EQUIPO 1 “DISEÑO ORGANIZACIONAL”

UNIDAD I ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN

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1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

1.- ORGANIZACIÓN: Elemento del proceso administrativo que orienta la acción técnica para dividir
las funciones por áreas, departamentos y puestos; establece las jerarquías en términos de
autoridad lineal, staff o normativa, fija las responsabilidades de cada unidad de trabajo y define la
comunicación formal por medio de un organigrama.

2.- ORGANIZACIÓN: Conjunto de personas interrelacionadas con un propósito determinado y

formalizado. Sistema social que persigue un fin y que contiene cuando menos dos elementos con
un objetivo común.

3.- ORGANIZACIÓN: Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción y
dedicada a actividades industriales, agrícolas, mercantiles o de prestación de servicios
generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente responsabilidad.

4.- ORGANIZACIONES SOCIALES: Son colectividades con propósitos comunes, estructuradas

(organizadas) conforme a la ley y sus propios reglamentos, con personalidad jurídica y capacidad
económica propia para actuar como entidad independiente dentro de los fines para los que fue
creada, como por ejemplo:
a.- Las Empresas del Estado.
b.- Las Iglesias.
c.- Las Universidades.
d.- Los Sindicatos.
e.- Las Cooperativas, etc.

5.- Las organizaciones suministran bienes y Servicios.

6.- Las organizaciones emplean personas.

7.- Las organizaciones juntan personas y recursos para producir productos y servicios.

8.- Organización: es una herramienta utilizada por las personas para coordinar sus acciones y
obtener algo que desean o valoran.

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LAS ORGANIZACIONES SON:

 ENTIDADES SOCIALES
 DIRIGIDAS A METAS
 DISEÑADAS CON UNA ESTRUCTURA DELIBERADA Y CON SISTEMAS DE ACTIVIDAD
COODINADOS.
 VINCULADAS CON EL AMBIENTE EXTERNO.

CARACTERISTICAS:

1.- Entidades Racionales que persiguen metas.

2.- Coaliciones de componentes poderosos.

3.- Sistemas Abiertos.

4.- Unidades de Procesamiento de Información

5.- Sistema de partes sueltas.

6.- Prisiones Psíquicas.

7.- Sistemas políticos.

8.- Instrumentos de dominación.

CARACTERISTICAS BASICAS DE LOS SISTEMAS:

 Interdependencia interna: los cambios en un componente con frecuencia tiene

repercusiones sobre los demás; las partes están interconectadas
 Capacidad para la retroalimentación: la información puede ser utilizada para controlar el
sistema. Pueden corregir los errores e inducir cambios
 Equilibrio: cuando pierde el equilibrio, reacciona para recuperarlo
 Equifinalidad: diferentes configuraciones pueden conducir al mismo fin
 Adaptación: debe adaptarse al entorno en la medida en que este cambia para poder
sobrevivir.

Las 7-S de McKinsey

Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier
organización.

Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es

coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la
estrategia con la realidad.

Las 7S de McKinsey definen múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos
grupos:

– Habilidades emocionales: valores, habilidades, estilo y personal.

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– Habilidades racionales: estrategia, estructura y sistema.

El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea entre los 7
factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar la estrategia
con el comportamiento diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa.

Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento central que son los
“valores compartidos”.

Los factores son los siguientes:

1. estilo: El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe

establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán el estilo y la
forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar
ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2. staff: Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más
importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar
alienada con la estrategia.
3. sistemas: Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el
funcionamiento de la empresa. Los procesos y la información pueden compararse con la
sangre que fluye por un cuerpo.
4. estrategia: se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los
objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
5. estructura: Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas
variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una
jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir
geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada,
etc.
6. capacidades: Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la
organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede
referirse al “saber como”de la compañía.
7. valores compartidos: Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a
sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

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Las fortaleza de las 7S es que es una herramienta de diagnóstico para entender por qué las
organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se
conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar
significativamente su forma de funcionar y sus resultados.

El Diamante de Leavitt

Leavitt, H. J. (1965). Crea un modelo que describe a la organización como constituida por cuatro
componentes interrelacionados.

Considera a la tecnología, las tareas, las personas y la estructura organizativa en la que funcionan
como cuatros variables interdependientes, visualizadas como puntas que definen un diamante.

Los elementos de este modelo se agrupan en dos subsistemas:

El subsistema técnico: que incluyen los trabajos (tareas) que van a desempeñarse, la forma en que
se dividen esos trabajos y su coordinación (estructura), y los equipos, instalaciones, instrumentos y
demás (tecnología). Este subsistema es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.

El subsistema social: en el que se encuentran las personas, sus características físicas y

psicológicas, las vinculaciones y relaciones tanto individuales como grupales. Este subsistema es el
encargado de transformar la eficiencia potencial en eficiencia real.

PERSONAS: Constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por
individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes
y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las
organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.

TECNOLOGIA: Proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que
desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

¿CÓMO SE CREA UNA ORGANIZACIÓN VALOR?

Inputs (entradas): incluyen los recursos humanos, información y conocimiento, materias primas,
dinero y capital

Transformación: la forma en que la organización utiliza los recursos humanos y la tecnología para
transformar input en outputs

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Output (salidas): productos y servicios terminados que la organización libera a su entorno.

PROCESO DE CREACIÓN DE VALOR

EJEMPLO Mc DONALD’s

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1.2 POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIÓN DE VALOR.

A.- Para aumentar la especialización y la división del trabajo

- La División del trabajo permite la especialización

- La especialización permite convertir a las personas en expertas en su trabajo

B.- Para utilizar tecnología a gran escala

Economías de escala: ahorro en costos que se generan cuando los productos y servicios se
producen en grandes volúmenes

Economías de alcance: ahorro en costos que se genera cuando una organización está en
capacidad de utilizar recursos infrautilizados de forma más eficaz, porque pueden ser
compartidos en la realización de productos o tareas diferentes

C.- Para gestionar el medio ambiente externo (entorno)

 El medio ambiente externo (entorno) está compuesto por los factores políticos, sociales,
económicos, y tecnológicos que afectan a las organizaciones
 Las Organizaciones regularmente intercambian productos y servicios por recursos que son
necesarios para ellas
 Las Organizaciones necesitan gestionar su medio ambiente externo (entorno)

D.- Para ejercer poder y control

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Las Organizaciones organizan a sus miembros para producir sus productos y servicios
eficientemente.

E.- Para economizar en costos de transacción

Costos de Transacción: los costos asociados con la negociación, vigilancia, y gobierno de

los intercambios entre las personas que deben cooperar.

PARA QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES.

1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES

¿Qué es una organización Inteligente?

La Organización Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la

organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto
es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su
responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, a través del trabajo en equipo.

Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su
capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de
pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto
como parte de un todo.

¿Cómo construir una filosofía de gestión?

El primer paso para crear una organización inteligente, es el análisis de su desempeño interno,
para la construcción de estrategias de largo plazo.

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Instrumentos a utilizar:

 Desarrollo de un perfil de organización.

 Definición de competencias; (Tiene que ver con ¿Cuál será el desempeño que queremos
lograr en la empresa?).
 Conceptualización de las prácticas a usar: ¿Qué instrumentos serán usados para alcanzar
dichas competencias?, requiere que los empleados reflexionen sobre lo que hacen y cómo
pueden mejorar su calidad y su desempeño.
 Desarrollo de un plan estratégico.

Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes,

los puntos anteriores deben partir del trabajo de todos los
niveles de la organización.

¿CÓMO LOGRAMOS QUE ESTA CONSTRUCCIÓN SEA PARTE DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA
EMPRESA?

Básicamente con dos principios fundamentales:

1.- Relaciones cálidas y de apoyo

2.- Administración por Liderazgo:

a.- Los líderes deben involucrar a todos los trabajadores en una discusión abierta y
continua sobre la gestión y calidad de los procesos.

b.- El líder modela el trabajo de manera que el trabajador pueda saber exactamente qué
es lo que se espera de él.

c.- Los trabajadores deben ser responsables de controlar la calidad de su propio trabajo,
pues conocen la filosofía de calidad de la empresa.

d.- Los niveles de calidad dependerán entonces de la confianza entre administradores,

trabajadores o ejecutivos.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:

* Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros miembros de la Empresa.

* La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero.

* Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito.

* Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.

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LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES NECESITAN QUE SUS EQUIPOS DESARROLLEN ESTAS CINCO
DISCIPLINAS.

Dominio personal: Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las
personas que nos rodean.

Modelos Mentales: Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que

pueden restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos.

Construcción de una visión compartida: Lograr una visión que se convierta en una fuente de
inspiración y productividad para la organización, para que todos los miembros de la organización
aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su
vida y a su trabajo.

Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo,

logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual.

El pensamiento sistémico: Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya
que la realidad funciona en base a sistemas globales.

PROCESO DE CAMBIO.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización.

“La inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes”.

TRES DIMENSIONES BÁSICAS DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO.

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1.- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una mente sola.
2.- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.
3.- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos.

UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE TIENE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:

 La verdad ante todo.

 Libertad de iniciativa.
 Equipos liberados.
 Igualdad y diversidad.
 Redes voluntarias de aprendizaje.
 Auto-dirección democrática.
 Gobierno corporativo limitado.
 Libertad de comunidad.
1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO.

Diferentes enfoques del significado de INNOVACIÓN Los objetivos de INNOVACIÓN se

a.- Totalmente Nuevo. refieren a la flexibilidad interna y
a la disposición para adaptarse a
b.- Modificado. cambios inesperados en el
c.- Nuevo para la Organización pero no para la Industria. entorno.

d.- Nuevo para la Industria pero no para la Organización.

Hoy día, cada compañía tiene que cambiar o innovarse para poder sobrevivir, nuevos
descubrimientos e invenciones están reemplazando rápidamente las formas convencionales de
hacer las cosas, hay que estar buscando cualquier ventaja innovadora que se pueda encontrar.

TEORÍA ORGANIZACIONAL, DISEÑO, Y CAMBIO: ALGUNAS DEFINICIONES IMPORTANTES

RELACIONADAS CON EL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN.

Teoría Organizacional: Es el estudio de cómo las organizaciones funcionan y cómo afectan y son
afectadas por el entorno en el que operan.

Diseño Organizacional: proceso por medio del cual los gestores seleccionan y gestionan aspectos
de la estructura y la cultura, para que la organización pueda controlar las actividades necesarias
para alcanzar los objetivos

Estructura Organizacional: Es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controlan

cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr los objetivos
organizacionales.

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TEORÍA ORGANIZACIONAL: EL ESTUDIO DE CÓMO FUNCIONAN LAS ORGANIZACIONES Y CÓMO

AFECTAN Y SON AFECTADAS POR EL ENTORNO EN QUE SE ENCUENTRAN.

Cambio Organizacional: es el proceso por medio del cual

las organizaciones se mueven de su actual estado, a un
estado futuro deseado para aumentar su efectividad
rediseño y transformación organizacional

INNOVACIÓN.

Para innovar se necesita de:

CONFIANZA: Los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas. Necesitan confiar en
que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.

SOPORTE DE LA DIRECCIÓN: La gerencia debe demostrar su compromiso con una buena

comunicación interna y externa. Y demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y
fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

PRESUPUESTO: Necesario para implementar ideas altamente creativas, las cuales son por
naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. También es necesario para invertir en
capacitación en el uso de herramientas.

HERRAMIENTAS: Para solicitar, evaluar y compartir ideas de los empleados.

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN: Son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras
herramientas.

ESPACIO.

RECONOCIMIENTO: Son regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a

compartir ideas creativas con la organización.

TIEMPO: Los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.

ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO.

La Administración del Cambio es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional

de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de
la tecnología de información y los cambios en las empresas.

Los resultados de las tecnologías que comparan los cambios administrativos con los técnicos
sugieren que una estructura organizacional mecánica es adecuada cuando se presentan
modificaciones administrativas frecuentes, incluidos cambios en objetivos, estrategia, estructura,
sistemas de control y personal.

Analía Vecchi Pomphile (2006) nos dice:

“El cambio se acelera cada vez más. Antes de que la empresa termine de adaptarse a un
cambio, se ve golpeada por varios más. Vivimos en un período de constante transición
y la vida útil de nuestras soluciones es cada vez más corta. Lo que funciona pasa a ser historia
en un momento.”

El CAMBIO es un proceso que implica la unión de todos los procesos y actividades que se utilizan
para ayudar a una organización a adaptarse o adoptar nuevas actitudes, tecnologías, ambiente,
estructura y personal.

Es importante que para que se lleve a cabo el cambio en una empresa haya un compromiso por
parte de la administración y de los empleados.

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

El mundo cambia a cada momento y cada vez más rápidamente, por eso el cambio parece ser la
única constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformación, devenir, o
sea, movimiento.

Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital,
tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir.

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Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del cambio exige
voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas.

No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, puede chocar con dificultades inesperadas, en
consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada
capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”.

Un agente de cambio es alguien que “altera la capacidad

humana o sistemas de organización para lograr un
mayor grado de resultados o la actualización de sí
mismo”

PERFIL DEL AGENTE DE CAMBIO:

El agente de cambios en su actuación incluye cuatro tareas básicas que dan origen a un perfil:

1. Ayuda a generar datos válidos.

2. Estimula la decisión consciente, libre y bien informada.

3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisión.

4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes
habilidades y/o conocimientos:

1.- Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus áreas
débiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades
personales, así como en sus valores y actitudes.

2. Comprensión de la organización: debe conocer y entender a la organización y el sistema

objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organización y para ello debe contar con:

 Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.

 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.
 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-técnico abierto.
 Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema
organizacional.

3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el

personal de la organización y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de
confianza, apertura, respeto y colaboración entre todos los participantes.

4. Flexibilidad de acción: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles
dentro de una función de múltiples facetas.

FUENTES DE PODER A VERIFICAR DE UN LÍDER:

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1. Legitimidad: Qué autoridad formal e informal le confiere la organización

2. Experto: Es competente para dirigir el cambio

3. Carismático: Qué influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que
tanto, etc.

4. Premiador: Qué capacidad de recompensas le otorga la organización.

5. Coercitivo: Qué tanto se hace obedecer y de qué forma.

CAMBIOS QUE SE PUEDEN DAR EN UNA ORGANIZACIÓN:

Coercitivo - se caracteriza por el establecimiento de metas no mutuas, desequilibrio de la

proporción de poder e intencionalidad unilateral.

Emulador – el cambio se fomenta mediante la identificación y emulación con las figuras de

autoridad.

Indoctrinación – se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Se instruye a los subordinados
en doctrina de las fuentes de poder.

Por Interacción – se caracteriza por el establecimiento de metas mutuas, y repartición justa del
poder, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es deliberado.

Natural – incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden intención deliberada y

establecimiento de metas.

Por Socialización – cada individuo se adapta a las necesidades sociales.

Tecnócrata – se efectúa por medio de la recolección e interpretación de datos.

Planificado – incluye el establecimiento de metas mutuas, intención deliberada e igualdad en la

proporción de poder.

CAMBIO PLANIFICADO

Es el que se debe adoptar en cada organización. Este cambio surge por la necesidad de
transformar el equilibrio existente en uno de mayor provecho. En este proceso de
transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que
tratan de oponerse… Es ahí donde ocurre la RESISTENCIA AL CAMBIO en las organizaciones.

1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA

ORGANIZACIÓN.

a- La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo,
costumbres, tradiciones, etc.

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b- La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones
para ello y se les capacita para ello.

c- El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización

d- La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma y su no

dependencia respecto al agente.

e- La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y

organización).

g- Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas

de cambio:

° Superación de problemas concretos

° Aumento de efectividad organizativa

° Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de

procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinación de los
tres tipos).

f- Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización debe ser

capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente,
a través del proceso mismo de cambio planificado.

h- la fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

 Definir con claridad el sistema receptor.

 Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
 Clarificar expectativas mutuas.

ESTRATEGIAS BASICAS DE CAMBIO.

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FACILITADORA:

 Separa y analiza la información relacionada a los problemas y da posibles soluciones.

 Cuando la empresa reconoce sus problemas actúa al respecto y asume las consecuencias y
está abierto a poder recibir ayuda y producir cambios.
 Concientizar a la gente de la situación, y pedir ideas de como poder mejorar.

REEDUCATIVA:

 Promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos conocimientos,

actitudes y conductas.
 Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores para resolver sus
problemas con las soluciones que ellos decidan.
 Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas por
resolver.
 Se logran buenos grados de "concientización" con esta estrategia.
 Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y
diferentes en relación a las prácticas vigentes.

DE AUTORIDAD:

 Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de aceptar al agente de

cambio.
 Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios
programas de cambio.
 Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada.
 Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva.
 Pero… se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios.

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PERSUASIVA:

 También se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y la

inducción argumentada (Esta estrategia es común en las relaciones interpersonales
cotidianas en muchos contextos).
 Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios.
 Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e
inducir.
 Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio.
 Previene resistencias posibles al cambio.
 Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa.
 Es recomendable en programas de cambios amplios y complejos.

1.7. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Cultura Organizacional: es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y actitudes claves

compartidos por los miembros de la organización que ayuda a dar forma al comportamiento
dentro de ella.

La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales en las organizaciones:

1.- Integrar a los miembros para que sepan cómo relacionarse

2.- Ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo.

La cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles: entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas,
ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en
realidad son la representación de valores, creencias, suposiciones, etc.

Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más profundo en la

mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos, temores,
valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en
el comportamiento de los individuos en las organizaciones.

Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.

Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organización, incluyéndose las
conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos
materiales y físicos, así como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los símbolos
tangibles que matizan la cultura, los artefactos como símbolos, " indican su carácter más
elocuentemente que las palabras."

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Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores.

 Creencias compartidas por sus miembros:

o determinen lo bueno (valores +)
o determinen lo malo (valores -)
 Esta generada de acuerdo a la conducta organizacional.

1.8. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

GERENCIAMIENTO OPERATIVO VS. ESTRATÉGICO

Dos fuerzas fundamentales que gobiernan una organización.

Las dos dimensiones:

1. Gestión estratégica: 2. Gestión operativa:

• Cambio • Mantenimiento

• Gerente Estratégico • Gerente Operativo

• Plan Estratégico • Plan operativo

• Creación / flexibilidad • Rutina / rigidez

• Desestructurar • Controlar

• Cambiar reglas • Cumplir reglas

• Largo plazo • Corto plazo

• Facturación a largo plazo • Facturación hoy

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Las características de las dos dimensiones:

Rutina ¡Cambio!
Administración Administración
tradicional estratégica
Gerente operativo Gerente estratégico
Acción Visión
Plan Operativo Plan Estratégico
Operación Innovación
Operatividad Creatividad
Rigidez Flexibilidad
Procedimientos Estrategia
Corto plazo Largo plazo
Productividad Competitividad
Facturación Retorno
Mantenimiento Progreso
ORDEN ¡CAOS!

¿Qué es un cambio organizacional?

“cambio cultural” (estrategia)

Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño
administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.

¿Por qué cambiar?

¿Para qué cambiar?
¿Cuál es la dirección del cambio?

LAS 7 ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

1. Cambio personal (arranque)

2. Asociación (cambio grupal)
3. Diseño del cambio (clarificación)
4. Apoyo político (fortalecimiento)
5. Implementación (cambio general)
6. Afianzamiento (internalización)
7. Monitoreo (control)

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIÒN.

Clima organizacional: se refiere a las características del medio ambiente del trabajo y también
tiene repercusiones en el comportamiento laboral, tanto negativas como positivas para las

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organizaciones. Como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen
dentro de la organización y la organización sobre ellos.
Adicionalmente proporcionar información acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional.

MODELOS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

TEORIAS ORGANIZACIONALES: son los modos como los expertos han conceptualizado las
organizaciones, existen diferentes maneras o puntos de vista de ver las organizaciones:

1. Un sistema de actividades diferenciadas.

2. Las personas.
3. Cooperación hacia una meta.
4. Autoridad.

TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN: Esta teoría adopta un punto de vista complejo y

dinámico de las organizaciones denominado aproximación a los sistemas y se modificó para
satisfacer las necesidades de la teoría organizacional.

La teoría moderna afirma que un sistema organizacional se compone de cinco partes:

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1. Individuos: Los individuos traen sus propias personalidades, habilidades y actitudes a

la organización, lo que influye en que es lo que espera conseguir por participar en el
sistema.
2. Organización formal: está formada por los patrones interrelacionados de los trabajos,
que en conjunto establecen la estructura del sistema.
3. Grupos pequeños: los individuos no trabajan de forma aislada sino que son miembros
de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su adaptación dentro
del sistema.
4. Estatus y roles: las diferencias de estatus y rol que existen entre los distintos puestos
de una organización, definen la conducta de los individuos dentro del sistema.
5. Marco físico: hace referencia al ambiente físico externo y al nivel de tecnología que
caracteriza a la organización.

El propósito de una organización es alcanzar la estabilidad, crecer y adaptarse como hace

cualquier organismo vivo para sobrevivir.

EL MEDIO DE TRABAJO: Es un lugar de síntesis entre la familia y la vida social y permite al

trabajador reafirmar su sentimiento de adhesión. Normalmente se identifica con un oficio o con
una profesión.

Uno de los objetivos primordiales de un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el

trabajo es precisamente el incrementar el significado a través de una infinidad de intervenciones
en un gran número de elementos relacionados con la tarea y que se refieren a las cuatro
dimensiones principales de la calidad de vida en el trabajo.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: La tarea es el elemento principal sobre el

que se debe manifestar una intervención. Para enriquecer una tarea es necesario que la misma
permita el uso de una variedad de capacidades y una mayor autonomía que implique una red de
retroalimentación, además de permitir una cierta identificación con el producto o con la tarea y
por último que tenga una mayor importancia.

EL CONTEXTO FISICO: El contexto físico de la tarea debe tomar en cuenta el ruido, la temperatura,
la iluminación, la limpieza y pureza del aire en el ambiente. La empresa debe manifestar una
mayor consciencia social frente a la salud y seguridad de los trabajadores, además proporcionarles
una determinada comodidad.

EL CONTEXTO SOCIAL: El trabajador debe encontrar en la empresa determinado apoyo técnico,

social y emotivo tanto por parte de sus patrones como de sus colegas. Dicho apoyo es esencial
para la toma de decisiones y para el cumplimiento de la tarea.

EL ENTORNO INTRA ORGANIZACIONAL: La infraestructura de la organización debe estar provista d

redes de comunicación adecuadas, de manera que el trabajador pueda obtener con facilidad la
información necesaria para la toma de decisiones. El trabajador debe poder gozar de las
posibilidades de formación, promoción o cambio y seguridad de empleo.

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 EQUIPO 1 “DISEÑO ORGANIZACIONAL”
UNIDAD I ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN

INFLUENCIAS DE LA SOCIEDAD SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Niveles educacionales: Como resultado de la educación moderna, es razonable suponer que los
empleados, ahora tienden a ser más conscientes del mundo que los rodea. Buscaran puestos
donde se utilice con plenitud sus habilidades y capacidades.

Diversidad de la fuerza de trabajo: En las últimas dos décadas se ha visto un crecimiento en el

número de trabajadores de sexo femenino y de grupos minoritarios. Con esta diversidad, será más
difícil la creación de un ambiente de trabajo que sea más motivador y creativo.

Adelantos Tecnológicos: Muchas organizaciones ahora operan con equipos diferentes a los que se
usaban hace veinte años o menos. Muchas prevén cambios todavía más grandes para el futuro.

Contratos Laborales: Los contratos con los Sindicatos influyen directamente en lo que pueden
hacer las organizaciones en dos áreas importantes del clima organizacional, sistemas de diseños
de puestos y sistema de recompensas.

Crecimiento Organizacional: Las grandes organizaciones dominan en forma creciente el ambiente

de trabajo de nuestra sociedad. Es difícil crear ambientes de trabajo motivadores, creativos, en las
grandes organizaciones donde los empleados no ven fácilmente una conexión entre su propia
conducta y el desempeño total de la organización.

Atractivo del descanso: Desde que la industria de la recreación en tiempo libre ha tenido un gran
crecimiento en la sociedad, cada día es más atractivo dejar de trabajar; entonces el trabajo tendrá
que ofrecer al empleado algo que no pueda obtener fuera.

ALGUNAS DETERMINACIONES ESPECÍFICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en muchas de las

propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y conflictos podrían variar de
acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen en la organización.

Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Es
posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la
organización.

Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente para la

competencia y los conflictos.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL CONTEMPLA LAS SIGUIENTES DIMENSIONES:

1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus

relaciones son respetuosas y consideradas.
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participación a sus
colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa.
Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del
trabajo.

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UNIDAD I ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN

5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información, los
equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su
trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de
pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección sobre el
futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes
con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación,
responsabilidad y respeto

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