%@ Harvard Business Review América Latina Dominar el sistema de gestién por Robert S. Kaplan y David.R. Norton Enero 2008 Reimpresién RO801D-E.La ejecucién exitosa de la estrategia tiene dos reglas bésicas: comprender el ciclo de gestién que vincula la estrategia con las operaciones, y saber qué herramientas aplicar para cada fase del ciclo. Dominar el sistema de gestién por Robert S. Kaplan y David.P. Norton co DesPUts DE SU EXITOSA SALIDA ALA sombre) empez6 a perder el rumbo, Los alts ejecutvos de la empresa conservaban la prictica de ost ner reunions de gestion mensuales durante tm dia com pleto per habian perdido el foo. a agenda de las reuniones contemplaba una disc sin de temas operacionales en Ia mafana y de temas estratégios en a tarde, Pero con la empresa bajo la pe- sion de lograr metas trimestrales, los temas operaciona- les empezaron a desplazar a la estrategia de la agenda. tnevitablemente, as revsiones del desemperi fnanciero 1mensual actual timestal proyectadorevelaroningresos sms bajo, y gastos mds altos, que lo presupuestado. Los preocupados ejecutvos pasaban horesdscutiendo sobre smo cerar la brecha mediante inicativas de fijacién de precios, reduccign de capacidad, recortes de personal administrativo y campaiias de ventas. Un ejecutivo dijo: “No tenemos tiempo para la estrategia. Si no logramos naestros mimeros trimestrales, quizés dejemos de existir. Para nosotros el largo plazo es el corto plazo” ‘Al igual que Conner, demasiadas empresas ~inclu- yendo algunas empresas bien establecidas que cotizan en bolsa~ han aprendido cémo opera la Ley de Gresham en sus reuniones ejecutivas: las discusiones sobre las malas operaciones inevitablemente desplazan a las discusiones sobre la buena implementacién de la estrategia. Cuando Jasempresas.caen en esta trampa, pronto se encuentran ast rmismas marcando el paso; logran sus mimeros trimestrales = fallan por poco pero jamés analizan cémo modiicar su estrategia para generar mejores oportunidades de cre- cimiento 0 cémo romper el patrén de escaser financiera, ‘Coorg 62007 Krad Busnes Shoal Pushing Corrs Al gh serosa eco enaDominar ol sistema de gestiin de corto plazo. Analistas, inversionistas y miembros del consejo de adminstraciGn empiezan a cuestionar la imagi- nacin y el compromiso de a gerecia de la empresa Sin embargo, en nuestra experiencia, a causa del bajo ‘desempeiio de las empresas radica en el eolapso de su sis temas de gestion, no en a falta de capacidad ode esfuerzo de sus eecutivos. Por sistema de gestin, nos referimos al conjunto integrado de procesos y herramientas que wliza ‘una empresa para desarollar su estrategia, traducira en acciones operacionales, y monitorear y mejorar la fica cia de ambas La incapacidad de equlfbrar Tas tensiones entre estrategiay operaciones es comin: varios studios realizatios en los titimos 25 aos incican que entre 60% y 80% de las empresas no logran el éxito pronosticado par sus nuevas estrategias. Lasempresas pueden evita ess problemas creando un sistema de gestin de ciclo cerrado o closed-loop (vea el sgrifco"Cémo el ciclo de gestion de ciclo cerado vincula la estrategia con las operaciones”) I ciclo comprende cinco fases, empezando con el desarollo de la estate 8a, el que implica implementar herramientas, rocesos y conceptos como misén, vsiény declaraciones de valores; anilisis FODA; gestén del valor para el aclonlsta; post cionamiento competitivo; y competencias centrales para formular una declaracién de estratesia. Esa declaracién luego es traducida en inciativas y objetivos espectcos, vsando otras herramientas y procesos,incluyendo mapas estratégcos y balanced scorecards. Por su parte la imple- ‘mentacign de la estrategia vincula la estrategia con las ‘operaciones mediante un tercerconjunto de herramientas proceso, incluyendo gestion de calidad y proceso, re- ingenierfa,tableros de procesos, poyecciones contimuas, estimacin de costos segin la actividad, planicacién de Ja capacidad de los recursos y presupuests dindmicos. A rmedida que progresa Ia implementacin, los ejecativos analizan continuamente os datos operacionales internas Y los datos externos sobre los competidoresy el entorno ‘de negocios. Finalmente, lo efecutivos evaian peridica- smente la estrategia actualizdndola cuando se pereatan de ‘ue los supuestos que la fondamentan estén obsoletas 0 son flsos,lo que inicia otro loop del sistema. Un sistema como ése debe ser manejado con cuidado. ‘A menuéo ls colapsos ocurren just al comienzo, cuando Jas empresas formulan grandes estctegias gue posterior mente son incapaces de traduciren metas yabjetivos que sus ejecutivos de nivel medio y bajo puedan entender y luchen por lograr. Incluso cuando las empresas forma- lizan sus objetivos estratégicos, muchas de ellas siguen con problemas porque no vinculan esos objetivos con las herramientas que respaldan a los procesos de mejoras operacionales que en iitimo término deben lograr los ob- Jetivos de la estrategia. O, como Conner, deciden combinar discusiones sobre estrategia y operaciones en una misma reunidn, generando un colapso en el ciclo de feedback ‘ara el aprendizaje sobre la estrategia. En las pdginas siguientes, xecurrimos a nuestras mu- chas investigaciones y a la larga experiencia asesorando ‘empresas, as{ como a entidades sin fines de lucro y del stctor pubblico, para describ el diseio y la implementa- cn de un sistema de planificacién estratégica,ejecucion, operacional,y feedback y aprendizaje, Presentaremos una gama de herramientas que los efecutivos pueden 2} en las diferentes fases, la mayorfa desarrollada por otros ceqpertos en gestiGn y algunas disefiadas por nosotros (vea, e! recuadro “Un set de herramientas para un sistema de gestidn” donde puede encontrar mas lecturas sobre las herramientas que discutiremos aqui). Mostraremos cémo pueden ser integradas todas ellas en un sistema que vin- cale Ia gestion de la estrategia con las operaciones. 21 pesaronaria este ipa eted eae i ees eee eee eres ree ee ee eee rae eee rere ee arrerae nt ee ee le ee pare acca ere eee Cea ee en eee es ae ee See eee acu ee a erie es eee Min.ys nla urs esr). Robert S. Kaplan (kaplan @hbs od) 08 B 3r Foundation Professor en Farvaré Susiness School en Boston, OavidP. Norton (anerten@® bscol.coml ee! fundador y rector da Palcium Group, con sede en Lineal, Massachusetts. Son los autores de The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive AdvantogeIqueserd publcaco on 2008 por Harvard Business Schoo Press) 2 Horvord Business Reviow | Enero 2008