UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

FOLHA: 1 deENGENHARIA
CURSO: 15 DE PRODUÇÃO COM ÊNFASE EM GESTÃO INUSTRIAL

DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

PROFESSOR: HENRIQUE MARTINS ROCHA

PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO
ORGANIZACIONAL

GRUPO:

ALEXÂNDER DE PAULA RODRIGUES

ARIANA CARMEM ANTUNES DA COSTA

MARCELA DELESPOSTIS BARROSO SILVA

Rio de Janeiro

2019
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1. DESCRIÇÃO

Cada dia surge uma nova empresa digital, transformando o que antes era executado no
ambiente presencial em novas oportunidades virtuais. Tecnologia ao alcance de qualquer um
e inteligência artificial são algumas adaptações do mundo moderno.
A empresa Hyper 3 é uma locadora de veículos tradicional, que atua no mercado há
30 anos atendendo pessoas físicas e jurídicas em todo país. Possui mais de 200 mil carros,
várias agências físicas de suporte e está presente em 400 cidades. Consegue negociar bem
com os fornecedores, pois a frota de veículos é alta. Oferece carros classificados na categoria
básico até o luxo, podendo ser alugador por dia, semana ou mês, conforme a necessidade do
cliente. Há aplicativo de celular para agendar a locação do veículo, porém é necessário passar
por um atendente, buscar e devolver o carro na mesma loja ou pagar o deslocamento para a
loja original. Muitos clientes se queixam desses custos, além de reclamar da demora no
atendimento.
Nesse novo modelo, pode-se alugar o carro sem ir a uma loja física, pegar o
automóvel em um estacionamento, devolver em outro e pagar por hora.

2. TAREFA

As diferentes ferramentas a seguir foram utilizadas para compor o presente estudo:

o Ciclo de Vida do Produto

o Diagrama de Kano
o Posicionamento Estratégico (Custo vs. Diferenciação)
o As Cinco Forças de Mercado
o Matriz BCG
o Cenários Prospectivos
o Pressões sobre a Empresa
o Matriz SWOT
o Cadeia de Valor
o Balanced Scorecard
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2.1. Ciclo de Vida do Produto

A figura 1 apresenta o gráfico representativo do ciclo de vida do produto. No ponto 1,

tem-se a entrada do produto/serviço no mercado. No ponto 2, observa-se o aumento dos
alugueis de carro. No ponto 3, o número de alugueis se mantém estável. Já no ponto 4,
observamos o inicio do declínio da quantidade de carros alugados. Nesse momento é
necessária uma tomada de decisão por parte da alta direção para a manutenção da empresa no
mercado, criando-se uma nova estratégia do negócio. Essa estratégia inclui melhorias:

1 – Alugar carros sem ir à loja física;

2 – Retirar o automóvel em um estacionamento público e devolvê-lo em outro local;

3 – Pagamento por hora de utilização;

Figura 1 – Ciclo de Vida do Produto

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2.2. Diagrama de Kano

Os clientes avaliam a qualidade de um produto ou serviço segundo vários fatores e

dimensões. No caso, os clientes avaliavam de acordo com o processo burocrático para alugar
um carro. A figura 2 apresenta o diagrama de Kano. Dentre os atributos que o diagrama de
Kano apresenta, o que mais se adequaria ao novo modelo de serviço, encaixaria na reta que
está em vermelho, atributo unidirecional. Neste atributo, a satisfação do cliente é
proporcional ao nível de atendimento - quanto maior o nível de atendimento, maior será a
satisfação do cliente e vice-versa. Geralmente atributos unidimensionais são exigidos
explicitamente pelos clientes.

Figura 2 - Diagrama de Kano

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2.3. Posicionamento Estratégico (Custo vs. Diferenciação)

A empresa tem como posicionamento estratégico a liderança por custos. A liderança

de custos estabelece uma vantagem competitiva ao ter o menor custo de operação do setor. A
liderança de custos geralmente é impulsionada pela eficiência, tamanho, escala, escopo e
experiência cumulativa da empresa. Uma estratégia de liderança de custos visa explorar a
escala de produção, o escopo bem definido e outras economias, produzindo produtos ou
serviços altamente padronizados, usando tecnologia avançada.

2.4. As Cinco Forças de Mercado

A figura 3 mostra as cinco forças de mercado com relação a empresa do estudo de

caso.

Figura 3 - As Cinco Forças de Mercado

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2.5. Matriz BCG

A Figura 4 apresenta a matriz BCG. Ela permite analisar graficamente os produtos de

uma marca em relação ao seu desempenho no mercado. Com relação a Hyper 3, a empresa se
situa com baixo crescimento de mercado, porém com alta participação relativa. Pode-se
concluir então se encontra no terceiro quadrante, ou seja, vacas leiteiras, pois tem alta
participação em mercados estabilizados, sendo que a empresa está ativa há 30 anos, hoje
presente em 400 cidades e possui uma frota de mais de 200 mil veículos. Apresenta pequena
taxa de crescimento, portanto, a empresa ganha dinheiro, mas não precisa de grandes
investimentos.

Figura 4 - Matriz BCG

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2.6. Cenários Prospectivos

Nesse estudo de cenários será considerado o cenário holocausto por ser o mais critico
aos negócios, podendo levar a empresa a falência se não forem consideradas ações
estratégicas capazes de preparar a organização para esses acontecimentos e seus impactos.

1 - Economia Desfavorável: alta taxa de juros e inflação, restrição de crédito aos

empresários, o que automaticamente leva a um aumento do número de quebras e
cancelamentos de contratos, diminuição do número de parceiros, queda na demanda pelas
empresas e população, que deixam de contratar esse tipo de serviço.
Ações para amenizar os efeitos:
- Reduzir dos custos com marketing e funcionários;
- Buscar novos contratos e parceiros;
2 - Desastre natural: grandes incidências de chuvas fortes com ocorrências de
enchentes em agências pelo Brasil, afetando veículos da frota.
Ações para amenizar os efeitos:
- Mapear as zonas de risco e acompanhamento da meteorologia;

2.7. Pressões sobre a Empresa

Diferentes pressões sobre a empresa devem ser consideradas para que se possa prever
e trabalhar preventivamente de maneira a minimiza-las.

o Tecnologia: veículos com tecnologia atualizada: GPS, sensor de ré, comando de voz e
outros atributos tecnológicos.

o Concorrência: ter indicadores de desempenho que revelem a posição da organização

em relação à concorrência; desenvolver e implementar permanentemente estratégias
para conhecer as necessidades e expectativas dos clientes, suportadas por produtos e
serviços competitivos, capazes de manter a atratividade; medir permanentemente as
margens de contribuição do produto/serviço, canais de distribuição e clientes, a fazer
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as análises absolutas (quanto está ganhando) e relativa, em relação à concorrência

(quanto poderia estar ganhando).

o Expectativa do Cliente: desenvolver a capacidade de prever as necessidades e

expectativas dos clientes e implementar, com oportunidade, produtos/serviços capazes
de satisfazê-las e, se possível, antecipá-las.

o Minorias Trabalhadoras: desenvolver estratégias organizacionais capazes de não

conflitar com as exigências oriundas das minorias, sejam como empregados, sejam
como consumidores, beneficiando-se inteligentemente do que elas podem apresentar
de vantagem.

o Impacto Ambiental: estudos para investimentos futuros em carros elétricos.

2.8. Matriz SWOT

Para a elaboração estratégica da empresa, devemos identificar os pontos fortes e

fracos, bem como, definir ações para minimizar o impacto das ameaças e usufruir dos pontos
fortes e oportunidades de melhoria.
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MATRIZ
Fatores Favoráveis Fatores Desfavoráveis
SWOT

Forças: Fraquezas:
- Negociação com os - Padronização no
fornecedores; atendimento entre franquias;
- Grande frota de veículos; - Alta rotatividade de
Fatores Internos
- Diversidade de veículos funcionários;
(do básico aos de luxo);
- Aluguel conforme a
necessidade do cliente;
Oportunidades: Ameaças:
- Melhorar aplicativo; - Rivalidade entre
- Melhorar o atendimento; concorrentes;
Fatores Externos - Melhorar os processos - Novos entrantes;
internos;
- Desenvolvimento de novos
mercados e novos parceiros;
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2.9. Cadeia de Valor

Identificação das necessidades dos clientes: locomoção, conforto, facilidade,

praticidade e preço justo.

Processo de Inovação:
- Identificação do mercado: pessoas em viagens pessoais, a lazer ou a negócios, que buscam
um meio confiável de se locomover com facilidade, comodidade, praticidade e conforto,
pagando para um preço justo.
- Oferta de produtos e serviços: frota com veículos do básico ao luxo; flexibilidade nos locais
de retirada e devolução do veículo; opção de contratação via aplicativo e em agências físicas.
Processo de Operações:
- Gerar produtos e serviços: desenvolvimento de um sistema de fidelidade com acúmulo de
pontos; parcerias com grandes empresas; aumentar as opções de retirada de veículos (ex:
entrega do veículo no local escolhido pelo cliente, como local de residência, trabalho ou
hotel).
- Entrega de produtos e prestação de serviços: assistência 24 horas com guincho em um raio
de até 100 km; facilidade de pagamento (cartão de crédito, boleto e etc.).
A figura 5 mostra a representação da cadeia de valor da Hyper 3.
Processos de Serviço Pós-Vendas:
- Serviço aos clientes: facilidade na devolução do veículo; pagamento por dia, semana ou mês
de uso; agilidade no serviço de assistência 24h; facilidade na prorrogação do contrato vigente
e na troca de veículos (upgrade ou downgrade).
- Satisfação das necessidades dos clientes: grande frota de diferentes veículos para
necessidades diversas; facilidade de procedimento de locação e devolução de veículos.
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Figura 5 - Cadeia de Valor

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2.10. Balanced Scorecard (BSC)

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OBJETIVO INDICADOR METAS INICIATIVAS (PLANO DE AÇÃO)

Aumentar o lucro 𝐿𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 – 𝐿𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 ≥ R$ 300 milhões
𝑅𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 − 𝑅𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙
Aumentar a receita ≥ 20%
𝑅𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
𝐶𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Diminuir custos / despesas ≤ 10% Mapear maiores custos e despesas;
𝐶𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙
Aumentar o número de 𝑄𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑄𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 Buscar novas parcerias;
≥ 5%
carros alugados 𝑄𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 Lançar promoções periódicas;
Desenvolver um sistema de fidelização de clientes;
Agilizar o serviço de assistência 24h;
Alugar sem ir à loja física;
Aumentar a satisfação do
≥ 98% Retirar o automóvel em um estacionamento público;
cliente
Pagar por hora de utilização;
Pesquisar satisfação do cliente;
Aprimorar o aplicativo de contratação do produto;
Alugar sem ir à loja física;
Melhorar a qualidade dos Retirar o automóvel em um estacionamento público;
5%
produtos / serviços Devolver o carro em um local diferente;
Realizar pesquisa de mercado;
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𝐷𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐷𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Diminuir desperdícios 5% Mapear maiores gastos;
𝐷𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Diminuir gastos com 𝐺𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐺𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
≤ 10% Desenvolver novos fornecedores;
fornecedores 𝐺𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙
Aumentar investimento em Investir em veículos com tecnologia atualizada;
2%
modernização Investir em estudos para aquisição de carros elétricos;
Aumentar investimento
R$200.000 Contratar empresas especializadas;
com marketing
Aumentar a qualidade da
Investir em treinamentos padronizados entre franquias;
mão-de-obra
Alugar sem ir à loja física;
Retirar o automóvel em um estacionamento público;
Aumentar investimento em
Devolver o carro em um local diferente;
inovação
Investir em veículos com tecnologia atualizada;
Investir em estudos para aquisição de carros elétricos;
Reavaliar o plano de carreira existente junto ao RH;
Redesenhar e divulgar Agendar reuniões para divulgar trilha de carreira;
trilha de carreira Incluir informação sobre trilha de carreira na integração de
novos funcionários;
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3. CONCLUSÃO

Para perspectivas positivas de manter seu negocio no mercado de aluguel de veículos, a empresa
HYPER 3 busca preços competitivos e condições atrativas como metas principais para atender as
necessidades dos clientes.
As diferentes ferramentas adotadas nesse estudo servem de orientação aos gestores da empresa para
definirem suas tomadas de decisão com base em dados concretos, buscando destaque no setor e alcançando
o lucro estimado. Um corpo técnico juntamente a alta direção da empresa deve garantir que as ações
compiladas nesse estudo tenham seguimento e sejam executadas, de modo a acompanhar seus principais
indicadores, converter as oportunidades em sucesso e minimizar o impacto das ameaças.