Proceso Producción de Contenidos

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Información General
Carrera: Licenciatura en Gestión del Talento Humano
Asignatura: Métricas e Indicadores de Medición del Talento Humano
Módulo: Módulo 4: procesos de implementación y análisis de los resultados
obtenidos por los indicadores de gestión
Unidad: Unidad 4. La implementación de los indicadores de gestión
Docente Autor desarrollador del Objeto: Ninfa Carrascal
Instructor de Seguimiento asignado: María Julieta Martínez
Fecha de entrega:
Material de lectura 4

1. Título de la unidad/lectura
Unidad 4. La implementación de los indicadores de gestión

Introducción de la unidad/lectura
En el desarrollo de este módulo veremos la importancia para la organización de
la definición de indicadores adecuados, así como de la adecuada implementación de
dichos indicadores, teniendo presente que estos plantean la posibilidad de alcanzar
estándares de calidad al interior de la organización. Podrán evidenciar cuáles deben ser
las consideraciones básicas a tener presente para la adecuada implementación de
indicadores, lo cual resulta de carácter trascendental para la organización.
A raíz del auge de la globalización, las empresas están percibiendo diferentes
procesos que las impulsan a generar cambios. Las organizaciones han avanzado de un
estado de máxima protección de su información a arriesgarse a interactuar en entornos
más abiertos y a partir de ello evidenciar entornos altamente competitivos.
Este contexto de cambios constantes en el entorno de la empresa, hace que sea
necesario buscar sostener e incrementar sus condiciones en el mercado. Es importante
que tengan claridad respecto a la manera cómo evalúan y analizan los procesos de su
negocio, es decir, deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
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Los contenidos de la presente unidad permitirán tener un punto de referencia

para el establecimiento de la estructura y funciones para la implementación de los
indicadores, así como el desarrollo de alternativas de implementación de los tableros
de indicadores, la carga de los datos y un oportuno seguimiento de dichos indicadores.
La obtención de los datos no es el fin último de la implementación de una
metodología, más allá de ese punto se encuentra un análisis detallado de la
información y en base a esos resultados se pueden evidenciar las falencias que deben
ser resueltas y establecer planes de mejora a corto y largo plazo.
La administración de empresas debe ser tenida en cuenta como un proceso
integral que comprende la planeación, organización, dirección y el control o evaluación
de acciones organizacionales, enfocada no sólo a los elementos materiales sino
también al talento humano que la compone.
Para llevar a cabo cada una de dichas acciones se requiere del control proactivo
o la evaluación pertinente mediante la medición del desempeño de la empresa,
mediante el uso adecuado de indicadores, lo cual llevara a la verificación del
cumplimiento de los objetivos organizacionales, a fin de detectar desviaciones, corregir
errores y retroalimentar.
De nada le sirve a una empresa conocer cuáles son sus falencias, sino se
realizan acciones que le permitan alcanzar un mejor desempeño y mejores resultados
en sus procesos. Si bien es importante el conocimiento, lo es más aun el saber
aplicarlos en pro de las mejoras.
Llegado el momento de implementar los indicadores de gestión se debe sacar el
máximo partido a la monitorización de los procesos y a las actividades que se pretende
medir, regularizando la creación de reportes y temporizando adecuadamente su
evaluación para facilitar la toma de decisiones, y detectar y aprovechar todas las
nuevas oportunidades de negocio.

2. Programa de la unidad/lectura
Unidad 4. La implementación de los indicadores de gestión
• Consideraciones básicas acerca de la implementación de indicadores.
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• Establecimiento de la estructura y funciones para la implementación

de los indicadores.
• Alternativa de implementación de los tableros de indicadores.
• La preparación de los tableros de indicadores y de las fichas, tablas y
gráficas.
• La carga de los datos de los indicadores.
• El seguimiento de los indicadores.

3. Unidad 4. La implementación de los indicadores de gestión

Consideraciones básicas acerca de la implementación de indicadores

La implementación de indicadores de gestión en las organizaciones y, más
específicamente, en el área de recursos humanos, permite a las empresas mejorar en
términos de productividad, rentabilidad, compromiso, posicionamiento y claridad.
Asimismo, permite realizar no sólo una medición de los procesos del área
(reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carreras y
remuneraciones) sino también de los procesos comportamentales humanos
individuales y colectivos (liderazgo, inteligencia, motivación, sensaciones, personalidad
percepciones, atribuciones, aprendizaje, equipos, negociación, conflictos, toma de
decisiones) (Reinoso y Macías, 2009).
Para la organización el uso de indicadores de gestión representa la posibilidad
de tomar decisiones y ejecutar planes de acción con mayor objetividad, ya que a partir
de la información adecuada existe equidad y justicia respecto a cada una de las áreas.
La implementación de indicadores permite a partir de la observación y análisis
de los datos obtenidos, a los gestores del área en caso de que algo vaya mal, mejorarlo,
y poder corregirlo en forma oportuna.
Adicionalmente permite, al interior de la organización, establecer una identidad
basada en la integración con un mismo código y lenguaje, para los gestores y cada uno
de los colaboradores. Es por esta razón que los gestores, una vez identifiquen los
indicadores adecuados, deben preocuparse por indagar ¿por qué?, ¿cómo? y de qué
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manera deben implementarlos. De esta forma se tendrá una consistencia no sólo de

carácter numérico y formulista, sino de pensamiento crítico, que permita un análisis
real que involucre al ser humano.
Por otro lado, debemos tener en cuenta que todos los colaboradores estamos
sujetos a cumplir normas. Tradicionalmente se ha visto el control como una forma de
vigilar, ideada para castigar. Pero en las organizaciones modernas se emplea como un
elemento preventivo, que permite descubrir los errores y fallas para idear mejoras, no
para despedir a la gente.
En este sentido es importante que los colaboradores perciban que el uso de las
metodologías de medición se realiza de manera transparente y objetiva basado en el
uso adecuado de herramientas de comunicación interna.
Un objetivo importante de los gestores del talento humano es lograr que las
personas no vean la medición de competencias y/o su desempeño como opción de
identificar potencialidades y falencias que los lleve a mejorar, y entienda que, si
mejora, mejorarán también sus resultados, y con ello los ingresos y la rentabilidad de la
empresa, por ende, la de él.
Una vez la organización se decide por la implementación de un sistema de
indicadores de gestión, el encargado del área se identifica como el principal
responsable, junto con el resto de trabajadores, del alcance de los resultados de dicha
compañía, para ello requieren de información sobre el grado de calidad del producto
y/o servicio, al cual obedece su razón de ser.
A través de la implementación de Indicadores de Calidad, es posible realizar la
valoración adecuada del uso de recursos empleados por parte de las diversas acciones
desarrolladas, de acuerdo con Fundes (2009), podemos enmarcar estos beneficios
como internos y externos.

Beneficios externos:
Altos niveles de satisfacción del cliente, alta percepción de la calidad, aumento
de pedidos por parte de los clientes, e incremento en las exportaciones.
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Beneficios internos:
Mejora de la productividad y eficiencia de la organización, mejora consistente
de los productos o servicios, incremento de la eficiencia personal, mejora de la
eficiencia operacional, reducción de gastos y desperdicios, mejora en la toma de
decisiones, mejora en la comunicación interna.
Las razones más importantes por las que implementar un sistema de gestión de
indicadores se resume en:

Ventajas de implementar un sistema de gestión

Asegurar los resultados

esperados o conservar los
niveles de calidad.

Mejorar el servicio
Mantener los
y productos
procesos bajo control ofrecidos

Mejorar los Incrementar la

resultados del uso satisfacción del
público cliente

Gráfico 1. Ventajas de implementar un sistema de gestión. Elaboración propia.

Gracias a la implementación de los Indicadores de gestión, las organizaciones

pueden ver como sus acciones de mejora se encaminan adecuadamente, ya que hacen
más sencilla la tarea de implementar actividades preventivas y el control de los
resultados propuestos. Al tiempo que los indicadores permiten tener un adecuado
controlar de los procesos, de modo que, si en algún momento los límites admisibles se
ven superados, se tomen medidas correctivas y preventivas (Fundes, 2009).
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Establecimiento de la estructura y funciones para la implementación de los

indicadores

Para iniciar de manera correcta la implementación de un Indicador de gestión

es imprescindible que anticipadamente se establezcan aspectos tales como: datos,
responsabilidades de gestión y características relevantes.
La implementación de un Indicador de gestión debe estar siempre a cargo del
responsable del grupo de procesos involucrados directamente con dicho indicador,
siempre con la ayuda del responsable del Sistema de Gestión de la Calidad, que
simplificará la tarea de implementación.
Rincón (1998) en su artículo titulado, Los indicadores de gestión organizacional:
una guía para su definición, propone una serie de pasos guía para la adecuada
implementación de indicadores en una organización, inicia con la recomendación de
establecer un grupo encargado de trabajo que encabecen el proceso y finaliza con la
ampliación de indicadores como una forma de mejora continua.
1-Establecer un grupo de trabajo de indicadores, conformado por 5 o 6 personas que
encabecen el proceso (planear).
2-Identificar las actividades a medir, recomienda que sean de 1 a 3 por área (planear).
3-Determinar un procedimiento de medición, en donde se definan: objetivos,
responsabilidades, y preparación de administración del sistema (planear).
4-Puesta en marcha del proceso de medición (hacer).
5-Seguimiento y puesta en marcha de acciones correctivas (verificar).
6-Ampliar el número de indicadores acorde con los resultados de la revisión (actuar).
De acuerdo con la revisión documental podemos resaltar que en el momento
en que se vaya a iniciar con la implementación de indicadores, es probable que se
originen dificultades y la motivación baje. Para que esto no suceda, es adecuado
proceder a una implementación por etapas.

Etapas para implementar un sistema de gestión

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Establecimiento de áreas de mejora críticas de gestión.

Análisis de los motivos de elección de indicadores de calidad del servicio y/o
producto prestado.
Elección de Indicadores de Calidad.
Establecimiento de objetivos para indicadores.
Diseño del sistema de recolección de información para el seguimiento de
indicadores.
Determinación de la periodicidad en la recolección y registro de datos.
Seguimiento del desarrollo del indicador.
Puesta en marcha de acciones de mejora.
Implantación de los resultados de las acciones de mejora procedentes de los
equipos de trabajo.
Estandarización de resultados.
Seguimiento continuado de la evolución de resultados sobre los indicadores
de gestión.
Búsqueda de nuevos indicadores.

Tabla 1. Etapas para implementar un sistema de gestión. Elaboración propia.

Siguiendo a Armijo (2011), el uso y aplicación de indicadores se relaciona

directamente con el proceso de planeación de las organizaciones. Aunque los pasos a
seguir para la construcción adecuada de los indicadores pueden variar según la
metodología que se utilice, existen algunas consideraciones básicas que pueden
garantizan un tratamiento adecuado de la información que se tiene y que facilitarán la
obtención de indicadores coherentes y prácticos atendiendo a los objetivos de
medición especificados, los cuales se enuncian a continuación:

Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición

Antes de iniciar con la construcción de cualquier tipo de indicador, es
absolutamente necesario tener claras las definiciones estratégicas básicas de la
organización: misión, visión, objetivos estratégicos, estrategias y plan de Acción.
Igualmente, es importante realizar una planificación estratégica que servirá de marco
referencial durante el desarrollo de los objetivos de los programas establecidos por la
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organización y, en consecuencia, de los indicadores evaluadores del progreso y el

avance de la gestión.

Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir

Los indicadores de gestión en una organización están presentes en todo el
desarrollo del sistema de control de gestión, y como tal, contribuyen a los tres niveles
de decisiones de la planificación, a saber: estratégica, de control de gestión y operativa.
Desde dicha perspectiva los indicadores son los elementos esenciales para la adecuada
toma de decisiones directivas y de esta forma permiten realizar un análisis del
comportamiento de las variables claves y estratégicas de la entidad.
En algún momento de la toma de decisión, respecto a implementar o no un
proceso de medición, surge la duda sobre qué se debe medir, o si se debe medir todo;
el gestor y todos los integrantes del proceso se deben cuestionar cómo el área
evaluada influye en el cumplimiento de la misión. Y de allí pasar a establecer el
objetivo del área o proceso, es decir, identificar claramente el aporte del área a la
definición de las orientaciones básicas del accionar de la entidad. Al responder estos
cuestionamientos se podrá tener certeza sobre que es importante medir, y que no es
relevante.

Definir el nombre del indicador y describir la fórmula de cálculo

Una vez aclaradas las dudas respecto a que medir, y definidos los puntos
relevantes a ser medidos, los ámbitos y dimensiones, se deben elaborar cada uno de
los indicadores. En este paso debe determinarse el nombre del indicador y desarrollar
las fórmulas que permitirán calcular los algoritmos que darán los valores obtenidos por
el indicador.
De acuerdo con el DANE (2009), al igual que los objetivos, todo indicador debe
mantener una estructura coherente, esta se compone de dos elementos: el objeto a
cuantificar y la condición deseada del objeto. Adicionalmente, puede incluirse un
tercer componente que incorpore elementos descriptivos.
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Armijo (2011) hace una serie de recomendaciones a tener en cuenta a la hora

de establecer el nombre de un indicador, las cuales define como:
1- El nombre debe ser claro, preciso y auto explicativo, cualquiera debe poder
identificarlo.
2- Cualquier persona debe al leerlo poder entender qué se mide con ese indicador.
3- Si se usan siglas o aspectos técnicos, deben definirse en una nota explicativa.
4- El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolución será
ascendente o descendente.

Ejemplo guía para la estructura de indicadores

Gráfico 2. Ejemplo guía para la estructura de indicadores. (DANE, 2009, p. 13).

Validar los indicadores aplicando criterios técnicos

Lo que se busca en este punto es garantizar la obtención de indicadores
balanceados, es decir que, además de cumplir con los requerimientos técnicos
establecidos, se conviertan en una herramienta de información útil para todos los que
lo utilicen. Según lo citado en el informe sobre planificación estratégica de la CEPAL, los
criterios para seleccionar los indicadores del sistema de medición son los siguientes:
 Estar vinculados a la misión.
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 Medir resultados intermedios y finales.

 Los datos deben ser válidos y confiables.
 Tener identificados a los responsables por su cumplimiento.
 Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestión integrada (ámbito de
eficiencia, eficacia, calidad, economía).
 Útil para el personal, clientes internos y externos, interesados, entre otros.

Recopilación de datos y establecimiento de las fuentes de los datos o medios de

verificación
Para este punto es necesario tener claridad sobre cuáles son las fuentes de
información confiables para las variables definidas previamente dentro de la relación
formal del indicador, igualmente, se deben establecer los procesos adecuados para la
recolección y manejo de la información, lo que conlleva a determinar si la información
se obtendrá de fuentes primarias o secundarias, a través de organizaciones de
recopilación de información estadística, información contable, encuestas o sondeos,
etc. Así como las fuentes de los datos pueden provenir de distintos registros de
diferentes instituciones, estadísticas oficiales, o también de información primaria como
encuestas realizadas por entes externos.

Establecer las metas

Armijo (2011) sostiene que las metas deben ser acordes con el desarrollo del
programa, con los objetivos que se desean conseguir y los proyectos establecidos por
la entidad. Asimismo, del establecimiento de las metas se desprenden los lineamientos
para el monitoreo, medición y evaluación del progreso de la gestión, así como el
desempeño administrativo de la misma.

Establecer supuestos
Según el informe sobre planificación estratégica de CEPAL, los supuestos deben
considerar aspectos tales como: aspectos no controlables por la institución; variaciones
del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles de ingresos
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esperados, tarifas, etc.; aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay
probada posibilidad (norma o procedimiento externa) que puede alterar la
programación) y flujo de recursos internacionales, etc.

Monitoreo y evaluación
Esta etapa del proceso es fundamental para evaluar el desempeño de los
procesos ejecutados a través de la información recolectada por el sistema de medición
y de indicadores establecidos por la organización, de la misma forma es fundamental
para evaluar si la evolución del desempeño está conforme a lo estipulado en el plan de
acción, o si se requiere adelantar acciones que permitan dar cumplimiento a las metas
esperadas.
El monitoreo se debe tener en cuenta para períodos específicos de tiempo,
pueden ser una frecuencia semanal, mensual, bimestral, trimestral, semestral, anual,
etc., de acuerdo a los requerimientos específicos de la gestión, y es fundamental para
poder establecer los informes de resultados y desempeño que posteriormente serán
comunicados a las entidades pertinentes.

Comunicar e informar
De acuerdo con Armijo (2011), esta es la última etapa que comprende la
construcción de indicadores, y hace referencia a la divulgación de los resultados sobre
el desempeño de la administración, la eficiencia de los procesos, y demás valoraciones
sobre la gestión de la organización, así como los resultados sobre la planificación
estratégica y operativa, etc.
Estos resultados deberán ser presentados a través de informes tanto a los
niveles directivos como a los órganos externos, como el Ministerio de Hacienda,
Contraloría, Congreso, o a los usuarios.
Las empresas que han pasado por una experiencia continua en la
implementación de indicadores llegan a evidenciar que resulta siempre más eficiente
contar con un manejo planificado y centralizado, que evita ineficiencias típicas como
pueden ser:
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La aparición y uso de diferentes formatos para los tableros, fichas y gráficas.

Falta de estructura o contenidos temáticos para las reuniones de seguimiento.
Falta de unificación en estándares para el registro.
Archivar la data generada.
Una vez que los indicadores han sido definidos, acorde con la metodología
utilizada, la implementación práctica debe comenzar con la disposición de una
estructura que permita asegurar la gestión planificada y centralizada.
Establecer una estructura para comprender la definición de las instancias,
posiciones, niveles de reporte y funciones específicas que van a ser necesarios para
que, en el contexto de cada empresa, un proyecto de implementación de indicadores
tenga éxito. Esta definición debe permitir la determinación de los cronogramas
periódicos para la carga, reporte, análisis y mejora de los datos e información
generados por los indicadores.
De acuerdo con la estructura recomendada por el DANE (2008), los elementos a
los que se debe hacer referencia al proponer un indicador son:
 Nombre – identificación del Indicador.
 Propósito – para qué sirve el indicador y el análisis a obtener.
 Objetivo que mide – si es estratégico o impulsador.
 Forma – identificación exacta de los factores y la manera como se relacionan
(razones, tasas, porcentajes, promedios).
 Cálculo – definición de la fórmula del indicador.
 Unidad de medida – identificación de la forma como se expresa el valor
determinado.
 Glosario - explicación y documentación de todos los factores que inciden en el
cálculo.
 Origen de los datos – establece quién y dónde se origina la información.
 Identificar responsables - el gestor o quien responde por la gestión, la medición
y el análisis y el que monitorea evalúa y propone planes de contingencia.
 Definir periodicidad – cada cuánto se va a medir y cada cuánto se analizará el
comportamiento del indicador.
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 Situación - estado actual y la meta.

 Rangos de tolerancia – establecer los rangos que puedan determinar alertas.

Alternativa de implementación de los tableros de indicadores

Brend Afal (2009) define que el tablero de indicadores nació como una
herramienta gerencial con el objetivo de poder diagnosticar una situación y de efectuar
un monitoreo permanente. Es una metodología para organizar la información y
acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos
formales para poder diseñarla. Las mediciones de desempeño son de buena ayuda
para los directivos a efectos de:
 Conocer o diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresas.
 Comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales.
El concepto de tablero de indicadores, parte de la idea de configurar un tablero
de información cuyo objetivo es diagnosticar en forma adecuada una situación. Se lo
define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar
con mayor conocimiento respecto a la situación de la empresa (Alberto Ballvé, 2000).
Los tableros de indicadores permiten tener control en mediciones, información
clave para las organizaciones. Se han convertido en un elemento de suma importancia
para la toma de decisiones ágiles, eficaces, y efectivas.
Las grandes empresas generalmente poseen un amplio portafolio de productos,
por lo cual el seguimiento, el control, y el mantenimiento de los datos son esenciales.
Por producto se crean varios objetivos y esto produce en ocasiones que el foco
se pueda perder fácilmente. Al igual que la energía empleada en las actividades se
pierde por ser enfocada en tareas que no dejaran ningún resultado, los recursos
utilizados para desarrollarlas no llevaran al éxito, y las tareas podrán ser redundantes y
conflictivas.
Para las organizaciones, en general, no existe una meta común. En ello se
encuentra la importancia de la integración de la información y el análisis efectivo de
ésta.
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Al implantar el tablero de indicadores se utilizan criterios de medición e

indicadores para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la visión,
misión y objetivos de la empresa.
Facilita la adecuada toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una
empresa ya que se tiene la información de manera inmediata de las diferentes áreas y
permite detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas y
estrategias y decidir las medidas correctivas (Fleitman, 2015)

Tipos de tableros
Tablero de control operativo
De acuerdo con Vogel (1992), es aquel que permite realizar un seguimiento, al
menos diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para
poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Este tipo de tableros debe
proveer la información necesaria para tomar medidas y acciones en áreas tales como:
finanzas, compras, ventas, producción y logística.

Tablero de indicador directivo

Es aquel que permite monitorear en conjunto los resultados de la empresa y los
de cada una de sus áreas. Está más orientado al seguimiento de los resultados internos
en conjunto y a corto plazo (Vogel, 1992).

Tablero de indicador estratégico

Brinda información interna y externa, que permite tener una visión real del
posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa (Vogel, 1992).

Tablero de indicador integral

Este integra la información más relevante de los tres tableros anteriores, con el
fin de permitir el acceso a información de manera integral y oportuna para la toma de
decisiones.
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Los objetivos del tablero de indicadores

Los objetivos del TI se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo
general y la estrategia de la empresa. Según Fleitman (2015), los objetivos principales
del tablero de control son:
 Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión, los valores, los
objetivos y las estrategias de la empresa.
 Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la
empresa y los indicadores y metas de las áreas.
 Integrar el plan estratégico de la empresa con los planes operativos de las
áreas.
 Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de
procesos, con el plan estratégico.
 Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de control
de la dirección.
 Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el
tablero de control del nivel jerárquico inmediato superior.
 Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso
(Indicadores de entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad,
productividad, impacto y cultura).
 Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás áreas.
 Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnológicos y de
mercado.
 Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes,
empleados, proveedores, comunidad y accionistas.

La preparación de los tableros de indicadores y de las fichas, tablas y gráficas

Para la creación de un tablero de indicadores se deben seguir varios pasos, que
inician con la consolidación de la información, para concluir con las comparaciones e
integración.
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En dicho proceso es adecuado estudiar, entender y profundizar en la estrategia

de la compañía, identificar en qué basan sus fortalezas competitivas, cuál es su
diferenciador y cómo plantean lograr sus objetivos (comerciales, financieros,
operacionales).
Analizar que reportes e informes periódicos o puntuales existan, que permitan
identificar como la compañía hace seguimiento a sus resultados de las diversas áreas
dentro de la compañía. Igualmente se debe identificar que sistemas de información
existen, con que proveedores trabaja la compañía para realizar sus operaciones
(transaccionales, de gestión, cubos de información, inteligencia de negocios, etc.). Una
vez se realicen el análisis de toda la información se procede con una serie de pasos.
(Pedraza y Rodríguez, 2011).

Identificación y recolección de información

Para iniciar la recolección de información, es de vital importancia comprender
con qué tipo de información cuenta la organización, es decir, de dónde proviene, cómo
está organizada, conocer si la información transaccional de la compañía se obtiene bajo
una plataforma (Oracle® o SAP® o cualquier otra), en qué forma está presentada y qué
tan fácil es descargarla del sistema. Adicionalmente, se debe identificar la información
que es suministrada por terceros. Esta información revela la situación de la compañía
dentro de un conjunto de empresas, se puede obtener por ejemplo información de
participación de mercados, conocimiento de la empresa y sus marcas, mejores
prácticas y benchmarking de lo que hacen otras empresas similares y cuáles son sus
resultados.

Transformación de la información a Datos Homologados

En este punto se puede encontrar con que, al tener información de diversas
fuentes, es probable que cada una de ellas maneje un parámetro de medición
diferente y, por lo tanto, presentarla en formas que no son de inmediato combinables.
Por ello es indispensable encontrar un factor en común para agrupar la información de
los indicadores, se pueden relacionar de acuerdo a los procesos que se realizan, áreas o
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el tiempo en el que se realizan las mediciones. Se pueden homologar variables que son
medidas mensualmente con las que se miden bimensualmente, o trimestralmente o
semestralmente e incluso anualmente, es importante anotar que entre más
mediciones de los KPI’s se incorporen en los períodos a evaluar, el análisis será más
profundo y arrojará más enseñanzas.

Consolidación de la información en Base de Datos

En esta fase se clasifica y edifica una base de datos que consolide la
información. Como es de esperar, la información que se puede obtener de una
organización es amplia y diversa, es por ello que al elaborar el tablero se especifique
sobre qué áreas específicas se brindará información, o si por el contrario será un
tablero de indicadores global.
Asimismo se debe determinar el lapso de tiempo del que será tenida en cuenta
la información, es decir, qué períodos de tiempo serán presentados, con el fin de
evaluar la evolución.

Análisis histórico de la Data

El análisis de la información consiste en entender las variaciones, cálculos
matemáticos, estadísticos, y el componente cualitativo, que dependerá de las causas y
consecuencias externas e internas que hayan desencadenado los resultados logrados.
Este punto permite entender el negocio desde un punto de vista histórico, analizando
los cambios que se han dado a lo largo del período. El análisis histórico se debe realizar
entendiendo la evolución de los KPI’s, analizando la volatilidad que estos pueden tener
e incorporando información estratégica y cualitativa, es decir, vinculando efectos y
viendo cómo un efecto en un indicador afecta a otro diferente.

Desarrollo de modelo Beta

El modelo beta o preliminar permite ilustrar la herramienta a utilizar y el
alcance de la misma. Esta fase requiere la creación de un modelo visual que ilustre la
interfaz que se busca entre los usuarios y la herramienta. La plataforma que se utiliza
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en esta fase inicial se basa en la conversión de la base de Datos a Excel. La utilización

de Excel para la herramienta se muestra como la mejor opción para hacer la
herramienta universal y que los usuarios puedan usar en cada uno de sus ordenadores.
En esta fase se puede ir adecuando el modelo mucho más y depurando la información
que no se requiera o que sea obsoleta para el futuro.
En el gráfico 3, podemos observar un tablero de indicadores terminado, en él se
presenta la información en forma detallada respecto a los indicadores que están siendo
evaluados, metas, responsables, la forma en que se evalúan y la periodicidad en que se
dan los informes de cada proceso (Pedraza y Rodríguez, 2011).

Gráfico 3. Ejemplo guía tablero de indicadores. Recuperado de: https://www.unich.edu.mx/wp-

content/uploads/sgc/MANUALES/Manual%20de%20Calidad/UNICH-SGC-M-012%20Tablero%20de
%20Indicadores..pdf

La carga de los datos de los indicadores

Una vez desarrollado y aprobado el modelo beta se procede con el cargue de la
información que se ha recolectado, teniendo en cuenta los pasos anteriormente
detallados.
La presentación de dicha información va a depender primordialmente de qué
áreas y/o procesos de la organización se pretende consolidar, si bien es posible tener
toda la información de la empresa en un mismo tablero, también es válido segmentarla
y trabajarla por áreas.
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La carga de los datos puede llegar a ser una de las etapas más críticas en la
implantación de los indicadores debido a que implica el desarrollo y consolidación de
los hábitos de medición y reporte. El desarrollo de los hábitos para la carga de los datos
contribuye a su vez al desarrollo de la llamada “cultura de orientación a resultados”. Las
actividades principales a desarrollar para la carga de datos son:

Establecimiento de los responsables de la carga y reporte

Los indicadores requieren de un esfuerzo de medición constante, más cuando
está iniciando del proceso de implantación. Por tal razón, es necesario definir quién
será el responsable de la carga y reporte de los datos. Una forma de hacerlo es
identificar a una persona por cada tablero de indicadores, quien será la encargada de
coordinar la obtención de la data proveniente de procesos y áreas diferentes en la
empresa, así como llevar a cabo las coordinaciones que resulten necesarias. Se puede
decir que, de alguna manera, el responsable de la carga y reporte los datos tiene la
función principal de hacer llegar la información al gerente durante las reuniones del
comité de indicadores.

Definición de los procedimientos para la gestión de los datos

El manejo ordenado de los datos depende del seguimiento de un proceso
ordenado, esto evitará la pérdida de información, asegurar la integridad y confiabilidad
de los datos, por ello es necesario centralizar la información. Se espera que el líder
administrativo del proceso de gestión de indicadores se reúna con el personal
encargado en el área de sistemas para establecer espacios adecuados para la carga de
datos, determinar los niveles de autoridad por usuario y definir los mecanismos de
auditoría de los datos.

Entrenamiento a responsables de la carga de datos

Es aconsejable para reducir los errores iniciales en el llenado de la ficha de los
indicadores y en la carga de datos, destinar unas horas para capacitar a los
responsables de la carga de datos. Entre los temas que deberían ser tocados en una
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breve capacitación tenemos: objetivos y misión del encargo, llenado de la ficha del
indicador, carga de datos, fechas de reporte, naturaleza de las reuniones de los comités
de área y principal de indicadores. Una adecuada formación para los responsables de la
carga de datos debe ofrecer una menor tasa de errores y reprocesos en la gestión de
los datos de los indicadores.

Seguimiento y apoyo en la solución de problemas

Es probable que las personas encargadas del cargue de datos cometan algunos
errores en el manejo de los indicadores, debido a que suelen generarse situaciones
diversas en la medición de los indicadores, por ello se requiere siempre de un criterio
básico de experticia basado en la práctica constante y cuestionamiento de dudas o
situaciones específicas, aspectos que sólo pueden ser proporcionados por personas
con experiencia en los temas de carga de datos y además, que cuenten con un fuerte
foco en los temas clave de negocio. Por este motivo, es muy recomendable que los
responsables del proyecto o los consultores se encuentren especialmente disponibles,
en esta etapa, para apoyar a los responsables de la carga de datos en las dificultades
que pueden aparecer como producto del desarrollo de sus tareas.

Refuerzo y revisión del avance en la carga de datos por la gerencia

Es crucial que el proyecto cuente con el apoyo de la gerencia. Parte del tiempo
del personal y los gerentes se encuentra destinado a cargar y analizar los datos,
además de preparar las reuniones de los comités de indicadores. El gerente debe
compartir ciertos mensajes en momentos clave para que el personal comprenda que la
iniciativa de esta comunicación sea transmitir lo que se espera del trabajo de las
personas encargadas de avanzar en la medición de los indicadores, así como,
establecer fechas límite para cada entrega. Los mensajes pueden y deben enviarse
tanto presencialmente como por otros medios. Respecto al seguimiento en la carga de
datos, previo a la primera revisión de los indicadores, es deseable que el principal
ejecutivo haya solicitado, con cierta frecuencia, información sobre el avance del
proyecto. Además, es muy importante que dicho ejecutivo emita información precisa y
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según corresponda, comentarios positivos o advertencias para reforzar el trabajo de

medición y reporte de los indicadores. Aquí es determinante comprender que el
desempeño debe traer consecuencias, de lo contrario se refuerza la idea de que “si no
cumplo con los indicadores no pasa nada”.

El seguimiento de los indicadores

Una vez implementados los indicadores, realizados los análisis de los datos y,
creados los tableros, no termina la tarea. Es importante realizar seguimiento a dichos
procesos, recordando siempre que el objetivo inicial y último de las actividades
realizadas es mantener una mejora continua en la organización, y esta sólo es posible si
se está al tanto de lo que sucede en forma periódica. Es necesario preparar y llevar a
cabo reuniones para el seguimiento de los indicadores, generando un compromiso
empresarial respecto a estas reuniones, para ello el rol del líder encargado del proceso
es fundamental.
A fin de que se comprenda que las reuniones de seguimiento de los indicadores
deben ser planificadas y sistemáticas, se aconseja definir un cronograma anual para la
realización de las reuniones de todos los comités de indicadores. Para ello se debe
construir un cuadro resumen, en donde se pueda consultar las fechas de las reuniones
a corto y largo plazo, debe estar a disposición de todos interesados.
Los indicadores tienen diferentes frecuencias de medición y reporte (mensual,
bimensual, trimestral, cuatrimestral, semestral y anual), por ello se deben identificar
fechas que permitan una revisión oportuna que permita realizar ajustes de manera
oportuna, hacerlo de manera mensual es un tiempo adecuado. En cada reunión del
comité de indicadores, se revisan los indicadores, no sólo de frecuencia mensual, pero
que cuenten con datos que se puedan reportar en ese mes.
El principio básico de la programación es la frecuencia de revisión de un
indicador, debe existir una distancia temporal equivalente entre reporte y reporte. En
el caso de las mediciones que se involucran procesos y resultados estacionales, no
necesariamente conviene respectar este criterio.
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Es muy importante señalar que resulta indispensable que todos los indicadores
reportados cuenten con datos completos y de alta confiabilidad. La prioridad será
avanzar en el desarrollo de los hábitos de reporte y medición que forman la base para
la consolidación de una cultura de orientación a resultados. Los esfuerzos de los
directivos deben enfocarse en el desarrollo de los mencionados hábitos. Cuando los
hábitos de medición y reporte son una tarea inculcada al personal, significa que la
empresa destinará mucho menos tiempo y recursos a las tareas de seguimiento al
desempeño, produciéndose así un natural enfoque en los resultados a todo nivel.

4. Material complementario al desarrollo del tema

Descripción del documento Nombre del archivo / URL

En el video se explica paso a Carlos Arias. (2012, Julio, 28). Creando un tablero de
paso cómo crear un tablero de indicador I. [Archivo de video]. Recuperado de:
indicadores. https://www.youtube.com/watch?v=LTm2I6vBZn0

En el video se aprecia una IgniusTV Éxito Definitivo Ana Godínez. (2016, Junio,
definición, características y 30). EL LIDERAZGO | TABLERO DE INDICADORES |
utilidad de los tableros de Liderazgo Empresarial. [Archivo de video].
control de indicadores. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?
v=BQ-xXHyVjY8

Tutorial para la creación de

tableros de control con Excel Ángel Salazar. (2016, Mayo, 4). Tablero de Control
parte 1, muestra cómo crear un para Recursos Humanos en Excel (Reportes Excel)
tablero de control, utilizando las parte 1. [Archivo de video]. Recuperado de:
herramientas de Excel, tales https://www.youtube.com/watch?
como tablas, tablas dinámicas, v=KXrYEEwWxaY
slicers, figuras, hiperligas,
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rangos

5. Glosario

Efecto: mide los cambios resultantes en el bienestar de la población objetivo de la

intervención como consecuencia (directa o indirecta) de la entrega de los productos.

Formulación: es la etapa centrada en el diseño de las distintas opciones del proyecto,

lo que significa sistematizar un conjunto de posibilidades técnicamente viables, para
alcanzar los objetivos y solucionar el problema que motivó su inicio.

Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de

los datos. On line, diaria, semanal, mensual.

Indicadores alternativos: representa otros indicadores que pueden acompañar o

complementar el indicador propuesto, o los indicadores que desde este se pueden
formar.

Índice: valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se

obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

Información secundaria: datos que han sido generados y recolectados por otras
organizaciones y que tienen propósitos diferentes a los concernientes a la organización
interesada.

Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período
fiscal o para los próximos meses, etc.
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Producto: cuantifica los bienes y servicios (intermedios o finales) producidos y/o

provisionados a partir de una determinada intervención, así como los cambios
generados por ésta que son pertinentes para el logro de los efectos directos.

Seguimiento: proceso continuo en el tiempo que genera información sobre el progreso

de una política, programa o proyecto.

Tableros de indicadores: la implementación y análisis de tableros de control o

dashboards permiten medir el estado actual de una serie de indicadores y evaluarlos
frente a unos objetivos. De esta forma, facilitan la toma de decisiones y aumentan su
precisión, minimizando la probabilidad de error.

Unidad de medida: parte indivisible que sirve de referente para cuantificar la cantidad
o tamaño de una variable.

6. Recursos Bibliográficos

Afal, Brend (2009). Auditoría en el tablero control. Recuperado de:

http://www.monografias.com/trabajos25/auditoria-tablerocontrol/auditoria-
tablero-control.shtml

Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector

público. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Económica y Social (ILPES).

Ballvé, A. M. (2000). Tablero de control, organizando información para crear valor.

Buenos Aires: Macchi.

Comisión Económica para América Latina y el Caribe CEPAL. (2009). Manual de

Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público.
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Recuperado de:
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_planificacion_e
strategica.pdf

Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE. (2009). Guía para

diseño, construcción e interpretación de indicadores. Bogotá

Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE. (2009). Manual de

indicadores. Bogotá.

Fundes. (2009). Programa de implementación y certificación de sistemas de gestión de

calidad de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 9001:2008. Nuestra
experiencia, Vol. (11).

Fleitman, J. (2015). Grandes Pymes. Recuperado de:

http://www.grandespymes.com.ar/2013/06/24/importancia-de-los-tableros-de-
control-ocuadro-de-mando-integral-cmi/

Pedraza Pfeifer. J. S., y Rodríguez Ramirez. A. L. (2013). Tablero de indicadores de

gestión. Recuperado de:
https://repository.cesa.edu.co/bitstream/handle/10726/510/TEF00294.pdf?
sequence=5&isAllowed=y

Pérez Cortés, A. (2010). Implementación de tableros de control (indicadores) en el área

de mejora continua en una empresa de manufactura, B - Instituto Tecnológico de
Puebla. Recuperado de:
http://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/detail.action?
docID=3200107.
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Rincón, B. R. (1998). Los indicadores de gestión organizacional: una guía para su

definición. Revista universidad EAFIT, 37-38.

Reinoso Lastra, J. F., y Macías Uribe, M. E. (2009). Los indicadores de gestión y su

relación con la cultura organizacional. Recuperado de:
http://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/detail.action?
docID=4909298.

Vogel, M. H. (1992). Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal,

Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur. Informe Nº 19. Auditoría de
Informes de Gestión.