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Management – Bildung – Ethik

Herausgegeben von
H. Hoch, Konstanz
B. Kraus, Freiburg
G. Rausch, Freiburg
J. Rausch, Freiburg
W. Schwendemann, Freiburg
B. Seibel, Freiburg
Die Schriftenreihe widmet sich forschungsorientierten Fragestellungen zur Organi-
sation von Bildungseinrichtungen, zur Professionalisierung von Leitungspersonen
und der kritischen Reflexion von Führungshandeln. Im Kontext marktwirt-
schaftlicher Orientierung und ökonomisch begründeter Outputorientierung von
Bildungsprozessen werden aktuelle Diskussionen zur Professionalisierung des
bundesdeutschen Bildungssystems aufgegriffen. Die Reihe bietet ein Publikations-
forum für NachwuchswissenschaftlerInnen sowie für Monografien, Sammel- und
Tagungsbände von WissenschaftlerInnen aus den Bereichen Ökonomie, Bildungs-
wissenschaften (inkl. Bildungs- und Schulmanagement), Soziale Arbeit und Sozial-
management. Zielgruppe der Reihe sind KollegInnen aus Forschung und Lehre,
ebenso Führungskräfte und Leitungsverantwortliche aus den Bereichen der Wirt-
schaft, des Bildungs und Schulwesens und des Dienstleistungssektors.

Herausgegeben von
Prof. Dr. Hans Hoch Dr. Jürgen Rausch
Universität Konstanz Evangelische Hochschule Freiburg

Prof. Dr. Björn Kraus Prof. Dr. Wilhelm Schwendemann


Evangelische Hochschule Freiburg Evangelische Hochschule Freiburg

Prof. Dr. Günter Rausch Prof. Dr. Bernd Seibel


Evangelische Hochschule Freiburg Evangelische Hochschule Freiburg
Rolf Ahlrichs

Zwischen sozialer
Verantwortung
und ökonomischer
Vernunft
Unternehmensethische Impulse
für die Sozialwirtschaft

RESEARCH
Rolf Ahlrichs Bernhard Schmidt
Voestalpine Langenhagen, Deutschland
Linz, Österreich

Springer VS
ISBN 978-3-531-18595-8 ISBN 978-3-531-94355-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-531-94355-8

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Geleitwort

Sozialwirtschaftliche Unternehmen stehen unter dem Einfluss von Wirkfaktoren,


die durch die prognostizierten gesellschaftlichen Veränderungen, etwa in Bezug
auf die zukünftigen demografischen Entwicklungen, den Wandel von traditionel-
len und kontinuierlichen Berufsbiografien hin zu wechselzyklischen Beschäfti-
gungsstrukturen mit multiprofessionalem Hintergrund bestimmt sind. Hinzu
kommen die nachhaltigen Veränderungen unserer Umwelt und deren Auswir-
kungen auf die persönliche Lebensgestaltung, die mehr und mehr wohlfahrtstaat-
liche Transferleistungen erforderlich machen, für die die finanziellen Ressourcen
jedoch begrenzt sind.
Diese Veränderungen, die eine aktuelle Diskussion zur Neubestimmung der
Aufgaben von Wohlfahrtsverbänden und Trägern Sozialer Dienste und Umfang
und Formen von Transferleistungen begründen, problematisieren zwei wesentli-
che Aspekte, die zu einem erweiterten Verständnis sozialwirtschaftlicher Unter-
nehmen führen: Veränderungen und Vielfalt.
Mit Veränderungen sind jene Prozesse und Entwicklungen gemeint, die
nachhaltig auf die bestehende gesellschaftliche Ordnung und deren Vollzug
einwirken. Zusammengefasst werden diese Veränderungen unter dem Begriff der
Globalisierung, die durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kom-
munikationstechnologien zusätzlich beschleunigt wird und ihren Niederschlag
im sozialstaatlichen Gefüge findet. In der Folge werden soziale Leistungen,
Angebotsstrukturen des Gemeinwohls und Selbstverantwortung des Einzelnen
im Kontext marktrelevanter Denkweisen diskutiert.
Solche Entfaltungen gesellschaftlichen Wandels führen dazu, dass es zu
Neuordnungen der kulturellen, sozialen, religiösen und wirtschaftlichen Verhält-
nisse kommt; und bisher homogene Gesellschaftsstrukturen zeichnen sich zu-
nehmend durch eine hochgradige Heterogenität aus.
In der Folge werden bisherige anerkannte Werte und Normen, kulturelle
Traditionen oder die Bedeutung der Religionen in einer Gesellschaft hinterfragt,
bereichert und verändert.
Diese Prozesse wirken als Umweltfaktoren auf sozialwirtschaftliche Unter-
nehmungen. Deren Reaktionsverhalten wirkt sich dabei unmittelbar auf deren
organisatorischen Strukturen und deren Selbstverständnis und Handlungsauto-
nomie aus.
6 Geleitwort

Vor diesem Hintergrund und den aktuellen Ereignissen auf dem Weltfi-
nanzmarkt bzw. der Verschuldungslage einiger europäischer Staaten wendet
sich Rolf Ahlrichs mit seiner Arbeit einem bedeutsamen Forschungsfeld zu: der
Unternehmens- und Wirtschaftsethik. Insbesondere lässt sich der Autor von der
grundsätzlichen, und an dieser Stelle mit einer rhetorischen Tonation unterlegten,
Frage leiten, wie weit eine (Sozial-) Unternehmung zukunftsfähig sein kann,
wenn verantwortliches Unternehmerhandeln sich an unternehmensethischen
Grundsätzen orientiert und verantwortet. Zur Beantwortung seiner Leitfrage
wendet sich der Autor der Sozialwirtschaft und dem Sozialmanagement zu und
sucht nach einer Klärung des Begriffes insofern, als er Sozialmanagement hin-
sichtlich des „Was“ – Management des Sozialen und hinsichtlich des „Wie“ –
ein sozial verantwortliches Management zu erhellen sucht, ohne sich dabei auf
bereits gelegten Pfaden zu bewegen. Letztlich sucht der Autor nach Antworten
für seine Eröffnungshypothese, in der er sozialwirtschaftlichen Unternehmen
zwar eine eigene Unternehmensethik verordnet, hinsichtlich Führung und Ma-
nagement jedoch von einer Ambilavenz zur Erwerbswirtschaft ausgeht.
Sehr anschaulich rezipiert der Autor neuere unternehmensethische und wirt-
schaftsethische Ansätze, die er in Kapitel 4 entlang vorher extrahierter sozial-
wirtschaftlicher Rahmenbedingungen diskutiert. Bereits hier lassen sich auf-
schlussreiche Erkenntnisse für das Forschungsfeld ausmachen:
1. Das Thema Unternehmensethik ist für die Sozialwirtschaft noch nicht hin-
reichend entfaltet.
2. Ethische Konzepte wenden sich ausschließlich dem Innenleben von Organi-
sationen zu und geben keine Antwort auf globale und gesellschaftspoliti-
sche Entwicklungen der Umwelt von Sozialwirtschaft.
Den weiteren Gedanken des Autors folgend, gründet ein unternehmensethisch
verortetes unternehmerisches Handeln, anders als eine marktwirtschaftliche
Unternehmensphilosophie verfolgt, immer auf einem moralischen Diskurs der
Entscheidungsträger. In der Folge wird einem gewinnorientierten Prinzip
dadurch jegliche Legitimität entzogen, denn mit Ulrich gesprochen, zeichnen
sich moralische Personen eben dadurch aus, dass sie ihr Erfolgsstreben in konse-
quente Abhängigkeit zu dessen ethisch-argumentativer Vertretbarkeit gegenüber
anderen stellen (Ulrich 1999, S. 47). Das sozialökonomische Konzept Ulrichs
wird vom Autor für den weiteren Verlauf der Arbeit favorisiert, weil es sich,
anders als andere Ethik-Ansätze, als sprachfähig gegenüber den globalen Heraus-
forderungen erweist.
Der Autor akzentuiert als Konsequenz eine „integre Unternehmensführung“
in Kontrastierung zum erwerbswirtschaftlichen Prinzip einer marktwirtschaftlich
strukturierten Gesellschaftsordnung. Der Forderung nach einem Integritätsma-
Geleitwort 7

nagement stellt der Autor moralische Rückenstützen zur Seite, etwa Good Cor-
porate Governance. Ziel ist es, Grundzüge einer sozialwirtschaftlichen Ethik zu
entfalten und schließt Unternehmen, Gesellschaft und den Einzelnen über einen
Diskurs zu Inverantwortungnahmen ein.
Die luziden Ausführungen sucht der Autor mit einer explorativen Untersu-
chung einerseits zu validieren und andererseits Impulse für eine Ethik der Sozi-
alwirtschaft zu explizieren. Tatsächlich stellt der Autor fest, was der Trend und
die in anderen Bezügen geführten Diskussionen zur Ökonomisierung des Sozia-
len andeuten: Eine Abgrenzung der Sozialwirtschaft gegen die Erwerbswirtschaft
wird zunehmend schwieriger und über die qualitativ erhobenen Daten bestätigen
sich mehr Gemeinsamkeiten als Abgrenzungen. Entsprechend kommt der Autor
zu der Erkenntnis, dass sich die Hypothese seiner Arbeit nicht bestätigen lässt
und sich die Führung in sozialwirtschaftlichen von der in erwerbswirtschaftli-
chen Unternehmen nicht grundlegend unterscheidet.
In seinem Fazit konkretisiert Rolf Ahlrichs seine empirisch gewonnenen
Erkenntnisse und widerlegt seine Eingangsthese, wonach sich sozialwirtschaftli-
che Unternehmungen in ihrem Management deutlich von dem eines erwerbswirt-
schaftlich ausgerichteten Unternehmens unterscheiden. Insofern resümiert der
Verfasser, dass es sowohl in der Sozial- als auch in der Profitwirtschaft gute
Beispiele gibt, die anderen Unternehmen Orientierung geben (vgl. S. 126), orga-
nisationsspezifische Rahmenbedingungen für eine ethische Führung zu schaffen.
Die Arbeit schließt der Verfasser mit Anregungen für die Praxis und den wissen-
schaftstheoretischen Diskurs ab.
Der Beitrag von Rolf Ahlrichs ist der Ertrag einer wissenschaftlichen Quali-
fizierungsarbeit im Masterstudiengang Sozialmanagement. Er zeigt nach Auffas-
sung der Herausgeber der Schriftenreihe Management-Bildung-Ethik Risiken
und Chancen für die Sozialwirtschaft auf, Risiken insofern, als die Nähe zur
Erwerbwirtschaft dazu verleiten könnte, Führung unter dem Einfluss knapper
werdender Ressourcen im Bedarfssektor zugunsten bilanzorientierter Jahreser-
gebnisse zu entverantwortlichen. Andererseits liegt die Chance für die Sozial-
wirtschaft darin, sich der wirksamen und ethisch verantwortbaren Instrumente
der Erwerbswirtschaft zu bedienen, um Prozesse und Kundenzufriedenheit zu
optimieren und Wirksamkeit und Effizienz von Angeboten auch unter dem Ein-
fluss von Kostendruck und Entsolidarisierung zu verbessern und damit weiterhin
zu mehr Chancengleichheit und sozialer Gerechtigkeit beitragen zu können.

Freiburg, im Oktober 2011 Jürgen Rausch, Wilhelm Schwendemann


Danksagung

Das vorliegende Buch ist die überarbeitete Fassung meiner Masterthesis, die im
Juni 2011 als Abschlussarbeit des berufsbegleitenden Masterstudiengangs So-
zialmanagement an der Evangelischen Hochschule Freiburg eingereicht und
angenommen wurde.
Die Beschäftigung mit Wirtschaftsethik ist für einen Sozialmanager eher
ungewöhnlich. Doch die Suche nach einer ethischen Orientierung, die ökonomi-
sche Vernunft und soziale Verantwortung verbindet, beschäftigt mich schon
lange. So war es von der ersten Idee bis zum fertigen Buch ein weiter Weg, bei
dem mich zahlreiche Menschen begleitet und auf unterschiedliche Weise unter-
stützt haben.
Zuallererst möchte ich meinen acht Interviewpartnern für ihre Offenheit und
ihre Zeit danken. Es ist nicht selbstverständlich, einem fremden Menschen einen
so tiefen Einblick in den Unternehmensalltag und das eigene Führungsverständ-
nis zu gewähren. Mein Dank gilt auch Gabriele Bartsch von der Stuttgarter
Agentur Mehrwert für gute Ratschläge und Hinweise.
Ein großer Dank gebührt meinem Erstgutachter Prof. Dr. Günter Rausch für
die kritische Begleitung der gesamten Arbeit, für wichtige Einwände und für die
außergewöhnliche menschliche und fachliche Unterstützung. Herzlich danken
möchte ich auch Dr. Peter Marquard, der das Zweitgutachten übernommen hat
und mir wertvolle Anregungen gab, und Dr. Jürgen Rausch, der mich zu dieser
Buchveröffentlichung motiviert hat und mir dabei mit Rat und Tat zur Seite
stand. Wegweisende Hinweise zur Theorie und Praxis qualitativer Forschungs-
methoden verdanke ich Debora Niermann. Meiner Lektorin Britta Göhrisch-
Radmacher vom VS-Verlag danke ich für die geduldige und hilfreiche Beglei-
tung und Dr. Annette Nagel von Contexta für die professionelle Bearbeitung
meines Manuskripts.
Für ihre kritischen Anmerkungen und wertvollen Tipps danke ich Jacinda
Sroka, Doris Hamer und Karin Karcheter. Sie haben mich auf manche fehlende
Schlussfolgerung und manchen logischen Bruch aufmerksam gemacht und so
dieses Buch maßgeblich beeinflusst. Ein großer Dank gilt auch den Kollegen in
der Geschäftsführung der Evangelischen Jugend Stuttgart sowie Sylvia Ziegler,
die mir in schwierigen Zeiten den Rücken freigehalten haben. Dem Kirchenkreis
Stuttgart danke ich für die großzügige Unterstützung meines Studiums. Ein be-
10 Danksagung

sonderer Dank gilt meinen Eltern, die meinen Berufsweg mit großem Interesse,
unermüdlicher Wertschätzung und mancher unschätzbaren Hilfe begleiten.
Ich widme dieses Buch Ulrike Bauer. Mit ihrem unerschütterlichen Opti-
mismus, ihren konstruktiven Ratschlägen, ihrer liebevollen Geduld und ihren
großartigen Kochkünsten hat sie mir in guten und schlechten Schreib- und For-
schungszeiten zur Seite gestanden und so dieses Buch erst möglich gemacht.

Freiburg, im September 2011 Rolf Ahlrichs


Inhalt

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... 15

1 Das Ziel dieses Buches ................................................................................ 19


1.1 Die Relevanz des Themas .................................................................... 19
1.2 Fragestellung und Vorgehensweise ...................................................... 21
1.3 Aufbau der Untersuchung .................................................................... 22

2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik ........................... 27


2.1 Grundbegriffe der Ethik ....................................................................... 27
2.1.1 Grundbegriffe der Wirtschaftsethik .......................................... 29
2.1.2 Grundbegriffe der Unternehmensethik ..................................... 32
2.2 Entwicklung der Unternehmens- und Wirtschaftsethik ....................... 32
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik................... 36
2.3.1 Ökonomische Ethik (Karl Homann) ......................................... 38
2.3.2 Governanceethik (Josef Wieland)............................................. 40
2.3.3 Diskursive Wirtschafts- und Unternehmensethik (Horst
Steinmann) .............................................................................. 43
2.3.4 Integrative Wirtschaftsethik (Peter Ulrich)............................... 45
2.3.5 Capability Approach (Amartya Sen) ........................................ 49
2.4 Zusammenfassung ................................................................................ 51

3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft ................................ 53


3.1 Grundbegriffe der Sozialwirtschaft ...................................................... 53
3.2 Entwicklung der Sozialwirtschaft ........................................................ 58
3.3 Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft ........................................... 61
3.3.1 Zielsetzung ............................................................................... 62
3.3.2 Kundenbegriff........................................................................... 63
3.3.3 Finanzierung ............................................................................. 65
3.3.4 Ehrenamt .................................................................................. 66
3.3.5 Zusammenfassung .................................................................... 67
3.4 Ethik in der Sozialwirtschaft ................................................................ 68
3.5 Stellenwert ethischer Fragestellungen in der
Sozialmanagementliteratur ................................................................... 70
12 Inhalt

4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik .................. 75


4.1 Exkurs: Verantwortung und Leadership in der Sozialwirtschaft.......... 77
4.1.1 Der Begriff der Verantwortung ................................................ 77
4.1.2 Führung: Leadership oder Management? ................................. 80
4.1.3 Responsible Leadership ............................................................ 82
4.2 Wertemanagement nach Wieland......................................................... 83
4.2.1 Prinzipien.................................................................................. 84
4.2.2 Bausteine .................................................................................. 85
4.3 Wertorientierte Unternehmensführung nach Sen ................................. 86
4.4 Integre Unternehmensführung nach Ulrich .......................................... 89
4.4.1 Policies – Gesellschaftliche Mitverantwortung ........................ 89
4.4.2 Processes – Eckpfeiler des Integritätsmanagement .................. 91
4.4.3 People – Individuelle Verantwortung ....................................... 93

5 Zwischenfazit ............................................................................................... 97

6 Experteninterviews: Methodisches Vorgehen ........................................ 105


6.1 Experteninterviews als Methode empirischer Sozialforschung.......... 105
6.2 Auswahl der Interviewpartner ............................................................ 107
6.3 Transkription ...................................................................................... 109
6.4 Qualitative Inhaltsanalyse .................................................................. 110
6.5 Kategoriensystem ............................................................................... 112

7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik.............. 115


7.1 Kategorie 1: Verantwortung im Gemeinwesen .................................. 115
7.1.1 Standort-Verbundenheit.......................................................... 115
7.1.2 Kinderbetreuung / Familienförderung .................................... 116
7.2 Kategorie 2: Verantwortung für politische Rahmenbedingungen ...... 117
7.2.1 Demografischer Wandel ......................................................... 117
7.2.2 Weitere Themen ..................................................................... 117
7.3 Kategorie 3: Umgang mit Veränderungsprozessen ............................ 119
7.3.1 Beteiligung ............................................................................. 119
7.3.2 Verständnis von Veränderungsprozessen ............................... 120
7.4 Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze ................................... 121
7.4.1 Unternehmenswerte ................................................................ 121
7.4.2 Umsetzung der Unternehmenswerte ....................................... 122
7.4.3 Umgang mit Mitarbeitern ....................................................... 123
7.5 Kategorie 5: Instrumente der Führungskräfteentwicklung ................. 124
7.5.1 Auswahl und Besetzung ......................................................... 125
7.5.2 Potentialanalysen .................................................................... 126
Inhalt 13

7.5.3 Führungskräfteentwicklung .................................................... 126


7.6 Instrumente der Human Relations ...................................................... 127
7.6.1 Mitarbeitergespräch ................................................................ 128
7.6.2 Anreize ................................................................................... 129
7.6.3 Arbeitszeit .............................................................................. 130
7.7 Kategorie 7: Führungsverständnis...................................................... 131
7.7.1 Dienende Führungskraft? ....................................................... 132
7.7.2 Eigenschaften ......................................................................... 133
7.8 Kategorie 8: Verantwortungsverständnis ........................................... 134
7.9 Zusammenfassung .............................................................................. 136

8 Impulse für die Sozialwirtschaft .............................................................. 143


8.1 Anregungen für die Praxis ................................................................. 145
8.1.1 Was können sozialwirtschaftliche Unternehmen von der
Profitwirtschaft lernen? ........................................................ 146
8.1.2 Was können erwerbswirtschaftliche Unternehmen von der
Sozialwirtschaft lernen?........................................................ 146
8.2 Anregungen für die Theorie ............................................................... 147

9 Literatur..................................................................................................... 149

10 Anhang ....................................................................................................... 153


Anhang 1: Übersicht des Kategoriensystems .............................................. 153
Anhang 2: Interviewleitfaden ...................................................................... 155
Anhang 3: Übersicht der Interviews............................................................ 157
Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Untersuchung .......................................................... 23

Abbildung 2:  Drei-Ebenen-Modell der Wirtschaftsethik ................................. 31

Abbildung 3: Einordnung neuerer wirtschaftsethischer Ansätze ..................... 52

Abbildung 4: Begriffsdefinitionen der Sozialwirtschaft .................................. 58

Abbildung 5: 8-Stufen-Prozess des Responsible Change ................................ 92

Abbildung 6: Konzeptionelle Ansätze einer sozialwirtschaftlichen Ethik ..... 101

Abbildung 7: Übersicht der befragten Unternehmen ..................................... 109

Abbildung 8:  Ablauf der qualitativen Inhaltsanalyse ..................................... 111


„Wo die utopischen Oasen austrocknen,
breitet sich eine Wüste von Banalität und Ratlosigkeit aus.“
(Jürgen Habermas, 1985: 161)

Einführung
1 Das Ziel dieses Buches

1.1 Die Relevanz des Themas

Sozialwirtschaftliche Unternehmen verstehen sich zuweilen als positive Gegen-


beispiele zu Unternehmen der kapitalistischen Profitwirtschaft, gleichsam als
„Inseln einer heilen Welt jenseits des Ökonomischen“ (Martin 2007: 194) –
vielleicht sogar als utopische Oasen. Ihre Aufgabe ist gleichwohl eine andere:
Sozialwirtschaftliche Unternehmen wurden in der Regel gegründet, um die Not
bestimmter Personen oder Personengruppen zu lindern. Grundlage war meist die
Vision von einer gerechteren Welt. So lautet die international anerkannte Defini-
tion der sozialen Arbeit:
„Die Profession Soziale Arbeit fördert sozialen Wandel, Problemlösungen in
menschlichen Beziehungen und die Stärkung und Befreiung von Menschen, um das
Wohlergehen zu stärken.“1

Die Übernahme sozialer Verantwortung ist damit eine Kernaufgabe, sie ergibt
sich aus einer christlichen oder humanistischen Tradition, den jeweiligen Wur-
zeln und der Entstehungsgeschichte der Organisation. Im Sozialstaat des 20.
Jahrhunderts war die Finanzierung der Angebote gesichert, Konkurrenz gab es
kaum (vgl. Brüll 2009: 131). Als Reaktion auf gesellschaftliche Problemlagen
wurden in sozialwirtschaftlichen Unternehmen Leistungen konzipiert, für die
Steuermittel bereitgestellt wurden (vgl. Merchel 2009b: 52; Martin 2007: 195).
Das Spannungsverhältnis zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer
Vernunft war für sozialwirtschaftliche Unternehmen somit fremd. Diese sicheren
Rahmenbedingungen scheint es inzwischen nicht mehr zu geben. Die seit etwa
zwei Jahrzehnten um sich greifende Ökonomisierung der Sozialarbeit in der
Folge staatlicher Sparmaßnahmen zwingt soziale Organisationen zu betriebswirt-
schaftlichem Handeln, zuweilen mit negativen Folgen für die Leitung, das Per-
sonal und die betreuten Klienten2. Ökonomische Vernunft wird immer mehr zum
Maßstab des Handelns in sozialwirtschaftlichen Unternehmen. Betriebswirt-
1
Beschluss der Generalversammlung der Internationalen Federation of Social Workers (ISFW)
und der Internationalen Association of Schools Socials Work (IASSW) in Adelaide, Australien,
im Oktober 2004, http://www.ifsw.org/p38000739.html [19.8.2011].
2
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird durchgehend die männliche Schreibweise verwendet.
Sie schließt männliche und weibliche Personen ein.

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
20 1 Das Ziel dieses Buches

schaftliche Instrumente samt ihrer Begrifflichkeiten werden übernommen, um


für Effizienz oder Effektivität zu sorgen. Doch für die „Inseln einer heilen Welt“
stellt sich immer drängender die Frage nach der ursprünglichen oder neuen so-
zialen Verantwortung der Sozialwirtschaft.
Eine Frage, die sich in ähnlicher Weise auch Unternehmen der Profitwirt-
schaft stellen. „Top-Manager geloben verantwortungsvolles Handeln“ titelte die
ZEIT am 25. Oktober 20103. Einundzwanzig Führungskräfte deutscher Unter-
nehmen hatten ein „Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft“4
unterzeichnet. Mit der Selbstverpflichtung wollen sie das in der Wirtschaftskrise
verloren gegangene Vertrauen zurück gewinnen. Doch ihre soziale Verantwor-
tung haben die Unternehmen nicht erst in den letzten Jahren entdeckt. Bereits im
12. Jahrhundert wurden Kaufleute „auf ihre ethischen Verpflichtungen hingewie-
sen“ (Steinmann / Löhr 1994: 1). Heute sind ethische Werte in Unternehmen
mehr denn je gefragt5. Auslöser dafür ist die immer kritischere Haltung der Be-
völkerung gegenüber grenzenlosem Wachstum und hemmungslosem Gewinn-
streben in Zeiten der Globalisierung. Konsumenten fordern von Unternehmen
verstärkt einen verantwortlichen Umgang mit Ressourcen, Mitarbeitern und der
Umwelt. Diese Haltung wird genährt durch regelmäßig auftretende Skandale, die
unethischem Verhalten von Unternehmen, öfter noch von Führungskräften, zu-
geschrieben werden.6 Die berühmte Aussage Milton Friedmans „the social
responsibility of business is to increase its profits“ (zitiert in Ullrich 2008: 435)
scheint in dieser Zuspitzung nicht mehr zu stimmen. Unternehmen werden viel-
mehr an ihrer sozialen Verantwortung gemessen. Ethisches Handeln wird so zu
einem Wettbewerbsfaktor. Dabei ist kritisch zu fragen, ob dem (vermeintlichen)
Paradigmenwechsel eines Unternehmens hin zur sozialen Verantwortung tat-
sächlich moralische Einsichten zugrunde liegen oder ob sie ausschließlich öko-
nomischen Interessen dienen (vgl. Schwarz 2001: 63; Karmasin 2010: 234).
Oder pointierter ausgedrückt:
„Ethik droht […] zu degenerieren zu einem betriebswirtschaftlichen Element, das
zur Optimierung von Führungsstilen und Produktionsabläufen beitragen will und
soll“ (Gronemeyer 2010: 76).

3
http://www.zeit.de/wirtschaft/2010-11/topmanager-selbstverpflichtung-verantwortung
[8.12.2010]
4
http://csr.bosch.com/content/language1/downloads/Leitbild_de.pdf [8.12.2010]
5
Vgl. auch die Untersuchung von Ulrich / Thielemann (1992) zum ethischen Selbstverständnis
von Führungskräften.
6
Zu nennen sind hier Korruption, Umweltskandale, Lohndumping u.a.m.. Auf die veränderte
Dynamik der öffentlichen Wahrnehmung solcher Vorfälle durch die „Mediatisierung“ der
Gesellschaft kann hier nicht näher eingegangen werden. Vgl. dazu ausführlich Karmasin 2010.
1.2 Fragestellung und Vorgehensweise 21

Auch jenseits dieser kritischen Perspektive stellt sich die Frage nach der sozialen
Verantwortung von Unternehmen. Dabei sind die Folgen unternehmerischer
Entscheidungen für die Wirtschaftsregion und die darin lebenden Menschen zu
berücksichtigen, genauso wie die Beteiligung von Mitarbeitern am wirtschaftli-
chen Erfolg oder an Prozessen der Unternehmensentwicklung. So kommen auch
die Unterzeichner des bereits erwähnten Leitbildes zu der Erkenntnis:
„Langfristig wird die Wirtschaft ihre gesellschaftliche Rolle nur dann wahrnehmen
können, wenn viele die Überzeugung teilen: Eine verantwortlich handelnde Wirt-
schaft fördert das Wohl der Menschen.“7

Neuere wissenschaftliche Ansätze der Wirtschafts- und Unternehmensethik ge-


ben dafür Orientierung, bieten Instrumente und Antworten auf drängende ethi-
sche Fragen. Für die Sozialwirtschaft sind diese Konzepte bislang allerdings nur
zögerlich rezipiert worden (vgl. Gabriel 2008: 315). Diese Forschungslücke
versucht dieses Buch zu schließen, indem systematisch die Ansätze der Wirt-
schafts- und Unternehmensethik auf ihre Kompatibilität mit den besonderen
Bedingungen sozialwirtschaftlicher Unternehmen hin untersucht werden.

1.2 Fragestellung und Vorgehensweise

Profit- und Sozialwirtschaft stehen derzeit vor denselben Herausforderungen:


Beiden Wirtschaftsbereichen stellt sich die Frage nach einer unternehmensethi-
schen Ausrichtung, die verantwortliches Handeln gegenüber Mitarbeitern und
anderen Stakeholdern8 mit der ökonomischen Vernunft verbindet, die die Orga-
nisation überlebens- und zukunftsfähig erhält. In diesem Zusammenhang ist zu
prüfen, ob sich Sozialmanagement nur im „Was“ unterscheidet, nämlich als
Management von Organisationen der Sozialwirtschaft. Oder ob Sozialmanage-
ment ein besonderes „Wie“ beschreibt – eine ethische Haltung, die dem Leben
dient, ein soziales Management? Braucht es also eine eigene Unternehmensethik
der Sozialwirtschaft? Und wenn ja, wie könnte diese aussehen? Bevor ich am
Ende des Buches auf diese Fragen zurückkomme, sind folgende Fragen zu klä-
ren:

a. Welche wissenschaftlichen Konzepte und Ansätze gibt es in der histori-


schen und aktuellen Unternehmens- und Wirtschaftsethik und wie unter-
scheiden sie sich (Kapitel 2)?
7
http://csr.bosch.com/content/language1/downloads/Leitbild_de.pdf. S. 2 [8.12.2010].
8
Eine viel zitierte Definiton des Begriffs Stakeholder lautet: „a stakeholder is any group or indi-
vidual who can affect, or is affected by, the achievement of a corporation´s purpose” (Freeman,
zitiert in Maak / Ulrich 2007: 176).
22 1 Das Ziel dieses Buches

b. Wie unterscheidet sich die Sozialwirtschaft von anderen Wirtschaftsberei-


chen und welche Bedeutung haben ethische Fragen dabei (Kapitel 3)?
c. Welche unternehmensethischen Ansätze lassen sich unter diesen sozialwirt-
schaftlichen Rahmenbedingungen umsetzen (Kapitel 4) und welche Hin-
weise geben sie für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik (Kapitel
5)?
d. Welche Instrumente oder welche organisatorischen Rahmenbedingungen
sind förderlich für eine verantwortungsvolle und vernünftige Unterneh-
mensführung? Unterscheiden sich diese in Profit- und Non-Profit-Organisa-
tionen (Kapitel 6 und 7)?
e. Welche Impulse lassen sich daraus für die Unternehmensethik in sozialwirt-
schaftlichen Organisationen entwickeln (Kapitel 8)?

Dabei arbeite ich mit folgender Hypothese:


Die verantwortliche Führung in der Sozialwirtschaft unterscheidet sich
grundlegend vom Management einer Profitorganisation. Sozialwirtschaftliche
Unternehmen benötigen daher spezifische Instrumente und Prinzipien der Unter-
nehmensethik.

1.3 Aufbau der Untersuchung

Mein Forschungsinteresse liegt auf der Rezeption wirtschaftsethischer Ansätze


für die besonderen Bedingungen sozialwirtschaftlicher Unternehmen. Deshalb
werden beide Themenbereiche (Wirtschaftsethik und Sozialwirtschaft) zunächst
je einzeln analysiert. Auf dieser Grundlage folgt eine kritische Bewertung des
potentiellen Nutzens der Ansätze für die Sozialwirtschaft. In qualitativen Inter-
views wird daran anschließend die Führungspraxis in sozial- und profitwirt-
schaftlichen Unternehmen untersucht, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede
zu erkennen. Aus dem theoretischen und dem empirischen Teil folgen Impulse,
die der Sozialwirtschaft helfen können, konstruktiv ihre Position im Spannungs-
feld zwischen ökonomischer Vernunft und sozialer Verantwortung zu finden.
Die folgende Grafik zeigt den systematischen Aufbau dieser Arbeit:
1.3 Aufbau der Untersuchung 23

Kapitel 2: Grundlagen der Wirtschafts- und Kapitel 3: Ethische Rahmenbedingungen


Unternehmensethik der Sozialwirtschaft

2.1 Grundbegriffe der Ethik 3.1 Grundbegriffe der Sozialwirtschaft


2.2 Entwicklung der Unternehmens- und 3.2 Entwicklung der Sozialwirtschaft
Wirtschaftsethik 3.3 Rahmenbedingungen der
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Sozialwirtschaft
Wirtschaftsethik 3.4 Ethik in der Sozialwirtschaft
2.4 Zusammenfassung 3.5 Stellenwert ethischer Fragestellungen in
der Sozialmanagementliteratur

Theoretischer Teil
Kapitel 4: Konzepte für eine
sozialwirtschaftliche
Unternehmensethik
4.1 Exkurs: Verantwortung und
Leadership in der Sozialwirtschaft
4.2 Wertemanagement nach Wieland
4.3 Wertorientierte
Unternehmensführung nach Sen
4.4 Integre Unternehmensführung
nach Ulrich

Kapitel 5: Zwischenfazit

Kapitel 6: Experteninterviews:
Methodisches Vorgehen
6.1 Experteninterviews als Methode
empirischer Sozialforschung
6.2 Auswahl der Interviewpartner
6.3 Transkription
6.4 Qualitative Inhaltsanalyse
6.5 Kategoriensystem
Kapitel 7: Instrumente einer
Empirischer Teil
sozialwirtschaftl. Unternehmensethik
7.1 Kategorie 1: Verantwortung im
Gemeinwesen
7.2 Kategorie 2: Verantwortung für
politische Rahmenbedingungen
7.3 Kategorie 3: Umgang mit
Veränderungsprozessen
7.4 Unternehmenskultur und
Führungsgrundsätze
7.5 Kategorie 5: Instrumente der
Führungskräfteentwicklung
7.6 Instrumente der Human Relations
7.7 Kategorie 7: Führungsverständnis
7.8 Kategorie 8:
Verantwortungsverständnis
7.9 Zusammenfassung

8. Impulse für die Sozialwirtschaft


Fazit

8.1 Anregungen für die Praxis


8.2 Anregungen für die Theorie

Abbildung 1: Aufbau der Untersuchung


Theoretischer Teil
2 Grundlagen der Wirtschafts- und
Unternehmensethik

Es gibt zahlreiche wirtschaftsethische Ansätze und Theorien. Ihre Sichtweisen


und ökonomischen Grundlagen sind nicht einheitlich, zum Teil sogar gegensätz-
lich. Prinzipiell wird zwischen Wirtschafts-, Unternehmens- und Individualethik
unterschieden (vgl. Noll 2002). Die Wirtschaftsethik befasst sich vorrangig mit
ethischen Fragen des volkswirtschaftlichen Systems. Die Unternehmensethik
gibt Hinweise für das Handeln eines einzelnen Unternehmens innerhalb dieses
Systems, ist also eher betriebswirtschaftlich ausgerichtet. Die Individualethik
konzentriert sich auf die Verantwortung des Einzelnen innerhalb eines Unter-
nehmens.
Zu Beginn ist eine Begriffsklärung nötig, um die genannten Teildisziplinen
in die Ethik insgesamt einzuordnen. Es folgt eine Klärung der Begriffe der Wirt-
schafts- bzw. der Unternehmensethik. Diese ist Grundlage für einen skizzenhaf-
ten Durchgang durch die Entwicklung der Wirtschaftsethik mit Konzentration
auf neuere Ansätze der Wirtschafts- und Unternehmensethik. Auf diese Ansätze
nehme ich im weiteren Verlauf der Untersuchung wieder Bezug, wenn es darum
geht, Schnittmengen zwischen Sozialwirtschaft und unternehmensethischen
Ansätzen aufzuzeigen und diese für die Sozialwirtschaft fruchtbar zu machen9.

2.1 Grundbegriffe der Ethik

Im Folgenden geht es darum, eine für den weiteren Verlauf der Untersuchung
hilfreiche Begriffsklärung der ethischen Grundbegriffe Werte, Normen, Moral,
Ethik und Ethos vorzustellen. Diese wird ergänzt durch wichtige ethische Denk-
ansätze.
Unter Werten werden die wünschenswerte Ziele eines Individuums oder ei-
ner Gruppe verstanden, z.B. Freiheit, Gleichheit, Gerechtigkeit, Sicherheit, Ge-
sundheit, Wohlstand und Menschenwürde (vgl. Karmasin / Litschka 2008: 13;
Noll 2002: 9). Die persönlichen Werte beeinflussen die Wahl unter verschiede-
nen Handlungsalternativen, die einem Menschen zur Verfügung stehen.

9
Vgl. Kap. 4

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
28 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

Während Werte also wünschenswerte Ziele sind, wird unter Normen die
Überleitung von Werten in verbindliche Handlungsanleitungen oder Verhaltens-
richtlinien verstanden. Normen sind konkretisierte Werte (vgl. Noll 2002: 9), sie
geben Auskunft darüber, was ein Mensch tun soll (Gebote) oder lassen soll
(Verbote). Normen können nach ihrer Verbindlichkeit in moralische Normen
und gesetzliche Normen unterschieden werden (vgl. ebd.: 10). Gesetze sind
„verbindliche Muss-Normen, die von einer legitimen staatlichen Autorität […]
schriftlich erlassen und bekannt gemacht werden […], deren Einhaltung systema-
tisch von dazu befugten Stellen kontrolliert und deren Nichteinhaltung grundsätzlich
bestraft wird“ (Göbel 2006: 8).10

Unter Moral wird die Gesamtheit der Normen verstanden, die „das ‚gute‘ und
‚richtige‘ Handeln des Menschen“ (Karmasin / Litschka 2008: 13) enthalten.
Homann / Lütge definieren Moral als „einen Komplex von Regeln und Normen,
die das Handeln der Menschen bestimmen oder bestimmen sollen und deren
Übertretung zu Schuldvorwürfen gegen sich selbst bzw. gegen andere führt“
(2004: 12). Steinmann / Löhr grenzen Moral als die „faktisch herrschenden
Normen eines abgegrenzten Kulturkreises“ ein (1994: 8).
Ethik ist die „reflexive oder wissenschaftliche Beschäftigung mit Moral“
(Karmasin / Litschka 2008: 14, ähnlich in Steinmann / Löhr 1994: 8). Ethik be-
schäftigt sich mit dem
„Zusammenhang der einzelnen Normen, mit ihrer Begründung und Konsistenz, mit
ihrer Entstehung und Funktion sowie mit Vorgangsregeln für die Fälle, in denen es
zwischen verschiedenen Regeln zu verschiedenen Handlungsempfehlungen, zu Kon-
flikten also, kommt“ (Homann / Lütge 2004: 12).

Dabei wird unterschieden zwischen der deskriptiven Ethik, die Normensysteme


systematisiert und erklärt und der normativen Ethik, die Normensysteme bewer-
tet und als allgemein verbindlich kennzeichnet (vgl. ebd.).
Ethos ist „die innere Moral des Menschen, seine Haltung und Einstellung
zum ethischen Handeln“ (Karmasin / Litschka 2008: 14). Aristoteles bezeichnete
unreflektierte Gewohnheiten und Traditionen als Ethos (vgl. Maaser 2010: 12)
und war davon überzeugt, dass sich das Ethos durch das Nacheifern von Vorbil-
dern entwickelt (vgl. Göbel 2006: 11). Ethik ist dann eine „sich kritisch und
konstruktiv auf das Ethos beziehende Reflexionsleistung“ (Maaser 2010: 12).

10
Kritisch muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass mit dieser Definition noch nichts darüber
ausgesagt ist, ob es sich bei den Gesetzen um Normen auf der Grundlage wünschenswerter Ziele
einer gesellschaftlichen Mehrheit handelt. Auch kann es gerade zu den wünschenswerten Zielen
gehören, bestimmte Gesetze außer Kraft zu setzen, wie in der Debatte um die
Laufzeitverlängerung von Atomkraftwerken deutlich wurde.
2.1 Grundbegriffe der Ethik 29

Der Begriff Ethos wird allerdings noch in anderer Weise verwendet: Wenn eine
Gruppe von Menschen dieselbe innere Haltung und Einstellung verbindet, die sie
miteinander vereinbaren, so wird dieses Regelwerk auch als Berufsethos oder
Kodex bezeichnet (vgl. Kunze 2008: 22). Eng mit dem Ethos hängt der Begriff
Tugend zusammen. Er beschreibt die „Kompetenzen und Fähigkeiten, die einen
Menschen in den Stand setzen, bedeutsame Ziele zum Wohle anderer wie auch
seiner selbst beharrlich anzustreben und zu erreichen“ (Kunze 2008: 23, in
Anlehnung an Berkel / Herzog).
In der neueren Ethikdiskussion wird zwischen deontologischen (Pflicht-
ethik) und teleologischen (Folgenethik) Richtungen unterschieden (vgl. Noll
2002: 16ff). Deontologische Ethiken orientieren sich an Grundsätzen, d.h. es
geht in letzter Konsequenz um die Einstellung des Handelnden, nicht um die
Folgen seiner Handlung. Folglich werden Handlungsanweisungen aufgestellt, die
möglichst allgemeingültig sind. Berühmte Beispiele sind die 10 Gebote oder der
Kategorische Imperativ11. Teleologische Ansätze fokussieren dagegen die Folgen
einer Handlung. Die ethische Beurteilung einer Handlung als „gut“ oder „rich-
tig“ hängt von der Situation ab, ist also weniger grundsätzlich. Die Konsequen-
zen für alle, die von einer Handlung betroffen sind, sind das entscheidende Krite-
rium. Berühmte Vertreter sind Jeremy Bentham und John Stuart Mill, die einen
am Allgemeinwohl ausgerichteten Utilitarismus12 begründen13. Max Weber präg-
te den Begriff Gesinnungsethik für deontologische Ansätze, teleologische Theo-
rien nannte er dagegen Verantwortungsethik (vgl. Noll 2002: 20).

2.1.1 Grundbegriffe der Wirtschaftsethik

Die Aufgabe der Wirtschaftsethik ist, analog der Begriffsdefinition der Ethik, die
wissenschaftliche Beschäftigung mit den Normen und Werten der Wirtschaft.
Als Wirtschaft bzw. Ökonomie14 wird „derjenige Teil menschlichen Handelns
[bezeichnet], der in Verfügungen (Entscheidungen) über knappe Mittel zur Be-
friedigung menschlicher Bedürfnisse besteht“ (Brockhaus 1994). Innerhalb der
Wirtschaftswissenschaften wird zwischen der Volkswirtschaftslehre, also der
Lehre von der „Bewirtschaftung knapper gesellschaftlicher Ressourcen“ (Kar-

11
Siehe auch die Ausführungen zu Immanuel Kant, Kap. 2.2.
12
Ziel des Utilitarismus ist der größtmögliche Nutzen für die Gesellschaft oder mit Benthams
Worten „das größte Glück der größten Zahl“ (zitiert in Noll 2010: 177).
13
Siehe auch die Ausführungen zu John Stuart Mill, Kap. 2.2.
14
Der Begriff Ökonomie geht zurück auf die griechischen Begriffe oikos (Haus, Haushalt) und
nomos (Gesetz). Die Ökonomie beschreibt in ihrer ursprünglichen Bedeutung die Regeln oder
Gesetze guter Haushaltsführung bzw. „das gute Leben im wohlgeordneten Haus“ (Noll 2010:
66).
30 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

masin / Litschka 2008: 18), und der Betriebswirtschaftslehre, die das einzelne
Unternehmen untersucht, unterschieden.
Anknüpfend daran unterscheidet die Wirtschaftsethik drei Ebenen: die Füh-
rungs- oder Individualethik, die Unternehmensethik und die Wirtschafts- oder
Ordnungsethik (vgl. Noll 2002; Karmasin / Litschka 2008: 27). Diese Unter-
scheidung bildet sich in den Begriffen der Makro-, Meso- und Mikroebene der
Wirtschaftsethik15 ab (s. Abb. 2):
ƒ Themen auf der Makroebene sind die ethischen Grundsätze einer Volks-
wirtschaft oder eines Wirtschaftssystems. Dazu gehören Fragen der Steuern
und Gesetze, aber auch grundsätzliche Themen wie eine gerechtere Wirt-
schaftsordnung. Diese Ebene wird auch als Ordnungsethik bezeichnet.
ƒ Auf der Mesoebene werden einzelne Unternehmen und Organisationen be-
trachtet. Zentrale Themen sind die Unternehmenskultur und die Instrumente
zur Umsetzung ethisch vertretbaren unternehmerischen Handelns.
ƒ Die Mikroebene untersucht die individuellen Handlungen. Es geht dabei um
die Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters oder der Führungskraft ge-
genüber seinen Mitmenschen, dem Unternehmen, der Umwelt oder der Ge-
sellschaft.

15
Zum Folgenden vgl. Noll 2002.
2.1 Grundbegriffe der Ethik 31

Abbildung 2: Drei-Ebenen-Modell der Wirtschaftsethik


(eig. Darst. in Anlehnung an Noll 2002: 35 und Kunze 2008: 89)
Entsprechend dieser Unterscheidung ergeben sich unterschiedliche Adressaten
für die wirtschaftsethischen Forderungen bzw. unterschiedliche Ausrichtungen
der Theorien. Ansätze, die auf der Makroebene angesiedelt sind, wenden sich an
staatliche Institutionen und fordern Änderungen der Rahmenordnung des beste-
henden Wirtschaftssystems zur Umsetzung ethischer Prinzipien16. Trotz regle-
mentierten Wettbewerbs und strikten Rahmenbedingungen bleiben Spielräume
für das unternehmerische Handeln. Ansätze auf der Mesoebene setzen dort an
und formulieren ethische Anforderungen an das einzelne Unternehmen17. Die
Mikroebene beleuchtet die für ein verantwortungsvolles Handeln nötigen Fähig-
keiten und Tugenden des Individuums. Wichtig ist, dass das unternehmerische
Handeln stets von allen drei wirtschaftsethischen Ebenen abhängt. Obwohl sich

16
Ein Beispiel für einen solchen Ansatz ist die ökonomische Ethik nach Karl Homann, vgl. Kap.
2.3.1.
17
So etwa der Ansatz von Josef Wieland, dargestellt in Kap. 2.3.2.
32 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

dieses Buch auf die Mesoebene konzentriert, fließen deshalb auch Gedanken zur
Makro- und Mikroebene ein.

2.1.2 Grundbegriffe der Unternehmensethik

Unternehmensethik ist ein Teilbereich der Wirtschaftsethik. Sie beschäftigt sich


mit den Werten und Normen eines Unternehmens. Damit eng verknüpft sind die
Visionen und Strategien, aus denen strategische und operationalisierbare Ziele
entwickelt werden. Als Unternehmen wird eine Einheit bezeichnet, „die unab-
hängig von ihrer Rechtsform […] eine wirtschaftliche oder gemeinnützige […]
Tätigkeit ausübt“ (Maelicke 2008: 1035).18
Unternehmensethik ist nicht losgelöst von den Bedingungen des Marktes zu
diskutieren, sie thematisiert das Spannungsfeld zwischen den moralischen An-
sprüchen einerseits und den ökonomischen Zielen andererseits (vgl. Kunze 2008:
106). Die gesetzlichen und ordnungspolitischen Rahmenbedingungen dieses
Marktes bleiben in Zeiten globaler Wirtschaftsprozesse und komplexer internati-
onaler Verflechtungen stets lückenhaft. An dieser Stelle setzt Unternehmensethik
an.
Vorrangiges ökonomisches Ziel der Unternehmensethik ist nach Kunze der
„nachhaltige und ethisch vertretbare Erfolg“ (2008: 110) zur langfristigen Si-
cherung der Existenz des Unternehmens. Die Unternehmensethik findet häufig
Eingang in formulierte Kodizes, z. B. Leitbilder, Führungsprinzipien, Ethik-
grundsätze usw., sie zeigt sich aber auch in der Unternehmenskultur, im Umgang
mit Konflikten oder in der internen und externen Kommunikation (vgl. ebd.:
113).

2.2 Entwicklung der Unternehmens- und Wirtschaftsethik

Von der Antike bis in die Neuzeit gehörten ökonomische und ethische Fragen
untrennbar zusammen (vgl. Noll 2002: 33). Eine umfassende Darstellung sämtli-
cher bedeutender Philosophen, die die ethische Diskussion prägten, kann hier
nicht geleistet werden. Es sollen stattdessen einige Gedanken skizziert werden,
die den wirtschafts- und unternehmensethischen Diskurs bis heute bestimmen19.
Einen ersten wesentlichen Beitrag zur heutigen Wirtschaftsethik lieferten
die griechischen Philosophen Sokrates (469 v. Chr. – 399 v. Chr.), Platon (427 v.
Chr. – 347 v. Chr.) und Aristoteles (384 v. Chr. – 322 v. Chr.). Im Mittelpunkt

18
Auf der Grundlage dieser Definition wird in dieser Arbeit der Begriff „sozialwirtschaftliche
Unternehmen“ verwendet. Zur Definition der Sozialwirtschaft siehe Kap. 3.
19
Vgl. zum Folgenden Kunze 2008: 26ff sowie Noll 2010.
2.2 Entwicklung der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 33

ihres Wirkens stand eine Tugendethik, die sich der ethischen Grundhaltung des
Menschen und seiner tugendhaften Lebensweise widmet. Es handelt sich damit
um ein individualethisches Konzept mit dem Ziel eines guten, gelingenden Le-
bens. Den Weg dahin skizzierten die griechischen Philosophen freilich unter-
schiedlich (vgl. Noll 2010: 62). Während Platon auf Vernunft setzte, die durch
Bildung erreicht werden kann, favorisierte Aristoteles die persönlichen Erfah-
rungen und die Einübung ethischer Tugenden. Sokrates hingegen baute auf den
Dialog zur ethischen Entscheidungsfindung – ein Gedanke, der in der Diskurs-
ethik wieder aufgenommen worden ist.
Aristoteles ist der erste Philosoph, der Ethik als eine eigenständige Disziplin
formulierte. Zu seiner Lehre gehören neben der individualethischen Tugendlehre
auch Politik20 und Ökonomie. Für Aristoteles hat die Ökonomie „dienende
Funktion“ (Noll 2010: 68). Es geht dabei um „die Herstellung optimaler, nicht
maximaler Verhältnisse“ (ebd.). Aristoteles prägte auch das Verständnis des
Menschen als „zoon politikon“, danach ist der Mensch ein gesellschaftsfähiges
Wesen und benötigt zum Überleben die Gemeinschaft bzw. andere Menschen.
Das gute Leben des Einzelnen ist demzufolge nur in der Gemeinschaft freier
Bürger realisierbar. Der politische und philosophische Austausch dient der ge-
genseitigen Bereicherung. Grundlage dieser Gemeinschaft ist die Gerechtigkeit.
Diese ist für Aristoteles sowohl eine individuelle Tugend, als auch Maßstab des
politischen Handelns (vgl. Noll 2010: 72).
Eine weitere wesentliche ethische Grundorientierung findet sich in der Bi-
bel. Zwar handelt es sich dabei keineswegs um ein einheitlich formuliertes ethi-
sches Werk, sondern vielmehr um eine Sammlung unterschiedlicher Texte von
unterschiedlichen Autoren, die in ihrem jeweiligen Kontext interpretiert werden
müssen. Dennoch lassen sich einige ethische Prinzipien herauslesen. So handelt
es sich etwa bei den 10 Geboten (2. Mose 20) um eine Gesetzessammlung, die
bis heute moralische Gültigkeit hat. Während des Alte Testament von einer
deontologischen „Gesetzesethik“ (Noll 2010: 93) durchzogen ist, ist das Neue
Testament von einer „Liebesethik“ (ebd.) geprägt. Das Doppelgebot der Liebe
(Matth. 22,37-40) relativiert die Gesetzesethik, indem ihr mit dem Gebot der
Nächstenliebe Werte wie Barmherzigkeit und Güte entgegen gestellt werden
(vgl. Noll 2010: 93). Aus wirtschaftsethischer Sicht ist interessant, dass die Bibel
einige Regeln zur Wirtschaft formuliert, die mittlerweile allerdings nicht mehr
gültig sind, so zum Beispiel das Zinsverbot (5. Mose 23,20-21) oder der Schul-
denerlass im Sabbatjahr (5. Mose 15,2). Die Herrschaft der (katholischen) Kirche
und ihre Moral bestimmten das Mittelalter. Die Kirche legitimierte die bestehen-
de gesellschaftliche Ordnung und unterband jegliche ethische Reflektion. Fragen

20
Der Begriff geht zurück auf den griechischen Begriff polis (Stadt, Staat, Gemeinwesen).
34 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

von Recht und Moral waren der Religion untergeordnet. Das Mittelalter war in
wirtschaftsethischen Fragestellungen deshalb im Wesentlichen von Stagnation
geprägt (vgl. Noll 2010: 155).21
Das änderte sich mit dem Beginn der Neuzeit. An die Stelle der mittelalter-
lichen Stände und Zünfte trat eine bürgerliche Gesellschaft. Es entwickelte sich
der Kapitalismus als prägendes Wirtschaftssystem bzw. die Marktwirtschaft als
Form des Austausches von Waren22. Damit entstand auch eine neue bürgerliche
Ethik, die den Menschen als „gestaltendes, vernunftgeleitetes und an selbst ver-
antworteten, sittlichen Grundsätzen orientiertes Wesen“ (Noll 2010: 169) sieht.
Ein zentraler Vertreter dieser neuen Ethik war Immanuel Kant (1724 – 1804). Er
ging davon aus, dass der Mensch einen freien Willen hat und für sein Tun ver-
antwortlich ist. Auf dieser Basis formulierte er den Kategorischer Imperativ als
Maßstab für gewissenhafte Entscheidungen des freien Menschen: „Handle so,
dass die Maxime Deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen
Gesetzgebung gelten könne“ (zitiert in Noll 2010: 178).
Adam Smith (1723 - 1790) ergänzte das Verständnis des freien, vernunftbe-
gabten Menschen um eine kritische Komponente. Er nahm den Menschen als ein
Wesen wahr, das vor allem am eigenen Wohlergehen und individuellen Glück
interessiert sei. Durch eine „unsichtbare Hand“ werde das gesellschaftliche
Wohlergehen dann maximiert, wenn jedes Individuum versuche, den eigenen
Nutzen zu verfolgen (vgl. Kunze 2008: 31). John Stuart Mill (1806 - 1873) ver-
trat als Vertreter des Utilitarismus eine etwas andere Ansicht. Zwar ging er auch
vom Menschenbild des „homo oeconomicus“ aus, wonach Menschen nur nach
dem Maßstab des eigenen Nutzens handeln23. Allerdings müsste die Gesellschaft
nach seiner Ansicht dafür sorgen, „dass der allgemeine Nutzen durch Förde-
rung, Sanktion und anerzogenem Gewissen vom Individuum als vorrangiges
Glück angesehen werde“ (Kunze 2008: 34). Der Utilitarismus ist eine teleologi-
sche Ethik und zielt auf das Wohlergehen aller von einer Handlung betroffenen
ab (vgl. ebd.: 35).
Erst in der Neuzeit erlangte der individuelle Nutzen einen solch großen
Stellenwert für das Wohlergehen der Gesellschaft. Damit war der Weg frei für
den Liberalismus, der die Freiheit des Marktes als Ausgangspunkt für gesell-
schaftliches Wohlergehen propagierte. Mit der Umsetzung von Freiheitsrechten

21
Mittlerweile äußern sich beide christlichen Kirchen natürlich sehr wohl zu wirtschaftsethischen
Fragestellungen.
22
Noll merkt zu den beiden Begriffen an: „Die Frage nach dem dominanten Kriterium erscheint
müßig, denn beide Systemmerkmale, ‚Eigentumsordnung‘ wie ‚Art der Koordination‘ stehen als
konstitutive Bausteine einer Wirtschaftsordnung in engem Konnex“ (2010: 159).
23
Der Begriff homo oeconomicus prägt die wirtschaftsethische Diskussion bis heute. Er beschreibt
ein streng rationales Menschenbild, nach dem der Mensch grundsätzlich nach seinem
größtmöglichen Nutzen oder größtmöglichen persönlichen Gewinn handelt.
2.2 Entwicklung der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 35

(Gewerbefreiheit, freier Handel) im 19. Jahrhundert entwickelte sich ein Wett-


bewerb, der verbunden mit der beginnenden Industrialisierung eine ungeahnte
Steigerung der Produktivität und des technischen Fortschritts hervorbrachte. Das
erkannte auch Karl Marx (1818 - 1883). Allerdings ist nach seiner Auffassung
der Preis für die Produktivität zu hoch. Aus dieser Einsicht formulierte er seine
Kritik am System des Kapitalismus (vgl. Noll 2010: 218). Die kapitalistische
Produktionsweise ist danach eine Wirtschaftsordnung, die gekennzeichnet ist
durch das Privateigentum an Produktionsmitteln der Kapitalisten auf der einen
Seite und den eigentumslosen Arbeitern auf der anderen Seite. Letztere sind
gezwungen, ihre Arbeitskraft zu verkaufen. Der Wettbewerb zwingt den Kapita-
listen zu einer immer stärkeren Ausbeutung der Ressourcen, also zum Beispiel
der Arbeitskräfte, um günstiger oder mehr zu produzieren. Die Ausbeutung der
schutzlosen Arbeiterklasse führt zu Verelendung und Entfremdung. Die Ent-
fremdung zeigt sich zum einen in einer großen Distanz zum hergestellten Pro-
dukt, in dem – durch weit getriebene Arbeitsteilung – das eigene Wirken kaum
sichtbar wird. Zum anderen sind die Mitbestimmungsstrukturen in den Betrieben
nur mangelhaft ausgebildet. Arbeit dient nicht dem Allgemeinwohl oder der
persönlichen, kreativen Entfaltung, sondern wird zur Ware, die ausschließlich
zur Erzielung eines Tauschwertes und Vergrößerung des Kapitals beiträgt. Die
negativen Begleiterscheinungen des frühen Kapitalismus wie Ausbeutung und
Verelendung der Arbeiter, zahlreiche Unfälle und Arbeitslosigkeit, aber vor
allem die Entfremdung und Unfreiheit sind die Grundlagen der marxistischen
Kritik und der damit aufgeworfenen sozialen Frage (vgl. ebd.: 219). Ihre Beant-
wortung ist Inhalt weiterer ethischer Ansätze.
So entwarf beispielsweise John Rawls (1921 - 2002) einen egalitären Libe-
ralismus, der auf den Prinzipien der größtmöglichen gleichen Freiheit, dem Dif-
ferenzprinzip und der Chancengleichheit beruht (vgl. Kunze 2008: 37). Danach
soll jeder Mensch die gleichen Grundfreiheiten haben, unabhängig von seinem
Stand oder irgendwelchen Privilegien. Die Gesellschaft ist dann gerecht, wenn
sie allen Menschen dieselben Persönlichkeitsrechte einräumt. Auf dieser Grund-
lage sollen die Individuen ihre „Vorstellungen vom guten Leben sozialverträg-
lich“ (Maaser 2010: 58) realisieren. Das utilitaristische Prinzip des „Glücks der
größtmöglichen Zahl“ lässt Rawls dementsprechend nicht gelten. Soziale oder
ökonomische Ungleichheiten sind dann als gerecht einzustufen, wenn sie mit
Positionen zusammenhängen, die grundsätzlich für jeden offenstehen. Ferner
müssen Ungleichheiten die benachteiligten Mitglieder einer Gesellschaft begüns-
tigen.
Auch die Diskursethik nach Jürgen Habermas (geb. 1929) und Karl-Otto
Apel (geb. 1922) hat einen wesentlichen Einfluss auf neuere Ansätze der Unter-
nehmensethik. Ihr geht es nicht so sehr um den ethischen Inhalt einer Entschei-
36 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

dung, sondern eher um das Verfahren, wie diese Entscheidung zustande kommt.
Auf der Basis eines herrschaftsfreien Dialogs, der geprägt ist von vernünftiger
Argumentation und gegenseitiger Akzeptanz sollen die Diskussionspartner einen
Konsens erzielen (vgl. Kunze 2008: 38). Erste Grundvoraussetzung der Diskurs-
ethik ist eine „verständigungsorientierte Einstellung“ (Ulrich 2008: 86) aller
Gesprächspartner, die offen sind für die Argumentation der anderen Seite und
den „eigentümlich zwanglosen Zwang des besseren Arguments“ (Habermas,
zitiert in Ulrich 2008: 86) akzeptieren. Das erfordert nun nicht etwa die Aufgabe
des Eigeninteresses, aber die Überprüfung der Legitimität eigener Interessen im
Kontext der Bedürfnisse anderer und im Dialog mit ihnen. Ulrich spricht deshalb
vom „dialogischen Verantwortungskonzept“ (ebd.: 91). Verantwortliches Han-
deln bedarf immer der Legitimation durch die diskursive Auseinandersetzung
mit den Ansprüchen der vom Handeln Betroffenen. Dieser Diskurs ist für den
einzelnen Bürger nicht immer praktisch zu führen. In diesem Fall „handelt ver-
antwortlich, wer stellvertretend einen fiktiven Diskurs mit den Betroffenen in
‚einsamer‘ Reflexion bestmöglich vollzieht“ (ebd.: 94).

2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik

Die Klassengegensätze des Frühkapitalismus und die Verarmung der besitzlosen


Arbeiterklasse verlangten im 20. Jahrhundert nach strukturellen Antworten. Aus
dem mittlerweile weiterentwickelten Liberalismus entstand nach dem zweiten
Weltkrieg in der Bundesrepublik Deutschland die soziale Marktwirtschaft. Auf
der Basis der Formel „das Prinzip der Freiheit auf dem Markte mit dem des
sozialen Ausgleichs zu verbinden“ (Müller-Armack, zitiert in Noll 2010: 221),
sollten Freiheit und Gerechtigkeit für alle Menschen der bundesrepublikanischen
Gesellschaft erreicht werden. Tatsächlich brachten die „Wirtschaftswunderjahre“
weiten Teilen der Gesellschaft eine deutliche Verbesserung ihres Lebensstan-
dards, zudem wurden bereits seit Anfang des 20. Jahrhunderts die Arbeitsbedin-
gungen und die soziale Absicherung sukzessive ausgebaut (vgl. Noll 2010:
222ff). Dennoch blieben das Vermögen bzw. Einkommen, der Zugang zu wich-
tigen politischen und ökonomischen Positionen und die Möglichkeiten zur ge-
sellschaftlichen Teilhabe ungleich verteilt.
Diese Tatsache verschärft sich mit dem aufkommenden Neoliberalismus
Ende der siebziger Jahre. Er kennzeichnet eine Abkehr von einer nachfrageorien-
tierten – und damit tendenziell umverteilenden – hin zu einer an der Preisstabili-
tät orientierten Wirtschaftspolitik (vgl. Müller 2009: 58). Der Staat hat in dieser
Theorie vor allem die Aufgabe, die Sicherheit der Rahmenbedingungen zu ge-
währleisten (vgl. ebd.), aktive wirtschaftliche Einflussnahme ist dagegen nicht
gewünscht. Der Neoliberalismus verfolgte mit den Methoden Liberalisierung,
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 37

Deregulierung und Privatisierung die Zurückdrängung des Staates und die Sen-
kung seiner Ausgaben24. Während sich der Neoliberalismus als Wirtschaftsdokt-
rin in westlichen Industrienationen durchsetzte, begünstigten technologische
Entwicklungen in den Bereichen Kommunikation und Verkehr die Globalisie-
rung. Ökonomisch betrachtet25, beschreibt die Globalisierung eine „weltweite
Marktintegration“ (Noll 2010: 287), die sich insbesondere im unbegrenzten
weltweiten Handel mit Gütern und Ressourcen zeigt, noch stärker allerdings in
den globalen Finanzmärkten (vgl. ebd.). Schon Marx hatte erkannt, dass das
kapitalistische Wirtschaftssystem sich über nationalstaatliche Grenzen hinweg
ausdehnt, um neue Märkte zu erschließen und damit Nachfrage zu generieren
(vgl. Müller 2009: 53). Die technologische Entwicklung macht diese Ausbrei-
tung nun weltweit möglich. Der globale Wettbewerb hat Folgen für Arbeitneh-
mer und Unternehmen: Arbeitnehmer sehen sich einer größeren Zahl von Mit-
bewerbern gegenüber, müssen zwangsläufig mobil und flexibel sein, um „kon-
kurrenzfähig“ zu sein. Unternehmen produzieren an unterschiedlichen Orten der
Welt und bewegen sich auf internationalen Märkten. Damit ändern sich ihre
Organisationsstrukturen und Abläufe. Die Globalisierung der Kapitalmärkte ist
allerdings wohl die größte Veränderung: Die Anleger in globalen Finanzmärkten
zielen auf kurzfristige Renditen und nicht auf die langfristige Sicherung des
Unternehmens (vgl. Noll 2010: 289). Die Mobilität von Kapital, Unternehmen
und Arbeitnehmern zwingt Wirtschaftsregionen und Nationalstaaten ebenfalls in
einen Wettbewerb. Ihre Aufgabe ist es, die Attraktivität ihres Wirtschaftsstan-
dorts zu sichern und auszubauen (vgl. Noll 2010: 288; Müller 2009: 69). Dies hat
deutliche Folgen für den Sozialstaat und damit die Sozialwirtschaft.26
Mit den globalisierten Märkten werden einige negative Erscheinungen be-
gründet, beispielsweise die hohe Vergütung von Führungskräften in global tägi-
gen Wirtschaftsunternehmen oder der Stellenabbau bei gleichzeitig steigenden
Unternehmensgewinnen auf der Basis eines an der (kurzfristigen) Rendite der
Anteilseigner orientierten Unternehmenspolitik (Shareholder-Value-Doktrin).
Schmiedel stellt fest, dass trotz der Kritik an diesen Entwicklungen keine Dis-
kussion über die grundlegenden Ziele der Gesellschaft geführt wird:
„Eine Gesellschaft, die sich selbst kein Ziel gibt, auf eine Zieldiskussion überhaupt
verzichtet und höchstens partikularen Interessen dienende Teilziele als
verfolgenswert bestimmt, verzichtet auf Selbstbestimmung und Sinngebung“
(Schmiedel 2006: 79).

24
Zu den Folgen dieser Entwicklung zählen die freien, globalen Finanzmärkte, die Privatisierung
der sozialen Sicherung sowie die Deregulierung des Arbeitsmarktes.
25
Globalisierungstendenzen sind auch jenseits der Ökonomie zu konstatieren, beispielsweise bei
der Kommunikation, der Bildung oder der Kultur.
26
Siehe dazu Kap. 3.2.
38 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

Neuere Ansätze der Wirtschaftsethik reagieren darauf, indem sie eine Verbin-
dung von ökonomischer Vernunft und sozialer Verantwortung herzustellen ver-
suchen und Instrumente für ihre Umsetzung vorschlagen27. Sie lassen sich vor
allem hinsichtlich ihrer Grundannahmen und ihrer Ausrichtung im Spannungs-
feld zwischen Ethik und Ökonomie unterscheiden.

2.3.1 Ökonomische Ethik (Karl Homann)28

Die ökonomische Ethik will mithilfe „ökonomischer Methoden Normen und


Werte begründen und v.a. langfristig durchsetzen“ (Karmasin / Litschka 2008:
81). Einer ihrer Hauptvertreter ist Karl Homann29. Er bezieht sich auf Adam
Smith, der die Leistungsfähigkeit einer modernen Wirtschaft durch verbindliche
Regeln statt altruistischer Motive sicherstellen wollte (vgl. Homann / Blome-
Drees 1992: 22). Ökonomik30 wird nicht als Gegensatz zur Ethik begriffen, son-
dern als ihre Fortsetzung mit „anderen, besseren Mitteln“ (Homann / Lütge
2004: 22). Wirtschaftsethik ist eine „Ethik mit ökonomischer Methode“ (Ho-
mann / Lütge 2004: 19).
Grundlage der ökonomischen Wirtschaftsethik ist die Erkenntnis, dass die
Marktwirtschaft sich als das „gegenüber allen Formen des Sozialismus schlecht-
hin überlegene System“ erwiesen hat (Homann / Lütge 2004: 11). Dem Ansatz
liegt ein rationales Verständnis von Ökonomik als individuelle Kosten-Nutzen-
Abwägung zugrunde:
„Ökonomik befasst sich mit der Erklärung und Gestaltung der Bedingungen und
Folgen von Interaktionen auf der Grundlage individueller Vorteils-/Nachteils-
Kalkulationen“ (Homann / Lütge 2004: 18f.).

27
Die folgende Auswahl gibt wesentliche wirtschafts-, bzw. unternehmensethischer Konzepte
wieder, auf die in der Literatur häufig verwiesen wird (zum Beispiel Karmasin / Litschka 2008;
Kunze 2008; Göbel 2006; Ulrich 2008). Sie erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Auch werden die einzelnen Beschreibungen der Ansätze nicht den Hauptwerken des jeweiligen
Autors gerecht. Sie konzentrieren sich vielmehr auf die für diese Untersuchung relevanten
Aussagen.
28
Karl Homann (geb. 1943) hat bis 2008 Philosophie und Ökonomik an der Ludwig-Maximilians-
Universität München gelehrt. Hauptwerk: Wirtschafts- und Unternehmensethik (Homann /
Blome-Drees 1992).
29
Der Ansatz der ökonomischen Ethik wird vor allem Homann zugeschrieben, auch wenn er von
seinen Co-Autoren und Schülern weiterentwickelt wurde. Im Folgenden spreche ich deshalb nur
von Homann.
30
Als Ökonomik kann die „Wissenschaft von der bestmöglichen Versorgung der Menschen mit
Gütern unter effizienter Ausnutzung der Ressourcen“ (Göbel 2006: 51) verstanden werden,
genauso aber die individuelle „Zweck-Mittel-Optimierung“ (ebd.: 44).
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 39

Vom Einzelnen könne nicht erwartet werden, „dass er dauerhaft und systema-
tisch gegen seine Interessen verstößt“ (Homann / Lütge 2004: 22). Das gilt na-
türlich auch für Wirtschaftsunternehmen, die durch das Befolgen ethischer Prin-
zipien im marktwirtschaftlichen Wettbewerb Nachteile gegenüber ihren Konkur-
renten erfahren könnten. Die Lösung für dieses Problem besteht nach Homann
darin, die Moral durch allgemein verbindliche Rahmenbedingungen, sog. „Spiel-
regeln“ (vgl. Homann / Blome-Drees 1992: 20ff) sicher zu stellen31. Die konse-
quente Fortsetzung dieses Gedankens ist: Alle ethisch problematischen Ent-
scheidungen oder Aktionen von Unternehmen sind nicht auf ihr unethischen
Handeln zurückzuführen, sondern „Folge einer unzweckmäßigen oder fehlenden
Ordnung der Wirtschaft“ (Homann / Lütge 2004: 29). Die zentrale These Ho-
manns lautet zusammenfassend: „Der systematische Ort der Moral in einer
Markwirtschaft ist die Rahmenordnung“ (Homann / Blome-Drees 1992: 35).
Daraus folgt ein nach Regeln und Anreizen unterscheidbarer wirtschafts-
ethischer Ansatz:
„Eine Änderung des Verhaltens der Akteure im Sinne der Moral erfolgt unter den
Wettbewerbsbedingungen moderner Marktwirtschaften nicht durch Änderung der
Präferenzen der Akteure […], sondern durch Änderung der Handlungsbedingungen
und der von diesen ausgehenden Handlungsanreize [sic!]“ (Homann / Lütge 2004:
48).

Zur Begründung seiner Theorie greift Homann zurück auf das Konstrukt des
„homo oeconomicus“. Danach ist davon auszugehen, dass der einzelne Mensch
bei seinen Handlungen stets auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist.
Sein wirtschaftsethisches Konzept ergänzt Homann mit einem unterneh-
mensethischen Ansatz, der auf der „Theorie der unvollständigen Verträge“
(Homann / Lütge 2004: 86ff) basiert. Moralisches Handeln von Unternehmen ist
dort notwendig und ökonomisch sinnvoll, wo Unsicherheiten durch unvollstän-
dige Regelungen auftauchen. Dazu bedarf es eines „Managements der weichen
Faktoren wie Moral und Kultur“ (ebd.: 87). Fragen der Unternehmensethik
tauchen vor allem im Spannungsverhältnis zwischen ökonomischer Effizienz
und moralischem Anspruch auf. Dabei sind vier mögliche Konstellationen zu
unterscheiden (vgl. Homann / Blome-Drees 1992: 132ff):
ƒ Positiver Kompatibilitätsfall: Eine unternehmerische Entscheidung steht
nicht im Widerspruch zu moralischen Zielen, folglich entstehen keine
Schwierigkeiten bei ihrer Umsetzung.

31
Der für die marktwirtschaftliche Entwicklung wichtige Wettbewerb kommt dabei in den
„Spielzügen“ der einzelnen Akteure innerhalb der allgemein verbindlichen Spielregeln zur
Anwendung.
40 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

ƒ Negativer Kompatibilitätsfall: Eine unternehmerische Handlung bringt


weder Erfolg noch moralische Akzeptanz. Sie wird folglich nicht umge-
setzt.
ƒ Moralischer Konfliktfall: Eine ökonomisch sinnvolle Handlung stößt auf
gesellschaftliche Akzeptanzprobleme, weil sie ethische Standards verletzt,
obwohl sie legal ist.
ƒ Ökonomischer Konfliktfall: Die Erfüllung ethischer Standards führt zu
ökonomischen Nachteilen.

Im Umgang mit den beiden letztgenannten Situationen gibt es grundsätzlich zwei


unternehmerische Handlungsoptionen, um moralisches Handeln umzusetzen:
Entweder setzt sich das Unternehmen für veränderte politische Rahmenbedin-
gungen ein, die bindende Wirkung haben. Oder es versucht, das Einhalten hoher
moralischer Standards zum eigenen Wettbewerbsvorteil zu machen. Ein Ge-
winnverzicht jedoch ist nicht zumutbar, im Konfliktfall wird der Ökonomie der
Vorzug vor der Ethik gegeben (vgl. Göbel 2006: 72).
Die Schwierigkeit an diesem Ansatz liegt auf der Hand: Das Postulat, die
Marktwirtschaft sei grundsätzlich für die Umsetzung von Werten im Wirt-
schaftssystem am besten geeignet, bleibt unhinterfragt. Genauso unkritisch wird
das theoretische Konstrukt des „homo oeconomicus“ angenommen, ohne in
Erwägung zu ziehen, dass Menschen auch nach anderen Gesichtspunkten als
ihrem persönlichen Nutzen entscheiden. Auf diesen beiden Annahmen basiert
die ökonomische Wirtschaftsethik, die zudem wesentliche ethische Entscheidun-
gen auf die Ebene der Rahmenordnung delegiert. Dabei wird implizit von einer
Rahmenordnung ausgegangen, die ideale ethische Rahmenbedingungen bieten
könnte. Damit wären ethische Entscheidungen im Unternehmen eigentlich über-
flüssig (vgl. Küpper 2006: 130).

2.3.2 Governanceethik (Josef Wieland)

Auch Josef Wieland vertritt einen ökonomischen Ansatz. Seine Governance-


ethik32 will allerdings moralisches Handeln durch Organisationsstrukturen im
Unternehmen implementieren. Ausgangspunkt des Ansatzes ist die Globalisie-
rung, die nach Wieland zu einer immer stärkeren internationalen Ausrichtung
von Unternehmen und Konsumenten führt:

32
Josef Wieland (geb. 1951) lehrt seit 1995 an der Hochschule Konstanz das Fach Wirtschafts- und
Unternehmensethik. Hauptwerk: Die Ethik der Governance (Wieland 2004a).
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 41

„Für die Wirtschaft und ihre Organisationen wird die Raumdimension des Handelns
im herkömmlichen Sinne zunehmend irrelevant bei gleichzeitigem Bedeutungszu-
wachs für die Zeitdimension“ (Wieland 2004a: 14).

Das heißt: Bedingt durch die Mobilität von Kapital, Menschen und vor allem
Wissen, ist die Schnelligkeit gegenüber der Konkurrenz wichtiger als der lokale
Bezug einer Organisation. Folglich verlieren nationalstaatliche Regelungen –
und damit die Ordnungsethik – zunehmend an Bedeutung, während der Einfluss
von Schnelligkeit, Flexibilität, globalen Unternehmen und Nichtregierungs-
organisationen wächst (vgl. ebd.: 18). Vernetzung und Kommunikation der in-
ternationalen Akteure sind zentrale Erfolgsbedingungen mit weitreichenden
Folgen:
„Der Zwang des globalen Zugriffs auf innovatives und idiosynkratisches [spezifi-
sches, eigentümliches; d. Verf.] Wissen macht die Diversifität der Akteure zu einer
Quelle für Produktivitätsvorsprünge und Kostenminimierung“ (ebd.: 17).

Doch mit einer global ausgerichteten Wirtschaft steigen auch Komplexität und
Unsicherheit. Konflikte entstehen aus unterschiedlichen kulturellen Werteprä-
gungen innerhalb einer Organisation oder zwischen ihr und ihren Handelspart-
nern. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, verbindliche moralische und kultu-
rell übergreifende Regeln zu implementieren.
Wieland konzentriert sich in seiner Governanceethik auf das Unternehmen
(vgl. Wieland 2004a: 45). Er empfiehlt die Festlegung auf moralische Werte und
verbindliche Verfahrensregeln, um Entscheidungsmöglichkeiten einzuschränken
und Entscheidungen nachvollziehbar zu machen (vgl. ebd.: 25). Zentrale Begrif-
fe in Wielands Theorie sind Koordination und Kooperation. Unter Koordination
versteht Wieland den Marktmechanismus, der mit Leistungen und Ressourcen
auf Nachfrage reagiert. „Kooperation ist die Kunst, die Interaktion konkreter,
individueller Personen entlang von Regeln zu ermöglichen“ (ebd.: 31). Ein Un-
ternehmen ist auf dieser Grundlage eine Organisation,
„deren Aufgabe es ist, amoralische Koordinationsmechanismen und moralische
Kooperationsmechanismen so zu kombinieren und zu restringieren, dass organisato-
rische Stabilität und wirtschaftlicher Erfolg füreinander Erfolgsvoraussetzungen
werden“ (ebd.: 32).

Wielands Governanceethik nimmt zwar die individuellen ethischen Prinzipien


von Führungskräften und Mitarbeitern in den Blick, rechnet sie aber nicht der
„Normativität von Organisationen“ (ebd.: 47) zu. Vielmehr sei es unstrittig,
„dass die moralische Verfassung einer Organisation etwas anderes sein muss
als die Summe der moralischen Überzeugungen ihrer Mitglieder“ (ebd.). Unter-
42 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

nehmensethik muss somit förderliche Rahmenbedingungen für das ethische


Handeln des Individuums schaffen.
Wieland bezeichnet Unternehmen als „Kooperationsprojekte“, die auf „ex-
pliziten und impliziten Verträgen“ (ebd.: 54) der unterschiedlichen Akteure (zum
Beispiel Mitarbeiter, Kapitalgeber, Leitungskräfte usw.) basieren. Diese Akteure
haben unter Umständen durchaus unterschiedliche Interessen. Ihre Kooperation
bedarf deshalb einer Balance von „Konflikt, Abhängigkeit und Ordnung“ (ebd.:
55), um stabil zu sein. Diese Balance lässt sich über „ökonomische Anreize“
einerseits und „organisationale Kontrolle“ andererseits herstellen. Zunehmend
erhalten allerdings auch nicht-ökonomische Anreize eine wichtige Rolle, wie
etwa eine angenehme Atmosphäre und Unternehmenskultur. Daraus folgt für die
Governanceethik: Unternehmen benötigen ein Anreizsystem, das ökonomische
und nicht-ökonomische Faktoren berücksichtigt und Unternehmensethik ist mit
betriebswirtschaftlichen und individuellen Anreizen ausgestattet. Zu den perso-
nalen Anreizen zählt Wieland die gelebte Vorbildfunktion von Führungskräften,
strukturelle Elemente sind beispielsweise Ethikmanagementsysteme (vgl. ebd.:
64). Zusammenfassend definiert Wieland:
„Der Gegenstandsbereich der Governanceethik sind die moralischen Ressourcen, die
Handlungsbeschränkungen aus organisationalen Regeln und Werten sowie deren
Kommunikation in und mittels von Kooperationsprojekten“ (ebd.: 67).

Die Governanceethik wird systematisch im Unternehmen verankert, zum Bei-


spiel mittels eines Ethikmanagementsystems. Dieses System gibt Kriterien und
Handlungsgrenzen in Entscheidungssituationen vor, beispielsweise für die mora-
lische Bewertung von Lieferanten, Mitarbeitern u.a. (vgl. ebd.: 92).
Sicher ist die Ausgangslage der Governanceethik richtig analysiert: Wo
Wirtschaft in globalen Kontexten funktioniert, verlieren nationalstaatliche Rah-
menbedingungen ihre Bedeutung. Allerdings befinden sich nicht alle Unterneh-
men im globalen Wettbewerb, manche richten sich lokal oder regional aus. Die
Konsequenz, ethisches Handeln vor allem im Unternehmen zu verorten, er-
scheint auch im globalen Kontext zumindest problematisch, denn damit fehlt ein
sinnvoller Kontrollmechanismus. Offen bleibt, welchen Beitrag eine derart kon-
zipierte Unternehmensethik für das „gute Leben“ der Menschen in einer Gesell-
schaft (oder auch weltweit) leisten kann. Wertekategorien wie Freiheit oder Ge-
rechtigkeit bleiben zudem unberücksichtigt (vgl. Karmasin / Litschka 2008: 90).
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 43

2.3.3 Diskursive Wirtschafts- und Unternehmensethik (Horst Steinmann)

Die diskursive Wirtschafts- und Unternehmensethik nach Horst Steinmann33


basiert auf der Diskursethik. Zur Akzeptanz von Werten und Normen ist danach
ein machtfreier und vernünftiger Diskurs nötig. Grundlage des Ansatzes sind
Hindernisse für ethisches Handeln in Organisationen, die auf drei Ebenen aus-
gemacht werden: Stark arbeitsteilig orientierte Unternehmensstrukturen stellen
sich „systematisch als eine Barriere für ethisches Handeln dar, weil jeder
Mensch ja nicht als ganze Person, sondern nur als Rollenträger fungieren soll“
(Steinmann / Löhr 1994: 30). Neben strukturellen Barrieren können auch inner-
halb der Organisationskultur Hindernisse für ethisches Handeln liegen. Dazu
zählen „strenge Verhaltenserwartungen“, „eine hohe Gruppenkohäsion“, „un-
klare Prioritäten“ sowie die „Abschottung gegen Interventionen von außen“
(ebd.: 40)34. Schließlich werden individuelle Schuldzuschreibungen für unethi-
sches Verhalten von Unternehmen formuliert:
„Erklärungen für unethisches Verhalten in Unternehmungen [können] auch an per-
sönlichen Werthaltungen von Führungskräften festgemacht werden, und hier insbe-
sondere an den Grundhaltungen von Managern der höheren und höchsten Führungs-
ebenen“ (ebd.: 46).

Diese persönlichen Grundhaltungen von Führungskräften lassen sich klassifizie-


ren. Steinmann / Löhr favorisieren das idealtypische Bild des Managers als „Or-
ganisationsbürger“35:
„Sie [die Führungskraft, d. Verf.] hat sich (…) eine moralische Urteilsfähigkeit er-
worben und bringt diese durch eigenes Nachdenken in konkreten Handlungssituati-
onen sowie gegebenenfalls durch kritische Stellungnahmen in Entscheidungsprozes-
sen zur Geltung. Sie zeichnet sich damit auch durch den Mut aus, in Organisationen
gegen unethische Zumutungen anzugehen“ (ebd.: 60).

Die diskursive Wirtschaftsethik versucht, den Hindernissen auf den drei erwähn-
ten Ebenen zu begegnen. Sie stellt die Frage, wie ethische Konflikte konstruktiv
und friedlich im Unternehmen zu lösen sind. Dafür schlagen Steinmann / Löhr
einen Dialog vor, der auf vier Kriterien beruht: Unvoreingenommenheit, Nicht-
Persuasivität, Zwanglosigkeit und Sachverständigkeit (vgl. ebd.: 78). In einem

33
Horst Steinmann (geb. 1934), war von 1970-1999 Professor für Betriebswirtschaftslehre und
Unternehmensführung an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Hauptwerk:
Grundlagen der Unternehmensethik (Steinmann / Löhr 1994)
34
Vgl. dazu auch Kap. 4.6.
35
Steinmann / Löhr nehmen dabei Bezug auf eine Typisierung von Nielsen (vgl. Steinmann / Löhr
1994: 58ff).
44 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

solchen Dialog werden Normen entwickelt, die „situations- und personenüber-


greifend befolgt werden sollen“ (ebd.: 84). Materielle Normen bilden sich in
Kodizes ab, prozessuale Normen regeln organisatorische Verfahren zur ethischen
Entscheidungsfindung, beispielsweise die Einrichtung von Ethik-Kommissionen.
Förderliche Strukturen für eine dialogorientierte Unternehmensethik sind in der
gesamten Organisation zu implementieren, zum Beispiel durch Auflösen über-
triebener Arbeitsteilung oder tiefer Hierarchien (vgl. ebd.: 148ff). Die Autoren
plädieren weiter für ein „kulturbewusstes Management“, das „die Organisati-
onsmitglieder als autonome Subjekte des Veränderungsprozesses ernst nimmt“
(ebd.: 160). Auf der Ebene der Personalentwicklung geht es darum, die Mitarbei-
ter für die Rolle des „Organisationsbürgers“ zu befähigen, der in der Lage ist,
ethische Konflikte zu analysieren und dialogisch an der Lösung mitzuwirken
(vgl. ebd.: 163).
Unternehmerische Konflikte treten vor allem dann auf, wenn das marktwirt-
schaftliche Gewinnprinzip in Kollision mit den Interessen der Stakeholder gerät.
Im Dialog mit diesen Interessengruppen gilt es, diesen Konflikt friedlich zu
lösen. Zusammenfassend definieren Steinmann / Löhr: „Die Unternehmensethik
zielt auf die Entwicklung konsensfähiger Strategien des Unternehmens ab“
(ebd.: 106). Das Gewinnprinzip der kapitalistischen Wirtschaftsordnung wird in
diesem Ansatz nicht infrage gestellt, es muss jedoch situationsbedingt geprüft
werden, ob eine am Gewinn orientierte Entscheidung konsensfähig ist (vgl. ebd.:
107). Voraussetzung dafür ist allerdings, dass überhaupt alternative Handlungs-
optionen gegeben sind. Diese liegen nicht vor, wenn das Überleben des Unter-
nehmens auf dem Spiel steht: „Erfolgsträchtige Unternehmensstrategien (…)
sind die empirische Voraussetzung für eine Unternehmensethik“ (ebd.: 109).
Kritisch wird dem Ansatz der diskursiven Wirtschaftsethik entgegnet, dass
er nur nach dem ethischen Prozess einer Entscheidung fragt, nicht nach den Wer-
ten, die dahinterstehen. Offen bleibt auch, wie eine Lösung für Dilemmas gefun-
den werden kann, für die kein Konsens erzielt wird (vgl. Küpper 2006: 117). Das
gilt insbesondere für die Begrenzung des Gewinnprinzips, das in diesem Ansatz
nicht grundsätzlich hinterfragt wird, aber situationsbedingt überprüft werden
soll. Die Frage bleibt unbeantwortet, auf der Basis welcher konkurrierender
Werte eine solche Überprüfung stattfinden soll, wenn sich der Ansatz ausschließ-
lich auf den Prozess bezieht (vgl. Küpper 2006: 118; Ulrich 2008: 459).
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 45

2.3.4 Integrative Wirtschaftsethik (Peter Ulrich)36

Auch Peter Ulrich bezieht sich auf die Diskursethik:


„Die Diskursethik bietet die bisher elaborierteste Explikation des vernunftethischen
Standpunktes als der normativen Logik der Zwischenmenschlichkeit“ (2008: 98).

In seinem sozialökonomischen Konzept der Integrativen Wirtschaftsethik kriti-


siert er das vorherrschende Verständnis von Wirtschaftsethik als angewandte
Ethik und als normative Ökonomik (vgl. ebd.: 101ff.). Diesem Verständnis liegt
eine Theorie von Wirtschaft und Ethik als getrennten Bereichen zugrunde. Ein
solches „Zwei-Welten-Konzept“ (ebd.: 109) impliziert, dass es ökonomische
Sachzwänge und Bedingungen in der Marktwirtschaft gibt, die keinerlei ethi-
scher Diskussion bedürfen. Wirtschaftsethik wird dann zu einem Korrektiv für
die Bereiche, in denen die (als prinzipiell funktionierend angenommenen)
marktwirtschaftlichen Gesetze nicht wirken. Diese von Ulrich als „Reflexions-
stopp“ (ebd.: 124) bezeichnete Denkblockade gegenüber marktwirtschaftlichen
Prinzipien überwindet er in seinem integrativen Ansatz.
Ulrich wendet sich entschieden gegen sogenannte „Sachzwänge“ des markt-
wirtschaftlichen Wirtschaftssystems:
„Sachzwänge des Marktes, buchstäblich losgelöst von lebensweltlichen Vorgaben,
existieren nicht, vielmehr sind alle wirksamen Sachzwänge letztlich als Moment ei-
ner politisch von irgendjemand gewollten und durchgesetzten Wirtschafts- und Ge-
sellschaftsordnung zu verstehen“ (ebd.: 158).

Wo die Mechanismen des freien Marktes wirken, sind Arbeitnehmer und Arbeit-
geber von den zwanghaften Folgen gleichermaßen betroffen:
„Zumindest so weit sind die Wirtschaftssubjekte auf ihre Selbstbehauptung im
Wettbewerb angewiesen, wie sie von der fortwährenden Einkommenserzielung exis-
tenziell abhängig sind, sei es als Unternehmer, die die anhaltende Zahlungsfähigkeit
und daher die Rentabilität ihrer Firma zu erwirtschaften haben, oder sei es als Ar-
beitnehmer […], die ihren regelmässigen [sic!] Lohn ‚verdienen‘ müssen“ (ebd.:
148, Hervorhebung im Original).

Die Verfolgung des größtmöglichen persönlichen Nutzens ist in der liberalen


Marktwirtschaft quasi zwanghaft angelegt und wird so als „Sachzwang“ legiti-
miert. Da solche Zwänge nach Ulrich immer Folge bewusster Entscheidungen
sind, sind somit auch andere Optionen denkbar: Ökonomische Entscheidungen

36
Peter Ulrich (geb. 1948) lehrte von 1987 bis 2009 an der Universität St. Gallen Wirtschaftsethik.
Hauptwerk: Integrative Wirtschaftsethik (Ulrich 2008).
46 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

unternehmerischer oder privater Natur sind stets – mit Rückgriff auf die Diskurs-
theorie – auf der Basis eines „Verantwortbarkeits-, bzw. Zumutbarkeitsdiskur-
ses“ (ebd.: 170) zu treffen, der die Ansprüche Betroffener berücksichtigt. Wo die
(vermeintlichen) Sachzwänge des Marktes zu unerwünschten Folgeproblemen
führen, ist ein staatlicher Eingriff nötig, der den Wettbewerb begrenzt (vgl. ebd.:
174).
Der ökonomistisch reduzierten Sichtweise einer an Effizienz und Gewinn
orientierten Wirtschaft stellt Ulrich sein Konzept eines „für menschliche Zwecke
vernünftigen, lebensdienlichen Wirtschaftens“ (ebd.: 220) gegenüber. Zentraler
Sinn einer solchen Wirtschaft ist die Befriedigung der menschlichen Grundbe-
dürfnisse37. Eine weitere Funktion besteht in der an Aristoteles Begriff des „gu-
ten Lebens“ orientierten „Erweiterung der Lebensfülle“ (ebd.: 228ff). Darunter
versteht Ulrich nicht die Vermehrung von Konsum- und Genussgütern, sondern
eine kritische Reflexion der eigenen Bedürfnisse. Er ist nämlich der Ansicht,
dass zurzeit
„bei gleichzeitigem Überfluss von eher Unwesentlichem oder ganz Überflüssigem
[…] eine wachsende Verknappung mancher für die Qualität des Lebens wirklich
wesentlichen ‚Lebensmittel‘ und Ressourcen zu beobachten [ist]“ (2008: 235).

Die auf Wachstum angelegte Wirtschaft führt beispielsweise zur Verknappung


der Ressourcen Wohnraum, Arbeitsplätze, Altersvorsorge oder medizinische
Versorgung, aber auch Natur und Zeit sowie den Zugängen zur Bildung und
Kultur (vgl. ebd.).
Ulrich greift für seine integrative Wirtschaftsethik auf den Begriff des Bür-
gers zurück, der mit Persönlichkeits-, Staatsbürger- und Wirtschaftsbürgerrech-
ten ausgestattet ist (vgl. ebd.: 263). Zu den Auswirkungen einer konsequenten
integrativen Wirtschaftsethik stellt Schmiedel fest:
„Der ‚Wirtschaftsbürger‘ der integrativen Wirtschaftsethik ist damit sowohl in der
Theorie als auch in der Praxis nicht mehr von seinem übrigen Menschsein unter-
scheidbar, er handelt wirtschaftend nach denselben ethischen Grundsätzen wie in al-
len anderen Aspekten seines Lebens“ (2006: 96).

Ulrich verpflichtet die Bürger zur aktiven Teilnahme an der „öffentlichen Selbst-
bestimmung der Res publica“ (Ulrich 2008: 328), unterstellt ihnen zugleich aber
auch ein Mindestmaß an individueller „republikanischer Bürgertugend“ (ebd.).

37
Ulrich weist darauf hin, dass diese Aufgabe derzeit nicht einmal von den Volkswirtschaften in
hoch entwickelten Industrienationen erfüllt wird, was an einer steigenden Armutsquote
abzulesen ist (vgl. 2008: 226ff).
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 47

Die integrative Wirtschaftsethik umfasst fünf Orte für die Vermittlung von
Moral: den Wirtschaftsbürger sowohl als privat, wie als öffentlich Handelnden
(„Wirtschaftsbürgerethik“), die staatliche Rahmenordnung („Ordnungsethik“),
die Unternehmen („Unternehmensethik“) und den Marktmechanismus selbst38.
In konsequenter Fortsetzung seiner Denkweise, vorgebliche „Sachzwänge“ kri-
tisch zu hinterfragen, diskutiert Ulrich auch das unternehmerische „Gewinnprin-
zip“ (vgl. Ulrich 2008: 431ff). Egal ob die Gewinnorientierung als „subjektives
Gewinnstreben (Motiv)“, „objektives Gewinnerfordernis (Sachzwang)“, „sittli-
che Pflicht (Unternehmerethos)“ oder „ordnungspolitische Spielregel (Gewinn-
prinzip)“ verstanden wird, taugt sie nicht als normative Vorgabe für unternehme-
risches Handeln (vgl. ebd.). Damit wendet sich Ulrich scharf gegen den Ansatz
von Steinmann, der das Gewinnprinzip nicht infrage stellt, sowie gegen Ho-
manns „Lückenbüsser-Konzeption der Unternehmensethik“ (Ulrich 2008: 441),
die Unternehmen nur dort Spielräume zugesteht, wo der Markt nicht funktio-
niert. Ihnen stellt er seine Auffassung entgegen, die Gewinnorientierung unter
den Vorbehalt der Legitimation stellt: „Legitimes Gewinnstreben ist stets mora-
lisch begrenztes Gewinnstreben“ (ebd.: 450). Nun ist aber der Verzicht auf Ge-
winn nicht gleich als moralisch legitim zu bewerten. Vielmehr unterscheidet
Ulrich danach, welchen Zweck der Gewinnverzicht erfüllt. Dient ein kurzfristi-
ger Verzicht einer langfristigen Unternehmenssicherung, beispielsweise durch
ein verbessertes Image oder durch höhere Motivation der Mitarbeiter, kann von
einer „instrumentalistischen Unternehmensethik“ (ebd.: 453ff) gesprochen wer-
den. Werden die Überschüsse für soziale Zwecke verwendet, ohne allerdings die
Art und Weise der Gewinnerzielung zu beeinflussen, spricht Ulrich von „karita-
tiver Unternehmensethik“ (ebd.: 456ff.). Die „korrektive Unternehmensethik“,
der Ulrich vor allem den Ansatz von Steinmann zurechnet, nimmt zwar die Rich-
tigkeit des Gewinnprinzips an, beschreibt aber die Notwendigkeit, dieses Prinzip
im Einzelfall zu überprüfen und ggfs. zu von diesem Prinzip abweichenden Ent-
scheidungen zu kommen. Ethik wird somit zu einer „Grenze“ des Gewinnprin-
zips (vgl. ebd.: 459ff.). Davon abzugrenzen ist die „integrative Unternehmens-
ethik“, die das „unternehmerische Erfolgs- und Gewinnstreben kategorisch der
normativen Bedingung der Legitimität“ (ebd.: 463) unterordnet. Die Existenz
und der Erfolg eines Unternehmens hängen dann davon ab, ob es einen lebens-
dienlichen, sinnvollen und gesellschaftlich akzeptierten Unternehmenszweck
verfolgt:

38
Im Rahmen dieses Buches ist insbesondere die Unternehmensethik von Interesse. Die folgenden
Ausführungen konzentrieren sich deshalb auf diesen Bereich.
48 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

„Je tragfähiger der ethische Unterbau einer Geschäftsidee ist, umso leichter wird es
in der Regel sein, eine unternehmerische Synthese zwischen Ethik und marktstrate-
gischer Erfolgslogik zu finden“ (ebd.: 467).

Aber Ulrich sieht die Unternehmen auch gesellschaftspolitisch in der Pflicht. So


sollen sie sich, anknüpfend an den Begriff des Wirtschaftsbürgers, sowohl für
ethische Rahmenbedingungen der Wirtschaft insgesamt, als auch für branchen-
abhängige Vereinbarungen einsetzen (vgl. ebd.: 469ff.). Ulrich versteht Unter-
nehmen als „quasi-öffentliche Institutionen“,
„von deren Entscheidungen und Aktivitäten eine Vielzahl von Bezugsgruppen in ih-
ren Lebens- oder Existenzbedingungen teilweise erheblich betroffen sind und deren
Handeln dementsprechend der pluralistischen Legitimation vor allen Beteiligten und
Betroffenen bedarf“ (ebd.: 474).

Auf dieser Basis fordert Ulrich einen an der Diskursethik orientierten umfassen-
den Stakeholderdialog39. Zusammenfassend formuliert Ulrich sechs Bausteine
für ein „integratives Ethikprogramm“ im Unternehmen (vgl. ebd.: 498f):
ƒ Eine (Wertschöpfungs-)Aufgabe, die dem Unternehmen Sinn gibt.
ƒ Verbindliche Geschäftsgrundsätze für Strategien und Methoden.
ƒ Definierte Stakeholderrechte, insbesondere für Mitarbeiter, die die Mög-
lichkeit zu einem herrschaftsfreien ethischen Dialog eröffnen.
ƒ Eine Infrastruktur, die einen Dialog über Fragen der Verantwortung und
Zumutbarkeit ermöglicht.
ƒ Die Befähigung der Mitarbeiter zur ethischen Kompetenz und Verantwor-
tungsübernahme.
ƒ Führungssysteme, die das Ethikprogramm durch entsprechende Anreiz- und
Beurteilungssystem unterstützen.

Küpper kritisiert, dass sich Ulrichs Analyse der Marktwirtschaft auf die „rein
liberale Wirtschaftsordnung“ (2006: 123) bezieht und damit nicht die Vielfalt
der marktwirtschaftlichen Realität widerspiegelt. Zudem gebe es Sachzwänge,
die objektiv vorliegen, beispielsweise die „Knappheit von Gütern“ (ebd.). Inso-
fern erscheint der Ansatz als „zu optimistisch“ (ebd.) für die Sicherung der Le-
bensgrundlagen der Menschheit in Anbetracht der globalen Interessensgegensät-
ze und der Ressourcenknappheit. Hervorzuheben ist allerdings, dass Ulrich einen
sehr systematischen und umfassenden wirtschaftsethischen Ansatz vorgelegt hat,
der sowohl auf der Ebene des Prozesses hilfreiche Hinweise liefert, als auch eine

39
Eine ausführliche Darstellung der Implemetierung integrativer Unternehmensethik folgt in
Kap. 4.
2.3 Neuere Ansätze der Unternehmens- und Wirtschaftsethik 49

plausible ethische Zielorientierung mit seinem Konzept der Lebensdienlichkeit


bietet.

2.3.5 Capability Approach (Amartya Sen)

Der Capability Approach von Amartya Sen40 distanziert sich vom Menschenbild
des „homo oeconomicus“ und vom Utilitarismus, das heißt der Annahme, dass
eine Handlung dann als moralisch gut anzusehen ist, wenn sie nützlich ist (vgl.
Tammena 2009: 31). Stattdessen bezieht er Grundrechte, Freiheiten und Wahl-
möglichkeiten des Individuums in einen wirtschaftsethischen Ansatz mit ein.
Hauptansatzpunkt von Sen ist die Freiheit der Menschen „genau das Leben füh-
ren zu können, das sie schätzen“ (Sen 2007: 29). Sen versteht „Entwicklung als
einen Prozeß der Erweiterung realer Freiheiten“ (ebd.: 50). Es geht Sen also
grundsätzlich sowohl um das Ziel der freien Entscheidung, als auch um den
Prozess. Dazu benötigt der Mensch Verwirklichungschancen oder Fähigkeiten
(„Capabilities“). Je mehr Fähigkeiten ein Mensch entwickelt hat, desto mehr
Alternativen stehen für eine individuelle Wahl zur Verfügung. Freiheit ist also
nicht nur „das höchste Ziel der Entwicklung, sondern auch ihr wichtigstes Mit-
tel“ (ebd.: 52). Die Bedürfnisse eines Menschen nennt Sen „Funktionen“ (ebd.:
95). Dabei kann es sich sowohl um elementare Grundbedürfnisse handeln, als
auch um Bedürfnisse wie gesellschaftliche Teilhabe oder Selbstachtung. Ver-
wirklichungschancen ermöglichen die Freiheit, die individuell passende Kombi-
nation dieser Funktionen – einfacher ausgedrückt: den persönlichen Lebensstil –
zu wählen (vgl. ebd.). Martha Nussbaum konkretisiert diesen Gedanken, indem
sie eine Liste der zehn Grundfähigkeiten (Capabilities) formuliert, die zu einem
guten Leben gehören:
„1. Die Fähigkeit ein volles Menschenleben bis zum Ende zu führen; nicht vorzei-
tig zu sterben oder zu sterben, bevor das Leben so reduziert ist, daß es nicht
mehr lebenswert ist.
2. Die Fähigkeit, sich guter Gesundheit zu erfreuen; sich angemessen zu ernäh-
ren; eine angemessene Unterkunft zu haben; Möglichkeiten zu sexueller Be-
friedigung zu haben; sich von einem Ort zum anderen zu bewegen.
3. Die Fähigkeit, unnötigen Schmerz zu vermeiden und freudvolle Erlebnisse zu
haben.
4. Die Fähigkeit, die fünf Sinne zu benutzen, sich etwas vorzustellen, zu denken
und zu urteilen.

40
Amartya Kumar Sen (geb. 1933), Wirtschaftsnobelpreis 1998, ist Professor der Wirt-
schaftswissenschaften an der Harvard University in Cambridge (Massachusetts). Hauptwerk:
Ökonomie für den Menschen (Sen 2007).
50 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

5. Die Fähigkeit, Bindungen zu Dingen und Personen außerhalb unser selbst zu


haben; diejenigen zu lieben, die uns lieben und für uns sorgen, und über ihre
Abwesenheit traurig zu sein; allgemein gesagt: zu lieben, zu trauern, Sehn-
sucht und Dankbarkeit zu empfinden.
6. Die Fähigkeit, sich Vorstellungen vom Guten zu machen und kritisch über die
eigene Lebensplanung nachzudenken.
7. Die Fähigkeit, für andere und bezogen auf andere zu leben, Verbundenheit mit
anderen Menschen zu erkennen und zu zeigen, verschiedene Formen von fa-
miliären und sozialen Beziehungen einzugehen.
8. Die Fähigkeit, in Verbundenheit mit Tieren, Pflanzen und der ganzen Natur zu
leben und pfleglich mit ihnen umzugehen.
9. Die Fähigkeit, zu lachen, zu spielen und Freude an erholsamen Tätigkeiten zu
haben.
10. Die Fähigkeit, sein eigenes Leben und nicht das von jemand anderem zu le-
ben.
10a: Die Fähigkeit, ein eigenes Leben in seiner eigenen Umgebung und seinem ei-
genen Kontext zu leben“ (Nussbaum 1999: 57f.).

Die Aufgabe des Staates ist es, diese Grundfähigkeiten seiner Bürger zu fördern
(vgl. ebd.: 62). In Anlehnung an Aristoteles wendet sich Sen (genauso wie Nuss-
baum) gegen Theorien, die den individuellen Wohlstand und den Erfolg einer
Volkswirtschaft anhand von Gebrauchsgütern oder Einkommen bemessen (vgl.
Sen 2007: 55), denn „Reichtum [ist] gewiß nicht das gesuchte oberste Gut. Er ist
nur ein Nutzwert: Mittel für andere Zwecke“ (Aristoteles, zitiert in Sen 2007:
25). Der Staat müsse sich vielmehr darauf konzentrieren, seinen Bürgern die
Freiheit zu ermöglichen, ihre wohlüberlegten Ziele zu erreichen (vgl. Sen 2010:
262). Sen weist nachdrücklich darauf hin, dass sich der Befähigungsansatz zwar
an den Fähigkeiten des einzelnen Menschen orientiert, aber die gesellschaftli-
chen Einflüsse bei individuellen Entscheidungen durchaus berücksichtigt wer-
den:
„Wird bewertet, in welchem Maß eine Person fähig ist, am Leben der Gesellschaft
teilzunehmen, findet eine implizite Wertung des Lebens dieser Gesellschaft statt“
(ebd.: 274).

Sens Ansatz lässt sich als eine Erweiterung des Gerechtigkeitskonzepts von John
Rawls verstehen (vgl. Maaser 2010: 59). Sen erweitert diesen Ansatz um die
Befähigungen, derer es bedarf, um Menschen ein selbstbestimmtes Leben zu
ermöglichen. Gelingen diese Bildungsprozesse kommt es zu einer gerechteren
Verteilung von Chancen und zur Inklusion von Benachteiligten. So folgert
Maaser auf der Grundlage des Capability Approach:
2.4 Zusammenfassung 51

„Eine Gesellschaft kann als gerecht gelten, wenn sie die individuellen, politischen
und sozial-partizipativen Dimensionen der Freiheit aller Menschen gewährleistet
und hierauf ihre sozialpolitische Steuerung in Verteilungs- und Befähigungsprozes-
sen angemessen abstellt“ (2010: 61).

Ähnlich wie Ulrich konstatiert Sen, dass sich gemeinsame Werte nicht individu-
ell entwickeln lassen, sondern nur im Diskurs mit anderen (vgl. Karmasin /
Litschka 2008: 113). Oder mit Sen gesprochen:
„Wir müssen im menschlichen Verstand nicht erst künstlich Platz schaffen für die
Idee der Gerechtigkeit oder der Fairneß [sic!] (…). Der Platz existiert bereits, und
die Frage ist, wie wir die allgemeinen Interessen der Menschen systematisch, strin-
gent und effektiv einsetzen können“ (2007: 312).

Sen legt mit seinem Ansatz kein Konzept für eine Unternehmensethik vor. Er ist
allerdings überzeugt, dass „die Menschen für die Entwicklung und die Verände-
rung der Welt, in der sie leben, selbst die Verantwortung tragen müssen“ (Sen
2007: 335). Was für den einzelnen Menschen gilt, gilt umso mehr auch für Insti-
tutionen und Unternehmen.

2.4 Zusammenfassung

Ziel der Ausführungen zur Wirtschafts- und Unternehmensethik war die Darstel-
lung der zentralen Begriffe und neueren Ansätze der Wirtschaftsethik sowie ihrer
historischen Wurzeln. Dabei ist deutlich geworden, wie sehr sich die Ansätze
unterscheiden. Der ökonomische Ansatz setzt, ähnlich wie auch der Governance-
Ansatz, ein Primat der Ökonomie voraus und orientiert sich an einem streng
Kosten-Nutzen-orientierten Menschenbild. Steuerungen und Eingriffe bauen
demzufolge auf Anreizen oder Sanktionen auf. Sie sind mal eher auf ordnungs-
politischer Ebene (Homann), mal auf der Unternehmensebene (Wieland) ange-
siedelt, geben aber jeweils ein bestimmtes Handeln vor. Das ist der wesentliche
Unterschied zu dem Konzept der diskursiven Wirtschaftsethik (Steinmann /
Löhr), die auf der Kraft des besseren Arguments aufbaut und unternehmerische
Entscheidungen im Diskurs aller Beteiligten oder Betroffenen treffen will. Die
drei genannten Theorien stellen die Grundsätze der Marktwirtschaft, insbesonde-
re das Gewinnprinzip, nicht infrage. Sie suchen stattdessen nach Lösungen für
Situationen, in denen dieses Prinzip mit moralischen Ansprüchen kollidiert. Im
Gegensatz dazu versteht die integrative Wirtschaftsethik (Ulrich) die Aufgabe
der Wirtschaft prinzipiell als Beitrag zum guten und gelingenden Leben und
postuliert damit ein Primat der Ethik. Der Capability Approach (Sen) argumen-
tiert ähnlich, wenn er eine Hauptaufgabe der Wirtschaft darin sieht, Menschen zu
52 2 Grundlagen der Wirtschafts- und Unternehmensethik

befähigen, ihre individuelle Wahl für das „gute Leben“ zu treffen. Beide Autoren
sind außerordentlich skeptisch gegenüber dem Menschenbild des „homo
oeconomicus“, in ihren Ansätzen spielen Freiheit und Gerechtigkeit eine wesent-
lichere Rolle als der individuelle Nutzen. Ulrich, Sen und auch Steinmann bezie-
hen sich in ihren Ansätzen auf die Diskursethik. Die einzelnen wirtschaftsethi-
schen Ansätze können damit wie folgt im Spannungsfeld zwischen einem Primat
der Ethik und einem Primat der Ökonomie eingeordnet werden:
Primat der Ökonomie

Primat der Ethik


Ökonomische Diskursive Integrative Capability
Governance Ethik
Ethik Unternehmensethik Wirtschaftsethik Approach
(Wieland) (Steinmann / Löhr)
(Homann) (Ulrich) (Sen)

Abbildung 3: Einordnung neuerer wirtschaftsethischer Ansätze


(eig. Darst.)
Abbildung 3 nimmt Bezug auf eine Darstellung von Karmasin und Litschka
(2008: 80). Sie hat allerdings einen etwas anderen Ausgangspunkt, da sie nach
dem Primat der Ökonomie bzw. der Ethik fragt und nicht nach den Polen Öko-
nomie und Philosophie unterscheidet. Die Diskursive Unternehmensethik steht in
der Mitte41, da sie zwar diskursethische Ansätze aufnimmt, aber marktwirtschaft-
liche Prämissen wie das Gewinnprinzip unhinterfragt übernimmt. Der Capability
Approach ist dem Primat der Ethik zugeordnet, da er die Fragen von Freiheit und
Gerechtigkeit deutlich ökonomischen Fragen vorzieht. 42
Ob sich einer dieser Ansätze als ethische Grundlage für die Sozialwirtschaft
besonders eignet – und wenn ja, welcher – wird die Analyse der Sozialwirt-
schaft, ihrer historischen Wurzeln, ihrer ökonomischen Rahmenbedingungen
sowie ihrer ethischen Grundlagen im folgenden Kapitel zeigen.

41
Bei Karmasin / Litschka steht dieser Ansatz der Philosophie näher als Ulrich oder Sen, ohne dass
die Autoren dies jedoch nachvollziehbar erklären.
42
Der Capability Approach steht bei Karmasin / Litschka in der Mitte des Spannungsfelds, obwohl
die Autoren konstatieren, dass Freiheit des Menschen in diesem Ansatz nicht nur „das wichtigste
Mittel, sondern zugleich auch ein Zweck“ der Wirtschaftspolitik sein muss und deshalb im
„Zentrum auch der wirtschaftsethischen Analyse zu sein“ hat (2008: 113).
3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

Zu Beginn des Kapitels zur Sozialwirtschaft und ihrer Ethik erscheint es sinn-
voll, einige Begriffe zu klären und voneinander abzugrenzen. Die Begriffe Sozi-
alwirtschaft und Sozialmanagement werden nicht einheitlich verwendet (vgl.
Merchel 2009b: 24). Es ist für den hier untersuchten Gegenstandsbereich nicht
relevant, die fachliche Diskussion um die Begriffe detailliert nachzuzeichnen43,
dennoch braucht es einige begriffliche Definitionen, auf denen die weitere Un-
tersuchung aufbaut.
Es folgt ein kurzer historischer Exkurs, der die Entwicklung der Sozialwirt-
schaft vor allem im Kontext der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit in den
vergangenen zwei Jahrzehnten skizziert, bevor ihre ökonomischen Rahmenbe-
dingungen einer kritischen Analyse unterzogen werden. Auf diesem Fundament
bewerte ich abschließend ethische Ansätze innerhalb der Sozialwirtschaft und
ihre Rezeption in der Sozialmanagement-Literatur.

3.1 Grundbegriffe der Sozialwirtschaft


„Der Begriff Sozialwirtschaft44 wird verwandt, um einen Bereich des Wirtschaftens
zu bezeichnen, der (institutionell) die Organisationen, Dienste, Einrichtungen und
anderen Unternehmungen umfasst, die zu sozialen Zwecken betrieben werden und
das Ziel haben, mit ihrer Leistungserstellung das Wohlergehen von Menschen ein-
zeln und gemeinsam zu fördern oder zu ermöglichen“ (Wendt 2003: 13, Hervorhe-
bung d. Verf.).45

Funktional betrachtet beschreibt der Begriff Sozialwirtschaft gleichzeitig, wie


Unternehmen agieren:

43
vgl. dazu ausführlich Merchel 2009b: 24ff.
44
Der Begriff der Sozialwirtschaft taucht bereits 1927 in einer Habilitationsschrift des
Soziallehrers Johannes Messner auf. Dieser bezeichnet mit dem Begriff allerdings eine
erwünschte Form sozialer Marktwirtschaft (vgl. Schramm 2007: 12). In diesem Buch verwende
ich dagegen die Definition von Wendt.
45
Merchel sieht den Begriff Sozialwirtschaft sehr kritisch und gesteht ihm aufgrund definitorischer
Unschärfe keinen Nutzen für die Entwicklung eines Managements sozialer Einrichtungen zu
(2009b: 45). Die fehlende Trennschärfe sozialwirtschaftlicher Begriffe wird noch Thema sein.
Der Rückgriff auf den Begriff Sozialwirtschaft geschieht in diesem Bewusstsein.

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8_3, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
54 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

„Wirtschaften wird hier als Prozess verstanden: personen- und gemeinschaftsbezo-


gen, nicht gewinn- sondern bedarfsorientiert, gemeinschaftlich und demokratisch be-
trieben“ (Wendt 2003: 13).

Kennzeichnend ist also die Deckung eines gesellschaftlichen Bedarfs. Dazu zählt
die „Lösung sozial definierter Probleme“ (ebd.) genauso wie die Ermöglichung
von Teilhabe, Bildung sowie Gesundheitsvorsorge. Zu den Organisationen der
Sozialwirtschaft gehören die Einrichtungen der professionellen Sozialen Arbeit,
zum Beispiel Kinder- und Jugendhilfe, Behindertenhilfe, ambulante oder statio-
näre Altenhilfe. Außerdem werden der Sozialwirtschaft die Organisationen des
Gesundheitswesens und der Beschäftigungsförderung zugerechnet (vgl. Maeli-
cke 2008: 954). Im Verständnis der Europäischen Union wird der Begriff weiter
gefasst:
„The social economy includes organisations [sic!] such as cooperatives mutual so-
cieties, associations and foundations. These enterprises are particularly active in cer-
tain fields such as social protection, social services, health, banking, insurance, agri-
cultural production, consumer affairs, associative work, craft trades, housing,
supply, neighborhood services education and training, and the area of culture, sport
and leisure activities” (Europäische Konferenz der CMAF, zitiert in Maelicke 2008:
954).

Diese Definition verweist auf die Wurzeln des Begriffs Sozialwirtschaft, die in
Frankreich zu finden sind. Unter dem Terminus „économie sociale“ entstanden
dort Kooperativen und Genossenschaften, um „die Arbeit zum bestmöglichen
Erhalt der Gesellschaft und des Individuums und zur Realisierung von Freiheit,
Gleichheit und Brüderlichkeit zu organisieren“ (Ott, zitiert in Wendt 2009: 32).
Nur einen Teilbereich der Sozialwirtschaft bilden also die Organisationen
des Sozialwesens, in denen Soziale Arbeit geschieht. Diese fördert laut der be-
reits genannten international anerkannten Definition
„den sozialen Wandel und die Lösung von Problemen in zwischenmenschlichen Be-
ziehungen, und sie befähigt die Menschen, in freier Entscheidung ihr Leben besser
zu gestalten. Gestützt auf wissenschaftliche Erkenntnisse über menschliches Verhal-
ten und soziale Systeme greift Soziale Arbeit dort ein, wo Menschen mit ihrer Um-
welt in Interaktion treten. Grundlagen der Sozialen Arbeit sind die Prinzipien der
Menschenrechte und der sozialen Gerechtigkeit.”46

Die Aufgabe von Sozialarbeitern ist also die Befähigung von Menschen zu ei-
nem eigenverantwortlichen Leben und die Mitwirkung an gesellschaftlichen

46
Definition der International Federation of Social Workers. Quelle:
http://www.ifsw.org/p38000409.html [5.3.2011]
3.1 Grundbegriffe der Sozialwirtschaft 55

Umständen, die Menschenrechte und soziale Gerechtigkeit befördern. Oder mit


Wendt gesprochen:
„[Sozialwirtschaft] wirkt ökonomischer und sozialer Ausgliederung von Menschen
entgegen, indem sie den Prozess ihrer Eingliederung wirtschaftlich gestaltet“
(Wendt 2003: 14).

Dennoch bleibt festzuhalten, dass der Begriff der Sozialwirtschaft weit über den
Teilbereich der Sozialen Arbeit hinausgeht.
Die Sozialwirtschaft ihrerseits zählt zu den personenbezogenen Dienstleis-
tungen47. Charakteristische Merkmale von personenbezogenen Dienstleistungen
sind: Immaterialität, Unteilbarkeit, Vergänglichkeit48, Integration des externen
Faktors49, Standortgebundenheit, Individualität (vgl. Arnold 2009: 438f). Die
personenbezogenen Dienstleistungen innerhalb der Sozialwirtschaft unterschei-
den sich dadurch, dass die „Angebote nicht allein bzw. vorwiegend durch Nach-
frage mit privater Kaufkraft bestimmt werden, sondern gesellschaftlich definierte
Ansprüche im Sinne des Sozialrechts sind“ (Wiemeyer 2007: 125). Merchel
plädiert deshalb zur besseren Unterscheidung für den Begriff „soziale Dienstleis-
tungen“ (2009b: 46). Staub-Bernasconi hält den Dienstleistungsbegriff generell
nicht für ausreichend, da Soziale Arbeit neben einer personenbezogenen auch
eine „strukturbezogene Aufgabe“ hat (2007: 51). Sie bezieht sich damit auf die
oben zitierte Definition der Sozialen Arbeit:
„Ziele von Menschenrechtsarbeit im Rahmen der Sozialen Arbeit sind auf der indi-
viduellen Ebene die Wiederherstellung von Menschenwürde sowie Wohlbefinden
durch Bedürfnisbefriedigung und Lernprozesse, auf der gesellschaftlichen Ebene ge-
sellschaftliche Integration, soziale Gerechtigkeit sowie sozialer Wandel in Anbe-
tracht menschen-verachtender sozialer Strukturen und Kulturmuster und – langfris-
tig – die Arbeit an einer Menschenrechtskultur im Alltag“ (ebd.: 27).

Soziale Arbeit versteht sich also grundsätzlich nicht nur als Dienstleister für
diejenigen Menschen, die dauerhaft oder temporär aus der Gesellschaft ausge-
schlossen sind, sondern immer auch als politisches Korrektiv auf dem Weg zu
einer gerechteren Gesellschaft.
Sozialwirtschaftliche Unternehmen müssen wirtschaftlich handeln, um im
Rahmen ihrer finanziellen Möglichkeiten das bestmögliche Ergebnis für ihre

47
Zur begrifflichen Abgrenzung von der Produktion von Sachgütern bzw. sachbezogenen
Dienstleistungen vgl. Merchel 2009b: 45; Arnold 2009: 438ff.
48
Produktion und Konsum fallen bei Dienstleistungen zusammen („uno-actu-Prinzip“), deshalb
sind Dienstleistungen auch nicht lagerfähig, insofern vergänglich.
49
Die Dienstleistung wird unmittelbar zwischen Anbieter und Nachfrager erbracht. Dessen
Mitwirkung ist zentral für den Erfolg bzw. die Qualität der Dienstleistung.
56 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

Klienten zu erreichen. Dazu bedarf es eines professionellen Managements, des


Sozialmanagements:
„Sozialmanagement bezeichnet das Management von Betrieben und Unternehmen
der Sozialwirtschaft in öffentlicher, privat-gemeinnütziger oder gewerblicher Trä-
gerschaft“ (Maelicke 2008: 923).

Der Begriff Sozialmanagement steht allerdings auch für einen „spezifischen


Modus des Leitens und Gestaltens von Betrieben (…) (eine ‚soziale‘ Form des
Managements)“ (Merchel 2009b: 28). Staub-Bernasconi definiert die „soziale
Einrichtung als Fachstelle mit einem wissenschaftsbasierten, professionsethisch
legitimierten Hilfs- und Lernangebot, die von professionell ausgebildeten Sozi-
almanagern geleitet wird“ (2007: 35).
Schramm merkt an, dass die übliche Begriffsverwendung von Sozialwirt-
schaft „eine moralische Abwertung aller marktwirtschaftlichen Bereiche, die
nicht zur ‚Sozial‘-Wirtschaft gehören, als (tendenziell) unsozial (…) nahelegt“
(Schramm 2007: 14, Hervorhebung im Original). Diesem Gedanken folgend
impliziert auch der Begriff Sozialmanagement, dass das Management sozialwirt-
schaftlicher Unternehmen sich vom Management anderer Unternehmen unter-
scheidet. Mehr noch: „Das Management sollte ‚sozial‘ sein“ (Schneider 2010:
302).
Wöhrle konstatiert, dass es derzeit „kein theoretisch fundiertes Manage-
mentkonzept für die Sozialwirtschaft im Sinne einer Schule“ gibt (2005: 106).
Allerdings haben zahlreiche Konzepte großen Einfluss auf die heutige Sozial-
wirtschaft und das Sozialmanagement, unter anderem das St. Galler Manage-
mentkonzept und das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisa-
tionen (vgl. Maelicke 2008: 923). Um zu einem umfassenden sozialwirtschaftli-
chen Managementmodell zu kommen, sieht Wöhrle drei Optionen (vgl. Wöhrle
2005: 110):

a. Sozialmanagement als Teilbereich der Sozialarbeitswissenschaft. Allerdings


wird die „Verbetriebswirtschaftlichung“ in der Sozialen Arbeit nach wie vor
kritisch gesehen. Die Spannung besteht zwischen dem auf Hilfe und Selbst-
ständigkeit des Klienten ausgerichteten System der Sozialarbeit und dem an
der Wirtschaftlichkeit orientierten Sozialmanagement (vgl. Schwarz 2001:
60).
b. Sozialmanagement als Teil der Betriebswirtschaftslehre. Dazu bedarf es
einer Ausdifferenzierung dieser Disziplin, die die Besonderheiten des „Drit-
ten Sektors“50 in den Blick nimmt. Hier zeigt sich das Spannungsfeld an-

50
Der Begriff Dritter Sektor wird im Kapitel 3.3 erläutert.
3.1 Grundbegriffe der Sozialwirtschaft 57

dersherum. Denn der Nachweis, dass das betriebswirtschaftliche Theoriege-


rüst besonders hilfreich für die Aufgaben des Sozialmanagements ist, muss
erst noch erbracht werden (vgl. Krölls 2000: 66ff).
c. Sozialmanagement als eigene Disziplin, die auf beide Systeme Bezug
nimmt und nach „Verbindungslinien, aber auch Unvereinbarkeiten“
(Wöhrle 2005: 110) sucht. Auch Merchel favorisiert diese Option als „inte-
grierte Sozialmanagement-Perspektive“, bei der „die jeweiligen Eigenlog-
iken von Management und Sozialer Arbeit zum Tragen kommen, ohne dass
Spannungen von vorneherein in eine einseitige Richtung aufgelöst werden“
(2009b: 74).

Eine von Wöhrle nicht formulierte Möglichkeit ist die Einbindung des Sozial-
managements in die Volkswirtschaftslehre. Sie würde die Möglichkeit eröffnen,
verstärkt die Gestaltung der sozialstaatlichen Rahmenbedingungen hin zu mehr
sozialer Gerechtigkeit in den Blick zu nehmen. Allerdings sind für diese Option
bislang keine Anzeichen in der Sozialmanagementliteratur zu erkennen.
Trotz der eingangs erwähnten Unschärfe der Begrifflichkeiten haben sich
einige grundsätzliche Klärungen ergeben. Im weiteren Verlauf der Untersuchung
werden nun die Gemeinsamkeiten, aber auch die Unterschiede von Profitwirt-
schaft und Sozialwirtschaft, insbesondere mit Blick auf die unternehmensethi-
schen Rahmenbedingungen, als Beitrag zu einem umfassenden sozialwirtschaft-
lichen Managementmodell untersucht. Dabei wird mit der in der folgenden Dar-
stellung gezeigten Begriffskonstruktion gearbeitet:
58 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

Abbildung 4: Begriffsdefinitionen der Sozialwirtschaft


(eig. Darstellung)

3.2 Entwicklung der Sozialwirtschaft

Die Geschichte51 der Sozialen Arbeit beginnt im 19. Jahrhundert. Besonders


benachteiligte Mitglieder der Gesellschaft (z.B. alte, arme, behinderte Menschen)
erhielten Unterstützung durch in der Regel religiös motivierte engagierte ehren-
amtliche Menschen. Erste Einrichtungen entstanden zumeist im Umkreis der
großen Industriestandorte. Mit der Gründung von Wohlfahrtsorganisationen und
der gesetzlichen Einführung von Leistungsträgern begann die Institutionalisie-
rung dieser Arbeit und damit auch die Sozialwirtschaft. Nach dem Zweiten
Weltkrieg erforderte der schnelle Aus- und Aufbau des Systems der sozialen
Dienstleistungen sowie der wohlfahrtsstaatlichen Leistungen eine Professionali-
sierung der Leitung sozialwirtschaftlicher Unternehmen. Marktmechanismen
hatten allerdings bis zu den 1980er Jahren keinen wesentlichen Einfluss auf die
Finanzierung des sozialen Dienstleistungssektors. Der Sozialstaat war vielmehr
geprägt durch das sozialpolitische Prinzip der überwiegend durch Steuern finan-
zierten Grundversorgung (vgl. Müller 2009: 70). Individuelle Risiken waren

51
Zur Geschichte der Sozialwirtschaft vgl. Wendt 2009 sowie Maelicke 2009: 703.
3.2 Entwicklung der Sozialwirtschaft 59

durch die Sozialversicherungssysteme abgedeckt, die paritätisch von Arbeitneh-


mern und Arbeitgebern finanziert wurden.
Mit dem Umbau des Sozialstaates in den 90er Jahren bahnte sich dann ein
Prozess an, der als „Ökonomisierung der Sozialen Arbeit“52 bezeichnet wird.
Gemeint ist die Übernahme betriebswirtschaftlicher Instrumente, Begriffe und
Denkweisen in die Organisationen der Sozialwirtschaft sowie die Öffnung der
sozialen Dienstleistungen für privatwirtschaftliche Unternehmen. Der politische
Rahmen dieser Entwicklung ist die Reform der sozialen Sicherung, des Gesund-
heits- und des Bildungssystem, verbunden mit einem tiefgreifenden gesellschaft-
lichen Wandel. Staatliches Handeln ist nun nicht mehr geprägt von der Idee der
sozialen Sicherung, sondern vom Wettbewerb der Nationalstaaten innerhalb der
globalisierten Wirtschaft (vgl. Müller 2009: 70).53 Ökonomisches Denken be-
stimmt nicht mehr nur die Wirtschaft, sondern auch Entscheidungen in Politik,
Kultur, Bildung und eben auch in der Sozialarbeit. Diese Entwicklung ist nicht
neu (vgl. Albert 2006: 19, Buestrich / Wohlfahrt 2008: 17), sie gewinnt aber
durch die globalisierten Wirtschaftsprozesse in den neunziger Jahren an Dyna-
mik. Der Sozialstaat gilt aus neoliberaler Perspektive als zu teuer. Die soziale
Sicherung wird abgebaut, privatisiert und in die Eigenverantwortung der Men-
schen übergeben. Die freien globalen Märkte verlangen nach mobilen und flexib-
len Arbeitskräften, nach selbstständigen „UnternehmerInnen ihres eigenen ‚Hu-
mankapitals‘“ (Müller 2009: 71). Damit vergrößert sich das individuelle Risiko.
Soziale Beziehungen sind schwieriger herzustellen und müssen immer wieder
erneuert werden, sie verlieren an Bindungskraft und Sicherheit. Nicht allen Men-
schen stehen die materiellen und sozialen Ressourcen zur Verfügung, die ein
selbstverantwortetes Leben benötigt. Die Folge der globalisierten Ökonomisie-
rung und des Rückzuges des Sozialstaats ist ein immer stärkeres Auseinander-
klaffen zwischen Arm und Reich. Die Verlierer finden sich durch Arbeitslosig-
keit in den Hilfesystemen wieder54, die Gewinner können ihr Privatvermögen auf
den globalen Finanzmärkten munter steigern. Parallel wurden die Unternehmen
steuerlich entlastet und die Arbeitgeberbeiträge an der Finanzierung der sozialen
Sicherung eingefroren, um den Wirtschaftsstandort Deutschland zu sichern und
eine Abwanderung der Unternehmen ins Ausland zu verhindern (vgl. Albert

52
Zur Ökonomisierung der Sozialen Arbeit vgl. Wilken 2000 sowie Albert 2006. Beckmann et al.
definieren die Ökonomisierung als „eine staatlich inszenierte Konkurrenz um staatlich gestiftete
Zahlungsfähigkeit, wobei auch gewinnorientierte, privatwirtschaftliche Anbieter auf diesem
Sozialmarkt zugelassen sind“ (2009: 30).
53
Siehe dazu Kap. 2.3.
54
Oder auch nicht, wie eine stetig steigende Zahl von Menschen zeigen, die mit dem Antrags-
verfahren nicht zurechtkommen oder aus Scham bzw. Unwissenheit keine Leistungen beziehen.
Sie finden sich im günstigen Fall bei privaten karitativen Fürsorge- und Unterstützungs-
angeboten wieder.
60 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

2006: 26). Die zynische staatliche Reaktion auf die durch die Reduzierung staat-
licher Sozialleistungen wachsenden sozialen Probleme ist, die Ausgaben in den
Sozial- und Gesundheitssystemen im Zuge der Standortsicherung immer weiter
zu senken. Dabei handelt es sich wohlgemerkt nicht um einen Sachzwang zum
Sparen im Zuge der klammen Staatsfinanzen, sondern um eine bewusste Prioritä-
tensetzung (vgl. Krölls 2000: 63)55.
Die Finanzierung sozialer Leistungen wurde grundlegend geändert, zentrale
sozialstaatliche Strategien zur Kostenersparnis waren die Initiierung eines Wett-
bewerbs unter den sozialen Einrichtungen bzw. ihren privatwirtschaftlichen
Konkurrenten, die Orientierung an Ergebnissen statt Leistungen – verbunden mit
dem Abschluss von Kontrakten – und die Aufwertung von Eigenverantwortung
(vgl. Merchel 2009b: 54). Im Rahmen des kommunalen Modells der „Neuen
Steuerung“56 wurden die staatlich finanzierten Leistungen überprüft und ihre
Effektivität und Effizienz erhöht. Zusammenfassend schreibt Albert recht nüch-
tern:
„Die staatliche Verwaltung übernimmt das Strategiemanagement für die Kernaufga-
ben, die Politik übernimmt den Diskurs und entscheidet über die Auftragsvergabe,
der soziale Sektor gestaltet, plant und führt unter den Bedingungen eines freien
Marktes und Wettbewerbs die Leistungen aus. Die Gesellschaft soll parallel hierzu
mehr Eigenverantwortung und bürgerschaftliches Engagement übernehmen“ (2006:
28).

Obwohl die Ökonomisierung der Sozialen Arbeit ursprünglich aus dem staatli-
chen Sparwillen im Zuge der Standortsicherung herrührt, können ihr einige Sozi-
alwissenschaftler auch Positives abgewinnen57. Genannt wird beispielsweise eine
verbesserte gesellschaftliche Akzeptanz der sozialarbeiterischen Angebote, die
nun ihre effiziente Ressourcenverwendung nachweisen können. Auch die fachli-
che Qualität der Arbeit könne durch den Einsatz strategischer Managementin-
strumente verbessert werden. Nicht zuletzt kann der konstatierte „funktionale
Dilettantismus“ (Buestrich / Wohlfahrt 2008: 17) in der Leitung sozialer Ein-
richtungen überwunden werden. Zu den Risiken zählt hingegen die Vernachläs-
sigung ethischer Prinzipien wie Teilhabe und Solidarität gegenüber den ökono-
mischen Prämissen. Außerdem besteht die Gefahr, die Klienten nach „angeneh-
men, interessanten, guten und schlechten Fällen und Kostenrisiken auszuwäh-
55
Die vielbeschworenen „leeren Staatskassen“ existieren schon deshalb nicht, weil die massive
Unterstützung der Banken in der Finanzkrise oder die Sicherung des Euros mit erstaunlich hohen
Bürgschaften das Gegenteil beweisen. Es geht also nicht darum, generell weniger auszugeben,
sondern dezidiert im Sozialbereich (und in einigen anderen Bereichen wie Kultur,
Entwicklungshilfe usw.) zu sparen.
56
Vgl. kritisch dazu Buestrich / Wohlfahrt 2008.
57
vgl. dazu ausführlich Albert 2006: 66ff.
3.3 Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft 61

len“ (Albert 2006: 75). Die sozialpädagogische Intervention richtet sich nach
ihrer Finanzierbarkeit und nicht nach dem bestmöglichen Nutzen für den Klien-
ten. Außerdem zwingt der Konkurrenzdruck im Bereich der sozialen Dienstleis-
tungen zur Intensivierung der Arbeitskraft und zur Bindung von Klienten und
Kostenträgern an das Unternehmen (vgl. Beckmann et al. 2009: 35).
Mit der Ökonomisierung der Sozialarbeit geht auch die „Ökonomisierung
des Leistungsempfängers“ (Buestrich/ Wohlfahrt 2008: 21) einher. Ziel der Ar-
beitsmarktreformen Hartz I bis IV ist beispielsweise die möglichst schnelle Rein-
tegration in den Arbeitsmarkt durch „Fördern und Fordern“ (Müller 2009: 70).
Die dahinter stehende Ideologie des „aktivierenden Sozialstaats“ (Buestrich/
Wohlfahrt 2008: 21) verlangt vom Leistungsempfänger aktive Mitwirkung an
seiner Reintegration als Gegenleistung für die erhaltenen Unterstützungsleistun-
gen. Auch diese Reform folgt allerdings letztlich nur dem staatlichen Willen zur
Senkung der Sozialausgaben. Für sozialwirtschaftliche Unternehmen ergibt sich
in diesem Zusammenhang die dringliche Aufgabe, sich auf ihre sozialpolitische
Aufgabe als „Anwältinnen ihrer Klientel“ (Müller 2009: 77) zu besinnen und auf
die negativen Folgen der Globalisierung und der Ökonomisierung der sozialen
Dienstleistungen aufmerksam zu machen.58
Trotz vieler Kritik und einiger Widerstände haben betriebswirtschaftliche
Instrumente inzwischen Einzug in die sozialwirtschaftlichen Organisationen ge-
halten. Die einstige Abgrenzung wurde schon vor vielen Jahren aufgegeben. So
gilt es inzwischen
„Gemeinsamkeiten, aber auch Trennendes zwischen For-Profit-Organisationen,
Non-Profit-Organisationen und Sozialwirtschaftlichen Organisationen genauer her-
auszuarbeiten mit dem Ziel, für die Nutzer/Kunden eine bestmögliche Dienstleistung
zu einem möglichst günstigen Preis verfügbar zu machen“ (Maelicke 2009: 704).

3.3 Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft59

Was also unterscheidet sozialwirtschaftliche Unternehmen von erwerbswirt-


schaftlichen60 Unternehmen oder staatlichen Organisationen?

58
Ein positives Beispiel dafür ist die Saarbrücker Erklärung des Deutschen Berufsverbandes für
Soziale Arbeit e.V., Quelle: http://www.dbsh.de/Saarbruecker-Erklaerung.pdf [11.8.2011]
59
Vgl. dazu ausführlich Arnold 2000.
60
Im Folgenden werden die Begriffe erwerbswirtschaftliche Unternehmen oder Profitunternehmen
als Abgrenzung zu sozialwirtschaftlichen Unternehmen genutzt. Sie bezeichnen Unternehmen,
die vorrangig gewinnorientiert arbeiten (vgl. auch 3.3.1).
62 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

3.3.1 Zielsetzung

Zu den trennenden Eigenschaften der Erwerbswirtschaft von der Sozialwirtschaft


zählen zunächst einmal die Organisationsziele. Während Profit-Organisationen
sich primär an der Optimierung des wirtschaftlichen Erfolgs orientieren (Formal-
ziel-Dominanz), kümmern sich Non-Profit-Organisationen (NPO) um die Opti-
mierung ihrer gemeinnützigen Zwecke, zum Beispiel den Nutzen für ihre jewei-
lige Klientel (Sachziel-Dominanz) (vgl. Maelicke 2009: 708; Klus 2009: 139;
Buestrich / Wohlfahrt 2008: 17). Die Ziele sozialwirtschaftlicher Organisationen
sind also Sachziele, ihre Erreichung legitimiert das Handeln der Organisation. In
diesem Zusammenhang haben die Verletzungen sozialer Normen oder ethischer
Werte einen ungleich größeren Einfluss auf das Bild sozialer Einrichtungen in
der Öffentlichkeit und damit auf die Legitimität ihres Handelns, als die Verlet-
zung des formalen Gewinnziels eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens
(vgl. Merchel 2009b: 77). Zur Beschreibung des sozialwirtschaftlichen Teilbe-
reichs hat sich der Begriff „Dritter Sektor“61 etabliert (vgl. Klus 2009: 142ff).
Gemeint ist ein neben dem Markt62 und dem Staat63 existierender dritter Teil der
allgemeinen Wirtschaft mit eigenen Kriterien:
„Organisationen des Dritten Sektors zwingen erstens nicht zur Mitwirkung, arbeiten
zweitens ohne Gewinnausschüttung an Stakeholder […] und existieren drittens ohne
einfache und eindeutige Linien des Eigentums und der Accountability“ (ebd.: 145).

Allerdings ist die Abgrenzung zwischen den ökonomischen Teilbereichen


schwierig. Schneider weist beispielsweise darauf hin, dass sich auch privat-kom-
merzielle Organisationen im Feld der sozialen Arbeit bewegen (z.B. Jugendhilfe,
Altenhilfe), die nicht als Non-Profit-Organisationen bezeichnet werden können
(vgl. 2010: 303)64. Auf die generelle Schwierigkeit des Begriffs Non-Profit-
Organisation hat Merchel aufmerksam gemacht:
„Das Fehlen eines Gewinnziels und die ausschließliche Verwendung von Gewinnen
für die Sachziele der Organisation bildet eine außerordentlich schmale Basis für eine

61
Arnold weist darauf hin, dass eigentlich von 4 Sektoren auszugehen ist. In seinem Modell
vermitteln NPO zwischen den Sektoren Staat, Markt und Primärgruppen. Letztere umfassen
„informelle Gruppierungen mit dem Ziel der Eigenversorgung“ (2000: 56).
62
Genauer: einem „marktwirtschaftlich strukturierten Sektor der auf Gewinnerzielung
ausgerichteten Erwerbswirtschaft“ (Merchel 2009b: 37).
63
Genauer: einem „öffentlichen Sektor, in dem auf den unterschiedlichen föderalen
Gliederungsebenen (Bund, Länder, kommunaler Bereich) das öffentliche Leben organisiert
wird“ (Merchel 2009b: 37).
64
Ähnlich in Arnold / Maelicke 2009: Sozialwirtschaftliche Unternehmen können durchaus auch
gewinnorientiert sein, nur darf der Gewinn eben nicht ausgeschüttet werden.
3.3 Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft 63

Definition, deren Zweck in einer plausiblen Unterscheidung von Organisationstypen


liegt“ (2009b: 36).

Ähnliches gilt für den Begriff des Dritten Sektors:


„Die Kategorie des Dritten Sektors scheint ähnlich wie der NPO-Begriff unter-
schiedlichste Organisationsformen in einen Topf zu zwingen, die außer ihrer Nicht-
Zugehörigkeit zu Markt und Staat kaum etwas miteinander verbindet“ (2009b: 40).

Festzuhalten bleibt, dass nicht die das fehlende Gewinnziel, sondern die fehlende
Gewinnausschüttung sowie die Orientierung an einem Sachziel zentrale Kenn-
zeichen sozialwirtschaftlicher Organisationen darstellen.

3.3.2 Kundenbegriff

Ein weiterer wesentlicher Unterschied besteht in dem Begriff des Kunden bzw.
Klienten. Der Kunde in der Privatwirtschaft verfügt über Geld (Kaufkraft) und
kann damit seine Bedürfnisse decken. Das Angebot der Profitwirtschaft richtet
sich nach dieser Nachfrage, bzw. versucht sie durch Marketing zu wecken. Die
Sozialwirtschaft hat es dagegen mit Menschen zu tun, die sich häufig in einer
Notlage befinden und eben nicht über die ökonomischen Mittel verfügen, um
ihren – wie auch immer gearteten – Bedarf zu decken. „Die einfache Gleichung
von Kunde/in = Bezahlender gibt es in den seltensten Fällen“ (Fasching et. al
2005: 11, ähnlich in Maelicke 2009: 710). Während in Profit-Unternehmen also
eine duale Beziehung zwischen dem Kunden als Nachfrager und dem Unterneh-
men als Anbieter vorherrscht, ist in der Sozialwirtschaft ein Dreiecksverhältnis
zu konstatieren (vgl. Eurich 2007: 150). Als dritte Instanz zwischen dem Kunden
als Leistungsempfänger und der sozialwirtschaftlichen Organisation als Leis-
tungsanbieter befindet sich in der Regel ein Kostenträger65. Im Unterschied zur
schlüssigen Tauschbeziehung zwischen einem Kunden und einem Betrieb in der
Profitwirtschaft, wird deshalb in der Sozialwirtschaft von einer „nicht-
schlüssigen Tauschbeziehung“ gesprochen (vgl. Merchel 2009b: 78).

65
Die „Nachfragemacht öffentlicher Sozialträger“ (Eurich 2007: 150) hat einen großen, häufig
unterschätzten Einfluss auf die Angebote von Non-Profit-Unternehmen. Wenn die Kostenträger
beispielsweise das kostengünstigste Angebot einem qualitativ höherwertigen vorziehen, ist die
Wahlfreiheit des Kunden (Klienten) eingeschränkt. Sozialwirtschaftliche Unternehmen müssen
sich folglich nicht nur mit einem Kunden arrangieren, sondern die Interessen mehrerer Kunden
bedienen (vgl. Eurich 2007: 152). Die Initiierung einer pluralen Trägerlandschaft und damit
einhergehend einer Konkurrenz zwischen den Trägern ist nach Buestrich / Wohlfahrt verbunden
mit der staatlichen „Hoffnung auf Kostenersparnis“ (2008: 20) durch stärkeren Wettbewerb.
Anmerkung d. Verf.: Es wird sich dabei wohl eher um ein strategisches Ziel, als um eine
Hoffnung handeln.
64 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

Mit Bezug auf die Öffnung des Marktes sozialer Dienstleistungen für ge-
winnorientierte Unternehmen sprechen einige Autoren von einem „Sozialmarkt“
(vgl. Schramm 2007: 16ff; Beckmann et al. 2009: 29). Dieser unterscheidet sich
allerdings an verschiedenen Stellen von anderen Märkten66. Exemplarisch seien
dazu genannt: fehlende Kaufkraft des Kunden, fehlende Kundensouveränität bei
der Auswahl des Anbieters, staatliche Einflussnahme (vgl. Schramm 2007: 20;
Wiemeyer 2007: 138; Brüll 2009: 156). Eine weitere Besonderheit stellt Eurich
heraus:
„Soziale Arbeit ist dadurch charakterisiert, dass sie auf die Mitwirkung des Kunden
angewiesen ist, da dieser nicht nur ‚Objekt‘ der Dienstleistung ist und das ‚Produkt‘
Sozialer Arbeit darstellt, sondern selbst als Co-Produzent betrachtet werden muss,
also als ein ‚Subjekt‘ Sozialer Arbeit berücksichtigt werden muss“ (2007: 152, vgl.
auch Wendt 2003: 20, Schwarz 2011: 61).

Die Angebote Sozialer Arbeit werden erst durch die Mitwirkung des Kunden
wirksam, sie können nicht nur konsumiert werden. Damit nicht genug:
„Sozialmanagement ist nicht dafür da, Kundenzufriedenheit zu optimieren, sondern
Kompromisse auszuhandeln: einerseits die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgrup-
pe, dann die fachlichen Wert- und Zielvorstellungen und schließlich die Möglichkei-
ten, welche die Gesellschaft durch öffentliche und private Initiativen und Strukturen
zur Verfügung stellt“ (Fasching et al. 2005: 10).

Zu diesen Zielvorstellungen gehört, den sozialen Zusammenhalt der Gesellschaft


herzustellen. Dies geschieht insbesondere durch die Eingliederung von Men-
schen, die aus verschiedensten Gründen ausgegrenzt sind:
„Die Ausgliederung (exclusion) ist zu einem großen Teil Folge profitorientierten
Wirtschaftens. Ihr gegenüber spielt die Sozialwirtschaft eine kompensatorische Rol-
le. Sie wird gesamtwirtschaftlich für eine nachhaltige Entwicklung gebraucht, um
mit der Pflege des Humanvermögens und des Sozialvermögens die Leistungsfähig-
keit nachgerade der Erwerbswirtschaft zu erhalten“ (Wendt 2003: 14).

Zuweilen geschieht diese „Eingliederung“ sogar gegen den Willen des Kunden,
zum Beispiel im Falle von Inobhutnahme, Straffälligenhilfe, Heimunter-
bringung67. Während der Kunde in der Privatwirtschaft aufgrund der Zufrieden-
heit mit Produkt oder Dienstleistung freiwillig und gerne wiederkommt, zeigt
sich in der Sozialwirtschaft an manchen Stellen eine „zwangsweise Kundenbin-

66
Wiemeyer stellt fest, dass „bei kaum einem Markt die Bedingungen des simplen ökonomischen
Standardmodells [eines Marktes, d. Verf.] gegeben [sind]“ (2007: 127). Dementsprechend gibt es
in vielen Märkten staatliche Eingriffe (für Beispiele siehe Wiemeyer 2007).
67
Dabei allerdings stets im Zusammenspiel von staatlichen Institutionen und ggfs. freien Trägern.
3.3 Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft 65

dung“ (Buestrich / Wohlfahrt 2008: 19) mit dem sozialpädagogischen Ziel, dass
der Klient eben nicht wiederkommt.
Die vorstehenden Ausführungen zeigen deutliche Unterschiede zwischen
dem Kunden der Privatwirtschaft und dem Klienten großer Teile der Sozialwirt-
schaft. Dennoch findet der Kundenbegriff in der Literatur zur Sozialwirtschaft
regelmäßig Verwendung (vgl. Merchel 2009b: 48; Krölls 2000: 7668). In der Tat
gibt es auch im Rahmen der Sozialwirtschaft „echte Kunden“, die für ihre soziale
Dienstleistung direkt bezahlen und eine gewisse Kundensouveränität besitzen.69
Doch für die klassischen Klienten verwischt der betriebswirtschaftliche Kunden-
begriff das bislang noch existierende Abhängigkeitsverhältnis zur Sozialwirt-
schaft zu sehr und wird deshalb in diesem Buch nicht genutzt. Allerdings hat
auch der Begriff des Klienten seine Schwierigkeiten. Er beschreibt ein tendenzi-
ell „paternalistisches Verhältnis, das der deutschen Tradition der Wohlfahrts-
pflege“ (Bauer, zitiert in Merchel 2009: 49) entspringt. Merchel schlägt deshalb
in Anlehnung an Schaarschuch den Begriff des „Nutzers“ vor (vgl. 2009b: 50).
Doch auch dieser Begriff birgt zumindest die Gefahr, dass „der koproduktive
Charakter der Leistungserstellung sprachlich nur unzureichend transportiert
wird“ (ebd.). Im Bewusstsein der beschriebenen Unzulänglichkeiten und in Er-
mangelung einer besseren Alternative wird hier der Begriff des „Klienten“ ver-
wendet, da er zumindest die anwaltliche Funktion der Sozialarbeit hervorhebt.
Deutlich geworden ist jedoch auch, wie schwierig die semantische, zunehmend
aber auch die theoretische Abgrenzung ist. Das liegt daran, dass es eben nicht
„den“ Kunden, Klienten, Nutzer der Sozialwirtschaft gibt, sondern eine Vielzahl
unterschiedlicher Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Ansprü-
chen.

3.3.3 Finanzierung

Wichtig für das Verständnis der ökonomischen Rahmenbedingungen von so-


zialwirtschaftlichen Unternehmen ist ein Blick auf ihre Finanzierung. Die beson-
dere, meist bedürftige Situation der Klienten der Sozialwirtschaft wurde bereits
dargestellt. Sie führt zu dem ebenfalls beschriebenen Dreiecksverhältnis aus
Kostenträger, Leistungsempfänger und Leistungserbringer. Die Leistungen sind
häufig gesetzlich geregelt und werden über die Sozialversicherungssysteme bzw.
staatliche Zuwendungen finanziert. Im Zuge der Ökonomisierung der Sozialar-
beit wurden zahlreiche Instrumente wie Budgetierung, Kontrakte, Produkt- und

68
Beide Autoren äußern sich allerdings kritisch zum Kundenbegriff.
69
Beispiele dafür lassen ich in der Jugendhilfe (Jugendfreizeitfahrt) oder Altenhilfe (stationäres
Altenheim) finden.
66 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

Zielvereinbarungen eingeführt, die eine Abkehr von der Trägervollfinanzierung


per Jahresbudget hin zu Projekt- und Personenförderungen markieren (vgl.
Buestrich / Wohlfahrt 2008: 23). Das sich daraus ergebene Planungsrisiko gilt
nicht nur für das sozialwirtschaftliche Unternehmen, sondern auch für dessen
Beschäftigte. So haben die Zahl der Befristeten- und Teilzeitanstellungen, Ge-
ringfügigen- und Honorarbeschäftigungen in sozialwirtschaftlichen Unterneh-
men deutlich zugenommen (vgl. ebd.). Auch in sozialwirtschaftlichen Unter-
nehmen müssen immer mehr Beschäftigte in „prekären Beschäftigungsformen“
leben. Ihr Einkommen reicht nicht mehr zum Lebensunterhalt aus.
Die Finanzierung sozialwirtschaftlicher Unternehmen ist inzwischen we-
sentlich komplexer. Obwohl die staatlichen Mittel weiterhin den überwiegenden
Anteil der Einnahmen ausmachen (vgl. Pracht / Wolke 2009: 507), stammt ein
nicht unerheblicher Anteil aus anderen Finanzierungsformen: Spenden, Nut-
zungsentgelte, Sponsoring, Mitgliedsbeiträge, Einnahmen aus wirtschaftlichen
Geschäftsbetrieben, Zuschüsse, Förderung und Zuwendungen usw. Im Unter-
schied zu der an Rentabilität orientierten Profitwirtschaft geht es in sozialwirt-
schaftlichen Unternehmen darum, die Sachziele zu erreichen und dafür auf der
einen Seite neue Finanzierungsquellen aufzutun und auszuschöpfen, auf der
anderen Seite die Kosten zu minimieren (vgl. ebd.). Ein weiterer Unterschied
besteht darin, dass die Finanzierung der sozialwirtschaftlichen Angebote eben
von Dritten abhängig ist und nicht von den Menschen, denen diese Angebote
zugutekommen. Dieser Unterschied ändert sich allerdings durch die Idee des
„persönlichen Budgets“. Dabei wird der Klient dann wirklich zum Kunden, der
sich mehr oder weniger souverän und gemäß seiner Bedürfnisse die entspre-
chenden sozialen Dienstleistungen „einkauft“ (vgl. ebd.). Die sozialwirtschaftli-
chen Unternehmen finden sich entsprechend auf einem wirklichen „Sozialmarkt“
wieder.

3.3.4 Ehrenamt

Neben den hauptamtlich beschäftigten Mitarbeitern sind ehrenamtlich tätige


Menschen ein weiteres Strukturmerkmal sozialwirtschaftlicher Organisationen.
Sie sind eine wesentliche Ressource, weil sie einerseits ihre Arbeitskraft einbrin-
gen, andererseits aber auch vielen Organisationen Legitimation verschaffen,
„indem sie gesellschaftliche Mitwirkung und sozialen Zusammenhalt, Wertbin-
dung der Einrichtung, Nähe zu sozialen Milieus etc. dokumentieren“ (Merchel
2009b: 85). Zudem sind ehrenamtlich Tätige nicht selten in den Leitungsfunktio-
nen sozialwirtschaftlicher Organisationen vorgesehen. Eine spezifische Aufgabe
der Sozialwirtschaft ist damit die Gewinnung, Ausbildung, Pflege und Anerken-
nung ehrenamtlich engagierter Menschen.
3.3 Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft 67

3.3.5 Zusammenfassung

Wie dargestellt wurde sind die Anforderungen, die an sozialwirtschaftliche Un-


ternehmen gestellt werden, ambivalent und komplex. Die Unterscheidung zwi-
schen sozialwirtschaftlichen Unternehmen und erwerbswirtschaftlichen Unter-
nehmen ist an einigen Stellen unscharf, was u.a. auf Änderungen der Rahmenbe-
dingungen im Zuge der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit zurückzuführen ist.
Dennoch werden die zentralen Kennzeichen der Sozialwirtschaft hier noch ein-
mal zusammengefasst70:
ƒ Sachzieldominanz: Ohne die Fokussierung auf einen gesellschaftlichen
Nutzen sind sozialwirtschaftliche Unternehmen nicht denkbar.
ƒ Nicht-schlüssige Tauschbeziehung: Nach wie vor dominiert das Dreiecks-
verhältnis aus Leistungsempfänger, Leistungsbezieher und Leistungsfinan-
zierer.
ƒ Multiple Finanzierung: Daraus resultieren komplexe und zum Teil divergie-
rende Ansprüche der Geldgeber.
ƒ Einbindung Ehrenamtlicher: Als Mitarbeiter und Leitungsverantwortliche
sind Menschen ehrenamtlich in der Sozialwirtschaft tätig.

Das Management sozialwirtschaftlicher Unternehmen muss um den Ausgleich


divergierender Ansprüche und der dahinter stehenden Wertvorstellungen bemüht
sein: Während die Klienten eine optimale Betreuung fordern, verlangen Geldge-
ber wie der Staat oder die Sozialversicherungen Dienstleistungen zu möglichst
niedrigen Preisen. Mitarbeiter sind auf einen fairen Lohn und sichere Arbeitsver-
hältnisse angewiesen, Träger wahren ihre Traditionen, die Fachlichkeit Sozialer
Arbeit verlangt eine Orientierung an den Prinzipien der Menschenrechte und der
sozialen Gerechtigkeit, die Ehrenamtlichen suchen Anerkennung. Daher kom-
men „moderne Sozialunternehmen […] ohne Ethikkompetenz ihrer Akteu-
re/Manager und Mitarbeiter nicht mehr aus, wollen sie nachhaltig ihr Dienst-
leistungsangebot sichern“ (Brüll / Bohlken 2009: 7). Diese Ethikkompetenz
muss eingebunden sein in politische und unternehmensspezifische Rahmenbe-
dingungen. Es stellt sich allerdings die Frage, welche (ethischen) Regeln nötig
sind und wie diese implementiert werden können.

70
Die Schwierigkeit der Abgrenzung macht auch Wöhrle deutlich, der zu jedem der genannten und
zu weiteren Abgrenzungskriterien erwerbswirtschaftliche Beispiele nennt, die das vermeintliche
sozialwirtschaftliche Alleinstellungsmerkmal ebenfalls aufweisen (2009: 153ff).
68 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

3.4 Ethik in der Sozialwirtschaft

Ein Unternehmen der Sozialwirtschaft „kann nicht dauerhaft gegen die wirt-
schaftliche Logik“ geführt werden (Schneider 2010: 305). Diese Feststellung ist
richtig, aber nicht neu. Denn sozialwirtschaftliche Unternehmen mussten schon
immer wirtschaftlich handeln, um mit ihren finanziellen Mitteln auszukommen.
Neu ist hingegen der Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente, die eine effi-
ziente und effektive Unternehmensführung ermöglichen. Gleichzeitig sind die
fachlichen Ziele und professionellen Standards der Sozialen Arbeit zu berück-
sichtigen. Nicht zuletzt bedarf es der ethischen Ausrichtung an „sozialer Gerech-
tigkeit“ und der „Würde des Menschen“ (ebd.). Sozialwirtschaftliche Unterneh-
men stehen also im Spannungsfeld zwischen der ökonomischen und der sozialen
Verantwortung. Sie haben, wie oben dargestellt, häufig christliche oder humani-
täre Wurzeln, arbeiten mit „vulnerable groups“ (Staub-Bernasconi 2006: 283),
d.h. mit Menschen, deren Rechte und deren Würde, manchmal auch deren Über-
leben gefährdet sind. Damit setzen sie für sich eine „ethisch-moralische Grund-
einstellung“ (Albert 2006: 62) voraus, die lange Zeit nicht explizit diskutiert
wurde. Mit den „Berufsethischen Prinzipien“71 sind zwar die ethischen Grundla-
gen der Berufsgruppe definiert, ein Hinweis auf die ökonomischen Rahmenbe-
dingungen fehlt jedoch darin. Indessen führt gerade die im Rahmen der
Ökonomisierung der Sozialarbeit vorangetriebene Ausrichtung an den betriebs-
wirtschaftlichen Maximen der Effizienz und Effektivität zwangsläufig zu Span-
nungen zwischen der ethischen Grundorientierung der Sozialarbeiter, dem ge-
sellschaftlichen Auftrag der sozialwirtschaftlichen Unternehmen und ihren wirt-
schaftlichen Zielen, aber auch zwischen der Rolle als Anwalt der Klienten und
den Interessen der Kostenträger. Zur Rolle der Ethik für die Sozialwirtschaft in
dieser Situation sind drei Szenarien denkbar (vgl. Brüll 2009: 133):
ƒ Primat der Ökonomie: Ethik spielt keine Rolle in einem sozialwirtschaftli-
chen Unternehmen, das sich vollständig auf seine Wirtschaftlichkeit kon-
zentriert. Die Regeln des Marktes gelten als „moralisches Gebot“ (ebd.),
außerhalb dieser Regeln gibt es keine vernünftige Ethik.
ƒ Primat der Ethik: Ethik spielt die entscheidende Rolle. In der Rückbesin-
nung auf die Traditionen und Entstehungsgeschichten sozialer Unternehmen
wird die Wirtschaftlichkeit der ethischen Orientierung untergeordnet.
ƒ Das Spannungsverhältnis von ethischen und wirtschaftlichen Zielen wird
wahrgenommen und die eigene Positionierung innerhalb dieses Spannungs-

71
Das Grundsatzpapier wurde 1997 vom Deutschen Berufsverband der Sozialarbeit, Sozial-
pädagogik und Heilpädagogik e.V. beschlossen. Quelle: http://www.dbsh.de/Berufsethische
Prinzipien.pdf [7.3.2011].
3.4 Ethik in der Sozialwirtschaft 69

feldes gesucht. Lösungen werden in einem breiten Diskurs gefunden und


konsequent umgesetzt. Offen bleibt dabei allerdings, ob das Austarieren in-
nerhalb des Spannungsfeldes an ethischen oder ökonomischen Vorgaben
orientiert ist.

Brüll favorisiert die dritte Variante. Für ihn beinhaltet die sozialwirtschaftliche
Ethik somit „tugend-, verantwortungs- und diskursethische Elemente“ (2009:
134). Sie hat folgende Spannungsfelder zu verknüpfen (vgl. ebd.):
ƒ Personale und organisationale Elemente
ƒ Moralische und wirtschaftliche Ansprüche
ƒ Das Unternehmen und seine Anspruchsgruppen
ƒ Dauerhaftigkeit und Wandel

Gefordert wird also letztlich eine besondere Ethik für die Sozialwirtschaft – eine
sozialwirtschaftliche Unternehmensethik. Ginge es nach Brüll, wäre diese im
bereits skizzierten Spannungsfeld wohl weder der Ethik noch der Ökonomie
zuzuordnen72. Albert scheint dagegen einem Primat der Ethik nicht ganz so ab-
geneigt zu sein:
„Insbesondere die ethische Orientierung muss zu einer tragenden Säule der noch zu
etablierenden Sozialwirtschaftslehre werden, wenn sie ihren sozialen Ansprüchen,
den Interessen der KlientInnen und der historischen Tradition von Sozialarbeit ge-
recht werden will“ (Albert 2006: 105).

Eine solche sozialwirtschaftliche Ethik kann nicht von oben nach unten durchge-
setzt werden, sondern bedarf eines breiten Diskurses und eines inhaltlichen Pro-
zesses in der Organisation (vgl. Heller / Krobath 2010: 61). Dabei ist die Frage
zu klären, ob
„organisationelle Strukturen und Prozesse, personelle Besetzungen und bestimmte
technische Vorschriften einen menschenwürdigen Umgang mit der Klientel wie den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern [verhindern]“ (Staub-Bernasconi 2006: 284).

Ein solcher Diskurs ist „keine Spielwiese für Ethikfachleute, sondern eine Reali-
sierungsmöglichkeit der weitergehenden Humanisierung und Demokratisierung
unserer Arbeits- und Lebenskontexte“ (Heller / Krobath 2010: 67, Hervorhebung
im Original).

72
Vgl. Abbildung 3 in Kap. 2.3.
70 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

3.5 Stellenwert ethischer Fragestellungen in der


Sozialmanagementliteratur

Noch 2006 stellt Albert fest: „Insbesondere das Thema Ethik findet in der […]
Sozialmanagementliteratur kaum Beachtung“ (Albert 2006: 105). Das hat sich in
den vergangenen fünf Jahren zwar geändert73. Doch in den neueren Ausgaben
einschlägiger Lehrbücher findet sich nach wie vor erstaunlich wenig zu den
Themengebieten Ethik oder Verantwortung74. Und auch das „Lexikon der Sozi-
alwirtschaft“ enthält weder einen Artikel zur Ethik noch zu Werten oder Verant-
wortung (vgl. Maelicke 2008). So kommt Wöhrle zu der Erkenntnis:
„Interessant ist schon, dass bislang keine schlüssigen Konzepte ethisch und mora-
lisch orientierten Managements in der Sozialen Arbeit vorgelegt wurden, obwohl
fast alle Autorinnen und Autoren ein solches mitdenken“ (2009: 156).

Dennoch scheint es, als wachse die Bedeutung der ethischen Rahmenbedingun-
gen in sozialwirtschaftlichen Organisationen parallel zu den knapper werdenden
finanziellen Spielräumen (vgl. Heller / Krobath 2010: 59). Schneider spitzt die-
sen Gedanken zu und prophezeit, dass zukünftig gilt: „Ohne Ethik bezahlt uns
niemand“ (2010: 301). Aktuell sei demgegenüber eher die Meinung anzutreffen:
„Wir werden nicht für Ethik bezahlt“ (ebd.). Im Zuge der Ökonomisierung der
Sozialen Arbeit sind ethische Fragen eigentlich omnipräsent: Sie stellen sich
insbesondere hinsichtlich der sozialen Gerechtigkeit in einer verstärkt von Armut
und Ungleichheit gekennzeichneten neoliberalen Gesellschaft. Doch die sozial-
wirtschaftliche Literatur fokussiert in ethischen Fragen vor allem auf die Füh-
rungskraft. Eine Führungskraft der Sozialwirtschaft befindet sich danach bei-
spielsweise zwischen dem Sparwillen der Kommune, den Existenzängsten der
Mitarbeiter und den fachlichen Zielen einer bestmöglichen Betreuung der Klien-
ten in einem ethischen Entscheidungsdilemma (vgl. Albert 2006: 108). Ihre Auf-
gabe ist es, die fachlichen und ethischen Anforderungen mit den ökonomischen
Vorgaben anzunähern. Aber wie?
„Unzweifelhaft haben wir es jedoch [dabei] mit einem konstitutiven Spannungsver-
hältnis zu tun, das sich – anders als im Wirtschaftsbereich – nicht über die Primärlo-
gik des Marktes bearbeiten lässt“ (Merchel 2009a: 69).

Tietze schlägt deshalb ein „Management der Achtsamkeit“ als ethische Orientie-
rung für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft vor:

73
Z.B. Brüll / Bohlken 2009, Tietze 2010, Heller / Krobath 2010.
74
Z.B Arnold / Maelicke 2009, Merchel 2009b, Schwarz 2001.
3.5 Stellenwert ethischer Fragestellungen in der Sozialmanagementliteratur 71

„Handeln in Führungspositionen ist immer ein bewusster Akt, der von Führungs-
kräften in sozialen Kontexten eine besondere Selbstaufmerksamkeit und Selbstrefle-
xion einfordert. Achtsamkeit unterbricht in vielen Alltagssituationen routinisierte
Gedanken- und Gefühlsabläufe und führt bei Führungskräften in sozialen Organisa-
tionen, die in ihren Entscheidungsprozessen Glaubwürdigkeit, soziale Werte und
ökonomische Zweckrationalitäten ausbalancieren müssen, zu mehr Feingefühl, Kon-
zentration und Offenheit für Innovationen und nachhaltige Veränderungen. Insofern
ist die Achtsamkeitsorientierung eine qualitativ hochwertige Managementstrategie
in der Sozialwirtschaft – sie ist untrennbar verknüpft mit der spezifischen Ethik So-
zialer Arbeit.“ (Tietze 2010: 170).

Tietze bezieht sich auf die Care-Ethik, ein Konzept, das auf den vier Kategorien
Aufmerksamkeit, Verantwortlichkeit, Kompetenz und Resonanz beruht (vgl.
ebd.: 93). In der Care-Ethik geht es nicht um einen Diskurs auf Augenhöhe, Ler-
nen voneinander kann vielmehr auch auf unterschiedlichen hierarchischen oder
sozialen Stufen erfolgen:
„Der Vorteil der Care-Ethik […] liegt darin, dass neben reziproken und symmetri-
schen auch asymmetrische und nicht-reziproke Anteile miteinander vernetzt sind
und damit der ethische Diskurs auf allein symmetrische und reziproke Beziehungen
überwunden werden kann“ (ebd.: 98).

Das Management der Achtsamkeit ist ein ganzheitliches Konzept, das insbeson-
dere die Rolle von Führungskräften als Vorbilder fokussiert. Eine „Kultur der
Achtsamkeit“, die auf „Selbstverpflichtung und Selbstreflexion“ setzt, soll dazu
als Unternehmensleitbild implementiert werden (ebd.: 130). Das Konzept des
Managements der Achtsamkeit ist individualethisch orientiert. Die nachhaltige
Verankerung des Konzeptes in den Organisationsstrukturen bleibt vage, die Ge-
staltung sozialpolitischer Rahmenbedingungen spielt eine untergeordnete Rolle.
Für den sozialwirtschaftlichen Bereich konnte jedoch ein Zusammenhang
zwischen den Organisationsstrukturen einerseits und den individuellen morali-
schen Handlungen der Beschäftigten andererseits nachgewiesen werden (vgl.
Brüll / Prim 2009). Die Autoren gehen davon aus,
„dass professionelles Arbeiten im Sozial- und Pflegewesen durch eine möglichst
weit entwickelte moralische Kompetenz der Mitarbeiter/innen und des Führungsper-
sonals fundiert sein sollte, bei entsprechend förderlicher Gestaltung von Strukturen
und Verfahrensregeln der Unternehmensorganisation“ (ebd.: 57).

Als Schlussfolgerungen zu ihrer Pilotstudie nennen die Autoren zehn Maßnah-


men „zur Förderung der moralischen Kompetenz und des moralischen Organi-
sationsklimas“ (ebd.: 96ff). Unter anderem fordern sie sozialwirtschaftliche
Unternehmen in Anlehnung an ein Modell von Oser und Althof auf, „Runde
72 3 Ethische Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft

Tische“ als Instrument für einen „vollständigen Diskurs über berufs- und orga-
nisationsmoralische Dilemmata“ (ebd.: 99) zu installieren. Ein weiterer Vor-
schlag ist, in Planspielen „Veränderungen der Unternehmensorganisation“ oder
„einschneidende Modifikationen von Verfahrensabläufen“ zu simulieren (ebd.:
102). Aus verschiedenen empirischen Studien leiten die Autoren ab, dass und
wie unternehmensinterne Bedingungen die Entwicklung ethischer Kompetenzen
der Mitarbeiter beeinflussen. Als entscheidende Bedingungen wurden nachge-
wiesen:
ƒ „Die enttäuschungsfeste Erfahrung persönlicher Wertschätzung,
ƒ die Möglichkeit, sich mit Konflikten angstfrei und im wechselseitigen Ver-
trauen offen auseinandersetzen zu können,
ƒ gleichberechtigte Kommunikation,
ƒ Übertragung von kompetenzgerechter Zuständigkeit und Verantwortlich-
keit,
ƒ geregelte Mitbestimmungsmöglichkeiten“ (ebd.: 61).

Albert geht davon aus, dass sich Ethik „erst in der direkten Beziehungsgestal-
tung mit allen Betroffenen [erschließt]“ (2006: 117). Er empfiehlt für die so-
zialwirtschaftliche Unternehmensethik folgende Elemente (vgl. ebd.: 113):
ƒ ein Leitbild;
ƒ ethische Standards, auch im Bereich des Personalmanagements (z.B. Mitar-
beitergespräche, Fortbildungen);
ƒ die Kontrolle der Einhaltung dieser Standards;
ƒ die Beteiligung der Mitarbeiter, des Vorstandes und ehrenamtlicher Kräfte
an ethischen Prozessen;
ƒ die Berücksichtigung der Traditionen des Unternehmens;
ƒ die Berücksichtigung ethischer Folgen bei Führungsentscheidungen.

Eine Befragung von Vorständen sozialwirtschaftlicher (christlicher) Unterneh-


men zeigt zwar eine „hohe Sensibilität für ethisch relevante Fragestellungen“
(Brüll 2009: 167), aber keine „systematische Form des Managements von Wert-
konflikten als explizites Ethikmanagement“ (ebd.: 166). Als Ergebnis der Unter-
suchung formuliert Brüll einige Prüfsteine für die ethisch verantwortliche Füh-
rung sozialwirtschaftlicher Unternehmen:
ƒ Die Existenz einer Vision bzw. eines Leitbildes, das deutlich macht, wel-
chen Nutzen eine Organisation stiftet und welche Leistungen sie für wen
erbringt.
ƒ Den reflektierten wirtschaftlichen Umgang mit den zur Verfügung stehen-
den Ressourcen, der deutlich macht, wofür die Wirtschaftlichkeit der Orga-
3.5 Stellenwert ethischer Fragestellungen in der Sozialmanagementliteratur 73

nisation nützlich ist und ggfs. wie Gewinne nachhaltig und vernünftig ein-
gesetzt werden.
ƒ Den konsequenten Dialog mit den Anspruchsgruppen, zum Beispiel Klien-
ten, Leistungsträger, Mitbewerber, Umfeld mit dem Ziel „die Solidarität
mit marginalisierten Gruppen, die Stärkung des Bürgersinns und die Fair-
ness im sozialwirtschaftlichen Wettbewerb als Werte präsent [zu] halten“
(ebd.: 176).
ƒ Ein Wertemanagement, das der Entwicklungsphase des Unternehmens
entspricht und auf die Autonomie der Mitarbeitenden setzt.
ƒ Instrumente des Ethikmanagements, die der „Profilierung nach innen und
außen dienen“ (ebd.: 180) und einen „gewissen Schutz vor Risiken und
Schäden, die durch unethisches Verhalten von Leitung und Mitarbeitern
entstehen können“ (ebd.) bieten.

Trotz dieser Ansätze einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik fehlt nach


wie vor ein umfassendes Konzept ethischer Unternehmensführung für den Be-
reich der Sozialwirtschaft. Einige Kriterien und Instrumente dafür wurden jedoch
benannt, zum Beispiel die Diskursethik als sinnvolle grundlegende Orientierung.
Allerdings bleibt die Aufgabe, für gerechte Gesellschaftsstrukturen einzutreten,
bislang meist ausgeblendet.
4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche
Unternehmensethik

Die Untersuchung der sozialwirtschaftlichen Literatur hat gezeigt, dass die wis-
senschaftliche Beschäftigung mit der Unternehmensethik innerhalb der Sozial-
wirtschaft dringend erforderlich ist und von verschiedenen Autoren auch gefor-
dert wird. Im Folgenden wird geprüft, welche unternehmensethischen Ansätze
dafür hilfreich sind. Einige Parallelen zwischen wirtschaftsethischen Ansätzen
und den zuvor dargestellten Rahmenbedingungen der Sozialwirtschaft sind be-
reits erkennbar:
ƒ Auf der Grundlage seiner Untersuchung zur Ethik in der Sozialwirtschaft
hat Brüll einen besonderen Bedarf für Ethikmanagement- bzw. Wertemana-
gementsysteme ausgemacht (vgl. Brüll 2009). Ein solches Wertemanage-
mentsystem wurde von Josef Wieland im Rahmen der Governance-Ethik75
entwickelt. Ob dieses Wertemanagementsystem den besonderen Bedingun-
gen sozialwirtschaftlicher Unternehmen gerecht wird, werde ich in Kapitel
4.2 analysieren.
ƒ Der Capability Approach76 untersucht die Freiheiten und Verwirklichungs-
chancen von Menschen und will sie dazu befähigen, ihr Leben selbstbe-
stimmt zu gestalten. Ein Gedanke, der sich fast gleichlautend in der Defini-
tion der Aufgaben Sozialer Arbeit77 wiederfindet. Gerade die Soziale Arbeit
hat ja den Auftrag, die individuellen Chancen von Menschen durch den
Ausbau ihrer Fähigkeiten und die Veränderung gesellschaftlicher Rahmen-
bedingungen zu erweitern und so einen Beitrag zur sozialen Gerechtigkeit
zu leisten. So verwundert es nicht, dass der Capability Approach mittlerwei-
le Einzug in die Sozialarbeitstheorie gefunden hat (vgl. Maaser 2010: 71).
Ob er auch als Grundlage für eine Unternehmensethik der Sozialwirtschaft
hilfreich ist, werde ich in Kapitel 4.3 untersuchen.
ƒ Die integrative Wirtschaftsethik78 proklamiert das Primat der Ethik und
betont die dialogische bzw. diskursethische Komponente ethischer Ent-

75
Die Governanceethik ist ausführlich in Kap. 2.3.2 dargestellt.
76
Der Capability Approach ist ausführlich in Kap. 2.3.5 dargestellt.
77
Vgl. Kap. 3.1.
78
Die integrative Wirtschaftsethik wird ausführlich in Kap. 2.3.4 vorgestellt.

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8_4, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
76 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

scheidungsfindung. Das macht sie für sozialwirtschaftliche Unternehmen,


die sehr stark auf die Beteiligung ihrer Klienten bzw. die Mitwirkung ihrer
Mitarbeiter ausgerichtet sind, besonders gut anschlussfähig (vgl. Brüll 2009:
139). Zudem kritisiert Ulrich den bestehenden Ökonomismus scharf und
wendet sich gegen den vermeintlichen Sachzwang der Gewinnmaximie-
rung, ein Prinzip, das sozialwirtschaftlichen Unternehmen ohnehin (weitge-
hend) fremd ist79. Seine Theorie der Wirtschaftsbürgerrechte gilt grundsätz-
lich auch für die aus der Gesellschaft Ausgeschlossenen. Gerade sie sind ja
die Zielgruppe der Sozialen Arbeit. So kommt auch Gabriel zu dem
Schluss: „Ulrichs Unternehmensethik ist in der Lage, der ethischen Reflexi-
on und Orientierung von Dritte-Sektor-Organisationen wichtige Impulse zu
geben“ (2008: 328). Inwiefern sie konkrete Hilfestellung für den Aufbau
einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik leistet, wird sich in Kap.
4.4 zeigen.

Die wirtschaftsethischen Ansätze von Homann80 und Steinmann81 werden an


dieser Stelle aus folgenden Gründen nicht weiter verfolgt:
ƒ In Homanns Ansatz findet sich zwar ein grundsätzlich entlastendes Moment
für ein sozialwirtschaftliches Unternehmen, indem die moralische Verant-
wortung der staatlichen Rahmenordnung zugeschrieben wird. Doch gerade
die ist es ja, die das eingangs konstatierte Spannungsverhältnis von ökono-
mischer Vernunft und sozialer Verantwortung durch neue Steuerungsme-
chanismen erst ausgelöst bzw. verschärft hat. Homanns Forderung an Un-
ternehmen, sich dort einzumischen, wo die „Spielregeln“ nachgebessert
werden müssen, ist einerseits zu unterstützen, sie bietet andererseits aber
keine neue Perspektive für sozialwirtschaftliche Unternehmen, die sich oh-
nehin als Anwältinnen ihrer Klienten verstehen und für gesellschaftliche
Veränderungen einsetzen (sollten). Vor allem bleibt Homann einem reinen
ökonomischen Kosten-Nutzen-Denken verhaftet, das keinen Raum für klas-
sische sozialarbeiterische Werte wie Solidarität, soziale Gerechtigkeit oder
Menschenrechte jenseits des individuellen Nutzens lässt. Hinzu kommt,
dass der Ansatz der ökonomischen Wirtschaftsethik keine Antwort auf den
Umgang mit den heterogenen Ansprüchen der verschiedenen Anspruchs-
gruppen sozialwirtschaftlicher Unternehmen bietet (vgl. Gabriel 2008: 324).
Damit erscheint der Ansatz für sozialwirtschaftliche Unternehmen als nicht
hilfreich.

79
Vgl. Kap. 3.3.1.
80
Vgl. Kap. 2.3.1.
81
Vgl. Kap. 2.3.3.
4.1 Exkurs: Verantwortung und Leadership in der Sozialwirtschaft 77

ƒ Der Ansatz der diskursiven Unternehmensethik nach Steinmann hebt zwar


den Diskurs als Mittel der Konfliktlösung hervor und bietet damit einen ge-
eigneten Anknüpfungspunkt für sozialwirtschaftliche Unternehmen und den
Dialog mit ihren vielfältigen Anspruchsgruppen. Steinmann bleibt jedoch
letztlich einem Primat der Ökonomie verpflichtet, indem er Unternehmen
als generell dem Gewinnprinzip unterstehend begreift, wobei dieses im Ein-
zelfall nach ethischen Maßgaben überprüft werden müsse. Auch bei Ulrich
findet sich die Idee des herrschaftsfreien Diskurses, allerdings formuliert
Ulrich zudem das Prinzip der Lebensdienlichkeit als wirtschaftsethische
Prämisse. Dasselbe gilt für Sen mit seinem Fokus auf Gerechtigkeit, Be-
dürfnisse und Befähigungen. Die Ansätze von Sen und Ulrich sind damit
weitergehend. Für die Sozialwirtschaft erscheint die Beschäftigung mit ih-
nen ergiebiger, da sie sich deutlicher sozialpolitisch positionieren.

Die folgenden Ausführungen werden also die drei zuerst genannten Ansätze
weiterverfolgen. Ein Exkurs beleuchtet zuvor die besonderen Bedingungen für
die verantwortliche Führung in der Sozialwirtschaft und damit die individual-
ethische Ebene.

4.1 Exkurs: Verantwortung und Leadership in der Sozialwirtschaft

4.1.1 Der Begriff der Verantwortung

In der bisherigen Untersuchung war bereits mehrfach von Verantwortung die


Rede. Insbesondere im Kontext von Unternehmensführung in der Sozialwirt-
schaft kommt diesem Begriff eine besondere Bedeutung zu. Die Verantwortung
als Führungskraft gilt in mehrfacher Hinsicht: gegenüber den Klienten, den Kos-
tenträgern, den Mitarbeitern, aber auch gegenüber dem gesellschaftlichen Um-
feld, den konkurrierenden Trägern usw. Für die sozialen Dienstleistungen einer
sozialwirtschaftlichen Organisation sind die Mitarbeiter ein zentrales Element:
„Den Mitarbeiter/innen gegenüber besteht sie [die Verantwortung, d. Verf.] darin,
ihre Kompetenzen zu fördern, ihre Rechte zu wahren sowie Möglichkeiten der Be-
teiligung und Verantwortungsübernahme zu schaffen“ (Liedke 2006: 66).

Im folgenden Abschnitt erfolgt zunächst eine begriffliche Klärung, die schließ-


lich in den Leadership-Ansatz mündet, der diesen Aspekt in besonderer Weise
aufnimmt.
Der Begriff Verantwortung impliziert zunächst einmal Kommunikation,
denn in ihm steckt das Wort „antworten“ (vgl. Maaser 2010: 121). Damit ist
78 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

Verantwortung auf ein Gegenüber bezogen. Sie setzt die Freiheit des Handelns
voraus (vgl. Bonhoeffer 1988: 264; Sen 2007: 337). Denn nur wer frei und
selbstbestimmt eine Handlung vollziehen kann, kann dafür auch verantwortlich
gemacht werden, kann überhaupt verantwortlich handeln. Verantwortung ist eine
„vergleichsweise späte Entdeckung der Ethik“ (Liedke 2006: 61). Spätestens
jedoch seit Max Weber zwischen „Gesinnungsethik“ und „Verantwortungsethik“
unterschied, hat der Begriff Einzug in die ethische Diskussion gehalten (vgl.
ebd.). Gesinnungsethische Entscheidungen sind sehr persönlich, sie orientieren
sich am Gewissen und den individuellen Werten, Normen und Erfahrungen.
Verantwortungsethisch getroffene Entscheidungen beziehen dagegen die (gesell-
schaftlichen) Folgen des eigenen Handelns mit ein (vgl. Rausch / Schwende-
mann 2010: 280). Hans Jonas prägte dafür den Begriff „das Prinzip Verantwor-
tung“ (1979). Sein zentrales Kriterium für eine ethische Entscheidung lautet:
„Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen verträglich sind mit der
Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden“ (Jonas 1979: 36). Er erwei-
tert damit Kants kategorischen Imperativ um die Verantwortung für zukünftige
Generationen und reagiert so auf die Herausforderungen einer sich immer
schneller entwickelnden Technik.
Heute kann Verantwortung folgendermaßen definiert werden: Jemand (Sub-
jekt der Verantwortung) ist für etwas (Handlungen und ihre Folgen) gegenüber
einem Adressaten vor einer Urteilsinstanz in Bezug auf eine Norm im Rahmen
eines Verantwortungsbereichs verantwortlich (in Anlehnung an Lenk / Maring,
zitiert in Liedke 2006: 62). Ähnlich, allerdings mit einem unternehmensethischen
Bezug, definieren Ulrich / Thielemann Verantwortung. Sie formulieren vier
Frage-Dimensionen: Wofür, für wen, vor wem bin ich verantwortlich? Ist die
Verantwortungsübernahme zumutbar? (1992: 17f).
Ist die Klärung des Verantwortungssubjekts noch relativ einfach, beginnen
die Schwierigkeiten schon beim Verantwortungsbereich. In komplexen Gesell-
schaften und Systemen ist die Abgrenzung des eigenen Verantwortungsbereichs
schwierig82. Das gilt natürlich auch innerhalb eines Unternehmens83. Insbesonde-
re die Frage nach der Zumutbarkeit der Verantwortungsübernahme ist für den

82
Ein Beispiel dafür sind die ökologischen Folgen unseres Wirtschaftssystems, die das Individuum
zwar durch gezielte ökologische Produktauswahl beeinflussen kann, ohne dabei allerdings die
Grundstruktur des auf Ressourcenvernichtung angelegten kapitalistischen Systems zu verändern.
Ist nun der einzelne also nicht verantwortlich, weil sein Verantwortungsbereich derart begrenzt
ist? Oder ist er umso mehr verantwortlich dafür, die Rahmenbedingungen zu verändern?
83
Innerhalb des Unternehmens stellt sich beispielsweise die Frage, welche Verantwortung die
Führungskraft, bzw. das Unternehmen für das persönliche Wohlergehen eines Mitarbeiters hat,
bzw. für die Lösung dessen familiärer Notlagen und Bedürfnisse: Sind die persönlichen
Probleme Privatsache? Oder hat das Unternehmen eine gesellschaftliche, vielleicht sogar
ökonomische Verantwortung, mit dem Mitarbeiter zusammen nach einer Lösung zu suchen?
4.1 Exkurs: Verantwortung und Leadership in der Sozialwirtschaft 79

Kontext dieser Untersuchung wichtig, denn sie fragt nach den Rahmenbedingun-
gen des Handelns.
„Es mangelt unter solchen Bedingungen [Handlungsrestriktionen und Sachzwänge
innerhalb des Unternehmens, d. Verf.] nicht unbedingt an dem moralischen Verant-
wortungsbewusstsein der Individuen, sondern vor allem an den notwendigen Hand-
lungsmöglichkeiten und an der Macht des einzelnen für ein verantwortbares Agie-
ren“ (Ulrich / Thielemann 1992: 19).

Angesprochen ist hier, dass Verantwortungsübernahme stets einen Freiraum


(oder Spielraum) voraussetzt, der verschiedene Handlungsoptionen offen lässt
(vgl. Noll 2002: 158). Folglich muss Unternehmensethik weniger das moralische
Handeln der einzelnen Personen fokussieren, sondern sich vielmehr als „Institu-
tionenethik“ verstehen und die „Wechselwirkungen zwischen beiden Ebenen“
berücksichtigen (Ulrich / Thielemann 1992: 19). Mit welchen Instrumenten kann
das gelingen?
„Unternehmen, die Verantwortung bei ihren Mitarbeitern fördern wollen, müssen
eine Atmosphäre des Vertrauens bei ihren Mitarbeitern schaffen. Das beinhaltet re-
duzierte Kontrollmechanismen, dezentrale Führungsstrukturen, aber auch Trainings-
programme, in denen Mitarbeiter Vertrauen erlernen, ausprobieren und erleben kön-
nen“ (Unger et al. 2007: 41).

Liedke hebt mit Bezug auf die Diskursethik hervor, dass „konsequente Beteili-
gung zu den Legitimationsgrundlagen ethischer Urteile“ (Liedke 2006: 72)
zählt. Ähnlich argumentieren Rausch und Schwendemann:
„Eine ethisch begründete Führung nähert sich einem partizipativen Führungsver-
ständnis, denn Wertschätzung, Respekt und Anerkennung von Mitarbeitern sind nur
über deren Einbindung in Führungsprozesse möglich“ (2010: 285).

Die Verantwortung erschöpft sich selbstverständlich nicht in Instrumenten der


Personalführung. So sind die Stakeholderbeziehungen, das gesellschaftliche
Umfeld, aber auch die sozialpolitischen Rahmenbedingungen stets bei der Frage
nach dem „wofür“, bzw. „für wen“ zu berücksichtigen.
Doch zur Verantwortung gehört noch mehr: „zur Struktur verantwortlichen
Handelns [gehören] die Bereitschaft zur Schuldübernahme und die Freiheit“
(Bonhoeffer 1988: 255). Angesprochen ist damit die Verantwortungsinstanz. In
christlich-jüdischer Tradition ist die letzte Legitimationsinstanz Gott (vgl.
Maaser 2010: 126). Mit der Säkularisierung trat an dessen Stelle das Gewissen
des vernunftbegabten Menschen als „innerer Gerichtshof“ (Kant, zitiert in
Maaser 2010: 127). Auch Bonhoeffer hält das Gewissen für einen guten Ratge-
ber: „Richtig ist, dass es niemals geraten sein kann, gegen das eigene Gewissen
80 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

zu handeln“ (1988: 257). Nach seiner Auffassung ist das Gewissen des Christen
durch den Glauben an Jesus Christus befreit und damit erst zur Übernahme von
Verantwortung bereit: „Das befreite Gewissen ist nicht ängstlich (…), sondern
weit geöffnet für den Nächsten und seine konkrete Not“ (ebd.: 260). So formu-
liert Bonhoeffer treffend und zugleich entlastend:
„Wer in Verantwortung Schuld auf sich nimmt – und kein Verantwortlicher kann
dem entgehen –, der rechnet sich selbst und keinem anderen diese Schuld zu und
steht für sie ein, verantwortet sie. Er tut es nicht in dem frevelhaften Übermut seiner
Macht, sondern in der Erkenntnis zu dieser Freiheit genötigt und in ihr auf Gnade
angewiesen zu sein. Vor den anderen Menschen rechtfertigt den Mann der freien
Verantwortung die Not, vor sich selbst spricht ihn sein Gewissen frei, aber vor Gott
hofft er allein auf Gnade“ (ebd.: 263).

Freilich lassen sich in der Ökonomie weitere Verantwortungsinstanzen ausma-


chen. So müssen sich Führungskräfte gegenüber ihren Vorständen oder Auf-
sichtsräten, aber auch gegenüber anderen Stakeholdern, inklusive der Gesell-
schaft oder der Politik verantworten. Zu einer verantwortlichen Führung gehört,
diese Perspektiven im Blick zu behalten und sich dennoch – in Anlehnung an
Bonhoeffer – das freie Gewissens und, für christlich geprägte Führungskräfte,
die Gnade vor Gott als letzte Legitimationsinstanz zu bewahren. Um die so ver-
standene verantwortliche Führung genauer zu skizzieren, sind zunächst einige
Ausführungen zum Führungsverständnis nötig.

4.1.2 Führung: Leadership oder Management?


„Führung ist in Abgrenzung zu der Vorstellung einer ‚starken Führung‘ im Sinne ei-
nes Patriarchats und in Abgrenzung zu dem problembehafteten Begriff des ‚Führers‘
mit dem englischen Begriff ‚Management gleichzusetzen“ (Rausch / Schwendemann
2010: 290).

Etwas anders sieht das Hinterhuber: „Führen ist eine Kombination aus Leader-
ship und Management, die von der Situation abhängt, in der geführt wird“
(2009: 21). Was verbirgt sich hinter diesen Begriffen?
Der englische Begriff Management stammt ursprünglich aus dem Lateini-
schen: manu agere – mit der Hand handeln (vgl. Schwarz 2001: 28)84. Er be-
zeichnet eine Funktion, nämlich die Aufgaben Planung, Organisation, Koordina-
tion, Kontrolle und Mitarbeiterführung. Gleichzeitig wird als Management auch
die Institution beschrieben, also die Personengruppe, die in einem Unternehmen

84
Merchel (2009: 18) nennt zwei weitere Wortstämme: manus agere (an der Hand führen) und
mansionem agere (das Haus bestellen).
4.1 Exkurs: Verantwortung und Leadership in der Sozialwirtschaft 81

Weisungs- und Direktionsrecht besitzt (vgl. Schwarz 2001: 28; Merchel 2009b:
19). Unterschieden werden dabei drei Ebenen (vgl. Merchel 2009b: 21):
ƒ das strategische Management, bei dem es darum geht, die langfristige Un-
ternehmensstrategie zu entwickeln und kontinuierlich zu überprüfen;
ƒ das operative Management, bei dem es darum geht die strategische Planung
in unternehmerisches Handeln zu übersetzen;
ƒ das normative Management, u.a. mit der Aufgabe, unternehmensethische
Grundsätze zu formulieren und sie nach innen und außen zu vermitteln.

Der Begriff Leadership stammt aus dem Altenglischen: lead / lithan – gehen,
reisen, wandern (vgl. Eck, zitiert in Fröse 2009: 227). Leadership beschreibt „die
ausbalancierte Steuerung zwischen den sachbezogenen Anforderungen eines
Betriebes […] als Leistungsgemeinschaft und den individuellen Bedürfnissen der
Beschäftigten als Personengemeinschaft“ (Schwarz 2001: 138, Hervorhebung im
Original). Gemeint ist damit eine Balance zwischen dem „Fordern“ der Mitarbei-
tenden in Bezug auf die Organisationziele und der „Förderung“ ihrer persönli-
chen Fähigkeiten und Ziele (vgl. ebd.). Im Gegensatz zu dem eher technischen
Managementbegriff, geht es beim Leadership auch um „Vorbild sein“ oder „Vi-
sionär sein“ (vgl. Hinterhuber 2009: 24). Um diesen Leadership-Anspruch zu
erfüllen braucht es Führungskräfte mit Fähigkeiten auf vier Ebenen (vgl.
Schwarz 2001: 140):
ƒ Fachkompetenz zur Zielerreichung sowie inhaltlichen Weiterentwicklung
der Organisation.
ƒ Organisationskompetenz zur Koordination und organisatorischen Weiter-
entwicklung.
ƒ Menschenkenntnis und Beziehungsfähigkeit, um Mitarbeiter zu motivieren
und Vertrauen aufzubauen.
ƒ Gruppendynamische Kompetenz zur Steuerung von Arbeitsabläufen sowie
zur Teamentwicklung.

Insbesondere amerikanische Autoren unterscheiden zwischen Leadership als an


der Effektivität orientiertem und Management als an der Effizienz orientiertem
Handeln: „Managers do the right things, leaders do the things right“ (Bennis,
zitiert in Fröse 2009: 228; vgl. auch Schröer 2009: 143; Langer 2009: 172).
Leadershipkonzepte fokussieren danach vor allem auf die Beziehung zwischen
Führungsperson und Mitarbeiter, die Personalentwicklung, Beteiligungsstruktu-
ren, aber auch die Bedürfnisse der Beschäftigten (vgl. Langer 2009: 172). Aller-
dings kam die Führungsforschung zu der Einsicht, dass Führung weniger von
den Charaktereigenschaften der Führungsperson abhängt, als von den organisa-
tionalen Rahmenbedingungen (vgl. Schröer 2009: 143). Nichtsdestotrotz ist auch
82 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

die Entwicklung der Führungsperson relevant und zu beachten (vgl. Fröse 2009:
236ff.).

4.1.3 Responsible Leadership

Unter dem Begriff Responsible Leadership entwickelt sich derzeit eine Füh-
rungsforschung, die sich der „Generierung von ethischem Orientierungswissen
zur Gestaltung einer verantwortlichen Führungspraxis“ (Pless / Maak 2008:
223) annimmt. Die Begriffe Verantwortung und Leadership werden damit zu-
sammengedacht und in ein Führungskonzept integriert. Dazu gehören Überle-
gungen auf vier Ebenen: Individuelle Integritätssicherung, Institutionelle Integri-
tätssicherung, Unternehmensführung in komplexen Stakeholderbeziehungen
sowie Mitverantwortung für Nachhaltigkeit von Unternehmen und Gesellschaft
(vgl. ebd.: 224).
Im Rahmen der individuellen Integritätssicherung sind die persönlichen
Werte und das ethische Verhalten der Führungskraft relevant. Führungskräfte
sind keine „besseren oder schlechteren Menschen“ (ebd.), für sie gelten dement-
sprechend auch keine anderen moralischen Prinzipien als für andere Mitarbeiter.
Allerdings kommt es bei ihnen in besonderer Weise darauf an, dass sie die
Grundsätze des Unternehmens teilen und im Führungsalltag leben.
Die Verantwortung der Führungskraft im Rahmen der institutionellen Integ-
ritätssicherung erstreckt sich vor allem darauf „Integritätslücken“ (ebd.: 225) in
den unternehmensethischen Instrumenten und Systemen zu erkennen und zu
schließen.
Die internen und externen Stakeholder eines Unternehmens können durch-
aus sehr unterschiedliche Ansprüche und Wertvorstellungen haben. Die Aufgabe
der Führungskraft ist es, „nachhaltige Stakeholderbeziehungen aufzubauen und
zu pflegen“ (ebd.) und so die Legitimation des unternehmerischen Handelns zu
sichern85.
Die Verantwortung der Führungskraft im Kontext von Nachhaltigkeit be-
zieht sich nicht ausschließlich auf die ökonomische Nachhaltigkeit sondern be-
rücksichtigt immer auch ökologische und soziale Aspekte. Denn Nachhaltigkeit
heißt in einem umfassenden Verständnis:
„Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt mit sozialen und wirtschaftlichen Ge-
sichtspunkten zu berücksichtigen. Zukunftsfähig wirtschaften bedeutet also: Wir

85
Vgl. dazu auch Kap. 2.3.4.
4.2 Wertemanagement nach Wieland 83

müssen unseren Kindern und Enkelkindern ein intaktes ökologisches, soziales und
ökonomisches Gefüge hinterlassen“86.

Responsible Leadership wird somit stets auch verstanden als „Leadership for the
Common Good“ (Crosby / Bryson, zitiert in Pless / Maak 2008: 233).
Die Rolle von Führungskräften könnte es nach Pless und Maak sein, mit
„Wertschöpfungsnetzwerken“ Sozialkapital zu generieren und damit „gleicher-
maßen nachhaltig wie gemeinwohlorientiert zu führen“ (ebd.: 235). Mitarbeiter
sind im Rahmen des Ansatzes eine wichtige Gruppe von Stakeholdern, nicht
mehr und nicht weniger. Verantwortliche Führung basiert auf normativen ethi-
schen Grundlagen, allen voran den Menschenrechten. Einfluss haben auch Fra-
gen der Gerechtigkeit, der wechselseitigen Anerkennung und der Fürsorge. Pless
und Maak beziehen sich außerdem auf das Konzept der „dienenden Führungs-
kraft“ nach Robert Greenleaf:
„Die dienende Führungskraft zeichnet Bescheidenheit und Beharrlichkeit im Dienste
der Menschen aus, innerhalb und außerhalb eines Unternehmens, sie ist empathisch
und ist um die Entwicklung der zu Führenden besorgt“ (ebd.: 237).

Nach diesem „Ausflug“ zu individualethischen Fragen der Verantwortung von


Führungskräften, kehre ich zurück zu den drei ausgewählten wirtschaftsethischen
Ansätzen und ihren unternehmensethischen Konkretisierungen.

4.2 Wertemanagement nach Wieland

Mit dem umfangreichen „Handbuch Wertemanagement“ (Wieland 2004b) legt


Josef Wieland eine Aufsatzsammlung vor, die die Einführung eines Wertemana-
gementsystem im Unternehmen auf der Grundlage der Governanceethik syste-
matisch für alle Unternehmensbereiche beschreibt. Wertemanagementsysteme
werden darin verstanden als „firmenspezifische Instrumente, die darauf abstel-
len, die moralische Verfassung eines Teams oder einer Organisation und deren
Leitwerte zu definieren und in der alltäglichen Praxis mit Leben zu erfüllen“
(Wieland 2004b: 23). Die Entwicklung eines solchen verbindlichen ethischen
Organisationsrahmens erfolgt in vier Schritten (vgl. Brüll 2009: 152f, Wieland
2004a: 92f; Wieland 2004b: 25):
. Kodifizieren: Die entscheidenden Werte einer Organisation werden heraus-
gefiltert, definiert und verbindlich vereinbart, z.B. in einem Leitbild oder
„Code of Ethics“.

86
http://www.nachhaltigkeit.info/artikel/definitionen_1382.htm [13.04.2011].
84 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

. Kommunizieren: Die erarbeiteten Ergebnisse bedürfen der Kommunikation


innerhalb der Organisation (Mitarbeiter) aber auch außerhalb. Sie manifes-
tieren sich beispielsweise in bestimmten Programmen oder Ansätzen zur
Beteiligung von Stakeholdern oder zum verantwortlichen Umgang mit der
Umwelt.
. Implementieren: Die Werte der Organisation werden in Instrumente zu ihrer
Umsetzung
 übersetzt und so in die Organisation implementiert.
. Organisieren: Die Integration eines ethischen Managements kann in ver-
schiedener Weise geschehen: Entweder durch eigens ernannte Ethikmana-
ger, die das Wertemanagementsystem und die Einhaltung der Werte über-
wachen oder durch die Integration ethischer Fragen in bereits bestehende,
bewährte Instrumente, zum Beispiel die Zielvereinbarungsgespräche.

Obwohl also jedes Unternehmen ein spezifisches und an den jeweiligen Erfor-
dernissen orientiertes Wertemanagementsystem entwickeln muss, gibt es dafür
branchenübergreifende Leitlinien. Diese sind im WerteManagement-SystemZFW
87
dargestellt. Das System dient einerseits als Mindestanforderung, erhebt ande-
rerseits aber den Anspruch, zur Entwicklung eines unternehmensspezifischen
Systems sowohl für kleine bis mittelständische Unternehmen, als auch für global
tätige Aktiengesellschaften beizutragen (vgl. Wieland 2004b: 28). Im Folgenden
wird deshalb die Übertragbarkeit dieser unternehmensethischen Grundlage auf
die Sozialwirtschaft überprüft. Das WerteManagementSystemZFW (WMS) ist
aufgeteilt in Prinzipien und Bausteine.

4.2.1 Prinzipien

Das Ziel des WMS ist die „nachhaltige Sicherung des Unternehmens“ (ebd.: 30).
Dabei sind Fragen der Integrität im unternehmerischen Handeln genauso im
Blick wie dessen ökologische Folgen oder die Sicherung der Wettbewerbsfähig-
keit. Dazu ist methodisch eine „werteorientierte Selbststeuerung durch Selbst-
verpflichtung und Selbstbindung“ (ebd.: 33) zu schaffen. Diese Orientierung gilt
nicht nur für das Handeln des Unternehmens, sondern auch für die Kooperati-
onsbeziehungen mit wesentlichen Stakeholdern, wie Mitarbeitern, Lieferanten,
Geldgebern oder gesellschaftlichen Anspruchsgruppen. Das WMS bleibt dabei
ganz der Governanceethik verpflichtet, indem sich der Staat durch die Selbstbin-

87
Das WertemanagementsystemZFW wurde entwickelt vom Zentrum für Wirtschaftsethik (ZfW)
und dem Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik (vgl. Wieland 2004b: 28). Josef Wieland ist
wissenschaftlicher Direktor des ZfW (http://www.dnwe.de/forschungsdirektorium.html
[14.04.2011]).
4.2 Wertemanagement nach Wieland 85

dung des Unternehmens ganz „auf die grundlegenden Aufgaben staatlicher Ord-
nungspolitik beschränken [kann]“ (ebd.).
Wieland unterscheidet zwischen Leistungswerten, Kommunikationswerten,
Kooperationswerten und moralischen Werten. Diese müssen im WMS wider-
spruchsfrei aufeinander bezogen und an der unternehmerischen Realität orientiert
sein, so dass Stakeholdern keine „nicht einlösbaren Versprechen gegeben wer-
den“ (ebd.).
Das WMS umfasst sämtliche Bereiche der Unternehmensführung und alle
Leitlinien oder Prinzipien im Unternehmen. Bereits existierende Grundsätze oder
Kodizes werden integriert. Um die Einhaltung der formulierten Regeln und Wer-
te zu gewährleisten setzt das WMS auf Compliance88: Zur „Legalität und Kon-
formität“ werden „Verhaltens- und Verfahrensgrundsätze“ implementiert (ebd.:
37). Die Entwicklung eines WMS ist ein kontinuierlicher Prozess. Es kann weder
die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen noch die Handlungsweisen von Koo-
perationspartner ad hoc ändern, verlässt sich deshalb auf einen kontinuierlichen
Wandel. Um die Prozesse bei Führungskräften und Mitarbeitern nachhaltig zu
gestalten, wird das Prinzip des Coachings (vgl. ebd.: 38) empfohlen, wobei die
Führungskräfte eine besondere Verantwortung als Vorbilder haben.

4.2.2 Bausteine

Basis des WMS sind die Grundwerte des Unternehmens, wie sie beispielsweise
in einem Leitbild hinterlegt werden. Strategische Entscheidungen des Unterneh-
mens müssen sich stets auf diese Grundwerte beziehen und sie reflektieren. Al-
lerdings darf es nicht bei der einmaligen Formulierung dieser Grundwerte blei-
ben, es bedarf vielmehr ihrer internen und externen Kommunikation. Mehr noch:
Durch Training der Mitarbeiter, die Implementierung der Grundsätze in die ver-
schiedenen Führungsinstrumente und in die Kooperationen mit anderen Organi-
sationen werden sie „mit Leben erfüllt“ (ebd.: 43). Da nicht für alle Entschei-
dungssituationen konkrete Verhaltensgrundsätze beschrieben werden können,
benötigen Mitarbeiter zum einen eine gewisse Autonomie, zum anderen aber
auch die Möglichkeit, entsprechende Entscheidungskompetenzen zu entwickeln.
Erwünschtes Verhalten im Sinne der Grundsätze ist in das Anreizsystem zu im-
plementieren, im Umkehrschluss sind „Maßnahmen zur Sanktionierung von
werteverletzendem und ungesetzlichem Handeln“ (ebd.: 49) zu entwickeln.
Wieland weist darauf hin, dass die Implementierung eines WMS gewisse,
relativ klar umrissene Personalressourcen benötigt (vgl. ebd.: 47). Am Ende des
Prozesses muss die Implementierung aller Bausteine des WMS beim Zentrum

88
Der Compliance-Ansatz wird in Kap. 5 erläutert.
86 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

für Wirtschaftsethik dokumentiert werden (vgl. ebd.: 41). Integrale Bestandteile


eines WMS sind ferner seine regelmäßige Evaluation, Dokumentation und Be-
wertung.
Das Wertenmanagement nach Wieland fokussiert auf die nachhaltige Siche-
rung des Unternehmens. Dafür werden etliche umfangreiche Bausteine und Prin-
zipien benannt, die ethisches Verhalten des Unternehmens bzw. im Unternehmen
fördern. Sicher sind diese Bausteine auch für die Sozialwirtschaft nutzbar. Den-
noch greift das Konzept für sozialwirtschaftliche Unternehmen m.E. zu kurz. So
ist zum einen die dem Staat zugewiesene Rolle als derjenige, der vor allem für
den ordnungspolitischen Rahmen zu sorgen hat, nicht kompatibel mit dem so-
zialwirtschaftlichen Anspruch an einen Wohlfahrtsstaat, dessen Aufgabe es ist,
seinen Bürgern die nötigen Ressourcen für ein „gutes Leben“ im Sinne von Aris-
toteles zur Verfügung zu stellen. Zum anderen ist es Aufgabe sozialwirtschaftli-
cher Unternehmen, Einfluss auf die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zu
nehmen, um für soziale Gerechtigkeit und die Umsetzung der Menschenrechte
zu sorgen. Das Ziel eines Wertemanagementsystems für die Sozialwirtschaft
müsste dementsprechend nicht die nachhaltige Sicherung des Unternehmens
sein, sondern die Entwicklung oder Sicherung einer nachhaltigen Gesellschafts-
form, die Verantwortung für aktuell lebende Bürger und für nachfolgende Gene-
rationen auf ökologischer, sozialer und ökonomischer Ebene übernimmt.

4.3 Wertorientierte Unternehmensführung nach Sen

Sens Capability Approach ist zunächst einmal auf die Freiheit des Einzelnen und
den Wohlstand einer Volkwirtschaft bezogen. Welchen Beitrag kann er für eine
unternehmensethische Perspektive leisten? In ihrer unternehmensethischen
Adaption des Capability Approach entwickelt Tammena betriebswirtschaftliche
Variablen aus den ursprünglichen Begriffen Sens (vgl. Tammena 2009). Sie
unterscheidet Ressources (Kapital, Wissen, Arbeit), Environment (politische,
kulturelle, soziale und physikalische Umwelt), Capabilities (Handlungsfähigkeit,
Offenheit, Lernfähigkeit und Innovationsfähigkeit), Characteristics (Unterneh-
menskultur, Führung und Management, Organisation und Struktur),
Functionings (Anspruch, Nachhaltigkeit) und Utility (Unternehmenswert). Aus-
gangspunkt ist in direktem Bezug auf Sen die Freiheit:
„Freiheit bedeutet auch für Unternehmen die Fähigkeit, sich nach den eigenen Mög-
lichkeiten zu entfalten, obwohl sie von vorneherein in den Einsatz- und Anwen-
dungsmöglichkeiten der vorhandenen Ressourcen durch die Umwelt eingeschränkt
sind“ (Tammena 2009: 231).
4.3 Wertorientierte Unternehmensführung nach Sen 87

Die dennoch verbleibenden Freiräume können durch gezielten Ausbau der Fä-
higkeiten, also Handlungsfähigkeit, Offenheit, Lernfähigkeit und Innovationsfä-
higkeit des Unternehmens genutzt werden. Handlungsfähigkeit bezeichnet dabei
die Möglichkeit, schnell und flexibel auf neue Situationen zu reagieren und
wettbewerbsfähig zu sein (vgl. ebd.: 222). Dazu bedarf es der Offenheit, Wissen
innerhalb des Unternehmens zu halten und zu generieren sowie der kontinuierli-
chen Leistungsverbesserung und Erweiterung der Handlungsoptionen (Lernfä-
higkeit). Beides führt zur Innovationsfähigkeit.
Die Fähigkeiten des Unternehmens (Capabilities) werden durch die Merk-
male oder Eigenschaften (Characteristics) bestimmt. Dazu zählen Unterneh-
menskultur, Unternehmensstruktur, Führung und Wissensmanagement (vgl.
ebd.: 233). Als Unternehmenskultur werden „die von einer Gruppe geteilten und
praktizierten grundlegenden Überzeugungen, Werte, Normen und Einstellungen“
(ebd.) verstanden. Die Kultur prägt das Handeln innerhalb des Unternehmens.
„Ziel sollte es sein, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, welche das ‚bridging‘
zwischen Privat- und Berufsleben ermöglicht und so den Interessenskonflikt zwi-
schen Organisation und Mitarbeiter minimiert“ (ebd.: 234).

Dabei geht es weniger um die schriftliche Fixierung der Unternehmenswerte,


sondern eher darum, diese auch mit Leben zu füllen. Als konkrete Bausteine
einer solchen Unternehmenskultur nennt Tammena neben Werten wie Loyalität
und Ehrlichkeit eine langfristige Personalentwicklung und flexible Arbeitszeiten
(vgl. ebd.: 237). Diese Kultur drückt sich auch aus in einem „repressionsarmen
und fehlertoleranten Führungsstil“ (ebd.: 238), in gemeinsam erarbeiteten Ziel-
vereinbarungen und Verantwortungsdelegation (vgl. ebd.: 241)89.
Die Ressourcen sind für Tammena aus betriebswirtschaftlicher Sicht nur
wenig beeinflussbar: „Insgesamt zeigen sich die Ressourcen als eine kurzfristig
sehr statische Größe, welche daher auch wenig beeinflusst werden kann“ (ebd.:
201). Ähnliches gilt für die Umweltbedingungen, zu denen Tammena eine sehr
skeptische Haltung formuliert: „Die Umweltfaktoren sind jedoch durch die Un-
ternehmen selbst kaum zu beeinflussen, sondern teilweise extern durch politische
Maßnahmen zu verbessern“ (ebd.: 216). Der Aspekt, dass Unternehmen auch
eine gesellschaftliche Verantwortung für diese Umweltbedingungen haben, wird
von Tammena an dieser Stelle nicht berücksichtigt. Umweltschutz wird allenfalls
als Prozess zur Steigerung des natürlichen und langfristig auch des ökonomi-
schen Kapitals verstanden (vgl. ebd.). Sie nimmt diesen Gedanken später unter
dem Aspekt der Nachhaltigkeit (Functionings) wieder auf. Allerdings klingt es

89
Tammena nennt zahlreiche weitere Instrumente und ordnet sie den Capabilities zu (2007: 245ff).
Auf eine Darstellung wird hier verzichtet.
88 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

sehr nach karitativer Unternehmensethik90, wenn Tammena schreibt: „Wie aus-


geführt, muss es überhaupt erst mal etwas zu verteilen geben, bevor über Armut
und Verteilungsmaximen diskutiert werden kann“ (ebd.: 260).
Es ist der Verdienst Tammenas, eine systematische Übertragung des
Capability Approaches auf Unternehmen entwickelt zu haben. In die Bewertung
eines Unternehmens durch Kapitalgeber, Führungskräfte oder Aufsichtsgremien
sollen nach ihrem Verständnis weitere Faktoren neben dem Gewinn mit einbe-
zogen werden:
„Der tatsächliche Unternehmenswert ergibt sich aus den finanziellen Ergebnissen in
Kombination mit Handlungspotenzialen und auf der gemeinsamen Grundlage der
Entscheidungsfreiheit“ (Tammena 2009: 181).

So wird Freiheit, verstanden als „Idee“ oder „Ziel“ (ebd.: 179) des Unterneh-
mens, zu einem maßgeblichen Kriterium der Unternehmensführung, dem auch
die monetären Ergebnisse untergeordnet werden. Allerdings bleibt diese „Idee“
des Unternehmens erstaunlich vage, wenn man berücksichtigt, wie präzise und
systematisch Tammena sonst bei ihrem Ansatz vorgeht. Insgesamt bleibt ihr
Ansatz zu stark dem betriebswirtschaftlichen Denken verhaftet und orientiert
sich am Unternehmenserfolg:
„Die Anwendung des Capability Approachs hat genau dieses zum Ergebnis: Die
‚Gesundheit des Unternehmens‘ und damit die tatsächliche Leistungsfähigkeit kann
auf der Basis der capabilities betrachtet werden“ (ebd.: 272).

Gerade das macht die Übertragung auf sozialwirtschaftliche Unternehmen


schwierig: Die gesellschaftliche Verantwortung und der gesellschaftliche Auf-
trag sozialwirtschaftlicher Unternehmen wird in Tammenas Ansatz nur gestreift.
Hier bleibt der Ansatz weit hinter Sens Idee zurück:
„Wichtig ist auch, daß die Ausweitung der Verwirklichungschancen ein Instrument
des sozialen Wandels ist, was über den ökonomischen Wandel deutlich hinausgeht“
(Sen 2007: 351).

Der Umgang mit den Stakeholdern und Mitarbeitern folgt einem strategischen
und keinem ethischen Ansatz, was der Realität in sozialwirtschaftlichen Unter-
nehmen nicht gerecht wird. Dabei wäre die Grundidee durchaus reizvoll: Die
Freiheit des Unternehmens, wie von Tammena skizziert, zu analysieren und
daraufhin zu prüfen, welchen Beitrag es für die „Grundfreiheiten der Menschen“
(Nussbaum 1997: 57) und damit zu einem „guten Leben“ – lokal, national oder
global betrachtet – zu leisten imstande ist.
90
Vgl. Kap. 2.3.4.
4.4 Integre Unternehmensführung nach Ulrich 89

Zusammenfassend kann also nur konstatiert werden: Der Capability App-


roach von Sen ist grundsätzlich für die Unternehmensethik nutzbar. Der Ansatz
der wertorientierten Unternehmensführung von Tammena bietet zwar Anregun-
gen, muss aber für die Bedingungen der Sozialwirtschaft angepasst werden und
benötigt eine deutliche gesellschaftspolitische Ausrichtung, die sich stärker an
den Sachzielen von sozialwirtschaftlichen Unternehmen, an den Lebensbedin-
gungen ihrer Klienten und ihren Verwirklichungschancen orientiert.

4.4 Integre Unternehmensführung nach Ulrich

Für Peter Ulrich und Thomas Maak gibt es keinen Zweifel, „dass Ethik und
Integrität im Unternehmen sicherzustellen sind“ (Maak / Ulrich 2007: 4). Sie
konzentrieren sich deshalb auf das „wie“. Dabei lassen sie sich von der Erkennt-
nis leiten, dass es auch bei denjenigen Unternehmen, die in jüngster Zeit durch
Skandale aufgefallen sind, zahlreiche Instrumente des Ethikmanagements (Ethik-
beauftragte, Unternehmenswerte usw.) gab. Die Existenz dieser Instrumente
allein reicht demnach nicht: „Integrität muss ganzheitlich sichergestellt werden –
im Rahmen eines entsprechend systematischen Integritätsmanagements“ (ebd.,
Hervorhebung im Original). Voraussetzung dafür ist neben dem „Kommitment“
mit den grundlegendenden ethischen Werten auch „Kohärenz“ im Sinne der
Übereinstimmung der grundlegenden Prinzipien mit dem konkreten Handeln,
„Konsistenz“ als Abstimmung zwischen den Prinzipien und den organisationalen
Prozessen sowie „Kontinuität“ im Sinne von Langfristigkeit und Beständigkeit
(vgl. ebd.: 11ff). Die auf der Integrativen Wirtschaftsethik aufbauende integre
Unternehmensführung findet an drei „systematischen Orten der Moral“ statt: auf
Ebene der Gesellschaft (Policies), auf Ebene der Organisation (Processes) und
auf Ebene der Individuen (People). Die gemeinsame Klammer um diese Ebenen
bilden die zugrunde liegenden Geschäftsprinzipien (Principles). Allen drei Ebe-
nen sind jeweils fünf Module für integres Handeln im Unternehmen zugeordnet.
Diese werden im Folgenden mit dem Fokus auf die besonderen Herausforderun-
gen in sozialwirtschaftlichen Unternehmen dargestellt.

4.4.1 Policies – Gesellschaftliche Mitverantwortung

Die Autoren verstehen Unternehmen grundsätzlich als Teil der Gesellschaft und
leiten daraus eine „ethisch-politische (Mit-)Verantwortung“ (ebd.: 15) für die
gesellschaftlichen und ökologischen Auswirkungen des unternehmerischen Han-
delns, den Umgang und die Kooperation mit Stakeholdern und die Ausgestaltung
der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ab. Zu dieser Ebene gehören die Mod-
90 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

ule Corporate Citizenship, Global Corporate Citizenship Corporate Stewardship,


Cross-Sector Partnerships und Stakeholder-Dialog.
Ein als „Corporate Citizen“ (vgl. ebd.: 31ff) oder guter Bürger verstandenes
Unternehmen übernimmt Verantwortung für das Gemeinwesen. Handlungslei-
tend sind zum einen die Unternehmensprinzipien (also etwa das Leitbild), zum
anderen auch Berufsethische Prinzipien im Sinne einer „intelligenten Selbstbin-
dung“ (ebd.: 48). Auf gesellschaftlich-politischer Ebene folgt aus der Mitverant-
wortung der Einsatz für sinnvolle wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Demo-
kratie und Menschenrechte. Die Idee des „Corporate Stewardship“ erweitert
diese Orientierung um die Perspektive der Nachhaltigkeit:
„Seiner gesellschaftlichen Verantwortung zur fürsorglichen Nutzung sozialer und
ökologischer Ressourcen wird ein Unternehmen dann gerecht, wenn es proaktiv
handelt, für sein Handeln gegenüber der Öffentlichkeit Rechenschaft ablegt und
auch Zukunftsverantwortung übernimmt“ (ebd.: 128).

Diese Module fordern sozialwirtschaftliche Unternehmen konkret auf, soziale,


ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit zu einem Leitprinzip des unter-
nehmerischen Handelns zu machen. Als „verantwortlicher Weltbürger“ (vgl.
ebd.: 65ff) stellen sich die Herausforderungen für sozialwirtschaftliche Unter-
nehmen insbesondere in den Bereichen Umweltschutz und Menschenrechte.
Hierzu schlagen die Autoren globale Ethikstandards als Orientierung vor.
„Cross-Sektor-Partnerships“ (ebd.: 139ff) bezeichnen die Kooperation von
Organisationen aus unterschiedlichen Wirtschaftssektoren unter lebensdienlichen
Aspekten. Dabei kann es sich um gemeinsame Projekte, aber auch um gegensei-
tige Befruchtung durch Hospitationen o.ä. handeln. Für sozialwirtschaftliche
Unternehmen stecken darin große Chancen, nicht nur indem solche Perspektiv-
wechsel Verständnis für die Lebenslagen ihrer Klienten wecken, sondern auch,
indem gemeinsam an verbesserten Rahmenbedingungen und der Lösung gesell-
schaftlicher Probleme gearbeitet wird. Insofern hat die zunächst eher strategisch
anmutende Partnerschaft von sozialwirtschaftlichen und erwerbswirtschaftlichen
Unternehmen eine dezidiert ethische Komponente.
Zentrales Modul dieser Ebene ist jedoch der „Stakeholder-Dialog“ (ebd.:
169ff). Der Dialog mit allen Anspruchsgruppen mit legitimen Interessen am
unternehmerischen Handeln91 beruht auf der Diskursethik, d.h. er basiert auf der
wechselseitigen Anerkennung der Gesprächspartner auf Augenhöhe, der Bereit-
schaft zur Verständigung, auf dem Prinzip der Inklusion und Chancengleichheit.
Es gilt allein der Zwang des besseren Arguments, Voraussetzung ist die Bereit-
91
Damit grenzt sich der hier vertretende Stakeholderdialog von Ansätzen ab, die die Ansprüche
verschiedener Anspruchsgruppen nach der strategischen Bedeutung für das Unternehmen
bewerten (vgl. Maak / Ulrich 2007: 177), so z.B. bei Tammena.
4.4 Integre Unternehmensführung nach Ulrich 91

schaft zuzuhören und seine eigene Position infrage zu stellen. Der Dialog mit
den unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Klienten, Konkurrenz,
Geldgeber, Träger, Angehörige, Lieferanten, Kooperationspartner u.a.m.) eines
sozialwirtschaftlichen Unternehmens kann in unterschiedlicher Form, Intensität
und Frequenz geführt werden. Wichtig ist aber, dass er überhaupt geführt wird.

4.4.2 Processes – Eckpfeiler des Integritätsmanagement

Auf der Ebene der Organisation sind die Unternehmenskultur, die Prozesse und
Strukturen zu betrachten. Die Module dazu sind Corporate Governance, Integri-
tätssysteme, Supply-&Marketing-Integrität, Moralisches Lernen, Integritätskul-
tur. Sie haben die Aufgabe, als „moralische Rückenstützen“ (ebd.: 205) das ethi-
sche Handeln des Einzelnen durch systematische Unterstützung zu erleichtern.
Dazu muss „das ethisch Gebotene im Unternehmen mit dem ökonomisch Gefor-
derten synchronisiert [werden]“ (ebd.).
Good Corporate Governance (vgl. ebd.: 207ff.) legt die Aufsicht und die un-
terschiedlichen Aufgaben der Führungsinstitutionen eines Unternehmens fest.
Dazu gehört u.a. die demokratische Legitimation der Organe. In sozialwirtschaft-
lichen Unternehmen werden zunehmend Strukturen nach Corporate Governance
Strukturen geschaffen. Wichtig ist dabei, den Kommunikationsfluss zwischen
den Aufsichtsorganen, der Leitung und den verschiedenen Stakeholdern, insbe-
sondere den Mitarbeitern zu sichern (vgl. Manzeschke 2009: 130).
Unter Integritätssystemen (vgl. Maak / Ulrich 2007: 237) werden Instru-
mente wie Ethikkodizes oder Leitbilder subsumiert. Hinzu kommen Instrumente,
die das ethische Handeln im Unternehmen fördern, zum Beispiel entsprechende
Anreizsysteme oder die Möglichkeit, ethische Probleme und Dilemmata zu dis-
kutieren. In sozialwirtschaftlichen Unternehmen stehen dafür häufig Supervision
oder Coaching zur Verfügung, ob es allerdings in großem Maße ethikfreundliche
Anreizsysteme gibt, darf im Kontext knapper Ressourcen und strenger Tarifbin-
dung bezweifelt werden.
Die Supply Chain (Lieferkette) spielt bei sozialen Dienstleistungen eine un-
tergeordnete Rolle und kann hier vernachlässigt werden. Marketingaktivitäten
sind dagegen auch in sozialwirtschaftlichen Unternehmen verstärkt zu finden.
„Integres Marketing nimmt Kunden als mündige Konsumenten ernst“ (ebd.:
307), deshalb hilft es ihnen dabei, eine gut informierte Entscheidung zu treffen
und benutzt keine manipulativen Instrumente.
In allen Unternehmen spielen Veränderungsprozesse eine große Rolle. Um
moralisches Lernen verantwortlich zu gestalten, schlagen Maak und Ulrich ein
achtstufiges Verfahren vor (vgl. ebd.: 320). Dieses ist allgemeingültig, so dass es
m.E. in unveränderter Form auch für sozialwirtschaftliche Unternehmen über-
92 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

nommen werden kann. Entscheidend wird dabei allerdings sein, wie die Beteili-
gung der Mitarbeiter schon in der Phase des Unfreezing, d.h. bei der Identifikati-
on von Veränderungsbedarf, bei der Formulierung einer Vision und bei der
Herausarbeitung von Potentialen sichergestellt werden kann. In der Change-
Phase ist ein Höchstmaß an Transparenz und verlässlicher Kommunikation nö-
tig, um möglichen Ängsten zu begegnen. Hinzu kommt die Förderung und Nut-
zung des großen kreativen und kritischen Potentials der Mitarbeiter im Laufe des
Veränderungsprozesses. In der Freezing-Phase sind die Veränderungen dann in
Strukturen und in der Kultur zu verankern.

1. Bewusstseins- und
Reflektionsförderung
2. Vision verantwortlicher

Unfreezing Veränderung entwickeln


3. Verständnis fördern und
Change Agents
bestimmen

4. Vision kommunizieren
5. Schlüsselkonzepte und
Prinzipien überdenken
Change 6. Veränderungshandeln
ermöglichen und fördern

7. Systeme und Prozesse

Freezing anpassen
8. Veränderungen kulturell
verankern

Abbildung 5: 8-Stufen-Prozess des Responsible Change


(eig. Darst., in Anlehnung an Maak / Ulrich 2007: 320)
4.4 Integre Unternehmensführung nach Ulrich 93

Schließlich ist auf der Ebene der Organisation die Integritäts- oder Unterneh-
menskultur angesiedelt. Sie entwickelt sich langsam, ist nicht zu verordnen. Für
den Prozess einer Kulturentwicklung können jedoch auch für sozialwirtschaftli-
che Unternehmen die von Maak und Ulrich vorgeschlagenen Prinzipien Reflexi-
on, Kommunikation, Aktion und Kommitment gelten, die einen Kreislauf be-
schreiben (vgl. ebd.: 352).

4.4.3 People – Individuelle Verantwortung

Auf der individuellen Ebene sind die Grundlagen für eine verantwortungsvolle
Führung angesiedelt. Dazu zählen Maak und Ulrich die Module: Responsible
Leadership, Human Relations, Ethische Entscheidungsfindung, Ethische Kompe-
tenzbildung, und Ethics Officer. Den Autoren geht es um die „persönliche Integ-
rität aller Beteiligten“ (ebd.: 365), also nicht nur um die Führungskräfte. Diese
haben jedoch eine Vorbildfunktion.
Unter Responsible Leadership verstehen die Autoren die „Kunst des Auf-
baus, der Gestaltung und der Pflege von integren und nachhaltigen Beziehungen
zu allen relevanten Stakeholdern eines Unternehmens“ (ebd.: 399)92. Dazu be-
darf es eines „moralischen Kompasses“ mit vier Kernelementen: Reflexionsver-
mögen und kritisches Denken, moralische Vorstellungskraft, Tugenden und
moralisches Bewusstsein (vgl. ebd.: 385). Für das sozialwirtschaftliche Unter-
nehmen müsste zumindest das Reflexionsvermögen und kritische Denken dahin-
gehend konkretisiert werden, dass die Klienten in ihren Lebenskontexten ver-
standen und deren gesellschaftliche Zusammenhänge kritisch analysiert werden
können.
Ein zentrales Modul der individuellen Verantwortung sind die Human Rela-
tions. Maak und Ulrich wenden sich gegen das betriebswirtschaftlich geprägte
Verständnis von Humankapital oder Humanressourcen:
„Wenn man die besten Talente für das Unternehmen gewinnen und an sich binden
möchte, dann muss man auch ihren Bedürfnissen – als Mensch, nicht als Personal-
ressource – Rechnung tragen“ (ebd.: 406).

Stattdessen schlagen sie ein an der Care-Ethik93 orientiertes Konzept der Hu-
manbeziehungen (Human Relations) vor. Dieses orientiert sich an den physi-
schen und psychischen Bedürfnissen von Menschen. Letztere umfassen das Be-
dürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit, Respekt und Anerkennung sowie Sinn-

92
Vgl. auch die Ausführungen zu Responsible Leadership in Kap. 4.1.3, das allerdings über die
hier vorgestellte Definition hinausgeht.
93
Vgl. Ausführungen zum Management der Achtsamkeit in Kap. 3.5.
94 4 Konzepte für eine sozialwirtschaftliche Unternehmensethik

findung in einsichtigen Handlungszwecken (vgl. ebd.: 411ff). Ein human orien-


tiertes Personalwesen stellt den Menschen in den Mittelpunkt, die Instrumente
des Personalwesens spiegeln die ethischen Prinzipien des Unternehmens wider.
Dazu bedarf eines integrierten Kreislaufs aus „Bewerten, Entwickeln und Hono-
rieren“ (ebd.: 427). Zentrales Instrument der Bewertung sind Zielvereinbarun-
gen und deren Überprüfung in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen und anders-
herum auch die Bewertung von Führungskräften in Feedbacks. Zentrales Instru-
ment der Entwicklung ist die Ausbildung und Förderung der Mitarbeiter, insbe-
sondere mit Blick auf zukünftige Führungsverantwortung. Zu den Honorierun-
gen zählen neben einem gerechten und fairen System der Entlohnung vor allem
Anreize. Maak / Ulrich heben in diesem Zusammenhang in Anlehnung an Herz-
berg die Bedeutung intrinsischer Anreize in Form von selbstständiger, interes-
santer oder sinnstiftender Tätigkeit hervor (vgl. ebd.: 434). Das Modul der Hu-
man Relations ist insofern hervorragend anschlussfähig an die Situation in so-
zialwirtschaftlichen Unternehmen, da Arbeit mit benachteiligten Menschen für
viele Arbeitnehmer in der Sozialwirtschaft zu den sinnstiftenden Tätigkeiten
zählt. Es stellt sie aber vor die Herausforderung, systematisch Personalentwick-
lung zu betreiben sowie eine faire Entlohnung sicher zu stellen bzw. interessante
nicht-monetäre Anreize zu bieten94.
Trotz aller Selbstverpflichtungen und Führungsinstrumente kommt es zu
moralischen Dilemmas, die eine individuelle Entscheidung verlangen. Für solche
kritischen Situationen schlagen Maak / Ulrich einen mehrstufigen Dilemma-
Analyse-Prozess vor (vgl. ebd.: 457), der zu kreativen und verantwortlichen
Entscheidungen beitragen soll. Dabei können offene Kommunikationsformen
institutionell unterstützen. Zentrales Element für ethische Entscheidungsfindung
ist allerdings ein „fortschrittliches Moralbewusstsein“ (ebd.: 490), das insbeson-
dere durch Formen des Erfahrungslernens jenseits der persönlichen „Komfortzo-
ne“ einzeln oder in Teams entwickelt werden kann. Während Führungskräfte aus
der Wirtschaft zunehmend an Programmen teilnehmen, die ihnen durch Hospita-
tionen in sozialen Einrichtungen neue Perspektiven und Erfahrungen ermögli-
chen, ist diese Form des Erfahrungslernens m. E. in der Sozialwirtschaft noch
ausbaufähig95.
Das professionelle Integritätsmanagement kann der Position eines sog.
Ethics Officers (vgl. ebd.: 495) zugeordnet werden. Dieser hat die Aufgabe, die
Einhaltung der Regeln zu überwachen, ethisches Fehlverhalten zu untersuchen,
bei ethischen Konflikten zu moderieren oder zu schlichten und Ethikmaßnahmen
zu koordinieren. Die Frage, ob ein solcher professioneller Ethikbeauftragter in
sozialwirtschaftlichen Unternehmen sinnvoll ist, wird von der Größe und Aufga-
94
Vgl. dazu die Ausführungen zu prekären Arbeitsverhältnissen im Sozialbereich in Kap. 3.2.
95
Hier liegt durchaus eine weitere Chance im Sinne der Cross-Sektor-Partnerships, vgl. Kap. 4.3.1.
4.4 Integre Unternehmensführung nach Ulrich 95

be der Einrichtung abhängen. Zumindest könnte es eine Aufgabe sein, die o.g.
Tätigkeitsbereiche an einen oder mehrere Mitarbeiter zu delegieren und sie dafür
zu qualifizieren.
Maak und Ulrich legen mit ihrem Konzept zur Integren Unternehmensfüh-
rung eine umfassende und sehr systematische Orientierung zur Implementierung
von Ethik in den unternehmerischen Handlungsalltag vor, die in weiten Teilen
mit den Anforderungen der Sozialwirtschaft kompatibel ist. Im Unterschied zu
den Ansätzen von Tammena und Wieland berücksichtigt das Konzept die gesell-
schaftliche Verantwortung von Unternehmen. Diese Verantwortung wurde in
den bisherigen Überlegungen für eine Ethik der Sozialwirtschaft als wesentliches
Kriterium herausgearbeitet96.

96
Vgl. Kap. 3.5.
5 Zwischenfazit

In den vorherigen Kapiteln habe ich die Grundlagen der Wirtschafts- und Unter-
nehmensethik einerseits (Kap. 2) und die Entwicklungen und Rahmenbedingun-
gen des volkswirtschaftlichen Teilbereiches der Sozialwirtschaft andererseits
(Kap. 3) untersucht. Das Ziel bis zu diesem Punkt war, neuere Ansätze der Wirt-
schafts- und Unternehmensethik auf theoretischer Ebene für die Sozialwirtschaft
nutzbar zu machen und damit eine Forschungslücke zu schließen (Kap. 4). Die-
ses Zwischenfazit fasst die bisherigen Ergebnisse zusammen.
Es hat sich herausgestellt, dass der Forschungsstand zur Unternehmensethik
in der Sozialwirtschaft nach wie vor gering ist. Insofern ist es angezeigt, einen
ethischen Rahmen für die Sozialwirtschaft zu entwickeln. Die wenigen Ansätze,
die es innerhalb der Literatur zur Sozialwirtschaft gibt, beschränken sich auf
individualethische Aspekte bzw. auf Instrumente für eine ethische Personal- oder
Unternehmensführung97. Das ist insofern bemerkenswert, als sozialwirtschaftli-
che Unternehmen von ihrem Selbstverständnis und ihrer Geschichte her als Insti-
tutionen, die das Wohlergehen von Menschen fördern98 ja gerade auf gesell-
schaftspolitische Aspekte wie soziale Gerechtigkeit ausgerichtet sind. Im Ange-
sicht der globalisierten Wirtschaft mit ihren negativen Folgeerscheinungen, allen
voran dem Abbau des Sozialstaats, der Privatisierung sozialer Risiken und der
wachsenden Armut, wäre die Sozialwirtschaft herausgefordert, soziale Verant-
wortung zu übernehmen. Stattdessen akzeptiert sie die staatliche Sparpolitik und
unterwirft sich einer zunehmenden Ökonomisierung, die das eingangs erläuterte
Spannungsverhältnis zugunsten der ökonomischen Vernunft auflöst. Ethische
Aspekte beziehen sich folgerichtig nur auf das Innenleben des Unternehmens
oder die Führungskraft und unterliegen stets dem ökonomischen Sachzwang. Ein
Primat der Ethik erscheint aus dieser Perspektive naiv99.
Interessanterweise gehen die wirtschaftsethischen Ansätze von Peter Ulrich
und Amartya Sen weit über dieses Verständnis hinaus und könnten eine andere,
plausiblere Orientierung für eine sozialwirtschaftliche Wirtschaftsethik darstel-
len:

97
vgl. Kap. 3.5.
98
vgl. Kap. 3.1.
99
Vgl. die Aussagen von Brüll in Kap. 3.5.

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8_5, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
98 5 Zwischenfazit

„Der grundlegende lebensdienliche Sinn des Wirtschaftens besteht […] in der Ver-
sorgung aller Menschen mit den notwendigen ‚Lebensmitteln‘ im weiteren Sinn“
(Ulrich 2008: 224). Oder mit Sen: „Staat und Gesellschaft kommt die große Ver-
antwortung dafür zu, die menschlichen Verwirklichungschancen zu erweitern und zu
schützen“ (Sen 2007: 70).

Sen und Ulrich reagieren mit ihren Ansätzen auf die globalen Herausforderungen
und beziehen sich systematisch und fundiert auf die historischen Entwicklungen
der Wirtschaftsethik100 von Aristoteles über Smith bis zu Rawls und Habermas.
Beide Ansätze erfüllen damit einen wissenschaftlichen Anspruch und bieten
gleichzeitig eine gesellschaftspolitische Perspektive mit ihrer Ausrichtung am
„guten Leben“ aller Menschen.
Was könnte aus diesen grundsätzlichen wirtschaftsethischen Orientierungen
nun für das konkrete Führungshandeln in sozialwirtschaftlichen Unternehmen
(Individualethik) oder für eine ethisch orientierte Organisationsentwicklung
(Unternehmensethik) folgen?
Das Konzept des Responsible Leadership101, verbindet den Aspekt der sozi-
alen Verantwortung mit dem Leadership-Ansatz. Damit ist es eine hilfreiche
Grundlage für eine sozialwirtschaftliche Individualethik. Führungskräfte finden
darin eine Orientierung für die spezifischen Herausforderungen der Sozialwirt-
schaft auf drei unterschiedlichen Verantwortungsebenen102. Diese Ebenen sind:
gesellschaftliche, unternehmerische und persönliche Verantwortung.

(1) Gesellschaftliche Verantwortung

Sozialwirtschaftliche Unternehmen haben die Aufgabe, das Wohlergehen von


Menschen zu fördern und gesellschaftliche Veränderungen herbeizuführen. Die
Legitimation ihres Handelns misst sich nicht am ökonomischen Gewinn, sondern
an dem Nutzen für die Gesellschaft. „Dabei ist ihre wichtigste Ressource nicht
Geld, sondern Glaubwürdigkeit“ (Schröer 2009: 145). Diese zu wahren, ist eine
zentrale Aufgabe von Führungskräften. Das gilt allerdings längst nicht mehr nur
für sozialwirtschaftliche Unternehmen, die auf Vertrauen und Akzeptanz ange-
wiesen sind, da sie durch Steuern oder Spenden finanziert werden, sondern auch
für Profit-Unternehmen (vgl. Karmasin 2010: 240). Glaubwürdigkeit heißt für
sozialwirtschaftliche Unternehmen auch, weiter an der sozialen Gerechtigkeit
und der Umsetzung der Menschenrechte mitzuwirken bzw. entschieden gegen

100
Vgl. Kap. 2.2.
101
Vgl. Kap. 4.1.3.
102
Vgl. die Zusammenfassung der mehr oder weniger spezifischen Merkmale sozialwirtschaftlicher
Unternehmen in Kap. 3.3.5.
5 Zwischenfazit 99

menschenfeindliche Strukturen einzutreten. Im Kontext lokaler, nationaler und


globaler Herausforderungen kann eine Orientierung am Konzept der sozialen,
ökonomischen und ökologischen Nachhaltigkeit der Führungskraft wertvolle
Impulse geben.

(2) Unternehmerische Verantwortung

Die heterogene Beschäftigungsstruktur von sozialwirtschaftlichen Unternehmen


wurde bereits angedeutet103. Hinzu kommt, dass sich Beschäftigte im sozialen
Sektor in der Regel nicht vorrangig wegen ihres (im Vergleich zu Wirtschaftsun-
ternehmen niedrigeren) Einkommens, sondern wegen des Sinns ihrer Tätigkeit
engagieren. Ihre Motivation ist, zur sozialen Gerechtigkeit oder zumindest zur
Linderung individueller Not beizutragen (vgl. Schröer 2009: 146). Doch diese
gesellschaftlich wichtige Tätigkeit wird zunehmend in unsicheren Beschäfti-
gungsverhältnissen oder gar ehrenamtlich erfüllt. Für die Führungskraft bedeutet
diese Realität besondere Anforderungen an Personalführung, Personalentwick-
lung und die Berücksichtigung nicht-monetärer Aspekte in den Anreizsyste-
men104, aber auch das entschiedene Eintreten für Verbesserungen im Tarif- und
Beschäftigungssystem. Ein weiterer zentraler Aspekt der Personalführung ist die
Schulung und Entwicklung von Führungskräften. Denn auch wenn verantwortli-
che Führung zentral von organisatorischen Rahmenbedingungen abhängt, so
handeln am Ende doch Personen mit ihren jeweiligen Kenntnissen und Kompe-
tenzen.
Nicht zuletzt stellt die bereits analysierte Ambivalenz der Anspruchsgrup-
pen mit ihren jeweiligen Bedürfnissen besondere Anforderungen an die Indivi-
dualethik in der Sozialwirtschaft. Wesentlich erscheint die interne und externe
Kommunikation über ethische Fragen und Dilemmas mit allen relevanten
Stakeholdern einer Organisation.
„Damit ist das Ziel der Organisationskommunikation […] die Herstellung von sozia-
lem Kapital im Sinne von Vertrauen und Reputation mit dem Ziel der Etablierung
von Legitimation und Loyalität“ (Karmasin 2010: 240).

Insbesondere die Klienten spielen dabei eine wesentliche Rolle, denen per Sozi-
alstaatsumbau verstärkt Eigenverantwortung zugemutet bzw. abverlangt wird.
Wie schon gezeigt wurde, ist ihre Mitwirkung an der sozialen Dienstleistung
103
Neben hauptamtlich Beschäftigten sind in sozialwirtschaftlichen Unternehmen meist
Ehrenamtliche, Freiwillige, Honorarkräfte, geringfügig Beschäftigte u.a.m. zu finden. In den
großen Wohlfahrtsverbänden arbeiten beispielsweise laut einer Studie von Zimmer/Priller fast
genauso viele Haupt- wie Ehrenamtliche (vgl. Schröer 2009: 146).
104
Konkrete Beispiele dazu sind in Kapitel 7 zu finden.
100 5 Zwischenfazit

charakteristisch für die Soziale Arbeit. Der Dialog mit ihnen über die Ziele und
Instrumente Sozialer Arbeit ist somit eine zentrale Aufgabe einer verantwor-
tungsvollen Unternehmensführung.

(3) Persönliche Verantwortung

Zur persönlichen Verantwortungsebene gehört zentral das individuelle Wertesys-


tem. Die Frage dabei ist, wie ethisches Orientierungswissen in die Ausbildung
und Entwicklung von Führungskräften in der Sozialwirtschaft zu integrieren ist.
Entscheidend wird dabei auch sein, „was Führungskräfte zu moralischem Han-
deln motiviert – und was sie davon abhält“ (Pless / Maak 2008: 238).
Der Ansatz der integren Unternehmensführung105 liefert wertvolle Hinweise
für die Entwicklung von Instrumenten für eine sozialwirtschaftliche Unterneh-
mensethik. Die Module sind weitestgehend auf die Sozialwirtschaft übertragbar
und die Fokussierung auf die drei Ebenen Policies, Prozesses und People ge-
währleistet ein umfassendes unternehmensethisches Konzept. Die von Albert
und Brüll formulierten Anforderungen an eine Ethik der Sozialwirtschaft106, wie
zum Beispiel ethische Standards des Personalmanagements, geregelte Mitbes-
timmungsstrukturen oder ein konsequenter Dialog mit den Anspruchsgruppen
sind mit diesem Ansatz erfüllt. Eine gute Grundlage dafür könnte allerdings auch
eine unternehmensethische Weiterentwicklung des Capability Approach sein, die
allerdings bislang noch nicht zufriedenstellend vorliegt107.
Berücksichtigt man die drei Ebenen der Wirtschaftsethik, empfehle ich als
Zwischenfazit aus der bisherigen Untersuchung eine ethische Ausrichtung der
Sozialwirtschaft auf der Grundlage folgender konzeptioneller Ansätze:

105
Vgl. Kap. 4.4.
106
Vgl. Kap. 3.5.
107
Vgl. Kap. 4.3.
5 Zwischenfazit 101

Abbildung 6: Konzeptionelle Ansätze einer sozialwirtschaftlichen Ethik


(eig. Darst.).
Andere vorgestellte wirtschaftsethische Ansätze108 sind den Nachweis ihres Nut-
zens schuldig geblieben, zumindest für den ökonomischen Teilbereich der Sozi-
alwirtschaft, der hier untersucht wird. In diesem Zusammenhang ist allerdings
noch ein weiteres Zwischenergebnis bemerkenswert: Die Unterscheidung zwi-
schen sozialwirtschaftlichen und erwerbswirtschaftlichen Unternehmen wird
zunehmend schwierig. Zum einen tummeln sich im Dritten Sektor Unternehmen
mit Gewinnerzielungsabsicht und eine zunehmende Zahl sozialer Unternehmer
(„social entrepreneurs“), die unternehmerisch und auf eigenes Risiko Lösungen
für gesellschaftliche Probleme entwickeln109. Zum anderen gründen immer mehr
sozialwirtschaftliche Unternehmen erwerbswirtschaftliche Tochtergesellschaften,

108
Vgl. Kap. 2.3.
109
Vgl. http://germany.ashoka.org/unsere-vision [08.05.2011].
102 5 Zwischenfazit

die zum Finanzierungsmix110 der Gesamteinrichtung beitragen. Parallel gründen


erwerbswirtschaftliche Unternehmen Stiftungen oder übernehmen soziale Ver-
antwortung jenseits ökonomischer Zielsetzungen. So stellt sich die Frage, ob die
Unterscheidung von Sozialwirtschaft und Profitwirtschaft, die in der Einleitung
skizziert und später systematisiert wurde111, tatsächlich zielführend ist. Das gilt
umso mehr, als die Sozialwirtschaft offensichtlich weder aus ökonomischer noch
aus ethischer Perspektive eine besondere Stellung genießt. Diese Frage wird im
empirischen Teil der Arbeit vertieft.
Offen geblieben ist bis hierher, wie Unternehmensethik in Unternehmen zu
integrieren ist. Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, ethisches Verhalten im
Unternehmen zu steuern: den Compliance und den Integrity-Ansatz (vgl. Brüll
2009: 153f, Noll 2002: 119ff). Der Complianceansatz versucht mit Richtlinien,
Seminaren und Kontrollen die Umsetzung zu gewährleisten. Dieser Ansatz führt
eher zu extrinsisch motiviertem Verhalten bei den Mitarbeitern, die über Anreize
und Sanktionen gesteuert werden. „Dem Compliance-Ansatz liegt letztlich ein
skeptisches, passivisches Menschenbild zugrunde“ (Brüll 2009: 154). Erfolgver-
sprechender ist deshalb der Integrity-Ansatz. Er baut auf selbstverantwortliches
Handeln der Mitarbeitenden und „lebt von einer Vertrauenskultur, in der eigen-
verantwortliches Handeln in Freiräumen ausdrücklich erwünscht ist“ (ebd.).
Dieser Ansatz nutzt Instrumente, die den Austausch ermöglichen und ein hohes
Maß an Eigenverantwortung voraussetzen. Dem Integrity-Ansatz liegt ein Men-
schenbild zugrunde, dass Mitarbeiter als „moralisch integer und lernfähig“ (Noll
2002: 120) versteht und sich auf ihre intrinsische Motivation stützt. Für sozial-
wirtschaftliche Unternehmen ist eher ein Integrity-Ansatz anzuraten, verfolgt
doch die Soziale Arbeit schon von ihren grundsätzlichen Zielen her die Selbst-
ständigkeit von Menschen und lässt ihren Mitarbeitern häufig große Entschei-
dungs- und Verantwortungsspielräume.
Soweit der Blick in die wissenschaftliche Theorie. Fundierte Perspektiven
einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik bedürfen jedoch ebenfalls eines
Blickes in die Alltagsrealitäten in Unternehmen. Deshalb untersucht der zweite
Teil dieser Arbeit die Realität von Führungskräften in Unternehmen der Sozial-
und Profitwirtschaft. Welche Instrumente eingesetzt werden und was die Sozial-
wirtschaft sich von der Erwerbswirtschaft „abgucken“ kann (bzw. umgekehrt),
werden die Experteninterviews im empirischen Teil dieser Arbeit ergeben. Dabei
soll auch geklärt werden, ob sich die Realität in sozial- und erwerbswirtschaftli-
chen Unternehmen grundlegend unterscheidet und – wenn ja – in welchen Berei-
chen

110
Vgl. Kap. 3.3.3.
111
Vgl. Kap. 3.3.5.
Empirischer Teil
6 Experteninterviews: Methodisches Vorgehen

Für den empirischen Teil dieser Untersuchung habe ich acht Experteninterviews
mit Führungskräften aus sozial- und erwerbswirtschaftlichen Unternehmen ge-
führt. Das folgende Kapitel beschreibt zunächst das methodische Vorgehen,
anschließend werden die Ergebnisse dargestellt.

6.1 Experteninterviews als Methode empirischer Sozialforschung

Experteninterviews sind ein Teilbereich der qualitativen Sozialforschung. Diese


unterscheidet sich von quantitativen Verfahren dadurch, dass sie „komplexe
soziale Sachverhalte verstehen“ (Kruse 2008: 17) und nicht erklären will. Dafür
werden die „subjektiven Deutungsmuster“ (ebd.) der Interviewpersonen rekon-
struiert. Qualitative Sozialforschung zeichnet sich durch eine relativ kleine
Stichprobe und offene Fragestellungen aus. Die wissenschaftlichen Ergebnisse
werden aus den Aussagen der Interviewpartner generiert und auf der Grundlage
theoretischer Konzepte analysiert. In der quantitativen Sozialforschung werden
hingegen vorab formulierte Hypothesen mit standardisierten Fragen in einer
großen, möglichst repräsentativen Stichprobe getestet und auf der Grundlage von
statistischen Berechnungen überprüft.
Experteninterviews zeichnen sich innerhalb der qualitativen Sozialfor-
schung nicht durch eine besondere Methode, sondern durch die Besonderheit der
Zielgruppe aus (vgl. Kruse 2008: 185). Der Begriff Experte beschreibt dabei „die
spezifische Rolle des Interviewpartners als Quelle von Spezialwissen über die zu
erforschenden sozialen Sachverhalte. Experteninterviews sind eine Methode
dieses Wissen zu erschließen“ (Gläser / Laudel 2010: 12). Für das Experteninter-
view gelten demnach die allgemeinen und grundsätzlichen Prinzipien sozialwis-
senschaftlicher Forschung (vgl. ebd.: 30f):
ƒ Prinzip der Offenheit: Die sozialwissenschaftliche Forschung muss offen
sein für überraschende und unerwartete Erkenntnisse.
ƒ Prinzip des theoriegeleiteten Vorgehens: Die sozialwissenschaftliche For-
schung muss an bereits vorhandenes theoretisches Wissen anschließen (z.B.
Mayring 2007). Eine Methode des theoriegeleiteten Vorgehens ist, Hypo-
thesen aus der Theorie abzuleiten und diese dann zu testen.

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8_6, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
106 6 Experteninterviews: Methodisches Vorgehen

ƒ Prinzip des regelgeleiteten Vorgehens: Sozialwissenschaftliche Forschung


muss reproduzierbar sein, d.h. es muss nachvollziehbar sein, welche Schrit-
te unternommen und welche Schlüsse aus welchen Daten gezogen worden
sind.
ƒ Prinzip des Verstehens als Basishandlung sozialwissenschaftlicher For-
schung: Sozialwissenschaftliche Forschung will und muss verstehen, warum
die Interviewpartner in bestimmter Weise denken und handeln. Allerdings
ist dieses Verstehen immer eine subjektive Interpretation des Wissenschaft-
lers.

Experteninterviews werden sinnvollerweise als leitfadengestützte, nicht-standar-


disierte Interviews geführt (vgl. Gäser / Laudel 2010: 43; Meuser / Nagel 2009:
51). Der Leitfaden wird „unbürokratisch und flexibel“ (Meuser / Nagel 2009: 54)
gehandhabt, enthält also die Themen des Interviews nicht jedoch standardisierte
Fragestellungen. Dabei ist zu beachten, dass dem Interviewten nicht die For-
schungsfragen gestellt werden, sondern ihre „Übersetzungen“ und „Operationali-
sierungen“. Nur so ist es dem Interviewer möglich, die geschilderten Fakten
wissenschaftlich zu analysieren (vgl. Gläser / Laudel 2010: 113).112
Kruse (2008: 187f) unterscheidet drei Varianten des Experteninterviews:
Das explorative Experteninterview erhebt Fakten und Informationen, um neue
Forschungsgegenstände zu entwickeln und Themen zu sondieren. Das systemati-
sierende Experteninterview erhebt ebenfalls faktisches Expertenwissen, aller-
dings um Handlungsfelder zu systematisieren. Das theoriegenerierende Exper-
teninterview zielt dagegen eher auf die subjektiven Deutungen des Interviewten.
In der vorliegenden Untersuchung geht es darum, Instrumente und Abläufe in
unterschiedlichen Unternehmen zu erheben und zu vergleichen. Die erhobenen
Informationen beziehen sich dabei auf objektive Realitäten in den Unternehmen,
nicht so sehr auf ihre subjektive Interpretation durch die befragten Führungskräf-
te. Insofern handelt es sich um systematisierende Interviews.
Eine besondere Form des Experteninterviews ist das Interview mit Füh-
rungskräften. Die Erwartungen einer Führungskraft an ein solches Gespräch sind
abhängig von den üblichen Kommunikationsformen im Unternehmen. Es gehört
schließlich zum Alltagshandeln als Führungskraft, Gespräche zu führen, Mitar-
beitern Fragen zu stellen, zuweilen auch befragt zu werden. Selten geschieht dies
in Ruhe, insofern gilt es, schnell und präzise zu antworten und nicht allzu weit
abzuschweifen (vgl. Trinczek 2009: 229). Von dieser Frage-Antwort-Konstella-
tion und von einer eher strategisch-formellen Haltung wird das Experteninter-
view mit Führungskräften zunächst geprägt sein, es entwickelt sich aber im Ide-
alfall im Gesprächsverlauf zunehmend zu einem „Fachgespräch“ mit einem
112
Der Leitfaden ist im Anhang zu finden.
6.2 Auswahl der Interviewpartner 107

argumentativ-narrativen Diskurs (vgl. Kruse 2008: 192). Die offene Gesprächs-


atmosphäre, die zudem keine relevanten Folgen hat,
„erlaubt den Managern dabei mitunter einen Grad an Freimütigkeit und offener
Selbstreflexion, den sie sich im betrieblichen Alltag mit seinem überwiegend strate-
gisch ausgerichteten Kommunikations- und Interaktionsstil so in aller Regel nicht
zugestehen“ (Trinczek 2009: 232).

Eine Beobachtung, die ich bestätigen kann. Allerdings ist dafür ein gewisses
Expertenwissen seitens des Interviewers nötig, um an entsprechender Stelle eine
kompetente Einschätzung oder profundes Wissen einzustreuen. Insofern wird die
bei anderen Interviewformen der qualitativen Forschung geforderte Zurückhal-
tung des Interviewers beim Experteninterview mit Führungskräften nicht zum
Erfolg führen. Angemessen ist vielmehr, „die Offenheit der Interviewsituation zu
bewahren, gleichwohl aber strukturierend und argumentierend zu intervenieren“
(ebd.: 237).

6.2 Auswahl der Interviewpartner

Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte auf der Grundlage folgender Kriteri-
en: Experten müssen über die relevanten Informationen verfügen, präzise Infor-
mationen geben können, zum Interview bereit sein sowie für den Interviewer im
gesteckten Zeitplan verfügbar und erreichbar sein (vgl. Gläser / Laudel 2010:
117). Für die Fallauswahl (Sampling) wurden zwei Methoden kombiniert: die
theoretische Vorabfestlegung und das „theoretical sampling“ nach Glaser und
Strauss (vgl. Kruse 2008: 69f). Diese Forschungsmethode kann folgendermaßen
zusammengefasst werden:
„Ausgehend von der Analyse eines ersten Interviews wird nach weiteren Interview-
fällen gesucht, um eine gegenstandsbegründete Theorie über bestimmte soziale
Sachverhalte formulieren zu können, und um so die Theorie ‚zu sättigen‘. Dies im-
pliziert vor allem auch die Methode der minimalen und maximalen Variation der In-
terviewfälle, um möglichst unterschiedliche oder möglichst ähnliche strukturelle
Feldtypen zu berücksichtigen“ (Kelle / Kluge, zitiert in Kruse 2008: 70).

Die theoretische Vorabfestlegung für die acht Interviews in der vorliegenden


Untersuchung umfasste die Aufteilung der Unternehmen in je vier aus dem Be-
reich der Sozialwirtschaft und der Erwerbswirtschaft. Die Interviewpartner soll-
ten allesamt Führungskräfte sein, die seit mindestens fünf Jahren im Unterneh-
men tätig sind und Personalverantwortung sowie Einblick in Prozesse der Perso-
nalentwicklung haben, um kompetent Auskunft geben zu können. Zur Ver-
gleichbarkeit der Interviews wurde zudem darauf geachtet, dass alle Unterneh-
108 6 Experteninterviews: Methodisches Vorgehen

men in demselben Wirtschaftsraum (Großraum Stuttgart) ansässig sind und eine


ähnliche Größe aufweisen (ca. 1.000 – 5.000 Mitarbeiter/innen). Um die Vielfalt
zu gewährleisten, sollten Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und
Organisationsformen113 befragt werden. Ursprünglich war daran gedacht, eine
Differenzierung per Geschlecht vorzunehmen. Leider konnten innerhalb der
Kriterien des Samples keine weiblichen Interviewpartner gefunden werden. Of-
fenbar finden sich in den Führungsetagen von Unternehmen in dieser Größe nach
wie vor sehr wenige Frauen.
Die Methode des theoretical samples wurde auf die Suche der geeigneten
Unternehmen angewendet. Ausgehend von den jeweils ersten Interviews in der
Sozial- bzw. Erwerbswirtschaft wurden Fälle gesucht, die die Daten dieser Inter-
views erhärten oder widerlegen könnten. Bei den erwerbswirtschaftlichen Unter-
nehmen habe ich beispielsweise darauf Wert gelegt, dass sie einen dem ersten
Unternehmen ähnlich hohen Anspruch an ihre Verantwortung in Gesellschaft
bzw. an den Umgang mit ihren Mitarbeitern formulieren (minimale Kontrastie-
rung). Als Beleg dafür wurden die auf den jeweiligen Websites veröffentlichten
Führungs- und Unternehmensgrundsätze genutzt, die dann in den Interviews
auch konkret hinterfragt wurden. Außerdem ergab sich aus den ersten Gesprä-
chen, dass eine relativ starke Verbundenheit mit dem Standort wichtig ist. Nur so
lässt sich die unternehmerische Ausgangslage einigermaßen mit der Situation in
der Sozialwirtschaft vergleichen, denn ein global tätiges, nicht standortgebunde-
nes Unternehmen kann die Region bei ungünstigen Rahmenbedingungen relativ
einfach verlassen (Standortverlagerung) und wird sich demzufolge weniger für
das Gemeinwesen engagieren114. Die Fallauswahl innerhalb der Sozialwirtschaft
berücksichtigte ähnliche Kriterien. Auch hier habe ich auf die Unternehmenswer-
te und eine relativ lange Tradition am jeweiligen Standort geachtet. Auf diese
Weise ergibt sich ein Sample, das zugegebenermaßen besonders wertgebundene
und verantwortungsbewusste Unternehmen untersucht und ganz sicher nicht
repräsentativ für die deutsche Wirtschaft in beiden Bereichen ist. Gerade die
positiven Beispiele aus der Profitwirtschaft können aber hilfreiche Hinweise für
die Beantwortung der Forschungsfrage geben. Die folgende Übersicht zeigt die
befragten Unternehmen:

113
Die Frage der Organisationsform ist komplexer als zunächst angenommen. Alle
sozialwirtschaftlichen Unternehmen haben beispielsweise Tochterunternehmen, die in anderen
Organisationsformen und zum Teil auch als erwerbswirtschaftliche Unternehmen (v.a. als
GmbH) betrieben werden.
114
Vgl. auch die Ausführungen zu Unternehmen als „Corporate Citizen“ in Kap. 4.4.1.
6.3 Transkription 109

Unternehmen Internetadresse Branche Mitarbeiter115


in Deutsch-
land
(weltweit)
Alfred Kärcher www.kaercher.de Reinigungstechnik Ca. 3.600
GmbH & Co. KG (>8.000)
Weleda AG www.weleda.de Arzneimittel, Ca. 750
Kosmetik (1.300)
Andreas Stihl AG www.stihl.de Motorsägen Ca. 3.600
& Co. KG (11.000)
TRUMPF GmbH + www.trumpf.com Werkzeug- und Ca. 4.000
Co. KG Elektrotechnik (8.000)
Paulinenpflege www.paulinenpflege.de Jugend- und Be- Ca. 1.200
Winnenden e.V. hindertenhilfe
Nikolauspflege – www.nikolauspflege.de Behindertenhilfe Ca. 930
Stiftung für blinde
und sehbehinderte
Menschen
Evangelische www.eva-stuttgart.de Diakonie Ca. 1.000
Gesellschaft Stutt-
gart e.V.
Paul Wilhelm von www.keppler-stiftung.de Altenhilfe Ca. 1.800
Keppler-Stiftung
Abbildung 7: Übersicht der befragten Unternehmen

6.3 Transkription

Es gibt unterschiedliche Auffassungen darüber, ob Experteninterviews stets


vollständig transkribiert werden müssen und welche Transkriptionsregeln dabei
anzuwenden sind (vgl. Kruse 2008: 96ff, Meuser / Nagel 2009: 56; Gläser /
Laudel 2010: 193). In der vorliegenden Untersuchung wurden die Interviews
vollständig transkribiert116. In Experteninterviews, in denen inhaltsanalytische
Verfahren zur Anwendung kommen117, ist es nicht nötig, alle paraverbalen Äu-
ßerungen zu transkribieren – anders als beispielsweise in narrativen Interviews.
(vgl. Gläser / Laudel 2010: 193; Meuser / Nagel 2009: 56). In dieser Untersu-
115
Bei den sozialwirtschaftlichen Unternehmen sind nur die hauptamtlich Beschäftigten angegeben.
116
Im Anhang befindet sich eine Übersicht der Interviewpartner, die als Grundlage zur Zuordnung
dient. Die Transkriptionen sind nicht Teil dieser Veröffentlichung, können aber bei Bedarf beim
Autor angefordert werden.
117
Vgl. Kap. 6.4.
110 6 Experteninterviews: Methodisches Vorgehen

chung wurden deshalb folgende Transkriptionsregeln verwendet (in Anlehnung


an Gläser / Laudel 2010: 194):
ƒ Standardorthographie
ƒ Nichtverbale Äußerungen sind nur erfasst, sofern sie die Bedeutung einer
Aussage verändern.
ƒ Besonderheiten sind vermerkt, z.B. „lacht“ oder Pause „[.]“.
ƒ Unterbrechungen im Gespräch sind vermerkt.
ƒ Unverständliche Passagen sind gekennzeichnet.

6.4 Qualitative Inhaltsanalyse

Für systematisierende Experteninterviews empfiehlt Kruse inhaltsanalytische


Auswertungsmethoden (vgl. Kruse 2008: 196). Ein solches inhaltsanalytisches
Verfahren ist die Qualitative Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring (vgl. Mayring
2007). Dieses Auswertungsverfahren arbeitet mit einem vorab definierten Kate-
goriensystem, auf dessen Basis der Text analysiert und den Kategorien zugeord-
net wird. Die Art und Weise, wie die Kategorien zustande kommen, kann unter-
schiedlich sein – wesentlich ist, dass sie aus der Theorie stammen. Der qualitati-
ven Inhaltsanalyse wird deshalb vorgeworfen, „zu vorher entworfenen Modellen
oder Theorien O-Töne zu erhalten, oder überhaupt nur selektive Bestätigungen
in der Empirie zu suchen“ (Kruse 2008: 158). Gläser / Laudel haben ein Verfah-
ren entwickelt, dass diesen Mangel beheben soll. In ihrem Konzept der qualitati-
ven Inhaltsanalyse werden die vorher definierten Kategorien im Zuge der Text-
analyse ergänzt oder verändert, aber nicht verworfen (vgl. Gläser / Laudel 2010:
205). Ebenso entwickelt sich die Skala unterschiedlicher Ausprägungen inner-
halb einer Kategorie erst während der Datenauswertung.
In der Anwendung dieser Form der qualitativen Inhaltsanalyse werden „die
Informationen extrahiert (…), ohne dass ihre Position im Text berücksichtigt
wird“ (ebd.: 204). Der Begriff der Extraktion hebt sich bewusst ab von Mayrings
Begriff des „Kodierens“ und will deutlich machen, dass aus dem Text nur die für
die Auswertung der Forschungsfrage relevanten Informationen entnommen wer-
den (vgl. ebd.: 199). Das Verfahren gliedert sich in die Schritte Theoretische
Vorüberlegungen, Vorbereitung der Extraktion, Extraktion, Aufbereitung und
Auswertung (vgl. Abb. 8).
Die Vorüberlegungen werden mithilfe der aktuellen wissenschaftlichen
Theorie angestellt. Aus ihnen werden die Annahmen und Fragestellungen abge-
leitet, mit deren Hilfe die Texte ausgewertet werden (Kategorienbildung). Die
Extraktion der relevanten Daten aus den transkribierten Interviews und ihre Zu-
ordnung zu den Kategorien ist ein zentraler und sensibler Schritt der qualitativen
6.4 Qualitative Inhaltsanalyse 111

Interviewanalyse. Es unterliegt der subjektiven Einschätzung des Forschers, ob


eine Information erstens relevant ist und zweitens zu welcher Kategorie sie ge-
hört. Nach der Extraktion wird die nun gewonnene Datensammlung zusammen-
gefasst und auf Widersprüche untersucht (Aufbereitung). So entsteht eine „struk-
turierte Informationsbasis“ (ebd.: 202), mit der die unterschiedlichen Fälle re-
konstruiert und auf relevante Zusammenhänge hin untersucht werden können
(Auswertung).
Da in der vorliegenden Untersuchung bereits einige wesentliche Erkenntnis-
se für die verantwortliche Führung in Sozial- und Profitwirtschaft entwickelt
worden sind, ist der Rückgriff auf die theoretischen Vorüberlegungen für die
Auswertung der Experteninterviews wichtig. Dennoch sind einige Überraschun-
gen möglich und nicht alle Kategorien können im Vorhinein formuliert werden.
Es geht in der Analyse der Experteninterviews nicht um die Berücksichtigung
des Sinnzusammenhangs einer Aussage, sondern vielmehr um ihren Informati-
onsgehalt zur Beantwortung der Forschungsfrage. Das von Gläser und Laudel
vorgeschlagene Verfahren der qualitativen Inhaltsanalyse erscheint vor diesem
Hintergrund für die Auswertung der Interviews in dieser Untersuchung geeignet
und wird wie folgt angewendet:

Extraktion
Vorbereitung der a. Extraktion der Aufbereitung
Extraktion Informationen und
Theoretische Zuordnung a. Zusammenfassen Auswertung
Vorüberlegungen a. Bestimmung von identischer Informationen a. Analyse der Fälle
Kategorien aus der b. Aufnahme neuer
a. Forschungsfrage Theorie Kategorien und b. Sortierung nach b. Analyse von
b. Theoretische Analyse Ausprägungen sachlichen Aspekten Zusammenhängen
b. Vorbereitung des c. Veränderung
Materials c. Korrektur von Fehlern
bestehender Kategorien
und Ausprägungen

Abbildung 8: Ablauf der qualitativen Inhaltsanalyse


(eig. Darst., in Anlehnung an Gläser/Laudel 2010: 203).
112 6 Experteninterviews: Methodisches Vorgehen

6.5 Kategoriensystem

Das Kategoriensystem für die Auswertung der entstand deduktiv aus der theore-
tischen Analyse unternehmensethischer Ansätze118. Dazu wurde auf das Konzept
der Integren Unternehmensführung zurückgegriffen. In Anlehnung an Maak und
Ulrich (2007) lassen sich die drei Dimensionen Policies, Processes und People
benennen119. Sie sind Grundlage für die Auswertung der acht Interviews mit
Führungskräften:

(1) Policies – Gesellschaftliche Mitverantwortung

Die Ebene gesellschaftlicher Mitverantwortung habe ich aus praktischen Grün-


den vor allem auf die Mitverantwortung für das Gemeinwesen und für die Ver-
änderung politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen reduziert (Cor-
porate Citizenship). Eine Befragung hinsichtlich der Nachhaltigkeitsstrategien
von Unternehmen wäre ein eigenes, lohnendes Thema für eine Untersuchung zur
ethischen Unternehmensführung und wird hier nur gestreift. Die Stakeholder-
beziehungen sind in dieser Untersuchung v.a. auf die Mitarbeiter und Klienten
konzentriert. Die Auswertungskategorien sind damit:
ƒ Verantwortung im Gemeinwesen (Kategorie 1)
ƒ Politische Einflussnahme (Kategorie 2)

Im Verlauf der Extraktion und Aufbereitung der Daten wurden beide Kategorien
durch Unterkategorien konkretisiert120. Außerdem wurde deutlich, dass es sich
bei der gesellschaftlichen Mitverantwortung nicht nur um einen aktiven Beitrag
der Unternehmen handelt, sondern sie zuweilen als Reaktion auf gesellschaftli-
che oder politische Herausforderungen erscheint. Kategorie 1 wurde deshalb im
Zuge der Datenauswertung um den Aspekt der gesellschaftlichen Herausforde-
rungen erweitert.

(2) Processes – Integratives Integritätsmanagements

Ein Schwerpunkt auf der Prozessebene liegt auf den Veränderungsprozessen in


Organisationen. Veränderung ist zu einem „kontinuierlichen Prozess“ (Gross-
mann 2010: 245) geworden. Die Einbeziehung der persönlichen Entwicklungs-
ziele der Mitarbeitenden sowie der Bedürfnisse von Klienten, bzw. Kunden in

118
Vgl. Kap. 4
119
Vgl. die ausführliche Darstellung dieses Konzeptes in Kap. 4.3.
120
Das gesamte Kategoriensystem befindet sich im Anhang.
6.5 Kategoriensystem 113

einen ethisch-orientierten Entwicklungsprozess ist Herausforderung und Erfolgs-


faktor zugleich (vgl. ebd.: 254).
Ein weiterer Schwerpunkt sind die Führungsgrundsätze und ihre Umset-
zung. „Führungsgrundsätze sind Unternehmensgrundsätze“ (Schwarz 2001:
134), sie sollen „Führungsverhalten vereinheitlichen, konkretisieren und steuer-
bar machen“ (ebd.). Sie enthalten Aussagen über die Aufgaben von Führungs-
kräften sowie die Art und Weise, wie diese Aufgaben vor allem in Bezug auf
Mitarbeiter umzusetzen sind. Diese Grundsätze sind Teil einer ausdifferenzierten
Unternehmenskultur. Die Auswertungskategorien sind121:
ƒ Umgang mit Veränderungsprozessen (Kategorie 3)
ƒ Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze (Kategorie 4)
Auch diese Kategorien wurden durch Unterkategorien ergänzt.

(3) People – Individuelle Verantwortung

Ein Schwerpunkt auf der Ebene individueller Verantwortung liegt auf der Perso-
nalentwicklung:
„Personalentwicklung hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die fachlichen und au-
ßerfachlichen Qualifikationen, die für die innovative und zukunftsorientierte Ent-
wicklung von Unternehmen erforderlich sind, rechtzeitig und in ausreichendem Ma-
ße zur Verfügung stehen“ (Schwarz 2001: 130).

Dazu gehören auch die Förder- und Entwicklungsmaßnahmen von Mitarbeiten-


den für zukünftige leitende Aufgaben sowie die „Schaffung persönlichkeitsför-
dernder Arbeitsstrukturen“ (ebd.: 131). Neben diesen Forschungsschwerpunkten
werden die Instrumente des Personalmanagements gezielt untersucht, insb. die
Anreizsysteme, die Vereinbarung von Zielen und der Umgang mit Kritik. Zu
guter Letzt soll das individuelle Verständnis von Führung und Verantwortung
herausgearbeitet werden. Die Auswertungskategorien sind:
ƒ Instrumente der Führungskräfteentwicklung (Kategorie 5)
ƒ Instrumente der Human Relations (Kategorie 6)
ƒ Führungsverständnis (Kategorie 7)
ƒ Verantwortungsverständnis (Kategorie 8)

121
Auf dieser Ebene wird v.a. auf die Auswertung der Aufsichtsstrukturen verzichtet. Auch die
vergleichende Untersuchung von Corporate Governance Bemühungen wäre eine eigene
Untersuchung wert, ist hier allerdings wegen der Unterschiedlichkeit der Organisationsformen
schwierig.
114 6 Experteninterviews: Methodisches Vorgehen

Die Kategorie Verantwortungsverständnis benötigte keine weiteren Unterkatego-


rien, die Aufbereitung der Daten für die anderen Kategorien verlangte dagegen
nach Ausdifferenzierungen. Dabei gab es Überschneidungen zwischen den
Merkmalen der Kategorien 6 und 4. Das ist nicht überraschend, da es in Katego-
rie 4 um die Überleitung der Unternehmenswerte in konkrete Instrumente geht.
In Kategorie 6 werden diese dann analysiert. Diese Unschärfe in der Trennung
der Kategorien wurde im Auswertungsverfahren nicht korrigiert, da sie auch im
Konzept der Integren Unternehmensführung zwischen den Modulen Human
Relations und Integritätssystem zu finden ist.
7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen
Unternehmensethik122

Die Darstellung der Ergebnisse der acht Experteninterviews mit Führungskräften


aus der Sozial- und der Erwerbswirtschaft erfolgt entlang der Kategorien, die
ihrerseits jeweils in unterschiedliche Ausprägungen differenziert sind. Die Aus-
prägungen entstanden im Zuge der Aufbereitung der extrahierten Daten.

7.1 Kategorie 1: Verantwortung im Gemeinwesen

Die Kategorie Verantwortung im Gemeinwesen wurde bereits in der Extrakti-


onsphase um die Kategorie Gesellschaftliche Herausforderungen erweitert, da
sich herausstellte, dass die Verantwortungsübernahme häufig mit veränderten
gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zusammenhängt. Die Verantwortungs-
übernahme im Gemeinwesen wurde nicht explizit erfragt123, aber dennoch von
allen Gesprächsteilnehmern angesprochen. Innerhalb der Verantwortung im
Gemeinwesen lassen sich die Ausprägungen Standort-Verbundenheit und Kin-
derbetreuung / Familienförderung unterscheiden.

7.1.1 Standort-Verbundenheit

Bei allen befragten Profitunternehmen lässt sich trotz ihrer durchweg globalen
marktwirtschaftlichen Ausrichtung eine sehr starke Verbundenheit mit dem je-
weiligen Standort feststellen124. Diese zeigt sich in individuellem Engagement
der Führungskräfte bzw. Mitarbeiter125, in Kooperationen mit Schulen und ande-
ren Institutionen126, in Engagement für Auszubildende oder Benachteiligte127
oder aber in Standortsicherungsverträgen, die trotz Wirtschaftskrise abgeschlos-

122
Die Quellenangabe bei den Zitaten aus den Interviews bezieht sich auf die Zeilennummern der
Transkriptionen. Diese können bei Interesse beim Autor angefordert werden.
123
Vgl. Interviewleitfaden im Anhang.
124
Vgl. PO1: 102ff; PO2: 694ff; PO3: 452ff; PO4: 371ff
125
Vgl. z.B. PO1: 6ff
126
Vgl. PO3: 452ff; PO4: 371ff
127
Vgl. PO2: 770ff, 713ff

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8_7, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
116 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

sen werden128 und so der Wirtschaftsregion und den Arbeitnehmern Sicherheit


geben. Anzumerken ist, dass der jeweilige heutige Standort entweder auch
Gründungsort des Unternehmens ist oder zumindest in derselben Region liegt.
Die befragten sozialwirtschaftlichen Unternehmen sind nicht global tätig, son-
dern (vorrangig) auf ihr jeweiliges Umfeld (z.B. Landkreis, Stadt, Bundesland)
begrenzt. Die Verbundenheit mit dem jeweiligen Standort ist insofern selbstver-
ständlich, identitätsbildend und gehört zum Auftrag des Unternehmens. Vermut-
lich wurde sie deshalb nicht explizit benannt. Die Verantwortung für das Ge-
meinwesen ist sozusagen grundlegende Aufgabe sozialwirtschaftlicher Unter-
nehmen. Interessant ist, dass auch in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen Ver-
antwortung für das Gemeinwesen übernommen wird.

7.1.2 Kinderbetreuung / Familienförderung

Eine große Rolle in den Gesprächen spielte der Aspekt der Familienförderung,
der insbesondere unter dem Aspekt diskutiert wurde, Frauen einen möglichst
schnellen und flexiblen Wiedereinstieg in das Unternehmen zu bieten. Ein we-
sentlicher Grund dafür dürfte der bereits existierende bzw. zu erwartende Fach-
kräftemangel sein. Damit trifft sich bei diesem Thema der Nutzen für die Fami-
lien und für das Gemeinwesen mit dem Nutzen für das Unternehmen. So hat ein
Profit-Unternehmen gezielt Kindergarten- und Krippenplätze subventioniert und
dabei die Erfahrung gemacht, dass es sich zunächst um eine Investition handelt,
die sich erst langfristig auszahlt, weil es eine Zeitlang dauert, bis das Angebot
von den Mitarbeitern angenommen wird129. Ein anderes Profit-Unternehmen hat
eine eigene Kindertagesstätte gegründet, die in der Region mittlerweile große
Anerkennung erfährt130. Aber auch die anderen Profit-Unternehmen reagieren
mit Modellen und Ideen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf auf
die Erwartungen junger Menschen131. Obwohl im Non-Profit-Bereich der Frau-
enanteil traditionell sehr hoch ist, erscheint auch hier die Förderung der Verein-
barkeit von Familien und Beruf geboten, insbesondere durch eine bessere Kin-
derbetreuung132. Eine Mitwirkung an Instrumenten, die diese im Gemeinwesen
fördern, war bei ihnen (noch) nicht zu erkennen. Allerdings muss einschränkend
hinzugefügt werden, dass die befragten sozialwirtschaftlichen Unternehmen zum
Teil selbst Träger von Schulen und Kindertageseinrichtungen sind. Inwieweit

128
Vgl. PO2: 696ff
129
Vgl. PO1: 328ff
130
Vgl. PO3: 429ff
131
Vgl. PO2: 816ff; PO4: 500ff
132
Vgl. NPO1: 971ff
7.2 Kategorie 2: Verantwortung für politische Rahmenbedingungen 117

dabei die Kinder der eigenen Mitarbeiter bevorzugt berücksichtigt werden, wur-
de nicht erhoben.

7.2 Kategorie 2: Verantwortung für politische Rahmenbedingungen

Auch bei der Verantwortung für politische Rahmenbedingungen zeigt sich der
immense Einfluss von gesellschaftlichen Herausforderungen, auf die es zu rea-
gieren gilt – hier allerdings nicht durch gezielte Maßnahmen und Projekte, son-
dern durch Einflussnahme auf die Rahmenbedingungen. Auch dieser Themenbe-
reich wurde nicht explizit erfragt, sondern ergab sich meist aus der Frage nach
den zukünftigen Zielen und Aufgaben133. Ein zentraler Aspekt dabei war der
demografische Wandel.

7.2.1 Demografischer Wandel

Eine gesellschaftliche Aufgabe, die sich allen Unternehmen stellt, ist es, den
altersgerechten Einsatz von älteren Mitarbeitern sicher zu stellen. Allerdings
kann diese Aufgabe selbstverständlich nicht allein von Unternehmen gelöst wer-
den. Denn „wir müssen als Gesellschaft erkennen, dass dieses Thema Alter, in
dem wir drin sind, eine zentrale Frage unserer Lebensqualität der Zukunft ist“
(NPO2: 565ff). Neben der Verlängerung der Erwerbsarbeit bis zum Alter von 67
Jahren ist dabei auch an die hohe Anzahl pflegebedürftiger Menschen zu denken.
Aufgabe von sozialwirtschaftlichen Unternehmen ist, ein Bewusstsein für die
Wichtigkeit von gut ausgebildeten Fachkräften und gut ausgestatteten Pflegeein-
richtungen zu schaffen, aber auch durch den Einsatz junger Menschen in sozialen
Unternehmen für Solidarität und soziale Lernerfahrungen zu sorgen134. In diesem
Zusammenhang ist der Wegfall des Zivildienstes als problematisch zu bewerten.

7.2.2 Weitere Themen

Generell leidet die Sozialwirtschaft nach wie vor an einem Akzeptanz- bzw.
Attraktivitätsproblem. Letzteres ließe sich über eine deutlich bessere Bezahlung
erhöhen. Es zeichnet sich zudem bereits ein „Männerproblem“ ab135, d.h. zu
wenige Männer wählen soziale Berufe. Zu einer höheren Akzeptanz könnten
auch die Mitarbeiter beitragen, indem sie stärker für das werben, was sie tagtäg-
lich tun:

133
Siehe Interviewleitfaden im Anhang.
134
Vgl. NPO2: 565ff
135
Vgl. NPO1: 961ff
118 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

„Und da gehört es insofern dazu, dass ich das Gefühl habe, dass unsere Mitarbeite-
rinnen in dem privaten Milieu nicht so richtig die Botschafterinnen von dem sind,
was sie hier tun“ (NPO3: 465ff).

Ein Problem, dass sich offensichtlich bei den untersuchten Profitunternehmen so


nicht stellt136.
Ein Interviewpartner nannte die zunehmende Komplexität als große Heraus-
forderung der Zukunft:
„Wir können nicht mehr alles in der Tiefe beherrschbar machen. (…) Das ist eine Il-
lusion aus meiner Sicht. Also brauchen wir wieder irgendeine Form der Vereinfa-
chung“ (PO2: 856ff).

In der Folge werden Entscheidungen zunehmend auf der Grundlage unsicherer


Informationen getroffen werden müssen. Er plädiert in diesem Zusammenhang
vor allem für eine Vereinfachung von Regelungen und Bestimmungen im Unter-
nehmen und in der Politik, somit also für eine Veränderung der strukturellen
Rahmenbedingungen.
Dass sich sozialwirtschaftliche Unternehmen gemäß ihres gesellschaftspoli-
tischen Auftrags für die Lebenssituationen ihrer jeweiligen Klienten engagieren,
zeigen alle Interviews deutlich. Egal ob es um alte Menschen, um behinderte
Menschen oder um benachteiligte Jugendliche geht, setzen sich sozialwirtschaft-
liche Unternehmen für die Änderungen der Rahmenbedingungen ein. Exempla-
risch dafür steht folgende Aussage:
„Wir stehen für eine Jugend, sage ich, für eine spezielle, wir haben nicht den An-
spruch für alle, sondern nur für die, die wirklich keine Chancen hat. Das möchte ich
auch betonen, für die trete ich ein, auch in der Abteilung. Ein klares Profil zu haben
und zu sagen, da muss aber alles getan werden, was denen nützt und hilft“ (NPO1:
726ff).

Dass dieser Einsatz ganz konkrete politische Ergebnisse bringen kann, ist vor
allem einer hartnäckigen Lobbyarbeit in den entsprechenden Gremien und Insti-
tutionen zu verdanken:
„Es ist ein sehr schwieriges Unterfangen, aber wir haben zum Beispiel mit großer
Hartnäckigkeit die Rücknahme einer Verwaltungsvorschrift der Bundesagentur er-
zielen können. (…) Wir haben einen rasanten Qualitätsverlust gemerkt, haben da
nachgehakt, nachgebohrt, und sind dann in dem Fall zum Beispiel mit Hilfe des Ar-
beitsgebervertreters im Verwaltungsrat der BA [Bundesagentur für Arbeit, d. Verf.],
dem Verwaltungsratsvorsitzenden, sind wir dann dazu gekommen, dass das wieder

136
Vgl. 7.4.
7.3 Kategorie 3: Umgang mit Veränderungsprozessen 119

nach 3 Jahren zurück genommen wurde. Das war so ein kleiner Erfolg“ (NPO4:
95ff).

Ein nachhaltiger Einkauf erscheint dagegen schwierig:


„Wir könnten hier natürlich eine Vorrolle spielen in Bezug auf gesunde Ernährung,
in Bezug auf ökologischen Umgang mit Ressourcen, und, und, und. Aber die Mög-
lichkeiten, die haben Sie finanziell nicht“ (NPO2: 626ff).

Hier wird das Spannungsverhältnis zwischen ethischem Anspruch und ökonomi-


scher Vernunft besonders deutlich, zumal an anderer Stelle des Interviews dieses
Spannungsverhältnis zugunsten der betreuten Menschen und gegen die ökonomi-
sche Rationalität aufgelöst wurde137.
Bei der Verantwortung für die politischen (gesellschaftlichen) Rahmen-
bedingungen ergibt sich ein heterogenes Bild. Erfreulicherweise bestätigen alle
befragten sozialwirtschaftlichen Unternehmen den Einsatz für die Verbesserung
der Lebensbedingungen ihrer jeweiligen Klientel. Ein Thema, das bei Profitun-
ternehmen so nicht wahrnehmbar ist. Zu den großen Herausforderungen des
demografischen Wandels zählt sicher, Lösungen für älter werdende Mitarbeiter
und das Thema Pflege zu finden. Diese liegen jenseits des Einflussbereichs des
einzelnen Unternehmens, die Mitwirkung daran ist aber eine unternehmensethi-
sche Aufgabe.

7.3 Kategorie 3: Umgang mit Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse betreffen alle Unternehmen. Unterschiedlich ist allerdings


das Vorgehen bei Veränderungsprozessen – vor allem in Bezug auf die Beteili-
gung von Mitarbeitern -, aber auch das Verständnis dieser Prozesse.

7.3.1 Beteiligung

Die Bedeutung der Beteiligung von Mitarbeitern wird einhellig formuliert138.


Allerdings lassen sich Unterschiede hinsichtlich der Wahrnehmung der Verände-
rungsbereitschaft erkennen. Diese ist dann hoch, wenn es klare Grundlagen für
Veränderungsprozesse gibt, z.B. die Sicherheit des Arbeitsplatzes und des Ein-
kommens, die Beteiligung an der Ideenfindung und Umsetzung sowie eine um-
fassende und transparente Kommunikation über Ziel und Zweck der Verände-

137
vgl. ebd.: 475ff, zitiert in Kap. 7.8
138
Vgl. PO1: 391ff; PO2: 530ff; PO3: 685ff; PO4: 254ff; NPO1: 125ff; NPO2: 379ff; NPO3: 212ff;
NPO4: 368ff
120 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

rung139. Ängste kommen dann auf, wenn die Mitarbeiter nicht beteiligt werden
bzw. wenn es „aus subjektiver Sicht Gewinner und Verlierer gibt“ (PO4: 266f).
Dennoch gilt, dass die Betroffenen in der Regel die besten Ideen für eine Verän-
derung haben140. Während die meisten Gesprächspartner die Individualität jedes
einzelnen Prozesses betonen, zeigt sich bei einem sozialwirtschaftlichen Unter-
nehmen ein interessantes Modell:
„Wir haben diese Zentrale Entwicklungsabteilung. Wenn jemand einen größeren
Veränderungsprozess sieht, wer immer das sein mag, das kann von ganz unten
kommen, kann auch von ganz oben kommen, oder von dazwischen, der hat die
Möglichkeit, diese Zentrale Entwicklungsabteilung mit einzubeziehen, und dann
entsteht ein Projekt, das auch wieder so einen Maßnahmeplan jeweils hat“ (NPO3:
222ff).

Schaut man ganz genau hin, so lässt sich bei den sozialwirtschaftlichen Unter-
nehmen ein etwas anderes Ziel bei der Beteiligung der Mitarbeiter finden. Es
entsteht der Eindruck, dass die Beteiligung bei den Profitunternehmen vor allem
dem Ergebnis dient, also zum Beispiel der Entwicklung neuer Technologien
bzw. dass die Beteiligung verbesserungswürdig ist. Für die sozialwirtschaftli-
chen Unternehmen hat auch der gemeinsame Prozess eine hohe Bedeutung141.
Diese These müsste allerdings durch weitere Untersuchungen erhärtet werden.

7.3.2 Verständnis von Veränderungsprozessen

Veränderungsimpulse können aus unterschiedlichen Richtungen kommen: als


gesellschaftliche Herausforderungen, als Ideen von Mitarbeitern oder als Erfor-
dernisse innerhalb der Organisation. Veränderung wird vielleicht deshalb nicht
nur positiv gesehen. Die Aussagen
„Veränderung ist immer eine Gefahr“ (NPO2: 379);

„Jede Organisationsänderung zieht auch einen Rattenschwanz von Dingen nach sich,
nicht. Da stimmt dann nichts mehr zusammen“ (PO2 478f);

„Durch so einen raschen Wandel (…) laufen wir schon die Gefahr, dass wir eher in
so ein Maschinenbild rutschen“ (PO3: 718ff);

139
Vgl. PO1: 391ff; PO4: 272ff; NPO2: 379ff
140
Vgl. NPO1: 125ff; NPO2: 379ff; PO2: 530ff; NPO4: 397ff
141
Vgl. NPO4: 368ff; NPO1: 125ff
7.4 Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze 121

machen das deutlich. Die Gefahr ist vor allem Unruhe142. Dieser begegnen die
Unternehmen durch Konzentration auf wenige zu verändernde Punkte, ein ge-
meinsames Ziel sowie umfassende Kommunikation.

7.4 Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze

Ein zentraler Aspekt der Untersuchung von unternehmensethischer Realität sind


natürlich die Unternehmenswerte und Führungsgrundsätze sowie ihre Umset-
zung in konkreten Instrumenten. Als Teilbereich dieser Kategorie wird ein be-
sonderer Blick auf den Umgang mit Mitarbeitern geworfen.

7.4.1 Unternehmenswerte

Alle befragten sozialwirtschaftlichen Unternehmen basieren auf einem christli-


chen Fundament, d.h. sie sind den kirchlichen Wohlfahrtverbänden angegliedert.
Auch ein Profitunternehmen bekennt sich eindeutig zu seinen christlichen Wur-
zeln, ein weiteres hat klar erkennbare anthroposophische Grundlagen. Die beiden
anderen Profitunternehmen sind als Familienunternehmen vor allem den Werten
des Unternehmensgründers bzw. der Unternehmerfamilie verpflichtet. Alle be-
fragten Unternehmen blicken auf lange Traditionen zurück, die bis heute die
Unternehmenswerte prägen143. Aber ein klares, traditionell geprägtes Profil ist
kein Widerspruch dazu, flexibel und anpassungsfähig auf neue Anforderungen
zu reagieren. Zum Beispiel sind in Familienunternehmen die Entscheidungswege
kurz und schnell144, sozialwirtschaftliche Unternehmen haben besondere Finan-
zierungsformen entwickelt, um gezielt Projekte umzusetzen, die dem Zweck
dienen, aber nicht kostendeckend sind145.
Führungsgrundsätze gelten grundsätzlich als Vision oder Richtschnur, die
die Unternehmenswerte in Anforderungen an das Verhalten von Führungskräften
übersetzen146. Diese Führungsgrundsätze müssen allerdings ihrerseits auch wie-
der für den einzelnen Arbeitsbereich heruntergebrochen und in konkretes Han-
deln übersetzt werden.
Auch bei der Auswahl von Mitarbeitern spielen die Unternehmenswerte ei-
ne wesentliche Rolle. Beispielsweise achtet ein Unternehmen mit einer internati-
onalen Belegschaft darauf, dass Mitarbeiter offen sind und nicht diskriminieren.
142
Vgl. PO2: 508ff; NPO3: 227ff
143
Vgl. z.B. PO2: 483ff; PO3: 125ff. In global tätigen Unternehmen müssen die Werte allerdings
der jeweiligen Kultur des Standortes angepasst werden (vgl. PO 4: 233ff; PO1: 114ff).
144
Vgl. PO2: 1001ff
145
Vgl. z.B. NPO3: 38ff
146
Vgl. PO2: 452ff; PO3: 105ff; NPO2: 146ff
122 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

Auch in sozialwirtschaftlichen Unternehmen wird danach gefragt „was können


wir für (…) unseren Träger tun“ (NPO1: 219), um so die Identifikation mit dem
Unternehmen und seinen Werten zu unterstützen.

7.4.2 Umsetzung der Unternehmenswerte

Dennoch gehört es zu den großen Herausforderungen, die Unternehmenswerte


mit der Realität in Einklang zu bringen, wie sie sich in Instrumenten oder im
Umgang mit Mitarbeitern zeigt. Dieser Prozess bedarf – im Gegensatz zu den
Unternehmenswerten – der kontinuierlichen Überprüfung und Weiterentwick-
lung, um die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit kleiner werden zu
lassen. Denn
„es nützt mir nichts, wenn ich nur mitarbeiterorientiert bin, wenn ich es nicht prakti-
ziere, wenn ich es nicht in den Instrumenten hinterlege, wenn ich es nicht institutio-
nalisiere und formalisiere, dann nützt das Ganze ‚ich bin ein guter Mensch‘, nichts“
(PO1: 499ff).

So führt beispielsweise das an der Freiheit orientierte anthroposophische Men-


schenbild zu einem Führungsstil mit relativ geringer Kontrolle. Dasselbe lässt
sich auch bei einem christlich geprägten sozialwirtschaftlichen Unternehmen
feststellen:
„Der erste große Grundsatz ist, dass ich eine Führungsvorstellung habe, von sehr
viel Freiheit meinen Mitarbeitern zu geben, sehr viel Eigenverantwortung, sehr viel
Selbstständigkeit“ (NPO1: 170ff).

Ein sozialwirtschaftliches Unternehmen lebt seine christliche Identität durch


entsprechende spirituelle Angebote, in Form einer „virtuellen Kirchengemeinde“
(NPO3: 54), ein anderes nimmt sich vor, diese Identität zu stärken147. Ein Profit-
unternehmen versucht, Konflikte im Unternehmen stets einvernehmlich und
ohne externe Hilfe zu lösen148.

147
Vgl. NPO1: 864ff
148
Vgl. PO2: 185ff
7.4 Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze 123

7.4.3 Umgang mit Mitarbeitern

Am deutlichsten wird die Überleitung der Unternehmenswerte in konkretes Han-


deln beim Umgang mit den Mitarbeitern. Dabei wurden in den verschiedenen
Interviews folgende Komponenten einer ethischen Personalführung genannt149:
ƒ Faire Bezahlung150, die sich z.B. durch eine Beteiligung der Mitarbeiter am
Unternehmenserfolg zeigt. In den sozialwirtschaftlichen Unternehmen wur-
de dagegen eher die geringe Entlohnung und starre Tarifgebundenheit be-
klagt151.
ƒ Angenehme Arbeitsumgebung152, zu der vor allem gutes Essen, ein Wasser-
spender, Angebote des Gesundheitsmanagements und eine gute Ausstattung
des Arbeitsplatzes gerechnet werden. Dieser Aspekt wurde in den sozial-
wirtschaftlichen Unternehmen nicht explizit erwähnt.
ƒ Sinnvolle Arbeit153, die sich durch eine gering ausgeprägte Arbeitsteilung,
Teamarbeit, große Eigenverantwortung und Beteiligung an Entwicklungs-
prozessen ausdrückt. Dieser Aspekt gilt für beide Unternehmensarten.
ƒ Gute Behandlung der Mitarbeiter154, die sich in der Wertschätzung durch
Vorgesetzte, regelmäßiger Information über die Situation des Unterneh-
mens, einem Umgang auf Augenhöhe und Möglichkeiten zur persönlichen
Entwicklung zeigt. Auch hier lassen sich keine Unterschiede zwischen So-
zial- und Erwerbswirtschaft ausmachen.

Ziel eines guten Umgangs mit Mitarbeitern ist neben der Umsetzung der eigenen
ethischen Standards natürlich auch, gute Fachkräfte dauerhaft an das Unterneh-
men zu binden und für eine geringe Fluktuation zu sorgen. So entsteht eine hohe
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die allerdings auch Gefah-
ren birgt: „wenn Sie sich stark mit dem Unternehmen identifizieren, laufen Sie
Gefahr auszubrennen“(PO3: 192f). Die Verantwortung für den richtigen Einsatz
des Mitarbeiters (fachlich wie persönlich) trägt der Vorgesetzte. Die Loyalität
des Mitarbeiters mit dem Unternehmen gilt im günstigsten Fall auch umgekehrt:

149
Vgl. auch Kap. 7.6. Es handelt sich bei der folgenden Aufzählung wohlgemerkt um die
Sichtweise von personalverantwortlichen Führungskräften. Damit ist noch nichts darüber
ausgesagt, wie diese Instrumente von den Mitarbeitern wahrgenommen werden.
150
Vgl. PO1: 122; PO2: 672
151
Vgl. NPO1: 251ff; NPO2: 233f; NPO4: 265ff
152
Vgl. PO1: 121; 286ff PO4: 102ff
153
Vgl. PO1: 122; PO2: 64ff; NPO1: 422ff; 529ff; NPO3: 392
154
Vgl. PO1: 120, 286ff; PO2: 168ff; PO3: 231ff; 701ff; PO4: 181ff; NPO1: 303ff; 529ff; NPO2:
341ff; NPO3: 43ff; NPO4: 299ff
124 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

„Bei uns können die Menschen in Ehren alt werden (…) wir sind kein Unternehmen,
das muss ich ganz deutlich betonen, was so ab 55 anfängt, die Leute rauszudrücken“
(PO2: 735ff, konträr dazu NPO1: 828).

Daraus entstehen dann Modelle, in denen Menschen sogar noch im Ruhestand


etwas für das Unternehmen tun, indem sie beispielsweise aktive Mitarbeiter im
Rahmen eines „Generationennetzwerkes“ (PO3: 490ff) bei der Kinderbetreuung
unterstützen.
Die geringe Fluktuation scheint so grundsätzlich für den Bereich der so-
zialwirtschaftlichen Unternehmen nicht zu gelten:
„Wir freuen uns auch, wenn jemand geht, weil er woanders eine bessere Stelle fin-
det, wir haben überhaupt kein Problem damit, ist der gleiche See, in dem wir
schwimmen“ (NPO3: 142ff).

Etwas abgeschwächt formuliert es die Führungskraft eines anderen sozial-


wirtschaftlichen Unternehmens:
„Dann muss ich auch mal akzeptieren, dass mal ein guter Mann und eine gute Frau,
einfach mal 2,3 Jahre bei einem anderen Träger ist, dann beide Kulturen kennen
lernt und dann sagt, entweder er ist da beheimatet oder er kommt bewusst wieder zu-
rück“ (NPO2: 207ff).

Zu den Besonderheiten von sozialwirtschaftlichen Unternehmen wird gezählt,


dass alle Mitarbeiter permanent das Bild der Einrichtung nach außen darstel-
len155, so kommt die Führungskraft eines sozialwirtschaftlichen Unternehmens
zu dem Schluss:
„Für uns ist das Humankapital wesentlich wichtiger als zum Beispiel für einen In-
dustriebetrieb, der Dinge produziert“ (NPO3: 166f).

Diese Aussage mag stimmen, zu einem dezidiert humaneren Umgang mit den
Mitarbeitern führt sie indes nicht.

7.5 Kategorie 5: Instrumente der Führungskräfteentwicklung

Eine zentrale Bedeutung kommt bei der ethischen Unternehmensführung den


Führungskräften zu. Die Auswahl dieser Menschen, die Analyse ihres Potentials
und ihre Qualifizierung für Führungsaufgaben sind wesentliche Merkmale dieser
Kategorie.

155
Vgl. NPO2: 446ff
7.5 Kategorie 5: Instrumente der Führungskräfteentwicklung 125

7.5.1 Auswahl und Besetzung

Wenig überraschend wird großen Wert auf die Passung der Führungskräfte mit
den Unternehmenswerten gelegt:
„Das fängt ja bei der Einstellung an. Also es ist saumäßig schwierig, hier hereinzu-
kommen. Ich habe grade meine Mitarbeiterin etwas fragen müssen, da hat sie eine
Bewerberin in der Mangel gehabt, und die fragen dann schon: Was für ein Wertesys-
tem haben Sie, wie denken Sie darüber und darüber und darüber, und wie denken
Sie über Ihr Elternhaus und was machen Sie im Urlaub, haben Sie einen großen
Freundeskreis, was ist Ihnen wichtig im Leben“ (PO1: 128ff).

Auch in sozialwirtschaftlichen Unternehmen geht die Anforderung über die


fachspezifischen Kompetenzen deutlich hinaus:
„Ich habe Leute, keiner hat nur rein eine Ausbildung zum Sozialarbeiter, sondern es
haben alle Zusatzqualifikationen. Und ich würde einen Teufel tun, nur Leute mit ei-
ner Ausbildung einzustellen. Ich werde immer gucken, wo hat sich einer zusätzlich
qualifiziert, wo sind seine zusätzlichen Sichtweisen. (…) Welche bringt er da ein?
Das ist die zusätzliche Sichtweise, und wie eng oder wie breit ist er im Denken, der
Weltsicht“ (NPO1: 646ff).

„Und das ist auch etwas, was bei meinem Handeln Berücksichtigung findet, auch bei
der Auswahl von Führungspersonen. Dass fachliche Defizite eher aufzuholen sind,
als charakterliche“ (NPO4: 475ff).

Das Ziel, Mitarbeiter länger an das Unternehmen zu binden, wurde ja bereits


herausgearbeitet. Das gilt umso mehr für Führungskräfte, denen Vertrautheit mit
den Spielregeln für die eigene Karriere hilft:
„Weil man die Leute, wenn man sie als Jugendliche hat, noch prägen kann, weil man
sie mit der Kultur vertraut machen kann, weil man sie dann lange kennt, und weil
man deren Geschichte kennt. Und weil wir die ausbilden, wir sagen, dann in die
obere, sagen wir mal Hauptabteilungsleiterposition kommt man nicht, wenn man
nicht mindestens in zwei unterschiedlichen Geschäftsbereichen gearbeitet hat und
möglichst im Ausland. Und da haben wir natürlich die Außensicht auf [UNTER-
NEHMEN], wir haben einen zweiten Geschäftsführer, damit es nicht so einen Ka-
minaufstieg gibt, die Leute sind dann bereit, kennen die [UNTERNEHMEN]gruppe,
kennen unser Wertesystem und das funktioniert dann. Ansonsten ist die Chance, als
Quereinsteiger erfolgreich bei [UNTERNEHMEN] zu sein, kleiner als 50%. Weil
man das Netzwerk nicht kennt, die Spielregeln vielleicht nicht, vielleicht das dann
auch ändern will, weil man dann neu ist, und der interne Organismus das dann ab-
wehrt, das Immunsystem, das Organisationale, dann anfängt, Fieber zu kriegen und
dann wird es für die Kandidaten schwer“ (PO1: 204ff, ähnlich in NPO1: 345ff).
126 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

Wahrscheinlich werden deswegen in vielen Unternehmen Führungspositionen


bevorzugt intern besetzt156.

7.5.2 Potentialanalysen

Folglich gibt es differenzierte und systematische Methoden, das Potential der


Mitarbeiter für zukünftige Führungsaufgaben zu eruieren. Dabei zählen nicht nur
die Ergebnisse, sondern vor allem das Verhalten. In Profitunternehmen beurteilt
in der Regel der Vorgesetzte alle seine Mitarbeiter, aus denen dann die „Potenti-
als“ herausgefiltert und vor einem größeren Gremium verteidigt werden müssen
(PO1: 167ff; PO2: 303ff; PO4: 50ff). Diese werden geschult oder bekommen
gezielt Aufgaben, um sich zu bewähren. Ein ähnliches, etwas weniger systemati-
siertes Verfahren gibt es neuerdings auch in sozialwirtschaftlichen Unternehmen
bzw. es befindet sich zumindest in der Entwicklung (NPO1: 154ff; NPO2: 177ff;
NPO3: 187ff; NPO4: 208ff). Besonders interessant ist dabei das Konzept eines
sozialwirtschaftlichen Unternehmens:
„Wir stellen fest, dass es zu wenige Personen gibt, die bereit sind, Verantwortung zu
übernehmen in sozialen Einrichtungen. Ja. Und wenn wir Leute haben, wir oft auch
zu dem entsprechenden Zeitpunkt keine Möglichkeit haben, ihm einen Job anzubie-
ten, der jetzt ihm passt. Ja. Auch seiner privaten Situation entspricht, der Geografie
entspricht, etc., und von daher gibt es jetzt hier so einen Zusammenschluss von ver-
schiedenen […] Trägern, es sind, glaube ich, 6 oder 7 große Träger […], die sagen,
wir machen hier gemeinsam einen Pool von Führungskräften, von potentiellen Leu-
ten, die wir versuchen, gemeinsam zu schulen, fortzubilden, für Führung fit zu ma-
chen und sind dann aber, sind dann froh, wenn die in dem Pool von diesen 7 Stiftun-
gen bleiben. Ja. Wir haben alle die gleiche Ausrichtung, sind froh, wenn die in die-
sem Kreis bleiben und nicht weiter nach draußen gehen, sondern über die [UN-
TERNEHMEN] hinaus, weil, sagen wir jetzt mal, die Anzahl der Führungskräfte da
begrenzt ist, ja, gleichzeitig, wenn man einen braucht, findet man niemanden. Das ist
so die Situation“ (NPO2: 180ff).

7.5.3 Führungskräfteentwicklung

Auffallend ist, das spezielle Seminare für Führungskräfte in Profitunternehmen


vor allem unternehmensintern angeboten werden157. Diese sind entweder konkret
auf die Bedürfnisse der Personen zugeschnitten oder für alle Mitarbeiter offen158.
Führungskräfte aus sozialwirtschaftlichen Unternehmen mussten sich dagegen
156
PO1: 204ff; PO2: 298ff; PO4: 400ff; NPO2: 165ff; abgeschwächt in NPO4: 162ff
157
Vgl. PO3: 154ff, PO4: 82ff
158
Vgl. PO4: 82ff, PO3: 65ff
7.6 Instrumente der Human Relations 127

bislang meist außerhalb des Unternehmens orientieren und ihre Weiterbildung


erfolgte eher auf eigene Initiative:
„Also, wir hatten da jetzt innerhalb der [UNTERNEHMEN] keine Qualifikations-
möglichkeiten. Ich sage mal so. (…). Die ersten 5 Jahre habe ich nur gearbeitet. Da
habe ich keinen Tag Fortbildung gemacht, gar nichts. Sondern da war ich voll ab-
sorbiert, von dem, was ich da gemacht habe. Nach 5 Jahren habe ich mal eine Psy-
chodramafortbildung gemacht plus eine erlebnispädagogische Fortbildung. Danach
habe ich gedacht, das kann es alles nicht sein. Ich brauche eine Zusatzausbildung.
Und habe dann selber, auf eigene Initiative – da hat mich keiner irgendwie unter-
stützt – eine Ausbildung begonnen“ (NPO1: 49ff, siehe auch NPO2: 49ff; NPO4:
45ff).

Das wird nun durch neue Programme geändert, die den gezielten Aufbau von
Führungskräften fördern und neben Ausbildung in Moderation oder Konfliktbe-
ratung auch Hospitationen und Einblick in regionale und überregionale Gremien-
strukturen beinhalten159.
Zur Weiterentwicklung von Führungskräften dient Feedback. Dieses kann
entweder durch direktes Feedback, moderierte Gespräche mit Teams oder Mitar-
beiterbefragungen erfolgen, die speziell zu Führungsthemen ausgewertet wer-
den160. Mit den Führungskräften wird die Kritik aus diesen Befragungen bespro-
chen und fließt sodann in gezielte Entwicklungsmaßnahmen ein. Solche Formen
des Feedbacks werden in sozial- wie erwerbswirtschaftlichen Unternehmen glei-
chermaßen verwendet.

7.6 Instrumente der Human Relations

Ein wesentliches Instrument der Personalarbeit ist das regelmäßige Mitarbeiter-


gespräch, in dem Ziele vereinbart werden, aber auch die Zufriedenheit von Mit-
arbeitern erfragt wird. So kann dieses Gespräch auch zu einem wichtigen Ort für
Kritik innerhalb des Unternehmens werden. Ein weiterer Gesichtspunkt einer
ethischen Unternehmensführung sind die Anreize für Mitarbeiter. Anknüpfend
an die Ausführungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sollen zudem die
verschiedenen Arbeitszeitmodelle untersucht werden.

159
Vgl. NPO1: 850ff, 345ff; NPO3: 94; NPO4: 208ff
160
Vgl. PO1: 151ff; PO2: 425ff; PO3: 154ff; PO4: 191ff; NPO3: 187ff; NPO4: 246ff
128 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

7.6.1 Mitarbeitergespräch

Jährliche Mitarbeitergespräche gibt es in allen befragten Unternehmen161. Sie


enthalten meist die Auswertung des vergangenen Jahres, einen Blick auf die
persönliche Situation und Zufriedenheit sowie die Zielformulierungen für die
nächste Auswertungsperiode. In Profitunternehmen kommt evtl. noch eine Leis-
tungsbeurteilung und Gehaltsvereinbarung hinzu162.
Die Organisationsziele fließen mit ein und werden für den einzelnen Mitar-
beiter heruntergebrochen, dabei lässt der Mitarbeiter seine eigenen Zielformulie-
rungen mit einfließen. Die Organisationsziele werden in unterschiedliche Ziel-
dimensionen eingeteilt, wobei langfristige, strategische Ziele eine große Bedeu-
tung haben163. Auch in die Entwicklung der Organisationsziele werden in einem
Unternehmen Mitarbeiterinteressen systematisch einbezogen164.
Kritik kann und soll vor allem im Mitarbeitergespräch geäußert werden,
aber es gibt in manchen Unternehmen auch andere Instrumente:
„Und ein Beschwerdeprinzip heißt dann immer, wenn der Mitarbeiter mit seinem
Bereichsleiter nicht einverstanden ist, dann geht er zum Abteilungsleiter. Wenn er
mit dem auch nicht einverstanden ist, dann geht er zum Vorstand. Also, es gibt im-
mer so ein klar geordnetes Verfahren“ (NPO1: 807ff).

„Der Vorsitzende der Geschäftsführung, der geht auch mal durchs Werk und gibt
den Werkern auch mal die Hand und wenn dann einer sagt, ja, das und das gefällt
mir hier aber nicht, dann sagt er o.k., müssen wir jetzt da was machen oder nicht.
Also wir versuchen schon, das Ohr an den Mitarbeitern zu haben“ (PO4: 295).

„Ja gut, es gibt die verschiedenen Plattformen der Kommunikation, – das sind jetzt
Leitungsrunden, das sind Klausurtage, – wo jeder die Möglichkeit hat, seine Themen
mit einzubringen. Ja. Zu sagen: Das und das steht an. Und dann kommt es einfach
darauf an, wie man diese Kritik oder diese Verbesserungsvorschläge aufnimmt,
wahrnimmt und welche Freiräume man dem Mitarbeiter auch gibt, sich zu entwi-
ckeln und ihre Vorstellungen zu entwickeln“ (NPO2: 279ff.)

Neben diesen Formen, in denen der Mitarbeiter aktiv Kritik ansprechen muss,
werden in manchen Unternehmen auch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen

161
Vgl. PO1: 151ff; PO2: 220f; PO3: 312f; PO4: 173ff; NPO1: 192f; NPO2: 242ff; NPO3: 81f;
NPO4: 236
162
Vgl. PO2: 220ff; PO3: 312ff
163
Vgl. NPO3: 252f; PO1: 223ff
164
Vgl. PO1: 223ff
7.6 Instrumente der Human Relations 129

durchgeführt165. Ein Unternehmen hat zudem ein anonymisiertes schriftliches


Beschwerde- und Vorschlagsverfahren installiert166.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich das Instrument Mitarbeiterge-
spräch zur Zielvereinbarung und Personalentwicklung in allen Unternehmen
durchgesetzt hat. Die konkrete Ausgestaltung unterscheidet sich nur geringfügig.
Auch in sozialwirtschaftlichen Unternehmen werden strategische Ziele formu-
liert und Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, so dass sich auch hier nur unwe-
sentliche Unterschiede zur Erwerbswirtschaft belegen lassen.

7.6.2 Anreize

Alle befragten Profit-Unternehmen halten eine erfolgsabhängige Prämie nur für


einen schwachen Motivationsanreiz für ihre Mitarbeiter, dennoch gibt es mehr
oder weniger hohe Erfolgsbeteiligungen167. Gemäß der Unterscheidung von
Herzberg in Hygienefaktoren und Motivatoren168 werden als Motivatoren in den
Profit-Unternehmen genannt:
ƒ Sinnvolle, interessante Tätigkeit
ƒ Freiheit
ƒ Entscheidungsspielräume
ƒ Anerkennung
ƒ Persönliche Weiterentwicklung durch interne Vortrags- und Fortbildungs-
veranstaltungen, spannende Projekte
ƒ Vereinbarkeit von Familie und Beruf
ƒ Arbeitsplatzsicherheit
ƒ Altersversorgung und andere betriebliche Sparmodelle
ƒ Stolz, in einem erfolgreichen Unternehmen arbeiten zu können

In sozialwirtschaftlichen Unternehmen werden per definitionem Überschüsse


nicht ausgeschüttet169. Der Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes (TvÖD), an
dem sich auch die meisten freien Träger orientieren, bietet zudem wenig Spiel-
raum für eine Erfolgsbeteiligung. Die Problematik, die damit zusammenhängt,
wird folgendermaßen zugespitzt:
„Ich lehne den TvöD abgrundtief ab, sage ich jetzt mal. Das klingt jetzt so hart, das
abgrundtief, ich will es aber nett formulieren, das ist wieder so eine ligth-Währung.

165
Vgl. PO1: 151ff; PO2: 425ff; PO4: 287ff; NPO3: 187ff; NPO4: 246f
166
Vgl. PO1: 414ff
167
Vgl. PO1: 262ff; PO2: 599ff; PO3: 350ff; PO4: 148ff
168
Vgl. z.B. PO3: 350ff
169
vgl. Kap 3.3.1.
130 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

Aber dieses, dass alle das Gleiche kriegen, das kann ich manchmal nicht nachvoll-
ziehen. Weil ich habe wirklich Leute, das tut mir in der Seele leid, denen würde ich
gerne mehr bezahlen. Weil ich sage, solche Mitarbeiter brauche ich. Und die sollen
auch mehr kriegen, weil die machen auch mehr“ (NPO1: 250ff).

Doch Motivatoren gibt es auch in sozialwirtschaftlichen Unternehmen. Genannt


wurden:
ƒ Besuch von Tagungen und Fortbildungen
ƒ Spannende Tätigkeiten im Unternehmen
ƒ Wertschätzung
ƒ Teamarbeit
ƒ Erfüllung eigener Ziele
ƒ Entscheidungsfreiheit
ƒ Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeiten / Heimarbeit
ƒ Sondergratifikationen

Obwohl in sozialwirtschaftlichen Unternehmen die Vergütung als Anreiz fehlt,


werden doch fast identische Motivatoren wie in der Profitwirtschaft eingesetzt.
Dennoch bleibt ein wesentlicher Unterschied bestehen: die vergleichsweise nied-
rige und gleiche Bezahlung der Mitarbeiter in der Sozialwirtschaft, an der die
Führungskraft allerdings kaum etwas ändern kann.

7.6.3 Arbeitszeit

Vielfach angesprochen wurde bisher die Vereinbarkeit von Familie und Beruf,
weiter gefasst als Work-Life-Balance. Insofern lohnt sich ein Blick auf den un-
terschiedlichen Umgang mit flexiblen Arbeitszeitmodellen. Die weitest gehende
Flexibilisierung steht in Kürze in einem Profitunternehmen an:
„Jetzt haben wir ein großes Programm vor, wo wir sagen, wir machen lebenspha-
senorientierte Arbeitszeitmodelle und das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter im Zwei-
jahres-Rhythmus festlegen kann, wie seine Arbeitszeit sein soll. 30 Stunden, 25
Stunden, 40 Stunden, 35 ist bei uns ja normal, und dann kann man hoch, und man
kann runter. Und nach zwei Jahren sagt man, jetzt möchte ich wieder voll, oder ich
möchte so bleiben, und das führt dazu, die jungen Leute hauen dann rein und die
Mütter vielleicht weniger, die Erziehungsväter, also die modernen Väter, die sind
dann vielleicht eher mal im ersten halben Jahr, machen die mal ein bisschen weni-
ger, dann, wenn die Frau mit dem Kind zu Hause ist, damit sie auch was vom Baby
haben, der ältere Mitarbeiter sagt, mir reicht eine Vier-Tage-Woche, und das legt
man so fest und erlaubt den Mitarbeitern, dass sie einen Teil der erarbeiteten Ar-
beitszeit in einem Konto parken für später. Also für Pflege, für Bildung, für Erzie-
hung, für Weiterbildung“ (PO1: 345ff).
7.7 Kategorie 7: Führungsverständnis 131

Auch die anderen Profitunternehmen arbeiten mit flexiblen Arbeitszeitmodellen,


zum Beispiel mit großzügigen Gleitsalden, individuellen Regelungen oder ganz
ohne Arbeitszeiterfassung170. Ein solches Vertrauensarbeitszeitmodell nutzt auch
eines der sozialwirtschaftlichen Unternehmen:
„Bei uns gibt es keine Überstunden, [die] Führungskraft kann kommen und gehen,
wann sie will. Sie muss bloß ihre Aufgabe gemacht haben. Aber es gibt hier keine
Arbeitszeitzettel, nichts“ (NPO2:326ff).

Das sieht in einem anderen sozialwirtschaftlichen Unternehmen völlig anders


aus:
„Bei der Arbeitszeit sind wir recht präzise, ja, teils auch bei leitenden Mitarbeiterin-
nen sehen wir drauf, dass die sich an ihre 39-Stunden-Woche halten. Gleich zu Be-
ginn [habe ich] selbst zu führende Arbeitszeitblätter eingeführt. Nicht als Kontrolle,
sondern als Selbstkontrolle, und die werden am Monatsende der jeweiligen Vorge-
setzten zur Abzeichnung vorgelegt und wenn ich bei einer Mitarbeiterin merke, über
längere Zeit, dass die mit ihren 39 Stunden nicht klarkommt, dann lade ich sie zu ei-
nem Gespräch ein und wir strukturieren dann so um, dass sie mit ihren 39 Stunden,
im Prinzip, das klappt nicht in jeder Woche, aber im Prinzip mit ihren 39 Stunden
klar kommt“ (NPO3 62ff).

Bei den Arbeitszeitregelungen ergeben sich große Differenzen zwischen den


befragten Unternehmen. Ein Zusammenhang mit dem Unternehmenszweck lässt
sich nicht herleiten, eher schon mit den Unternehmenswerten, die auch in einem
Fall explizit als Auslöser für einen neues Arbeitszeitmodell genannt werden.

7.7 Kategorie 7: Führungsverständnis

Das Konzept der „dienenden Führungskraft“ wurde bereits kurz skizziert171. In


den Experteninterviews wurden die Führungskräfte zu ihrer Haltung zu diesem
Bild befragt. Das zweite Merkmal des Führungsverständnisses sind die Eigen-
schaften, die nach Meinung der Führungskräfte nötig sind, um ein Unternehmen
verantwortlich zu führen.

170
Vgl. PO2: 1048ff; PO4: 524ff; PO3: 278
171
Vgl. Kap. 4.1.3.
132 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

7.7.1 Dienende Führungskraft?

Die befragten Führungskräfte antworteten in einer großen Bandbreite darauf, ob


das Bild der dienenden Führungskraft ihnen einleuchtet172:
I: Ein geflügeltes Wort sagt: Führen heißt dienen. Würden Sie das auch so sehen?

„Ja “ (PO1: 444); „Das sehe ich ganz genauso“ (PO4: 357); „Ja, 100 Prozent“
(NPO2: 556); „Führen ist Dienen. Ja“ (NPO4: 448f).

„Das würde ich ein Stückweit, das würde ich ein Stückweit auch so sehen, ja“ (PO2:
784).

„Das Dienen gefällt mir deswegen nicht so gut, weil es ein bisschen etwas Devotes
für mich auch ausdrückt. Das Unterstützen, finde ich, angemessener“ (PO3: 599ff).

„Nö. (…) Das ist Kosmetik. Wir dienen alle einer höheren Sache, ja, einem höheren
Ziel. Aber die einen tun’s mit Dienstwagen, und die anderen tun’s damit, dass sie
7,8 Stunden am Tag körperlich rumrennen müssen, um rumzukommen. Und das ist
so stark unterschiedlich, dass das nicht unter den gemeinsamen Begriff Dienen ge-
hört“ (NPO3: 444ff).

Interessant ist, dass die Interviewpartner aus Profitunternehmen zum Teil eine
eigene Übersetzung des Begriffes „dienen“ nachgeschoben haben, zum Beispiel
„sich einer Sache zur Verfügung stellen“ (PO1: 449), „Beratung“ (PO2: 791)
oder „Unterstützung“ (PO3: 601). Sofern sie das Bild der dienenden Führungs-
kraft akzeptieren, dienen die personalverantwortlichen Führungskräfte vor allem
ihren Mitarbeitern und ihrem Unternehmen, zum Teil auch den Kunden oder
Klienten. Eine Führungskraft zieht den Kreis allerdings weiter:
„Und wir sehen aber auch, dass wir als Unternehmen eben auch, dass die Verant-
wortung nicht an der Grenze des Unternehmens aufhört, sondern wir übernehmen
bewusst Verantwortung für Dinge außerhalb. Und dienen auch dort“ (PO4: 371ff).

Eine Führungskraft aus einem sozialwirtschaftlichen Unternehmen definiert den


Begriff dezidiert mit christlicher Perspektive:
„Führen heißt Dienen. Also auch da nehme ich persönlich aus dem Glauben das her-
aus, und da ist eigentlich der Mensch Jesus ein Vorbild, also er war ein Führer, wie
er seine Jünger geführt hat, und jetzt haben wir es ja an Ostern gehabt, wie er ihnen
die Füße gewaschen hat, wie er zu den Kindern, zu den Armen, zu den Aussätzigen,
oder sonst was, gegangen ist, er war eigentlich das Vorbild für Dienen, aber gleich-
zeitig auch Vorbild für Führen“ (NPO4:441ff).

172
Im Interview NPO1 wurde die Frage nicht gestellt.
7.7 Kategorie 7: Führungsverständnis 133

7.7.2 Eigenschaften

Die Eigenschaften, die eine Führungskraft benötigt, um verantwortlich führen zu


könne, fallen höchst unterschiedlich aus und sollen hier im Originalton wieder-
gegeben werden:
„Man muss schon Menschenfreund sein.(…) man muss gerne mit Menschen zu tun
haben, man muss auch akzeptieren, dass Menschen Schwächen haben, dass sie nicht
vollkommen sind, weil man selbst auch nicht vollkommen ist, man weiß das von
sich ganz genau, dass man das nicht ist, man muss eine gewisse Souveränität haben,
und vergebungsbereit sein, und sehen dass der andere, so wie bei uns in der Firma,
das ja nicht bösartig macht, sondern dass er das halt aus Vergesslichkeit, aus Fehler-
haftigkeit oder sonst irgendwie macht“ (PO1: 462ff).

Das hier in einem Profitunternehmen geäußerte Anforderungsprofil findet sich


ganz ähnlich auch in einem sozialwirtschaftlichen Unternehmen:
„Eine klare, eindeutige Haltung und zwar er braucht eine Haltung zum Menschen.
Er braucht eine positive Haltung, er braucht ein Weltbild, wo auch christlich geprägt
ist, sage ich jetzt mal, für uns. Also, er braucht ein klares Bekenntnis dazu und nicht
nur ein Bekenntnis sondern man muss es auch merken in seinen eigenen Haltungen,
wie er damit umgeht. Das ist das Wichtigste. D.h., das prägt natürlich auch, wie man
mit Mitarbeitern umgeht. D.h., ich sehe im Mitarbeiter jetzt nicht meinen Knecht,
der da reinkommt, sondern so wie es in unserem Leitbild auch steht, ein Ebenbild
Gottes und der auch ein Mensch ist, der, so wie er ist, auch sein darf“ (NPO1:
891ff).

Die Orientierung an den Mitarbeitern ist auch für andere Gesprächspartner zent-
ral:
„Deshalb ist aus unserer Sicht das Thema Leadership eine angemessene Führung
von Mitarbeitern, die den Mitarbeiter nicht nur als Objekt sieht, sondern auch als
Subjekt sieht, das ist extrem wichtig“ (PO4: 461).

„Zuhören und Mitarbeiter mitnehmen in den Prozess. Ich kann das nie alleine ma-
chen, sondern nur gemeinsam im Team und das heißt, ich muss die Leute, jeden ein-
zelnen Mitarbeiter, mitnehmen. Nur dann bin ich erfolgreich“ (NPO2: 613).

Darüber hinaus müssen besonders Führungskräfte einen Blick haben, der über
die Tagesaufgaben hinausgeht:
„Empathie ist wichtig. Strukturiert denken zu können ist wichtig. Das sich Losma-
chen von Alltags-Scheiß-Geschäft, das einen daran hindert, den eigentlichen Aufga-
ben nachzugehen, sich klar sein über die persönlichen Motive“ (NPO3: 495).
134 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

„Erst mal muss ich den Blick nach draußen haben, den ins Umfeld. Ich muss als Be-
reichsverantwortlicher, wenn ich mal in dem Sektor spreche, kucken, was tut sich
drum rum, welche Anforderungen kommen auf uns zu“ (PO2: 972).

Und auch Fachkompetenz ist wichtig173. Interessant ist, dass die Profitunterneh-
men einhellig der Meinung sind, dass es für die Führungskraft wichtig ist, eine
gewisse Fachlichkeit in dem Tätigkeitsbereich ihrer Mitarbeiter zu haben174,
während das in den Interviews mit sozialwirtschaftlichen Unternehmen nur ein-
mal genannt wird175. Im Gegenteil:
„Aber Sie müssen auch bereit sein als Führungskraft Aufgabenbereiche zu delegie-
ren und abzugeben klar sagen: Ich bin keine Pflegefachkraft, ich bin keine Hauswirt-
schaftsmeisterin, ich kann nicht kochen, das kann ich nicht, ich kann etwas anderes“
(NPO2: 316).

Zusammenfassend lassen sich individuelle Unterschiede im Führungsverständnis


der befragten Führungskräfte erkennen, die allerdings nicht an der Trennungsli-
nie Sozialwirtschaft – Erwerbswirtschaft festzumachen sind. Vielmehr lassen
sich große Übereinstimmungen im Verständnis einzelner Führungskräfte aus
beiden Bereichen erkennen.

7.8 Kategorie 8: Verantwortungsverständnis

Das Verantwortungsverständnis der befragten Führungskräfte ist individuell


geprägt und hängt von den Rahmenbedingungen ihrer jeweiligen Aufgabe ab,
zum Teil auch von biografischen Erfahrungen. Nicht von allen Führungskräften
wird Verantwortung so positiv bewertet wie in dieser Aussage:
„Verantwortung ist positiv, immer. Wenn man für was verantwortlich ist, ist das
schön, wenn man für nichts verantwortlich ist, lebt man nicht so“ (PO1: 439f).

Die überwiegende Zahl der Gesprächspartner betont vielmehr das Spannungsfeld


zwischen Verantwortung und Entscheidungsfreiheit bzw. Macht, zum Beispiel:
„[Verantwortung] ist die aktive Möglichkeit, mit zu gestalten. Es ist die aktive Mög-
lichkeit, mit zu gestalten und je mehr Gestaltungsspielraum sie haben, desto mehr
Verantwortung haben Sie auch“ (NPO2: 526).

173
Vgl. PO3: 635; NPO4: 470ff
174
vgl. Kap. 7.5.1
175
Vgl. NPO1: 351ff
7.8 Kategorie 8: Verantwortungsverständnis 135

„Als [POSITION] habe ich Macht. Ich kann mit Unterschrift Leute feuern. (.) Als
[POSITION] habe ich Verantwortung. Ich habe Verantwortung dem gegenüber, der
etwas geklaut hat. (.) Ich habe aber auch Verantwortung denen gegenüber, denen er
etwas geklaut hat“ (PO3: 603ff).

„Wir als [POSITION] in [UNTERNEHMEN], haben eine relativ hohe Freiheit. Und
auch eine relativ hohe Verantwortung. Also, ich würde mal sagen, ich verwalte oder
verantworte eben diese 150 Menschen, die natürlich ihre eigenen Schicksale haben
und ich habe, ich meine, das ist eine sehr hohe Verantwortung, die ich da habe. Weil
die Menschen haben ja Familien, haben Scheidungen oder haben Häuser gebaut,
oder Kinder in Ausbildung, ist auch Wurst, die brauchen ihren Job. Dafür bin ich
mit verantwortlich“ (NPO1: 476ff).

Sowohl in Profit-, als auch in sozialwirtschaftlichen Unternehmen wird die Ver-


antwortung den Menschen gegenüber betont. Das heißt auch, als Führungskraft
Verantwortung für Fehler der nachgeordneten Mitarbeiter zu übernehmen:
„Je weiter Sie nach oben kommen in der Organisation, desto mehr Verantwortung
haben Sie natürlich für die Menschen, die Ihnen anvertraut sind, für die Entschei-
dungen, die zu treffen sind, für die Prozesse, die Ihnen anvertraut sind, und man
muss sich dessen bewusst sein, dass man die Verantwortung hat, man kann sie aber
nicht alleine tragen, sondern man muss die richtigen Menschen auswählen, man
muss die Menschen richtig führen, damit sie auch die Teilverantwortung überneh-
men können, empowerment ist das Stichwort dort, es ist ganz wichtig, dass sie die
Mitarbeiter entsprechend beteiligen und sie dürfen als Führungskraft die Menschen
mit ihren Fehlern nachher nicht alleine lassen“ (PO4: 319ff).

Eine Führungskraft in einem sozialwirtschaftlichen Unternehmen betont die


Grenzen der persönlichen Verantwortung:
„Ich seh´ das unter der Überschrift: Herausforderung. Ich bin gedanklich sehr viel
damit befasst, wo wir vermutlich in 10 oder in 20 Jahren stehen und versuche dann,
das was heute sinnvoll ist, an Weichenstellung darauf hin vorzunehmen und wenn
mir das gelingt, dann geht es mir richtig gut. Und Verantwortung, das weiß ich so-
wieso, die kann ich nicht, soll ich die übernehmen, die hab ich nicht, das macht kei-
nen Sinn, in der Kategorie zu denken. Ich bin zuständig für bestimmte Weichenstel-
lungen und wenn ich die falsch stelle, dann habe ich was vernichtet und das ist sehr
schwierig und ich bin zum Beispiel nicht in der Lage, die Folgen davon zu tragen.
Das kann ich bei [BILANZSUMME] nicht, da passt dann auch mein Gehalt nicht
dazu“ (NPO3: 306ff).

Bei der Übernahme von Verantwortung kann auch der persönliche Glauben
helfen:
136 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

„Und mir persönlich hilft da der Glaube, das muss ich auch dazu sagen, dass ich so-
zusagen nicht die letzte Verantwortung habe. Ich habe immer noch jemanden, dem
ich die Verantwortung weiter geben kann, oder wo ich Zuspruch, Hoffnung nehmen
kann, oder so etwas. Kraft schöpfen kann. Und denke aber, dass Verantwortung ei-
nes der wichtigsten Themen von Führung ist“ (NPO4: 426ff).

Delegation von Verantwortung ist ein Weg, mit den Grenzen der persönlichen
Verantwortungsübernahme umzugehen176.
Das Verantwortungsverständnis von Führungskräften unterscheidet sich. In-
dividuelle Meinungen und unternehmerische Rahmenbedingungen prägen die
Vielfalt der Ausprägungen dieser Kategorie. Dennoch sind eher Gemeinsamkei-
ten als Unterschiede zwischen sozialwirtschaftlichen und erwerbswirtschaftlichen
Unternehmen zu erkennen, zum Beispiel bei der Orientierung an der Situation
der Mitarbeiter und beim Prinzip der Delegation. Die besondere Verantwortung
eines sozialwirtschaftlichen Unternehmens zeigt sich an einer anderen Stelle:
„Wir haben jetzt hier im Haus zwei Bewohner, die sind von ihren Angehörigen hier
abgegeben worden, und die zahlen nicht. So. In jedem normalen Betrieb würden sie
sagen, die schmeiß ich raus, und zwar eher heut wie morgen. Ja. Und denen kündigt
man, die bleiben aber da. Ja. Die bleiben da. So – und wenn Sie jetzt sagen, jetzt
schmeißen wir die auf die Straße, oder nützen die Chance, wenn die mal im Kran-
kenhaus sind, und lassen die nicht mehr rein zur Türe, ja, wie das in jedem Laden
wäre, wenn ich sage, der hat eine so hohe Zeche, der zahlt nicht, der bekommt nichts
mehr zum Trinken, ja, nein, dann würden wir sofort in der Presse stehen. Unsozial,
wie kann man, pi, pa, po. Und nur diese eine Seite zu sagen, ja gut, aber wir müssen
doch auch betriebswirtschaftlich agieren. Ja. Wir müssen doch auch sehen, dass un-
sere Kosten, unsere Mitarbeiter bezahlt werden. Das wird nicht gesehen“ (NPO2:
475ff).

7.9 Zusammenfassung

Die Experteninterviews mit Führungskräften aus sozial- und erwerbswirtschaftli-


chen Unternehmen ergaben mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede in der ethi-
schen Orientierung der befragten Unternehmen. Der theoretische Bezugsrahmen
der Integren Unternehmensführung erwies sich zudem als hilfreich für die Syste-
matisierung der Daten. Zu den wesentlichen Gemeinsamkeiten der befragten
Unternehmen gehören:
ƒ Führen mit Zielen („Management by Objectives“), die in einem regelmäßi-
gen Mitarbeitergespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter vereinbart
werden, ist Konsens in allen Unternehmungen. Es dient der Entwicklung
176
Vgl. PO2: 878f; PO4: 319ff; NPO2: 286ff
7.9 Zusammenfassung 137

und Beurteilung der Mitarbeiter, aber auch dem Feedback an den Vorge-
setzten.
ƒ Alle Unternehmen arbeiten auf der Grundlage von mehr oder weniger aus-
geprägten Unternehmenswerten und Führungsgrundsätze, die auch in den
Führungsinstrumenten sichtbar werden. Obwohl diese Kodizes als langfris-
tige Orientierung verstanden werden, hat sich doch gezeigt, dass sie auch
konkrete Instrumente, wie zum Beispiel die Arbeitszeitregelungen beein-
flussen können.
ƒ Transparenz und Beteiligung sind wesentliche Kriterien der Personalfüh-
rung in allen Unternehmen. Damit ist ein zentrales Prinzip des
Stakeholderdialogs erfüllt (vgl. Maak / Ulrich 2007: 197), wobei dieser in
den Interviews nur für die Gruppe der Mitarbeiter erhoben wurde.
ƒ Alle Unternehmen arbeiten mit einem Menschenbild, das ihre Mitarbeiter
als das höchste Gut begreift. Daraus folgt eine Sichtweise, die Menschen als
Subjekte mit Stärken und Schwächen und nicht als Ressource oder Kosten-
faktor versteht. Dieses Menschenbild entspricht dem von Maak / Ulrich fa-
vorisierten „Humanorientierten Beziehungsansatz“, der „Mitarbeitende als
Subjekte, als physisch und psychisch verletzliche menschliche Wesen mit le-
gitimen Interessen und Bedürfnissen“ versteht (2007: 415).
ƒ In den meisten Interviews wurde deutlich, dass das Prinzip der Delegation
Anwendung findet, d.h. Mitarbeitern werden nach Möglichkeit Entschei-
dungsspielräume zugestanden177.
ƒ Die Führungskräfte äußerten durchweg eine große Offenheit für Kritik und
Entwicklungsvorschläge der Mitarbeiter. Häufig wurde die „offene Tür“ der
Führungskraft als „Instrument“ genannt, hinzu kommen strukturierte Ver-
fahren in einigen Unternehmen.
ƒ Alle Unternehmen legen besonderen Wert auf intrinsische Motivationsan-
reize wie sinnvolle Tätigkeiten, Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung
bzw. Wertschätzung und größtmögliche Entscheidungsfreiheit.

Es konnten jedoch auch einige Unterschiede zwischen der Führungsrealität in


der Sozial- und der Erwerbswirtschaft herausgearbeitet werden:
ƒ Sozialwirtschaftliche Unternehmen beginnen erst langsam mit einer geziel-
ten und systematischen Führungskräfteentwicklung. Dazu gehören eine Po-
tentialanalyse und entsprechende Fortbildungsprogramme, die es in allen
erwerbswirtschaftlichen Unternehmen bereits gibt. Da es trotz der relativen

177
Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 4.1.1, insb. die Aussage, dass „Wertschätzung, Respekt und
Anerkennung von Mitarbeitern nur über deren Einbindung in Führungsprozesse möglich [sind]“
(Rausch / Schwendemann 2010: 285)
138 7 Instrumente einer sozialwirtschaftlichen Unternehmensethik

Größe der befragten sozialwirtschaftlichen Unternehmen nur begrenzte


Führungspositionen gibt, erscheint die Idee erfolgsversprechend, dass sich
Unternehmen mit ähnlicher Ausrichtung bei der Führungskräfteentwicklung
zusammentun und ihre Durchlässigkeit erhöhen178.
ƒ In diesem Zusammenhang ist auffällig, dass die Führungskräfte aus den
sozialwirtschaftlichen Unternehmen ihre Qualifizierung auf eigene Initiative
und eher extern absolvieren, während es in den Profitunternehmen umfang-
reiche interne Fort- und Weiterbildungsreihen gibt. Auch in diesem Bereich
ziehen die sozialwirtschaftlichen Unternehmen allerdings inzwischen nach.
ƒ Bei allen befragten Profitunternehmen ist es von großem Interesse, die Mit-
arbeiter dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Dazu werden unter-
schiedliche Instrumente eingesetzt. Dieses Interesse scheint bei sozialwirt-
schaftlichen Unternehmen weniger stark ausgeprägt zu sein. Als Begrün-
dung dafür wurde in zwei Gesprächen die Arbeit an derselben Sache ge-
nannt, der der Arbeitnehmer ja erhalten bleibt. Damit wird – positiv be-
trachtet – so etwas wie Solidarität unter den sozial-wirtschaftlichen Unter-
nehmen erkennbar. Etwas skeptischer ausgedrückt: Hier wird einmal mehr
deutlich, dass es nach wie vor selten systematische Personalentwicklungs-
konzepte gibt, die Arbeitnehmern langfristige Perspektiven eröffnen.
ƒ Sozialwirtschaftliche Unternehmen reklamieren für sich, sich auch dort zu
engagieren, wo das Engagement entweder keinen Nutzen bringt oder der
ökonomischen Vernunft sogar wiederspricht179. Dieses Primat der Ethik,
verbunden mit dem Einsatz für die eigenen Klienten, ist in dieser Klarheit in
den Profitunternehmen nicht zu finden.

Aus dem demografischen Wandel und dem damit zusammenhängenden Fach-


kräftemangel ergeben sich in allen Branchen gemeinsame unternehmens-ethische
Herausforderungen, die wesentlich den gesellschaftspolitischen Rahmen tangie-
ren:
ƒ Arbeitnehmer setzen immer stärker auf die Vereinbarkeit von Familie und
Beruf. Unternehmen unterstützen diese mit flexiblen Arbeitszeitmodellen
oder einer gut organisierten Kinderbetreuung. Die befragten Profitunter-
nehmen haben den Bedarf längst erkannt und entwickeln entsprechende In-
strumente. Auch die sozialwirtschaftlichen Unternehmen sind sich der Prob-
lematik bewusst. Hier könnten Chancen für gemeinsame Projekte liegen.

178
vgl. NPO2: 177ff
179
vgl. NPO3: 26ff; NPO2: 455ff
7.9 Zusammenfassung 139

ƒ Es ist sicher eine gesellschaftliche Aufgabe dafür zu sorgen, dass ältere


Arbeitnehmer bis 67 Jahren180 sinnvolle und würdevolle Tätigkeiten finden.
Das heißt aber auch, dass sich alle Unternehmen darüber Gedanken machen
müssen, welche konkreten Stärken und Fähigkeiten besonders ältere Ar-
beitnehmer einbringen können und wie entsprechende Arbeitsplätze zu ge-
stalten sind.

180
In einem Bericht des Sachverständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen
Entwicklung wird sogar ein Renteneintrittsalter von 69 Jahren gefordert. Vgl.
http://www.sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/demografischer-wandel-2011.html [22.05.2011].
Schlussfolgerungen
und Ausblick
8 Impulse für die Sozialwirtschaft

Die vorliegende Untersuchung hat den Anspruch, Ansätze der Wirtschafts- und
Unternehmensethik sowie Instrumente der ethischen Unternehmensführung in
der Profitwirtschaft für sozialwirtschaftliche Unternehmen nutzbar zu machen.
Der Analyse der theoretischen Konzepte und der Auswertung der Interviews mit
Führungskräften aus sozial- und erwerbswirtschaftlichen Unternehmen lag dabei
folgende Hypothese zugrunde181:

Die verantwortliche Führung in der Sozialwirtschaft unterscheidet sich grundle-


gend vom Management einer Profitorganisation. Sozialwirtschaftliche Unter-
nehmen benötigen daher spezifische Instrumente und Prinzipien der Unterneh-
mensethik.

Die Untersuchung der historischen Entwicklung sowie der ökonomischen und


politischen Rahmenbedingungen sozialwirtschaftlicher Unternehmen hat gezeigt,
dass die Abgrenzung zur Profitwirtschaft zunehmend schwierig wird. Auch die
Auswertung der Experteninterviews ergab mehr Gemeinsamkeiten als Unter-
schiede. Es konnten insofern keine stichhaltigen Argumente gefunden werden,
die die Hypothese stützen, dass sich die Führungsbedingungen in sozial- und
erwerbswirtschaftlichen Unternehmen grundlegend unterscheiden. Nichtsdesto-
trotz konnte ein Bedarf an systematischen unternehmensethischen Konzepten für
die Sozialwirtschaft nachgewiesen werden. Es gibt eben nicht die „gute“ Sozial-
wirtschaft mit einer „ethisch-moralischen Grundeinstellung“ (Albert 2006: 62),
die keiner Diskussion bedarf. Sozialwirtschaftliche Unternehmen sind keinesfalls
„utopische Oasen“ (Habermas 1985: 61) oder „Inseln einer heilen Welt“ (Martin
2007: 194), sondern stehen mitten in einem harten ökonomischen Wettbewerb.
Auf der anderen Seite lässt sich auch nicht die Profitwirtschaft erkennen, die
ausschließlich ihre kurzfristigen Gewinne fokussiert und dazu kapitalistische
Ausbeutungsinstrumente einsetzt. Festzuhalten ist vielmehr, dass es in den be-
fragten sozialwirtschaftlichen Unternehmen hochprofessionelle Leitungskräfte
gibt, die ihren Kollegen in der Erwerbswirtschaft in Fragen der ökonomischen
Vernunft in nichts nachstehen. Die Interviews mit Führungskräften aus Profitun-
ternehmen zeigten im Gegenzug aber auch einen hohen ethischen Anspruch,

181
Vgl. Kap. 1.2.

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8_8, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
144 8 Impulse für die Sozialwirtschaft

differenzierte werteorientierte Instrumente und die Bereitschaft zur Übernahme


sozialer Verantwortung in den befragten Unternehmen.
Insofern ist ein Ergebnis dieser Untersuchung, dass es sowohl in der Sozial-
als auch in der Profitwirtschaft gute Beispiele gibt, die anderen Unternehmen
Orientierung dafür geben können, welche organisationsspezifischen Rahmenbe-
dingungen und Instrumente eine ethisch verantwortungsvolle Führung möglich
machen. Den theoretischen Rahmen dafür kann das Konzept der Integren Unter-
nehmensführung von Maak und Ulrich liefern. Kein unternehmensethisches
Konzept liefert allerdings schablonenhafte Konzepte für die optimale Unterneh-
mensführung, das würde der jeweiligen Realität sozialwirtschaftlicher Unterneh-
men auch nicht gerecht. Man wird deshalb nicht darum herumkommen, die In-
strumente den eigenen ethischen Grundsätzen und der Unternehmenssituation
anzupassen. Eine unkritische Übernahme verbietet sich bei Instrumenten der
ethischen Unternehmensführung genauso wie bei betriebswirtschaftlichen Ma-
nagementtools.
Der vielleicht wichtigste Unterschied der Sozialwirtschaft zu anderen Wirt-
schaftsbereichen ist ihre neben der Produktion sozialer Dienstleistungen vorhan-
dene „strukturbezogene Aufgabe“ (Staub-Bernasconi 2007: 51), also der sozial-
politische Einsatz für gerechtere Strukturen und die Verwirklichungschancen
aller Menschen. Das gilt umso mehr, als die zunehmende Konkurrenz um Gel-
der, Kunden und Marktanteile sozialwirtschaftliche Unternehmen geradezu zu
zwingen scheint, sich auf sich selbst und ihr eigenes wirtschaftliches Überleben
zu konzentrieren. Frei nach dem berühmten Adorno-Zitat „Es gibt kein richtiges
Leben im falschen“ (Adorno 1994: 42), sollte es dennoch stets darum gehen, die
individuelle Dienstleistung mit der gesellschaftspolitischen Aufgabe zu kombi-
nieren, lebensdienliche Strukturen zu schaffen und gegen menschenrechtswidrige
Umstände einzutreten. Eine hilfreiche Perspektive dafür bieten die am „guten
Leben“ in gerechten Strukturen orientierten wirtschaftsethischen Ansätze von
Ulrich und Sen. Sie wenden sich gegen das Verständnis einer Wirtschaft, die das
menschliche Leben als Mittel für ihre Produktion und den Absatz ihrer Produkte
versteht, anstatt ihre Aufgabe darin zu sehen, die Mittel für ein erfülltes Leben
bereit zu stellen. Damit heben sie sich wohltuend ab von ökonomisch orientier-
ten Sichtweisen, die die vermeintlichen Sachzwänge der kapitalistischen Produk-
tionsweise nicht infrage stellen.
Wie gut auch immer die strukturellen Rahmenbedingungen und unterneh-
mensethischen Instrumente einer Organisation sind, letztlich können sich Ent-
scheidungen von Führungsverantwortlichen auch als falsch herausstellen. Das
gilt umso mehr, als sich die Wirtschafts- und Unternehmenswelt (auch innerhalb
der Sozialwirtschaft) immer schneller verändert und sich eine Organisation neu-
en Situationen bzw. politischen Rahmenbedingungen anpassen muss. Eine Ent-
8.1 Anregungen für die Praxis 145

scheidung kann in diesem Kontext völlig unbeabsichtigte Folgen haben. Dabei


geht es sowohl um negative wirtschaftliche Auswirkungen auf die Organisation,
als auch um unangenehme Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeiter. Der
Rückgriff auf die theologischen Dimensionen von Schuld und Vergebung kann
Führungskräften Entlastung verschaffen. Dietrich Bonhoeffer hat unter der Ext-
remerfahrung des Dritten Reiches den Begriff der „Bereitschaft zur Schuldüber-
nahme“ geprägt182. Selbstverständlich können Leitungsentscheidungen in sozial-
wirtschaftlichen Organisationen nicht mit der existenziellen Entscheidung
gleichgesetzt werden, sich am Widerstand gegen das Naziregime zu beteiligen.
Doch auch sie stellen den Menschen zuweilen vor außergewöhnliche Herausfor-
derungen, zum Beispiel der Umsetzung von Kürzungsvorgaben. Verantwortliche
Führung heißt in solchen Situationen, sich auch den schmerzhaften Prozessen,
der Gefahr falscher Entscheidungen und der Möglichkeit des eigenen Scheiterns
zu stellen. Die Vision von Vergebung und Befreiung kann in solchen Situationen
durchaus hilfreich sein.
Untersucht wurden wohlgemerkt nur die Sichtweisen von Führungskräften.
Diese sagen nur begrenzt etwas darüber aus, wie die Mitarbeiter, Klienten / Kun-
den oder andere Stakeholder mit dem Unternehmen zufrieden sind. Hier ergibt
sich weiterer Forschungsbedarf, der einen Abgleich von Selbst- und Fremdwahr-
nehmung leisten könnte oder – anders gesagt – die Lücke zwischen Anspruch
und Wirklichkeit thematisiert.
Der konkrete Nutzen dieser Arbeit erschließt sich jenseits dieser grundle-
genden Überlegungen auf zwei Ebenen – in Theorie und Praxis.

8.1 Anregungen für die Praxis

Aus den beschriebenen wirtschaftsethischen Ansätzen und der Auswertung der


Interviews lassen sich viele Impulse für das eigene Führungshandeln und die
eigene Organisation ziehen. An dieser Stelle sollen diese nicht noch einmal zu-
sammengefasst werden183. Vielmehr wird der Versuch unternommen – trotz aller
Gemeinsamkeiten – die Anregungen zu benennen, die sich beide Wirtschaftsbe-
reiche gegenseitig geben können.

182
Vgl. Kap.4.1.1.
183
Vgl. dazu die Kap. 5 und 7.9.
146 8 Impulse für die Sozialwirtschaft

8.1.1 Was können sozialwirtschaftliche Unternehmen von der Profitwirtschaft


lernen?

Eine gute Fachkraft ist nicht automatisch eine gute Führungskraft. Das ist den
befragten Profit-Unternehmen längst klar, deswegen werden systematische Kon-
zepte der Führungskräfteentwicklung inklusive einer regelmäßigen Potenzialana-
lyse aller Mitarbeiter vorgenommen. Meist werden dann Inhouse-Module entwi-
ckelt, die es ermöglichen, Netzwerke innerhalb des Unternehmens zu bilden und
Führungsteams zu entwickeln. Ziel ist, den Führungskräften Führungskompeten-
zen für eine verantwortliche Führung zu vermitteln. Strategische Themen oder
herausfordernde Aufgaben werden zudem an potenzielle Führungskräfte dele-
giert, um sie für eine Führungsrolle vorzubereiten. Erste Überlegungen zu sol-
chen Führungsentwicklungskonzepten sind zwar auch in der Sozialwirtschaft zu
finden, hier besteht aber noch ein großer Entwicklungsbedarf.
Sicherlich lassen sich vielfältige Instrumente für die Managementaufgaben
Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle aus erwerbswirtschaftlichen
Unternehmen auf die Sozialwirtschaft übertragen. Entscheidend ist dabei, auf
eine ähnliche Ausrichtung des Unternehmens bzw. auf ähnliche Problemstellun-
gen zu achten, zumindest aber nach den Analogien zu suchen und die Inhalte
entsprechend anzupassen. Werden solche Managementtools in der Sozialwirt-
schaft eingesetzt, so ist stets zu prüfen, wie sie konkret gestaltet sein müssen, um
den eigenen Grundsätzen zu entsprechen.

8.1.2 Was können erwerbswirtschaftliche Unternehmen von der


Sozialwirtschaft lernen?

Die große Stärke der Sozialwirtschaft ist ihr professioneller Umgang mit Men-
schen. Sie zeigt sich in der hohen Bedeutung der Beziehung zu den Klienten,
aber auch zu den Mitarbeitern. Während in der Profitwirtschaft eine deutlichere
Orientierung am Ergebnis zu finden ist, zeigt sich in der Sozialwirtschaft trotz
aller ökonomischer Entwicklungen weiterhin eine Orientierung am Prozess.
Diese manifestiert sich beispielsweise in der Beteiligung von Mitarbeitern aller
Ebenen in Veränderungsprozessen, in der Regel auch bei der Entwicklung von
Unternehmenszielen. Aber auch in einer meist ausgeprägten und selbstverständ-
lichen Feedbackkultur, in Instrumenten wie der kollegialen Beratung oder Su-
pervision.
Zwar haben alle befragten Unternehmen einen sehr hohen Grad an Mitar-
beiterorientierung gezeigt, dennoch steckt für die Erwerbswirtschaft eine Chance
im Kontakt mit sozialwirtschaftlichen Unternehmen. Hospitationsprogramme
bieten Führungskräften Einblick in deren Prozesse und eröffnen Chancen für die
8.2 Anregungen für die Theorie 147

Reflexion der eigenen Führungsrolle zu Themen wie Geduld, die eigenen Gren-
zen im Umgang mit Menschen kennenlernen oder den Erfolg in anderen Katego-
rien messen184.

8.2 Anregungen für die Theorie

Die vorliegende Untersuchung bestätigt sowohl theoretisch wie empirisch Auto-


ren, die die Abgrenzung von anderen Bereichen der Wirtschaft mithilfe von
Begriffskonstruktionen wie Non-Profit-Organisation, Dritter Sektor oder Sozial-
wirtschaft als zunehmend schwierig charakterisieren (vgl. Schneider 2010,
Merchel 2009b, Schramm 2007, mit Einschränkungen auch Wöhrle 2005). Da-
raus folgt ein Plädoyer dafür, die Kategorien der Abgrenzung der Sozialwirt-
schaft zu überdenken. Sinnvoller könnte eine Analyse und Bewertung von Un-
ternehmen hinsichtlich ihrer Lebensdienlichkeit bzw. ihres Beitrages für die
Deckung der Grundbedürfnisse und der Entwicklungsmöglichkeiten von Men-
schen sein. Dabei wäre auch die Legitimation des unternehmerischen Handelns
durch den Diskurs mit den jeweiligen Anspruchsgruppen zu berücksichtigen.
Dieses Buch kann auch als Bestätigung dafür gelesen werden, dass „bislang
keine schlüssigen Konzepte ethisch und moralisch orientierten Managements in
der Sozialen Arbeit vorgelegt wurden, obwohl fast alle Autorinnen und Autoren
ein solches mitdenken“ (Wöhrle 2009: 156). Dennoch wurden in den vergange-
nen Jahren zahlreiche Begriffe und Instrumente der Betriebswirtschaft zum Teil
recht unkritisch für die Sozialwirtschaft bzw. das Sozialmanagement übernom-
men. Offenbar wurde bei dieser Übernahme die zugrunde liegende Ethik, also
auch das Menschenbild, weitgehend ausgeklammert oder zumindest vernachläs-
sigt. Wirtschaftsethik scheint in der Sozialwirtschaft nicht angekommen zu sein,
ihre Konzepte werden nicht umgesetzt185. Dabei gibt es schlüssige wirtschafts-
ethische Ansätze, wie beispielsweise die Integrative Wirtschaftsethik. Für die
wissenschaftliche Weiterentwicklung der Sozialwirtschaft und für die Ausbil-
dung von Führungskräften in der Sozialwirtschaft stellt sich die dringende Auf-
gabe, geeignete wirtschaftsethische Ansätze für die eigene Disziplin zu über-
nehmen oder (weiter) zu entwickeln.
Es mag zur ökonomischen Vernunft gehören, betriebswirtschaftliche In-
strumente in der sozialwirtschaftlichen Unternehmensführung einzusetzen. Zur
sozialen Verantwortung gehört indes, dass jedes eingesetzte Instrument die

184
Vgl. dazu den lesenswerten Bericht von Inge Kutter: „Manager trifft Obdachlose“ in der ZEIT
vom 26.5.2011, http://www.zeit.de/2011/22/C-Seitenwechsel [27.5.2011].
185
Es könnte eine weitere interessante Forschungsaufgabe sein, zu klären, warum wirtschafts- und
unternehmensethische Fragestellungen bislang keine besondere Rolle in der Sozialwirtschaft
gespielt haben.
148 8 Impulse für die Sozialwirtschaft

Grundsätze und ethischen Werte des Unternehmens und der Profession wider-
spiegelt. Insofern liegt die These nahe, dass ethische Unternehmensführung sich
nicht in einem Spannungsverhältnis zur ökonomischen Unternehmensführung
befindet, sondern eher ihre Grundlage, ihre Legitimation bildet.
10 Anhang

Anhang 1: Übersicht des Kategoriensystems

Kategorie 1: Verantwortung im Gemeinwesen / Gesellschaftliche Heraus-


forderungen

ƒ Standort-Verbundenheit
ƒ Kinderbetreuung

Kategorie 2: Verantwortung für politische Rahmenbedingungen

ƒ Demografischer Wandel
ƒ Einsatz für Klienten
ƒ Komplexität
ƒ Akzeptanz sozialer Arbeit

Kategorie 3: Umgang mit Veränderungsprozessen

ƒ Beteiligung
ƒ Verständnis von Veränderungsprozessen

Kategorie 4: Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze

ƒ Unternehmenswerte
ƒ Umsetzung der Unternehmenswerte
ƒ Umgang mit Mitarbeitern

Kategorie 5: Instrumente der Führungskräfteentwicklung

ƒ Auswahl und Besetzung


ƒ Potentialanalyse
ƒ Führungskräfteentwicklung

R. Ahlrichs, Zwischen sozialer Verantwortung und ökonomischer Vernunft,


DOI 10.1007/978-3-531-94355-8, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
154 10 Anhang

Kategorie 6: Instrumente der Human Relations

ƒ Mitarbeitergespräch
ƒ Anreize
ƒ Arbeitszeit
ƒ Ziele
ƒ Kritik
ƒ Tools

Kategorie 7: Führungsverständnis

ƒ Dienende Führungskraft
ƒ Eigenschaften einer Führungskraft

Kategorie 8: Verantwortungsverständnis
Anhang 2: Interviewleitfaden 155

Anhang 2: Interviewleitfaden

Interviewdauer: 30-45 Minuten

Vorbemerkungen

ƒ Thema der Masterthesis.


ƒ Ziel des Interviews.
ƒ Anonymisierung.
ƒ Zustimmung zur Tonaufzeichnung.

Warming-Up

1. Seit wann arbeiten Sie in diesem Unternehmen?


a. Seit wann sind Sie als Führungskraft tätig?
b. Wie viele Mitarbeiter gehören zu Ihrem Verantwortungsbereich?
c. Was sind Ihre zentralen Aufgaben als Führungskraft in Ihrer Organisa-
tion?
2. Was glauben Sie, weshalb Sie diese Aufgabe/Stelle erhalten haben?
a. Wie haben Sie sich für diese Aufgaben qualifiziert?
b. Gab es spezielle Führungskräfteschulungen in Ihrer Organisation?

Hauptteil

3. Gibt es ein Leitbild und/oder Führungsleitlinien? Sind Ziele oder Visionen


definiert?
Alternativ: Bezug nehmen auf das spezifische Leitbild: In Ihrer Organisati-
on gibt es…
a. Wie werden diese von Ihnen / von den Führungskräften umgesetzt?
b. Wie wurden diese entwickelt und wie werden sie ggf. weiterentwickelt?
4. Gibt es ein Personalentwicklungskonzept?
a. Was sind die handlungsleitenden Grundsätze?
b. Wie werden die Entwicklungsziele der Mitarbeiter definiert?
c. Welche Formen der Anerkennung nutzen Sie?
5. Kommen wir zum Thema Veränderung. Wie laufen nach Ihren Erfahrungen
Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen ab?
a. Woher kommen, wie entstehen Veränderungsprozesse/Impulse?
b. Wie wird damit umgegangen? Gibt es dafür Regeln und Verfahren?
156 1 Anhang

6. Welche Möglichkeiten gibt es in Ihrer Organisation, Kritik zu üben?


a. Wie können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Bedenken äußern?
b. Falls keine Ideen: Halten Sie so etwas für wichtig?
7. Was bedeutet Verantwortung für Sie?
a. Ist sie etwas Positives oder eine Last? Warum?
b. Welche persönliche Chancen und Risiken verbinden sich für Sie damit?
8. Der ehemalige AT&T-Manager Robert Greenleaf prägte den Ausdruck
„Führen heißt Dienen“. Wem dienen Sie als Führungskraft?

Cool-Down

9. Was könnte in Ihrem Unternehmen aus Ihrer Sicht in den besprochenen


Themenbereichen noch besser laufen?
10. Zum Abschluss: Der Titel meiner Arbeit lautet „Verantwortliche Führung“.
Welche Fähigkeiten sind aus Ihrer Sicht für eine Führungskraft wichtig, um
eine Organisation verantwortlich führen zu können?

Abschlussfrage

11. Möchten Sie noch etwas hinzufügen?

Gesprächsabschluss

Feedbackmöglichkeit
Fragen des Interviewpartners zum Projekt
Dokumente zur Organisation mitnehmen
Anhang 3: Übersicht der Interviews 157

10.1 Anhang 3: Übersicht der Interviews186

Interview Position des Interviewpartners Im Unternehmen seit


PO1 Vorstandsmitglied 1988
PO2 Leiter Personal 2004
PO3 Leiter Personal 2001
PO4 Leiter Personal 2003
NPO1 Abteilungsleiter 1980
NPO2 Einrichtungsleitung 2001
NPO3 Vorstandsvorsitzender 1994
NPO4 Vorstandsvorsitzender 1996

Allen Interviewpartnern wurde die Anonymisierung des Interviews zugesagt. Die


Transkriptionen der Interviews weisen deshalb weder den Namen des entspre-
chenden Unternehmens noch des Interviewpartners auf. Außerdem wurden der
Standort und weitere Angaben ersetzt, die eine Identifikation des Unternehmens
möglich machen würden.

186
Die Nummerierung der Interviews lässt keine Rückschlüsse auf das jeweils befragte
Unternehmen zu. Die Reihenfolge dieser Darstellung unterscheidet sich deshalb bewusst von
Abb. 7.