FILIERE : MAC

Année universitaire:
2017-2018

Le Budget commercial

Réalisé par :

 ZAHIR ABDELHADI
Encadré par :
Mme. AZIZI
 SABER BASMA

 AMMOURI YASSINE
 Sommaire

Introduction générale

• Chapitre 1 : Les prévision des ventes des frais commerciaux

 Section 1 : Les techniques de prévision des ventes
1. Méthodes quantitatives
2. Méthodes qualitatives
 Section 2 : la prévision des frais de ventes :

• Chapitre 2 : Contrôle budgétaire des ventes

 Section 1 : Contrôle par période
 Section 2 : Contrôle par région
 Section 3 : Contrôle par produit

• Conclusion
• Bibliographie
Introduction générale

Le mode de conception des budgets de l’entreprise dépend fortement de son

Activité et de sa structure. Il n’existe donc aucun modèle universel applicable à l’ensemble
des entreprises.
Cependant, l’enchaînement budgétaire est logiquement le même au niveau de toutes les
entités.
Le budget des ventes représente le premier maillon de la chaîne budgétaire.
C’est en effet le budget des ventes qui détermine le niveau des autres budgets.

La chaîne budgétaire s’articule comme suit :

 Par la programmation des ventes, la fonction commerciale détermine les quantités à
vendre par produit, par région et arrête le chiffre d’affaires prévisible. De ces ventes
seront fixées les charges commerciales afférentes et les actions marketing et de
 promotion nécessaires.
 Les services chargés de la production seront amenés à ajuster les volumes de fabrication
aux besoins des ventes, en tenant compte des niveaux des stocks désirés et des
capacités de production de l’entreprise. Des programmations d’investissements seront
établies, si l’appareil de production s’avère incapable de répondre aux quantités
préétablies, l’investissement pourrait même se voir écarté.

 Les quantités budgétisées pour la production servent à déterminer les quantités des
matières et fournitures à acheter, compte tenu des conditions d’approvisionnement et des
 aires de stockage.
 Le niveau d’activité ainsi déterminé par la fixation des budgets précédents permettra de
niveler les autres budgets des charges (frais généraux et TVA).
 La synthèse de l’ensemble des budgets aboutira à l’élaboration de budget général de
trésorerie.
 La chaîne budgétaire aboutit finalement à l’établissement des états financiers
prévisionnels qui permettent à l’entreprise de connaître de manière approximative sa
situation attendue à la fin de l’horizon budgétaire.

Le service commercial ainsi chargé de la première étape qui consiste en l’élaboration du budget
des ventes a pour finalité d’assurer la vente et la distribution des produits de l’entreprise, tout en
veillant au respect de contraintes économiques d’abord de survie, et ensuite de réalisation d’un
bénéfice minimum.
Le budget commercial passe ainsi par 2 étapes :
 Une phase de prévision globale où on effectue une estimation des recettes ou des ventes
(un budget objectif) et une estimation des dépenses ou des frais de distribution (un
budget des moyens). (Axe I).
Donc le cheminement prévision budgétisation contrôle est généralement suivi
quel que soit l’entreprise ou l’entité économique en question. Ce processus sera traité au sein
de ce travail.
 • Chapitre 1 : Prévision des ventes et des frais
commerciaux
Prévoir les ventes futures est un exercice difficile, quelle que soit l’habilité des agents chargés
de la budgétisation. Les outils mathématiques, statistiques et les études qualitatives et
quantitatives d’estimations sont utilisés en vue d’arrêter les ventes que l’entreprise compte
réaliser au courant de la période budgétaire suivante. Dans cette première partie on va
essayer de citer les différentes techniques et méthodes qui aboutissent à une prévision des
volumes vendus. Cette dernière doit tenir compte des contraintes suivantes :

- Des contraintes externes imposées par le marché (clients, concurrents) et par la conjoncture
économique ;
- Des contraintes internes (politique commerciales choisie, réseau de vente et capacité de
production).

I/ La prévision des ventes : les outils et techniques de prévision

de ventes

I.1 L’étude de la conjoncture :

L’étude doit prendre en considération les données de la conjoncture générale et les facteurs liés
à la conjoncture particulière desquels dépendent les ventes de l’entreprise.

-conjoncture générale :
Une prévision des ventes ne saurait faire abstraction de la conjoncture générale de l’économie
nationale pour déceler les facteurs favorables ou non à une progression des ventes de
l’entreprise.

Les périodes de récession entraînent généralement une diminution du pouvoir d’achat et par
voie de conséquence une baisse des consommations.

La demande est nettement influencée par les caractéristiques ambiantes :

Phénomènes de société, réglementation des prix, augmentation du SMIG ….

-la conjoncture particulière :
Il convient d’apprécier la conjoncture future des secteurs d’activités des entreprises par les
différentes techniques possibles (les indices d’évolution des demandes et des offres des
produits, les enquêtes de conjoncture. Les budgets économiques ou la ventilation des besoins
des consommateurs…) pour déterminer le climat éventuel dans lequel va se dérouler l’évolution
des ventes de l’entreprise.
La connaissance des facteurs généraux et particuliers de la conjoncture économique, permet
d’asseoir les prévisions des ventes sur une base scientifique à même d’éviter lune budgétisation
arbitraire et non fondée.

I.2 les techniques de prévisions des ventes

1. Méthodes quantitatives

Selon que la prévision concerne des produits déjà existants ou des produits nouveaux, les
techniques utilisées diffèrent.
1. les techniques de prévision pour les produits déjà existants

Deux modes de raisonnement sont employés :

- Soit à partir d’un historique des ventes, découvrir des tendances et les prolonger dans le futur
par extrapolation. Si le contexte apparaît instable, cette estimation est corrigée des ruptures
éventuelles susceptibles de l’infléchir ;
- Soit cerner les variables qui expliquent le niveau des ventes et prévoir la valeur de celles-ci
pour la période à budgéter. Si les spécifications du modèle risquent d’évoluer sur la même
période ou porte la prévision, des ajustements seront également effectués.

A. Les techniques d’extrapolation

a) L’observation des données passées sous forme de graphique

L’observation graphique des valeurs passées est toujours préférable à un traitement

mathématique a priori aveugle. Elle permet de mettre à jour, d’interpréter les anomalies ou les
ruptures de rythmes qui se manifestent dans la série (chose que le calcul n’autorise pas), et d’en
déduire les régularités essentielles (la tendance de fond, le cycle saisonnier).les calculs ne
prennent, en effet, leurs sens que lorsque les accidents de parcours ont été convenablement
expliqués, puis écartés de l’analyse.

La courbe ci-dessous, est celle du cycle de vie d’un produit, elle permet de caractériser la
tendance générale des ventes, en y distinguant différentes formes classiques de tendances
b) La recherche des tendances générales

La présentation graphique donne une idée de l’évolution globale du phénomène. Celle -ci
matérialisée habituellement par une courbe continue passant au milieu d’un nuage de points et
dont les coefficients peuvent être estimés à l’aide :
- D’un ajustement par une fonction mathématique ;
- D’un lissage exponentiel ;
- De la technique de la moyenne mobile.

Ajustement par une fonction mathématique

Si les formes de la tendance peuvent être variées, le choix se réduit souvent à une droite, une
exponentielle, une hyperbole ou une parabole.
La tendance observée est une droite
Dans ce cas, son équation est de la forme :

Y=ax+b
Avec :
y : les quantités vendues
x : le temps (la période observée)
L’ajustement se fera par la méthode des moindre carrées ou :

Et b=y-axmoy

Avec :
xi : la variable prise par la variable « temps » à l’instant i

xmoy : la moyenne des valeurs de la variable « temps »

yi : la quantité vendue à l’instant i

ymoy : la moyenne des quantités vendues

Si le coefficient de corrélation égal à :

L’ajustement sera considéré comme bon, si le coefficient de corrélation est compris entre -1 et

+1

La tendance observée est une exponentielle

Graphiquement, l’évolution se présente ainsi :

Et l’équation qui la traduit, est de la forme y=b. ax Ou

encore log y= log b+ xlog a
Si on pose : Z= log y, B= log b et A= log a, on aura une fonction qui nous ramène au cas
précédent (droite). Elle représente les points correspondant à (x, log y).
La tendance observée est une hyperbole

L’équation de la fonction est dans ce cas :

Q= 1/ (ax+b)
En posant Y= 1/Q, l’équation devient Y=ax+b

Calcul des coefficients saisonniers

La connaissance des coefficients saisonniers permet de tenir compte dans la prévision des
fluctuations cycliques autour de la tendance générale. Pour les déterminer, l’une des méthodes
les plus fréquentes consiste à calculer, pour chaque période du cycle (le mois ou le trimestre
par exemple) et sur la base de données passées, le rapport moyen ( ou la différence moyenne)
qui existe entre
les valeurs réelles et les valeurs ajustées (issues de l’équation traduisant la tendance).

Cette méthode permet d’identifier des phases de « pointe » et de « creux », leur période et leur
stabilité, on dégage les coefficients saisonniers qui permettent le calcul des données
prévisionnelles.
Cette méthode nécessite le respect d’un certain nombre d’étapes :
 Détermination de la droite de régression (méthode des moindres carrées) y+ax+b

  Le calcul des valeurs ajustées y’= ax+b
 Le calcul des rapports y/y’ et détermination des coefficients saisonniers

Ce coefficient est égal au rapport suivant :

Coefficient saisonnier = ventes observées/ ventes de tendance

Exemple illustratif :

Soit un extrait d’un historique des ventes (en quantités) auquel a pu être ajustée une tendance
linéaire définie par :
V= 9t+80 (t étant le numéro de trimestre)
Sachant que le prix est de 15 Dh pour les trimestres n°17 et 18 alors qu’il sera égal à 16 Dh
pour le trimestre n°19 et 20, déterminer le budget des ventes du produit X.

N° de trimestre Ventes observées

13 130
14 375
15 200
16 310

Solution

N ° trimestre Ventes Ventes de Coefficient

observées tendance saisonnier
13 130 197 0.65
14 375 206 1.82
15 200 215 0.93
16 310 224 1.38
Les ventes de tendance sont obtenues en remplaçant « t » par sa valeur dans l’équation : V=
9t+80 En période de pointe, le coefficient saisonnier est supérieur
à 1. Dans le cas contraire (coef<1), c’est une période de creux. Une fois les coefficients
saisonniers calculés, la prévision des ventes pourra se faire en combinant l’extrapolation de
tendance et les variations saisonnières.

N° de trimestre Prévision de Coef Prévision

 tendance « affinée »
17 233 0.65 152
18 242 1.82 441
19 251 0.93 234
20 260 1.38 359

Si les prix sont connus, le budget des ventes peut être déduit facilement :

N°de trimestre Prévision en Prévision des Prévision de

quantités prix chiffre d’affaires
(dh)
17 152 15 2280
18 441 15 6615
19 234 16 3744
20 359 16 5744
Tableau : Budget des ventes du produit X

B. les modèles explicatifs

Avec cette technique, le niveau des ventes Q devient un phénomène à expliquer, qu’il convient
de relier de manière causale à plusieurs facteurs connus déterminants (x1,x2, x3,…xn).

Pour spécifier le modèle, il est possible de recourir :

- à une équation d’ajustement (linéaire ou non), de type : Q= a 1x1+a2x2+…. +anxn+b

Si par exemple la corrélation est linéaire ;

- ou à un ensemble d’équations simultanées du genre :
Q=a1x1+b1
X1=a2x2+b2
La prévision des ventes est ensuite obtenue en recherchant les valeurs que prendront les
facteurs explicatifs dans le futur.
Ces méthodes demandent des compétences importantes dans le domaine mathématiques et
statistique, et sont souvent hors de portée de l’entreprise petite et moyenne.

2.techniques de prévision pour les produits nouveaux

La vitesse de diffusion d’un produit nouveau auprès des consommateurs est habituellement la
résultante de deux effets :
- un effet d’innovation :
Parmi les consommateurs potentiels, il en existe toujours un petit nombre qui se trouve prêt à
adopter d’emblée la nouveauté (par snobisme, par mode), de cet effet sera déterminé le niveau
de la demande dans un premier temps
- Un effet d’imitation :

La plupart des consommateurs ne réagissent que tardivement, elle n’adopte le nouveau produit
que lorsque celui-ci est suffisamment diffusé. Cet effet va donc permettre d’approcher la
demande potentielle dans un second temps.
La technique du marché test peut également servir pour l’estimation des ventes d’un produit
nouveau. Avec cette technique, on lance le produit sur un marché d’essai et on recueille les
réactions des acheteurs. Pour que l’information obtenue soit significative, ce marché devra être
représentatif du marché global. Les techniques d’échantillonnage doivent être minutieusement
observées pour éviter une information truquée.

Une fois les prévisions des ventes arrêtés, il faut donc les présenter suivant un modèle voulu
par l’entreprise en budgets, en vue de les chiffrer et de déterminer les frais y afférents.

1. Méthodes qualitatives

Ces méthodes se basent sur l’anticipation des ventes futures par les représentants de
l’entreprise ou des experts qui lui sont extérieurs.
 L’estimation des représentants :
L’estimation des représentants est très utile dans la mesure où les représentants sont en contact
direct avec la clientèle et donc ils connaissent au mieux la source d’informations. Ils fournissent
des rapports écrits et oraux. Leurs contributions permettent de collecter des données
essentielles. Toutefois, ces données doivent être interprétées avec prudence (jugés et
rémunérés sur la base d’objectifs de vente, les commerciaux tendent) rapprocher des
perceptions pessimistes de manière à suggérer l’adoption d’objectifs sous-évalués).

 l’opinion d’experts extérieurs :

Selon cette méthode, la prévision pourra être obtenue de façon rapide, seulement, elle présente
l’inconvénient que les tendances sont globales et non des valeurs précises et ventilées
(appréciation globale mais en détail)
 l’enquête :
Peut être faite par questionnaire, par observation, ou par panel. Cette méthode consiste à
apprécier le comportement futur des ventes d’un produit existant ou à produire à partir des
intentions d’achat des consommateurs potentiels.
LA PREVISION DES FRAIS DE VENTES :
Une fois le budget de vente défini et arrêté, il devient nécessaire de chiffrer le coût des moyens
à mettre en œuvre pour réaliser les ventes prévues1.
Pour mener à bien ce travail, il faudra préalablement recenser les composantes des frais de
distribution et déceler les facteurs qui déterminent leur évolution.

2.1-travail préparatoire à la prévision :

Passer de frais de distribution par nature à des frais de distribution par fonction Lorsque cette
prévision est effectuée pour la première fois, un premier travail consiste à chercher dans les
comptes de la classe 6, ce qui revient à la distribution.
 Charges : comptes de la Distribution : charges
classe 6 afférentes à la distribution
Achats revendus de Matières, marchandises
marchandises
Achats consommées de Emballages
matières et fournitures
Autres charges externes Loyers
Impôts et taxes Patente
Charges de personnel Charges fixes et
commissions
Autres charges Pertes sur créances
d’exploitation irrécouvrables
Dotations d’exploitation Dotations aux
amortissements et
provisions
Un deuxième travail consiste, en suite, à effectuer la ventilation fonctionnelle de ces frais.

Mais quels frais retenir ? Cela dépendra de la taille de l’entreprise et de sa branche d’activité,
mais fait important, il devra toujours exister un responsable à la tête de chaque fonction
retenue. Habituellement, dans une entreprise d’une certaine importance, quatre ou cinq types
de fonction pourront être distingués.
- L’administration des ventes : elle correspond à la direction commerciale et à la gestion
administrative du service
- Le service marketing
- La vente proprement dite : les représentants
- Le service emballages expédition livraison

- Le service après-vente
Une fois les fonctions définies, il restera à ventiler les frais dans chacune d’elles. Comment
effectuer l’allocation ?
Dans la mesure du possible les charges seront ventilées dans les fonctions selon les
consommations effectives, ceci afin de mettre en valeur les responsabilités Ce travail
préliminaire terminé, l’effort de la prévision pourra commencer

2.2-la prévision :

Elle est élaborée fonction par fonctions et en distinguant les frais de marketing stricto sensu
des autres frais de distributions.
Deux grandes catégories de frais sont à distinguer :

-les frais de marketing à caractère cyclique

-les frais de distribution liés aux niveaux des ventes.
 2.2.1-Les frais de marketing :

Ils sont variés et nécessitent généralement des sommes importantes qu’on classe en
investissement : Publicité, promotion, études de marché, frais de lancement d’un produit
nouveau…
Le niveau des dépenses que l’entreprise entend consacrer à ces frais dépend des objectifs
tracés pour la période budgétaire suivante, ils résultent donc, d’une décision politique de la
direction de l’entreprise.
Ainsi, la prévision se bornera à porter un regard critique sur le volume antérieur de ces frais et
fixer les taux d’accroissement ou de réduction qui lui seront appliqués. L’analyse de l’efficacité
de ces frais sera à l’origine des décisions à prendre pour les reprogrammer en augmentation
ou en diminution, voire même de les supprimer ou de les remplacer par d’autres dépenses
plus efficientes.
L’optique étant de parvenir à une budgétisation de frais à même d’accroître les ventes de
l’entreprise. Ce travail est très délicat, car la relation qui unit les frais de marketing au niveau
des ventes n’est pas toujours apparente et corrélative.
2.2.2-Les frais de distribution

Ils sont également multiples et variés : salaires des représentants, commissions, réduction
promotionnelles, frais de transport, … Avec cette catégorie de frais, il existe une relation plus au
moins causale entre leurs montants et le volume des ventes.
Trois types de comportements de ces frais peuvent être distingués :
-frais variables avec le niveau des ventes
-frais semi variables avec le niveau des ventes.
-frais fixes et indépendants des niveaux des ventes.

 Les frais variables :

Exemple : commissions des représentants fixés en fonction des ventes réalisées, frais
d’emballage de distribution,
Ces frais seront budgétisés en appliquant un pourcentage aux ventes prévues.

 Frais semi variable :

Exemple :
Frais de téléphone, traitement des commandes reçues, des salaires des commerciaux, du
transport, …. Ils représentent une part liée à l’activité et une part liée à la structure.
Une analyse rigoureuse doit être effectuée pour déterminer une équation permettant de fixer
leur niveau prévisionnel pour l’horizon budgétaire suivant.

 Frais fixes :

Exemple :
Loyer des magasins, amortissements des outils de distribution, redevances de leasing
relatives aux outillages de ventes….
Ils sont donc indépendants du niveau des ventes, mais ils peuvent changer par paliers en cas
de changement d’organisation.
Pour les déterminer on reprendra les anciens montants en cas de non-changement de structure,
mais il faut les faire remplacer par un autre montant en cas de modification ou de restructuration
du service commercial.
Bien évidemment, la prévision des ventes et celle des frais de distribution doivent être élaborées
ensemble puisque l’une dépend de l’autre, et réciproquement. En outre elles seront compatibles
avec les capacités de production envisagées

• Chapitre 2 : Contrôle budgétaire des ventes

L’établissement du budget des ventes a pour rôle principal de se fixer un objectif de chiffre
d’affaires à atteindre et de mettre en œuvre une politique commerciale en vue de sa réalisation.
Tout au long de la période budgétaire, les résultats enregistrés seront comparés aux objectifs
fixés pour déterminer les écarts favorables ou défavorables qui en découlent.

La mise en place d’un système de contrôle, l’analyse des écarts, la recherche des causes
explicatives et la prise des actions correctives seront menées suivant les critères retenus lors
de la budgétisation et en fonction des besoins de la direction.
Les besoins et les objectifs de contrôle changent avec la taille et l’organisation de l’entreprise.

Le contrôle s’attachera à des niveaux différents suivant le destinataire des résultats de ce

contrôle.

Les modes de contrôle :

ECHELON BESOIN DE CONTRÔLE

 Contrôle par vendeur, par période et
DIRECTEUR
éventuellement par Produit au
niveau de sa région.

 Contrôle par région, par période et

DIRECTEUR COMMERCIAL
par produit d’une Manière
comparative.

 Contrôle du chiffre d’affaire global,

contrôle des marges et analyses de
DIRECTEUR GENERAL
l’évolution générale des ventes.
 Section 1 : Contrôle par période :

Le contrôle par période permet de détecter les causes explicatives des augmentations ou de
récessions des ventes.
En cas de baisse générale enregistrée pour tous les représentants d’une région ou pour
l’ensemble des régions, l’explication se trouve probablement au niveau de la conjoncture et
aucune responsabilité ne sera attribuée aux vendeurs.
Si le contrôle fait ressortir une baisse exceptionnelle des ventes au niveau d’un représentant au
moment où les autres ont enregistré des améliorations de leurs scores, une enquête doit être
menée pour déterminer les causes de cette baisse et mettre en œuvre des actions correctives 5.

Section 2 : Contrôle par région :

Ce contrôle met en avant la responsabilité des directeurs régionaux et celles des vendeurs. Si
pour une période donnée, une région se sépare des autres, quant à la tendance, une enquête
doit normalement se déclencher.
L’analyse se fera alors au niveau des vendeurs et aussi des produits. De nombreuses raisons
sont susceptibles d’éclairer cet écart : -Raisons externes à l’entreprise

  Grèves régionales
  Récession locale
  Implantation de nouveaux concurrents
 Prix trop élevés ou pouvoir d’achat faible de la région. -
Raisons internes à l’entreprise :
  Manque de réapprovisionnements des revendeurs
  Désaffection locale vis-à-vis des produits de l’entreprise
 Action insuffisante des représentants pour stimuler la demande

Quelles que soient les causes l’entreprise doit réagir pour corriger les tendances défavorables
constatées. Plusieurs mesures sont possibles : baisse des prix, Politique des crédits, meilleure
présentation des produits, promotion, redéploiement et perfectionnement de la force de vente

Section 3 : Contrôle par produit :

Ce type de contrôle concerne particulièrement la politique générale de l’entreprise, la
connaissance qu’elle a du marché, ses possibilités industrielles et commerciales d’adaptation.

Comme pour les contrôles précédents, c’est par exception que l’on va constater l’engouement
ou la désaffection locale ou la générale du public pour un ou plusieurs produits de l’entreprise.

 Doit-on maintenir la vente d’un produit en nette régression et apparemment en difficulté

eu égard à la concurrence ?
  Doit-on modifier sa conception, sa présentation, son prix ?
 Envisage- t-on une substitution ou une relance par une campagne publicitaire ?
Les techniques des prévisions des ventes permettent la connaissance des possibilités
commerciales de l’entreprise et l’arrêt des objectifs des services commerciaux pour l’horizon
budgétaire à venir.
Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, ce travail doit être réalisé en collaboration
étroite avec les opérationnels de ventes. Une fois les objectifs précisés, la direction va définir,
le programme d’actions à mettre en œuvre pour leur réalisation. Un plan d’action est retenu avec
les variables suivantes : tarif pratiqué ; conditions publicité ; réseau de distribution ; effectifs de
la force de vente….

Ce plan fait l’objet d’un chiffrage soumis à la direction pour approbation et se traduit alors en
budgets6.

Fixation d’indicateurs pour un contrôle efficace des budgets :

Les budgets se composent d’objectifs et des moyens pour permettre aux responsables de
budgets d’atteindre les résultats qui leur ont été assignés.
Pour une utilisation rationnelle des moyens budgétisés avec les objectifs enregistrés.

Le principe est d’adopter comme en comptabilité analytique une unité d’ouvre caractéristique
au niveau de chaque section concernée par ces frais commerciaux.
 Section vente proprement dite :
En principe l’unité d’œuvre est le chiffre d’affaires, néanmoins d’autres paramètres
peuvent être retenus.
 Section administration des ventes : (études commerciales)
L’unité d’œuvre physique étant difficile à déterminer, un taux de frais est retenu
 Transport et logistique :
Plusieurs types de paramètres : KM parcouru, valeur des marchandises transportées

 Conditionnement :
La main d’œuvre d’emballage, le volume emballé (quantité)….etc.

Détermination des écarts et prise de décisions :

Elaborer des budgets sans les suivre est une opération coûteuse et inutile pour l‘entreprise
En effet, les budgets doivent être considérés comme une feuille de route pour les opérations qui
doivent se justifier en cas de dérapage des résultats enregistrés par rapport aux objectifs fixés.
Les réalisations se démarquent forcément des prévisions, des différences apparaissent, elles
doivent être analysées en vue de dégager les causes et les raisons pour permettre aux
décideurs de prendre des actions correctives.

1- Contrôle des ventes :

Le contrôle des ventes doit s’effectuer d’une manière répétitive par période, par région et par
produit. La juxtaposition des ventes budgétisées et des ventes réalisées dégage un écart global
qu’il convient de décomposer et d’en déterminer les origines.

- écart global
Écart global=ventes réalisées (-) ventes prévues

- Décomposition de l’écart global :

Ecart sur quantités= (Quantités réelles vendues (-) Quantité prévues) prix unitaire prévu

Ecart sur prix= (prix unitaire facturé (-) Prix unitaire prévu) quantités réelles vendues

EXEMPLE :

Supposons que l’entreprise BEST CUISINE a enregistré à la fin du 1 er trimestre

N+1 le chiffre d’affaires suivant :

ELEMENTS QUANTITE PRIX UNITAIRE MONTANTS

Réfrigérateurs 450 1950 877500
Fours 90 850 76500
a) écart sur les ventes des réfrigérateurs :
-écart global :87750-800000=77500dh (favorable)
-décomposition de l’écart global :
 Écart sur les volumes des ventes :
E/Q= (450-400) *2000 =100000dh ; écart favorable, car les objectifs fixés ont été
dépassés, les commerciaux ont pu vendre plus que ce qui a été prévu.
 Écart sur le prix :
E/P= (1950-2000) *450= (-) 22500dh ; écart défavorable, car l’entreprise a pratiqué un prix
de vente inférieur à celui qu’elle s’est fixée.
Cependant, il faut avouer que c’est peut-être là la raison de l’accroissement du volume des
ventes, une analyse plus approfondie doit être menée pour déterminer les causes de
l’augmentation des quantités vendues.
Si c’est le cas, la décision de baisse des prix n’était pas une mauvaise tactique,
à Condition de s’assurer que l’accroissement du chiffre d’affaires a généré plus de marge
bénéficiaire pour l’entreprise.
Vérification arithmétique :
La somme des sous écarts est égale à l’écart global
 100000(-)22500=77500dh

b) écart sur les ventes des fours :

-Ecart global : 76 500 (-) 80000 = (-) 3500dh (Favorable)

Décomposition de l’écart global :

 Ecart sur les quantités :
E/Q =(90-100)*800 =(-) 8000 dh (défavorable)

L’entreprise a vendu moins que ce qu’elle prévoyait de vendre, l’objectif assigné aux
commerciaux n’a pas été atteint.
 Ecart sur les prix :
E/P=(850-800)*90 = 4500 dh (favorable)

Le prix facturé réellement aux clients a dépassé le prix unitaire prévu, on est en face d’une
situation inversée par rapport à celle constatée pour les réfrigérateurs.

On doit se demander également, si le relèvement di prix de vente des fours n’était pas à
l’origine de la baisse de la demande.
Seule une enquête et une étude plus approfondie pourrait apporter une réponse à cette
question.
Vérification algébrique : -8000+4500 = -3500DH

Le contrôle budgétaire des ventes ne doit pas se limiter à l’observation des écarts sur les
ventes réalisées et prévues mais s’étaler à la détermination des causes et des raisons des
performances ou des contre-performances constatées en vue de prendre les actions
correctives qui s’imposent.

2. Le contrôle budgétaire des frais commerciaux :

Contrôler les frais commerciaux consiste à comparer les réalisations et les prévisions puis à
analyser les écarts significatifs qui en découlent.
Assurément, les niveaux des charges de ventes atteints réellement se distancent en moins ou
en plus par rapport aux frais budgétisés. -Ecart = Charges enregistrées (-) charges
budgétisées
 A sens positif, cet écart traduit un dépassement du coût budgétisé, il sera apprécié
comme un coût supplémentaire et de ce fait il est qualifié de défavorable.

 A sens négatif, il traduit la réalisation d’une économie de charge, il est donc
qualifié de favorable.
Cependant, un écart n’est pas systématiquement à considérer comme favorable ou
défavorable par simple observation de son signe arithmétique.
Il convient de calculer des proportions de coûts par rapport à des indicateurs fixés comme
des étalons de mesure d’efficacité d’affectation des charges. Comme nous l’avons signalé
précédemment, les charges supportées doivent être rapportées à une unité d’œuvre
retenue comme un indice de mesure de l’activité d’un centre.

EXEMPLE :
Supposons que l’entreprise best cuisine a enregistré à la fin du 1 er trimestre N+1, des frais
de transport de l’ordre de :18560dh pour une distance parcourue
de 2000 KM, alors que les prévisions étaient arrêtées sur une base de 2785 KM pour ce
même trimestre.
-Apparemment on voit que l’entreprise a supporté moins de charges de transport :

18560 – 22 280 = - 3720dh

- cependant si on rapporte les frais aux distances parcourues on remarque que le

coût au KM a coûté plus cher que prévu :
coût réel du KM parcouru = 18560/2000 = 9,28 dh
coût prévu du KM = 22 280 / 2785 = 8 dh

Conclusion

La gestion budgétaire des ventes constitue la pierre angulaire de l’enchaînement budgétaire.

C’est un chiffrage en quantité et en volume permettant de situer l niveau d’activité des autres
services et de déterminer les ressources de l’entreprise.

A partir des prévisions des ventes on peut connaître l’activité commerciale et le niveau des frais
commerciaux qui lui sont rattachés.
Les prévisions de ventes doivent être déterminées avec une certaine précision, pour éviter une

articulation budgétaire erronée

 • Bibliographie

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http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-2/Compta-gestion-ingenieur/ING-P5-
03/Pdf/ING-P5-03.pdf
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https://www.etudier.com/dissertations/Budget-De-Vente-Et-Frais-Commerciaux/613343.html
http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/M04_4-2.pdf