.
3) El plazo de entrega es constante y conocido.
4) No se aceptan rupturas de stock.
5) El coste variable de adquisición es constante y no depende del tamaño del lote.
6) La entrada del lote al sistema es instantánea, una vez, transcurrido el plazo de entrega.

¿GRANDES REBAJAS PARA GRANDES VOLULMENES DE COMPRAS?

Las REBAJAS GRADUALES corresponden a los denominados descuentos incrementales, cuya característica es que
los descuentos no se aplican de la misma manera en todas las unidades adquiridas, sino que las unidades de
diferentes tramos de cantidades tienen precios diferentes.

13
¿FABRICAR SERIES CORTAS O LARGAS?
La transferencia de unidades, de un proceso en que se fabrica un artículo, al siguiente en que el artículo se consume,
se puede llevar a cabo en cantidades inferiores al lote de producción, cantidades que llamamos LOTES DE
TRANSFERENCIA.

¿ES SIEMPRE VENTAJOSO SATISFACER LA DEMANDA A TIEMPO?

Si en algún momento se requiere material y no disponemos de existencias, se producirá una ruptura de stocks. Cuando
se produce una ruptura de stocks se distinguen dos casos:
1) La cantidad no servida se puede entregar al cliente o en general al proceso solicitante siguiente con un cierto
retraso, entonces se habla de DEMANDA INSATISFECHA DIFERIDA.
2) La ruptura no se cubre nunca y la demanda no satisfecha se pierde definitivamente: DEMANDA INSATISFECHA
PERDIDA.

¿QUÉ HACER CUANDO EL CONSUMO NO ES CONSTANTE?

En general, cuando la demanda no es homogénea en el tiempo, no es apropiado emplear un lote calculado a partir del
valor medio de la demanda anual, sino que hemos de usar otros procedimientos.

14
 UNIDAD IV – CALCULO DE NECESIDADES

LA GESTION DE MATERIALES DENTRO DE LAS DECISIONES DE LA EMPRESA

Un sistema de gestión de la producción tiene como finalidad el control de un proceso de producción de empresas del
entorno de fabricación, proceso que en general se desarrolla en etapas diversas y complejas; primero, unas materias
primas se transforman en productos semielaborados; después la unión de varios de estos productos puede generar
componentes y, finalmente, el montaje de estos componentes puede permitir la obtención del producto final.
La gestión de la producción actúa en dos fases. Primeramente, se define qué materiales, componentes o
semielaborados son necesarios, en qué momento hacen falta, en qué cantidad y en qué lugar. A continuación se
calculan las necesidades de los diferentes recursos de producción (básicamente mano de obra y maquinaria) que se
necesitan para llevar a cabo el programa de fabricación determinado en la fase anterior.
Algunos ejemplos de modelos usuales en la industria son los siguientes:
MRP (materials requirement planning): la planificación de las necesidades de materiales, a partir de las previsiones
de demanda reflejadas en el plan maestro de producción, calcula las necesidades de componentes, subconjuntos y
materiales que se tienen que fabricar o comprar, y que serán la base para la emisión de los pedidos internos
(órdenes de trabajo) y externos (órdenes de compra a los proveedores).
MRPII (manufacturing resource planning): la planificación de los recursos de fabricación es la continuación lógica del
MRP. Además de las necesidades físicas de componentes y materiales, se planifica con él el conjunto de los
recursos productivos.
JIT: el just-in-time es una filosofía de gestión desarrollada por Toyota Motors Company, que afecta a todos los
departamentos de la empresa y que se basa en la eliminación despiadada de todo derroche del sistema.
TOC: Eliyahu Goldratt creó el sistema de programación de la producción llamado tecnología de la producción
optimizada (OPT), que se basa fundamentalmente en el equilibrio del flujo de producción y en la gestión de los
recursos que constituyen los cuellos de botella del sistema productivo, es decir, aquellos que restringen el
funcionamiento. La ampliación a todos los subsistemas de la empresa de estas ideas, que inicialmente se centraban
en el sistema productivo, es lo que se conoce como teoría de las limitaciones (TOC).
La teoría de las limitaciones parte del planteamiento de que el rendimiento de una cadena, y como tal se entiende el
sistema productivo, queda determinado por la fuerza del eslabón más débil.
PERT: el método PERT es quizás el más conocido de una familia de métodos como los CPM, ROY, GERT, VERT,
MCX que están basados en la aplicación de la teoría de grafos para la planificación, la programación y el control de
proyectos.
El método se inicia descomponiendo el proyecto en una serie de actividades o tareas elementales, determinando las
relaciones de precedencia y representando gráficamente estas precedencias.
El análisis del esquema resultante permite detectar la duración total del proyecto, las actividades críticas que
necesitan un control más exhaustivo y la asignación de recursos más adecuada.

LA INFORMACION QUE SE NECESITA PARA LA GESTION DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

Las preguntas Las respuestas

¿Qué productos queremos fabricar? Plan maestro o de producción
¿Los tenemos o hay que producirlos? Stocks o inventarios
¿De qué se componen estos productos? Lista de materiales
¿Cómo se fabrican estas partes? Rutas de fabricación

¿Qué se quiere fabricar? El plan maestro de producción

De manera muy esquemática, un plan maestro de producción no es nada más que la definición de las cantidades y las
fechas en que han de estar disponibles para la distribución los productos de demanda externa de la empresa, es decir,
aquellos productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo el término producto final en un sentido amplio,
ya que los clientes pueden ser tanto el consumidor último como otra empresa que utilice nuestro producto como
componente dentro de su sistema de fabricación.
El plan maestro adopta una forma similar a la tabla siguiente, donde se indica, para cada uno de los productos
finales que se fabrican las cantidades que hay que producir durante cada uno de los períodos siguientes.
Semana
Código Designación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CA1 Silla grande 323 356 25 330 289 256 232 354 267 392 350 342
CA2 Silla pequeña 720 810 40 840 760 710 680 890 690 920 860 820
TA1 Mesa 65 73 2 71 64 59 54 79 69 73 73 72
AR1 Armario 43 4 47 51 43 40 38 48 56 63 47 44
Normalmente, el plan maestro de producción abarca un horizonte de entre 4 y 6 meses y se renueva semanal o
quincenalmente.

¿Cómo se debe fabricar? La estructura del producto o lista de materiales

Los diferentes elementos que forman un producto y la manera como se van combinando en el proceso de fabricación
componen la lista de materiales, que se puede representar en forma de árbol.

15
 Sacapuntas

1 1 1
Carcasa de soporte

1,5
Plástico PVC Cuchilla Tornillo

La LISTA DE MATERIALES es una lista completa y precisa de todos los componentes y materiales necesarios para la
fabricación de un producto final. El ARTÍCULO es cada uno de estos componentes, elementos o productos que
aparecen dentro de la estructura del producto.
Características que debe tener una lista de materiales:
La estructura contiene diferentes niveles: cada cambio de un nivel inferior a uno superior indica una etapa en el
proceso de fabricación, que en muchos casos se traduce en un almacenamiento intermedio.
El NIVEL DE PRODUCTOS ACABADOS es el nivel de elaboración máxima de los artículos. El NIVEL DE
MATERIAS PRIMAS es el nivel de menor elaboración, es decir, los que compramos en el exterior. Entre ambos
niveles puede haber otros semielaborados, componentes, subconjuntos.
Cada elemento de la estructura debe estar definido de manera unívoca y sin ambigüedades.
Se indica el número de artículos de un nivel inferior que son necesarios para formar un artículo de nivel superior.

Hay otro tipo de lista de materiales que se usa mucho hoy día: la LISTA MODULAR. La estructura base son los
elementos comunes a las diferentes variantes y los módulos contienen variantes que no se combinan entre sí. El
producto queda definido por la estructura base y un conjunto de módulos que depende de cada variante en concreto.

Lo que ya no hay que hacer: lo que tenemos en los almacenes El plan maestro define la cantidad de productos de
demanda externa que queremos fabricar en los diferentes períodos de tiempo en que hemos descompuesto el
horizonte. El sistema de gestión de la producción deberá tomar una serie de decisiones respecto a la obtención de
estos productos y de sus componentes: si disponemos de la cantidad requerida en stock es posible que no haga falta
fabricarlos o que se tengan que fabricar en una cantidad menor que la definida en el plan maestro.
Se deberá disponer la siguiente información sobre:
- Existencias al principio de cada período, que corresponderá a las existencias reales que hay en el almacén en el
caso del primer período y de las existencias programadas según el programa de fabricación y aprovisionamiento
para los siguientes.
- Cantidades pendientes de recibir.
- Cantidades comprometidas para otras órdenes de producción.
- Stocks de seguridad, definidos en previsión de las posibles oscilaciones de los requerimientos de los productos
sujetos a una demanda externa que en la mayoría de los casos está prevista, pero que no está del todo
determinada, sino que tiene un componente aleatorio que se intenta cubrir con este stock de seguridad.

El lugar donde lo queremos hacer: las rutas de producción

RUTA DE PRODUCCION es la descripción de cómo circulan los materiales a través del sistema productivo, entre los
centros de trabajo que lo forman y de las operaciones que en cada uno de estos centros se realizan para poder ir
transformando los diferentes artículos en productos acabados.
Para cada etapa del sistema productivo, cada cambio de nivel en la estructura de un producto, se deberá tener
información sobre:
 Los centros de trabajo donde se realizan las operaciones que permiten transformar los artículos de nivel interior en
otros de nivel superior.
 Las operaciones que se realizan en cada uno de los centros de trabajo y la manera como se deben hacer.
 La secuencia en que, se deben realizar estas operaciones.
Hay dos datos básicos relacionados con esta descripción del proceso de fabricación que serán de gran interés a la
hora de gestionar la producción:
1) El tamaño del lote de fabricación o aprovisionamiento.
2) Los plazos de fabricación y aprovisionamiento.

EL MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) O CALCULO DE NECESIDADES

El sistema MRP es un sistema simple de gestión de la producción que, basado en un sistema informático, proporciona
un programa de producción y aprovisionamiento a partir de 3 fuentes de información: el plan maestro de producción, el
estado de los inventarios y la estructura de fabricación (lista de materiales y rutas de productos).
El MRP se basa en la consideración de dos tipos de artículos dentro de la empresa, los artículos asociados a una
demanda externa (productos acabados) y los que responden a las necesidades internas (piezas, componentes,
semielaborados y materias primas), que en muchos casos son la mayor parte de los productos que intervienen en el
proceso de fabricación y cuyas necesidades se pueden calcular de manera mecánica a partir del conocimiento de la
estructura del producto, mediante lo que se conoce como explosión de necesidades.

16
Hacer el cálculo de necesidades es determinar el número de unidades de cada uno de los componentes de los
productos que hacen falta para satisfacer la demanda externa.
El paso siguiente consistiría en comparar estas necesidades con las disponibilidades. Aquí deberemos tener en cuenta
los efectos de la lotificación.
El MRP parte de una información básica formada por:
Las cantidades de productos acabados que se quieren fabricar y los momentos en que éstos deben estar listos.
Esta información en general la facilita el plan maestro de producción.
La cantidad de materiales, componentes y elementos constructivos de que se dispone en el momento actual para la
fabricación de los productos y las posibles variaciones previstas de éstos stocks.
La estructura de los productos que se quieren fabricar, es decir, la lista de materiales correspondiente a los
productos acabados.
Datos de fabricación de los productos: lotes, plazos de entrega de los productos, etc.

El proceso para elaborar un MRP es el siguiente:

1) Se ordenan los artículos por niveles, empezando por el nivel de productos acabados y acabando por el de
materias primas.
2) Se escoge un artículo del nivel más bajo todavía no tratado.
3) Se calculan las necesidades brutas asociadas a este artículo mediante la suma de las necesidades asociadas a la
demanda externa e interna.
4) Se calculan las necesidades netas restando a las necesidades brutas el inventario disponible para satisfacer esta
demanda.
5) Se calcula el tamaño del lote necesario de acuerdo con las políticas preestablecidas y de esta manera se obtienen
los momentos en que hay que recibir los lotes definitivos.
6) Se calcula en el tiempo la emisión de las órdenes según el plazo de fabricación o de aprovisionamiento, de forma
que se emitan con suficiente antelación para que la recepción corresponda al momento determinado en el paso
anterior.
7) Si quedan artículos para analizar, se vuelve al paso 2.

LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS (CRP)

Si se ha encontrado una limitación de capacidad en el sistema productivo, es porque un centro de trabajo no tiene
suficiente disponibilidad para realizar en el plazo fijado las órdenes de trabajo encomendadas.
El siguiente paso que hay que realizar una vez hecho el cálculo de necesidades, que es calcular la capacidad
necesaria en las diferentes secciones y centros de trabajo, y compararla con la capacidad disponible en éstos para
analizar si el plan de producción establecido es viable o no lo es.
El MRP realiza los cálculos en capacidad infinita.
Al proceso que consiste en calcular las capacidades necesarias en los diferentes centros de trabajo para satisfacer las
órdenes de fabricación y compararlas con las necesidades existentes se llama Planificación de las Necesidades de
Capacidad (CRP).
El CRP es una técnica que informa de las necesidades de capacidad asociadas a los pedidos de todos los artículos de
la empresa planificados según el MRP; considerando ilimitada la disponibilidad de los recursos. La mecánica del
proceso se realiza en 4 pasos básicos:
1) determinación de la carga generada por todos los pedidos planificados en cada uno de los centros de trabajo.
2) periodificación de estas cargas asignadas a lo largo de los períodos de fabricación o suministro (períodos de
entrega).
3) determinación de la capacidad necesaria por período en cada centro de trabajo.
4) comparación de la capacidad disponible con la necesaria y determinación de las desviaciones.

Información necesaria para elaborar el CRP:

 El programa de producción obtenido con el MRP.
 Datos sobre las rutas de producción.
 Capacidad disponible en cada sección o centro de trabajo, con indicación de los diferentes turnos de trabajo que
pueda haber, tiempos muertos, tiempos asignados a otras operaciones, tiempo de manutención y mantenimiento.

Métodos para resolver el problema de la falta de capacidad

1) Reajuste temporal de las órdenes de producción
La manera más eficaz de resolver pequeños problemas puntuales en un entorno subocupado consiste en desplazar en
el tiempo las órdenes de fabricación concretas y ordenar su ejecución antes de la fecha marcada por el MRP para
aprovechar los períodos con menos carga para fabricar una parte de la producción que se requiere durante los
períodos con déficit de capacidad. Este desplazamiento temporal obligará a mantener un determinado stock entre el
período real en que se fabrica el producto y el período en que se consume o se necesita realmente.
2) Reajuste de los tamaños de los lotes
La agrupación en lotes de las cantidades que hay que producir influye en la distribución temporal de la carga en los
centros de trabajo. A veces hay suficiente con modificar el tamaño de los lotes (fabricar en cantidades superiores a la
óptima o emitir órdenes de producción para lotes más pequeños de lo que es normal) para ajustar las capacidades

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disponible y necesarias, aunque quizá sea a costa de un nivel medio de inventarios mayor o de un coste de fabricación
más alto.
3) Variar el nivel de personal
La contratación o despido de personal es una medida drástica que comporta costes elevados y puede tener
inconvenientes laborales graves; por lo tanto, es una práctica que sólo se puede llevar a cabo cuando hay problemas
importantes de capacidad a largo plazo y no se trata de cuestiones puntuales. Es una solución muy utilizada, mediante
la contratación temporal, en sectores con una estacionalidad alta.
4) Sobreutilización de los recursos
Los recursos pueden ser utilizados de una forma que podríamos llamar normal. Algunos de estos recursos se pueden
forzar para obtener una productividad más alta, bien aumentando la velocidad de la producción o bien aumentando el
número de horas que el recurso está en funcionamiento.
5) Uso de rutas o procesos alternativos
Hay diferentes maneras de fabricar un producto, pero siempre hay alguna que comporta unos costes menores que el
resto y ésta es normalmente la que utiliza la empresa. Pero también se pueden plantear rutas alternativas si hay una
necesidad productiva que lo requiere.
6) Variaciones en el volumen de stock
Se trataría de acumular material en los períodos de baja demanda a fin de suministrarlos en los de alta. Se aplica en el
caso de productos fuertemente estacionales e implica unos costes de mantenimiento del stock elevados y la
disponibilidad de espacios adecuados para almacenar el producto durante períodos más o menos largos de tiempo.
Esta solución, en general, se tiene que prever desde un principio cuando se elabora el plan de producción.
7) Retraso en la entrega
Una solución en general no deseada es la entrega del producto al cliente con posterioridad a la fecha fijada. Esto
implica que el cliente tiene que estar dispuesto a esperar. En muchos casos esta entrega con retraso tiene asociadas
unas penalizaciones económicas.
8) Flexibilidad del personal
Si el personal de la empresa está capacitado para desarrollar diferentes actividades se le puede asignar en cada
momento a aquellas tareas que necesitan más recursos, con lo que aumenta la capacidad productiva asociada.

La actividad productiva de la empresa forma parte de un sistema mas grande, donde otras empresas o personas
concurren ofreciendo productos y servicios que la empresa convierte en nuevos productos o servicios y entrega a su
vez los mismos a otras empresas o personas.
Ese es el concepto de la Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management). Cada empresa individual
forma parte de una cadena de suministros, cadena que empieza con la obtención de materias primas y finaliza con el
consumo de bienes y servicios.

EL MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)

El MRP II intenta gestionar el recurso de fabricación de materiales, mano de obra, maquinaria, capital y herramientas, e
integrar en un único sistema las diferentes áreas de la empresa que, de alguna forma, actúan sobre estos recursos
(producción, compras, finanzas, contabilidad, inventarios, etc.), aunque pertenezcan a diferentes niveles de decisión
(plan maestro de producción, cálculo de necesidades, plan de capacidades, control de planta). Además, el MRP II
realiza cálculos de costes y lleva un control financiero del sistema a partir de los resultados obtenidos.
Se considera que un sistema MRP II debe tener toda una serie de aspectos asociados que le den más capacidad de
gestión y de integración dentro del sistema productivo.
Procedimientos que garanticen el éxito del cálculo de necesidades y que por lo tanto abarquen de un modo u otro
las fases previas a la fabricación del producto: un sistema MRP II tiene que poder contribuir a elaborar el plan
maestro, tiene que establecer una política de estructuración y tiene que informar sobre su factibilidad, material y
financiera.
Incorporación del plan maestro de producción, la planificación de la capacidad y el control de planta.
Capacidad para la simulación que permita evaluar el comportamiento del sistema bajo diversas hipótesis y que
actúe como un sistema de ayuda a la toma de decisiones.
Debe estar preparado para ser realimentado con los datos correspondientes a los acontecimientos que vayan
teniendo lugar en el sistema productivo, lo que permitirá hacer replanificaciones sucesivas más ajustadas a la
realidad.
Tratamiento integral de los diferentes aspectos que considera, ya que coordina las diferentes áreas de la empresa y
se basa en una sola base de datos.
Participación en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de los estados financieros.

Los sistemas de gestión de la producción asistida por ordenador (GPAO)

Un sistema GPAO no es otra cosa que un sistema informático que ayuda a la función productiva.
GPAO es un sistema de gestión de la producción formado por una serie de programas informáticos que pretenden
resolver los problemas asociados a un modelo organizativo concreto y hacer su planificación, la programación y el
control de la producción de forma integrada con el resto de las áreas empresariales.

EL SISTEMA JUST-IN-TIME (SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA)

Se pueden diferenciar siete clases de derroche:

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 1) Derroche causado por la sobreproducción: considerado uno de los peores, ya que se incrementan los costes por el
mayor consumo de materias primas, genera existencias innecesarias, genera confusión sobre las prioridades de
producción y obliga a dedicar más tiempo a la resolución de problemas inmediatos.
2) Derroche causado por los tiempos muertos(improductivos).
3) Derroche causado por el transporte de materiales, productos, personas, máquinas y herramientas.
4) Derroche causado por el uso de procesos inadecuados, englobando dentro de lo que entendemos por proceso:
herramientas, maquinaria, métodos de gestión y control, operarios, distribución en la planta.
5) Derroche producido por los movimientos improductivos.
6) Derroche causado por la fabricación de productos defectuosos: no pueden ser utilizados como producto final, o
bien requieren un tratamiento posterior, más o menos costoso, para posibilitar su consumo.
7) Derroche causado por la existencia de stock.

Para conseguir eliminar los derroches, el sistema de producción de Toyota se basa en 4 conceptos:
La producción justo a tiempo; es decir, la fabricación de los productos requeridos en la cantidad requiera y en el
momento y lugar que se necesitan.
El autocontrol o control de la calidad de los defectos, realizado en el momento adecuado por los mismos
trabajadores de la línea de producción.
La flexibilidad en el trabajo o adaptación del sistema a la variación de la demanda, incluyendo la adaptación del
número de trabajadores.
El fomento de las ideas creativas mediante el aprovechamiento de sugerencias del personal.

Para hacer realidad estos 4 conceptos hay que establecer las técnicas siguientes:
Aplicar el sistema de información Kankan para conseguir un flujo continuo de producción.
Equilibrar o nivelar la producción para amortiguar las fluctuaciones de la demanda.
Reducir los tiempos de preparación para disminuir los tiempos de fabricación y la medida de los lotes.
Estandarizar las operaciones para conseguir equilibrar la cadena.
Plantear la idea de flexibilidad en el trabajo, favoreciendo distribuciones adecuadas en la planta y polivalencia de los
trabajadores.
Fomentar las iniciativas y las sugerencias mediante grupos reducidos de trabajo (círculos de calidad).
Poner en práctica el concepto de autocontrol, por el que cada empleado es responsable de la calidad de las
operaciones que realiza.
Establecer sistemas de calidad total de la empresa.
Establecer una gestión por funciones.

Ventajas del just-in-time Desventajas del just-in-time

 Reduce la inversión en inventarios.
 Reduce los tiempos de producción.
 Mejora la utilización de los equipamientos.
 Mejora la calidad.
 Mejora la productividad de la mano de obra.
 Potencia la participación de los trabajadores.
 Disminuye las necesidades físicas de espacio.
 No puede responder rápidamente a cambios en el
volumen de producción o en el diseño del producto.
 No permite tratar productos bajo pedido o variantes
especiales.
 Exige que los trabajadores tomen responsabilidades.
 Requiere poca variabilidad en la programación diaria
de la producción.
 Exige una condición contractual específica con los
proveedores.

Funcionamiento del JIT:

La fabrica contrata con el proveedor un suministro periódico de elementos, en carácter de proveedor exclusivo o
semiexclusivo.
El proveedor se compromete a mantener un stock determinado en los depósitos del comprador, de acuerdo con el
programa de producción.
El comprador verifica la calidad de las entregas antes de su ingreso a los depósitos propios.
El vendedor factura las entregas al comprador cuando este las retira del stock y las traslada a la línea de montaje.
El proveedor repone la mercadería consumida y así se reinicio el ciclo.

Ventajas y desventajas para cada uno:

Ventajas
COMPRADOR - No tiene costos de mantenimiento de stocks
- Tiene un precio asegurado por el plazo del contrato.
- Tiene las materias primas, componentes o materiales
al alcance de la mano cada vez que la línea de
Producción los necesita.
Desventajas
+ Debe disponer de espacio físico
para almacenar los stocks de cada
proveedor
+ No puede cambiar rápidamente de
proveedor si aparecen competidores.

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VENDEDOR + Dispone de contratos a mediano y largo plazo, lo - Debe disponer de un capital de
cual le permite programar su propia producción con trabajo importante para financiar los
menor incertidumbre stocks depositados en el domicilio
+ Puede planificar los despachos y el transporte del cliente.
en forma mas económica - Debe disponer de personal
+ No debe disponer de gran espacio para propio permanentemente para controlar
almacenaje. los stocks en el domicilio del cliente.

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