Aprendizaje clave: ¿Cómo ser más inteligente que su competencia

y coloque la llave Insights en Ventaja Competitiva

por Willie Pietersen
Copyright © 2010 William G. Pietersen

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Ejecutar
La implementación y la
experimentación en el ciclo de
aprendizaje estratégico

Uno debe aprender haciendo la cosa, pues aunque se cree que lo sabe, no
tiene certeza menos que lo intente.
- Aristóteles

H ow Cuántas
parte de una veces hases
estrategia escuchado
conseguir la
quesiguiente
se haga;afirmación: '' El ''?
el resto es fácil. disco
Nadie va a estar en
desacuerdo que se trata de acciones que hacen que suene la caja registradora. La aplicación
efectiva es de vital importancia. Pero sólo tocar un tambor sobre la aplicación pierde el sentido más
amplio: la creación de estrategia e implementación de estrategias son mutuamente
interdependientes. El uno no puede funcionar sin el otro.

Aplicación, al igual que la línea de fondo, no es una cosa aparte. Después de todo, la todo
El aprendizaje estratégico proceso de aprender, Focus, Alinear y Ejecutar-es un desafío de la
implementación. Cada etapa del proceso tiene su propio conjunto de obstáculos y
recompensas, y cuando se hace efectiva, cada etapa se basa en la anterior para generar una
poderosa

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Figura 9.1 Que conduce a través del aprendizaje estratégico: Ejecutar

impulso detrás de su estrategia. Cada paso ayuda a cerrar la brecha entre el hacer y
sobresalir.
Si todos los componentes del proceso de aprendizaje estratégico están en su lugar, a
continuación, esta cohesión le ayudará a ejecutar su plan rápidamente y con éxito. Sin embargo,
la implementación de su estrategia sólo será tan eficaz como su visión, el enfoque y la alineación
y la calidad de esas salidas dependerá del rigor de su disciplina a medida que avanza a través de
cada uno de estos pasos. Si una organización construye su estrategia de una manera gradual, no
llega a construirlo en los conocimientos sólidos, o descuida a considerar cómo se va a alinear las
palancas de su sistema de negocio detrás de su estrategia, entonces sus posibilidades de éxito
son delgados.

Es por eso que la aplicación debe ser vista como parte de la continuidad del ciclo
de aprendizaje estratégico (Figura 9.1). Representa tanto su culminación exitosa y una
fuente de aprendizaje para la continuación del ciclo.

Aprendizaje a través de la experimentación

Gran ejecución no se trata sólo de hacer. Es también de aprender de lo que haces, por
lo que seguir haciéndolo mejor. El espacio entre
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haciendo y sobresalir es una brecha de aprendizaje. El aprendizaje estratégico es esencialmente un ciclo

de visión a la acción a la penetración. Se trata de aprender su camino a la excelencia.

Una de las actividades más importantes que intervienen en la etapa de ejecución del ciclo
es la experimentación. Experimentación inyecta un tipo diferente de aprendizaje divergente. El
análisis de la situación es un viaje intelectual del descubrimiento. Experimentación añade a esto
la dimensión del aprendizaje mediante la acción.

No podemos cifra a cabo todo lo que va y no va a funcionar a través del análisis puro o
estudios de mercado. Una hipótesis es un buen punto de partida, pero a menudo necesita un campo
de pruebas de algún tipo, por ejemplo, para determinar el punto de precio óptimo, la respuesta de los
clientes a las diferentes características de los productos o lo que se necesita para tener éxito en un
nuevo mercado.

Las decisiones estratégicas son todos acerca de los riesgos y la probabilidad. El hecho de
hacer una elección estratégica no significa que no se puede decir, '' Esta es la estrategia que
vamos a seguir. Tuvimos que hacer una elección y lo hicimos de acuerdo a nuestro mejor juicio.
Sin embargo, una de las opciones alternativas también parecía prometedor. Así, mientras que
vamos a ir a toda máquina en la implementación de nuestra estrategia elegida, vamos a explorar
otra posibilidad que a través de un experimento controlado en un área pequeña, ver lo que
aprendemos, y luego ampliar esas lecciones ''.

Por ejemplo, mientras escribía este libro, el gigante de productos de consumo Procter &

Gamble estaba tomando un golpe en la marea, su marca más vendida en los Estados Unidos.

consumidores con problemas de liquidez fueron cambiando a marcas más baratas, aunque carecían

de algunas de las capacidades de limpieza de la marea. 1 El gran problema de P & G se enfrentó fue

la siguiente: '' Con tantos consumidores que compran menos costosos, marcas privadas, es obvio

que hay muchos negocios que se tenía en el extremo de menor costo del espectro de precios. Si se

introduce una versión más barata de la marea, va a tirar de volumen de las marcas de la

competencia o va a canibalizar la marca madre? '' Análisis sola rara vez se puede encontrar una

buena respuesta a una pregunta como ésta. Lo que hay que hacer es realizar un experimento. Y eso

es exactamente lo que P & G hizo en la prueba de Tide Basic, una versión de menor precio, en 100

tiendas en todo el Sur.

Una disposición a experimentar, de aprender de los resultados, y para ajustar su

estrategia en consecuencia es un sello distintivo de adaptación
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organizaciones. Se mitiga la tendencia a pensar que se estrechan en un conjunto de

modelos mentales fijas, y ayuda a erradicar los complacientes 'Si no está roto, no se fi
x' actitud '' Yo he advertido en contra.

Como hemos visto, la rigidez puede ser fatal cuando el entorno cambia. Charles Darwin
demostró que el éxito con el que la vida en la tierra ha evolucionado a fi ll nicho de casi todos
los imaginables en entornos muy diversos se basa en la naturaleza continua experimentación
en la generación de un flujo interminable de variaciones a través del mecanismo al azar de la
lotería genética. En efecto, la naturaleza pone a millones de apuestas no premeditados en una
matriz de proliferación de nuevas variaciones. Y la mayoría no se extingan. Los que
sobreviven se multiplican y eventualmente dominan. Cualquier especie que deja de
adaptación está condenada.

La organización de adaptación emplea una metodología similar. Al experimentar

continuamente, produciendo '' '' cepas mutantes de nuevos productos, procesos, métodos
y estrategias, la organización maximiza sus posibilidades de desarrollo de las variaciones
favorables que son capaces de responder a la siguiente cambio en el medio ambiente.

Pero como he señalado en el capítulo 3, este método es diferente de una manera

fundamental de proceso ciego de la naturaleza. Ser humano, y por lo tanto capaz de razón,
el análisis, la visión y la memoria, los líderes de una organización adaptativa puede aprender tanto
de sus errores y sus éxitos, y con ello mejorar sus probabilidades de éxito.

Aprender de los demás

A medida que las fuerzas gemelas de la globalización e Internet han hecho el mundo más
pequeño y afilado competencia, es autolimitante para con fi ne a sí mismo a sus propios
experimentos. Aprende también a partir de experimentos de otras personas.

Eso es lo que P & G hizo cuando se dio cuenta de que su famosa operación de
investigación y desarrollo ya no estaba a la altura de suministrar suficientes ideas para el
futuro. Históricamente, la compañía había sido muy dependiente de la innovación
impulsada internamente. Pero en 2000, escribió Larry Huston, entonces vicepresidente de
P & G para la innovación y el conocimiento, y su colega, Nabil Sakkab, vicepresidente de
investigación y desarrollo, en un artículo Harvard Business Review ( Marzo,
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2006), '' Fue claro para nosotros que nuestra inventar nosotros mismos-que-modelo no era capaz de sostener
altos niveles de crecimiento de primera línea ''. 4

Se les ocurrió una idea revolucionaria: crear un sistema de innovación abierta mediante el
aprovechamiento del talento y las ideas de fuera de la empresa. La premisa básica: ¿Qué pasa
si P & G tomó sus 7.500 personas de I + D y se añade a las que 1,6 millones de personas de I
+ D fuera de la empresa en sus áreas de interés? Eso crearía una piscina de talento de
1,607,500 personas en I + D a disposición de P & G. Huston escribió, '' Sabíamos que las
conexiones externas podrían producir innovaciones mesa fi altamente profesionales. Apostando
a estas conexiones fue la clave para el crecimiento futuro. ''

Dentro de cinco años, el resultado Conectar þ Desarrollar modelo había proporcionado

innovaciones desde el exterior a más del 35 por ciento de los nuevos productos de P & G que
se venden en el mercado, frente al 15 por ciento en 2000. Y un 45 por ciento de las iniciativas
en la línea de desarrollo de producto tenía elementos clave que fueron descubiertas en el
exterior. P & G estima que su productividad de I + D se ha incrementado en casi 60 por ciento.
Como Huston escribió, '' El modelo funciona ''.

Aprender fromMistakes
La experimentación no puede proceder sin errores. El problema es que las organizaciones exitosas
son, por definición, las organizaciones que hacen las cosas bien. Ellos se llenan con personas que
están justamente orgullosos de su, y la habilidad de gestión técnica, administrativa, y que han
aumentado dentro de la organización en gran medida debido a su capacidad para hacer las cosas,
por lo general el trabajo de la primera vez. Tales personas establecen y cumplen con los altos
estándares personales de éxito; que consideran el fracaso de una marca de vergüenza y hacen
todo lo posible para evitarlo.

Todo esto es natural, e incluso admirable. Sin embargo, multiplicado por todo lo ancho de
toda una empresa, estas cualidades humanas pueden producir una organización que es adverso
al riesgo, evitando la incertidumbre y error a favor de repetir solamente lo que ha funcionado en
el pasado. Los sistemas de medición y de recompensa utilizados por muchas empresas alientan
la misma tendencia. En una organización donde el castigo, desaprobación, estancamiento en la
carrera, o incluso de descarga son la respuesta probable de los errores, las personas aprenden
rápidamente para evitar errores cuando
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que pueden y cubrirlas en el que no se puede. Por supuesto, ocultando un fallo asegura
que nadie va a aprender de ella.
Aprender de la experimentación requiere una cultura que es a la vez abierto a la asunción
de riesgos y capaz de aprender de los errores. La asunción de riesgos y el error de decisiones
son, después de todo, los lados opuestos de la misma moneda. La clave es cometer errores
inteligentes, en lugar de los estúpidos. errores inteligentes son aquellos en los que el valor del
aprendizaje es más grande que el costo del error. Esto depende de manera crucial de la
capacidad de una organización para analizar y extraer las lecciones de sus experimentos y
rápidamente compartir y aplicarlas.

errores inteligentes son un sello distintivo de las culturas que están abiertos y adaptativa, como

los cultivos de alto rendimiento descritos en el Capítulo 6 que se caracterizan por la colaboración,

trabajo en equipo, y capacidad de respuesta rápida a las necesidades de los clientes. En lugar de

esperar a reaccionar a los cambios en el entorno competitivo, estas organizaciones no tienen miedo

de experimentar y aprender de los resultados de los experimentos de modo que puedan responder

de manera rápida y con éxito. Al igual que el fuego los bomberos que se entrenan para hacer frente

a una variedad de diferentes situaciones de emergencia, las organizaciones que han '' entrenados ''

a través de la experimentación será más capaz de manejar la volatilidad, la incertidumbre, la

complejidad y la ambigüedad, y sentar las bases para el éxito a largo plazo.

Una organización que ha incorporado en su ADN la experimentación es Ideo, el

galardonado diseño firme. '' Fallar temprano y con frecuencia para tener éxito antes, '' es su
lema. Como Tim Brown, CEO de IDEO, escribe en su reciente libro, Cambiar por diseño, '' Los
líderes deben fomentar la experimentación y aceptar que no hay nada malo con el fracaso
siempre que ocurre al principio y se convierte en una fuente de aprendizaje. Un vibrante

. . . fomentará la cultura de prototipos rápida, barata y sucia y como parte del proceso
creativo y no sólo como una manera de validar las ideas terminado ''. 5

Aprendizaje Experiencial: La posterior a la intervención

Aprender de los experimentos tiene tres componentes básicos: la realización del

experimento, que estudian el éxito o el fracaso del experimento, y la transferencia de las
lecciones aprendidas en toda la organización.
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Para seguir metódicamente los tres pasos requiere una gran cantidad de la disciplina.
Muchas empresas están atrapados en el plan / modo de actuar y dedican poco tiempo para re fl
exión, el análisis y la auto-educación. Pero cuando el aprendizaje se hace bien, se añade
enormemente a la eficacia de una organización.

Una de las técnicas más poderosas para aprovechar el poder del aprendizaje
experimental viene del Ejército de los Estados Unidos. 6 La idea de aprender de la
experiencia presenta un dilema peculiar por la dirección del Ejército. Después de todo, la
última forma de competencia por lo que el Ejército fue creado y que proporciona la
verdadera prueba de métodos y estrategias del Ejército es un evento que nadie quiere
experimentar, a saber, una guerra. Pero en el nuevo entorno global, producido por el final de
la Guerra Fría y el surgimiento de nuevos tipos de amenazas y desafíos internacionales, el
ejército estadounidense necesita maneras de probar nuevas armas y tácticas sin esperar a
una guerra para entrar en erupción.

En respuesta a este reto, el Ejército de Estados Unidos ha desarrollado varias herramientas

nuevas para la generación y difusión del conocimiento. En el Centro Nacional de Capacitación en
el desierto de Mojave, el Ejército comenzó guerras virtuales fi luchando, ejercicios de combate a
gran escala enfrentando a una unidad de combate de alta tecnología contra otro, con todos los
soldados, tanques, helicópteros, y el plano de seguimiento por satélite y el ordenador. Los
concursos son extremas, ya veces caótica, que cortan lo más cerca posible a la realidad, sin
incurrir en bajas. Los datos generados por estas guerras simuladas se incorporan después en el
ordenador en el Centro del Ejército de Lecciones Aprendidas del Ejército (CALL), donde se
sintetizan y luego compartieron lo largo de las filas del Ejército en todo el mundo.

En este proceso de aprendizaje de la acción, la revisión después de la acción (AAR) es un

componente clave. Un AAR se suele llevar a cabo inmediatamente después de un enfrentamiento

militar (simulada o real) con el fin de expulsar a las lecciones aprendidas como base para la mejora

continua. En el curso de una AAR, la interpretación subjetiva de los acontecimientos y los

ordenadores de los participantes datos objetivos se comparan, la producción de conocimientos que a

menudo son reveladores.

Un AAR normalmente se centra en cuatro preguntas:

! ¿Cuál fue la intención? ¿Cuál fue la estrategia prevista en el

Hora de inicio de la acción? ¿Qué papel se supone que se va a reproducir
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por cada unidad? ¿Cuál fue el resultado deseado y cómo se supone que debe ser
alcanzado?

! ¿Lo que realmente pasó? En la jerga del Ejército, lo que fue el

'' Realidad del terreno, '' los acontecimientos reales a medida que juega en el calor de la

batalla, con todo el malentendido, la alteración, y la confusión que inevitablemente se

producen cuando dos ejércitos se enfrentan?

! ¿Por qué sucedió? Este es el análisis de las causas. Como lo hizo

intención, los adversarios de los comandantes de las acciones, los cambios en el medio ambiente,

y las decisiones de los individuos se combinan para producir un fi co conjunto específico de

resultados?

! ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Qué lecciones se pueden aprender de la

acontecimientos de esta acción que permita a las unidades del Ejército en acciones similares en

el futuro para llevar a cabo sus misiones de tal manera que se consiga más de cerca la intención

de los comandantes?

Un AAR no es una sesión de retroalimentación abierta. Más bien, es un proceso muy

estructurado diseñado para descubrir a los conocimientos cruciales para ser recogidos a partir
del experimento campo de batalla. Normalmente incluye los comandantes de al menos tres
niveles de liderazgo dentro de una determinada unidad, así como sus homólogos de otras
unidades que participaron en la acción. El diálogo AAR es facilitado por un experimentado de fi
cial que está capacitado para ayudar a los participantes a resolver sus diversos ya menudo
conflictivos puntos de vista, llegar a la verdad de tierra, y expulsar el aprendizaje.

manual de AAR del Ejército recomienda que el tiempo dedicado a la AAR se divide de
esta manera: una cuarta parte de la revisión de la realidad del terreno, de un cuarto a discutir
por qué sucedió, y totalmente la mitad de discutir cómo mejorar. Es crucial para llevar a cabo
la reunión con la honestidad, la sinceridad y el respeto mutuo entre todos los participantes, y
es tan importante aprender de los éxitos como de los fracasos. Es por eso que el Ejército
sigue cinco pautas simples en la realización de los AAR: sin endulzar; descubrir la realidad
del terreno; pieles no delgadas; toma nota; y llamarlo como lo ves.

El AAR es una herramienta poderosa para generar el aprendizaje organizacional a partir de

experimentos y experiencias reales. Cada acción que se tome en la implementación de su estrategia

es también una oportunidad para aprender.

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Por esa definición, todo lo que haces es en realidad un experimento, incluso si no llamar así. No es
extraño que el IAA está siendo utilizado en organizaciones de clase mundial, tales como British
Petroleum (BP), Bechtel y GE, entre otros. Considere la celebración de una AAR en las
consecuencias de cualquier acontecimiento clave, tales como:

! Un importante lanzamiento de nuevos productos o la prueba de mercado

! La apertura de una nueva planta de fabricación, punto de venta, o

sitio web

! Una reorganización, fusión o escisión corporativa

! Una crisis externo o interno o punto de inflexión, tal como un UN-

esperado desafío de relaciones públicas

En resumen, cualquier acontecimiento significativo fi que tiene el potencial para producir un valioso

aprendizaje podría ser una ocasión apropiada para el ejercicio AAR.

Aprendizaje estratégico 365 días del año

Para disfrutar de los beneficios completos de aprendizaje estratégico, no deje que el proceso de caer en la

inactividad entre las sesiones de planificación. Las lecciones aprendidas a partir de la experimentación y la

aplicación de alimentación directamente de nuevo en el análisis de la situación. La organización actualiza

sus conocimientos mediante el examen de sus propias acciones y por volver a analizar el medio ambiente,

y después se modi fi ca sus estrategias en consecuencia. A medida que transcurre el circuito de

aprendizaje y repetir el ciclo de aprendizaje estratégico, la disciplina de la AAR es una poderosa

herramienta para ayudarle a examinar lo que ha aprendido de sus acciones hasta el momento.

El proceso de descubrimiento y renovación nunca debe detenerse. En su lugar, tomar

medidas deliberadas para hacer que el método de aprendizaje estratégico una parte activa de su
cultura empresarial, de manera que el ciclo de la información, Focus, Alinear y Ejecutar está
constantemente en el trabajo, ayudando a su organización adaptarse al mundo cambiante en el que
se opera.