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C
SEMINARIO:
EL CRÉDITO COMERCIAL Y SU IMPORTANCIA EN LOS
NEGOCIOS INTERNACIONALES
TRABAJO FINAL
QUE, PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO,
PRESENTAN:
Se conoce como flujo de efectivo (o cash flow, en inglés) al estado de cuenta que
refleja cuánto efectivo conserva alguien después de los gastos, los intereses y el
pago al capital. La expresión que en el ámbito de la Contabilidad se conoce
como estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un parámetro de tipo contable
que ofrece información en relación a los movimientos que se han realizado en
un determinado periodo de dinero o cualquiera de sus equivalentes.
Cabe resaltar que la elaboración del flujo de efectivo posibilita la gestión de las
finanzas, contribuye a la toma de decisiones y facilita el control de los egresos
para mejorar la rentabilidad.
Un buen flujo de efectivo proyectado, junto con estos tres reportes nos dirá de
dónde, cuánto y cuándo vamos a generar el efectivo suficiente para pagar
nuestros gastos, manejar nuestras operaciones y pagarnos una parte de las
utilidades que esperábamos tan ansiosamente.
Esta separación permite definir la mezcla de productos que logra una utilidad
similar con ventas menores (vale decir con menos capital circulante) o bien, si
el mercado lo acepta, una ganancia mayor con el mismo capital e igual volumen
de ventas.
Los planes que se hacen sobre datos falsos sólo pueden dar resultados
accidentales, aleatorios.
Por ello, es imprescindible que todas las personas que están involucradas en
actividades de mercadotecnia y en especial, de venta, conozcan la respuesta a
una pregunta básica pero fundamental:
Allan L. Reid, autor del libro "Las Técnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones", afirma que la venta promueve un intercambio de productos y
servicios.
Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define a la venta como "la cesión
de una mercancía mediante un precio convenido. La venta puede ser: 1) al
contado, cuando se paga la mercancía en el momento de tomarla, 2) a crédito,
cuando el precio se paga con posterioridad a la adquisición y 3) a plazos,
cuando el pago se fracciona en varias entregas sucesivas".
Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", consideran que
la venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la
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mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el
último impulso hacia el intercambio". Ambos autores señalan además, que es
"en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades
anteriores (investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones
de precio)".
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Ventas es la única función que directamente genera ingresos, todas las demás
funciones y actividades de la empresa, o generan ingresos pero de forma
indirecta (marketing), o la mayoría son gastos. Esto puede no gustar a los
representantes de otros departamentos de la empresa, pero es así.
“Los de Ventas”, son los ojos, los oídos y la boca de una empresa en el mercado,
(también el cuerpo y la cara que los clientes ven), es necesario pensar en la
extraordinaria importancia que tienen estos sentido en la vida diaria, pues de
igual forma lo son para una empresa. Son sentidos cuya correcta utilización
son fuente de ventaja competitiva de la empresa en el mercado, sobre todo
cuando en la mayor parte de los mercados compiten entre sí productos que son
parecidos y sus precios son parecidos. Es en estos casos y circunstancias en
los que tener un mejor equipo de ventas se constituye como una clara ventaja
para planear con éxito frente a nuestros competidores.
Ahora bien, ¿qué tiene que ver la misión con el seguimiento de las ventas? La
misión constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está
cumpliendo o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su
misión es posible que desvirtúe sus objetivos y en muchos casos vaya directo al
fracaso, o por lo menos el producto o servicio en cuestión. Por esto resulta
imprescindible la declaración de la misión de manera clara y sencilla.
Por otra parte, de vez en cuando las compañías necesitan llevar a cabo una
revisión de sus objetivos y por ende, cómo se cumplen estos a través de sus
ventas y su participación de mercado. Las ventas constituyen un área en la que
la rápida obsolescencia de los objetivos, políticas, estrategias y programas es
una posibilidad constante. Cada compañía debe evaluar con regularidad su
enfoque estratégico hacia el mercado.
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necesitan. El control de las ventas es la secuela natural a la planeación,
organización e instrumentación de las mismas.
¿Qué es vender?
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3.- La venta a distancia forma un conjunto de sistemas que van apareciendo a
medida que se desarrollan nuevas técnicas de comunicación. Evidentemente
está en pleno desarrollo y aun lo hará mucho más. Por orden de aparición, se
trata de la venta por correspondencia (cuyo paradigma es la “venta directa”) por
video y por otras ayudas visuales como el multimedia, la venta por fax,
televenta, máquinas automáticas, venta electrónica y de ordenador a
ordenador.
Venta de mostrador
Venta en mercados
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Venta de autoservicios y merchandisin
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Venta a prescriptores
Venta domiciliaria
Hay varias clases de venta domiciliaria, por ejemplo la puerta fría, la más difícil
de todas, en la que se presenta el vendedor sin previo aviso. Como vender así es
casi imposible, porque la gente no se fía y no abre, esta venta suele ir precedida
de un aviso telefónico o por carta. Hay más ventas de este tipo: las ventas en el
lugar de trabajo, las ventas en excursión, de las cuales hay algunos casos con
personas del INSERSO realmente abusivos, la venta en reuniones organizadas
por la empresa o por particulares. Hay muchas mujeres dedicadas a la venta
domiciliaria y en bastantes casos se trata de actividades complementarias de
otras ocupaciones. En estos tipos de venta hay mucha rotación de vendedores y
el esfuerzo de formación y motivación es fundamental.
Venta ambulante
La autoventa
Venta multinivel
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independientes a quienes apoyo y forma; su compensación económica consta
de dos tipos de comisiones, uno en función de sus ventas personales y otro en
función de las ventas de su red de subdistribuidores. Es una venta domiciliaria
con una estructura directiva conectada. Generalmente no se obliga a los
vendedores a adquirir un stock de productos o es muy pequeño, el
reclutamiento es bastante agresivo y la hipermotivación es la norma.
Venta Piramidal
Venta directa
Dyton Bird, de Ogilvy & Mather Direct, tituló su libro “Marketing directo con
sentido común”. En efecto, este marketing es muy fácil de comprender, parece
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sólo de sentido común, pero su realización no es fácil porque requiere unas
técnicas exigentes.
La venta directa es mucho más una serie de envíos por correo, es toda actividad
de comunicación que tiene como objetivo principal crear y explotar una relación
directa entre una empresa y sus clientes, tratándolos como individuos. Es
publicidad y venta al mismo tiempo, pero no debe confundirse con ellas.
Se hace marketing directo para vender, así que no siendo venta personal es
venta un poco personalizada. Tiene algo en común con la venta personal: una
parte de su éxito depende de la formación de una buena base de datos, es
decir, de una buena información sobre los clientes potenciales. El marketing
directo cada vez está más extendido. La venta directa siempre empieza el
proceso de comunicación pidiendo una respuesta inmediata: un número de
teléfono, un cupón, un pedido, etcétera, “o vendemos o no valemos”.
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Veamos este último sistema. Hoy por hoy no se usa mucho (pero su utilización
crece día a día), ya que adolece de dos limitaciones importantes; primera, que
tiene que tratarse de productos sencillos y fáciles de describir rápidamente, de
consumo masivo; segunda, que deben ser productos de precio reducido, ya que
el riesgo del comprador se atenúa en tal caso. Si el producto resulta luego poco
satisfactorio, no se ha perdido mucho.
La venta telefónica tiene la venta de ser barata y muy rápida. Además puede
sistematizarse mucho: presentación de la empresa y el vendedor, presentación
del producto, solución a varias objeciones, cierres a elegir, todo por escrito y a
la vista del vendedor. Una entrevista de este tipo debe durar unos pocos
minutos, cómodamente sentado.
Venta en TV
Para los compradores, los precios suelen ser algo más caros de lo habitual, y
las máquinas están sujetas a fallos de funcionamiento, pero a cambio son
cómodas y siempre disponibles. Hoy en día, además de muchos productos de
consumo corriente y masivo, ofrecen servicios bancarios y billetaje de
transporte.
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Venta electrónica
Siebel y Malone:
Las ventas sobre el terreno y las ventas a distancia se van volviendo más
compatibles. Una misma empresa quizá pueda realizarlas ambas,
aprovechando la venta directa, lo que no es rentable para la venta personal.
En primer lugar, es necesario que tengas muy claro cuál es el ciclo de venta
típico de tu producto o servicio. Si hace falta, refléjalo en un esquema para
poder diferenciar las sucesivas fases (por ejemplo identificación de la necesidad,
búsqueda de información, comparación de alternativas y toma de decisión, que
suelen ser las más habituales).
A continuación, piensa en todo lo que podrías hacer para acortar estas etapas.
Por ejemplo, un caso de éxito o un testimonial puede hacer que un cliente se
identifique antes con la necesidad que resuelve tu producto y se dé cuenta de
que él también necesita comprarlo. Disponer de un folleto, catálogo u hoja de
producto ayuda a acortar las etapas de búsqueda de información y
comparación de opciones. Y una oferta o descuento atractivo, a poder ser
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limitado en el tiempo, es ideal para acelerar la toma de decisiones por parte de
los clientes indecisos.
Por otro lado, para evitar imprevistos, en el primer contacto o visita con el
cliente haz muchas preguntas relacionadas con sus necesidades, el
presupuesto disponible, quién decide la compra, etc. Esto te permitirá
comprender en qué fase se encuentra el cliente y el tiempo que puede requerir
la toma de decisiones, así como las acciones necesarias para acelerarla.
Finalmente, en cada etapa del ciclo de ventas asegúrate de concretar cuál será
el siguiente paso. Si después de la visita o de mandar el presupuesto dejas el
tema abierto, a la espera de que el cliente “te diga algo”, la venta puede
prolongarse eternamente. En lugar de eso, propón siempre el siguiente paso,
fija un plazo determinado y procura que el cliente se comprometa con la
decisión tomada, para que el tema no se estanque y la venta se cierre rápido.
Ganar clientes es un arte y una actividad costosa. Es por esto que el proceso de
ventas debe manejarse a la perfección para potencializar el negocio y generar
diferencias de la competencia.
1. Prospección:
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Estudios de mercado para mejorar el conocimiento de clientes actuales y
futuros: Consiste en la recolección, tabulación y análisis sistemático de
información referente al mercado, con el propósito de ayudar al directivo a
tomar decisiones que resuelvan sus problemas de negocios.
También debemos reconocer que dentro del mercado total, que constituye el
conjunto de individuos que configuran un censo de población que a efectos de
valoración de mercados nos podría inducir a equívoco, existe, a la par del
mercado objetivo y del potencial, el mercado no motivado, compuesto por el
conjunto de compradores u organizaciones con necesidad de producto y
capacidad para adquirirlo, pero que no lo compran o consumen por
desconocerlo o por tener una actitud contraria o diferente.
Conocer lo que el producto hace por el cliente es centrarse en los beneficios que
produce, y eso constituye el pilar fundamental en la venta. Desde la óptica del
cliente, se deben conocer sus expectativas, lo que espera del producto, de tal
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forma que cuando lo vea, la venta se produzca fácilmente. Tener clientes fieles
nos ayuda a multiplicarnos con garantía de éxito.
Brian Tracy (2004) propone, en esta fase, realizar un simple análisis que se
llama Análisis 3-3-3. Consiste en responder a las siguientes tres preguntas:
Haga una lista de las tres razones por las que alguien compraría, sin su
producto o servicio de su organización o de otra.
Haga una lista de las tres razones por las que alguien que ha decidido comprar
su producto o servicio preferiría comprarlo en su empresa en lugar de hacerlo
en otra.
Haga una lista de las tres razones por las que alguien le compraría un producto
o servicio, en lugar de hacerlo a otro vendedor de la misma organización.
2. Presentación:
Tener buena apariencia y salud tanto mental como física; mostrarnos amables,
simpáticos; mantener rostro y postura de seguridad, tranquilidad y, sobre todo,
tener una sonrisa sincera.
Identificar las necesidades y deseos del cliente para mostrar los beneficios del
producto en esa dirección.
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Dialogar con el cliente, que se comprometa con sus comentarios e ideas. Esto
permite crear un vínculo, una conexión con él por medio del contacto con los
ojos para lograr un buen clima, la confianza.
3. Objeciones:
Un “no” en la boca del cliente es parte del proceso que nos conducirá al éxito de
la venta. Esto constituye una máxima para hacerle frente a cada una de las
objeciones. El cliente promedio generalmente te dice de cuatro a siete veces
“no”, por lo tanto debemos estar preparados para argumentar de cinco a ocho
formas diferentes la oportunidad que tiene de lograr beneficios con la
adquisición de nuestro producto.
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Nunca le digas a un prospecto que está equivocado, como vendedores Hay que
ser cuidadosos en la expresión, utilizar diversas vías para lograr el
convencimiento. Pero en un marco de cordialidad, respeto y confianza, tampoco
debemos prejuzgar a un cliente negativamente, eso hace posible que su
entusiasmo y energía disminuyan; en automático le está diciendo “no” a la
venta y, de seguro, eso es lo que lo atraerá: mente positiva en relación con las
expectativas es una poderosa decisión del vendedor.
Cada una de estas objeciones son manejables, menos las del vendedor; en tal
caso hay que sustituirlo.
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El Vendedor Técnico. Sabe que es parte de un proceso normal y que nos da
oportunidad de conocer más acerca del cliente. Ya la esperaba y toma una
actitud normal y profesional.
No conteste demasiado rápido. Haga una pausa breve y reflexione sobre lo que
el cliente dijo, si le contesta rápidamente, el cliente se sentirá presionado.
4. Cierre de la venta:
Existe una gran diferencia entre cerrar y presionar. Recordemos que el enfoque
debe ser de cliente, y que la relación importa mucho. Cuando un comprador se
siente presionado, lo más seguro es que pierda la confianza y no se produzca la
compra.
5. Relaciones postventas:
La palabra postventa se deriva del latín post que significa después que al unirse
con la palabra venta se define como “después de la venta”.
Estar cerca del cliente, en todo momento, es una máxima en la venta. Se debe
continuar con el esfuerzo inicial después de haber cerrado la venta, y
preocuparnos por cumplir con las expectativas de los clientes: aquellas que
fueron creadas por medio de la comunicación y la presentación. Recordar que
un cliente satisfecho es la garantía de la continuidad del negocio. Es más fácil
venderles a clientes satisfechos, ya que conocen el producto, que a los nuevos.
También podemos tener acceso a clientes potenciales y a nuevas ideas para
mejorar el proceso de ventas.
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Debemos cerciorarnos de que se cumplan cada uno de los servicios que se le
vendieron al cliente. Pudieran ser: la instalación del equipo, los tiempos de
entrega, el mantenimiento con su carácter preventivo, etc. Es vital pensar en
una relación a largo plazo.
Se trata de no dejar solos a los clientes una vez que se haya concretado la
venta, sino todo lo contrario permanecer al tanto de que su satisfacción sea
completa y que queden seguros de que haber hecho la compra fue la mejor
decisión. Entre las actividades que podemos mencionar a este respecto se
encuentran:
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ventas desde el punto de vista del consumidor. La antigua administración se
concentraba sobre todo en conseguir pedidos y derrotar a la competencia. En
cambio, la administración de ventas moderna piensa más en el servicio y
satisfacción del cliente, regalando a un segundo plano en la estrategia de
ventas para inducir al consumidor a que compre un satisfactor.
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todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y
sus beneficios”
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Administración de las actividades de la fuerza de ventas.
Elaboración e instrumentalización, junto con las otras unidades
organizativas del área de mercadotecnia, de políticas y tácticas de ventas,
promoción y mercadotecnia.
Coordinación con las unidades de investigación de mercados y
publicidad.
a) Investigación
c) publicidad y promoción
d) servicio
Distribución física
Estrategia de ventas
Son normas prácticas que regulan las relaciones con el personal de ventas,
distribuidores, minoristas y clientes. Tienen que ver con los precios y
condiciones de las ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto,
métodos de distribución, marcas, créditos y cobros, servicio mecánico, pago de
fletes, publicidad y promoción, reciprocidad, personal de ventas,
funcionamiento de las sucursales y entrega de pedidos.
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Presupuesto de las ventas
Estudios de Mercado
El administrador de ventas debe conciliar los objetivos que siga la empresa con
los objetivos de los consumidores ¿En qué forma puede conciliarse lo anterior?
En el momento en que haya un volumen suficiente de ventas, que es el
resultado de la aceptación del público consumidor. La lucratividad de la
empresa en un año refleja hasta qué punto de eficiencia o deficiencia se ha
logrado esa conciliación.
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Actualmente se necesita un estudio preciso de los problemas de mercadeo. No
más trabajar empíricamente, organización ni control. Los tiempos en que la
demanda excedía a la oferta están pasando y la atención se encauza sobre la
venta científica, formando programas predeterminados, aplicando los principios
de organización para facilitar las ventas. Se debe considerar la capacidad
instalada para anticipar las necesidades de los consumidores, mediata o
inmediata. Un cliente insatisfecho puede tomar represalias consciente o
inconscientemente en un gran número de formas, como abstenerse de comprar
el producto o comprar el de la competencia. Es precisamente la competencia la
que estimula las actividades de los negocios a través de los lineamientos que
mejor sirven los intereses de los consumidores. El ejecutivo de ventas sólo
puede existir en un régimen de libre competencia, ya que en países totalitarios
todo está planeado y controlado por el Estado (hablamos de monopolios u
oligopolios).
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bases de potencial de ventas, lo que a su vez decidirá las cuotas de ventas
individuales
Para realizar el objetivo común de mayores ventas y utilidades tiene que haber
coordinación vertical y horizontal. Es necesaria esta coordinación porque son
muchas y diversas funciones comerciales que numerosas personas deben
realizar en una organización de ventas.
Funciones técnicas. Son las actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares
cuando proporcionan asistencia y consejo especializado a los altos ejecutivos de
ventas en el desempeño de sus funciones administrativas.
Son metas que se establecen con bases justas y que debe alcanzar el vendedor.
Los mismos vendedores al no alcanzar su cuota analizan sus fallas o pide una
revisión a la empresa. Si son demasiado altas pierden su efectividad, pues baja
la moral del vendedor y no sirve de estímulo; si son demasiado bajas se rebasan
con facilidad, perdiendo su objetivo de reto para el vendedor.
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Este tipo de cuota es la más fácil de calcular y económica de determinar, los
vendedores entienden cómo calcula y es bien aceptada.
Hay que establecer un control flexible sobre los gastos efectuados, ya que en
algunos casos no hay comprobantes de ciertos gastos con los clientes. Una
desventaja podría ser el costo administrativo sobre ese control de gastos, pero a
la larga hay beneficios con este sistema.
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secundarias forman una sola meta a alcanzar, asignando a cada actividad un
valor relativo con lo que valuamos y comparamos las actividades de los
vendedores.
Administración de cuotas
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Indicadores variable en ventas
Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo
previsto.
• El número de visitas.
• La frecuencia de visitas.
1.8 LICITACIONES
Los tres procedimientos que pueden utilizar las dependencias para adquirir
productos son:
- Licitación Pública.
- Adjudicación directa.
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Tipos de licitaciones
Licitaciones nacionales
Son los procesos de adquisición en los que sólo pueden participar personas y
empresas de nacionalidad mexicana y que los bienes a adquirir sean
producidos en México y cuenten con por lo menos un 50% de contenido
nacional, mismo que se determina tomando en cuenta la mano de obra,
insumos y demás aspectos determinados por la Secretaría de Economía.
Para llevar a cabo este tipo de procedimiento es necesario que haya sido
convocada una licitación de carácter internacional bajo la cobertura de tratados
y que la misma haya sido declarada desierta, porque no se presentaron
propuestas o las presentadas no hayan sido solventes o en su caso los precios
no fueron aceptados y por último, que haya sido especificado para las
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contrataciones financiadas con créditos externos otorgados al gobierno federal o
con su aval.
Licitación Pública
Presenciales:
Electrónicas:
Mixtas:
- Adjudicación directa.
- También que derivado de caso fortuito o fuerza mayor, no sea posible obtener
bienes y servicios por medio de licitación pública.
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1.9 INVITACIÓN A CUANDO MENOS TRES PERSONAS Y ADJUDICACIÓN
DIRECTA
Los procesos de Invitación a cuando menos tres personas son llevados a cabo
de forma parecida a una licitación, ya que la invitación es difundida a través de
Internet (COMPRANET) y en la página WEB de la dependencia o entidad, los
actos de presentación y apertura podrán ser sin la presencia del licitante, pero
siempre se invitará al Órgano Interno de Control. Para que se realicen la
adjudicación se debe contar con un mínimo de tres propuestas solventes. Los
plazos se fijan atendiendo el tipo de bienes o servicios requeridos.
Formalización de licitaciones
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de bienes y prestación de los servicios correspondientes, cuando sean del
conocimiento de la dependencia o entidad;
XIX. Condiciones, términos y procedimiento para la aplicación de penas
convencionales por atraso en la entrega de los bienes, arrendamientos o
servicios, por causas imputables a los proveedores;
XX. La indicación de que en caso de violaciones en materia de derechos
inherentes a la propiedad intelectual, la responsabilidad estará a cargo del
licitante o proveedor según sea el caso. Salvo que exista impedimento, la
estipulación de que los derechos inherentes a la propiedad intelectual, que se
deriven de los servicios de consultorías, asesorías, estudios e investigaciones
contratados, invariablemente se constituirán a favor de la dependencia o de la
entidad, según corresponda, en términos de las disposiciones legales aplicables;
XXI. Los procedimientos para resolución de controversias, distintos al
procedimiento de conciliación previsto en esta Ley, y
XXII. Los demás aspectos y requisitos previstos en la convocatoria a la
licitación e invitaciones a cuando menos tres personas, así como los relativos al
tipo de contrato de que se trate.
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CAPITULO 2. CRÉDITO
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de recursos del ahorro público y el otorgar préstamos a los sectores de la
población que los necesitan.
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Operación activa es aquella que realizan las instituciones, en la que prestan
dinero, o conceden crédito, o servicios estimados en numerario, pagaderos a
futuro a cualquier persona, mediante la utilización de los contratos o
instrumentos, que para ese efecto señala la ley.
Los autores han llamado a las, operaciones que no son el recibir, ni otorgar
crédito al público, operaciones neutras; sin embargo, esta terminología puede
resultar confusa, por lo que estimamos preferible utilizar la palabra servicios
bancarios para designar toda aquella serie de operaciones que prestan los
bancos y que no necesariamente consisten en una operación activa o pasiva,
como por ejemplo, las cobranzas.
Una ventaja adicional para el vendedor es que los registros de crédito contienen
información que puede utilizar para la promoción de ventas, como el envío de
folletos publicitarios por correo directo a los clientes.
Todas las operaciones bancarias y los métodos para controlarlas forman parte
del sistema crediticio de un país. El nivel de actividad económica o la etapa del
ciclo económico en que se encuentra un país en un determinado momento
puede deducirse a partir del sistema crediticio; cuando aumenta el volumen de
créditos se está en una etapa de expansión económica, mientras que si
disminuye el volumen de crédito, suele significar que se está en un periodo de
recesión o en una depresión económica.
Las fluctuaciones del tema crediticio pueden afectar al nivel de precios, cuando
aumenta volumen de créditos, aumenta la oferta monetaria, lo que empuja al
alza de precios, ésta es una de las desventajas del crédito. Una de las ventajas
es que la utilización de créditos también permite utilizar las complejas
operaciones que llevan a cabo las empresas modernas sin necesidad de utilizar
dinero.
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Las operaciones se llevan a cabo mediante documentos escritos entre los que
cabe destacar las letras de cambio, órdenes pago, cheques, pagarés de empresa
y bonos. Éstos son, en general, títulos y valores, que por ley pueden
transferirse al igual que el dinero. Cuando el usuario de un título no desea que
el acreedor sea una persona distinta a la que ha designado en el documento,
escribe sobre éste la anotación "no negociable", de forma que el titulo no es
transferible.
Esperan que el aumento en los ingresos que se obtengan rebase los costos de
conceder el crédito, así que aumentaran las utilidades. Otros beneficios del
crédito para los vendedores son:
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2.5 IMPORTANCIA DEL CRÉDITO EN LA MERCADOTECNIA
2. ¿pagara el comprador?
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Facturas no vencidas
Facturas vencidas y todavía no abonadas
Facturas pendientes por discusiones comerciales
Los efectos comerciales no vencidos en cartera
Los efectos descontados
Los adeudos en cuenta cargados al cliente dentro del periodo de
devolución
Las entregas de mercancías no facturadas
Los pedidos en curso.
Carácter
Capacidad
Capital
Condiciones
Cobertura
Colateral
Todo gerente de crédito deberá de considerar éstas C’s del crédito ya que
cualquier solicitante debe ser valuado según su carácter, su capacidad para
operar el negocio y pagar a quien le otorgó el crédito, el capital que ha invertido
en su negocio o que utilizará para pagarle al acreedor, qué cobertura tiene para
compensar las posibles pérdidas y con qué recursos financieros cuenta para
poder pagar sus cuentas.
Carácter
El juicio del carácter debe basarse en pruebas. Una de las mejores pruebas es
un prolongado y consistente historial de pago en los créditos. El deudor que
tiene antecedentes de crédito bien establecidos por razones de carácter rara vez
se desvía de su pauta de pago.
Capacidad
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proveedores, las marcas, etc., son algunos de los factores que modifican la
capacidad de un deudor.
Capital
Condiciones
Los negocios en general y las condiciones económicas sobre las que los
individuos no tienen control, pueden alterar el cumplimiento del mejor riesgo
de crédito, así como su deseo de cumplir sus obligaciones.
Las modificaciones políticas, así como las económicas, tienen una notoria
influencia sobre los riesgos de crédito en general y sobre algunos de ellos en
particular. Los cambios en la legislación y en las actitudes administrativas
pueden acentuar el riesgo.
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Las condiciones de competencia en una industria también afectan la evaluación
de los riesgos de crédito; menos importante es la condición del mercado
monetario: la facilidad o dificultad de obtener fondos, las tasas de interés y la
demanda de crédito.
Colateral
Cobertura
Se refiere al seguro que posee una Empresa para compensar posibles pérdidas.
Cuando se trata de una cobertura apropiada de seguro se constituye una
buena política de administración y es un factor importante para decidir si el
crédito debe otorgarse.
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investigación definitiva. No es demasiado difícil separar al individuo honrado
del falto de honradez. La experiencia ha demostrado que la capacidad y el
capital cuentan poco cuando un individuo determina defraudar a sus
acreedores.
2.7 RAZONES POR LAS QUE VENTAS DEBE CONOCER LAS NORMAS DE
CRÉDITO
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Información sobre productos y mercados:
De tal manera que debe organizarse para que la empresa reciba los máximos
beneficios de la diversidad de talentos y experiencias de sus miembros.
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realiza completa y eficazmente, hasta que el cliente o el comprador ha recibido
las mercancías, y el vendedor, la retribución o pago correspondiente.
Algunas veces, los términos en que se concede un crédito son tan estrechos y el
tiempo de su ejecutoria tan corto, que el riesgo que entraña es realmente sin
importancia, por lo general; siempre transcurre un periodo más o menos
prolongado entre la venta de las mercancías y su cobro, lo que cambia por
completo, en atención a la heterogeneidad y multiplicidad de las operaciones
mercantiles comunes, la situación de riesgo.
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crear amplias corrientes de simpatía con los clientes, pueda influir
favorablemente en las acciones del departamento de crédito.
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- Grado de recursos del cliente y cualquier cambio reciente
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3. Actuar de acuerdo con decisiones, que generen amigos a la compañía,
jamás enemigos.
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Es preciso que el crédito descanse en bases reales; no en eventualidades
fantásticas, y que no se lleve más allá de donde los recursos obtenidos y bien
calculados permitan.
c) Crédito entre comerciantes: aquel en que uno de los bienes que da inicio
la operación está constituido por mercancía o servicios, donde no se incluyen
las operaciones de préstamos hechas en dinero o títulos de crédito.
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d) Crédito garantizado: el crédito concedido previo análisis del deudor llega
hasta determinado límite y, mientras la cuenta no lo sobrepase, el cobro de la
cantidad adecuada queda totalmente garantizado. El límite puede ser variable o
no.
Antes de tomar cualquier decisión sobre las garantías que deben respaldar el
crédito, se estudian las condiciones legales de su propiedad, gravámenes y
valor real. Para evaluar las garantías se realizan las investigaciones prudentes,
ya sea acudiendo a fuentes de información, obtención de estados financieros,
verificación de bienes en el registro público, avalúos o estimaciones.
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Características generales:
Para que estas cartas tengan una fuerza real, se cruzan con una clausula en el
contrato de crédito en la que se precisa que el cumplimiento al compromiso
contraído será causa de vencimiento anticipado del crédito.
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Certificado de depósito y bono de prenda: El certificado de depósito y el bono de
prenda son títulos de crédito que emiten los Almacenes Generales de Depósito.
Títulos de Crédito: La ley mexicana dice en su artículo primero que los Títulos
de Crédito son cosas mercantiles, y en su artículo quinto, como "los
documentos necesarios para ejercitar el derecho que en ellos se consigna.
También es necesario advertir que los Títulos de Crédito son cosas mercantiles
absolutamente, por lo que su mercantilidad no se altera porque no sean o
desempeñen funciones de comercio quienes los suscriban o posean.
a) Contratos de compra-venta
b) Notas de remisión
c) Facturas
d) Recibos
e) Vales
f) Cheques
g) Letras de cambio
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h) Pagarés
i) Acciones, etcétera
Sin embargo, únicamente son Títulos de Crédito, mismos que deben reunir las
siguientes características:
- Circulación.
Atendiendo a la ley que los rige, los Títulos de Crédito pueden ser:
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a) Títulos Personales: Llamados también Títulos Corporativos, que son
aquellos cuyo objetivo principal no es un derecho de crédito, sino la facultad de
atribuir a su tenedor una calidad personal de miembro de una corporación. El
título típico de esta clase es la acción de la sociedad anónima, cuya función
principal consiste en atribuir a su titular la calidad de socio o miembro de la
entidad, jurídica colectiva.
a) Títulos Singulares: Se les denomina así a aquellos títulos que son creados
uno solo en cada acto de creación, tales como la letra de cambio, el cheque,
etcétera.
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a) Títulos Nominativos: Son llamados Títulos Nominativos, o bien, Títulos
Directos, aquellos que tienen una circulación restringida, porque designan a
una persona como titular, y que para ser trasmitidos, necesitan el endoso del
titular.
VI. Por su eficacia procesal: Existen Títulos de Crédito a los que se les puede
llamar de eficacia procesal plena o completa, tales como la letra de cambio y el
cheque, esto en virtud de que no necesitan hacer referencia a otro documento o
a ningún acto externo, para tener plena eficacia procesal.
VII. Por los efectos de la causa sobre la vida del título: Todo Título de Crédito
es creado o emitido por alguna causa, pero en tanto que algunos títulos, la
causa se vincula a ellos y puede producir efectos sobre su vida jurídica, en
otros títulos se desvincula de ellos en el momento mismo de su creación, y ya
no tiene ninguna relevancia posterior sobre la vida de los títulos. Los primeros
son Títulos Casuales y los segundos son Títulos Abstractos.
Compraventa mercantil:
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Consentimiento: La venta es un contrato consensual, la ley dispone por regla
general que la venta es perfecta y obligatoria desde que las partes se ponen de
acuerdo sobre la cosa y el precio; las compraventas que se hacen sobre
muestras o calidades de mercancías determinadas y conocidas en el comercio,
se tienen por perfeccionadas por el solo consentimiento de las partes. Si la
compraventa tiene por objeto mercancías que no hayan sido vistas por el
comprador, ni puedan clasificarse por calidad conocida en el comercio, el
contrato no se tiene por perfeccionado, mientras el comprador no las examine y
acepte.
Precio: El precio debe tener dos caracteres, ser en dinero y cierto; es decir,
determinado o determinable. Si el precio de la cosa vendida se paga parte en
dinero y parte con el valor de otra cosa. El contrato es de compraventa cuando
la parte del numerario es igual o mayor que la que se paga con el valor de otra
cosa. Si la parte en numerario es inferior, el contrato es de permuta. Cuando
existe una gran diferencia entre el precio y el valor de la cosa comprada, se dice
que hay lesión.
La extinción de crédito puede cesar el derecho del acreditado para hacer uso de
él en un futuro. El crédito que se concede en virtud de una apertura de crédito,
se extingue por las causas siguientes:
Una política de empresa es la forma como quiere la compañía que se haga las
cosas en lo relativo al crédito de clientes, los criterios que se van a utilizar para
tomar decisiones así como los objetivos de crédito que se han de alcanzar
cuantificados en cifras. Las políticas de créditos sirven para facilitar que los
70
empleados tengan una pauta de trabajo para conseguir los mejores resultados
en la gestión del crédito comercial.
Por consiguiente las políticas de crédito y cobro son una serie de directivas
dictadas por la dirección de la empresa. La política de créditos de una empresa
ha de ser totalmente coherente con la política comercial y compatible con los
recursos financieros que dispone la compañía.
71
- Redactar los procedimientos detallados para la concesión y control de los
créditos y la gestión de cobros.
72
También hay que adaptar las políticas al tipo de la clientela; grandes
superficies, administraciones, distribuidores, detallistas.
- Normales
- Restrictivas
- Flexibles
Sin embargo una empresa puede desarrollar una política de riesgos a la medida
de sus necesidades, combinando aspectos de cada una de las tres clases de
políticas relacionadas anteriormente.
73
Políticas de crédito restrictivas: son aquellas donde predomina el aspecto
financiero sobre el comercial, dando prioridad al coste del crédito y no a los
efectos comerciales que pueda significar la decisión de conceder o denegar un
crédito. Las empresas que adoptan este tipo de políticas no tienen grandes
planes de crecimiento a corto plazo y se conforman con un mantener su cifra de
ventas y cuota de mercado.
74
rentabilidad es incrementando el volumen de la producción y por lo tanto hay
que aumentar las ventas para conseguir una buena rotación.
75
Aspectos cualitativos:
e) Patrimonio empresarial
f) Patrimonio personal
c) Capital contable
76
La principal ventaja de una entrevista personal sobre otros métodos, es que el
entrevistador tiene la oportunidad de juzgar al solicitante. Las impresiones de
sinceridad, apariencia y personalidad de éste pueden anotarse en clave en el
esqueleto de la solicitud de crédito.
Como la medida más segura para impedir las pérdidas por la morosidad en los
pagos, la oficina de crédito clasifica sus cuentas lo más correctamente posible y
luego vigila cada grupo. No basta con clasificar simplemente los clientes en
honrados o poco honrados, o como buenos pagadores y malos pagadores. Es
esencial hacer una clasificación que agrupe las cuentas por el grado de
prontitud o de lentitud en pagar.
La principal utilidad de una clasificación de este tipo de las cuentas está en que
ayuda a fijar el procedimiento de cobranza y la rapidez con que la oficina de
crédito puede decidir cuándo debe negarse a seguir concediendo crédito.
a) Cuentas de empleados
b) Cuentas temporales
77
f) Cuentas de 100,000 pesos
g) Cuentas ilimitadas
Sirve como una señal que llama la atención sobre una cuenta. El límite puede
cambiarse según el estado de la cuenta del cliente y la clase de compras que
hace.
Información administrativa:
Fuentes de información:
Son muchas empresas que ofrecen información de crédito sobre negocios, pero
es posible que, en el caso de algunas cuentas, especialmente las pequeñas, el
costo de su recopilación sobrepase la posible rentabilidad de la cuenta. Las
empresas que extienden créditos tienen que conformarse con una cantidad
limitada de información sobre la cual basar sus decisiones.
78
Además del costo, deben considerar el tiempo que toma investigar a un
solicitante de crédito. Él envió a un cliente potencial no puede demorarse de
manera innecesaria en espera de una investigación crediticia complicada.
Método 1. Los miembros del intercambio de crédito son requeridos para que
proporcionen una lista de sus clientes y desde cuándo empezaron a usar el
servicio de crédito.
79
Un banco está siempre interesado en saber si una firma que ha recurrido a él
por un crédito mantiene una buena reputación de crédito entre
establecimientos mercantiles.
80
Así mismo se verifica en el registro público de la propiedad y de comercio la
existencia de gravámenes que pesen sobre la empresa o sobre sus activos. De
igual modo, para constar que la sociedad está inscrita y, en su caso, las
modificaciones a sus estatutos y al capital social.
81
CAPITULO 3. COBRANZA
Proceso formal mediante el cual se tramita el cobro de una cuenta por concepto
de la compra de un producto o el pago de algún servicio.
• Facturas
• Pagares
• Letras de cambio
Se dice que la venta se realiza cuando se hace el cobro respectivo y es tan cierta
esta frase que cualquier empresa comercial mantiene un adecuado capital de
trabajo, cuando genera efectivo por parte del pago de sus clientes, por lo tanto
se considera la labor cobranza de gran importancia en la administración.
Las cuentas por cobrar registra los aumentos y las disminuciones derivados de
la venta de conceptos distintos a mercancías o prestación de servicios, única y
exclusivamente a crédito documentado (títulos de crédito, letras de cambio y
pagarés) a favor de la empresa y para esto existe programas para llevar a cabo
las operaciones.
Por lo tanto se dice que esta cuenta presenta el derecho (exigible) que tiene la
entidad de exigir a los suscriptores de los títulos de crédito el pago de su
adeudo (documentado)derivado de venta de conceptos diferentes de las
mercancías o la prestación de servicios a crédito; es decir, presenta un
beneficio futuro fundadamente esperado.
82
Reglas de presentación
1. a cargo de clientes.
Dentro del primer grupo se deben presentar los documentos y cuentas a cargo
de clientes de la entidad, derivados de las ventas de las mercancías o
prestación de servicios.
Las Cuentas por Cobrar representan una extensión de crédito a sus clientes
por parte de la compañía. El inventario, o bienes en existencia, es un activo
circulante necesario, el cual permite que el proceso de producción- ventas
transcurran con un mínimo de trastornos. Las Cuentas por Cobrar y el
Inventario son los activos dominantes mantenidos por la empresa. Ambos
conceptos en la estructura financiera de las empresas representan a
aproximadamente el 79% de los activos circulantes y un 34% de los activos
totales.
Puesto que una política generalmente se acepta como una norma que debe
seguirse durante un periodo específico, debiera reconocerse al desarrollar una
política de cobranzas, la empresa implicada debiera establecer un conjunto de
modelos que seguir en sus esfuerzos para cobrar las cantidades vencidas.
83
Esto no significa que una vez que se establecen las políticas no puedan
cambiarse. Por el contrario, los cambios son vitales para conservar con vida
una política y para encararse a las operaciones reales. Pero el básico de ataque
debiera cambiar lentamente, de modo que los clientes, el personal del negocio y
otros individuos interesados se familiaricen con el procedimiento general que se
vaya a seguir. Una política floja de cobro, indica a menudo una administración
incompetente. Esto, a la vez, puede reflejarse en la actitud del comprador
respecto a los productos que vende la compañía.
Clasificación
El acreedor debiera reconocer que en tanto que sus clientes vean el crédito
como un servicio más bien que como un privilegio mutuo, sus problemas de
cobranza pueden ser molestos. Cuando el cliente piensa principalmente en el
crédito como una transacción comercial, los problemas de cobranza del
acreedor tienden a simplificarse; se disminuye el sentimentalismo; el acreedor
no es tan temeroso al insistir en el pago por miedo de incurrir en la mala
voluntad de sus clientes.
84
que a menudo se vuelven renuentes para volver a las escenas de sus
actividades de compras a crédito, hasta que liquidan su deuda anterior.
Se ha mostrado que las cuentas bien abiertas están "medio cobra-das", y que es
vitalmente importante en la fecha en que se abre la cuenta hacer hincapié con
el cliente sobre la importada del pronto pago.
Nos ha parecido mejor reducir todos los sistemas a sus propios elementos, y
dirigido presente dichos elementos hacia un punto central, en el cual cada uno
de ellos tiene como objetivo recuperar el valor de la mercancía vendida.
Cobranza extrajudicial
85
- Aquellos deudores que desconocen de la situación real y esperan un
aviso.
Cobranza judicial
Estos sistemas comprenden todas las acciones drásticas que llevan a cabo las
empresas, para lograr que el deudor liquide sus deudas.
Para llevar a cabo los procedimientos judiciales, se tiene que contar con un
asesoramiento profesional como abogados, jueces, agencias de cobranza, etc.;
que tengan una amplia experiencia en el campo de la cobranza.
- Accidente o infortunio.
86
- Aquellos deudores que quieren cometer fraudes y tratan de no pagar.
• Una situación distinta ocurre cuando usted no puede cancelar una deuda
en esta etapa y es probable que ésta pase a cobranza judicial, es decir, que
llegue a juicio, en cuyo caso, será el tribunal quien analizará la situación y
buscará fórmulas de pago.
Agencias de cobranza
La agencia de cobranza tiene una sola finalidad ganar una comisión y un solo
deseo: cobrar la deuda. Para ello, emplea la presión, y el deudor se convence
inmediatamente de que debe pagar o incluir, en su programa diario, esquivar a
los representantes de la agencia.
La diferencia entre ambas formas de cobro está en que el cobrador que visita
personalmente al cliente puede mostrarse amistoso y escoger las palabras que
mejor cuadren al cliente al momento, y todo esto no puede hacerse con una
carta. La carta es fría y ofensiva, a no ser que esté redactada con discreción y
buena voluntad. El que escribe la carta debe recordar que mientras que su
obligación es conseguir cobrar el dinero, también ha de procurar retener la
buena voluntad del cliente.
Hay excepciones en todas las reglas; pocas empresas pueden obligar a sus
clientes a la norma de pagar en la fecha exacta y a la vez retener a esos clientes
durante mucho tiempo. En algunas clases de comercio y en algunas
localidades, es costumbre descontar casi todas las facturas, mientras que en
otros lugares todos los comerciantes, aun los de inmejorable posición, están
acostumbrados a pagar sus facturas después de los noventa días; por tanto,
una empresa que desee que todas las facturas se paguen a los treinta días, si
quiere hacer negocio en todo el país, deberá mostrar tacto y permitir que esta
norma no se cumpla en determinadas ocasiones.
89
75% de su correspondencia de cobranzas sobre la base de cartas de
fotocopiador.
Este tipo de carta surte a veces su efecto, pero deberá utilizarse con
discernimiento. Un deudor podrá responder a ella; en cambio, otro se hallará
más convencido que nunca de postergar el cumplimiento de sus obligaciones.
Por encima de todo, el cobrador debe vigilar su genio. Las cartas escritas en un
momento de enojo, no sólo no favorecen el cobro, sino que lo dificultan aún
más. Es frecuente que lleven a la pérdida permanente de una cuenta que con
paciencia y perseverancia, podía haberse establecido sobre una base de
relaciones amistosas y ganancia mutua.
Cobranza suave
Cobranza simple
90
Cobranza documentaria
Cobranza a la vista
Cobranza a plazo
Es aquella que debe ser pagada una vez transcurrido un determinado lapso de
tiempo o sea recién en una fecha de vencimiento futuro, acordado por las
partes.
91
Cobranza a plazo sin prenda
Es la que no prevé que por falta de pago y/o de aceptación debe efectuarse el
protesto legal del caso.
Cobranza Severa
92
- La notificación de pedidos no aceptados cuando las
cuentas están vencidas se llevan siempre a cabo por
algunas casas mayoristas.
- Puede hacerse un registro de la conversación telefónica.
- Los avisos son bastante completos para rechazar las
razones de pago.
El teléfono tiene la siguiente desventaja: el deudor que ha fallado
puede prometer su pago en el momento y no hacerlo.
93
Es una buena regla general notificar a los deudores que su cuenta se pondrá en
manos de un abogado si no se ha recibido el pago; esta advertencia es mucho
más efectiva si se cita el nombre de un abogado residente en la misma ciudad
que el deudor. Cualquier departamento de crédito puede fácilmente obtener
una lista de los abogados de todo el país que se dedican al cobro de cuentas.
Clasificación de deudores
En este caso el cliente será sólo por un tiempo insolvente, cuando está al borde
de la insolvencia el gerente de cobranzas no tiene otra alternativa que utilizar
métodos drásticos de cobranza contra la mayoría de este grupo. Si no puede
cobrar mediante letra de cambio, coloca la cuenta inmediatamente en manos de
un abogado de cobranzas.
94
y hacen esperar al acreedor cuando estos periodos no coinciden. Estos casos
usualmente surgen de un déficit de capital operativo. La política general del
acreedor es indulgente con esta clase de deudores. El acreedor debe tener
presente que el deudor paga a quienes presionan la cobranza.
Son clientes que siempre se atrasan. Éstos son los que fuerzan demasiado sus
negocios para cubrir sus gastos personales, son compradores deficientes,
reduciendo así su capital operativo disponible. El gerente de cobranzas debe
adoptar una política firme contra estos deudores, aún a riesgo de perderlos
como clientes.
También pueden ser clientes que podrían pagar puntualmente pero descuidan
las fechas de vencimiento porque piensan que es más provechoso para ellos
utilizar el dinero del acreedor que su propio dinero. Este grupo presenta uno de
los problemas más desagradables en la cobranza.
El cliente es descuidado:
Son clientes que temporalmente se atrasan por condiciones locales del negocio,
a veces. Las condiciones como huelgas o desastres naturales, reducen la
cobranza del comerciante impidiéndole cumplir sus propias obligaciones. En
tales casos la política de cobro del acreedor es comparativamente indulgente, y
espera hasta que el deudor tenga para sobreponerse a su incapacidad temporal
o definitiva para el pago.
El deudor es fraudulento:
95
algunas veces hacerlo a través de métodos enérgicos. La detección y la
prosecución del fraude crediticio es uno de los deberes profesionales del
acreedor. Debe informar a las agencias de coacción legales sobre cualquier
cliente de quien se sospeche de fraude.
Estados de cuenta
Muchos libros y artículos que tratan del tema de crédito y cobranza están en
contra del uso de este método. Señalan que se elevarán demasiado los costos y
será mucho el esfuerzo involucrado en la adquisición, impresión y
procesamiento de las formas, inclusión de estados en sobres y llenarlos, costos
relacionados con correos y tiempo perdido o invertido.
Algunas compañías envían estados de cuenta a todos los clientes en tanto que
otras compañías solamente los remiten a quienes realmente los necesitan o
para clientes selectos que tienen cuentas vencidas. Aunque todo cliente que
desee que se le envíen los estados de cuenta mensuales, deberá recibirlos.
Llamadas telefónicas
Una carta tiene la desventaja de que consume mucho tiempo y comprende tan
sólo a una de las partes. Las llamadas telefónicas podrán superar ambos
inconvenientes.
Para poder llegar a ser eficiente cobrador por teléfono será necesario que
desarrolle cierta confianza y destreza. Para poder tener éxito en las llamadas
telefónicas se requiere de mucho tacto, diplomacia y viveza para lograr los
cobros. Deberá evitarse todo tipo de amenazas.
Telegramas
Visita personal
Las visitas personales por personal de crédito a clientes que se retrasan en sus
pagos, debido a su elevado costo se podrá reservar para aquellos casos de
cobranza considerados significativos. El esfuerzo de cobranza probablemente
habrá de acelerar los requerimientos de cobro en una u otra dirección: hacia el
cobro convenio, o bien, a tomar una acción legal más firme. La visita personal
ofrece todas las ventajas de una llamada telefónica más la ventaja de una
conversación de persona a persona. A pesar de los costos, la visita personal
usualmente genera los mejores resultados de todos los métodos de cobranza.
Al poder apreciar la forma de operar del cliente así como poder conocer cuáles
son sus problemas financieros, usted podrá encontrar áreas en las cuales usted
puede ser útil para el cliente.
97
1. Garantías personales de parte de los directores en el sentido que la deuda
habrá de liquidarse.
El representante de ventas
98
El mejor enfoque, sin embargo, se encuentra dentro de los dos extremos, o sea,
que la totalidad de los cobros sean realizados por representantes de ventas o
que la totalidad de los cobros sean realizados por el departamento de crédito,
más bien deberá de representar una labor de conjunto. Los mejores resultados
se podrán obtener aprovechando las cualidades tanto del departamento de
crédito como del departamento de ventas.
99
Cargos por servicios
Hacer un cargo por servicios respecto a cuentas vencidas, resulta ser una
manera de disminuir el riesgo de que los clientes morosos no paguen. El cargo
por servicios se hace por el vendedor contra cualquier saldo de clientes que no
hayan pagado durante un periodo de tiempo normal. El importe del cargo por
servicio y el tiempo permitido antes de que se imponga dicho cargo, podrá
variar de una compañía a otra, pero lo normales tener un cargo por servicio de
un 1% si la cuenta tiene 30 días vencida.
Para evitar ésta impresión, el gerente de crédito deberá mandar una carta al
cliente indicando que está consciente de que su cuenta está vencida, pero que
le está haciendo una concesión temporal basándose en el supuesto que la
deuda habrá de liquidarse con toda oportunidad.
Este proceder podrá ser el apropiado cuando el retraso es tan gran-de que la
cuenta resulta ser totalmente improductiva, y que futuras relaciones de
negocios pudieran sólo conducir a pérdidas adicionales.
100
Las etapas en la preparación del presupuesto de la cobranza incluyen:
Las secciones que siguen exponen algunos sistemas típicos. Nos ha parecido
mejor reducir todos los sistemas a sus propios elementos, y hemos tenido
presente dichos elementos hacia un punto central, en el cual cada uno de los
elementos ha sido agrupado.
10. Antes de adoptar los primeros pasos rutinarios del sistema cobratorio, se
consultarán los recordatorios y se hará lo mismo en cada nuevo paso que se dé
en dicha gestión. El jefe de la sección de cobros solicitará, al efecto, toda la
información que necesite de los demás departamentos, para el buen éxito de su
gestión.
102
En el trabajo de cobro, lo mismo que en el de venta, debe establecerse un tipo
como base y hacer continuos esfuerzos para alcanzarlo. También debe tenerse
siempre en cuenta que cualquier negocio necesita ingresar regularmente cierta
cantidad de dinero, y no puede hacerse negocio este mes a base del dinero que
se va a ingresar el que viene. Por esto, el encargado de los cobros debe calcular
al principio de cada semana o de cada mes, lo que ha de recaudar en ese
periodo y después trabajar para conseguirlo.
Cuentas por
Mes % Cobrado
cobrar
$ 22,194.00 ene-08 95.90%
$ 20,194.00 ene-09 94.60%
$ 17,354.00 ene-10 96.50%
$ 20,084.00 ene-11 97.10%
$ 18,386.00 ene-12 97.30%
$ 21,089.00 ene-13 98.40%
103
Determinación del nivel de cuentas por cobrar
Se calcula generalmente la relación que existe entre las Cuentas por Cobrar y
las Ventas y la rotación de las Cuentas por Cobrar como sigue:
104
Para ser una medida correcta deben tomarse las ventas netas a crédito, las
cuales están relacionadas con las Cuentas por Cobrar a clientes; sin embargo,
es aceptable tomar el total de ventas netas siempre y cuando no hubiera una
influencia importante de ventas de contado.
El resultado representa el número de veces que las Cuentas por Cobrar rotan
durante el año comercial. Para determinar los días de venta por cobrar, o
tiempo medio que debe esperar la empresa después de efectuar una venta para
recibir efectivo, se dividen los días en el año entre la rotación de Cuentas por
Cobrar.
Ejemplo:
O bien se obtiene de dividir las Cuentas por Cobrar entre el saldo de las ventas
Netas. El resultado representa el porciento de las ventas anuales que están
pendientes de ser liquidadas por los clientes.
105
Cuentas por cobrar a ventas por días en el año = Días Cartera
0.357 x 365 = 130
O bien:
De cualquier manera, los días cartera pueden relacionarse con los plazos que la
empresa ofrece y de esta manera calificar la inversión en Cuentas por Cobrar.
Los cambios en la razón pueden indicar cambios en la política de crédito o
cambios en la capacidad de la cobranza, o bien una combinación de ambas.
106
$ Días
Cuentas por cobrar (neto) 12,300.00
menos:
Ventas netas del último mes 6,000.00 30
Subtotal 6,300.00
Ventas netas del penúltimo mes 4,200.00 30
Subtotal 2,100.00
Ventas netas del antepenúltimo mes 6,300.00
(2100/6300) (30)= 10
Días cartera 70
Puede observarse que en este caso, los días cartera correctos son 70 y no 130
por ser una empresa con ventas estacionales, en las que no se puede aplicar la
fórmula general que promedia la venta anual.
En este caso lo que se hace es que se busca que nuestros pagos sean cada vez
más eficientes, por tanto debemos de encontrar la forma de que nuestros
clientes o deudores paguen lo más pronto posible y que el crédito sea lo más
rentable para nuestra empresa.
108
CAPITULO 4. IMPULSO MEXICANO
4.1 EMPRESA
Impulso Mexicano es uno de los mayores proveedores del Sector Salud público
y privado, debido a sus soluciones en cuanto a Manejo del Ritmo Cardiaco,
Intervencionismo Vascular, Terapias Especializadas, y actualmente
incursionando y afianzando Servicios Integrales de Hemodinamia y Alta
Especialidad, Ortopedia, Audiología y Electrofisiología.
4.2 MISIÓN
4.3 VISIÓN
109
4.4 VALORES
CONFIANZA
LEALTAD COMPROMISO
CREATIVIDAD RESPONSABILIDAD
RESPETO HONESTIDAD
Lealtad.
110
Responsabilidad.
Honestidad.
Compromiso.
Creatividad.
Confianza.
Respeto.
111
4.5 ORGANIZACIÓN
Áreas de la empresa
1) Consejo de Administración
2) Dirección General
3.1 CRM
3.2 Ortopedia
3.3 Licitaciones
7) Área Comercial IV
7.1 IV Privado
7.2 IV Gobierno
10.3 Almacén
112
10.4 Tecnologías de la información
11.1 Contabilidad
11.2 Tesorería
11.3 Facturación
BIOTRONIK
114
La Cardiología Intervencionista es la especialidad médica que trata patologías
vasculares por vía percutánea de manera mínimamente invasiva.
· Arteriografía coronaria.
· Arteriografía cerebral.
· Arteriografía periférica.
· Ultrasonido intravascular.
· Biopsia endomiocárdica.
· Aterectomía rotacional.
· Trombolisis intracoronaria.
· Valvuloplastia percutánea.
115
Historia Biotronik
116
enseguida dirigió sus esfuerzos a la superación de los retos que suponía la
tecnología DDD, lo que le convirtió rápidamente en un líder del mercado
europeo con el marcapasos Diplos 03. Gracias a una serie de éxitos
tecnológicos y comerciales durante los años 80, BIOTRONIK consiguió
expandirse por Europa, Sudamérica y Asia.
117
Estas innovadoras tecnologías han supuesto también un mayor éxito en el
tratamiento aplicado al campo del intervencionismo vascular. Asimismo, el
programa de BIOTRONIK de stent metálico reabsorbible está cosechando
grandes éxitos en la fase de prueba. Otro proyecto de investigación se centra en
los stents liberadores de fármacos, dirigidos a la profilaxis de reestenosis
mediante la liberación de fármacos.
Innovaciones
2 ProMRI®
118
3 Estimulación de Ciclo Cerrado
4 Revestimiento fractal
6 ProBIO
7 DREAMS
8 Detección auricular DX
Protección única.
119
120
SYSTEMS PERRY BAROMEDICAL
122
ORTOPEDIA
D. AMPLITUDE
Un experto en ortopedia
Tecnología francesa
Innovación y diseño
123
CAPITULO 5. CRÉDITO Y COBRANZA EN IMPULSO MEXICANO
126
5.3 ORGANIGRAMA
Director General
Gerente de Crédito
y Cobranza
Auxiliar
Gestor de Cobranza
Administrativo
127
5.4 EL ELEMENTO HUMANO EN LA COBRANZA
De acuerdo con nuestro juicio es necesario llenar dos tipos de formatos, uno
por la “Descripción del puesto” y otro por la “Especificación del Puesto”, en la
mayoría de las empresas se utiliza un solo formato combinando estos dos para
definir el perfil del puesto, nosotros estamos convencidos que separarlos resulta
de mayor utilidad. A continuación haremos un breve resumen de lo expresado
por Stephen P. Robbins, en su obra “Administración Teoría y Práctica”, para
definir cada uno de estos conceptos:
129
Descripción de Puestos. Es una relación escrita de lo que hace un empleado,
de cómo lo hace y porqué lo hace, describe fielmente el contenido de las
funciones, el ambiente y el contenido del empleo.
130
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Gerente de Crédito y Cobranza
REPORTA A: Director General
SUPERVISA A: Supervisores de Crédito y Cobranza Sector Gobierno y Privado
FUNCIONES: Produce, prepara, procesa y analiza información relativa a su
departamento, dirige a su personal, planea y controla el desempeño y el logro de
metas, se comunica y relaciona con las metas de los departamentos afines.
Principalmente realiza el cierre de las operaciones importantes con los clientes.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Traza líneas de acción, prepara y cierra los contratos, garantías, descuentos,
negociaciones de pago y en general asiste a todas las operaciones importantes con
los clientes, apoyando y autorizando a sus supervisores y analista de crédito.
Diseña y prepara los informes mensuales para la Dirección y para los usuarios
internos explicando las variaciones contra el presupuesto anual, elaborando
compromisos, estrategias y proyectos para los siguientes periodos.
Planea las metas del mes siguiente, en cuanto a parámetros de crédito y cobranza
en valores y en días, depuración de cartera, visitas y convenios con clientes.
Coordina el presupuesto anual del departamento de crédito y cobranza que incluye
objetivos claramente cuantificados, enlazando con otros departamentos.
Organiza, dirige y diseña controles para el personal del departamento de crédito
revisando y asignando las tareas, apoyando y decidiendo o proporcionando la
capacitación necesaria Ejerce el control, monitoreando el desempeño diario,
comparando y corrigiendo el avance de los objetivos establecidos, analizando las
variaciones, aplica acciones correctivas a errores y problemas.
Participa en las juntas y reuniones con gerentes, directivos, comités o círculos de
calidad.
Asiste en las juntas y convenciones de ventas así como, en la capacitación integral
de los empleados de primer ingreso a ventas en el aspecto de crédito y cobranzas.
Funge como representante de la empresa, en operaciones, viajes, cierre de negocios
relacionados con el crédito y la cobranza, y en todas aquellas operaciones que los
directores le asignen.
Participa: en la contratación del personal de este departamento, establece bonos,
incentivos y premios por cobranza, por el logro de cuotas y negociaciones especiales
y desempeño sobresaliente.
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Manejo de cartera con valor de cien millones
aproximadamente y cien cuentas de clientes activos. Operación diestra de
computadoras, sistemas de redes, internet, enlaces, calculadoras financieras.
Habilidad en manejo de grupos y toma de decisiones.
131
ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Gerente de Crédito y Cobranza
ESCOLARIDAD: Licenciatura en Contaduría, en Administración, en Finanzas o en
Economía, de preferencia con una especialidad en finanzas, negociación,
mercadotecnia.
SALUD FÍSICA Y MENTAL: Excelente salud física, posición familiar firme, madurez
mental, buen Juicio (sentido común apoyado en valores), estabilidad emocional,
amplio criterio, seguro de sí, entrenado para trabajo bajo presión.
ASPECTO FÍSICO: De personalidad agradable, bien presentado, muy dinámico y
enérgico. Con personalidad sin llegar a ser prepotente.
CAPACIDAD MENTAL: Inteligencia superior al promedio, habilidad de negocios,
destreza para convencer e interactuar con personas de diferentes niveles, en
distintos departamentos o empresas y en diversos escenarios y roles.
CAPACIDADES ESPECIALES: Prudente, perspicaz, agudo, político, razonable,
sensato, sagaz, observador
EXPERIENCIA LABORAL: 5 años como mínimo trabajando dentro de la empresa, de
ellos tres en el departamento si se trata de un candidato interno, en el caso de ser
un candidato externo diez años de experiencia en el departamento y cuatro como
gerente en el mismo ramo de salud que realice operaciones con el sector privado y
gobierno.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES: . Poseer conocimientos acerca de contabilidad,
técnicas de cobranza, análisis de estados financieros, manejar las leyes fiscales, de
quiebras, mercantiles, de adquisiciones, penales y civiles entre otras. Su actuación
debe auxiliarse en disciplinas tales como la administración, la psicología, la
economía, las finanzas, las relaciones humanas y la comunicación.
MADUREZ: Plenitud, manejo de gran responsabilidad, probada convicción,
honestidad y honradez.
LIDERAZGO: Responsable de la motivación, dirección, coordinación y activación de
los colaboradores. Motivar, convencer y activar al cliente para que pague, cuide su
crédito y continúe comprando. Persuadir, convencer y lograr alianzas con los
vendedores.
OTROS: De acuerdo con su compenetración con la organización, su capacitación y
evaluación se considerará su desempeño para una futura dirección ( cinco años).
132
DESCRIPCION DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Supervisor de Crédito y Cobranza (sector público o sector
privado)
REPORTA A: Gerente de Crédito y Cobranza
SUPERVISA A: Gestores de Cobranza, Auxiliar Administrativo
FUNCIONES: Está a cargo de la recuperación eficiente de la cartera del sector
publico o privado que le corresponda, delinea rutas de cobranza para los gestores;
mantiene el contacto y estrecha comunicación con el cliente, mantiene la
comunicación y relación con el personal del propio departamento y de las áreas
relacionadas, se involucra en el logro de metas afines.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Traza líneas de acción, recibe las facturas elaboradas diariamente, revisa que
contengan los documentos necesarios para el cobro, tales como numero de copias,
órdenes, pedidos, sellos, formatos requeridos por el cliente (entradas, vales, notas
de crédito), y las programa en un archivo ordenado por fecha tanto físicamente
como en su computador.
Se encarga: De la negociación con los clientes para tratar de lograr la cobranza con
descuento si es anticipada; con recargos e intereses si es vencida, o, para el pago
oportuno, les comunica ofertas, promociones, eventos especiales, con la finalidad de
estar en estrecho contacto y que el cliente se sienta atendido por este
departamento.
Dirige y controla: El proceso de cobranza de sus gestores, mantiene estrecho
contacto y vigilancia de estos, los monitorea en cuanto a sus actividades diarias,
organiza la cobranza de manera que el gestor pueda cumplir a tiempo las rutas
asignadas.
Establece controles para verificar las visitas a los clientes y principalmente el cobro
de las facturas.
Propone: Las negociaciones del mes con los clientes clave, como descuentos por
pronto pago, pagos anticipados, recordatorios, cartas, visitas personales de si mismo
o del gerente para el logro de cobranza en cuentas vencidas y en su caso, el
traspaso de cuentas al departamento legal por incobrables.
Alimenta: Los sistemas de computo en cuanto a la recuperación de la cartera,
respetando los candados de seguridad (claves o firmas electrónicas) para no dar de
baja adeudos del cliente.
Asiste y elabora: Los informes mensuales que diseña la gerencia de crédito,
adicionando el informe de “recuperación de cartera”, “días cartera”, “problemas
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Manejo de cuentas de clientes diversos con valor
de diez millones de pesos aproximadamente y veinte cuentas de clientes activos del
sector privado o del sector publico. Operación diestra de computadoras, manejo de
paquetería, sistemas de redes, Internet, enlaces, calculadoras financieras.
133
ESPECIFICACION DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Supervisor de Crédito y Cobranza (sector público o sector
privado)
ESCOLARIDAD: Pasante de la Licenciatura en Administración, finanzas o
Contaduría.
SALUD FÍSICA Y MENTAL: Buena salud física, buen Juicio, estabilidad emocional,
seguro de sí, entrenado para trabajo bajo presión.
ASPECTO FISICO: Agradable, bonachón, bien presentado, tranquilo, que provoque
empatía.
CAPACIDAD MENTAL: Inteligente, mediador, persistente, habilidad para convencer
y vender sus objetivos, evaluar y calcular operaciones financieras rápidamente,
destreza en la comunicación con personas de diferentes niveles. Solvencia,
honradez y honestidad comprobables.
CAPACIDADES ESPECIALES: Decidido, porfiado, obstinado, agudo, político,
observador y evaluador del estado general del cliente, conocedor del elemento
humano y su resistencia a pagar deudas, estudioso de las zonas fuertes y débiles
de los clientes.
EXPERIENCIA LABORAL: Tres años mínimo trabajando en la empresa, dos en el
departamento si se trata de un candidato interno, en el caso de ser un candidato
externo cinco años de experiencia en el departamento y tres como analista,
supervisor o jefe de cobranza en el ramo del sector salud.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Poseer conocimientos de administración,
contabilidad, muy amplia experiencia y conocimiento de los patrones de actuación
de clientes y gestores de cobranza, conocimiento mínimo de las leyes de quiebras y
mercantiles para hacer efectivas las garantías, fiscales, para conocer los requisitos
para afectar las cuentas como incobrables. Su actuación debe auxiliarse en
disciplinas tales como la administración la psicología, la economía, las finanzas, las
relaciones humanas y la comunicación.
MADUREZ: Buen nivel de madurez, manejo de gran responsabilidad, comprobada
honestidad y honradez, firmes convicciones.
LIDERAZGO: Persuadir, convencer y venderle al cliente la conveniencia de pagar
oportunamente sus compras a crédito. Motivar, persuadir e interactuar con los
gestores de cobranza a su cargo, mantener una estrecha comunicación con el
auxiliar administrativo, el personal de ventas y el gerente del departamento.
134
DESCRIPCION DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Auxiliar Administrativo
REPORTA A: Supervisor de crédito y cobranza
SUPERVISA A: No aplica
FUNCIONES: Recibir la facturación diaria con los documentos requeridos por cada
tipo de cliente provenientes del área de almacenes por la entrega de mercancía,
complementar la documentación necesaria para el tramite de cobro. Mantener los
diferentes archivos al día, alimentar el sistema con los datos de los clientes.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Revisa: El sistema de computo diariamente por lo menos tres veces al día para
revisar las facturas expedidas por servicio a clientes, imprime el reporte de lo
facturado para imprimir las copias que los clientes requieren de facturas o en su
caso sacar copias fotostáticas de la orden, pedido global, licitaciones, pedido
individual, entradas, formatos especiales, etcétera. Con la finalidad de que al recibir
la factura se anexen los documentos necesarios para que se presente a cobro sin
omisiones.
Recibe: Los documentos de evidencia de entrega del almacén de reparto de
mercancías, revisando sellos de recibido, entradas, firmas de los almacenistas de los
clientes, para comprobar su integridad y exactitud, en caso de devoluciones o
faltantes elabora las notas de crédito y solicita su autorización.
Reporta y Comunica: Al Supervisor de crédito y cobranza la operación diaria, para
notificar errores, problemas o situaciones especiales que requieren autorización.
Aplica controles: Para obtener conservar, suministrar información y documentos de
diverso tipo al personal del propio departamento y con otros departamentos, tales
como formatos de préstamo, firma de recibido en listados consecutivos o en copia
del documento que facilita. Se encarga del control y entrega de vales para copias
fotostáticas del departamento.
Captura: La cobranza en los sistemas de computo complementando el trabajo que
los gestores por su carga de actividades no alcancen a terminar o de aquellos cobros
que llegan por transferencias, giros o se reciben directamente en la oficina.
Archiva: La documentación que integra el expediente del cliente, los consecutivos
de documentos de facturas, notas de crédito, notas de cargo, licitaciones, pedidos,
entradas, reportes de cobranza, y en general se encarga completamente del control
del archivo de los documentos del departamento.
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Experiencia en relaciones humanas y espíritu de
servicio, Operación excelente de máquinas de escribir y manejo de computadoras,
paquetes word y excel. Conocer el uso de engargoladoras, copiadoras, perforadoras
y archivo en general.
135
ESPECIFICACION DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Auxiliar Administrativo
ESCOLARIDAD: Carrera comercial o pasante (primeros semestres de carreras como
administración o contaduría)
SALUD FÍSICA Y MENTAL: Buena salud física, estabilidad emocional, discreto,
tolerante para atender al personal y para trabajo bajo presión.
ASPECTO FISICO: Agradable, paciente, tranquilo, que sepa relacionarse con sus
compañeros.
CAPACIDAD MENTAL: Listo, buena memoria, habilidad y orden para el manejo de
documentos y cálculos sencillos.
CAPACIDADES ESPECIALES: Ordenado, extrovertido, político, observador
capacidad para interactuar con otros, destreza manual, visualizar y centrar su
atención en detalles. Confiable y responsable de los documentos a su cargo, muy
discreto.
EXPERIENCIA LABORAL: Un año como mínimo trabajando dentro de la empresa, si
se trata de un candidato interno, en el caso de ser externo dos años de experiencia
en un departamento afín, en el ramo del sector salud, experiencia en llenado de
formatos, recopilar datos y proporcionar informes.
MADUREZ: Estabilidad y madurez, responsabilidad, honestidad y honradez, firmes
convicciones.
OTROS: De acuerdo con la actualización de estudios su preparación técnica y la
compenetración con la organización, su capacitación y evaluación, se tomará en
cuenta su desempeño para una futura promoción como analista o puesto similar en
otros departamentos (2 años).
136
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Gestor de Cobranza (Sector privado o sector Público)
REPORTA A: Analista de Cobranza
SUPERVISA A: No aplica
FUNCIONES: Realiza los cobros en las instalaciones del cliente, revisa y corrige sus
rutas de cobranza, mantiene la comunicación directa con el Supervisor a cargo,
establece contactos con el personal encargado de pagos de los clientes. Conoce la
cuota de cobranza que debe alcanzar en el mes.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES :
Traza líneas de acción, Recibe la ruta de cobranzas con las facturas para ser
cobradas diariamente por la mañana, revisa que contengan los documentos
necesarios para el cobro, acepta y discrimina aquellos documentos que por tiempo o
falta de requisitos, no alcanzará a visitar y por lo tanto no logrará el cobro.
Se encarga: De llegar a tiempo en el horario establecido por los clientes, para
recoger los cheques de pago, revisa que estén a nombre de la empresa, la fecha, el
importe, que esté “cruzado” con la leyenda para abono en cuenta. Firma de recibido
haciéndose responsable del cheque desde ese momento.
Establece: Relaciones y contactos con otros gestores del ramo, con los vigilantes,
cajeras, jefes de cuentas por pagar, almacenistas, entre otros con la finalidad de
que le “cuiden” su turno en las filas de espera, le informen de problemas comunes
y le permitan el acceso en casos de retardos ocasionales.
Reporta y Comunica: Al Supervisor de crédito y cobranza continuamente durante el
día, cualquier desviación, problema, novedad, falta y logro de pago, para su
conocimiento y apoyo en su caso.
Informa: Al Supervisor de crédito y cobranza la situación de los cobros al regresar
de la ruta con los documentos, anticipa los días festivos, eventos o vacaciones del
cliente, para que el Supervisor de crédito y cobranza negocie pago anticipado a
dichas fechas inhábiles.
Captura: La cobranza en los sistemas de computo por las tardes al regresar a la
empresa por todos aquellos cobros logrados o por los documentos devueltos para
que se vuelvan a reprogramar. Registra: La bitácora de sus visitas a clientes .
Conoce los objetivos de planeación: Se le comunican las metas del mes siguiente,
en cuanto a recuperación de su ruta de cartera en valores y en días, ayuda al
Supervisor de crédito y cobranza en cuanto al informe del desempeño por lo
correspondiente a su ruta, así como los nuevos compromisos.
Participa: En las juntas del departamento por cierre de mes, por presupuesto o para
reiterar objetivos, para tratar los asuntos cotidianos, los problemas de recuperación
de cartera del sector al que pertenece.
Observa: Estricto apego a las normas de control interno acerca de la planeación
estratégica, las propuestas de mejora continua para actividades cotidianas y
repetitivas relacionadas con la cobranza.
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: Manejo de rutas de cobranza con rapidez,
eficacia y eficiencia. Conocimiento amplio de la ciudad. Experiencia en relaciones
humanas Que pueda capturar datos en computadoras, operar un teléfono celular o
radio, vehículos y calculadora.
137
ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
TÍTULO DEL PUESTO: Gestor de Cobranza (Sector Privado o Sector Público).
ESCOLARIDAD: Carrera trunca, preparatoria terminada o carrera corta equivalente.
2 años mínimo de manejar vehículo y amplio conocimiento de la ciudad.
5.6 CAPACITACIÓN
A fin de que la empresa pueda trabajar más eficientemente como un todo hacia
los objetivos establecidos, la políticas adoptadas en los diferentes niveles deben
operar en conjunto.
Las políticas sirven de guía para determinar cómo manejar diferentes tipos de
problemas, pero nunca ofrecen una solución definitiva. Pueden presentar una
variedad de soluciones, entre las cuales el ejecutivo de crédito tiene libertad
para ejercitar su criterio.
A fin de que las políticas de crédito y cobranza sean más efectivas como guías
generales para la toma de decisiones, deberán expresarse en lineamientos más
específicos aplicables a la actividad cotidiana. Estos lineamientos pueden
asumir diversas formas, y se les denomina comúnmente práctica, métodos,
procedimientos, etc. Expresan en detalle la forma como el personal de crédito
debe llevar a cabo la política del departamento correspondiente.
Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
e) Revisarse periódicamente.
i) Ser flexible.
Las políticas que deberá implementar Impulso Mexicano, girarán en torno a los
siguientes puntos:
143
Es la más importante y una de las primeras políticas que se deben fijar. En la
determinación de los plazos máximos y mínimos que debe examinarse
cuidadosamente lo siguiente:
Descuentos:
Por Pronto Pago.- El dinero tiene un costo; para obtenerlo con oportunidad,
algunas veces tiene un costo mayor. Para establecer esta política, se debe fijar
un porcentaje que resulte atractivo a los clientes como un incentivo de compra.
Si la empresa está organizada para vender a crédito, debe hacer una evaluación
del porcentaje de descuento que ofrece en operaciones de riguroso contado, con
el fin de ver si realmente es atractivo para el cliente y productivo para la
empresa. Esta política debe ser uniforme y rígida. Se trata de una ganancia que
se da al cliente por permitir usar su dinero en tiempo, así que si esto no es
posible aun por causas ajenas al cliente, pero no imputables a la empresa, no
se debe otorgar el descuento.
144
Compra mínima.- El objetivo de la compañía es obtener utilidades; por ende, se
debe pensar que en cada operación que se realice se incluya una utilidad. La
facturación, el surtido, el manejo de cuentas, etc., representan gastos, por lo
cual en muchos casos se establece una cantidad mínima de compra a crédito.
146
5.8 PROCESO DE OTORGAMIENTO DE LÍNEA DE CRÉDITO A
DISTRIBUIDORES
147
5.9 MANUAL DE CRÉDITO Y COBRANZA
El gerente de crédito y cobranzas debe hacer todo lo posible no sólo para lograr
el cobro de las cuentas que le adeuden a su empresa, sino para cobrarlas con
rapidez. Esto es necesario por las siguientes razones:
148
a) La lentitud en los procedimientos de cobranza produce una acumulación de
cuentas vencidas que representan una proporción más o menos elevada del
activo de la compañía, el cual estará congelado con el consiguiente detrimento
de su liquidez.
c) La lentitud en los cobros hace perder ventas porque, cada vez que un cliente
se retrasa en sus pagos pierde interés en seguir incrementando su adeudo y
opta por suspender sus pedidos y el departamento de crédito y cobranzas
tiende, a su vez, a restringir el financiamiento concedido a tal cliente.
149
5.9.1 PROPUESTA DE MANUAL DE CRÉDITO Y COBRANZA PARA IMPULSO
MEXICANO
Partiendo de que:
Por otra parte, formalizaremos los créditos a través de pagarés, cuando sean
líneas de hasta $100,000, de lo contrario será a través de una apertura de
crédito en cuenta corriente.
150
Revisión de cheques:
1. Firma
2. Importe en cantidad y letra
3. Beneficiario
4. Fecha
151
jurídica para su recuperación, el ejecutivo de cuenta será el responsable
de gestionar el cobro de los pagos en cartera vencida.
153
Para dar de alta una línea de crédito nueva o renovación en el sistema de
crédito deberá verificarse lo siguiente:
3.3 Garantías
154
3.6 Tasa de interés moratoria
La tasa de interés moratoria será de 3.0 veces Cetes a 28 días. Cada 30 días se
calcularán los intereses moratorios con base en la tasa de descuento de Cetes
del último día hábil del mes.
Sólo podrán disponer de este apartado aquellos clientes cuyo trato comercial ha
sido mayor a 3 años y presente ser buen cliente y sus facturas estén por
vencerse a no más de 2 semanas
En este caso sólo se dejará de surtir al cliente aunque tenga línea disponible
cuando sea un cliente con problemas económicos o que esté en posible riesgo
de huelga, quiebra o cierre total de su negocio.
155
4.- Políticas después de otorgado el crédito
Se recibirá sin cargo para el cliente, en caso de que nuestra empresa haya
cometido el error, al turnar un producto equivocado.
Fecha de visita
Nombre de la empresa
Domicilio
Comentario de los proveedores a los que les paga o no.
Comentario sobre la actividad de la empresa
Comentario sobre el ambiente laboral
Observaciones relevantes
Nombre y firma del ejecutivo de venta.
157
158
159
5.10 RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
160
Ventas Gobierno Ventas Privado
Atención a clientes
Almacén
Admón. Ventas
161
Ventas considera que la visión limitada del área de crédito le impide hacer su
trabajo y generar más ventas.
Crédito piensa que el área de ventas ignora el concepto de que una venta no es
venta hasta que es cobrada y que solo piensan en su comisión y no en el
beneficio de la empresa.
Y por si fuera poco, Ventas se evalúa por el número de negocios nuevos que
pueda traer, mientras que crédito por el dinero que pueda recuperar.
162
En este último aspecto será indispensable y formará parte de la capacitación
inicial, formal e integral de los nuevos vendedores, que el supervisor de crédito
y cobranza le instruya sobre los requisitos para dar de alta clientes nuevos, los
documentos necesarios para la venta, los formatos para archivo de datos y el
compromiso de ventas con crédito y cobranza, y viceversa.
Estos indicadores no están mal, pero son incompletos pues se limitan a medir
únicamente el tiempo de retorno de la cartera y cuanto es lo que no se ha
cobrado por lo que se relacionan con la generación de flujo lo cual es solo una
de las funciones que el área de crédito y Cuentas por Cobrar de una empresa
maneja.
Por otro lado, en la evaluación de nuevos clientes siguiendo con este enfoque, el
proceso de investigación y análisis se hace bajo la premisa de contener el riesgo
y no bajo la óptica de garantizar más y mejores ventas, esto último implica
conocer al cliente, su forma de hacer negocios, sus procesos internos para
procesar los pagos, sus requisitos de facturación, sus requerimientos de
entrega, sus hábitos de pago, su situación financiera, pero sobre todo y de
manera fundamental, el valor del negocio en el momento de la venta,
independientemente del riesgo, este valor se obtiene al considerar el margen de
163
utilidad de la línea de producto, la capacidad de producción ociosa o activa y la
demanda del producto o servicio en el momento en que se requiere,
eventualmente otros factores intervienen como costos de almacenaje,
transportación, merma, etc.
Por otro lado, para garantizar el pago existen herramientas como el factoraje,
seguro de crédito, protección de cheques, etc. Además de la posibilidad de
manejar garantías reales o documentales que puedan en su caso facilitar la
recuperación en un caso extremo.
164
Finalmente el área comercial se forma de las ventas y en promedio un 80 % de
estas se hacen a través del crédito, por lo que el binomio ventas - crédito debe
ser entendido como un sinónimo asociado con la rentabilidad de la empresa.
165
5.12 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COBRANZA
En condiciones normales:
166
En Impulso Mexicano, existe gran compromiso para que las ventas a crédito se
recuperen a su vencimiento. En el área de crédito y cobranza, se utilizan
estrategias que agilizan la recuperación de la cartera, desde el origen de la
venta, participando con las áreas de ventas gobierno y privado, anticipándose a
los requisitos y documentos necesarios para formalizar y legalizar la venta.
La vigilancia constante de las Cuentas por Cobrar es una medida efectiva para
mantener las cuentas al corriente. No se debe esperar que el cliente pague, es
necesario que el departamento de crédito y cobranza tenga comunicación con el
cliente y, como se ha mencionado anteriormente, se requiere la firmeza para
hacer valer los acuerdos en términos del crédito otorgado.
El estado de cuenta
Llamadas telefónicas
Una carta tiene la desventaja de que consume mucho tiempo y comprende tan
sólo a una de las partes. Las llamadas telefónicas podrán superar ambos
inconvenientes.
167
podrá requerir acción específica y encontrar la respuesta de una forma
inmediata, el conversar personalmente con el deudor impide el que se niegue la
deuda.
Para poder llegar a ser eficiente cobrador por teléfono será necesario que
desarrolle cierta confianza y destreza. Para poder tener éxito en las llamadas
telefónicas se requiere de mucho tacto, diplomacia y viveza para lograr los
cobros. Deberá evitarse todo tipo de amenazas.
Visita Personal
Al poder apreciar la forma de operar del cliente así como poder conocer cuáles
son sus problemas financieros, usted podrá encontrar áreas en las cuales usted
puede ser útil para el cliente.
168
3. La presentación de estados financieros mensuales o trimestrales a su
compañía.
CUENTA A INVESTIGAR
CLASIFICAR
TELEFONO
ESTADOS DE CUENTA APELACION
VISITAS PERSONALES
CARTAS
COMPULSA
CONTRATAR SERVICIOS
EXTERNOS (AGENCIAS O
EVALUACION DE LA CUENTA
169
Descuentos por pronto pago.
Las empresas generalmente tienen como meta capturar mercado, tener una
participación mayor, lo que conlleva el otorgar un crédito similar al de la
competencia. Como estrategia agresiva se puede reducir el periodo de crédito o,
en caso extremo. a volver el negocio de "venta de contado" si se reduce el precio
de venta en forma significativa y se mantiene la calidad del producto y servicio.
Los descuentos por pago al contado en efectivo (no tarjeta de crédito) tienen un
beneficio directo en la financiación de las Cuentas por Cobrar, que se
compensa con la reducción del ingreso. Esto no es aplicable a los pagos con
tarjeta de crédito porque conlleva un costo que cobra el banco.
Debe estudiarse el efecto que pueda tener la demanda sobre los aumentos o
disminuciones en precios y la repercusión que tendrían los aumentos o
disminuciones por volumen sobre los rendimientos. (Análisis de Sensibilidad).
• Aumento en la utilidad.
Definición
172
PROYECCION DE COBRANZA SEM 37 SEPTIEMBRE OCTUBRE
1:116 OPERADORA HMG S.A. DE C.V. CRM Privado - 105,900.00 - 83,000.00 - - - - 188,900.00
1:128 FUNDACION TAMARIZ OROPEZA CRM Privado - - - 73,900.00 - - - - 73,900.00
1:200 Paola Sayuri Pimentel Colin IV Privado - - - 61,427.80 - - - - 61,427.80
1:217 IMSS HOSPITAL GENERAL REGIONAL No.1 CRM Publico - - 61,132.00 - - - - - 61,132.00
1:221 HOSPITAL CENTRAL DR. IGNACIO MORONES PRIETO CRM Privado - 118,000.00 79,000.00 108,000.00 - 112,000.00 - 101,000.00 518,000.00
1:229 TECNOLOGIA E INNOVACIONES CARDIOVASCULARES S.A. DE C.V. IV Privado 408,552.00 - - - - - - - 408,552.00
1:78 Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia del Estado de Veracruz CRM Privado 100,000.00 100,000.00 100,000.00 - - - - - 300,000.00
1:79 VITALMEX INTERNACIONAL, S.A. DE C.V. IV Privado 91,060.00 83,520.00 - - - 74,240.00 - - 248,820.00
11 CARDIO MONITORING S. DE R.L. DE C.V. CRM Privado - - - 17,094.44 - - 61,200.00 - 78,294.44
115 INTER HOSP S.A.DE C.V. CRM Privado 166,400.00 279,400.00 185,000.00 - 250,500.00 185,000.00 - 73,900.00 1,140,200.00
119 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. CRM Privado 52,899.99 - 98,600.92 - 119,800.14 - 71,115.01 - 342,416.06
119-4 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. Terapias Especiales - - 68,426.81 - - - - - 68,426.81
123 INSTIT. SEG. SERV. SOC. TRAB. EDO. CENTRO MEDICO NACIONAL "20 DE NOVIEMBRE" CRM Publico - 91,524.00 - 181,888.00 - 191,400.00 - 382,800.00 847,612.00
124 INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO CRM Publico - - 54,670.80 - - - - - 54,670.80
125-1 BIOMEDICAL GLOBE S.A. DE C.V. IV Privado 264,480.00 - - - 186,760.00 - 289,420.00 116,696.00 857,356.00
133 CENTRO CARDIOVASCULAR DE MEXICO S.A. DE C.V. CRM Privado - - - - 52,785.71 - - - 52,785.71
134 INSTIT. SEG. SERV. SOC. TRAB. EDO. "ADOLFO LOPEZ MATEOS" CRM Publico - - - 67,024.80 - - - - 67,024.80
143 SECRETARIA DE MARINA OFICIALIA MAYOR Direccion de Subrogaciones Medicas Edif. C 3 CRM Publico - - - 23,200.00 390,514.00 - - - 413,714.00
147 INFUSOMED S.A. DE C.V. CRM Privado - - 54,500.00 - - - 22,000.00 31,500.00 108,000.00
151 PETROLEOS MEXICANOS CRM Publico - - - - - - - 375,840.00 375,840.00
154-1 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL. Dir Gral de Admon. Sub de Adquisiciones Nuevos Negocios IM - - - - - - - 1,031,317.83 1,031,317.83
18 INSTITUTO CARDIOVASCULAR CUERNAVACA S.A. DE C.V. CRM Privado - - 43,200.00 - - - - - 43,200.00
1:116-1 OPERADORA HMG S.A. DE C.V. IV Privado - 69,600.00 - - - - 78,300.00 - 147,900.00
145 STAR MEDICA S.A. DE C.V. CRM Privado - - 200,000.00 - 155,000.00 - - - 355,000.00
115-1 INTER HOSP S.A.DE C.V. IV Privado - - 55,680.00 - - - - - 55,680.00
133-1 CENTRO CARDIOVASCULAR DE MEXICO S.A. DE C.V. IV Privado - - - - - - - 17,400.00 17,400.00
119-1 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. IV Privado - - 163,929.20 - - - 27,457.20 - 191,386.40
14 IMSS CENTRO MEDICO NACIONAL "ADOLFO RUIZ CORTINEZ" CRM Publico - - 212,744.00 - - - - - 212,744.00
1:251 DISERMED, S.A. DE C.V. CRM Privado - 31,000.00 - 31,000.00 - - - - 62,000.00
126 INSTIT. SEG. SERV. SOC. TRAB. EDO. "HOSP REG GRAL. IGNACIO ZARAGOZA" CRM Publico - - - - - - 232,000.00 - 232,000.00
132 INSTIT. SEG. SERV. SOC. TRAB. EDO. "HOSPITAL REGIONAL PUEBLA" CRM Publico - - - - - - - 87,000.00 87,000.00
1:113 HOSPITAL ARANDA DE LA PARRA, S.A. DE C.V. CRM Privado - - 35,000.00 - - - - - 35,000.00
1:216 IMSS UMAE 1 HOSPITAL DE ESPECIALIDADES LEON CRM Publico - - 39,010.80 - - - - - 39,010.80
1:263 COMERCIALIZADORA MAYSA, S.A. DE C.V. IV Privado - - 191,400.00 326,656.00 - - - - 518,056.00
1:264 SEGUROS BANORTE GENERALI, S.A. DE C.V., GRUPO FINANCIERO BANORTE CRM Privado - 85,000.00 - - - - - - 85,000.00
119-6 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. CRM Privado - - - - - - 59,199.44 - 59,199.44
119-3 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. Terapias Especiales - - 107,281.00 - - - - - 107,281.00
119-5 OPERADORA DE HOSPITALES ANGELES S.A. DE C.V. Terapias Especiales - - - 197,311.77 - - - - 197,311.77
15 INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL. DELEGACION REGIONAL VERACRUZ SUR HGRO CRM Publico - - - 156,043.20 - - - - 156,043.20
Total general 1,083,391.99 963,944.00 1,749,575.53 1,326,546.01 1,155,359.85 562,640.00 840,691.65 2,217,453.83 9,899,602.86
124-2 INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO CRM Publico 749,104.80 - - 499,403.20 - 499,403.20 - - 2,596,896.64
1:262 IMSS UMAE 1 HOSP. DE ESP. LEON (BOSTON) CRM Publico - - 881,368.00 - - - - - 881,368.00
1:101 CONTENIDO CIENTIFICO, S.A. DE C.V. CRM Privado 164,340.60 108,029.99 259,300.00 152,899.99 320,200.00 132,499.98 264,699.99 137,899.97 1,632,481.43
1:101-1 CONTENIDO CIENTIFICO, S.A. DE C.V. IV Privado 96,200.00 118,699.98 - 48,000.00 - 64,500.00 - - 329,655.57
Subtotal 1,009,645.40 226,729.97 1,140,668.00 700,303.19 320,200.00 696,403.18 264,699.99 137,899.97 5,440,401.64
141-1 HOSPITAL DE ESPECIALIDADES CENTRO MEDICO "LA RAZA" IV Publico 1,724,047.68 - - 2,847,621.36 - 2,355,802.24 - - 6,927,471.28
141-2 HOSPITAL DE ESPECIALIDADES CENTRO MEDICO "LA RAZA" Nuevos Negocios IM - - 2,237,414.50 - - - - - 2,237,414.50
149 HOSPITAL DE CARDIOLOGIA C. M. N. SIGLO XXI ( UMAE ) CRM Publico - 2,044,603.94 1,294,421.84 - 309,274.56 - - - 13,287,588.01
149-1 HOSPITAL DE CARDIOLOGIA C. M. N. SIGLO XXI ( UMAE ) Terapias Especiales - - - - - - - - 9,215,252.40
Subtotal 1,724,047.68 2,044,603.94 3,531,836.34 2,847,621.36 309,274.56 2,355,802.24 - - 31,667,726.19
Total general 3,817,085.07 3,235,277.91 6,422,079.87 4,874,470.56 1,784,834.41 3,614,845.42 1,105,391.64 2,355,353.80 47,007,730.69
173
5.14 TABLEROS DE CONTROL E INDICADORES DE COBRANZA
174
I ) Cartera Total IM:
Negocio Cartera Total Cartera Normal Cartera con atraso ( a partir 1 día )
%
Anterior Sem 31 Var. $ Var. % Anterior Sem 31 Var. $ Anterior Sem 31 Var. $
Integración
CRM Público $ 13,282.2 $ 18,897.7 5,615.6 42% 53% $ 10,443.0 $ 8,959.4 i (1,483.6) (14%) $ 2,839.2 $ 9,938.3 i 7,099.1 250%
IV Público 6,027.3 4,852.0 (1,175.3) (19%) 14% 5,982.4 1,982.4 i (4,000.1) (67%) 44.9 2,869.7 i 2,824.8 6,291%
CRM Privado 4,515.3 5,476.7 961.3 21% 15% 3,465.2 4,296.3 h 831.2 24% 1,050.2 1,180.3 i 130.1 12%
IV Privado 1,629.7 2,274.6 644.9 40% 6% 1,435.3 1,588.2 h 152.9 11% 194.4 686.4 i 492.0 253%
Nuevos Negocios IM 3,240.1 3,240.1 0.0 - 9% 3,141.5 847.3 i (2,294.3) (73%) 98.6 2,392.8 i 2,294.3 2,328%
Terapias Especiales 82.4 284.4 202.0 245% 1% 82.4 284.4 h 202.0 245% - - g 0.0 #¡DIV/0!
Anticipo de clientes - 751.7 - 228.9 522.8 (70%) (1%) - 751.7 - 228.9 h 522.8 (70%) - - g 0.0 #¡DIV/0!
Est. Ctas Incobrables 954.7 1,022.3 67.5 7% 3% - - g 0.0 #¡DIV/0! 954.7 1,022.3 i 67.5 7%
Total $ 28,980.1 $ 35,818.9 6,838.9 24% 100% $ 23,798.1 $ 17,729.2 i (6,069.0) (26%) $ 5,181.9 $ 18,089.8 i 12,907.8 249%
CRM Público $ 2,397.2 $ 8,952.4 i 6,555.3 273% $ 316.5 $ 860.4 i 543.9 172% $ 125.5 $ 125.5 g 0.0 -
IV Público 11.6 2,869.7 i 2,858.1 24,638% 33.3 - h (33.3) (100%) - - g 0.0 #¡DIV/0!
CRM Privado 555.3 807.2 i 251.9 45% 411.9 366.2 h (45.6) (11%) 83.0 6.9 h (76.1) (92%)
IV Privado 194.4 616.8 i 422.4 217% - 69.6 i 69.6 #¡DIV/0! - - g 0.0 #¡DIV/0!
Nuevos Negocios IM - - g 0.0 #¡DIV/0! - 2,237.4 i 2,237.4 #¡DIV/0! 98.6 155.4 i 56.9 58%
Est. Ctas Incobrables - - g 0.0 #¡DIV/0! - - g 0.0 #¡DIV/0! 954.7 1,022.3 i 67.5 7%
Total $ 3,158.5 $ 13,246.0 i 10,087.6 319% $ 761.7 $ 3,533.6 i 2,772.0 364% $ 1,261.8 $ 1,310.1 i 48.3 4%
175
Negocio Normalidad ( % )
Anterior Sem 01 Var. Ptos.
176
5.15 PREVISIÓN DE FRAUDES
El hablar de la previsión de los fraudes puede ser un tema el cual resulta muy
conflictivo al momento de llevarlo a cabo, por lo que los siguientes puntos
pretenden ser rígidos al momento de la aplicación de modo que se puedan
utilizar.
6. Bajo políticas se aceptaran todos los pagos en efectivo evitando que los
clientes paguen en abonos su deuda, esto con motivo de no hacer que se
generen vencimientos importantes en la cartera de clientes.
12. Todos los pedidos que sean recibidos en la entidad deberán ser
entregados a más tardar el día inmediato posterior en el domicilio establecido
en el contrato.
178
17. Todos los fraudes ocasionados por algún integrante de la entidad
generaran la baja indiscutible del empleado, y a lo cual se le hará responsable
del monto del fraude detectado para que este sea cubierto por el empleado, en
caso contrario, que no pague se realizara un dictamen contable del quebranto
para presentarlo en el Ministerio Público de la entidad donde se cometió el
ilícito para seguir el proceso mediante una demanda Penal.
18. El área de caja deberá ser revisada en periodos no mayores a 20 días con
el propósito de mantener un mayor control de flujo de efectivo; esto no evita las
revisiones aleatorias por parte del área de Auditoría, de la misma manera el
responsable del área de caja deberá contar con toda la información y
comprobaciones al día, los documentos deberán ser transparentes; todos los
gastos deberán corresponder directamente a la operación de la entidad, los
gastos que no cumplan con esta característica serán cubiertas por el
responsable del fondo.
179
5.16 CUENTAS INCOBRABLES
En algunos casos, además se presenta otro efecto adverso, que es el pago del
Impuesto sobre la Renta (ISR), cuando por ejemplo se lleva a cabo la
acumulación del ingreso en crédito producto de alguna venta de bienes, es
decir, la empresa paga un impuesto sin que hubiera recuperado el flujo de la
operación.
Ante esta situación es de suma importancia analizar las alternativas que ofrece
la Ley del ISR a fin de llevar a cabo la deducción de dichas cuentas por
encontrarse en alguna situación de incobrabilidad.
180
Análisis de la deducción de cuentas incobrables
Prescripción
DOCUMENTO PLAZO
Letra de
Tres años a partir del vencimiento.
cambio
Pagaré Tres años a partir del vencimiento.
Seis meses, contador desde que se concluya el plazo de presentación
Cheque
para su pago.
Un año, en el caso de mercaderes al por menor, por las ventas que se
Facturas por
hayan hecho de esta manera al fiado, contando desde el día que
ventas
fueron entregados los objetos.
Dos años, en el caso de cualquier comerciante para cobrar el precio
Facturas por
de objetos vendidos a personas que no fueran revendedoras,
ventas
contados desde el día que fueron entregados los objetos.
Facturas por Diez años, para las ventas de mayoreo y en los casos que el código no
ventas establezca un plazo más corto.
181
Un aspecto que resulta importante analizar es el momento en el cual se podrá
efectuar la deducción de la cuenta por cobrar cuando se presenta la
prescripción; para esto se retoma la redacción del primer párrafo de la fracción
XVI del la LISR, que señala:
Cuando se tengan dos o más créditos con una misma persona física o moral se
deberá sumar la totalidad de los créditos otorgados para determinar si estos no
exceden del monto antes mencionado.
Así mismo, será aplicable lo dispuesto en este inciso, cuando el deudor del
crédito de que se trate sea contribuyente que realiza actividades empresariales
y el acreedor informe por escrito al deudor que efectuará la deducción del
crédito incobrable, a fin de que el deudor acumule el ingreso derivado de la
deuda no cubierta. Adicional a esto los contribuyentes deberán informar a las
182
tardar el 15 de febrero de cada año de los créditos incobrables que dedujeron
en el año de calendario inmediato anterior (Escrito libre).
183
expresamente. Hay dos posible criterios que se pueden derivar, el primero sería
que al ubicarse un contribuyente en una de estas situaciones no proceda su
deducción por no estar en los supuestos enunciados; el segundo, considerarlos
deducibles bajo el argumento de que la Ley permite otros casos adicionales a
los previsto por la norma y que mejor que aquellos que la propia Ley ya los ha
contemplado que configuran notoria imposibilidad práctica de cobro.
Parece que al estar fuera del supuesto especifico, nos tenemos que remitir al
requisito general, es decir, al que establece el primer párrafo del inciso a) del
artículo en mención, que aplica a todos aquellos créditos inferiores a 30,000
Udis inclusive menores a 5,000 pesos, el cual no establece requisito adicional al
de que haya transcurrido un año de mora, por lo que trascurriendo dicho plazo
se podrá efectuar su deducción sin la necesidad de presentar el informe al buró
de crédito.
Ahora bien, como mencionamos este supuesto es sólo para créditos con
personas que realizan actividades empresariales, entonces nace la interrogante
de que tratamiento tendrán para proceder a su deducción en aquellos créditos
menores a $30,000 Udis derivados de operaciones con personas que no realicen
actividades empresariales, ejemplo: arrendadores, sociedades civiles, etc.
184
créditos menores a 30,000 Udis, sin especificar el tipo de deudor, siendo éste el
caso. Por lo tanto, los créditos de deudores que no realicen actividades
empresariales se podrán deducir una vez trascurrido el año de mora, sin
necesidad de cumplir con los requisitos de que se presente la declaración
informativa y además que se informe de la deducción al deudor para que éste
acumule, ya que estos requisitos sólo aplican a deudores con actividad
empresarial.
Créditos demandados
185
CONCLUSIONES
Hay que tener en cuenta que uno de los principios más universales de la buena
gestión financiera está basado en el principio de que la medición del valor de
una empresa se efectúa mejor evaluando los flujos de tesorería que calculando
los beneficios contables. Por consiguiente a la hora de medir la riqueza de una
empresa, la mejor magnitud que se puede emplear es el flujo de efectivo y no el
beneficio contable.
De modo que la gestión activa de los cobros permite que las empresas reciban
un constante y abundante flujo de tesorería; dinero que se pueden reinvertir en
la empresa y por consiguiente no tienen que recurrir a la financiación externa.
Por lo cual un flujo de tesorería cuantioso asegura una buena salud financiera
a la empresa.
188
GLOSARIO
191
Manufactura: consiste en la transformación de materias primas en productos
manufacturados, productos elaborados o productos terminados para su
distribución y consumo.
Macro Entorno: está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la
organización y que ésta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas
y tienen un efecto decisivo sobre la organización.
Micro Entorno: es todo aquello ajeno a la empresa, es decir, viene dado por el
conjunto de fuerzas y factores que escapan al control de la firma y que pueden
tener un impacto sobre ella; su importancia en los últimos años se produce por
un incremento en su velocidad de cambio y dificultad para predecirlo.
Nódulo: es una pequeña agrupación de células. Puede ser tanto una lesión,
como una estructura funcional fisiológica.
192
Postventa: consiste en todos aquellos esfuerzos después de la venta para
satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida.
Una venta no concluye nunca porque la meta es tener siempre al cliente
completamente satisfecho.
194
BIBLIOGRAFÍA
“El buen uso del dinero” Autor: Autor: varios; Ed. Limusa; México, 2004.
195