Air Carbon-Arc Manual Gouging Torches 89250012es - Ac

Planificación, Programación y
Control de la Producción
Agenda
1- Objetivo
2- Planeamiento Estratégico
3- Planificación de la Producción (MPS)
4- Planificación de requerimientos de Materiales (MRP)
5- Planificación de requerimientos de Capacidad (CRP)
6- Programación y Control de la Producción
7- Gestión de Inventarios
8- Técnicas de Pronóstico
9- Programación de Proyectos
18/11/2013 2
Agenda
18/11/2013 3
1- Objetivo
Decisiones importantes en Administración de la Producción:
- Inventario
- Planificación, Programación y Control de la Producción
- Selección y Reemplazo de Equipamiento
- Mantenimiento
- Tamaño y Localización de las plantas de producción
- Lay-Out y Estructura de la planta
- Control de Calidad e Inspección
- Movimiento de Materiales
- Métodos de Trabajo
18/11/2013 4
Establece objetivos de largo y mediano plazo y apunta a

desarrollar planes de acción generales para alcanzarlos.
Asigna los recursos de la empresa entre las distintas alternativas
de inversión disponibles.
Se basa en los requerimientos de los clientes y en las
competencias esenciales de la empresa.
Delega responsabilidad y autoridad.
Mejora la comunicación y coordina las decisiones.
Aumenta el compromiso y la participación del personal.
Permite lograr consistencia en las acciones.
18/11/2013 5
Principales problemas a los que se enfrenta:

Incertidumbre en la Información.
Nivel de Inversión y Nivel de Riesgo elevados.
Formas de generación del plan estratégico:

Planeación Descendente (Metas y Planes hacia abajo)
Planeación Ascendente (Metas y Planes hacia arriba)
Planeación Mixta (Metas hacia abajo y Planes hacia arriba)
18/11/2013 6
A nivel Operaciones implica 5 decisiones estratégicas:

Qué producir?
Cómo producir?
Cuánto producir?
Dónde producir?
Con qué nivel de calidad producir?
18/11/2013 7
Etapas en la Formulación de la Estrategia de Operaciones
1) Identificación de los requerimientos o necesidades del segmento

de clientes para los que se desarrolla y fabrica un producto.
2) Identificación de las competencias esenciales de la Empresa y
seleccionar las ventajas competitivas que sostendrán la
Estrategia.
3) Selección de nuevos productos a fabricar.
4) Selección de la base tecnológica (tipo de proceso).
5) Focalización del Negocio.
6) Enfoque de Producción: “make-to-stock”, “make-to-order” o
“assemble-to-order”.
18/11/2013 8
Dos conceptos importantes en planeamiento estratégico
FOCALIZACIÓN
TRADE-OFF
18/11/2013 9
Competencias esenciales de una Empresa
Son aquellas en las cuales la empresa tiene mayor aptitud que la

competencia:
Tiempo
Calidad
Flexibilidad
Costo
Satisfacción del cliente
Comercialización
18/11/2013 10
Competencias esenciales de una Empresa (Cont.)
Factores basados en el Tiempo: Puntualidad en las entregas,

menor plazo de entrega, menor tiempo de desarrollo de nuevos
productos.
Factores basados en la Calidad: Menor tasa de productos
defectuosos, mayor innovación tecnológica, mayor capacitación
del personal, mejores procedimientos de control de calidad.
Factores basados en la Flexibilidad: Mayor nivel de prestación
de un producto, mayor diversidad en la gama de productos,
mejor respuesta a cambios del cliente, flexibilidad en volumen.
18/11/2013 11
Competencias esenciales de una Empresa (Cont.)
Factores basados en los Costos: Mayor eficiencia de la

producción, mayor productividad, alto grado de automatización,
menor precio y margen de contribución.
Factores basados en el Nivel de Satisfacción del Cliente: Mejor
nivel de servicio post-venta, mejor sistema de distribución,
mejor nivel de atención al cliente.
Factores basados en la Comercialización: Mejor promoción del
producto, mejor plantel de ventas.
18/11/2013 12
Ejemplo de “Trade-off” entre competencias
18/11/2013 13
Agenda
18/11/2013 14
3- Planificación de la Producción
Se apunta a determinar:
Metas de producción mensual por producto terminado.
Metas de subcontratación/tercerización de producción.
Entre sus objetivos se encuentran:
Satisfacer la demanda del mercado.
Lograr un nivel de producción estable a lo largo del año, a pesar de que
la demanda global es, en general, fluctuante y estacional.
Determinar las necesidades de Mano de Obra.
Establecer la demanda mensual de materias primas, partes, componentes,
requeridos para la fabricación de los productos terminados.
Obtener consistencia en la toma de decisiones.
18/11/2013 15
El Plan de Producción responde a un balance entre los deseos
de las tres funciones principales: Comercial, Producción y
Finanzas/Compras.
El Plan de Producción es una herramienta muy importante que
tiene la Dirección de la Empresa para resolver los conflictos
entre las diferentes áreas operativas.
Por lo tanto, debe ser estable. En general se monitorea y revisa
mensualmente.
Se establecen criterios que disparan acciones cuando las
discrepancias entre lo planificado y lo real alcanzan un valor
límite.
18/11/2013 16
Reportes de seguimiento del Plan de Producción:
Nivel de producción de cada producto (diario)

Discrepancia entre producción planificada y real (semanal)
Diferencia entre pronóstico de demanda y demanda real (mensual)
18/11/2013 17
Agenda
18/11/2013 18
4- Requerimientos de Materiales
El MRP es un sistema de planificación destinado al manejo de

partes y componentes requeridos para la fabricación de los
productos finales.
Se propone garantizar que el Plan de Producción de cada
producto final se pueda cumplir.
Tiene en cuenta los vínculos existentes entre las agendas de
órdenes de producción/provisión de ítems de menor nivel
respecto a los de mayor nivel (jerarquía).
18/11/2013 19
Las principales causas de variabilidad en la planificación de

requerimientos de materiales radica en:
Pronósticos de demanda erróneos.

Estimaciones equivocadas de las capacidades de producción.
Incumplimiento de proveedores externos.
Esta variabilidad obliga a un seguimiento y actualización

permanente de cada ítem.
18/11/2013 20
El fracaso de esta planificación puede darse principalmente por

dos razones:
No hay compromiso de parte de todos los actores involucrados,

partiendo desde la Gerencia.
Se trata de un sistema que procesa información. Si la información no se
actualiza y mantiene correctamente, las decisiones que se tomen serán
equivocadas.
18/11/2013 21
Estructura del Sistema MRP
Matriz de partes y componentes.

Tiempo de demora de una orden de producción o provisión.
Niveles de Inventario.
Ordenes abiertas o ya emitidas.
Dimensionamiento de las órdenes.
18/11/2013 22
Acciones del Planificador MRP
Emisión de las órdenes de fabricación/provisión de los ítems

planeados.
Antes de emitir la orden, debe verificar la disponibilidad de
inventario de materiales, partes y componentes requeridos para
su procesamiento.
Seguimiento de las transacciones de inventario.
Seguimiento de las órdenes de producción/provisión.
Re-agendar órdenes abiertas, postergándolas o anticipándolas.
Analizar y actualizar los parámetros de control definidos.
18/11/2013 23
Acciones del Planificador MRP (Cont.)
Reconciliar errores e inconsistencias en los registros de stock de

partes y componentes, analizando sus causas.
Identificar anticipadamente áreas conflictivas que requieren
acciones correctivas.
Generar reportes para la Gerencia.
Retroalimentar el Sistema.
18/11/2013 24
Ejemplo
Arbol del Producto:
Matriz de componentes:
18/11/2013 25
Ejemplo (Cont.)
Tiempo de demora de una orden de producción (“Lead-Time”):
18/11/2013 26
Ejemplo (Cont.)
Stock de cada ítem:

a) En mano
b) Órdenes abiertas o ya emitidas (ítem, cantidad, fecha de emisión,
fecha de recepción)
Dimensionamiento de las órdenes:

a) Lote por lote.
b) Tamaño de lote mínimo.
c) Tamaño óptimo de lote.
18/11/2013 27
Ejemplo (Cont.)
Plan de Producción ítem P1 (MPS):
Inventario inicial ítem P1: 120 unidades

Lead time para el ítem P1: 1 período.
Órdenes abiertas del ítem P1: 1 orden por 80 unidades a recibir
en el período 2.
Se trabaja con dimensionamiento lote por lote, sin stocks de
seguridad.
18/11/2013 28
Ejemplo (Cont.)
MRP para el ítem P1:
18/11/2013 29
Ejemplo (Cont.)
Inventario inicial ítem A: 10 unidades

Lead time para el ítem A: 2 períodos.
Órdenes abiertas del ítem A: No hay
Se trabaja con dimensionamiento lote por lote, pero con un
stock de seguridad de 5 unidades.
MRP para el ítem A:
18/11/2013 30
5- Requerimientos de Capacidad
Se entiende por Capacidad productiva al máximo volumen de

producción posible de un determinado ítem por unidad de
tiempo, con una utilización racional de los recursos disponibles
y empleando métodos adecuados de organización del trabajo,
que garanticen la calidad de los productos fabricados.
18/11/2013 31
Se apunta a garantizar la factibilidad del MPS y del MRP: Están
intrínsicamente ligados con el CRP.
La disponibilidad de los materiales en tiempo y cantidad
implica contar con la capacidad suficiente para alcanzar las
metas de producción.
A largo/mediano plazo nos da una visión sobre la capacidad
productiva de la empresa.
A corto plazo nos permite tomar decisiones que pueden afectar
incluso al MRP.
18/11/2013 32
La unidad de medida depende del tipo de recurso que limita la
capacidad de cada centro de trabajo:
Horas-Hombre
Horas-Máquina
Espacio de Almacenamiento
Correspondencia entre capacidad requerida y capacidad

instalada.
18/11/2013 33
La planificación de la carga de trabajo y su distribución sobre la
capacidad disponible nos permite cumplir las tareas asignadas
en los plazos establecidos, minimizando los niveles de
inventario y maximizando el uso de la capacidad instalada.
18/11/2013 34
La determinación de la capacidad de cada centro de trabajo
productivo requiere un análisis complejo que debe tener en
cuenta:
Composición del Equipamiento
Proceso Tecnológico
Rendimiento del equipo
Tiempo productivo disponible
18/11/2013 35
OPT (Optimized Production Technology)
Filosofía de trabajo desarrolla por Eliyahu M. Goldratt. en su

libro “La Meta” (1984).
Se basa en el equilibrio del flujo productivo y en la gestión de
los recursos cuello de botella.
Cuello de Botella (CB): Fase más lenta de la cadena de
fabricación, que determina el volumen de producción global.
Cuenta con 9 reglas o principios básicos:
18/11/2013 36
OPT (Optimized Production Technology) (Cont.)
1) No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de

producción.
2) La utilización de un recurso que no es un CB no está
determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra
limitación del sistema.
3) La utilización y la activación de un recurso no son lo mismo.
4) Una hora perdida en un CB es una hora que pierde todo el
Sistema.
18/11/2013 37
OPT (Optimized Production Technology) (Cont.)
5) Una hora ganada en un recurso que no es CB es ficticia.

6) Los CB rigen tanto el inventario como la facturación.
7) El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas
veces no debe ser, igual al lote en proceso.
8) El lote de proceso debe variar en función de la ruta y el
tiempo.
9) Las prioridades se fijan teniendo en cuenta simultáneamente
todas las limitaciones del Sistema.
18/11/2013 38
Agenda
18/11/2013 39
6- Programación de Operaciones
Tiene que ver con la asignación de recursos (tiempo, máquinas,
mano de obra) a tareas, a lo largo del horizonte de
programación.
Se conocen:
Los ítems a fabricar, las cantidades a producir y sus prioridades.
La ruta de manufactura de cada ítem.
El conjunto de recursos disponibles.
El conjunto de tareas que se pueden ejecutar en cada máquina.
El “Lay-Out” de la planta.
18/11/2013 40
En Planificación se determina:
Disponibilidad de recursos
Qué productos finales y en qué cantidad fabricar por período (MPS)
Qué partes y componentes fabricar por período (MRP)
En Programación se define:
Qué máquina asignar a cada operación requerida.
Secuencia de operaciones en cada máquina.
Tiempo de inicio y finalización de cada operación.
18/11/2013 41
Secuenciación (Scheduling)
Objetivos:
Cumplimiento de todos los trabajos requeridos en fecha.
Rapidez en la respuesta a demandas de los clientes.
Maximización de la utilización de los recursos disponibles.
Reducción del inventario de material en proceso.
18/11/2013 42
Secuenciación (Scheduling) (Cont.)
Restricciones:
Restricción de secuenciación: Una máquina puede procesar de a un
trabajo por vez.
Restricción tecnológica: No se puede comenzar una operación si no
se ha completado la operación precedente en la ruta de
procesamiento.
Restricción de precedencia: Un ítem no se puede fabricar si no se ha
completado la producción de las partes que requiere.
18/11/2013 43
Tipos de Problemas de Secuenciación
Estáticos: Supone que todas las tareas a cumplimentar se

conocen y están disponibles a tiempo cero. (Programación
Predictiva).
Dinámicos: Supone que los trabajos van cambiando durante el
transcurso del horizonte de programación
En general, durante el transcurso de la semana, ocurren eventos
imprevistos (rotura de equipos, ausencia de personal, productos
defectuosos, etc.). La programación predictiva generada al
comienzo de la semana debe ser modificada.
18/11/2013 44
Técnicas de Secuenciación
Modelos de programación matemática.

Reglas de despacho (métodos heurísticos).
Programación dinámica.
Simulación.
Métodos gráficos.
18/11/2013 45
Clasificación de los problemas según el Lay-Out de la Planta
Una sola máquina y múltiples tareas:

Problema de secuenciación de tareas.
Caso más simple.
18/11/2013 46
Clasificación de los problemas (Cont.)
Configuración de Taller de Flujo con múltiples operaciones:

N productos se procesan en M máquinas en el mismo orden.
Cada producto se procesa una vez en cada máquina.
Línea de ensamble.
18/11/2013 47
Taller de Flujo con múltiples equipos por operación:

Aparece la necesidad de asignar una máquina a cada operación.
18/11/2013 48
Configuracion de Taller:
Cada producto tiene una ruta de manufactura diferente.
18/11/2013 49
Reglas de Secuenciación
FCFS (First Come, First Served”): Primero en llegar, primero

en procesar.
SPT (“Shortest Processing Time”): Prioriza la ejecución del
trabajo de menor duración.
EDD (“Earliest Due Date”): Prioriza el procesamiento del
trabajo con fecha de entrega más temprana.
Regla CR (“Critical Ratio”): Prioriza el trabajo con menor
relación crítica, definida como el cociente entre el tiempo
remanente hasta la fecha de entrega y el tiempo de proceso.
18/11/2013 50
Ejemplo para una sola máquina
Indicadores de Evaluación:
Tiempo de flujo promedio
Tardanza Promedio
Cantidad de Trabajos Tardíos
18/11/2013 51
Regla FCFS:
Tiempo de flujo promedio: 268/5=53.6

Tardanza Promedio: 121/5=24.2
Cantidad de Trabajos Tardíos: 3
18/11/2013 52
Regla SPT:

18/11/2013 53
Regla EDD:

18/11/2013 54
Regla CR:

18/11/2013 55
Resumen de los Resultados para las 4 reglas:
18/11/2013 56
Conclusiones sobre las Reglas de Secuenciación
Si bien se demuestran para problemas de una sola máquina y

múltiples trabajos, estas conclusiones tienen validez para
plantas complejas:
La regla SPT minimiza el tiempo de flujo promedio, minimiza la
impuntualidad promedio y minimiza el tiempo de espera promedio.
Si a tiempo 0 todos los trabajos pueden completarse a tiempo, entonces la
regla EDD minimiza la tardanza promedio.
18/11/2013 57
Dos trabajos en dos máquinas
Ejemplo:
18/11/2013 58
N trabajos en dos máquinas
Cada trabajo se debe procesar primero en la máquina 1 y

después en la máquina 2.
La solución óptima en este caso siempre es un programa de
permutación: misma secuencia en ambas máquinas.
Siendo:
Ai el tiempo de proceso del trabajo i en la máquina A.
Bi el tiempo de proceso del trabajo i en la máquina B.
El trabajo i precede al trabajo j si Min (Ai , Bj) < Min (Aj , Bi)
18/11/2013 59
Pasos para aplicar la regla:

Hacer una lista de los valores Ai y Bi en dos columnas.
Calcular el elemento menor que queda en las dos columnas. Si aparece en
la columna A, programar a continuación ese trabajo. Si aparece en la
columna B, programar ese trabajo al final.
Tachar los trabajos de la lista cuando se programen, hasta terminar.
18/11/2013 60
Ejemplo:
Secuencia Óptima: 2-4-3-5-1
18/11/2013 61
Agenda
18/11/2013 62
Se denomina Inventario a las existencias disponibles, en un

momento determinado, de materias primas, componentes,
material en proceso y productos terminados.
La ubicación y tamaño de los inventarios en toda la red logística
son aspectos de gran importancia.
El problema fundamental de la gestión de inventarios se puede
simplificar en dos preguntas:
Cuándo se debe hacer un pedido de provisión/producción?
Cuánto se debe pedir?
18/11/2013 63
Motivaciones para mantener inventarios
Economías de Escala.
Incertidumbres.
Suavizar producción y desacoplar procesos de producción y
distribución (por ej. Estacionalidad).
Especulación.
Transporte y Logística.
Costos de control.
18/11/2013 64
Desventajas de mantener inventarios
Costos más elevados.

Costo de mantenimiento de inventario.
Costo de pedido de reposición.
Costo de penalización por faltante.
Dificultades de control.
Se ocultan las ineficiencias del sistema productivo.
18/11/2013 65
Características de los sistemas de inventario
Demanda:
Constante o Variable
Conocida o Desconocida
Tiempo de Demora.
Tiempo de Revisión (continua o periódica).
Obsolescencia.
18/11/2013 66
Control de inventarios
Análisis ABC.
Registro estricto de entradas y salidas de material.
Seguridad en el almacén.
Organización y Confiabilidad.
Personal adecuado.
Auditorias y revisiones cíclicas.
18/11/2013 67
Algunos modelos de Inventario
Lote Fijo: Cada vez que el requerimiento es mayor que cero, se

emite una orden por determinada cantidad.
Lote Periódico: Cada cierto número de períodos se emite una
orden por una cantidad fija.
Tamaño Económico de Lote: Apunta a minimizar la suma del
costo de emisión de una orden y el costo de mantenimiento de
inventario. Supone demanda conocida y constante.
Políticas de descuento por cantidad: Sobre el total de la orden o
sobre las unidades en exceso.
18/11/2013 68
8- Técnicas de Pronostico
Pronóstico: Es la predicción de valores futuros de una variable.

Para la etapa de planificación, contar con pronósticos acertados
de la demanda de productos finales es crítico.
Características de los pronósticos:
Generalmente son erróneos.
Son más que un número. Deben incluir también una medida del error.
Cuanto más largo es el horizonte de tiempo, menos exacto será.
Los pronósticos agregados son más acertados.
Toda información conocida debe tenerse en cuenta.
18/11/2013 69
Tipos de técnicas de pronostico
Cualitativas o Subjetivas: basadas en el juicio humano.

Consultas al personal de Ventas.
Investigación de Mercado
Consulta a clientes
Opiniones de personal experimentado
Cuantitativas u Objetivas: basadas en el análisis de datos

históricos a través de modelos.
18/11/2013 70
Propiedades de una buena técnica de pronóstico:

Exactitud
Relativamente simple de calcular
Flexibilidad y velocidad de respuesta frente a cambios.
Estabilidad
18/11/2013 71
Métodos Cuantitativos
Modelos Causales:
Implican la identificación de una o más variables
independientes que determinan el comportamiento de la
variable a producir. Tienen una relación causa efecto.
Generalmente, el comportamiento de la variable a pronosticar
se anticipa dos o más períodos en el comportamiento de la
variable predictora.
Se basa en el análisis de los datos históricos de la variable a
predecir y de las variables predictoras en el tiempo.
18/11/2013 72
Métodos Cuantitativos
Análisis de Series de Tiempo:

Se basa en datos históricos de la variable a pronosticar
exclusivamente.
Patrones de comportamiento:
Tendencia
Estacionalidad
Ciclicidad
Aleatoriedad
18/11/2013 73
Análisis de datos históricos
Promedio Móvil:
Es el promedio aritmético de las N observaciones más recientes.
A mayor N, mayor estabilidad pero menor velocidad de respuesta a
cambios en el comportamiento de la variable a pronosticar.
Es simple de calcular
Da un buen pronóstico para el siguiente período pero se vuelve menos
confiable para horizontes más largos.
Asigna igual peso a todos los N datos.
18/11/2013 74
Análisis de datos históricos (Cont.)
Suavización Exponencial:
Ecuación básica: Pt = a x Rt-1 + (1-a) x Pt-1
a: coeficiente de atenuación exponencial (0 < a < 1)
P: Pronóstico para el período R: Dato real para el período
Es similar al método anterior pero tiene un mejor índice de respuesta,
debido a que asigna mayores pesos a los datos más recientes.
Sólo requiere recordar el último pronóstico y el dato u observación más
reciente.
Tiene en cuenta implícitamente todas las observaciones pasadas.
18/11/2013 75
Un proyecto es un trabajo de gran escala, que involucra la

ejecución de un número importante de actividades a completar
para alcanzar los objetivos en el plazo estipulado.
Las tareas guardan por lo general una relación de precedencia, y
requieren recursos (equipos, mano de obra, capital financiero) y
tiempo.
18/11/2013 76
Elementos en la gestión de proyectos
Constitución del equipo de trabajo.

Planeamiento y Programación de actividades.
Control y Monitoreo de la ejecución del Proyecto.
Las complicaciones principales son:
Relaciones de precedencia entre actividades.
Limitaciones en la disponibilidad de los recursos.
18/11/2013 77
Etapas del proceso de planificación de un proyecto
Definición de los objetivos del Proyecto.

Descripción del trabajo a llevar a cabo.
Establecimiento del plazo de ejecución.
Identificación de las actividades a realizar.
Determinación de las relaciones de precedencia entre tareas.
Iniciación, seguimiento y control de todas las actividades.
18/11/2013 78
Una vez iniciado el proyecto, el control exhaustivo del mismo

es vital para minimizar el surgimiento de imprevistos.
Se debe verificar que todas las actividades hayan sido
identificadas.
Además, se debe comprobar que están correctamente
secuenciadas y que se están llevando adelante en el orden y
tiempos establecidos.
18/11/2013 79
Diagrama de Gantt
Herramienta práctica y muy utilizada.

Económicas y fáciles de aplicar, presentando gran cantidad de
información.
No es directa la visualización de las relaciones de precedencia.
18/11/2013 80
Método del Camino Crítico (CPM)
Para la representación del proyecto se utiliza un diagrama en

red que muestra la secuencia correcta y la relación entre
actividades que se requieren para cumplir los objetivos.
Cada flecha representa una actividad, cada nodo representa un
evento.
El inicio de todas las actividades que parten de un nodo
depende de la terminación de todas las actividades que llegan a
ese nodo.
18/11/2013 81
Método del Camino Crítico (CPM) (Cont.)
18/11/2013 82
Una vez representadas las actividades en el diagrama de red, lo

siguiente es asignar un tiempo a cada actividad.
Comenzando por la izquierda, la suma de tiempos de las
actividades que lleguen a cada evento dará el tiempo más
próximo de terminación del evento.
Avanzando hacia la derecha se determina el tiempo de
terminación del último evento. Este es el tiempo más próximo
posible de terminación del proyecto, y es la suma de las
duraciones de la ruta más larga a través de la red.
18/11/2013 83
El paso siguiente consiste en retroceder desde el evento final,

restando la duración de cada actividad, para encontrar el tiempo
más remoto de terminación.
El valor del tiempo más próximo de terminación de cada evento
se anota a la izquierda del nodo, y el tiempo más remoto de
terminación del evento se anota a la derecha del nodo.
La diferencia entre ambos números es la holgura disponible
para retrasos. Los eventos sin holgura son los críticos.
18/11/2013 84
18/11/2013 85
Método PERT
A diferencia del CPM, considera los tiempos de las actividades

como variables aleatorias.
La versión original del método utiliza tres estimaciones para el
tiempo de cada actividad: tiempo más optimista, tiempo más
pesimista y tiempo más probable.
Un objetivo adicional de este método es establecer la
probabilidad de que el proyecto pueda completarse en
determinado plazo.
18/11/2013 86

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Planificación, Programación y

Establece objetivos de largo y mediano plazo y apunta a

Principales problemas a los que se enfrenta:

Formas de generación del plan estratégico:

A nivel Operaciones implica 5 decisiones estratégicas:

1) Identificación de los requerimientos o necesidades del segmento

Son aquellas en las cuales la empresa tiene mayor aptitud que la

Factores basados en el Tiempo: Puntualidad en las entregas,

Factores basados en los Costos: Mayor eficiencia de la

Nivel de producción de cada producto (diario)

El MRP es un sistema de planificación destinado al manejo de

Las principales causas de variabilidad en la planificación de

Pronósticos de demanda erróneos.

Esta variabilidad obliga a un seguimiento y actualización

El fracaso de esta planificación puede darse principalmente por

No hay compromiso de parte de todos los actores involucrados,

Matriz de partes y componentes.

Emisión de las órdenes de fabricación/provisión de los ítems

Reconciliar errores e inconsistencias en los registros de stock de

Arbol del Producto:

Tiempo de demora de una orden de producción (“Lead-Time”):

Stock de cada ítem:

Dimensionamiento de las órdenes:

Plan de Producción ítem P1 (MPS):

Inventario inicial ítem P1: 120 unidades

MRP para el ítem P1:

Inventario inicial ítem A: 10 unidades

Se entiende por Capacidad productiva al máximo volumen de

Correspondencia entre capacidad requerida y capacidad

Filosofía de trabajo desarrolla por Eliyahu M. Goldratt. en su

1) No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de

5) Una hora ganada en un recurso que no es CB es ficticia.

Estáticos: Supone que todas las tareas a cumplimentar se

Modelos de programación matemática.

Una sola máquina y múltiples tareas:

Configuración de Taller de Flujo con múltiples operaciones:

Taller de Flujo con múltiples equipos por operación:

FCFS (First Come, First Served”): Primero en llegar, primero

Tiempo de flujo promedio: 268/5=53.6

Tiempo de flujo promedio: 135/5=27.0

Tiempo de flujo promedio: 235/5=47.0

Tiempo de flujo promedio: 289/5=57.8

Resumen de los Resultados para las 4 reglas:

Si bien se demuestran para problemas de una sola máquina y

Cada trabajo se debe procesar primero en la máquina 1 y

Pasos para aplicar la regla:

Secuencia Óptima: 2-4-3-5-1

Se denomina Inventario a las existencias disponibles, en un

Costos más elevados.

Lote Fijo: Cada vez que el requerimiento es mayor que cero, se

Pronóstico: Es la predicción de valores futuros de una variable.

Cualitativas o Subjetivas: basadas en el juicio humano.

Cuantitativas u Objetivas: basadas en el análisis de datos

Propiedades de una buena técnica de pronóstico:

Análisis de Series de Tiempo:

Un proyecto es un trabajo de gran escala, que involucra la

Constitución del equipo de trabajo.

Definición de los objetivos del Proyecto.

Una vez iniciado el proyecto, el control exhaustivo del mismo

Herramienta práctica y muy utilizada.

Para la representación del proyecto se utiliza un diagrama en

Una vez representadas las actividades en el diagrama de red, lo

El paso siguiente consiste en retroceder desde el evento final,