ZONA ECONÓMICA

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Teoría de la Organización
Industrial
La organización industrial es la parte de la economía que estudia cómo se organizan
los productores en los mercados. Se ha desarrollado desde las vertientes clásicas,
que resaltan el análisis a nivel de la industria, hasta las propuestas neoclásicas y
estratégico-empresariales que se fundamentan en el análisis de la firma y sus
características.

Fue Bain, en 1968, quien sistematizó los aportes realizados por numerosos autores y
estableció el paradigma conocido como Estructura-Conducta-Resultados (E-C-
R) como el elemento básico de análisis y evaluación de los mercados. Este es
utilizado, además, para investigar las relaciones entre la estructura industrial y los
resultados obtenidos por eI subsector correspondiente.

Según el paradigma E-C-R debe partirse del estudio de las variables que conforman
la estructura del mercado: número de compradores y vendedores, grado de
diferenciación de los productos, barreras a la entrada, tecnología empleada y grado
de integración vertical. Estas características estructurales obligan a las empresas
presentes en un sector particular a manifestar un comportamiento competitivo
concreto que repercute, en última instancia, en su tasa de beneficio.

El análisis del paradigma E-C-R ha sido poco aplicado al sector agropecuario a causa
de tratarse de un sector con un gran número de empresas y bajo grado de
concentración. Aunque, si ha sido utilizado desde el punto de vista de competencia
entre empresas que producen productos sustitutos, analizando principalmente los
problemas de competencia horizontal, dedicando poca atención a los problemas de
integración vertical.

Este paradigma evolucionó hacia la Nueva Organización Industrial donde se ha

afianzado un debate largamente considerado entre dos posicionamientos:
  El Enfoque de la Eficiencia: según el cual la estructura del mercado se
modifica debido a una conducta empresarial que está guiada por la eficiencia.
Para justificar este argumento se recurre a la minimización de los costos de
producción y de transacción. Las repercusiones sobre la estructura del sector
son asumidas, pero desde una óptica puramente mecanicista, suponiendo una
conducta de adaptación pasiva por parte de las empresas.

 Enfoque del Comportamiento Estratégico: centra su punto de referencia en

los agentes como decisores activos, que más allá de procurar su adaptación a
condiciones de supervivencia, tratan deliberadamente de influir con su
comportamiento sobre la estructura del sector, con la finalidad de lograr una
imperfección relativa que les permita cierto poder de mercado y beneficios
extraordinarios.

En ambos casos se supera la trilogía unidireccional E-C-R reconociendo los efectos

que la conducta de las empresas puede tener sobre la estructura del mercado y se
considera al paradigma como bidireccional.

La existencia de la empresa ha tenido varias explicaciones de acuerdo a distintos

enfoques:

 Desde un enfoqueorganizativo: por la creciente necesidad de integración ante

una economía altamente diferenciada a partir de la división del trabajo.

 Desde un enfoqueconductista: por la incertidumbre asociada a las actividades

económicas supone el surgimiento de una clase especial el empresario, que
asume y gestiona el riesgo, proporcionando seguridad al resto, los
trabajadores, mediante el pago de un salario determinado.

 Desde un enfoque tecnológico: por logro de economías de escala a partir de

la indivisibilidad de ciertos factores.

La teoría moderna de la firma, a partir del trabajo original de Coase (1937), ha tratado
de analizar la razón y forma de existencia de las empresas en una economía de
mercado. El enfoque de este autor justifica la presencia de las empresas como
mecanismo de asignación de recursos, en lugar de una asignación descentralizada a
través del mercado, por la existencia de costos de transacción originados en la
imperfección de la información. Es decir que, cuando los costos de transacción en el
mercado son altos, resulta menos oneroso coordinar la producción a través de una
organización formal que mediante el mercado.

En la Organización Industrial, la dimensión de las empresas es también una variable

estructural relacionada a la concentración en el mercado y es frecuente el uso del
concepto conocido por escala mínima eficiente (Mínimum Efficient Scale o MES) o
escala mínima óptima (Minimum Optimal Scale o MOS).

Se trata de un concepto empírico, que correspondería a la dimensión de la empresa o

del establecimiento para el cual los costos medios son mínimos en el caso teórico en
que la curva de costos es en forma de U. En el caso de que la curva de costos sea en
forma de L, la M.E.S correspondería a un volumen de producción a partir del cual la
curva pasa a ser horizontal o, a partir del cual, sucesivos aumentos del volumen de
producción darían lugar a pequeñas disminuciones de coste medio unitario.

La determinación de la M.E.S sería relativamente fácil si se conociera la curva de

costos, lo cual no es frecuente y además, existen problemas de tipo teórico y de tipo
práctico que hacen que el concepto sea en realidad poco preciso. Así si se habla de
M.E.S con referencia a un determinado sector productivo, hay que tener en cuenta
que en muchos casos está compuesto por empresas no homogéneas con productos
sustitutivos pero que pueden tener características muy variadas y con procesos de
producción que también pueden diferir: Por lo tanto; puede darse el caso de que
existan dos niveles de dimensión óptima en función de la existencia de dos tipos de
empresas en la misma industria (empresas familiares y capitalistas).

Varios métodos han sido propuestos para medir la escala mínima eficiente, entre los
que se destaca el "Método de la supervivencia". Este es uno de los métodos más
atractivos, se basa en el principio de que las dimensiones de establecimientos o de
empresas con coste medio mínimo, serán las que sobrevivirán en el mercado a lo
largo del tiempo.

Se trata de analizar la importancia de los distintos establecimientos o empresas de

una industria o sector, clasificados según su dimensión, en dos o más instantes en el
tiempo. La importancia se mide en porcentaje del volumen de ventas/producción de
cada clase de empresas respecto al total de la industria. Si una determinada clase ha
incrementado su cuota o si determinadas clases contiguas han incrementado su
cuota, esta clase o estas clases se encontrarán en el rango de dimensión óptima.

El principal problema de este método deriva de la evolución que puede haber tenido la
dimensión óptima en el periodo considerado debido al progreso técnico, evolución de
precios, etc. por lo que se están comparando situaciones distintas.

Los trabajos realizados en el área de la organización industrial permiten comprender

que hay otros factores, además de las decisiones de maximización de las empresas y
la igualación de sus funciones de costos e ingresos; que están influyendo en la
elección del tipo de organización y por lo tanto en el desempeño de la rentabilidad de
cualquier empresa. Entre estos factores se deben considerar al mercado, su
estructura, su funcionamiento y su evolución además de las características propias de
cada sector.

Si se observa lo que ocurre en el sector ovino dentro de la provincia de Río Negro, se

puede apreciar que la realidad no concuerda con las hipótesis de competencia
perfecta y de dimensión óptima planteadas por la teoría neoclásica. Dentro de la
provincia coexisten, de manera permanente, explotaciones con distintas dimensiones
produciendo los mismos productos y que pueden ser igualmente eficientes. Se puede
observar la convivencia de explotaciones “familiares” que utilizan mano de obra
familiar y de empresas “capitalistas” que utilizan mano de obra asalariada; donde
estas últimas suelen tener mayor dimensión que las anteriores. A continuación se
analizan algunas situaciones puntuales que pueden explicar esta convivencia de
explotaciones “pequeñas” y “grandes”

1- Rendimientos a escala constantes

Al observar lo que ocurre en el sector ovino, surge la pregunta de cómo la existencia

de amplias economías de escala pueden ser reconciliadas con la aparente
competitividad de nuevas y/o pequeñas explotaciones ganaderas que se desarrollan
en un mismo sector. Como respuesta a estos planteamientos algunos autores 1 han
introducido la hipótesis basada en una curva de costo medio de largo plazo
constituida por un tramo decreciente seguido de un tramo con costos constantes. En
el Gráfico II.3 se observa que en la realidad pueden coexistir distintos tamaños de
empresas que producen al mismo CmeLP, donde los subíndices A, B y C estarían
indicando distintas dimensiones de empresas.
Gráfico II.3: Tamaño óptimo

Por lo tanto, la curva de CMeLP correspondiente a un mercado abastecido por

muchas empresas de diferentes tamaños probablemente adoptará la forma mostrada
en el gráfico anterior. La relación entre la estructura del mercado y la forma de la
curva de costo medio a largo plazo se deriva del hecho de que la supervivencia en el
mercado exige que las empresas tengan los menores costos unitarios posibles con la
tecnología de producción existente.

Los análisis y estudios empíricos demuestran que la situación de coexistencia de

explotaciones de tamaños diferentes varía notablemente entre sectores y países, y
que evoluciona a lo largo del tiempo en función del progreso técnico, de los cambios
en precios de productos y medios de producción, de las técnicas de organización de
empresas, etc. Es de destacar que en el sector agropecuario es normal que coexistan
empresas de dimensiones muy variadas2.

2- Flexibilidad

Otra explicación para la convivencia de empresas de distinto tamaño y compatible con

la premisa de costo medio anterior, es la relacionada con la flexibilidad. Cuánto más
chata es la curva de costo medio, más flexible es la empresa en términos de costos
de producción, es decir que puede cambiar la cantidad producida sin afectar mucho el
coste unitario (Gráfico II.4). Si existen fluctuaciones de producción, debido a factores
no esperados, las grandes firmas no podrían operar rápidamente con bajos costos. Si
esto es así pueden existir los dos tipos de empresas y por consiguiente las pequeñas
explotaciones podrían ser más flexibles a las fluctuaciones de la demanda y adaptarse
a los cambios técnicos con mayor facilidad.

Gráfico II.4: Flexibilidad de los costos de producción

Fuente: IGLESIAS, Daniel,…, op. cit. pág 15

3- Objetivos no económicos

Una explicación adicional utilizada para justificar la existencia de las pequeñas

explotaciones, es la presencia dentro de la función de beneficios del productor de
diferentes objetivos. Adicionalmente al objetivo de la maximización de beneficios, se
pueden encontrar en la función de beneficios otros como tradición familiar,
satisfacción del trabajo, objetivos sociales o políticos, etc. Por lo que las economías
de escala muchas veces no operan de la forma esperadas.

Britton y Hill (1975)3, trataron de explicar este fenómeno señalando que cada tamaño
de explotación agropecuaria se encuentra en su "óptimo" de acuerdo a un
determinado conjunto de circunstancias, como por ejemplo restricciones personales,
capacidad, etc. Es decir que no todas las explotaciones del mismo tipo, pero de
diferente tamaño, estarían en la misma función de producción.
Como se observa en el Gráfico II.5 cada empresa ubicada en los puntos A, B, o C
organizará sus recursos de una forma tan eficiente como sea posible en esas
circunstancias, alcanzando la máxima producción dados los recursos disponibles.

Gráfico II.5: Función de producción según tamaño

Fuente: IGLESIAS, Daniel,…, op. cit. pág.16

Actualmente en el sector agropecuario la viabilidad de las empresas más pequeñas y

menos rentables puede ser complementada por productores "part time", que realizan
actividades extraprediales dentro o fuera del mismo sector, como se vio en el Capítulo
I. Aplicando un enfoque sistémico, Bocchetto (1978) desde el INTA al hablar de la
racionalidad de los productores pampeanos de Argentina, cuando caracteriza la
función objetivo de los mismos, no define a priori maximización de beneficios. Cuando
añade al análisis de sistemas el enfoque económico neoclásico, sin romper
explícitamente con los fundamentos de dicha óptica, sostiene que al no adaptarse sus
supuestos básicos a la realidad agropecuaria, se oculta la heterogeneidad del medio
rural. La aplicación del modelo analítico neoclásico, "(...) sirvió para enmascarar la
realidad del medio rural conformado por distintos tipos de empresas que generan
demandas por tecnologías diferentes y que presentan un acceso desigual al mercado
respectivo. En consecuencia, se caracterizó al medio rural con cierto grado de
homogeneidad en la estructura de la explotación agropecuaria y en el
comportamiento económico del productor".
E. Obschatko4 entiende que la toma de decisiones por parte de estos productores no
se puede expresar totalmente en forma cuantitativa, dado que sopesan una serie de
factores que no siempre pueden plasmarse a nivel de precios: marco legal del
accionar del Estado, estilo tecnológico a disposición de los productores, factores
culturales, etc. Sin embargo, su conclusión general es que "la respuesta de los
productores a las nuevas condiciones tecnológicas demuestra que la maximización de
beneficios -definidos como ingresos netos de la explotación- ha sido el determinante
principal de su conducta. (...) es una maximización de beneficios compatible con una
minimización del riesgo. Precisamente, el intenso proceso de cambio técnico ha
operado al mismo tiempo aumentando los beneficios potenciales y la seguridad de la
actividad agrícola”.

Algunos autores5 sostienen que para abordar el estudio de una explotación

agropecuaria, o de un conjunto de ellas, es necesario ubicar primero a esa unidad en
su contexto. No solamente en lo espacial, sino que implica la consideración de la
totalidad de la red de relaciones que influyen directa o indirectamente en
el desarrollo de las actividades agropecuarias de la explotación. Esas relaciones son
tanto económicas (en el sentido más llano: vendedores y compradores de insumos y
productos), como políticas, sociales y culturales.

En este contexto intervienen una multitud de actores e instituciones que en mayor o

menor medida ejercen una determinada influencia y que pueden asimilarse al
"ambiente institucional y organizacional" de la Nueva Economía Institucional.

Un factor que debe ser considerado, además, dentro del marco de análisis de la
problemática de la empresa agropecuaria, es el de la historia personal del productor,
denominado "dotación cultural" del productor rural. Este factor implica que no basta
con que el productor pueda acceder a las innovaciones tecnológicas o contar con la
información más acorde para realizar una óptima gestión; a dichas condiciones
(necesarias, pero no suficientes) debe agregársele el desarrollo de su capacidad
empresarial.

4- Barreras a la salida:

La permanencia en el sector ovino de pequeños productores puede estar explicada, y

relacionada con lo visto en el punto anterior, por la existencia de barreras que impiden
o dificultan su salida de la actividad a pesar de que sus resultados sean negativos o
que la misma se encuentre en una situación crítica.

Las barreras de salida constituyen un elevado costo económico considerando que se

rompen, de alguna manera, los compromisos, escritos o no, que las empresas tenían
con sus proveedores, clientes, trabajadores, instituciones financieras y con la
sociedad en general.

Los factores que obstaculizan la salida de una empresa de su sector de actividad

pueden ser legales, políticos, económicos, sociales o estratégicos. Las principales
fuentes de barreras de salida pueden estar dadas por 6:

 Activos específicos: en el caso de de bienes materiales que tienen aún alguna

utilidad para el sector y que poseen un escaso valor liquidativo o de
transferencia.

 Costos fijos de salida: elevados costos financieros por tratarse de empresas

intensivas en mano de obra, por ejemplo.

 Interrelaciones estratégicas: por razones de imagen, de prestigio, de

cooperación a veces no es conveniente que una sociedad perteneciente a un
grupo empresarial abandone su actividad par no alertar el mercado y evitar
toda extrapolación al grupo.

 Causa emocionales: cuando los trabajadores se identifiquen plenamente con el

negocio y sientan la necesidad de intentar salvar la empresa

 Restricciones legales y sociales: al manifestarse la administración pública para

impedir encierre de algunas instalaciones por la supresión de empleo que
acarrearía o por los efectos económicos que produciría a nivel regional.

Herramientas de gestión industrial para mejorar la calidad y

productividad
 El Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Navarra (COIINA) ha
organizado este curso que será impartido por Jon Navarlaz

El Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de

Navarra (COIINA) ha organizado los días 2, 3, 4 y 5 de mayo el
curso "Herramientas de gestión industrial para mejorar la calidad y
productividad", que se realizará en su sede de la calle Emilio
Arrieta 11 bis, 5ª planta de Pamplona, con un horario de 15:30 a
19:30 h.

Esta formación está dirigida a gerentes, mandos intermedios y

responsables de calidad, producción y mantenimiento interesados
en las herramientas de gestión de la calidad, gestión de la
producción,prevención, organización, estratégicas y diseño más
útiles para sus empresas.

Para dar a conocer las principales herramientas de gestión

industrial relacionadas con la calidad y productividad se emplearán
ejemplos y se realizarán casos prácticos. Los asistentes podrán
aprender los principios básicos de estas metodologías para poder
implantarlas en sus organizaciones y conocerán de primera mano
cómo otras organizaciones utilizan estas herramientas para
mejorar en las principales áreas de negogio.

PROGRAMA DECONTENIDOS

 Diagrama de Pareto. Tipo de histograma que ordena la

frecuencia de causas de mayor a menor, identificando y
separando las pocas causas que provocan la mayor contribución
sobre el efecto.

 Hoja de recogida de datos. Plantillas utilizadas para

recoger datos mediante el registro de frecuencias de una variable
o atributo para clasificar o recopilar la información por
categorías.
 Diagrama causa efecto o de Ishikawa. Método gráfico
que permite relacionar los efectos con las causas de un
problema.

 Diagrama de afinidad. Herramienta para organizar un

conjunto de ideas que inicialmente están desordenadas.

 Diagrama de análisis de datos o matriz de

priorización. Técnica para valorar todas las alternativas
existentes alrededor de un tema en función de la importancia
que se le dé a cada objetivo.

 Diagrama de decisión. Diagrama que sirve para analizar

todos los acontecimientos y causas que afectan a cada situación
para poder tomar una decisión sobre un plan de acción.

 Análisis de capacidad. Estudio de la medida en que un

proceso es capaz de conseguir los productos dentro de las
especificaciones marcadas anteriormente.

 Check-list. Método para analizar el estado de aquello que

exige un control y seguimiento y establecer si es conforme a las
exigencias establecidas.

 Círculos de calidad. Técnica de búsqueda de soluciones a

problemas a través de equipos de trabajo entrenados en
identificación y análisis de problemas.

 Las 6 M de la calidad. Técnica de análisis complementaria

a los diagramas de Ishikawa que establece seis categorías de
causas potenciales: materia prima, mano de obra, maquinaria,
medio ambiente, medición y métodos.
 5 porqués. Método de análisis de relaciones causa-efecto
basado en realizar preguntas sucesivamente.

 SMED. Técnica para reducir los tiempos de cambios en los

procesos: cambios de utillaje, de referencia, etc.

 Mantenimiento Productivo Total (TPM). Sistema de

gestión del mantenimiento orientado a actuaciones preventivas y
basado en la premisa "Yo soy responsable de mi equipo".

 Kaizen. Forma de trabajo o filosofía en que se basan la

mayoría de las herramientas de mejora continua y que está
enfocada a la consecución de dicha mejora a través de pequeños
cambios y el trabajo diario.

 8D. Metodología enfocada a identificar un problema,

corregirlo e implantar las medidas para que no vuelva a suceder.

 5S. Técnica de gestión que busca un entorno de trabajo,

ordenado, limpio, seguro y que proporcione valor, evitando todo
aquello que frene la creación de dicho valor.

 Objetivos, indicadores y cuadros de

mando. Herramientas para medir la evolución de los procesos y
comparar los resultados frente a los objetivos establecidos.

Herramientas de planificación de la
producción empresarial
Edgardo García

 Administración

 27.09.2011
  11 minutos de lectura

administración de producción y operacionescomunicación

organizacionalevaluación de proyectos de
inversiónliderazgomejores prácticas

Herramienta MRP: Planificación de Reposición de Materiales para

la producción.

Desarrollados en inglés. Es más fácil entender las iniciales leyendo

al revés. De derecha a izquierda. Es altamente calificado en el
exterior.

Estos sistemas conocidos y aplicados en muchas empresas de

producción pueden ser informatizados o no.

Es decir que pueden ser utilizados con computadoras o con fichas

manuscritas.

Partimos de la necesidad de implementación para lograr

producción continua.

Para la producción de una empresa se debe abastecer de:

1. Bienes de Uso. Suponemos que están listas para la producción.

2. Bienes de cambio. (son los que hay que reponer).

a. Materia prima. Elemento con el cual se empieza a hacer el

bien.

b. Insumos. Elementos que se van agregando al bien en el

proceso y permanecen en él.

c. Auxiliares. Elementos que se va agregando al bien en el

proceso pero que no permanecen en él.

d. Repuestos. Componentes de los bienes de uso.

La importancia del desarrollo de la aplicación está dada en orden

creciente. Lamentablemente se aplica al inverso.
Lamentablemente además del escaso uso en empresas argentinas.
La aplicación se da en sentido opuesto.

No es algo recurrente la planificación en las empresas de

Argentina, lo mencioné al tratar el tema almacenes.

Luego de la introducción menciono algunos puntos a tener en

cuenta del porque expreso lo anterior.

Introducción y términos usados

Al hablar de planificación todos y cada uno de los componentes

deben estar perfectamente ordenados e identificados para poder
controlarlos. Esto se logra con lo que se llamaría él código del
elemento.

Código del elemento

Todas las actuaciones del componente se deberán registrar en

línea a este código. A mi criterio deberían estar Incluidos los
bienes de uso. Tal cual el número de documento de identidad.

Se usa para lograr un orden independiente uno de otro en una lista

de muchos elementos similares.

La intención no es dar una definición de la palabra código, sino

una explicación de las bondades de su aplicación para que sea el
usuario mismo el que pueda lograr establecer el orden en sus
bienes con su criterio.

Podemos decir sin temor a equivocarnos que el código aparece en

todos los órdenes de nuestra vida. Salvo que para empezar nomás,
sea un indocumentado, en todos lados vemos códigos, pasa que
solo hay que entenderlos.

Los códigos pueden ser numéricos, alfanuméricos o alfabéticos. Es

decir que se puede llegar a buscar ordenadamente por medio de
números, letras o la combinación de ambos.

La característica distintiva es que todos deben tener reservada la

misma cantidad de caracteres, que lo ocupen o no es otra cosa,
pero todos deben ser por ejemplo de 10 o de 40 caracteres, según
los requerimientos del usuario.

La cuestión es identificar y de esta forma ordenar. Sea un camión,

un tornillo que usa el camión o una cuenta donde se registra la
venta del camión o lo que sea que se venda. Todo es codificado y
registrado con su código.

Ficha del elemento

Una vez definido como se codificará cada elemento, se deberá

definir su planilla de registro o “ficha”.

Todas las fichas deberán estar juntas ordenadas por el código.

Cada ficha contendrá lo que el usuario desea tener registrado en

ella.

Por supuesto el código y el nombre, más una serie de datos (mejor

dicho lugares para cargar en el datos) que informen y posibiliten
su control y gestión.

Datos de Gestión

Dado que los elementos de aprovisionamiento a producción deben

ser repuestos al detectarse su necesidad. Se debe registrar datos
de entrada, salida y saldo tal como una cuenta contable que
generalmente solo menciona cantidades que permitan lograr una
adecuada gestión. Los datos de aprovisionamiento deberán estar a
golpe de vista para poder reponerlos de inmediato en el momento
en que se produce el movimiento.

Idealmente en el momento de realizar el registro de movimiento

propiamente dicho se controla el saldo con el dato denominado
punto de pedido y si es menor que este se deberá gestionar su
reposición.

La forma de pedir (el aprovisionamiento) es algo digno de profundo

estudio. Por eso la expresión idealmente.

Aprovisionamiento
Existen varios esquemas de trabajo o tipos de aprovisionamiento.
En algunos textos de estudios se leen nombres más o menos
complicados, con esto que presentaré se logra entender
perfectamente el esquema de trabajo. Los principalmente usados
son:

Aprovisionamiento por y para consumo

Términos usados

1. No planificado para pedir.

No tiene datos cargados en la ficha.

2. Pedido normal

Son los usados para la producción normal.

a. A pedido.

Es de un carácter muy similar y se confunde con “no planificado”.

Este esquema es planificado para pedir solo cuando el usuario lo
requiera, sin que por ello pase a ser un pedido especial.

b. Fijo.

La característica de pedir siempre lo mismo en el momento

indicado define su nombre. Se usa para elementos de consumo
esporádico e irregular.

c. Variable

La característica de que puede pedir cantidades distintas en cada

gestión le da su nombre. Se usa para los elementos de consumo
regular y continuo periodo a periodo.

3. Pedido Especial.

Pareciera indicar que es muy esporádico, erróneamente usados

para casos de pedidos de no planificados o pedidos por primera y
única vez.
Se debe entender que esto puede ser usado recurrentemente para
cualquier material que se usará para una tarea “programada” (con
anticipación) por fuera de la producción normal estándar. Es decir
que depende de la necesidad de una tarea “programada”,
planificada con la debida anticipación.

Disculpen la Insistencia, es porque creo no entienden esta parte,

al menos donde me desempeño.

Por este punto el título es que defino por y “para” consumo (no
aparece así en los textos de estudio).

Pedido normal es “por” consumo en función de una planificación

dada y cálculos realizados en forma general para todos y cada uno
de los elementos al ejecutarse el pronóstico de compras al cual se
sumaran los demás para ejecutar una gestión oportuna.

Pedido especial es “para “consumo y agrega el concepto de

reserva a la lista de términos.

La forma, el momento, la cantidad a pedir, ya lo dijimos esta

agregado en la ficha declarado con distintos nombres.

De estos nombres podemos rescatar algunos para explicar en

detalle y así lograr un perfecto entendimiento del modo de trabajo
del sistema.

1. Tiempo.

El aprovisionamiento lleva tiempo, dato sumamente importante de

considerar por los cálculos.

Se denomina tiempo de reposición o Lead Time (en inglés). Al

tiempo que media entre el momento que se detecta la necesidad y
el material es repuesto en su lugar de almacenamiento o depósito.

La medición de este tiempo debe darse en forma integral

separando punto por punto proveedor cliente.

Está compuesto de:

a. Tiempo de revisión es el que separa un control de necesidades
del siguiente.

b. Tiempo de pedido es el empleado para la preparación del mismo

y envío al proveedor.

c. Tiempo de respuesta. En caso de ser una compra es una

cotización del proveedor.

d. Tiempo de análisis y preparación. Para controlar las distintas

oferta y elegir a quien adjudicar.

e. Tiempo de autorización y firmas de los respectivos

responsables.

f. Tiempo de pago. Solo se considera si es gestión de pago

anticipado.

Recién en este momento está lista para la confirmación de la

gestión interna.

g. Tiempo de entrega. Es tiempo del proveedor generalmente

pactada (junto a la forma de pago) se debe guardar registro
separado por un lado del elemento y, por otro del proveedor.

h. Tiempo de transporte. Para colocarla en su lugar

Fin de cómputo del tiempo. Los tiempos dados en esta lista deber
tener registro separado, es imprescindible para lograr eficiencia
en los sectores con el objetivo de gestionar todo en el menor
tiempo posible.

2. Cantidades

a. Cantidad en existencia (STOCK).

Es lo que figura en la contabilidad, la que hay en depósitos. Incluye

la cantidad mínima, la crítica, la reservada.

b. Cantidad mínima (STmi)

También denominado stock de seguridad (STs). Definida como
límite mínimo que pone en riesgo la continuidad de la producción.

En principio es solo una mención de que bajó la cantidad existente

en depósitos a un valor definido.

Se puede definir en cantidades o en meses de consumo. Existen

tablas de uso y métodos de cálculo pero básicamente hay que
tenerlo definido desde el principio. Después la experiencia
muestra que en realidad es lo que se pretende. Es decir que por
todos los medios se pretende tener el mínimo de capital
inmovilizado en depósitos y, este esquema parece ser óptimo.

c. Cantidad crítica (STc)

En principio sería lo mismo o menor que la cantidad mínima, solo

que es definida excepcionalmente, únicamente, para algunos
materiales cuya falta produce un grave deterioro a la producción y,
obliga al sistema a emitir mensajes de alerta si este valor de
existencia es alcanzado por dicho material.

d. Cantidad reservada. (STr).

Es así por algún pedido especial de producción.

e. Cantidad en gestión. CP o CC (cantidad pedida o cantidad

comprada)

Es lo que se está comprando o produciendo. La gestión puede ser

por aprovisionamiento normal (fijo / variable) o especial. Este
último da la cantidad en gestión reservada y considerada así al
recibirse en los depósitos.

f. Cantidad total (ST) o Cantidad disponible (STd)

Es la suma / resta que se informa (según corresponda) de las

cantidades indicadas anteriormente a los fines de un
aprovisionamiento adecuado.

a. La cantidad mínima (o de seguridad) y / o la cantidad crítica son

restadas de la cantidad en existencia para lograr un correcto
aprovisionamiento. Es decir que si se consumió todo, quedó en
cero y la cantidad mínima es 2. Se informará -2 (menos dos).

b. La cantidad reservada no es considerada en la gestión normal,

la cantidad en gestión es sumada solo si fue realizada por
aprovisionamiento normal del mismo sistema. Si está en gestión
especial, de reserva no se la considera tampoco.

g. Cantidad máxima (STmx)

Es también solo una mención utilizada en algunos esquemas de

aprovisionamiento que lo consideren adecuado. Es la cantidad
máxima de existencias permitidas por diversas razones, como ser
económicas (la más ocupada) o de localización en depósitos (no
hay lugar para mas).

Se la utiliza en los cálculos de aprovisionamiento normal.

h. Cantidad a reponer o cantidad a comprar (Ca)

Es en principio lo que se debe indicar a la gestión de producción /

abastecimiento. Estrictamente calculado o definido por el sistema.
El proceso se denomina pronóstico de compras. Es algo así como
calcular el consumo promedio (CPM) para prevenir la futura
necesidades. Es la cantidad calculada periódicamente
(generalmente mes a mes) por el sistema para poder realizar el
aprovisionamiento adecuado. Solo es utilizado para el pedido /
consumo normal variable.

Es un punto muy crucial y considero necesario de explicación

posterior que se dará en otro tratado.

Pasa que en algunos esquemas está limitada por la siguiente

cantidad o por razones económicas.

i. Cantidad óptima o lote óptimo (LO)

Es definida al sistema por algoritmos que dependen de muchos

aspectos. Como ser capacidad de almacenamiento, cantidad de
uso (pares), etc. Si la cantidad a reponer es mayor a la cantidad
óptima o lote óptimo, se procederá a dividir la gestión.
j. Punto de pedido (PP).

Es calculado en cada proceso para el pedido / consumo normal

variable. No es ocupado para el pedido especial. Si para pedido
normal fijo aunque no es un valor calculado sino que es definido
(fijado).

k. Cantidades calculadas / informadas. La mayoría…

Pasa que en las organizaciones argentinas para los casos de

aprovisionamiento no planificados (y los otros también) con todo el
poder que le otorga la organización se pide lo que indican los
respectivos responsables de los áreas productivos, salvo escasas
restricciones.

Para los panificados. La cantidad a comprar con todo el poder que

le otorga la organización es definida por lo que resta de la
cantidad de dinero que se está dispuesto a invertir la organización
luego de comprados los elementos de aprovisionamiento no
planificado mencionado anteriormente.

Notas y Observaciones

Deberá entenderse que el tener elemento con datos cargado la

gestión define su aplicación en función de los algoritmos de
cálculo estadísticos. Es decir deberán usar los datos que
contengan pero los cálculos de forma en el caso de
aprovisionamiento normal fijo y especial estos son reducidos a la
mínima expresión.

Pasa que estos sistemas son integrales, es decir que están

armados con paquetes de aplicación para cada una de las
distintas áreas de una empresa productiva.

Pasa que el proveedor del sistema vende el paquete para que el

comprador deje la utilización del mismo en manos de empleados
en los cuales por supuesto confía plenamente.

Pero…, si la implementación, es decir, la carga de los datos

necesarios para hacer tal o cual tarea, también se deja en manos
de los empleados, pasan algunas situaciones indeseables para el
empresariado que no pocas veces se logra ocultar por el solo
hecho de la confianza misma mencionada anteriormente.

Estas aplicaciones que de hecho se van aplicando como

respuestas a las necesidades del cliente. Pero…, si el analista
desarrollador que pretende implementar un sistema en una
empresa, trata con un empleado que teme perder un ápice de su
puesto, este empleado no va a ceder la información lógica
necesaria que él sabe que lo mantiene en sus puesto en la
posición en que se encuentra. Tanto es así que para el analista
desarrollador la implementación pude resultar una pérdida, como
mínimo, de tiempo o una misión imposible. Y, si ambos son
empleados y tienen tiempo impuestos con presupuestos limitados
gana el que es más vivo y, de eso en argentina estamos llenos.

En muchas empresas verdaderamente se ocupan estos esquemas

de planificación informatizados inclusive. Solo que únicamente
para tareas administrativas “contables”, no necesariamente
productivas.

No interpretan el paquete integrado que se puede aplicar lo mismo

en cada operación que se realice. Veo que aplican para
operaciones de contabilidad, compras y almacenes nada más. Es
decir desperdician una potencial herramienta por la cual se pagó
que es el uso del mismo esquema para planificar la producción.
Está en el paquete pero en vano. Se dan casos en que sistemas de
desarrollo y aplicación mundial como SAP (cuya implementación a
una empresa grande pude costar cerca de 10 (diez) millones de
dólares entre hardware, software y capacitación. Deja de aplicar el
esquema MRP para la producción por que “se logra” demostrar que
no es capaz de realizar la tarea que lo hace con “papel y lápiz”
julanito que generalmente es un idóneo no profesional que
inteligentemente apela a trabar la implementación de mejoras a la
comunidad de la empresa y por extensión de la comunidad toda
para lograr objetivamente mejorar solo el, o al menos permaneces
cómodos en su puesto sin miedo a ser superado.

Pero bueno esta es la Argentina, pasa en la realidad y seguirá

pasando mientras las empresas sigan desorganizadas por más
grande que se crean o parezcan.
Si no cargan con profesionales en los puestos claves la situación
no va a cambiar.

Es decir. MRP, estudiado y desarrollado por especialistas para uso

específico en producción industrial enriquecido por su posibilidad
de aprovisionamiento de insumos y auxiliares de la producción se
lo usa (en Argentina) en su mínimo grado de aplicación.

Hasta los nombres de las distintas aplicaciones informáticas

reconocidas lo aclaran. Se llaman:

SIFAB: Sistemas de fabricación. SAP: Soluciones a producción.

Otro tema a tener muy en cuenta es que con estos sistemas

integrados disminuye la posibilidad de trabajo en negro o trucho.
Es decir que si un empresario decide controlar integralmente la
producción de sus fábricas, lo mejor es implementar soluciones
tipo MRP. Si hay que fabricar 4 gomas, con este sistema se
aprueban y reponen lo necesario para fabricar 4 gomas, nada más,
no sea que luego aparezcan 2 autos con todas sus gomas nuevas
de la misma serie sin que nadie sepa quien las fabricó ni quien las
metió en el mercado “negro”.

Hay serios inconvenientes en las aplicaciones de las

planificaciones en Argentina pero habría que investigar cual es el
verdadero motivo para aplicar la excusa que se aplique con el
objetivo de impedir el uso de tales sistemas pagado por el dueño y
que debe aprobar para usar un empleado.

Introducción a “Lean Safety”:

Herramientas de mejora continua y su
aplicación a la seguridad industrial
Dirigido a:
Responsables de la seguridad ocupacional en las diferentes empresas u
organizaciones, gerentes, supervisores y/o coordinadores de seguridad, personal de
las áreas de mejora continua que requieran tener una visión hacia la seguridad
industrial mediante la utilización de herramientas de Lean Manufacturing.
 Objetivo:
Incorporar herramientas de metodología Lean Manufacturing en sus diversos
programas de seguridad con el fin de eficientar sus actividades y alinearse con la
visión de manufactura hacia la gestión de la seguridad y prevención de accidentes.

Facilitador:
Emmanuel Guerra. Ingeniero industrial experto en Lean Manufacturing con más de 15
años de experiencia en implementación de programas Lean con resultados probados
en optimización de procesos, reducción de costos, control de producción y prevención
de accidentes a través de la utilización de herramientas Lean considerando siempre el
tema de seguridad como estrategia para la mejora continua en los procesos de
producción.

Temario:
La visión general de Lean manufacturing y como a través de sus diversas
herramientas se integra la seguridad industrial en esta metodología para lograr la
mejora continua en la reducción de accidentes con casos de éxito probados en
diversas empresas en todo el mundo.

 Lean Tool 1: Herramientas 5s + Seguridad

Herramientas de 5s enfocadas a la seguridad industrial como una base primordial
para la prevención de accidentes y disciplina para manejar lineamientos de seguridad.
(Ordenar, organizar, limpiar, higiene y visualización, disciplina y compromiso).
 Lean Tool 2: Fábrica visual
La señalización estandarizada y planificada como base para crear una conciencia en
seguridad y asegurar un flujo de trabajo seguro; homologación de señalización de
 producción y señalización de seguridad (instrucciones de trabajo, identificación de
peligros, etiquetado, cumplimiento normativo de concientización en seguridad).
 Lean Tool 3: Poka-Yoke y el error no intencionado en los accidentes de
seguridad
Sistemas de prevención de accidentes basados en herramienta Poka-Yoke, el enfoque
de actos y condiciones inseguras y su abordaje desde la perspectiva Lean.
 Lean Tool 4: Benchmarking como herramienta de prevención
La importancia de establecer una referencia base sobre la seguridad y las metas
deseadas, ejemplos de empresas de excelencia en manufactura y colaboración mutua
para alcanzar la mejora continua en seguridad.
 Lean Tool 5: Control de peligros mediante trabajo estándar
Aprenda como a través de la metodología de un trabajo estandarizado en su área de
producción puede predecir y controlar más fácilmente condiciones y actos inseguros
para prevenir accidentes.
 Lean Tool 6: Solución de problemas / Yokoten
Herramientas de solución de problemas en aspectos de seguridad, investigación de
incidentes / accidentes con herramientas Lean. Despliegue de metodologías Lean
para prevenir recurrencia en incidentes.

https://www.coca-colafemsa.com/kof2017/es/operating.html
ORGANIZACIONES A DIETA LEAN
24 de marzo de 2017 | 08:00
Por Cerem Comunicación

El objetivo del pensamiento LEAN es conseguir la máxima eficiencia. Se trata de una

metodología que persigue reducir los costes, eliminando del proceso de producción todo
lo que no aporta valor al producto y aprovechando al máximo, la experiencia y la
inteligencia del equipo humano, a través de su participación.
En el centro del sistema LEAN está la satisfacción del cliente. A través del sistema de
gestión Just in Time, se crean un conjunto de técnicas en la organización de la producción
que permiten producir los productos, servicios o componentes, en el momento en que se
necesiten, con la máxima calidad y en la cantidad justa solicitada.
La filosofía de esta metodología se centra en evitar el despilfarro a toda costa, es decir,
implementando un sistema de gestión y de producción que permita la máxima eficiencia.

El origen del pensamiento LEAN: fábrica Toyota en Japón,

años 50
La filosofía LEAN proviene del concepto original LEAN Manufactoring. Según explica el
profesor José Ramón Vilana Artor, en su trabajo sobre Dirección de Operaciones, fue el
director general de Toyota, Eiji Toyoda, quien promovió un sistema de producción para
reducir el coste y aumentar la productividad eliminando todo aquello que no le aportase
valor al producto.
En aquel momento, Toyoda se fijó en el modelo de producción de automóviles de Ford.
Sin embargo, la dura crisis por la que atravesaba Japón en aquel momento, hacía inviable
la implantación de un sistema similar en el país nipón, puesto que en el proceso
americano acarreaba demasiado despilfarro, lo que se denominó MUDA. El máximo
responsable de Toyota contó con el ingeniero mecánico Taiichi Ohno, para reorganizar la
planta japonesa y ayudarle a implementar la que entonces era solo una idea.
Taiichi Ohno se basó en un conjunto de principios a la hora de reorganizar la gestión de
la fábrica. Creó pequeños grupos de trabajo con el fin de mejorar el proceso contando
con su participación activa, lo que se denominó Kaizen. El Kaizen sienta sus bases en la
mejora continúa implicando a todo el equipo por igual, trabajadores y gerente, de
manera que la participación de los trabajadores y la aportación de sus ideas al proceso de
producción permite mejorar el sistema. A través de este principio se crea un canal
mediante el cual los empleados contribuyen al desarrollo de la empresa. Además, cada
miembro del equipo es capaz de resolver por sí mismo los problemas que le puedan
surgir, lo que le dota de confianza en sí mismo y refuerza el valor del equipo humano.
Además del Kaizen, Ohno implementó un sistema de producción basado en
los pequeños lotes, coordinando el flujo de partes y materiales, en el que cada parte o
material se pudiese producir solo cuando el siguiente paso de la producción lo
demandara, es lo que se conoce como Just in Time o Pull System.
Poco a poco, esta filosofía de trabajo y organización se extendió por toda la planta Toyota,
lo que permitió ahorrar costes y aprovechar al máximo el esfuerzo, espacio y tiempo,
reduciendo el despilfarro y centrándose solo en las actividades que le aportasen valor al
proceso y al cliente.

Just in Time o Pull System

Cualquier decisión que se tomó en la planta Toyota de Japón estaba encaminada a la
misma idea central del sistema LEAN. Así pues, a la hora de generar nuevos procesos de
producción, estos estaban diseñados para conseguir el objetivo de la compañía.

De esta manera, nació Just in Time o Pull System, en el que cada cliente o proceso
retira el producto o proceso a medida que las necesita, lo que permite que un centro
de trabajo o servicio solo trabaje cuando el proceso siguiente le comunica la necesidad de
hacerlo, es decir, trabajar bajo encargo, sin generar un volumen alto de almacenaje, ni
crear inventarios. Es el cliente quien toma la iniciativa.
Para que el proceso funcionase bien, crearon el Kanban, que básicamente es un
elemento que autoriza la producción, lo que permite un mayor control y coordinación de
todo el proceso de producción.

Los principios del LEAN

Los japoneses crearon esta filosofía de trabajo, que se apoya en cinco pilares o principios:

1. Solo importa producir lo que el cliente percibe como valor. Se entiende cliente,
no solo como el público que compra el producto, sino a nivel interno y externo,
puede ser quien realiza finalmente compra o el siguiente proceso de producción,
que es quien hace la demanda de la pieza o componente que le hace falta para
seguir con su trabajo. De esta manera, el cliente está en el centro, se le escucha, se
le comprende y se le ofrecen soluciones.
2. Todas las actividades, funciones o acciones deben añadir valor. El principal
propósito es evitar el MUDA (gasto o despilfarro) en todo el proceso de
producción. De esa manera, se pueden identificar todas aquellas tareas que no
generen valor y eliminarlas de la cadena.
3. Evitar la producción por lotes grandes. Se trata de buscar fluidez en todo el
proceso, de manera que se evitan los obstáculos y todo lo que sea innecesario.
4. Incorporación del Pull System en el proceso. Es el cliente o proceso siguiente
quien toma la iniciativa, quien realiza la demanda de lo que necesita para poder
producirlo. Se prima la rapidez en la respuesta. De esta manera, se evita la
sobreproducción y la acumulación de inventarios, no hay prácticamente
almacenaje, lo que permite una mayor rotación de activos y poder destinar el
espacio disponible a actividades que sean realmente productivas y aporten valor.
5. Máxima perfección. La incorporación de técnicas de gestión de calidad es una
constante en el sistema LEAN. En este proceso de producción de origen japonés
no solo se vela, a toda costa, por conseguir la máxima perfección del producto,
librarlos de defectos y de errores, sino que además se priorizan los plazos de
entrega en tiempo y forma, cumplir con los requerimientos del cliente, ofrecer un
precio justo y máxima calidad.

Herramientas y técnicas del sistema LEAN

Además del Kanban como forma de control y la eliminación del MUDA, el LEAN incorpora
más técnicas de organización y gestión, como son las 5S, cuyo objetivo es mantener un
ambiente de trabajo que sea organizado, ordenado, limpio, seguro y que se cumplan las
reglas. Se opta por reducir las puestas a puntos con el objetivo de que el sistema de
producción no se pare, y fluya de forma continua, al igual que se opta por establecer
relaciones con proveedores, que sean a largo plazo y de confianza.
La automatización también es una prioridad de esta filosofía de trabajo, puesto que la
creación de mecanismos automáticos que detecten los defectos y errores permite agilizar
la fase de producción, es decir, incorporar tecnología eficiente.
Otro concepto que surge en torno al LEAN es Heijunka, que permite mantener un
equilibrio entre la oferta y la demanda, entre el volumen de producción y las ventas, a
través de la incorporación de distintas técnicas como es el trabajo en pequeños lotes o la
sincronización de los procesos.

Internacionalización de la filosofía LEAN

El sistema implantado en la planta Toyota de Japón, pronto recorrió el mundo. Lo que en
principio se conoció como LEAN Manufactoring, se ha generalizado como forma de
organización de cualquier tipo de compañía o empresa, independientemente del volumen
de su negocio y del sector en el que trabaje.
Desde los años 50 hasta la actualidad, muchos expertos en gestión empresarial han
basado sus teorías en el sistema japonés y las han seguido desarrollando. Se ha escrito
mucha bibliografía al respecto. Entre las aportaciones más destacadas las del
profesor Liker de la Universidad de Michigan en su libro The Toyota Way (Liker,
2004).
Liker ha adaptado la visión del sistema LEAN de la fábrica Toyota a la gestión de las
organizaciones, y lo ha resumido en una serie de principios:
1. Centra las decisiones del negocio en el largo plazo, aunque a corto se generen
pérdidas.

2. No escondas los problemas, hay que crear un flujo constante que los saque a flote
para darles solución lo antes posible.

3. Haz uso del Pull System para ofrecer productos y servicios bajo demanda, evitando
así la sobreproducción.

4. Busca el equilibrio, lo que en LEAN Manufactoring se conocía como Heijunka.

5. Evita las paradas, que todo fluya.

6. Implementa la mejora continua a través de la estandarización de las tareas.

7. Haz que los problemas sean visibles a través del control visual.

8. Busca la eficiencia tecnológica para maximizar los procesos de producción.

9. Implica al equipo humano, busca líderes que motiven al resto de los empleados y
compartan la misma filosofía de trabajo.

10. Respeta la red de colaboradores y proveedores, y consigue que se impliquen en la

mejora continua.

11. No dejes de comprobar las cosas por ti mismo.

12. Tómate tu tiempo para tomar decisiones, pero sé rápido en la implementación de

las acciones.

13. Crea una organización que reflexione continuamente y trabaje por la mejora y la
superación continuas.
A pesar de que han pasado más de cincuenta años desde que el fabricante japonés crease
la filosofía LEAN, sus principios siguen vivos hoy en día, son dinámicos y se adaptan
perfectamente a la nueva cultura empresarial.

Teoría de la Organización
Industrial
La organización industrial es la parte de la economía que estudia cómo se organizan
los productores en los mercados. Se ha desarrollado desde las vertientes clásicas,
que resaltan el análisis a nivel de la industria, hasta las propuestas neoclásicas y
estratégico-empresariales que se fundamentan en el análisis de la firma y sus
características.

Fue Bain, en 1968, quien sistematizó los aportes realizados por numerosos autores y
estableció el paradigma conocido como Estructura-Conducta-Resultados (E-C-
R) como el elemento básico de análisis y evaluación de los mercados. Este es
utilizado, además, para investigar las relaciones entre la estructura industrial y los
resultados obtenidos por eI subsector correspondiente.

Según el paradigma E-C-R debe partirse del estudio de las variables que conforman
la estructura del mercado: número de compradores y vendedores, grado de
diferenciación de los productos, barreras a la entrada, tecnología empleada y grado
de integración vertical. Estas características estructurales obligan a las empresas
presentes en un sector particular a manifestar un comportamiento competitivo
concreto que repercute, en última instancia, en su tasa de beneficio.

El análisis del paradigma E-C-R ha sido poco aplicado al sector agropecuario a causa
de tratarse de un sector con un gran número de empresas y bajo grado de
concentración. Aunque, si ha sido utilizado desde el punto de vista de competencia
entre empresas que producen productos sustitutos, analizando principalmente los
problemas de competencia horizontal, dedicando poca atención a los problemas de
integración vertical.

Este paradigma evolucionó hacia la Nueva Organización Industrial donde se ha

afianzado un debate largamente considerado entre dos posicionamientos:

 El Enfoque de la Eficiencia: según el cual la estructura del mercado se

modifica debido a una conducta empresarial que está guiada por la eficiencia.
Para justificar este argumento se recurre a la minimización de los costos de
producción y de transacción. Las repercusiones sobre la estructura del sector
son asumidas, pero desde una óptica puramente mecanicista, suponiendo una
conducta de adaptación pasiva por parte de las empresas.
  Enfoque del Comportamiento Estratégico: centra su punto de referencia en
los agentes como decisores activos, que más allá de procurar su adaptación a
condiciones de supervivencia, tratan deliberadamente de influir con su
comportamiento sobre la estructura del sector, con la finalidad de lograr una
imperfección relativa que les permita cierto poder de mercado y beneficios
extraordinarios.

En ambos casos se supera la trilogía unidireccional E-C-R reconociendo los efectos

que la conducta de las empresas puede tener sobre la estructura del mercado y se
considera al paradigma como bidireccional.

La existencia de la empresa ha tenido varias explicaciones de acuerdo a distintos

enfoques:

 Desde un enfoqueorganizativo: por la creciente necesidad de integración ante

una economía altamente diferenciada a partir de la división del trabajo.

 Desde un enfoqueconductista: por la incertidumbre asociada a las actividades

económicas supone el surgimiento de una clase especial el empresario, que
asume y gestiona el riesgo, proporcionando seguridad al resto, los
trabajadores, mediante el pago de un salario determinado.

 Desde un enfoque tecnológico: por logro de economías de escala a partir de

la indivisibilidad de ciertos factores.

La teoría moderna de la firma, a partir del trabajo original de Coase (1937), ha tratado
de analizar la razón y forma de existencia de las empresas en una economía de
mercado. El enfoque de este autor justifica la presencia de las empresas como
mecanismo de asignación de recursos, en lugar de una asignación descentralizada a
través del mercado, por la existencia de costos de transacción originados en la
imperfección de la información. Es decir que, cuando los costos de transacción en el
mercado son altos, resulta menos oneroso coordinar la producción a través de una
organización formal que mediante el mercado.

En la Organización Industrial, la dimensión de las empresas es también una variable

estructural relacionada a la concentración en el mercado y es frecuente el uso del
concepto conocido por escala mínima eficiente (Mínimum Efficient Scale o MES) o
escala mínima óptima (Minimum Optimal Scale o MOS).

Se trata de un concepto empírico, que correspondería a la dimensión de la empresa o

del establecimiento para el cual los costos medios son mínimos en el caso teórico en
que la curva de costos es en forma de U. En el caso de que la curva de costos sea en
forma de L, la M.E.S correspondería a un volumen de producción a partir del cual la
curva pasa a ser horizontal o, a partir del cual, sucesivos aumentos del volumen de
producción darían lugar a pequeñas disminuciones de coste medio unitario.

La determinación de la M.E.S sería relativamente fácil si se conociera la curva de

costos, lo cual no es frecuente y además, existen problemas de tipo teórico y de tipo
práctico que hacen que el concepto sea en realidad poco preciso. Así si se habla de
M.E.S con referencia a un determinado sector productivo, hay que tener en cuenta
que en muchos casos está compuesto por empresas no homogéneas con productos
sustitutivos pero que pueden tener características muy variadas y con procesos de
producción que también pueden diferir: Por lo tanto; puede darse el caso de que
existan dos niveles de dimensión óptima en función de la existencia de dos tipos de
empresas en la misma industria (empresas familiares y capitalistas).

Varios métodos han sido propuestos para medir la escala mínima eficiente, entre los
que se destaca el "Método de la supervivencia". Este es uno de los métodos más
atractivos, se basa en el principio de que las dimensiones de establecimientos o de
empresas con coste medio mínimo, serán las que sobrevivirán en el mercado a lo
largo del tiempo.

Se trata de analizar la importancia de los distintos establecimientos o empresas de

una industria o sector, clasificados según su dimensión, en dos o más instantes en el
tiempo. La importancia se mide en porcentaje del volumen de ventas/producción de
cada clase de empresas respecto al total de la industria. Si una determinada clase ha
incrementado su cuota o si determinadas clases contiguas han incrementado su
cuota, esta clase o estas clases se encontrarán en el rango de dimensión óptima.

El principal problema de este método deriva de la evolución que puede haber tenido la
dimensión óptima en el periodo considerado debido al progreso técnico, evolución de
precios, etc. por lo que se están comparando situaciones distintas.

Los trabajos realizados en el área de la organización industrial permiten comprender

que hay otros factores, además de las decisiones de maximización de las empresas y
la igualación de sus funciones de costos e ingresos; que están influyendo en la
elección del tipo de organización y por lo tanto en el desempeño de la rentabilidad de
cualquier empresa. Entre estos factores se deben considerar al mercado, su
estructura, su funcionamiento y su evolución además de las características propias de
cada sector.

Si se observa lo que ocurre en el sector ovino dentro de la provincia de Río Negro, se

puede apreciar que la realidad no concuerda con las hipótesis de competencia
perfecta y de dimensión óptima planteadas por la teoría neoclásica. Dentro de la
provincia coexisten, de manera permanente, explotaciones con distintas dimensiones
produciendo los mismos productos y que pueden ser igualmente eficientes. Se puede
observar la convivencia de explotaciones “familiares” que utilizan mano de obra
familiar y de empresas “capitalistas” que utilizan mano de obra asalariada; donde
estas últimas suelen tener mayor dimensión que las anteriores. A continuación se
analizan algunas situaciones puntuales que pueden explicar esta convivencia de
explotaciones “pequeñas” y “grandes”

1- Rendimientos a escala constantes

Al observar lo que ocurre en el sector ovino, surge la pregunta de cómo la existencia

de amplias economías de escala pueden ser reconciliadas con la aparente
competitividad de nuevas y/o pequeñas explotaciones ganaderas que se desarrollan
en un mismo sector. Como respuesta a estos planteamientos algunos autores 1 han
introducido la hipótesis basada en una curva de costo medio de largo plazo
constituida por un tramo decreciente seguido de un tramo con costos constantes. En
el Gráfico II.3 se observa que en la realidad pueden coexistir distintos tamaños de
empresas que producen al mismo CmeLP, donde los subíndices A, B y C estarían
indicando distintas dimensiones de empresas.

Gráfico II.3: Tamaño óptimo

Por lo tanto, la curva de CMeLP correspondiente a un mercado abastecido por

muchas empresas de diferentes tamaños probablemente adoptará la forma mostrada
en el gráfico anterior. La relación entre la estructura del mercado y la forma de la
curva de costo medio a largo plazo se deriva del hecho de que la supervivencia en el
mercado exige que las empresas tengan los menores costos unitarios posibles con la
tecnología de producción existente.

Los análisis y estudios empíricos demuestran que la situación de coexistencia de

explotaciones de tamaños diferentes varía notablemente entre sectores y países, y
que evoluciona a lo largo del tiempo en función del progreso técnico, de los cambios
en precios de productos y medios de producción, de las técnicas de organización de
empresas, etc. Es de destacar que en el sector agropecuario es normal que coexistan
empresas de dimensiones muy variadas2.

2- Flexibilidad

Otra explicación para la convivencia de empresas de distinto tamaño y compatible con

la premisa de costo medio anterior, es la relacionada con la flexibilidad. Cuánto más
chata es la curva de costo medio, más flexible es la empresa en términos de costos
de producción, es decir que puede cambiar la cantidad producida sin afectar mucho el
coste unitario (Gráfico II.4). Si existen fluctuaciones de producción, debido a factores
no esperados, las grandes firmas no podrían operar rápidamente con bajos costos. Si
esto es así pueden existir los dos tipos de empresas y por consiguiente las pequeñas
explotaciones podrían ser más flexibles a las fluctuaciones de la demanda y adaptarse
a los cambios técnicos con mayor facilidad.

Gráfico II.4: Flexibilidad de los costos de producción

Fuente: IGLESIAS, Daniel,…, op. cit. pág 15

3- Objetivos no económicos

Una explicación adicional utilizada para justificar la existencia de las pequeñas

explotaciones, es la presencia dentro de la función de beneficios del productor de
diferentes objetivos. Adicionalmente al objetivo de la maximización de beneficios, se
pueden encontrar en la función de beneficios otros como tradición familiar,
satisfacción del trabajo, objetivos sociales o políticos, etc. Por lo que las economías
de escala muchas veces no operan de la forma esperadas.

Britton y Hill (1975)3, trataron de explicar este fenómeno señalando que cada tamaño
de explotación agropecuaria se encuentra en su "óptimo" de acuerdo a un
determinado conjunto de circunstancias, como por ejemplo restricciones personales,
capacidad, etc. Es decir que no todas las explotaciones del mismo tipo, pero de
diferente tamaño, estarían en la misma función de producción.

Como se observa en el Gráfico II.5 cada empresa ubicada en los puntos A, B, o C

organizará sus recursos de una forma tan eficiente como sea posible en esas
circunstancias, alcanzando la máxima producción dados los recursos disponibles.

Gráfico II.5: Función de producción según tamaño

Fuente: IGLESIAS, Daniel,…, op. cit. pág.16

Actualmente en el sector agropecuario la viabilidad de las empresas más pequeñas y

menos rentables puede ser complementada por productores "part time", que realizan
actividades extraprediales dentro o fuera del mismo sector, como se vio en el Capítulo
I. Aplicando un enfoque sistémico, Bocchetto (1978) desde el INTA al hablar de la
racionalidad de los productores pampeanos de Argentina, cuando caracteriza la
función objetivo de los mismos, no define a priori maximización de beneficios. Cuando
añade al análisis de sistemas el enfoque económico neoclásico, sin romper
explícitamente con los fundamentos de dicha óptica, sostiene que al no adaptarse sus
supuestos básicos a la realidad agropecuaria, se oculta la heterogeneidad del medio
rural. La aplicación del modelo analítico neoclásico, "(...) sirvió para enmascarar la
realidad del medio rural conformado por distintos tipos de empresas que generan
demandas por tecnologías diferentes y que presentan un acceso desigual al mercado
respectivo. En consecuencia, se caracterizó al medio rural con cierto grado de
homogeneidad en la estructura de la explotación agropecuaria y en el
comportamiento económico del productor".

E. Obschatko4 entiende que la toma de decisiones por parte de estos productores no

se puede expresar totalmente en forma cuantitativa, dado que sopesan una serie de
factores que no siempre pueden plasmarse a nivel de precios: marco legal del
accionar del Estado, estilo tecnológico a disposición de los productores, factores
culturales, etc. Sin embargo, su conclusión general es que "la respuesta de los
productores a las nuevas condiciones tecnológicas demuestra que la maximización de
beneficios -definidos como ingresos netos de la explotación- ha sido el determinante
principal de su conducta. (...) es una maximización de beneficios compatible con una
minimización del riesgo. Precisamente, el intenso proceso de cambio técnico ha
operado al mismo tiempo aumentando los beneficios potenciales y la seguridad de la
actividad agrícola”.
Algunos autores5 sostienen que para abordar el estudio de una explotación
agropecuaria, o de un conjunto de ellas, es necesario ubicar primero a esa unidad en
su contexto. No solamente en lo espacial, sino que implica la consideración de la
totalidad de la red de relaciones que influyen directa o indirectamente en
el desarrollo de las actividades agropecuarias de la explotación. Esas relaciones son
tanto económicas (en el sentido más llano: vendedores y compradores de insumos y
productos), como políticas, sociales y culturales.

En este contexto intervienen una multitud de actores e instituciones que en mayor o

menor medida ejercen una determinada influencia y que pueden asimilarse al
"ambiente institucional y organizacional" de la Nueva Economía Institucional.

Un factor que debe ser considerado, además, dentro del marco de análisis de la
problemática de la empresa agropecuaria, es el de la historia personal del productor,
denominado "dotación cultural" del productor rural. Este factor implica que no basta
con que el productor pueda acceder a las innovaciones tecnológicas o contar con la
información más acorde para realizar una óptima gestión; a dichas condiciones
(necesarias, pero no suficientes) debe agregársele el desarrollo de su capacidad
empresarial.

4- Barreras a la salida:

La permanencia en el sector ovino de pequeños productores puede estar explicada, y

relacionada con lo visto en el punto anterior, por la existencia de barreras que impiden
o dificultan su salida de la actividad a pesar de que sus resultados sean negativos o
que la misma se encuentre en una situación crítica.

Las barreras de salida constituyen un elevado costo económico considerando que se

rompen, de alguna manera, los compromisos, escritos o no, que las empresas tenían
con sus proveedores, clientes, trabajadores, instituciones financieras y con la
sociedad en general.

Los factores que obstaculizan la salida de una empresa de su sector de actividad

pueden ser legales, políticos, económicos, sociales o estratégicos. Las principales
fuentes de barreras de salida pueden estar dadas por 6:

Alemania quiere contratar

ingenieros españoles de la rama
industrial
El Cogiti ha llegado a un acuerdo con la oficina de empleo
alemana
Por el momento se ofertan 10 empleos estables, aunque
habrá nuevas vacantes

M.M.E.

Getty Images
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comentarios
Madrid 3 OCT 2018 - 17:09 CEST
En Alemania faltan ingenieros y las
consecuencias ya tienen su impacto en la
economía y en la industria. Para paliar este
déficit, el Consejo General de la Ingeniería
Técnica Industrial de España (Cogiti) ha
firmado un acuerdo con la Oficina Federal de
Empleo de Alemania (BA) por el que se pondrá
en marcha un programa para que los
profesionales españoles adquieran experiencia
en el país alemán.
Por el momento, hay 10 plazas disponibles,
aunque desde el Cogiti informan de que si la
demanda supera la oferta, ambas instituciones
tratarán de dar respuesta, puesto que la
necesidad de ingenieros en el país es alta. Los
puestos de trabajo ofertados son para empleos
estables y en su mayoría se desarrollarán en
empresas ubicadas en Baden-Württemberg, la
principal región industrial de Alemania, al
suroeste del país.
La iniciativa, que forma parte del Programa de
Movilidad Internacional de Ingenieros Técnicos
Industriales del Cogiti, está dirigido a
ingenieros e ingenieros técnicos de la rama
industrial, con un nivel B2 de alemán y al
menos dos años de experiencia laboral.
Asimismo, también pueden aplicar aquellos
con un nivel B1 del idioma y al menos año y
medio de experiencia laboral. No obstante, el
Cogiti asegura que el idioma no será una
barrera pues si el resto de condiciones se
cumplen, los ingenieros serán elegidos y
podrán realizar un curso de alemán financiado
con ayudas de la Unión Europea.
Las ofertas para trabajar en las empresas de
Alemania serán enviadas por el BA al Cogiti,
con información sobre las funciones que se
desempeñarán, el rango salarial o la
experiencia requerida. Posteriormente, será el
organismo español quien las difunda a través
de la plataforma Proempleoingenieros y de la
bolsa de empleo del sistema de Acreditación
DPC de Ingenieros. El Cogiti realizará una
primera selección de los candidatos, en una
segunda fase, el BA llevará a cabo una serie de
entrevistas y por último, las empresas se
encargarán de la última fase de selección.

sistemas como Maya, Inventor y VRED para simular sus productos en 3D y optimizar los procesos
de fabricación

https://www.coca-colafemsa.com/kof2017/es/operating.html

Trabajar al estilo japonés

Los modelos productivos y de organización del empleo en el país asiático
se diseminan por el mundo con notables resultados

Otros
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RAMÓN OLIVER
Madrid 7 JUN 2017 - 19:12 CEST
GETTY

Los japoneses llaman muda al desperdicio, a todo lo superfluo o

innecesario. Y eliminar el muda es uno de los pilares de una
manera de trabajar que nació en la industria nipona tras la
Segunda Guerra Mundial y que en pocas décadas convirtió a una
nación devastada en una potencia tecnológica e industrial de
primer orden. Hoy las contribuciones del sistema de producción
Toyota “justo a tiempo” (just in time), de la filosofía Kaizen de
mejora continua, de la metodología de calidad “5S” o del
pensamiento esbelto (lean thinking) son abrazadas por empresas y
profesionales de múltiples sectores de actividad, llevando el
milagro japonés a todos los rincones del planeta.

El ingeniero Taiichi Ohno fue quien en los años 50 creó el Sistema

de Producción Toyota (TPS). Ohno concebía el proceso productivo
como un flujo continuo en el que se estandarizaban tareas, se
racionalizaban gastos y se minimizaban inventarios y stocks. Pero
también supuso un profundo cambio en la relación de los
empleados con su puesto de trabajo. Toyota llama Jidōka a un
sistema de producción automatizada con un toque humano en el
que cada trabajador adquiere plena responsabilidad sobre la
calidad de su trabajo. Hasta el punto de que “puede y debe parar
toda la fabricación si encuentra un elemento defectuoso”, señala
Enrique Centeno, director general de Relaciones Públicas y Asuntos
Corporativos de Toyota España. Este ‘empoderamiento’, continúa
Centeno, “tiene una gran repercusión en la calidad de nuestros
productos, pero también en la motivación del empleado”.

Evolución del concepto

Kaizen significa literalmente “mejora (kai) continua (zen)”. El
concepto fue desarrollado en los años 80 por el consultor de
gestión Masaki Imai, siguiendo la estela Toyota. Para Ana María
Goy Yamamoto, profesora de Economía y Gestión Empresarial de
Japón de la Universidad Autónoma de Madrid, Kaizen es más que
un modelo de gestión integral de la empresa; es toda una filosofía.
“Representa una actitud y un compromiso del trabajador con su
trabajo, sus compañeros, sus clientes y su empresa. Implica
mantener la disciplina y las rutinas de chequeos para no fallar,
detectar errores fácil y rápidamente y tomar las decisiones más
adecuadas con prontitud”, resume. Un trabajador Kaizen resulta
fácilmente reconocible porque mantiene su zona de trabajo
“limpia, ordenada, sin accesorios innecesarios ni piezas que
puedan resultar dañadas o provocar accidentes”, añade. Se trata
de una revolución sutil que no provoca el cambio por medio de
alardes tecnológicos ni grandes despliegues de recursos, “sino con
pequeñas conquistas que se van sumando hasta alcanzar una
evolución apreciable hacia algo mejor”, continua la docente.

EL CAMINO DE LA CONTINUA MEJORA

El método de las ‘5-S’ fue desarrollado en Toyota en los años 50. Es un
modelo de gestión que persigue la mejora continua a través de cinco pasos
que se implementan de forma paulatina.

 Seiri (clasificación): Separar todo lo innecesario y eliminarlo.

 Seiton (orden): Poner en orden los elementos esenciales, de manera

que se tenga fácil acceso a los mismos.

 Seiso (limpieza): Limpiarlo todo, desde herramientas a lugares de

trabajo, erradicando fuentes de suciedad.
  Seiketsu (estandarización): Establecer normas y procedimientos,
rutinas y verificación.

 Shitsuke (disciplina): Constancia en la aplicación de los cuatro puntos

anteriores para constituir un proceso de mejora continua.

Su influencia en todo el mundo ha sido enorme, trascendiendo el

ámbito industrial. Comercio, servicios, sanidad, administraciones
públicas… “Todas las empresas tienen procesos y tienen personas.
Y Kaizen consiste en hacer que las personas de la organización
mejoren los procesos, de forma continua y eficaz”, sintetiza Borja
Iglesias, director de Operaciones en España del Kaizen Institute,
una multinacional que provee servicios de consultoría y formación
a empresas e instituciones en más de 35 países. ¿Puede haber
organizaciones en las que este método no pueda aplicarse? “Eso
sería como decir que hay sectores en los que no se puede mejorar,
no se producen errores o no se generan desperdicios”, sentencia
Iglesias.

En cuanto a si los principios de Kaizen funcionan con igual

efectividad en fuera de Japón, Borja Iglesias admite que se precisa
realizar ajustes, pero cree en la universalidad del modelo. “A todas
las personas les gusta ser escuchadas, sentirse valorados, formar
parte de un equipo, tener autonomía para poder cambiar cosas,
mejorar… En ese sentido, no encuentro grandes diferencias entre
un japonés y un occidental”.

Otros expertos son más cautelosos sobre la exportabilidad de estos

métodos. Ana Moreno Romero, profesora del departamento de
Ingeniería de Organización de la Universidad Politécnica de Madrid,
recuerda que el factor humano no puede ser ignorado. “La cultura
japonesa está muy orientada al grupo y a lo común. Este tipo de
procesos que implican mucho a los trabajadores de base es muy
natural para ellos porque sienten mucho más la corporación. En
España pesa más la individualidad y hay que hacer muchos
esfuerzos de implicación y sensibilización de los trabajadores”.

Críticas al sistema

Algunos expertos apuntan que el modelo japonés es

excesivamente rígido y que deja escaso margen a la creatividad
individual. La profesora Goy Yamamoto piensa que es una cuestión
de mentalidad. “Sin incurrir en tópicos, en España nos gusta
mucho esperar al final, apurar los tiempos, improvisar o incluso
jactarnos de ser creativos con el ingenio. En Japón, en cambio, se
planifica mucho, quizás en exceso. Se estiman diferentes
escenarios con sus posibles soluciones y esa información tiene que
estar no sólo disponible, sino que ha sido consensuada o incluso
ensayada”.

Dice un malvado chiste empresarial que la principal diferencia

entre un profesional japonés y uno español es que mientras que el
japonés dirá: “si alguien puede hacerlo, entonces yo también
puedo hacerlo”, el razonamiento del español será: “si alguien
puede hacerlo, que lo haga él”. Según, Luis Colmenero, coach y
autor de la marca Coachingümer, en España abunda la formación
sobre los métodos de trabajo japoneses. “Lo que, en cambio, no ha
calado tanto son los valores que llevan aparejados. Y eso es tanto
como tener un mapa pero no llegar nunca a pisar el territorio.
Mientras sigamos pensando que ‘algo’ siempre es solo
responsabilidad de ‘otro’, y esperemos que siempre ‘alguien’ se
encargue de cualquier cosa que nosotros también podamos hacer,
no estaremos preparados para trabajar a la japonesa”.