El Baldrige y la calidad

Consideraciones sobre el premio a la excelencia por mejor desempeño del país

por Patricia Quigley
Cuando se trata del Premio Malcolm Baldrige National Quality Award, E. David Spong aparece
como único en su tipo: es la única persona que ha ganado dos veces el Baldrige por su
participación en dos organizaciones diferentes en dos áreas diferentes.
El Premio Baldrige, administrado por el National Institute of Standards and Technology, es el
más alto honor presidencial de la nación otorgado por excelencia en el desempeño
organizacional de grupos asentados en los EE.UU. En la actualidad, al igual que cuando fue
entregado por primera vez en 1988, el programa del premio tiene un objetivo: mejorar el
desempeño y la competitividad e innovación de las organizaciones estadounidenses en el
mercado global.

Spong era vicepresidente y gerente general de programas para puentes aéreos y buques
cisterna para Sistemas de aeronaves y misiles militares de Boeing cuando este grupo ganó un
Baldrige en el rubro fabricación en 1998. Era presidente de Soporte aeroespacial de Sistemas
integrados de defensa de Boeing cuando esta organización ganó el reconocimiento en la
categoría servicios en 2003.

"Como con cualquier otro premio, el sentimiento es maravilloso, y debido a que éste lo entrega
el presidente de los Estados Unidos, es fantástico," dijo Spong, quien ahora preside la Fundación
para el Premio a la calidad nacional Malcolm Baldrige, que presta apoyo al programa y reúne
fondos para su financiación.

Si bien los premios fueron maravillosos y fantásticos, obtenerlos no fue sencillo. Recibir el honor
las dos veces tomó horas de trabajo, auto-evaluación crítica y evaluación de una junta de
examinadores independientes, todo basado en las Bases educativas para la excelencia en el
desempeño Baldrige.

Spong, al igual que muchos otros, cree que los premios Baldrige (y con igualdad de importancia
sus bases) marcan una diferencia en la vida de las compañías, entidades sin fines de lucro y
organizaciones gubernamentales estadounidenses.

Él vio esto en sus propias organizaciones, y dijo que allí el trabajo en equipo resultó clave para
obtener los premios. "Hay dos elementos principales que deben estar presentes. En primer
lugar, el líder debe liderar en el uso de las bases tanto para realizar una evaluación como para
utilizar luego los comentarios para mejorar. Este es un trabajo arduo, mejorar siempre lo es, e
inicialmente implica trabajo adicional," explicó Spong. "Sin el aliento constante del líder, no
prosperará. El segundo elemento es que los trabajadores, la gente, deben ser buenos."
El proceso Baldrige, dijo Spong, resulta beneficioso de muchas maneras. "Al responder o
intentar responder las preguntas en las bases, uno se da cuenta de que hay muchas cosas que
debería estar haciendo y que no las hace. Cuando se recibe el informe con los comentarios, la
primera reacción es el rechazo. Después de revisarlo, uno advierte que es real, y aún peor, ¡muy
en el fondo lo sabíamos! [Se exploran entonces otras maneras de manejar el trabajo] porque a
medida que se responde a los comentarios se buscan enfoques que otros hayan utilizado."
El hombre, el premio y el proceso
Creados por ley pública en 1987, los premios recibieron el nombre de Malcolm Baldrige, el 26°
secretario de comercio de los Estados Unidos, que prestó servicios desde 1981 hasta su
fallecimiento en 1987. Baldrige, que detentó una de las más largas permanencias en el puesto
del Departamento de Comercio, fue clave para el desarrollo y ejecución de la política comercial
de los EE.UU., resolvió dificultades en transferencia de tecnología con China e India, abrió
puertas para que las empresas estadounidenses aumentaran su acceso al mercado soviético y
reformó las leyes anti-monopolio en los EE.UU. Baldrige, destacado por la excelencia gerencial
para la obtención de premios, fue veterano de la Segunda Guerra Mundial, graduado de la
Universidad de Yale, nombrado Professional Rodeo Man of the Year (y luego miembro del
National Cowboy Hall of Fame) y presidente y principal funcionario ejecutivo de la fábrica Scovill
Inc. de Connecticut, antes de asumir su puesto en el gabinete.

En un comienzo, el premio estaba abierto a fabricantes, empresas de servicios y pequeñas

empresas. Diez años más tarde, el presidente y el Congreso aprobaron la ley que amplió el
premio a las organizaciones educativas y de atención de la salud, y en 2006 aprobaron la ley
que permitía competir a las organizaciones sin fines de lucro por primera vez en 2007.
Harry Hertz, director del programa nacional de calidad Baldrige en las oficinas de NIST en
Gaithersburg, Maryland, dijo que alrededor de 100 organizaciones se presentan al premio
anualmente. Estas presentaciones son solo una pequeña parte de lo que implica el Baldrige:
cerca de 1.3 millones de personas descargaron las bases en 2007 del sitio del Baldrige
(www.baldrige.nist.gov).

"Muchas, muchas, muchas más organizaciones utilizan los criterios, sin presentarse al premio,"
agregó Hertz. "Creemos que el proceso Baldrige es un programa educativo nacional con un
premio presidencial prestigioso para llamar la atención sobre los practicas de los modelos de
roles," indicó Hertz, que definió a las bases como "un viaje hacia la excelencia en el
desempeño." (Ver recuadrp lateral, “Estadísticas para control de la calidad,” para obtener
información sobre normas de ASTM que ayudan a garantizar la calidad.)

Según el NIST, "Las bases están diseñadas para ayudar a las organizaciones a mejorar su
competitividad enfocándose en dos objetivos: entregar a los clientes valor que mejore
constantemente y mejorar el desempeño general de la organización."

Las bases se centran en el liderazgo, el planeamiento estratégico, el foco en los clientes y el

mercado; la gestión de las mediciones, el análisis y el conocimiento; el foco en la fuerza laboral;
la gestión de procesos y los resultados. En 2007, las bases generales llegaron a más de 80
páginas, y las organizaciones podían hacer una presentación de hasta 50 páginas.

La junta independiente de examinadores realiza visitas a las instalaciones, evalúa las

presentaciones y hace sus comentarios durante el proceso. La evaluación se hace sobre una
escala de 1000 puntos, y se consideran los resultados de hasta 450 puntos.

Cada año pueden otorgarse hasta 18 premios, hasta 3 en cada categoría de fabricación, servicio,
pequeñas empresas, educación, atención de la salud y organizaciones sin fines de lucro. No hay
un mínimo. En promedio, el programa entrega cuatro premios por año. El año pasado, el
presidente George W. Bush y el secretario de comercio Carlos M. Gutierrez entregaron el
Baldrige a cinco organizaciones: PRO-TEC Coating Co. de Leipsic, Ohio (pequeña
empresa); Mercy Health System, de Janesville, Wisconsin, y Sharp HealthCare de San Diego,
California (ambas de atención de la salud); y Ciudad de Coral Springs de Coral Springs, Florida,
y el Centro de investigación, desarrollo e ingeniería de armamentos del ejército de los EE.UU.,
Picatinny Arsenal, Nueva Jersey (ambos sin fines de lucro). Alrededor de 1200 personas
asistieron a la presentación y la gala de la Conferencia en Busca de la Excelencia en las que se
agasajó a los ganadores en Washington D.C. en abril .

El Baldrige, que viene con una estela de cristal de Steuben con el sello presidencial, ha sido
entregado a 76 organizaciones. Se han distribuido más de 10 millones de copias de las bases del
Baldrige y más de 40 estados y 45 países han implementado programas basados en estos
criterios.
El viaje de la calidad y la Big Q
John Friel, presidente y CEO de MEDRAD Inc, fabricantes de dispositivos médicos de Warrendale,
Pensilvania y adjudicatario de un premio Baldrige en 2003 en el rubro fabricación, comparó el
premio con la obtención del Super Bowl de la NFL. Y lo llamó "la guinda en el pastel". "Lo
verdaderamente bueno es transitar el viaje hacia el Baldrige," dijo Friel. "Los beneficios reales
son las mejoras que se hacen en la organización."

Ese viaje, agregó Friel, incluye recibir los comentarios, hacer mejoras, obtener más comentarios
y hacer más mejoras. "[Con eso, uno se] transforma en un legítimo competidor por el premio,"
dijo Friel. "A esa altura, ya se ha ganado el premio."

Spong estuvo de acuerdo, destacando que el proceso Baldrige afecta lo que él llama la "big Q", o
el concepto de calidad en todo lo que hace una organización, no solo la calidad de los productos
o servicios entregados al cliente. "En esencia, la "big Q" surge del uso de los criterios para
evaluar las operaciones de una compañía, se presenten o no a un premio," dijo Spong.

Las actividades educativas y de extensión, incluida la difusión del conocimiento de las bases del
programa como modo de estimular el desempeño organizacional son las partes críticas de la
misión del Baldrige. A los ganadores se les pide que compartan sus prácticas que no están
sujetas a derechos de propiedad con otros, y lo han hecho miles de veces con organizaciones de
todo el mundo.

Acerca de la marca de los 20 años, Hertz dijo "Al igual que todo lo demás en calidad y
desempeño, es un viaje, y éste es otro hito en el viaje. Nos complace muchísimo el éxito del
programa, y se mantiene tan vibrante como en un principio."
Patricia Quigley es una periodista premiada y publirelacionista que ha escrito para publicaciones
locales, regionales, nacionales e internacionales. Reside en la parte sur de Nueva Jerse
https://www.youtube.com/watch?v=wOIuhlXMSVE&t=1s

EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE.

Publicado por activado 23 Julio 2012
El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcon Baldrige se creó
en memoria del Secretario de Comercio impulsor del mismo. La importancia del
premio viene dada por el hecho de los galardones son entregados por el propio
Presidente. El Malcon Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos
y su área de influencia continental, aunque hay muchas grandes multinacionales
americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y de mejora.

Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad ( European

Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrón Robaina, 2001, pp. 135-143).
Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión
de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los
resultados económicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que
han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo
objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia
económica de la empresa.

Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad

empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados del 50% de su
plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los
EE.UU.

El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la

empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su
satisfacción. Asi, como considera el enfoque de costes (Zahoul, 2002, p 1).

En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estándar que es

seguido como referencia para la implantación de un sistema de gestión basado en la
calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para
efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del
Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a
continuación (National Institute Of Standards And Technology NIST 1999).

Liderazgo

La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va

encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo
sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los accionistas,
encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de los mismos. La
participación activa de la alta dirección se traducirá en una planificación de acciones y
revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y
resultados de Calidad excepcionales.

Enfoque hacia el cliente

El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la

organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que
contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto
requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas,
sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.

Aprendizaje de la organización y su personal

La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de
la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando
oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de
los empleados, los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y
sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de información
sobre la competencia o el mercado.

Participación y desarrollo de los empleados y asociados

La consecución de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados

comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestión de
los recursos humanos y la integración del personal en los planes de negocio y en el
proceso de planificación estratégica de la empresa. La organización debe fomentar el
trabajo en equipo bien sea internamente, entre miembros de la propia organización, o
externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como universidades.
En cuanto a las relaciones externas, la organización necesita construir relaciones con
sus "parteners" Cada día tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas
estratégicas que pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o
establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.

Agilidad de respuesta y flexibilidad.

Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario reducir los
ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor agilidad frente a las
demandas de los clientes, los cuales, cada vez más, solicitan entre sus
requerimientos el disponer de tiempos de respuesta más cortos.

Orientación al futuro.

Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratégias orientadas al

futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados
y accionistas. Además, se requiere un enorme sentido de anticipación de los cambios
que van a ocurrir, tanto de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado,
innovaciones tecnológicas, como legislación aplicable y actividades de los
competidores.

Gestión de la innovación.

El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos,
servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor para los accionistas.
La innovación no está restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe
soportar cada producto y cada proceso de la organización.

Gestión basada en hechos.

La consecución de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de

una gestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones deben
tomarse tras recoger y analizar toda la información relevante.

Responsabilidad pública.

Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la
sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores que los líderes
deben promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la
manera de trabajar de sus empleados Estos valores son: ética en los negocios, salud
pública, seguridad, protección medioambiental, difusión de los valores de la Calidad,
etc.

Orientación a los resultados y generación de valor.

El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos

resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad
de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el
público en general y la comunidad donde está radicada.

Perspectiva del sistema.

Por último, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva completa
del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por siete criterios.