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Patrick Kohlweg

Kaizen Der Schlüssel zum Erfolg


Marcus Meyer

Kaizen
Der Schlüssel zum Erfolg
von
Kohlweg, Patrick
Meyer, Marcus

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Patrick Kohlweg
Kaizen Der Schlüssel zum Erfolg
Marcus Meyer

Übersicht

ƒ Was ist Kaizen?


ƒ Kaizen und Innovationen
ƒ Kaizen und Erhaltung
ƒ TQC (Umfassende Qualitätskontrolle)
ƒ QC-Zirkel
ƒ Deming Rad

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Kaizen Der Schlüssel zum Erfolg
Marcus Meyer

Das Kaizenzeichen

Kaizen ist eine Uralte japanische Philosophie und im Grunde


genommen recht einfach mit einem Satz zu erklären. Es
bedeutet auf ein Unternehmen bezogen eine ständige
Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter
(Geschäftsführung, Führungskräfte und Arbeiter).
Die Botschaft dieser Philosophie ist also Verbesserung.

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Kaizen Der Schlüssel zum Erfolg
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Was bedeutet Kaizen?

Kai = Veränderung, Wandel

Zen = zum Besseren, im positiven Sinn

Kaizen = kontinuierliche Verbesserung

Die Bemühungen von Kaizen begannen kurz nach dem 2.


Weltkrieg, als die Wirtschaft Japans am Boden lag. Man
überlegte sich wie man es bewerkstelligen kann die
wirtschaftliche Situation im Lande zu verbessern. Man kam zu
dem Entschluss, das es alleine durch Innovationen nicht möglich
sei und entwickelt verschiedene Konzepte Qualität zu
produzieren und diese dann auch zu erhalten und ständig zu
verbessern.
Bei japanischem Kaizen liegt die Betonung auf dem Prozess.
Prozessorientiertes Denken unterstützt und belohnt die
prozessorientierten Bemühungen der Mitarbeiter. Dies steht zu
einem krassen Gegensatz zur westlichen Managementpraxis, die
die Leistung der Mitarbeiter streng nach dem Ergebnis beurteilt
und die Bemühungen nicht honoriert.
Diese Art zu denken ist so tief im Bewusstsein der Manager und
Arbeiter verankert, das sie oft gar nicht mehr merken, das sie
Kaizen denken.
Ein Schlüssel zum Erfolg ist die Erkenntnis, das es keinen Betrieb
ohne Probleme gibt. Jeder Mitarbeite kann offen und ungestraft
das Vorhandensein von Problemen eingestehen. Denn nur wenn
man die Probleme identifiziert, kann man sie auch lösen.

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Kaizen Der Schlüssel zum Erfolg
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Der Kaizenschirm

Kaizen ist eine Kundenorientierte Verbesserungsstrategie und


geht davon aus, das alle Aktivitäten in eine erhöhte
Kundenzufriedenheit münden. Dabei ist die Aufgabe des
Managements, kontinuierlich bessere Produkte zu niedrigeren
Preisen anzubieten.
Manager verwenden 50% ihrer Aufmerksamkeit auf Kaizen.
Die Mitarbeiter werden angehalten ihre Arbeit nicht immer gleich
auszuführen, weil so kein Fortschritt möglich ist.
Durch diese Tatsachen, breitet sich Kaizen wie ein Schirm über
all die auf der ganzen Welt berühmt gewordenen „einzigartigen
japanischen“ Praktiken.
TQC und CWQC haben japanische Unternehmen die Einführung
eines prozessorientierten Denkens und die Entwicklung von
Strategien zur ständigen Verbesserung ermöglicht. Die Botschaft
von Kaizen lautet, es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung
im Unternehmen vergehen. Ein altes japanisches Sprichwort
besagt:
„Wenn man einen Mann drei Tage lang nicht gesehen hat, sollten
seine Freunde gut darauf achten, welche Veränderungen an
ihm vorgegangen sind.“

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Kaizen und Innovation

Imai sieht als den wichtigsten Unterschied zwischen den japanischen und
westlichen Managementkonzepten "Kaizen und die damit verbundene
prozessorientierte Art zu denken gegenüber dem westlichen innovations-
und ergebnisorientierten Denken." Kaizen und Innovation sind
Unternehmensstrategien, die zum Fortschritt und Erfolg eines
Unternehmens beitragen. Nach Imai wird Kaizen, der Weg der kleinen
Schritte, von japanischen, die Innovation, der Weg der großen Schritte,
von "westlichen" Unternehmen bevorzugt.Unter Innovation versteht man
einschneidende Veränderungen wie z.B. technologische Neuerungen,
neue Produktionsverfahren, etc., die meist mit hohen Kosten verbunden
sind. Innovationen verlaufen "dramatisch" und werden von den
Konkurrenten bemerkt. Der durch die Innovation erreichte Vorsprung wird
durch die Reaktionen der Konkurrenten meist schnell aufgeholt. Kaizen
dagegen verläuft wenig spektakulär. Kaizen erfolgt, wie gesagt, in kleinen
Schritten. Aus diesen kleinen Schritten erfolgen marktnahe
Verbesserungen, die dem Unternehmen auf Dauer einen
Wettbewerbsvorsprung sichern können. Während eine Innovation eine
einmalige, auf den sofortigen Profit gerichtete Aktion ist, handelt es sich
bei Kaizen um kontinuierliche kleine Aktionen, deren positive Ergebnisse
meist erst im Laufe der Zeit zu erkennen sind Für die aktuelle
Wirtschaftslage, die durch langsames Wirtschaftswachstum und
Übersättigung der Märkte gekennzeichnet ist, ist Kaizen, auf Dauer
gesehen, sinnvoller als Innovationen, wobei jedoch notwendige
Innovationen nicht vernachlässigt werden dürfen.

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Kaizen, Innovation und Standards

Trotz, oder gerade wegen der genannten Unterschiede, darf jedoch nicht
übersehen werden, dass Kaizen und Innovation sich gegenseitig nicht
ausschließen, im Gegenteil, sie ergänzen sich. Wenn durch Kaizen an den
vorhandenen Standards keine weiteren Verbesserungen mehr erzielt
werden können, ist es an der Zeit, eine Innovation durchzuführen. Diese
wird durch Kaizen solange verbessert, bis sie nicht mehr
verbesserungsfähig ist und eine weitere Innovation nötig wird. "Wird eine
Innovation durch Kaizen ergänzt, so kann das theoretische
Erwartungsniveau der Innovation nicht nur erreicht, sondern sogar
übertroffen werden", denn eine Innovation verschlechtert sich ständig,
wenn nicht, z.B. durch Kaizen, kontinuierlich Bemühungen zur
Verbesserung der Innovation unternommen werden. "In anderen Worten:
Bereits zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon beständiger
Anstrengungen."

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Kaizen, Verbesserung und Erhaltung

Diese beiden Abbildungen zeigen nun, die Japanische Auffassung von der
Aufgabenteilung innerhalb eines Unternehmens. Es werden genau so
viele Bemühungen unternommen den bereits etablierten Standard zu
erhalten, wie ihn zu verbessern. Dabei beschränkt sich dieser Prozess
nicht und auf eine Ebene im Unternehmen, sonder zieht sich durch die
gesamten Ebenen. Das Management hat eher die Aufgabe Standards zu
verbessern und mit Hilfe von Kaizen für einen reibungslosen Ablauf zu
sorgen, wohin gegen die Arbeiter und Meister mehr für die Erhaltung
zuständig sind. Aber auch sie nutzen das Werkzeug des Kaizen.

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Kaizen, Verbesserung und Erhaltung

Wohingegen die beiden zuletzt gezeigten Abbildungen die japanische


Auffassung der Aufgabenteilung darlegen, zeigt diese Abbildung die
westliche Auffassung der Aufgabenteilung in einem Unternehmen. Man
sieht sofort die unterschiedliche Denkweisen. Die europäische Denkweise
konzentriert sich mehr auf die Erhaltung eines Standards und nicht auf die
kontinuierlich Verbesserung der Prozesse. Der gesamte Block des
Kaizens fehlt, wodurch Standards nur versucht werden zu halten aber kein
KVP stattfindet. Dadurch werden weder die Prozesse noch die Produkte
verbessert. Man verbringt wesentliche Zeit mit der Suche nach Innovation,
vergisst dabei aber das bereits bestehende. Diese wird zu einem großen
Teil lediglich erhalten, und wie uns ja allen bekannt ist, ist stillstand mit
rückschritt gleich zu setzen.

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Instrumente zur ständigen


Verbesserung

ƒ TQC (Umfassende Qualitätskontrolle)


ƒ Kleingruppen unter anderem QC-Zirkel
ƒ Deming-Rad bzw. der PTCA-Zyklus

In meinem teil der Präsentation möchte ich euch die wichtigsten


Instrumente näher bringen die von Kaizen eingesetzt werden. Es sind
zwar die Wichtigsten aber längst nicht die Einziegen. Sie machen
eigentlich nur ein drittel aller Instrumente aus. Unter anderem handelt es
sich hier um TQC (Umfassende Qualitätskontrolle), Kleingruppen und dem
Deming-Rad.

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TQC (Umfassende Qualitätskontrolle)

ƒ Einbeziehung aller Mitarbeiter (Führungskräfte u.


Arbeiter)
ƒ Qualität der Mitarbeiter ist die Qualität des
Produktes
ƒ Hohem Trainingsaufwand für Führungskräfte und
Mitarbeiter
ƒ Das gesamte Potenzial der Mitarbeiter
ausschöpfen
ƒ Einbeziehung aller Abteilungen von der
Entwicklung über den Einkauf bis zum Vertrieb
ƒ Das erarbeitet Wissen muss standardisiert werden

Organisierte Kaizen-Aktivität, welche alle Mitarbeiter (beinhaltet


Führungskräfte sowie Arbeiter) in die unternehmensweite Anstrengung
einbeziehen, die Leistung auf allen Ebenen zu verbessern. Diese
Leistungsverbesserung dient der Erreichung der Ziele Qualität, Kosten,
Termintreue, Personalentwicklung und Entwicklung neuer Produkte. All
dem liegt die Annahme zugrunde, dass diese Aktivitäten die Zufriedenheit
der Kunden erhöhen.Bei der umfassenden Qualitätskontrolle werden alle
Mitarbeiter einbezogen egal welcher Abteilung oder Führungsposition sie
angehören. Nur gut ausgebildete Mitarbeiter sind in der Lage qualitativ gut
Produkte herzustellen. Dazu gehören nicht nur die Ausbildung für ihre
eigentliche Arbeit sondern auch die Ausbildung in TQC, d.h. TQC zu
verstehen und zu leben.Um TQC in einem Unternehmen einzuführen und
aufrecht zu erhalten muss man eine sehr hohen Trainingsaufwand führen
damit alle Mitarbeiter TQC verstehn und es auch anwenden können.Durch
TQC kann man da ganze Potenzial seiner Mitarbeiter ausschöpfen und sie
dadurch auch motivieren. Sie werden eigenständig produktiver.Es werden
bei TQC alle Abteilungen einbezogen egal ob Führungsschicht oder
einfachste Arbeiter wie z.b. die Putzfrau.Das erarbeitet Wissen welches
man durch TQC erfahren hat muss man in Standards umsetzen, sodass
sie nicht vergessen werden und von andere Kollegen auch angewandt
werden können. Denn nur durch Standards hat man einen fortschritt.

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Leitlinien für TQC bei Pentel


14 TQC-Leitlinien von Pentel, die den Mitarbeitern die
Philosophie der TQC nahe bringen soll

1. Handle Kundenorientiert
2. Handle stehst Problembewusst
3. Management heißt Planen und die Planung mit dem
Ergebnis vergleichen.
4. Du bist von Bergen von Schätzen umgeben.
5. Manage den Prozess durch sein Ergebnis.
6. Schau in die Fabrik und manage deine arbeit aufgrund
von Fakten.
7. Konzentriere dich auf Abweichungen.
8. Klassifiziere deine Beobachtungen.
9. Verbesserung beginnt vor der eigenen Tür.

In den nächsten 2 Folien will ich an dem Beispiel von der Firma Pentel
verdeutlichen wie man mit TQC handelt.
1. Deine Kunden sind die Kollegen im nachgelagerten bereich. Wenn du
nicht kundenorientiert handelst, wirst du nach einiger Zeit den Namen
unseres Betriebes nicht einmal mehr im Telefonbuch finden.
2. Wo es kein Problem gibt, gibt es auch keine Verbesserung.
3. Wenden wir PTCA an und verbessern wir unsere Arbeitsabläufe
4. Aus chronischen Problemen kann man mehr lernen als aus solchen,
die plötzlich auftreten.
5. Nacharbeit und Nachjustieren sind Anzeichen für fehlendes
Management. Sie lassen nicht auf Management, sondern auf
Manipulation schließen.
6. Urteile aufgrund von Fakten. Verlass dich nicht auf Ahnungen oder
Vermutungen.
7. Es ist wichtiger, die Abweichungen zu verringern als den Durchschnitt
zu verbessern.
8. Klassifizierung erleichtert das Verständnis.
9. Gewöhne dir an, Probleme danach zu unterscheiden, ob sie in deinem
Verantwortungsbereich liegen oder in dem andere Personen. Widme
dich zuallererst deinen eigenen Problemen.

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Leitlinien für TQC bei Pentel


14 TQC-Leitlinien von Pentel, die den Mitarbeitern die
Philosophie der TQC nahe bringen soll

10. Eliminiere die Ursache des Problems und beuge


seinem Wiederauftreten vor.
11. Baue Qualität in den vorgelagerten Bereich.
12. Vergiss niemals zu standardisieren
13. Gib Deine Erfahrungen an deine Kollegen weiter.
14. TQC muss unter Einbeziehung aller Mitarbeiter
umgesetzt werden.

10. Verwechsle nicht Symptome mit Ursachen.


11. Qualität muss in den Prozess hineingebaut werden. Durch Prüfen
entsteht keine Qualität.
12. Wir brauchen Methoden, die sicherstellen, dass eine
zufriedenstellende Situation lang andauert.
13. Die Erfahrung der einzelnen Mitarbeitern soll zum Erfahrungsschatz
des gesamten Unternehmens werden.
14. Z.B. in engagierten QC-Zirkeln mit dem Effekt der gegenseitigen
Anregung und Selbstentfaltung.

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Qualitätskontroll-Zirkel
ƒ Definition: Kleine Arbeitsgruppen,die innerhalb
des eigenen Arbeitsbereichs freiwillige Aktivitäten
in Richtung Qualitätskontrolle aufnimmt.
ƒ Gegründet 1962 zur Gestaltung angenehmer und
sinnvoller Arbeitsplätze
ƒ Heutige Ziele: Verbesserung von Produktivität und
Qualitätskontrolle
ƒ Qualitätskontrolle innerhalb der
Produktionsprozesse und Produktentwicklung
ƒ Bemühungen gegen jetzt in Richtung Büroarbeit,
Verkauf und Kundendienst

Bei einem QC-Zirkel handelt es sich um eine Kleingruppe. Kleingruppen


sind informelle Gruppen von freiwilligen, die sich mit speziellen Problemen
des Arbeitsplatzes beschäftigen. Zu ihnen zählt man QC-Zirkel, Null-
Fehler-Bewegungen, Lernstatt-Gruppen, Vorschlagszirkel, Teams,
Produktivitätskomitees und viele mehr. Bei den Kleingruppen möchte ich
nur auf die QC-Zirkel da sie für die japanischen Unternehmen einer der
Wichtigsten ist.

Die QC-Zirkel nahmen 1962 unter Leitung der JUSE (Union of Japanese
Scientists an Engineers) ihren Anfang und dienten ursprünglich der
Gestaltung angenehmer und sinnvoller Arbeitsplätze. Das Anfangsziel war
nicht die Verbesserung von Produktivität und Qualitätskontrolle. Im
Gegenteil, die Zirkel wurden von Arbeitern auf freiwilliger Basis ins Leben
gerufen mit dem Ziel, der eigenen Arbeit mehr Sinn und Bedeutung zu
verleihen. Sobald sich so eine Gruppe formiert hat, greift sie das das
nächstliegende Problem auf, wie z.B. Einteilung der arbeit oder die
Arbeitssicherheit, und wendet sich dann schrittweise komplexeren
Problemen zu. Verbesserte Produktivität und Qualität sind nur zwei
Kriterien ihrer erfolgreichen Bemühungen. Die Aktivitäten in QC-Zirkeln
erfolgen freiwillig und werden keinem Mitarbeiter vom Management
aufgezwungen.

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Beispiel für ein QC-Zirkel bei der Firma


Brightstone

Die Aufgabe: In einer Konstruktionsabteilung sollte der


Ablauf beim Entwerfen von Vorrichtungen und
Werkzeugen zur Reifenherstellung verbessert werden.
Umsetzung: Gründung eines QC-Zirkel aus 5 technischen
Zeichnern. Der Zirkel kam jeweils für zwei Stunden pro
Woche zusammen, um relevante Informationen zu
sammeln und zu analysieren.
Lösung: Man fand heraus, dass es eine große Redundanz
beim zeichnen von Entwürfen gäbe und dass man dem
Problem mit einer speziellen Kopiermaschine
beikommen könne.
Ergebnis: Das Erarbeitet neue Verfahren hatte zur Folge,
dass man die Zeit zum Entwerfen von Plänen um 60%
reduzierten konnte, bisher musste man durchschnittlich
täglich 2 Überstunden machen, die jetzt wegfielen.

Dies ist ein Beispiel von vielen um zu zeigen das QC-Zirkel nicht nur für
das Produkt eingesetzt wird.

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Kennwerte einer QC-Zirkel

ƒ Bereich: Innerhalb eines Arbeitsbereiches


ƒ Dauer ca. fünf Monate
ƒ Verbesserungen( Anzahl) : Zwei bis drei
ƒ Kosten der Umsetzung: Meist gering
ƒ Ergebnisse : Verbesserte Arbeitsverfahren
Verbesserte Arbeitsmoral
Überarbeitung von Standards

QC- Zirkel arbeiten in den meisten fällen nur in ihrem Arbeitsbereich.


Ein QC-Zirkel wird etwa für 5 Monate aufrechterhalten und anschleißend
aufgelöst. Durchschnittlich kann ein QC-Zirkel etwa 2 bis 3
Verbesserungen vorschlagen. In den meisten fällen handelt es sich um
kleine Verbesserungen in einem Arbeitsbereich, die nicht sehr
Kostenaufwändig sind aber immer etwas zur Produktivität der Fabrik
bereichert.
Das Ergebnis der Bildung von QC-Zirkeln sind verbesserte
Arbeitsverfahren, verbesserte Arbeitsmoral und Überarbeitung von
Standards, dass alles nur mit geringen Kosten.

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Vorteile für QC-Zirkel


1. Setzen und Erreichen von Gruppenzielen fördert die
Teamarbeit.
2. In Gruppen werden Rollen besser verteilt und
koordiniert.
3. Die Kommunikation zwischen Belegschaft und
Management, aber auch zwischen den verschiedenen
Arbeitsgeneration, wird verbessert
4. Verbesserung der Arbeitsmoral
5. Die Arbeiter entwickeln neue Fähigkeiten, sammeln
Wissen und arbeiten besser zusammen
6. Die Gruppen tragen sich selbst und lösen Probleme,
um die sich sonst das Management kümmert.
7. Die Beziehungen zwischen Management und
Arbeitnehmervertretung werden entscheidend
verbessert.

In dieser Folie möchte ich näher bringen welche Vorteile man durch
Bildung von QC-Zirkeln hat.

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Deming-Rad
Ständige Verbesserung

aktion planen

check tun

QS
Qualität

DER PCTA-Kreis ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel, etwas zu
verbessern. Er beginnt mit der Analyse der derzeitigen Situation, während
der Daten gesammelt werden, sie zur Ausarbeitung eines
Verbesserungsplanes dienen sollen. Sobald dieser Plan fertig ist, wird er
umgesetzt. Dann wird überprüft, ob seine Umsetzung zu erwarteten
Verbesserung geführt hat. Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt
eingeleitet, das heißt, die neuen Arbeitsmethoden werden standardisiert.
Dadurch wird sichergestellt, daß nun ausschließlich nach diesen
Methoden gearbeitet und dadurch die Situation verbessert wird.

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Literaturverzeichnis

Kaizen von Masaaki Imai

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