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EXAMEN FINAL

ALTA GERENCIA

Instrucciones Generales y Código de Honor

 Tienen HASTA EL JUEVES 12 DE OCTUBR 2017, para resolver el caso de forma

individual y entregarlo.

 El documento deberá ser presentado en formato tamaño carta, por correo electrónico
a percysoto@gmail.com hasta las 20:00 Hrs., incluida esta hoja firmada.

 Letra Times New Roman 12, espacio 1.5 entre líneas

 Extensión máxima de 10 hojas. Si entregan más de diez, solamente leeré y calificaré

las primeras diez.

 No compartirán información sobre el caso o sobre la forma en la que lo resolvieron

con ninguna persona hasta después de entregado el caso

 Las faltas a este código de conducta serán sancionadas con un aplazo.

Yo……………………………………,me comprometo a cumplir con estas normas.

…………………………...
Firma

PROFESOR: PERCY SOTO CANO 1

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Preguntas guía para el análisis

Parte I: Definir y analizar la teoría del negocio 20 puntos

 ¿Cuál es la visión de la empresa?

 ¿Cuál es la misión de la empresa?
 ¿Cuál es el negocio, cómo hacen dinero?
 ¿Cuál es el mercado objetivo, el perfil?
 ¿Qué venden?

Parte II: Estrategia 20 puntos

 ¿Cuál es la estrategia corporativa?

 Recursos
 Capacidades
 Competencias
 Destrezas

 ¿Cuales son sus ventajas competitivas?

Parte III: Propuestas de valor 10 puntos

¿Cuál es la propuesta de valor a los clientes, empleados, proveedores y accionistas?

Parte IV: Propuestas sobre políticas 50 puntos

Asuma que los hermanos Gallo se retiran de la empresa y que la junta de accionista lo/la
nombran a usted como gerente general.
Determine los problemas principales y haga recomendaciones puntuales sobre cambios
en las estructuras, procesos, sistemas, políticas, indicadores para asegurar la
competitividad y éxito de la empresa.

Liste, explique y discuta los principales cambios de políticas que según usted se necesitan
en la organización.

Asegúrese de considerar en su discusión el impacto de las políticas en la cultura

organizacional, su alineamiento con la teoría del negocio y la estrategia y la consistencia
entre políticas.

Les deseo mucho éxito!

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COMPAÑIA DE VINOS E & J GALLO

“El vinicultor es un guerrero” así empieza un viejo poema italiano. Durante casi 50 años,
los dos hijos de un inmigrante italiano habían tomado esas palabras de corazón. Desde
que habían aportado un capital mancomunado de $5,900 para instalar su vinatería en
Modesto, California, en 1933, los hermanos habían manejado su empresa con disciplina,
precisión y éxito del que pocas compañías gozaban, pero hacia fines de los años ochentas
Ernest y Julio, entonces de setenta años de edad, se tuvieron que preocupar por el futuro
de su extraordinario negocio. En 1986, la revista Fortune publicó un raro y perspicaz
artículo sobre la compañía. A continuación se cita el artículo casi en su totalidad.

Una voluntad de dominio

Cuando se trata de negocios, los hermanos Ernest y Julio Gallo no soportan el dispendio
ni la debilidad. Sólo indague la cantidad de compañias, grandes o pequeñas que durante
las pasadas cinco décadas han cometido el error de aventurarse en sus terrenos (A pesar
de su edad, Ernest y Julio) no habían perdido su tenaz voluntad de dominio… ¿Cuál es el
secreto de Gallo? “Una constante lucha por la perfección en todos los aspectos de
nuestros negocios”, dice Ernest. Esto puede parecer autosuficiencia, y en gran parte es
cierto. Expuesto, con claridad, Ernest y Julio son mejores en el trabajo práctico del
negocio del vino que nadie en el mundo, so más hábiles, más cuidadosos, más exactos y
no tienen miedo de ejercer su poder sobre los vinateros, distribuidores u otros, “Algunas
veces me siento como un corredor olímpico, que se disgusta con su entrenador” dice
David Terk, un distribuidor independiente de Abilene, Texas. “Gallo presiona tanto que
terminas trabajando más de lo que quieres”.

No es que los Gallo no enfrentaran retos, lo más extraño, se refiere a su hermano más
joven Joseph de 66 años. En un drama digno de la serie Falcon Crest, Joseph presenta un
tercer interés en la vinatería. Afirma que la vinatería es el fruto del negocio de los
viñedos que emprendió su padre y que sus hermanos mayores lo estafaron al despojarlo
de sus derechos a la herencia.

Los otros problemas de Ernest y Julio son más mundanos. La obsesión nacional por la
buena condición física y las medidas enérgicas contra los conductores borrachos han
tenido un efecto serio en la producción de vino, incluyendo a Gallo. Los americanos
bebieron 6.5% menos vino de mesa en 1985 que en 1984 y quizá un 5% más deje de
consumirlo este año, según Impact, un boletín de noticias. La respuesta más inteligente
de la industria del vino a la nueva abstinencia son las bebidas refrescantes (coolers),
bebidas de frutas con algo de vino y el contenido alcohólico de las cervezas. Gallo,
siguiendo la tradición, ha sido más listo que todos los demás, su bebida refrescante
Bartles & Jaymes es la número uno.
Además de eso, hay otra clase de retos entre los bebedores de vino, la inclinación hacia
los vinos de mesa económicos hechos con las mejores uvas. Los americanos demandan
mejor calidad que antes y los vinos de primera calidad han aumentado su participación en
el negocio de $8,300 millones de 8% en 1980 a 20% en la actualidad. Gallo vende más

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vino de primera calidad que ninguna otra compañía, pero su crecimiento en esta categoría
está limitado por su falta de atractivo presuntuoso. El nombre Gallo, que en italiano
significa “gallo”, se asocia con tuercas y botellas en bolsas de papel (desde los orígenes
de su historial mercadotécnico). Los hermanos están tratando de acrecentar su imagen
con el mismo ímpetu que ponen en cada guerra que libran.

Por ahora pueden poner el corazón en hacer muy buen vino, si no es que el mejor en el
mundo. Una broma menciona que Gallo derrama más de lo que otros venden, no está tan
lejos de la verdad. El año pasado, Gallo envió más de 450 millones de litros de vino,
según el Informe Gomber-Fredrikson, un boletín que es autoridad en la industria. Sus
marcas más populares son: Chablis Blanc, Hearty Burgundy, Carlo Rossi, y otras garrafas
de vino más económicas que juntos registran un dominante 31% del volumen en este
sector del mercado. Los hermanos también venden más champagne (Andrñé), brandy
(E&J), jerez, vermouth y oporto que cualquier otra empresa. De acuerdo con el consenso
general compran aproximadamente el 30% de la cosecha anual de uva de California y
producen una de cada cuatro de las botellas de vino que se venden en Estados Unidos.

También exprimen utilidades del negocio del vino mientras que otros se quedan sin nada.
La empresa vitivinícola Gallo es privada, sus propietarios son Ernest, Julio y sus
fecundas familias, entre los dos hermanos tienen 4 hijos, 20 nietos y 6 bisnietos. Tres
hijos, un yerno y cuatro nietos, trabajan en la compañía, pero comparten poco del poder
de Ernest y Julio. Ernest y Julio guardan en secreto los detalles financieros. Basándose
en entrevistas con docenas de empleados antiguos y en la actualidad, expertos en la
industria y competidores, Fortune estima que Gallo genera utilidades por $50 millones
anuales de ventas por casi $1,000 millones. En comparación, Seagram, la destilería más
grande de la nación y segunda vitivinícola registró $350 de ingresos provenientes de
ventas de vino en 1984 y perdió dinero en la venta de sus vinos de mesa de alta calidad,
Paul Masson y Taylor California Cellars. Otros importantes competidores de Gallo,
Almadén, propiedad de National Distillers & Chemical Corp. e Inglenook, propiedad de
Heublein, están haciendo dinero, pero no mucho.

La propiedad privada y el asombroso volumen contribuyen al éxito de Gallo. La

compañía puede arrebatar el mercado a los competidores, estableciendo un margen tan
fino como el papel y pérdidas ocasionales que los accionistas de compañías públicas no
soportan por mucho tiempo. Más aún, Gallo no tiene demandas de recurso y puede
dedicar toda su energía a la producción de vino. “A diferencia de nuestros mayores
competidores”, dice Ernest, el vino es nuestro único negocio”.
Otras pocas compañías podían darse el lujo de imitar el grado de integración vertical
que Gallo logró a través de los años. Los hermanos eran dueños de Fairbanks Trucking
Co., una de las más grandes compañías interestatales de California. Sus 200 camiones y
500 trailers transportan constantemente vino fuera de Modesto y regresan cargados de
materia prima, incluyendo arena de los alrededores del estado y limas del huerto de
Gallo, ubicado al este de Sacramento. Entre los productores de vino, Gallo es el único
que fabrica botellas -2 millones al día- y su Midcal Aluminum Co., produce tapones
roscados con la misma rapidez con que se llenan las botellas.

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Poder aplastante

Casi todas las 1,300 vitivinícolas se concentraron en la producción en perjuicio de la

mercadotecnia. Le confiaron su suerte a los consumidores y a los distribuidores
independientes, quienes trabajaban para varios productores competidores. A su vez, la
mayoría de los distribuidores piensan que su trabajo esta hecho una vez que toman
pedidos y los surten a las tiendas de abarrotes y a las licorerías. Por el contrario, Gallo
participa en cada aspecto de la venta, casi murmuran en el oído de cada bebedor. La
compañía es dueña de sus distribuidoras en cerca de doce mercado y tal vez compre
muchas de las casi 300 empresas independientes que manejaban sus vinos si las leyes de
casi todos los estados no se lo impiden.
El poder de Gallo genera sentimientos que van de la administración al odio en casi todos
los afectados por esto. “La parte de odio”, afirma un agricultor de Sonoma Valley “es
rechazada por Gallo en la trituradora”, el lugar al cual los agricultores traen sus uvas para
clasificarlas, venderlas y al final triturarlas para producir jugo y fermentarlo. Los
distribuidores sienten odio, o algo parecido, si son boicoteados, como a muchos les ha
sucedido por no satisfacer las demandas de Gallo, los competidores odian que se les
señale como el siguiente rival por vencer. Dice el atemorizado Stuart Bewley, quien hace
cinco años ayudó en el inicio de California Cooler: “Ellos apuntan todas sus armas hacia
un sólo objetivo”. La marca de Bewley era líder del mercado de bebidas refrescantes con
vino hasta que Gallo tomó por asalto el negocio. Bewley vendió California Cooler a
Brown-Forman (en 1984), pero sigue manejando las operaciones. Aún así, los
competidores agradecen a los Gallo el haber hecho crecer el mercado de los vinos.
Aunque tal vez los Gallo no producen el mejor vino del mundo, ellos han elevado el
estándar de los vinos de mesa económicos en Estados Unidos que son mucho mejores que
los que se sirven en Italia o Francia.

Un reino dividido

La vitivinícola E&J Gallo es un reino dividido, Julio es el presidente y dirige la

producción. Ernest, el hermano mayor, es el director dirige la mercadotecnia, las ventas
y la distribución. Los dos hacen negocios en forma independiente, cada quien trabaja en
un piso. “No tenemos contacto todos los días”, dice Julio, cuyos dominios están en el
primer piso de las oficinas neoclásicas que algunos nativos llaman el Partenón del Oeste.
El segundo piso es ocupado por Ernest. No obstante, los hermanos enlazan bien la
división: la meta de Julio es producir más vino del que puede vender Ernest, la de Ernest,
vender más de los que Julio puede producir.

De dedos gruesos y cara rolliza, Julio se describe con propiedad como un agricultor de
corazón, dice, “me agrada caminar en los campos con los ancianos. En los viñedos me
siento como si estuviera en casa”. No se equivoque, aunque Julio es n agricultor de
alcurnia, no se viste con pantalones de trabajo y botas, sino con pantalones de lino y finos
zapatos. Su oficina está amueblada con elegancia, el escritorio es de roble macizo y con
tallas de madera que describen escenas de la vendimia en la campiña francesa. El
moderno rancho que tiene cerca de la vitivinícola está decorado con imágenes de uvas,

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desde los grabados en jade que adornan las paredes hasta el servicio de mesa de plata y
los individuales de la mesa.
Ernest dirige los negocios en un medio ambiente lleno de recuerdos, no del campo, sino
del mundo de las ventas. Tiene enmarcada una caricatura del New Yorker que representa
a dos parejas bebiendo vino en un restaurante, el encabezado dice “¡Qué sorpresa! está
bueno ¿no? Es Gallo”. Mort y yo nos cansamos de ser presuntuosos. Abundaban las
manifestaciones de un orgullo feroz, desde el sofá repujado en terciopelo de color verde,
hasta una valiosa colección de cristal cortado, metal y figuras de gallos en cerámica.
Primitivo, rudo y menos cortés que su hermano, Ernest se interesa poco por las
formalidades sociales o decorativas “No somos muy sociales” dice Julio, el más amable,
“no hay mucho de que hablar”.

De cualquier modo, Ernest no perdería el tiempo hablando, prefiere hacer preguntas que
conversar. No respira cuando le preguntan y tiene la costumbre de contestar con sus
propias preguntas. Está tras toda la información que puede obtener y es intolerante cundo
alguien no rinde. “Si trata de protegerse, lo descubre,” afirma George Frank, quien
dirigió las ventas de Gallo en la costa del este durante tres décadas y se retiró el año
pasado.

Los empleados de Ernest trabajan incesantemente, mucho más que la mayoría, porque
saben que el jefe tratará de descubrirlos a distancia. “Nunca supe si vigilaba el mercado
o a mí”, dice Frank. En los frecuentes viajes por el país, Ernest ordena a un distribuidos
que los recoja a las ocho de la mañana, con un mapa en la mano, sin atender distancias ni
dirección, viaja por varios pueblos para checar la disposición de sus productos en las
tiendas. “Ernest no quiere que lo lleven de paseo”, dice Laurence Weinstein, un
distribuidor de Madison, Wisconsin. “Si ve que da vuelta a la izquierda, le dirá que los
haga a la derecha.”

Los distribuidores se comportan más como miembros de una familia que como personas
independientes porque la mayoría deben su éxito a la vitivinícola. “Ernest eligió
distribuidores hambrientos”, dice Frank, “sabían que si fracasaban con Gallo serían
lanzados a la calle”. Una vez que Ernest elige un distribuidor, el o su equipo planean la
estrategia con él hasta el último detalle, analizan los patrones de tráfico en cada tienda del
distrito y el número de cajas que cada uno debe tener en existencia.

Un sistema de distribución reglamentado

Ernest impulsa a los distribuidores para emplear una fuerza de ventas independiente, que
sólo venda sus productos. Cuando el distribuidor de Texas, David Terk, decidió que no
merecía la pena el dinero extra para emplear un equipo especial de Gallo, Ernest y él se
separaron. En algún momento Terk aceptó las normas de pensar de Gallo y lo
reinstalaron”. Dice Terk, “si sigue los consejos de Ernest él lo hará rico”. Ernest
también intenta persuadir a los distribuidores para que vendan exclusivamente sus vinos.
“Nunca decimos a los distribuidores que abandonen a los competidores de Gallos, pero
podemos preguntarles cómo planean trabajar con imparcialidad si manejan dos marcas en
competencia”.

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Hace diez años la Comisión Federal de Comercio se opuso a esa amigable persuasión,
acusando a Gallo de una competencia desleal. Gallo firmó un decreto que le prohibía
castigar a los distribuidores por vender marcas de los competidores así como solicitarles
que revelaran cifras de ventas. Hace tres años, la CFC se olvidó del decreto después que
Gallo argumentó que el mercado se había hecho más competitivo y que ese decreto
proporcionaba a otros productores de vino una ventaja injusta: estaba en libertad de
firmar contratos de exclusividad con los distribuidores.
Ahora que Gallo puede reglamentar una vez más sus distribuidores, rara vez escucha una
queja de ellos, a no ser por una notoria excepción: el distribuidor de Ohio, Bernard
Rutman, demandó a Gallo el año pasado argumentando que la compañía había violado las
leyes antimonopolio, al despedirlo sin causa justificada después de servirle
incondicionalmente durante 40 años. Sin los productos de Gallo, a los que Rutman se
refirió como “artículos atractivos” o “productos que abren puertas”, perdió varias cuentas
de menudeo. Rutman reclamaba que el proceder de Gallo había reducido la competencia
porque ya no podía sostener por más tiempo la fuerza de ventas que se necesitaba para
vender una extensa gama de productos. Fallo se opuso a los cargos y ganó,
argumentando que no era responsabilidad de la vitivinícola abrir puertas para él. Los
vendedores agresivos son cruciales para el éxito de Gallo, porque son el lazo de unión
entre la vitivinícola y los detallistas, son la instancia final para influir en los
consumidores. Edgar Bronfman Jr. afirma: “Seagram ha apoyado en todo al distribuidor
y ha dejado que él maneje las tiendas.” Ernest asegura que sus distribuidores administran
las tiendas mejor que nadie. Colocan exhibidores, levantas cajas y sacuden el polvo de
las botellas que están en los estantes. “Si le vuelves la espalda a un vendedor de Gallo, él
convertirá el lugar en un distribuidor de Gallo”, dice el gerente de una tienda de licores
de San Francisco.

Gallo no deja nada a la suerte y muy poco a la imaginación. Un requisito para los nuevos
vendedores es leer y releer el manual de capacitación de 300 páginas de Gallo. Más
gráfico que el Kama Sutra, describe y diagrama cada ángulo concebible del negocio del
vino, “Como un representante de ventas de vinos Gallo, dice el manual al principio, usted
es el hombre del que dependen Ernest y Julio Gallo para vender a los detallistas las ideas
comerciales que venden el vino Gallo a los consumidores”.

Lo que sigue son 16 capítulos confusos, cada uno termina con una broma. Una sección
sobre cómo exhibir los productos de Gallos en las tiendas explica con detalle qué
artículos colocar al nivel de los ojos (los de mayor nivel de publicidad) y cuáles deben
estar arriba del cinturón (para impulsar los productos). Otra parte detalla el espacio de
anaqueles que deben ocupar las marcas de Gallo (poco más de tres metros para cada uno
de los cinco anaqueles, el área más grande que se puede recorrer fácilmente con la vista).
Para mantener los anaqueles como Gallo lo requiere hay que seguir una lista de diez
puntos. (No. 7: “Siempre que haya una ventaja definitiva en el precio por comprar una
presentación más grande, la más grande debe colocarse a la derecha de la más pequeña.”)
El “propósito de lograr una venta importante” será incompleto a menos que se sigan los
diez puntos de otra lista de chequeo (No. 6: “Es el momento de pensar… debe saber lo
que le gustaría decir y cómo va a decírselo a este distribuidor”).

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Entre la colección de consejos para las ventas están: “Un chiste subido de color puede ser
útil si usted está vendiendo pornografía, pero es difícil utilizar este método… para
venderle al comerciante una hielera para poner al vino”. Explica el manual que, “el
mundo del comercio esta compuesto por seis tipos de consumidores”, desde el “individuo
callado (sólo escucha)” hasta la “persona agresiva (que busca pelea)”. Si usted pertenece
a la categoría de los individuos callados, “evite preguntas embarazosas”. Cuando se
encuentre con un individuo agresivo, “permítale ganar la batalla, usted ganará la guerra”.
Hasta ahora, Gallo no ha perdido una sola guerra. Aun Coca Cola, que no es un neófico
en mercadotecnia, se rindió en 1983, después de seis años de llenar barriles con el vino
Goliath. Cuando Coca Cola entré al negocio del vino en 1977, el consumo había
aumentado 7% al año, pero esa tendencia decayó pronto. Los márgenes de utilidad de
que gozaba Coca Cola en el refresco nunca se materializaron en el vino, ni siquiera se
aproximaron. Para la época en que Coca Cola vendió su unidad de vino Spectrum a
Seagrams en más de $200 millones, había promovido en exceso su Taylor California
Cellars y lo había vendido a precios muy por debajo de lo normal.

De plebeyo a pedante

Deleitar el paladar de los plebeyos era todo lo que importaba en Podunk en el negocio de
los vinos, y nadie lo hacía mejor que Gallo. Pero actualmente, aun Podunk cuenta con
presuntuosos del vino. El tener que pasar una nueva prueba, es un giro desafortunado del
destino para los Gallo, quienes han dedicado décadas a mejorar cada día mas el vino de
mesa para los estadounidenses. Julio insiste: “tenemos una variedad de vinos que
creemos son lo mejor,” de seguro no un Chateau Lafite, pero son muy aceptables.
Algunos conocedores de vinos comparan la variedad de vinos Gallo con las marcas
competidoras que se venden casi al doble.

El estigma de los tapones roscados afecta, pero los hermanos Gallo aprendieron pronto
cuan amargo puede ser el negocio del vino. Lo probaron por primera vez siendo niños,
en las faenas del viñedo de su padre José en Modesto durante el tiempo libre. Cuando
Julio terminó secundaria y Ernest se graduó en la preparatoria de Modesto, trabajaron
todo el tiempo con su padre. “El creía en el trabajo extenuante y no en el juego”.
Un emigrante de Piamonte, región del noroeste de Italia, Joseph Gallo, cultivaba viñedos
en forma eventual y enviaba embarques de la misma fruta. La época de la prohibición no
lo dejó sin trabajo, el gobierno permitía el vino para fines médicos y religiosos, pero la
depresión tomó un giro trágico. El negocio de los Gallo casi se viene abajo y en la
primavera de 1933 Joseph disparó a su esposa y según se dice persiguió a Ernest y Julio a
través de sus campos haciendo señas con una escopeta, después que se escaparon, Joseph
se mató. Ernest recuerda la tragedia todos los días, la residencia de su niñez, una casa de
estuco con un vestíbulo de pilares, situada en la carretera que va de la vitivinícola a su
casa actual, un modesto “bungalow” con una guardia de seguridad al frente. Julio volvió
a vivir esta horrenda experiencia años más tarde, cuando su segundo hijo, Philip,
entonces un adolescente, se suicidó.
La prohibición terminó el mismo año en que murieron sus padres y los Gallo, que
entonces tenían alrededor de 20 años, decidieron cambiar el cultivo de las uvas por la

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producción de vino. El problema era que no tenían ni idea de cómo hacerlo.

Encontraron las instrucciones en uno de los folletos breves en la biblioteca pública de
Modesto, y con $5,900.23 a sus nombres, salieron de la etapa de la post prohibición junto
con otras 600 vitivinícolas recién formadas, recuerda Ernest, “mi confianza era
ilimitada”.

El siguiente obstáculo era encontrar clientes y Ernest había nacido con un instinto para
ello. Un distribuidor de Chicago escribió a las nuevas vitivinícolas autorizadas de
California, invitándolas para que le mandaran muestras, Ernest se fue al extremo, abordó
un avión para Chicago, conoció al hombre en su oficina y lo vendió 18,000 litros a 50
centavos cada uno. Ernest continuó hacia el este y vendió el resto de la producción del
primer año con una utilidad de $34,000. En un principio, los Gallo vendían el vino en
volumen a las embotelladoras, pero en 1938 empezaron a hacer su propio
embotellamiento con la etiqueta de Gallo, una aventura mucho más productiva. Las
ventas subieron sin disminuir durante años.

Afirma el intolerante Ernest, “el éxito en la vida depende de quienes fueron tus padres y
del medio en que creciste.” La ética de José Gallo era el trabajo arduo y también era la
de Ernest, impulsarse a sí mismo y a otros es un instinto de supervivencia en Ernest.
Pero tal vez porque su padre fracasó al final, también cree que el trabajo arduo como
única meta no es suficiente. “Todo se reduce a la buena fortuna” dice de su éxito y del de
Julio, “las circunstancias pudieron ser distintas.”

Crecer con estrépito

Con la suerte que tenían siempre, los Gallo tuvieron su primer éxito importante con una
bebida con sabor a limón y alto contenido de alcohol que empezaron a vender a fines de
los años cincuenta. Un comercial de radio lanzó la bebida a los primeros lugares de
ventas en los barrios bajos de todo el país: “¿Cuál es la palabra? Thunderbird. ¿Cómo se
vende? Bueno y frío. ¿Que es lo que hace? Infunde vida. ¿Cuánto cuesta? Dos veces
treinta.” Pero el Thunderbird también le dejó a Gallo una mala imagen, tan arraigada que
era difícil eliminarla.

Cada uno a su modo, los Gallo están luchando para cambiar esa imagen, quizá Julio sea
más sereno que Ernest, pero no es una persona fácil de dominar cuando llega el momento
de adquirir lo que quiere de los agricultores, dice Frank, antiguo ejecutivo de Gallo en la
costa este. “Trabaja con las uvas como si estuviera buscando el Santo Grial.” Con la
ayuda de los graduados en las escuelas superiores de enología de California, Julio ha
experimentado con cientos de variedades de vinos a través de los años. En los sesentas
hizo una oferta sin precedente de contratos de 15 años a los agricultores que arrancaran
sus viñedos y replantaran mejores vides. Julio consiguió mejores uvas y también un
abastecimiento seguro de las materias primas esenciales. A diferencia de las vitivinícolas
pequeñas, que cultivan sus propias vides, Gallo compra más del 95% de las uvas que
tritura.

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El crecimiento de Gallo es una doble satisfacción. Los 1,500 agricultores de Gallo saben
que tienen quien les reciba sus uvas en cada temporada porque las necesidades de Gallos
son enormes, pero nunca están seguros de cuánto les pagarán, hasta que llegan a uno de
los tres centros de trituración y fermentación: la vitivinícola Frei Brothers en Sonoma
Country, que Gallo compró a la familia Fredi en 1977, o las plantas de Livingston y
Fresno en San Joaquin Valley. Si las uvas no satisfacen los estándares de los vinos de
alta calidad de Gallo, recolección, color correcto, balance apropiado de ácido y azúcar; la
vitivinícola las separa para usarlas en otros productos y reduce radicalmente los precios.
El Healdsbur Tribune, un periódico de Sonoma Country, ha censurado a los Gallo y
solicitado la regulación de tarifas al estado. Un editorial reclama que los agricultores han
sido víctimas de “una repentina devaluación o rechazo de sus uvas, siempre con la actitud
de la compañía de “acéptelo o déjelo”…. La mayoría de los agricultores tienen poco de
donde escoger, sólo les resta aceptar.”

Uno que no lo aceptó fue Steven Sommer, un agricultor de Sonoma que en 1984 presentó
una denuncia ante el Departamento de Agricultura de California después que Gallo
devaluó su cosecha de 50 toneladas de $475 a $275. Gallo alegó que las uvas no tenían
color y que por lo tanto no producirían el sabor del vino. “Sólo es por la forma en que les
daba el sol”, insistió Sommer; el Estado falló en favor de Gallo: puesto que los
agricultores no tenían contrato firmado que lo estableciera de otra forma, Gallo tenía el
derecho de valuar las uvas de la forma que eligiera. Sin embargo, la protesta de Sommer
sirvió para un propósito. Ahora Gallo da contratos por un año en Sonoma Country que
detallan sus estándares. Dice Julio, “los antiguos siempre hacían negocios con un apretón
de manos, los jóvenes quieren las cosas por escrito.” Sommer ha iniciado su propio
negocio, produce vino con las uvas que cultiva.

Julio insiste en los estándares rigurosos en Modesto, donde se combinan todos los
productos de Gallo, se embotellan y se prueban todas las mañanas a las 11 en punto.
Gallo fue uno de los primeros productores en almacenar vinos en recipientes de acero
inoxidable en lugar de las tradicionales barricas de madera roja o de concreto que pueden
engendrar bacterias que dan mal sabor. Como gigantescas botellas térmicas, los tanques
en las tres trituradoras de Gallo y en las oficinas generales de Modesto, protegen 900
millones de litros de vino del calor abrasador. Los peatones pueden confundir fácilmente
la planta de Modesto con una refinería de petróleo. No hay en ningún lugar un letrero
que diga Gallo. “Nosotros sabemos donde está el lugar”, explica Julio.

La imagen de la refinería no le agrada a Julio. “Nunca ambicioné manejar la mayor

vitivinícola del mundo, no me impresiona para nada”, dice. A diferencia de otras
vitivinícolas, Gallo no ofrece visitas al público. [Aunque tiene 9 millones de litros en
toneles instalados en los sótanos] en realidad, cambiar la imagen de Gallo es una labor
compleja, y Ernest gastó este año más de $40 millones en publicidad para transmitir el
mensaje de adecuado a los consumidores… Esto requiere imágenes tiernas de
matrimonios étnicos, viñedos iluminados por el sol y copas, además de una conmovedora
aportación de Vangelis, el compositor que ganó el premio de la Academia con su película
Chariots of Fire.

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La nueva imagen la está creando Hal Riney, de San Francisco, dueño de una agencia de
publicidad que lleva su nombre. Riney es también el genio que está detrás de esos
agricultores idealizados, Frank Bartles y Ed Jaymes, quienes explicaron, en sus primeros
anuncios, como mezclaron el vergel y el viñedo para hacer una bebida refrescante con
vino de alta calidad. “Así que Ed empleó a un subalterno en su empresa, dice Frank, y
escribió a Harvard solicitando un administrador de empresas con maestría.”
Recientemente, se vio a la pareja en Nueva York comiendo “grandes donas” (los
citadinos las llaman Bagels).

Bartles & James ha logrado ascender a la cima de la industria – en el mercado existen

más de 100 coolers (bebidas refrescantes con vino). En 1984, la venta de bebidas
refrescantes casi alcanzó los 40 millones de cajas y Marvin Shanken, editor de Impact,
predijo que en 1990 el consumo de este tipo de bebidas podría llegar a 90 millones de
cajas y constituir una tercera parte del mercado total de vinos. El vino de gran parte de
las bebidas refrescantes se hace con las uvas más baratas y, en un principio, la mezcla era
mucho más rentable que el vino puro. Pero como ya era tradicional, Gallo arrasó con los
márgenes de utilidad de los demás cuando entró en la guerra. “Hemos tenido que
duplicar nuestros gastos y promover nuestros productos con mucha más frecuencia”,
afirma Bewley, de California Cooler. Otro complemento fundamental de Riney ha sido
entenderse bien con Ernest Gallo. Antes de Riney, muchas entidades intentaron
perjudicar a Ernest y acabar con sus métodos, pero fallaron. Los cambios de este tipo ya
son legendarios en Gallo. Algunos empleados, como Frank, se quedaron para siempre,
pero mucho se despidieron después de algunos años y se llevaron algunos trucos que
lograron aprender de una de las mentes privilegiadas de los Estados Unidos en
mercadotecnia.

Una brecha generacional

Un ejecutivo de mucho tiempo en Gallo enfatiza sobre un problema que esto ha

generado: “En términos de edad, hay un sector que no está cubierto en Gallo.” Los
Gallos no toleran que nadie los rebase, ni siquiera la propia familia. El pleito con su
hermano Joseph, quien cría ganado y cultiva uva, se inició cuando Joseph empezó a
vender queso con el nombre de Gallo. Ernest y Julio alegaron que aquel estaba
vendiendo queso con el nombre de Gallo, argumentando que violaba la marca del
negocio y, afirman, que le ofrecieron una licencia de derechos libre de regalías para que
utilizará la marca. Cuando Joseph se rehusó, Ernest y Julio lo demandaron por infringir
las leyes de marcas comerciales.

El abogado de Joseph afirma que su investigación sobre este litigio lo llevó a descubrir
que la marca ya existía desde la época en que vivía el padre los Gallo, entonces investigó
el testamento del padre para determinar si Joseph, quien tenía 13 años cuando aquel se
suicidó, era heredero de marca. A través de la investigación, dice el abogado, descubrió
que Joseph había heredado ciertos intereses del negocio del padre y que la vitivinícola
E&J es un fruto de aquel negocio. Ernest y Julio alegan que es ridículo y que ellos
iniciaron la vitivinícola con sus propios ahorros.

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Ernest intenta reclutar muchachos y administradores de empresas jóvenes con maestría,

en su mayoría hombres. “Buscamos creatividad, y cierto y sentido de urgencia”, dice,
pero no da a los inquietos muchachos la oportunidad de crecer. Los profesionistas que
trabajan en Gallo dicen que, “lo más frustrante de Ernest es su insistencia en guardar todo
en secreto. “Nunca he visto un estado de resultados”, afirma Diana Kelleher, de 39 años,
quien era la gerente de mercadotecnia de varios productos a principios de los años
ochentas y una de las pocas mujeres ejecutivas de Gallo. “Ernest no le decía a nadie el
costo de las materias primas, gastos indirectos o embalaje”. Actualmente Kelleher
maneja una compañía de asesoría en Los Angeles.

Julio ha empezado a superar su escepticismo: su hijo, Robert, de 52 años y su yerno

James Coleman de 50 años, supervisan gran parte de la producción diaria. Ernest rehusa
informarle a nadie cual es su participación en el reino. Sus dos hijos, David, de 47 y
Joseph , de 45, trabajan a su lado en el negocio, pero ninguno es heredero evidente.
Aunque los dos se graduaron en Notre Dame y Joseph tiene una maestría en
administración de empresas de Stanford, no poseen la capacidad de autoridad del padre.
Los que han trabajado cerca de la familia afirman que el carácter de José es voluble y que
la conducta de David es extraña en ocasiones.

Pero si los hijos de Ernest están menos preparados de lo que deberían para manejar Gallo,
el problema puede darse más al estilo de la administración que a sus deficiencias. Julio
afirma que quiere gente osada, pero su actitud intimida y con frecuencia hace que sus
empleados ser serviles. Gobierna a través de un consejo integrado por sus hijos y un
puñado de altos ejecutivos. En lo que hace a cuestiones políticas, Ernest camina
alrededor de la mesa y pregunta su opinión a cada uno de los integrantes del consejo, sin
embargo fracasa en obtener resultados porque ellos intentan cuestionarlo. Ernest no
tolera ceder el control. El profundo apego a conservarlo se justifica: en su mundo, los
sucesos pueden salirse de control con tanta facilidad que causan tragedias como las de su
juventud. Su estilo es considerado miope, hasta paranoico. Sin embargo, con toda
tranquilidad. Ernest ha planeado como vender los productos de Gallo desde la tumba.
Quizá está bosquejando un manual en el que describe todas las guerras concebibles que
pueden estallar el mundo del vino y los diez pasos para ganar cada una.

Aunque el mercado del vino está creciendo, el consumo total de vinos en Estados Unidos
sigue siendo el sexto en el mundo, detrás de países mucho más pequeños, como España,
Italia y Argentina. (Vease ejemplo 1). Más aún, Estados Unidos ocupa un modesto
noveno lugar en el consume per capita entre los países más grandes y el quinto si se
incluyen todos los países.

La producción de vino siempre ha sido un fenómeno internacional. (Veáse ejemplo 2).

Francia es el líder en la exportación de vinos de calidad, aunque algunos vinos
particulares de otras áreas (incluyendo una nueva representación fuerte de California)
gozan de excelente reputación. Por lo general, estos vinos procedes de viñas particulares.
Aunque empezaron a mediados de los setentas, hubo innumerables intentos por
reproducir la calidad de los grandes vinos, particularmente de los franceses, usando la
misma variedad de uvas y las mismas condiciones del suelo. Aunque los franceses han

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dominado con el concepto de “vinos genuinos” – los hechos de una sola variedad de uvas
– la idea ha empezado a extenderse a otras áreas. Los italianos, en particular, han
empezado a especializarse explotando ciertos injertos bien aceptados, el clima favorable
para su cultivo y el bajo costo de la mano de obra.

La nueva tecnología también ha empezado a afectar la industria. Hasta hace poco la

producción de vino en grandes cantidades no era lo bastante estable para transportarse y
tenía que beberse a los pocos meses de su fermentación. Los vinos tenían que añejarse en
madera, destilarse para matar las bacterias o endulzarse lo suficiente para sobrevivir al
almacenamiento y la transportación. Sin embargo, la tecnología moderna del
procesamiento del vino y su almacenamiento, permiten el transporte mundial de casi
todas las variedades, pero casi la mitad del costo de los vinos importados consiste en
tarifas, aranceles e impuestos locales. Los aranceles aduanales sobre los vinos en países
desarrollados son generalmente específicos en cuanto a variedades especiales y se
incrementan de acuerdo a la graduación alcohólica y si se importa en botella o recipientes
voluminosos.

Muchos cambios en la tecnología tienen que ver con el desarrollo de variedades

especiales de uvas, diseñadas para atraer los paladares de los consumidores modernos.
Los franceses llaman a esta variedad “vid generoso”, pero tienden a ser menos
productivas por acre que algunas de las uvas de vino fuerte, producen pocas uvas después
de haberles prestado muchos cuidados. No obstante, el proceso de fermentación es el que
más ha cambiado. Antiguamente los vinos blancos secos tendían a variar a menos que
los trataran con azufre. Sin embargo, la industria de California encabezó una revolución
en la cual el jugo se fermenta a temperaturas relativamente bajas en cilindros de acero
inoxidable, aquí es mucho más fácil controlar la temperatura que en las barricas
tradicionales de madera y el vino se puede conservar aislado del aire por medio de gases
inertes. En cuanto a los vinos rojos, la tradición aconseja que se conserven almacenados
en recipientes de madera durante varios años para soportar la presión del viaje y el
almacenaje posterior, esto origina vinos más fuertes y flexibles que proporcionan anergía
al bebedor. Ahora lo tanques de acero inoxidable de temperatura y atmósfera controladas
y la medida de control cuidadosos del proceso de fermentación, permiten la producción y
el embarque virtualmente a cualquier sitio para mercado donde se prefiere la suavidad, se
desea la abundancia y el valor nutritivo está en tercer lugar (veáse ejemplo 3).

El mercado americano

El mercado americano para vinos importados es el más grande del mundo y el más
competitivo. Mientras los vinos fueron la bebida de la élite, la clase emergente de los
profesionistas y los hábitos generalizados de viajar de los estadounidenses han llevado a
una extensa distribución geográfica benéfica para los vinos estadounidenses. Conforme
empezaron los años ochentas, el consumo en Estados Unidos creía en un índice anula de
6 – 7%, con una estimación para 1985 – 1990 de un promedio del 6.7% contra un índice
de crecimiento más avanzado de menos del 4%. Las compras aumentaban al doble del
índice de las bebidas suaves y la cerveza, mientras que las ventas de las bebidas
destiladas permanecían estáticas. La industria estadounidense del vino respondió

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produciendo vino de alta calidad en “garrafas”, en una escala en serie de precios que los
importadores encontraron difíciles de igualar. Algunos empresarios californianos
también formaron nuevas vitivinícolas exclusivas para satisfacer los gustos que tendían a
la diferenciación. Sin embargo, la importación tuve un repunte en todo el mercado
estadounidense. En 1960 contaban con el 7% del mercado, 1970 10% y 21% en 1980,
para 1985 sobrepasaba el 25%. El nuevo mercado lo seguían dominando algunos
participantes grandes. En 1985 las participaciones aproximadas en el mercado eran como
sigue:

E&J Gallo 26.1%

Seagram and Sons 8.3%
Canandaigua 5.4%
Brown Forman 5.1%
National Distillers 4.0%
Heublein 3.7%
Importaciones 25.0% (aprox.)
Todos los demás 22.6% (aprox.)
Fuente: Compilado por Fortune, 1 de septiembre de 1986, y los
datos de importaciones modificados con base en fuentes de
información a nivel mundial.

Un sector de la población de Estados Unidos, estimada en un 7%, consumía cerca de dos

terceras partes de todos los vinos de mesa vendidos y cerca de la mitad de esta gente
vivía en 5 estados: California, Nueva York, Florida, Illinois y Texas, sin embargo, el vino
de mesa se estaba difundiendo geográficamente mucho más a mediados de los ochentas.
Persistía el dicho de que “cada vez que muere un viejo bebedor de bourbon dos
bebedores de vino viven.” El diario del vino y las bebidas espirituosas, Impact, calculaba
que para 1990 el consume per cápita alcanzaría los 16 litros, lo que se traduce en
incremento en las ventas del casi 80% en toda la década. Mientras que los precios de
nivel alto y los de término medio se volvieron más competitivos, el sector principal, que
representaba aproximadamente 10% de los 5,500 millones de dólares de la industria del
vino de California, se disparó a una tasa de crecimiento de 12%. Sin embargo, el
resultado de la demanda de las tabernas exclusivas para satisfacer este mercado, produjo
una oferta irregular y con frecuencia inconsistente. Los consumidores que antes tomaban
vinos comunes y baratos empezaron a inclinarse por estos vinos, por las cervezas
importadas y por las bebidas refrescantes. El incremento de los precios bajos de los vinos
de California se había abatido desde 1980 y cayó 5% en 1985. A mediados de los años
ochentas la industria de producción de vino empezó a experimentar muchas fusiones y
consolidaciones conforme las compañías optaron por economías de escala y vitivinícolas
extranjeras y los productores buscaron ampliar el acceso a la distribución en Estados
Unidos. Para muchos, la industria carecía notoriamente de utilidades. Como dijo un
ejecutivo de Christina Brothers, “¿quiere saber cómo hacer una pequeña fortuna en la
industria del vino? Empiece con una grande.”

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