GRUPO Nro.

UNIVERSIDAD CATÓLICA BOLIVIANA

“SAN PABLO”
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LA PAZ - BOLIVIA

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - INGENIERÍA COMERCIAL

TÍTULO: SISTEMA JUSTO A TIEMPO

“KANBAN”

ALUMNO(S): RAMÍREZ SUXO CESAR ENRIQUE

SALCEDO HUAYTA ARIEL RODRIGO

SANEZ QUISBERT DENIS PAMELA

DOCENTE: OSCAR AGRAMOTH MAYORI MSC.

MATERIA: GERENCIA DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍAI
FECHA DE ENTREGA: 5/05/2017

LA PAZ- BOLIVIA

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 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 4
2. MARCO TEÓRICO 4
2.1. OBJETIVOS 4

2.2. LA FILOSOFÍA DEL JIT 4

2.3. LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT 5

2.4. ESTABILIZANDO EL PROGRAMA MAESTRO 6

2.5. EL SISTEMA KANBAN 8

2.6. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Y DE LOS

TAMAÑOS DEL LOTE 12

2.7. DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y DEL EQUIPO 12

2.8. EFECTOS DE LOS TRABAJADORES 14

2.9. PROVEEDORES 14

2.10. COMPARACIÓN DE LOS SISTEMAS MRP 15

2.11. UTILIZACIÓN DEL JIT 16

3. EJEMPLO PRÁCTICO 17
4. BIBLIOGRAFÍA 17

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 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1: Sistema JIT 6

ILUSTRACIÓN 2:Estructura de la Planeacion de Produccion 7
ILUSTRACIÓN 3: Cálculo del número de recipientes Kanban 12
ILUSTRACIÓN 4:Planta y Equipos 13
ILUSTRACIÓN 5:Enfoque tradicional y JIT 13
ILUSTRACIÓN 6:Sistema JIT vs MRP 15
ILUSTRACIÓN 7: JIT; MRP; Sicro 16

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 1. INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se desarrollara el tema del Sistema “Justo a Tiempo” que
forma parte de las decisiones tácticas de operación a corto plazo. Justo a
tiempo conocida mejor por sus siglas JIT (Just In Time) es una filosofía que se
basa en eliminar fuentes de pérdida y producir las unidades necesaria, en las
cantidades necesarias, en el momento necesario y en el lugar correcto con la
calidad requerida. También es un sistema que ayuda a eliminar las fuentes de
desperdicios que lo agreguen valor. En el trabajo se desarrollaran como el
sistema Kanban es parte esencial de JIT y como estas tarjetas ayudan a
automatizar la producción y el movimiento de materiales.

2. MARCO TEÓRICO
2.1. OBJETIVOS
● Poner en evidencia los problemas fundamentales
● Eliminar despilfarros
● Buscar la simplicidad
● Diseñar sistemas para identificar problemas

2.2. LA FILOSOFÍA DEL JIT

El sistema JIT se desarrolló en la Toyota Motor Company en Japón, que fue
desarrollado por el vicepresidente de Toyota el señor Taiichi Ohno. Que abarca
el sistema de producción en su totalidad, busca eliminar cualquier cosa que no
agregue valor a la producción para obtener una producción en el momento
oportuno y producir solo las partes que se necesiten. (Heizer, 2009) En Japón
surge esta necesidad, debido a la falta de espacio y recursos naturales que los
llevó una aversión al desperdicio, desde entonces muchas de las mejores
corporaciones en Estados Unidos han estado utilizando y copiado este sistema
JIT, incluyendo aquellas que pertenecen a las industrias automotriz y
electrónica, que nos ayuda a eliminar los desperdicios y reducir los costos, pero
además de eliminar los desperdicios, el sistema JIT busca la capacidad de
utilizar la total capacidad de sus trabajadores que se ocupan de producir partes
de calidad “justo a tiempo” para respaldar el próximo proceso de la producción.

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Sin embargo este sistema no está dirigido en específico a los trabajadores y la
producción, sino que su principal objetivo es el de mejorar las utilidades y el
rendimiento sobre la inversión por medio de las reducciones de los cotos,
reducciones de inventarios y mejoras de calidad.

2.3. LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Previamente antes de realizar este sistema, se llevará a cabo un sistema
maestro que estará enfocado desde el proceso de producción hasta los
trabajadores, en este proceso se tomará en cuenta el tiempo de entre uno a
tres meses con el objeto de permitir que la planeación en los centros de trabajo
y proveedores puedan planear sus respectivos programas de trabajo, o en
palabras más sencillas, el objetivo será producir la misma cantidad de producto
diariamente durante un mes entero, esto permite una carga uniforme a la planta
y proveedores todos los días y además proporciona demandas constantes en
estas áreas.
El objetivo de JIT es producir partes de un lote de tamaño uno a uno en el que
se debe reducir el tiempo de preparación evitando así un exceso de inventario,
ya que tiempos de preparación cortos resultan en tamaños de lote pequeños,
económicos y tiempos de espera de preparación más cortos. Esto engloba
también a que los trabajadores tendrán que adaptarse a los cambios debido a
la rotación de puestos y la manipulación de los productos, de tal manera que
los trabajadores puedan realizar su propia disposición y mantenimiento. El
sistema Jit requiere habilidades en los trabajadores como también en la
capacidad de trabajo en equipo, ya que no existe disponibilidad de inventario
para cubrir problemas del sistema. (Sastre, 2009)
La calidad es otro punto importantes es absolutamente importante en el
sistema JIT, no solo los defectos producen desperdicios, sino que también
puede afectar al proceso de producción y llevarlo a un paro, no existe
inventario de respaldo por lo que se requiere una calidad perfecta.
Los proveedores también deben acomodarse a este sistema, realizando
entregas más frecuentes de manera directa a la línea de producción. Son
considerados una extensión de la planta por lo cual la proximidad y los
5
embarques cercana de los proveedores son importantes para integrarse a este
sistema JIT.
Todo este proceso afecta directamente a la calidad, tiempo y producción, sin
embargo el objetivo de JIT es la mejora del rendimiento sobre la inversión ROI
que muestra según la figura como mejora el ROI conforme aumentan los
ingresos, se reducen los costos y se requiere menos inversión. 

Sistema JIT. Adaptado de Mondem(1983), p.3 y Schronberger (1982), p. 26

2.4. ESTABILIZANDO EL PROGRAMA MAESTRO

El proceso de la planeación de la producción comienza  con un plan de
producción a largo plazo que se descompone en planes anuales, mensuales y
diarios. Este programa se diseña mensual y diariamente para lograr una carga
uniforme. Supóngase para propósitos de discusión que se utiliza el programa
rotativo de un mes, donde se programa por adelantado un mes de producción.
También supóngase que el programa exige 10000 unidades de producto A,
5000 unidades de producto B y 5000 de producto C. si se tiene 20 días de
producción en el mes, entonces el programa diario exige que se produzca
diariamente 1/20 de cada modelo: 500A, 250B y 250C. Además, las unidades
individuales se mezclaran conforme avanzan en la línea de producción. La
secuencia será |AABC| AABC| AABC|. Nótese como dos unidades de A se
6
producen por cada unidad de B y C. entonces la secuencia se repite
continuamente. (smooth, equalizad).
Este tipo de programa maestro permitirá en el proceso de producción a reducir
los inventarios y las materia primas, esta estabilización del programa maestro
es importante para que los otros requerimientos  de los procesos de producción
y proveedores estén estables y en orden.

2.5. EL SISTEMA KANBAN

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.
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En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que estará fuera de
competencia en muy poco tiempo. Una de las problemáticas más comunes
respecto a la planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo
necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un
plan flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar
rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Dado
que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de
trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado.
La información más importante en el área de trabajo es: cuánto debemos
producir y de cuál producto en ese momento.
Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es
conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto,
así como no es conveniente hacer órdenes unitarias, lo más conveniente es
hacer órdenes de lotes pequeños. Este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan que están produciendo, que
características llevan, así como qué van a producir después y qué
características tendrá. Muchas compañías manufactureras japonesas
visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo desde el
diseño, manufactura, distribución de ventas hasta el servicio al cliente. Para
muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el KANBAN, quien
directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. El
sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50`s
como una manera de manejar el flujo de materiales en una línea de ensamble.
Durante las pasadas décadas el proceso KANBAN, que se define como “un
sistema de producción altamente efectivo y eficiente”, ha desarrollado un
ambiente de óptima manufactura envuelto en competitividad global.
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo,

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ésta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y
mejora de los procesos.
Control de la producción
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarán en
el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricación, incluso
de ser posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos
Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimización en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se
hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio, organización
del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs utilización
en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a
prueba de error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. )
con la consecuente reducción de los niveles de inventario.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de
trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrán los siguientes puntos:
• Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone
primero que los demás.
• Facilitar el control del material.

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 Reglas de KANBAN

Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos

subsecuentes. La producción de productos defectuosos implica costos tales
como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que éste no vuelva a
ocurrir.
Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirán solo de lo que es
necesario. Esto significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que
necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento
adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y
materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o
en una cantidad mayor a la que requiere. La pérdida puede ser muy variada,
incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de
inventario y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los
procesos no pueden producir lo que es necesario por estar produciendo lo que
no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
Si suponemos que el proceso anterior no va a proveer con productos
defectuosos al proceso subsiguiente y que este proceso va tener la capacidad
para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta
información de otras fuentes: el proceso puede proveer buenos materiales. Sin
embargo, si el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes
necesitaran de material, entonces esta información tendrá que ser obtenida de
otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar de “se suplirá
a los procesos subsiguientes”a “los procesos subsiguientes pedirán a los
procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado” este
mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
• No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

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• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
KANBAN admitidos.
• Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el

proceso subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condición de que el
mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben
tomar en cuenta las siguientes observaciones:
• No producir más que el número de KANBANES.
• Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la producción. De manera en que podemos producir

solamente la cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes,
se hace necesario para todos los procesos mantener el equipo y a los
trabajadores de tal manera que pueda producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria. En este caso, si el proceso
subsiguiente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo
y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso
para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la
cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (smooth,
equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera

que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de
información para producción y transportación, ya que dependerán de
KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
producción adquiere gran importancia. No se vale especular sobre si el
proceso subsiguiente va a necesitar más material la próxima vez, tampoco
el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría
empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede
mandar información al otro, sólamente la que está contenida en las tarjetas
KANBAN. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.
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 Cálculo del número de recipientes Kanban

Fuente: diapositivas Lic. Oscar Agramont

2.6. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Y DE

LOS TAMAÑOS DE LOTE
Reducir el tiempo de preparación es importante ya que incrementa la
capacidad disponible, aumenta la flexibilidad para satisfacer los cambios de
programa y reduce el inventario. Conforme el tiempo de preparación se
aproxime a cero, se puede alcanzar el tamaño ideal del lote de una unidad.
En producción repetitiva convencional, todo se concentra en reducir los tiempos
de transporte por unidad y, más o menos ignorar el tiempo de producción. Y
mayormente cuando se anticipa el transporte de grandes cantidades de
unidades, los tiempos de transporte naturalmente son más importantes que los
tiempos de producción. Una solución mejor es concentrarse en reducir ambos
tiempos de producción y transporte de mercadería.
2.7. DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y DEL EQUIPO
La instalación de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribución de la
planta y el equipo. La planta evoluciona hacia un flujo más continuo y una
planta automatizada debido a que los tamaños de lote se reducen y los
problemas constantemente se resuelven haciendo posible la automatización.

12
 Fuente: http://256596grupo39.blogspot.com/ PLANTA Y EQUIPOS
Con un sistema JIT se requiere un mantenimiento supremo de equipo. Dado
que los inventarios se han eliminado por completo, el equipo se debe
conservar en buen estado. Los trabajadores tienen casi toda la
responsabilidad del mantenimiento de su equipo, lo cual les da mayor
control sobre la producción.

Fuente:
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
2.8. EFECTOS DE LOS TRABAJADORES
Uno de los puntos críticos para que un sistema JIT funcione es que se
requieren trabajadores que tengan múltiples funciones. En la mayoría de los
casos, un trabajador debe ser capaz de operar varias máquinas en un grupo, ir
de una a la siguiente para fabricar las partes requeridas. Dado que las partes
no se manufacturan a no ser que no sean necesarias, el trabajador debe ser
13
capaz de apagar la máquina y cambiarse a otro trabajo donde se requieran las
partes.
El movimiento hacia una fuerza de trabajo flexible requiere cambiar la forma en
que a los trabajadores se les paga y recompensa.
Se necesitan métodos para hacer que los trabajadores y los ingenieros se
complementen de manera exitosa en las actividades de resolución de
problemas. Para este propósito se utilizan los círculos de calidad y sistemas de
sugerencias.
El sistema Jit no puede utilizarse sin que el total de los trabajadores entiendan
y cooperen. La gerencia debe asegurarse de que los trabajadores entiendan
sus nuevos papeles y acepten el enfoque JIT
2.9. PROVEEDORES
El sistema Just In Time está asociado a los proveedores que tienen la empresa
u organización. Estos de igual manera utilizan las tarjetas Kanban y recipientes
especiales para lograr entregas justo a tiempo. Una de las características es
trabajar con un proveedor único porque esto ayuda a tener una buena relación.
Al adoptar el sistema este trae mayor beneficio como ser:

● Relación de largo plazo. Un contrato exclusivo durante la vida de la parte

se otorga al proveedor a cambio de un programa de precios específico
a lo largo de la misma
● Apoyo mutuo
● Reducción del papeleo. Se genera un ahorro directo para el cliente y el
proveedor.
● Tiempo de espera
● El número de áreas de recepción
● Espacios de almacenamientos requeridos
2.10. COMPARACIÓN CON LOS SISTEMAS MRP

14
FUENTE: Adaptado de Walter. E. Goddard, “Kanban Versus MRP II – Which is Best for You?
Modern Materials Handling. Noviembre,1982.

15
Fuente: J. Nakane and Robert W. Hall, “Japanese Production System,” en Lee y Schwendiman
(ed.), Management by Japanese Systems, Nueva York: Praeger Publications, 1982.

Según Agramont (2017) los puntos más destacables del cuadro son:

● JIT es mejor para una producción repetitiva y el MRP para la producción

variable.
● Se puede utilizar ambos sistemas para un caso semi-repetitivo. El MRP
se enfoca en la planeación de materiales y el JIT para el control de piso
de taller.
2.11. UTILIZACIÓN DE JIT
El sistema se aplica en grandes compañías como: Toyota Motors Company,
Ford, General Electrics, Motorola, IBM, Bendix, entre otros. Para comprender
mejor la utilización del sistema JIT, Hall (1982) ha sugerido el siguiente
planteamiento:

1. Obtener el compromiso de alta gerencia.

2. Ganarse la cooperación de la fuerza de trabajo.
3. Comenzar con la línea de ensamblaje final.
4. Trabajar hacia atrás desde  la línea de ensamblaje final.
5. Balancear las tasas de fabricación con las tasas de fabricación del
ensamblaje final.
6. Extender el JIT a los proveedores.
7.
3. EJEMPLO PRÁCTICO

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 FUENTE: https://theleadershipnetwork.com/article/lean-manufacturing/zara-
lean-fashion-retail

De acuerdo al artículo de The leadership Network la empresa reconocida ZARA

uno de sus mayores secretos para el éxito que tiene hoy en día es la “moda
rápida” y esto gracias a que usan la filosofía “justo a tiempo” porque se
caracteriza por tener un inventario reducido y la constante renovación de sus
colecciones de ropa según lo que requiere el cliente. También la utilización de
las tarjetas Kanban que evita el exceso de producción y los pedidos.

4. BIBLIOGRAFÍA
● J. Nakane and Robert W. Hall, “Japanese Production System,” en Lee y
Schwendiman (ed.), Management by Japanese Systems, Nueva York:
Praeger Publications, 1982.
● Walter. E. Goddard, “Kanban Versus MRP II – Which is Best for You?
Modern Materials Handling. Noviembre,1982.
● OSCAR AGRAMONT - CD Gerencia de Operaciones 1: Cap. 3
Decisiones tácticas de operación /Carpeta Justo a Tiempo/ lecturas
principales

4.1. Webgrafía

● Visionindustrial.com.mx. (2016). Kanban: control y mejora de procesos.

28/02/2012, de Vision industrial Sitio web:
http://www.visionindustrial.com.mx/industria/operacion-industrial/kanban-
control-y-mejora-de-procesos
17
● Nathan Robinson, (2015). How Zara used Lean to Become the Largest
Fashion Retailer. Sitio Web:
https://theleadershipnetwork.com/article/lean-manufacturing/zara-lean-
fashion-retail

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