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Factores claves del éxito asociados a Kaizen

Conference Paper · April 2012

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Factores claves del éxito asociados a Kaizen

Jorge Luis García Alcaráz Dr 1, Ramón Alejandro González Martínez Ing 2 Jorge Meza Jiménez 3

Resumen—Kaizen es una filosofía o metodología de trabajo que aplicada a los sistemas de producción han proporcionado
grandes beneficios, tales como la solución de problemas en un entorno grupal, rápida identificación de problemas por parte de los
operarios, trabajo en equipo, integración estratégica, entre otros. Esos beneficios son ampliamente perseguidos por las empresas;
sin embargo, se desconocen los factores claves del éxito, es decir, las actividades que se deben de realizar para garantizar que se
realiza una implementación exitosa de la metodología. Por ello, el objetivo de este artículo es presentar los resultados de una
encuesta aplicada en empresas maquiladoras de Ciudad Juárez, donde se analizaron XXX actividades, se realizo un análisis
descriptivo de las mismas y un análisis factorial.

Palabras claves—Kaizen, análisis factorial, rotación varimax

Introducción
Lefcovich (2004) define Kaizen como un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva. Mientras que Chen et al. (2000) dentro del escrito de Singh et al. (2009)
mencionan Kaizen es una palabra Japonesa que se está haciendo común en muchas compañías. La palabra indica un proceso
de mejora continua del estándar de trabajo. De Manera similar Wilcox et al. (2006) dicen que Kaizen se enfoca en la
eliminación del desperdicio, en la mejora de la productividad y así mismo en el alcance de la mejora continua en las
actividades y los procesos de una organización. Sin embargo, Bodek (2002) menciona que Kaizen es un mecanismo que
permite envolver a todos los empleados en la generación y la implementación de soluciones creativas, mientras que
Chatterjee (2008) define a Kaizen como tomar una parte del todo y después regresarla al conjunto en mejor manera.
Kaizen se ha conocido como una nueva disciplina de administración en las dos últimas décadas del último siglo.
Aunque su desarrollo fue en Japón entre 1950 y 1980, el nombre fue oficialmente reconocido cuando Masaaki Imai publicó
su libro, “Kaizen: La clave del éxito de la competitividad de Japón” (del inglés The Key to Competitive Succes of Japan).
Hasta entonces el nombre de Kaizen fue solo un nombre común en japonés, con el significado de “siempre mejor”, así se
puede decir que Kaizen puede ser resumido como una estrategia de trabajo muy ambiciosa, una filosofía y una metodología
que busca satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, mediante la eliminación de todo lo que no agregue valor al
producto como lo son el desperdicio (Muda) las fluctuaciones del proceso (Mura) y la dificultad de realizar el trabajo (Muri)
todo esto resultando en disminución de tiempo, costo y la incrementación de las ganancias y la competitividad de la
empresa. Pero sobre todo Kaizen en su esencia es un estilo de vida que envuelve la totalidad de una empresa.
El proceso tradicional de implantación tiene implícitas ciertas reglas, las cuales pueden ser diferentes de una empresa a
otra y son las siguientes: Mantener una actitud positiva, tener mente abierta, envolverse en el trabajo de equipo y los
desafíos, no escusas, buscar soluciones, uso de la técnica de los 5 porqués, aplicar de inmediato las ideas con los recursos a
disposición y no esperar por la perfección, tratar e implementar de igual manera todas las opiniones de los miembros del
equipo. Así, de acuerdo a esas reglas, Imai (1986) declara que Kaizen forma un paraguas que cubre distintas técnicas que
incluye Kanban, Seis Sigma (del inglés Six Sigma), Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingles, Total
Productive Maintenance), Justo a Tiempo (del inglés Just in Time), Actividad de grupos pequeños, Sistema de sugerencia,
Poka-Yoke, Despliegue de políticas y Control de calidad.

Investigaciones Realizadas sobre los Factores que Influyen en el Éxito de Kaizen

Dentro de la literatura analizada se encontró un caso de estudio empírico sobre los factores que intervienen en el éxito
de un evento Kaizen, el cual se describe a continuación. Farris et al. (2008) presenta una investigación de un campo de
estudio de 51 eventos Kaizen realizados en seis organizaciones de manufactura, esto para determinar el conjunto de las
variables de entrada y los factores del proceso que tienen una fuerte o la mayor relación con el desarrollo de la actitud del
empleado y la capacidad del mismo para resolver problemas en los eventos Kaizen y concluye de acuerdo a los resultados
arrojados de su investigación que para obtener el máximo impacto en la actitud del empleado y la habilidad de resolver
problemas, la organización debe tomar en cuenta lo siguiente:
1. La organización debe buscar mantener un nivel alto de dinamismo positivo dentro del equipo por medio del uso de
mecanismos estructurados y de un facilitador.

1
Jorge Luis García Alcaráz es profesor investigador en el Departamento de Ingeniería Industrial del Instituto de Ingeniería y Tecnología
de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez (jorge.garcia@uacj.mx)
2
Ramón Alejandro González Martínez es egresado de la carrera de Ingeniería en Manufactura de la Universidad Autónoma de Ciudad
Juárez.
3
Jorge Meza Jiménez es profesor investigador en el Instituto tecnológico de Colima.

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2. La organización debe mantener un fuerte y visible apoyo de la administración durante el evento.

3. El equipo debe tener un alto grado de autonomía y la organización debe usar mecanismos diseñados para
incrementar la participación en el evento y también debe reconocer que la complejidad de los objetivos aumenta el
conocimiento de los miembros.
4. La organización debe reconocer que la complejidad del área de trabajo disminuye el aprendizaje del equipo y que
la experiencia del líder no lo incrementa por lo que se debe compensar con otro mecanismo.
La investigación descrita anteriormente determina el éxito de Kaizen partiendo del impacto que el evento genera en
los miembros del equipo, como lo es su aprendizaje y su capacidad de resolver los problemas que se presenten en el evento,
esto sumado al deseo o a la motivación del personal para volver a participar en eventos futuros.
Los principales factores claves del éxito que se han determinado a lo largo de las aplicaciones e investigaciones de
Kaizen son los que se ilustran en el Cuadro 1.

Melnyk et al. (1998) Tiempo de duración, el enfoque especifico, inversión de capital, la naturaleza basada en el
equipo, orientación a la acción, el uso de indicadores específicos y verificables, la repetición.
Bateman y Rich(2003) La disponibilidad de recursos, el reconocimiento de la necesidad de un cambio, la cultura que
apoya el cambio, la coherencia de enfoque en la mejora, la calidad Kaizen y programa de
campeón, la calidad del líder del equipo, apoyo a la gestión, la rotación de personal, calidad
de la comunicación, la alineación del sistema de medición, la capacidad para justificar
económicamente los eventos.
Patil (2003) Involucramiento de los trabajadores, seguridad en el empleo, la formación, las encuestas de
necesidades de los empleados, los procedimientos operativos estándar (SOP), seguimiento
fallas, el tiempo para la finalización de los elementos de acción, la alineación estratégica,
intercambio de conocimientos
Bradley y Complejidad del problema, los conocimientos del equipo de herramientas, el conocimiento
Willett(2004) del proceso del equipo, la experiencia líder del equipo, la experiencia de facilitador, procesos
internos eficaces, claridad de metas, la estabilidad de la organización, la heterogeneidad
equipo funcional, el alcance de eventos, la falta de la manipulación, la falta de competencia,
recompensas por la participación, la flexibilidad en el enfoque, la lista de los rubros, los datos
históricos de rendimiento
Miller (2004) Esperanza de las creencias, las creencias, los comportamientos de tareas de valor de
rendimiento
Bateman (2005) 5S, la medición del desempeño, los empleados de resolución de problemas de sistemas,
soporte del área de trabajo gerente, empleado, el coordinador de la potenciación plena Kaizen
hora del evento, la capacitación en nuevos métodos de trabajo, la gestión de área de trabajo,
la participación en eventos Kaizen, el apoyo a la alta dirección de IP, la alineación estratégica
Montabon (2005) Equipo funcional de la heterogeneidad
Doolen et al.(2008) Dificultad de la meta, apoyo a la gestión
Farris et al.(2008b) Objetivo de la claridad, la representación del equipo funcional, la autonomía del equipo
Cuadro 1. Investigaciones asociadas a Kaizen

Sin embargo, la implantación de Kaizen no siempre ofrece los resultados esperados, y muchas veces esos proyectos se
abandonan. Por ello, se requiere de una fuerte planeación, la cual debe garantizar el éxito de la herramienta. Así, el objetivo
de este trabajo es presentar los factores claves del éxito de Kaizen, basados en un análisis empírico de encuestas aplicadas
en Ciudad Juárez, Chihuahua, México.

Descripción del Método

La metodología empleada en esta investigación implicó el diseño de un instrumento de recolección de datos e
identificación de los atributos más relevantes que son medidos en los ingenieros, el acopio y análisis de la información y la
obtención de conclusiones con base en los resultados encontrados, por lo que se trabajó en diferentes etapas, mismas que se
describen a continuación.

Primera etapa. Identificación de los atributos y creación del instrumento

Se realizó una revisión bibliográfica para determinar las principales actividades que debían realizar los gerentes,
supervisores y obreros para garantizar el éxito de Kaizen, los cuales se basaron en el trabajo de Ferris et al. (2008) y que

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estaban se integrados en tres secciones, la etapa de planeación para la implementación, la implementación o puesta en
marcha y el control.
Se identificaron un total de 20 atributos asociados a la etapa de planeación, con los que se elaboró un cuestionario
preliminar que fue aplicado a un total de 28 ingenieros de diferentes especialidades que laboran en la industria maquiladora
de Ciudad Juárez, y se dejó espacio para que los encuestados de manera libre manifestaran otras actividades que
consideraban importantes. Así se identificaron tres nuevas actividades y tres más fueron eliminadas, las cuales fueron
considerados como suficientes para realizar la investigación (Hambleton, 1994). Estos atributos se listan en el Cuadro 1 y la
importancia de las mismas debía ser contestada por los encuestados en una escala Likert, tal como se indica en el Cuadro 2.

Reconocer que se necesita un cambio

Apoyo de la empresa
Enfocarse en satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
Invertir en el personal y reconocerle sus logros
Crear programas que integren a los trabajadores y sus familias
Realizar un despliegue de políticas
Puesta en práctica de actividades conjuntas e involucrar a administrativos y operativos.
Crear un ambiente donde la innovación es una rutina
Crear una actitud hacia la competitividad
Asignar responsabilidades, compromisos y mentalidad innovadora
Proyectar la estabilidad de la organización
Establecer objetivos alcanzables y razonables.
Generar programas de actividades
Establecer la duración de los eventos Kaizen
Se hace uso de datos históricos
Se identifican las áreas con problemas
Análisis del proceso y de las operaciones para ver oportunidades de mejora
El estado actual del proceso es el punto de partida para las mejora
Identificar todo tipo de desperdicio
Crear un Checklist (descripción del problema)
Cuadro 2. Actividades evaluadas

Valor Significado
1 El atributo no es importante en la evaluación del desempeño del encuestado.
2 El atributo es ligeramente importante en la evaluación del desempeño del encuestado.
3 El atributo es regularmente importante en la evaluación del desempeño del encuestado.
4 El atributo es importante en la evaluación del desempeño del encuestado.
5 El atributo es muy importante en la evaluación del desempeño del encuestado.
Cuadro 3. Escala usada en las evaluaciones

Segunda etapa. Aplicación del cuestionario

Haciendo uso de un directorio proporcionado por la AMAC (Asociación de Maquiladoras, A.C. de Ciudad Juárez,
Chihuahua) fueron contactados vía telefónica 398. Se concertó una cita con cada uno de ellos y se procedió a aplicar el
cuestionario en los domicilios físicos de sus lugares de trabajo, o bien enviándolo por correo electrónico. Se realizaron hasta
tres visitas, y se realizaron hasta tres recordatorios por correo electrónico, para buscar conseguir el llenado del cuestionario;
si después del tercer recordatorio no se obtenía el llenado del cuestionario, se abandonaba.

Tercera etapa. Captura de la información y validación del instrumento

La información se capturó mediante el software denominado SPSS 18, y para la validación del cuestionario se usó la
prueba Alfa de Cronbach (Cronbach, 1951) antes de realizar un análisis descriptivo y se validó el resultado obtenido
comparándolo con el generado al realizar la partición de la muestra en mitades de ocho atributos, obteniéndose el índice
Alfa de Cronbach nuevamente.

Cuarta etapa. Análisis descriptivo de la información

Se obtuvieron la mediana y la moda como medidas de tendencia central, dado que los datos obtenidos, aunque eran
numéricos, estaban representados en una escala ordinal (Denneberg y Grabisch, 2004; Pollandt y Wille, 2005). De la
misma manera, como medidas de posición se estimaron el primer y tercer cuartil, así como la diferencia entre éstos, el cual
se denomina rango intercuartílico (RI) y representa 50 por ciento de los datos e incluye a la mediana, representada por el
segundo cuartil (Tastle y Wierman, 2007).

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Quinta etapa. Análisis factorial exploratorio

Con la finalidad de determinar la factibilidad del análisis factorial se analizó la matriz de correlaciones y se observó que
la mayoría de las correlaciones eran mayores a 0.3 (Nunnally, 1978; Nunnally y Bernstein, 1995); también se analizó la
diagonal de la matriz anti-imagen de la matriz de correlaciones, se obtuvo el índice KMO (Kaiser, Meyer, Olkin), se aplicó
la prueba de esfericidad de Bartlett para medir la adecuación de la muestra y se analizaron las comunalidades de cada una de
las actividades para analizar su contribución, estableciendo a 0.5 como punto de corte (Lévy y Varela, 2003).
Para determinar los factores críticos o variables latentes se realizó un análisis factorial por el método de componentes
principales usando la matriz de correlación para la extracción de los componentes y se consideraron como importantes
aquellos factores con un valor mayor o igual a la unidad en sus Eigenvalores, condicionándose la búsqueda a 100
iteraciones para la convergencia de un resultado (Norman y Streiner, 1996). Además, con la finalidad de obtener una mejor
interpretación de los factores críticos se realizó una rotación por el método Varimax (Lévy y Varela, 2003).

Figura 1. Análisis descriptivo de la muestra

Validación de la encuesta
Como se mencionó en la sección metodológica, la validación se realizó mediante el índice alfa de Cronbach, el cual
se aplicó de manera iterativa. En la primera iteración se obtuvo un valor de 0.850, sin se pudo incrementar la fiabilidad del
instrumento a 0.853 eliminando una actividad (Enfocarse en satisfacer las necesidades y expectativas del cliente), por lo que
en los sucesivo el análisis se aplica solamente a esas 19 actividades.

Análisis descriptivo de las actividades

En el análisis descriptivo de las actividades se obtuvo la mediana y los percentiles 25 y 75, así como el rango
intercuartílico. En el Cuadro 4 se ilustran las actividades con sus descriptivos, ordenados de manera descendente en función
del valor de la mediana. Se observa que las tres primeras actividades con mediana alta son el reconocer que se requiere el
cambio, conseguir el apoyo de la empresa e invertir en el personal e identificar las áreas con problemas adecuadamente,
mientras que las actividades con menos importancia se asocian con hacer uso de datos históricos, realizar un despliegue de
políticas y crear programas que integren a los trabajadores y sus familias.
Asimismo, en base a la magnitud del rango intercuartílico, se observa que las tres actividades con la mediana más alta,
son las que tienen el RI más bajo, lo cual indica que se tiene un alto consenso entre los encuestados en relación al nivel de
importancia de la actividad (Se indican con un signo “+”). De la misma manera, las actividades con RI más grandes, se
asocian con las actividades que tienen valores bajos en la mediana (Se indican con un signo “-“).

Análisis Factorial
Antes de aplicar el análisis factorial se realizó un análisis de factibilidad, donde se obtuvo el determinante de la matriz de
correlaciones con valor de 0.09. La prueba de adecuación de la muestra KMO fue de 0.859 y la prueba de esfericidad de
Bartlett dio un valor de 2 de 897.96, con 171 grados de libertad y un nivel de significancia de 0.000, con lo que se
concluyó que el AFE era viable.

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Un total de cinco factores fueron identificados, los cuales explican el 53.86% de toda la varianza contenida en las 19
actividades analizadas y su análisis se ilustra en el Cuadro 5.

Percentiles
Ítem Mediana
25 75 RI
Reconocer que se necesita un cambio 4.68 4.15 4.97 0.82+
Apoyo de la empresa 4.52 3.92 4.93 1.01+
Se identifican las áreas con problemas 4.51 3.95 4.78 0.83+
Análisis del proceso y de las operaciones para ver oportunidades de mejora 4.46 3.84 4.97 1.13
Establecer objetivos alcanzables y razonables. 4.38 3.69 4.94 1.25
Identificar todo tipo de desperdicio 4.36 3.61 4.95 1.34
Crear una actitud hacia la competitividad 4.36 3.65 4.93 1.28
Asignar responsabilidades, compromisos y mentalidad innovadora 4.34 3.65 4.91 1.26
Crear un ambiente donde la innovación es una rutina 4.24 3.5 4.85 1.35
Crear un Checklist (descripción del problema) 4.23 3.46 4.85 1.39
Puesta en práctica de actividades conjuntas e involucrar a
administrativos y operativos. 4.18 3.45 4.79 1.34
El estado actual del proceso es el punto de partida para las mejora 4.11 3.35 4.75 1.4
Invertir en el personal y reconocerle sus logros 4.1 3.38 4.74 1.36
Generar programas de actividades 3.89 3.16 4.62 1.46
Establecer la duración de los eventos Kaizen 3.85 3.12 4.59 1.47
Proyectar la estabilidad de la organización 3.84 3.15 4.57 1.42
Se hace uso de datos históricos 3.5 2.63 4.33 1.7
Realizar un despliegue de políticas 3.44 2.65 4.17 1.52
Crear programas que integren a los trabajadores y sus familias 3.32 2.49 4.06 1.57
Cuadro 4. Análisis descriptivo de las actividades

Suma de las saturaciones al

Autovalores iniciales
cuadrado de la rotación
Componente
% de la % % de la %
Total Total
varianza acumulado varianza acumulado
1 5.263 27.701 27.701 2.480 13.053 13.053
2 1.605 8.446 36.148 2.338 12.304 25.357
3 1.297 6.825 42.972 1.824 9.599 34.957
4 1.066 5.611 48.583 1.802 9.485 44.442
5 1.003 5.280 53.863 1.790 9.422 53.863
Cuadro 5. Factores en el Análisis Factorial

En el Cuadro 6 se ilustran las actividades asociadas a cada uno de los factores que se han encontrado, donde se han
agregado las cargas factoriales y además, se ha asignado un nombre a cada factor.

Conclusiones
En base al análisis estadístico que se ha realizado en este trabajo, se concluye que la fase de planeación se integra con 19
actividades principales o roles, las cuales son responsabilidad de la alta gerencia, los mandos de supervisión y los operarios.
Se han encontrado cinco factores que explican el 53.86% de toda la variabilidad contenida en los datos y se asocian a la
planeación gerencial que se hace sobre los eventos Kaizen, el enfoque que se le da a la metodología, donde se debe ser
consciente de que todos los procesos de producción y administrativos pueden ser mejorados, la metodología en que se
planea ejecutar los eventos Kaizen y la implantación de la misma, la mentalidad en pro del bienestar de todos los integrantes
de los grupos Kaizen y finalmente, la objetividad con que se realicen los planes y programas de implantación, donde se hace
énfasis en que se planeé en base a resultados y objetivos alcanzables.

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Carga
Actividad Interpretación
Factorial
Crear programas que integren a los trabajadores y sus familias .774
Realizar un despliegue de políticas .642
Puesta en práctica de actividades conjuntas e involucrar a administrativos y Planeación Gerencial
.641
operativos.
Invertir en el personal y reconocerle sus logros .535
El estado actual del proceso es el punto de partida para las mejora .685
Apoyo de la empresa .634
Enfoque en el
Análisis del proceso y de las operaciones para ver oportunidades de mejora .604
Mejoramiento
Identificar todo tipo de desperdicio .564
Reconocer que se necesita un cambio .535
Se identifican las áreas con problemas .655
Crear un Checklist (descripción del problema) .633 Metodología de
Se hace uso de datos históricos .528 Implantación
Crear un ambiente donde la innovación es una rutina .772
Asignar responsabilidades, compromisos y mentalidad innovadora .685 Mentalidad en Pro del
Crear una actitud hacia la competitividad .617 Bienestar
Establecer objetivos alcanzables y razonables. .725
Proyectar la estabilidad de la organización .702 Objetividad
Generar programas de actividades .553
Cuadro 6. Factores en el Análisis Factorial

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Notas Biográficas
Jorge Luis García Alcaráz es doctor en ingeniería industrial y se desempeña como profesor investigador en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez.
Sus líneas de investigación son el análisis de problemas complejos y evaluación y selección de tecnología avanzada para la manufactura.
Ramón Alejando González Martínez es ingeniero en manufactura y se desempeña como ingeniero de procesos en la industria maquiladora de Ciudad
Juárez. Sus líneas de investigación se asocian con procesos de mejoramiento continuo.
Jorge Meza Jiménez es doctor en ingeniería y se desempeña como profesor investigador en el Instituto Tecnológico de Colima. Sus líneas de
investigación son el control de calidad y técnicas de optimización.

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