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Cuatro mitos sobre

la gestión de equipos
¿Por qué fiarse de las modas y tendencias en management en lugar de hacerlo de lo
que sabemos que funciona seguro? La incorporación de evidencias científicas como
base de las prácticas de gestión se ha ido consolidando como la mejor vía para tomar
decisiones. Al señalar las evidencias existentes en relación a la gestión de equipos, se
desmontan algunos de los mitos asumidos hasta ahora

Marc Correa
Profesor adjunto del Departamento de Dirección
de Personas y Organización de ESADE Business School

E n enero de 2006, los profesores de Stanford

Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton publicaron un
artículo en Harvard Business Review titulado
“Evidence Based Management”. Dos meses
más tarde saldría a la luz su libro, titulado Hard Facts
Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting
From Evidence-Based Management. Ese artículo y ese
libro fueron los pilares esenciales de lo que se ha deno-
minado la gestión basada en la evidencia (evidence based
management). En ambas publicaciones, los autores
defendían la necesidad de tomar decisiones en el ámbi-
to empresarial basándose en evidencias científicas.
Tal y como ellos la formularon, la idea es sencilla. La
gestión basada en la evidencia consiste en encontrar el
conocimiento científico validado, entender esos hechos
y esos datos que están contrastados y actuar en cohe-
rencia con ellos, en lugar de dejarse llevar por prácticas
que han funcionado en otras empresas, sin pararse a
pensar en el contexto en el que se han gestado e imple-
mentado, o apostar por aquello que siempre se había
hecho en la compañía por tradición o simplemente
porque se trata de la última moda en management. La
propuesta que se realiza a los directivos es que traten
de buscar siempre la evidencia y actúen en consecuen-
cia al aplicarla, dado que estarán asentando su gestión
en realidades contrastadas, y no en meras intuiciones.
El presente artículo pretende avanzar en esta línea,
aportando evidencias sobre la gestión de equipos
desde la gestión basada en la evidencia. Para ello se
quieren señalar cuatro mitos relacionados con la ges-
tión de equipos que la investigación ha mostrado
como erróneos, a la vez que se sugerirán algunas reco-
mendaciones de gestión para obtener el máximo par-
tido de dichos grupos. ➤➤➤
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Mito 1: Para lograr que un conjunto de personas tra-
bajen en equipo, sólo es necesario ponerlas a trabajar
juntas. Acostumbra a pasar en los entornos empre-
sariales que, cuando hay que solucionar algún tipo
de problema mínimamente complejo, alguien decide
que la mejor manera de abordarlo es a través de un
equipo. Lo primero que se hace es reunir a un grupo
de personas y etiquetarlo como equipo de trabajo.
Antes de avanzar, una reflexión previa: cada vez que
se da esta situación, sería muy recomendable plan-
tearse si realmente un equipo es la forma óptima de
solucionar el problema que tenemos encima de la
mesa. Porque los equipos no son siempre la mejor
herramienta para abordar problemas. Sólo a nivel de
ejemplo, solemos tener la creencia de que en equipo
se generan más y mejores ideas que de manera indi-
vidual. Pues bien, años de investigación han demos-
trado que esta creencia es completamente falsa. Las
personas de manera individual crean más y mejores
ideas (Thompson, 2013). ¿Quiere decir eso que debe-
La diferencia entre un agregado de personas y un grupo
es que, en el primer caso, todos los integrantes tienen un
objetivo individual que no necesariamente tiene que ser
compartido por el resto de personas, mientras que en un
equipo todos los miembros comparten los objetivos
mos dejar de usar equipos para generar ideas? Rotun-
damente sí, si no se cambia la manera como se traba-
ja. Se debería apostar, más bien, por equipos donde se
planteen, por ejemplo, procesos híbridos que han
demostrado ser mucho más rentables en términos de
creatividad, donde se alternan períodos de trabajo
individual con períodos de trabajo en equipo.
Volviendo al mito que se enunciaba más arriba, es
necesario señalar, primero de todo, la diferencia entre
lo que entendemos por agregado y por equipo. En el
primer caso, todos y cada uno de los integrantes tienen
un objetivo individual que cumplir, que no necesaria-
mente tiene que ser compartido por el resto de perso-
nas. En un equipo, en cambio, una de sus caracterís-
ticas básicas es que todos sus miembros comparten
los objetivos. Si no se hace nada más que agrupar a la
gente, lo más probable es que los objetivos particulares
se impongan a los objetivos del equipo, porque estos
últimos no han sido plenamente asumidos de manera
compartida. En ese caso los integrantes de ese equipo,
simplemente no se implicarán en el proyecto, y no se
lograrán los resultados perseguidos en el tiempo acor-
dado, pudiendo aparecer otras muchas disfunciones.
Lo que hemos aprendido en los últimos cincuenta
años es que resulta necesario que los agregados de
personas pasen por una serie de etapas para poderse
convertir en un equipo. Y si logran pasar por todas
esas fases, se logrará que dicho equipo pueda califi-
carse además como de alto rendimiento. Sin embargo,
este proceso no es espontáneo ni automático, y requie-
re bastante tiempo para llevarse a cabo. Para lograr
desarrollar plenamente un equipo, es necesario que
sus integrantes pasen por una serie de fases. Bajo este
paradigma, el buen líder es aquel que sabe empujar
pertinentemente a sus miembros para que completen
los procesos clave de cada etapa y que logre hacerlos
avanzar por todas ellas hasta alcanzar el nivel de alto
rendimiento. Una de las convenciones asumidas
mayoritariamente por la comunidad científica es que
un equipo debe dedicar un promedio de 20 horas a
trabajar en su desarrollo para lograr alcanzar un nivel
de desempeño alto (además de las necesarias para
desarrollar la tarea para la que ha sido constituido).
Es durante el transcurso de esas 20 horas cuando el
líder deberá implementar una serie de acciones y pro-
cesos que faciliten el progreso por distintas fases.
Hay una cierta unidad en la diversidad de opiniones
respecto a dichas etapas. La gran mayoría de autores
están de acuerdo en que los equipos deben pasar por:
• Uintegrantes
 na fase inicial de formación del grupo, donde los
deben conocerse e interiorizar el obje-
tivo del equipo, y en la que el papel del líder será
 Cuatro mitos sobre la gestión de equipos 61

muy importante para fijar las estructuras básicas

necesarias para seguir avanzando.
Para lograr desarrollar plenamente un equipo es
• Irándudablemente, en algún momento, el equipo debe-
pasar por una fase de conflicto en la que será nece- necesario que sus integrantes pasen por una serie de
sario aprender a solucionar los problemas internos
que puedan aparecer. Esta fase es muy importante, fases. El buen líder sabe empujar a sus miembros para
porque, de superarse, se logrará que los integrantes
del grupo aumenten la confianza recíprocamente, que completen los procesos clave de cada etapa
dado que habrán sido capaces no sólo de enfrentar-
se a una situación de conflicto, sino además de resol-
verla. A veces se tiende a evitar el conflicto en situa-
ciones grupales, cuando es justo lo contrario de lo
que debe hacerse. Aprender a gestionar el conflicto
funcionalmente es un paso imprescindible para
avanzar hacia uno de alto rendimiento.

• Emente,
 n una acabar
tercera fase, el equipo deberá, necesaria-
de clarificar estructuras, procesos
y normas que le permitan trabajar pertinentemen-
te para poder pasar a la etapa siguiente, que será la
de la plena ejecución o la de alto desempeño.

• Ddel
 urante la fase de alto desempeño, los miembros
equipo colaboran entre ellos, todos conocen sus
roles y son capaces de resolver los conflictos que
puedan aparecer. Se estimula la productividad del
equipo dando y recibiendo feedback. El equipo ya
está preparado para funcionar a su máximo poten-
cial y puede enfocar todas sus energías en la tarea
asignada. Es importante notar aquí que no se podrá
alcanzar esta fase sin haber superado con éxito las
anteriores (Chang, Bordia y Duck, 2003).

• Fnada
 inalmente, la última etapa del modelo, denomi-
por algunos como etapa de cierre o etapa
final, consiste en acabar bien el proyecto que ha
desarrollado el equipo. Esto puede implicar, entre
otras cosas, celebrar los éxitos logrados, gestionar
los aprendizajes adquiridos o simplemente hacer
explícito el final de la tarea. Tan importante es
dedicar tiempo y esfuerzo a la fase inicial de for-
mación del grupo como invertir los recursos nece-
sarios para cerrarlo pertinentemente. De esta
forma, si se termina bien, se podrá volver a formar
otro equipo de trabajo mucho más rápidamente la
próxima vez que sea necesario.
Nótese que este proceso de desarrollo, tal y como la
evidencia científica ha señalado, no tiene por qué ser
lineal. De hecho es más bien circular, ya que constan-
temente se pasa por todas las fases, tanto desde la
perspectiva del desarrollo del equipo (perspectiva
macro) como desde la dinámica cotidiana (perspec-
tiva micro). Un ejemplo de esta última se da cada vez
que se realiza una reunión de trabajo. Se empieza por
la fase de formación inicial (donde los participantes
se ponen al día de la situación del resto de miembros
del equipo), se pasa a la fase de discusión de los obje-
tivos, se dedica tiempo a pensar cómo se trabajará, se
realiza la tarea y finalmente la gente se despide.
Todo lo anterior lleva a reforzar la certeza de que el
mito enunciado más arriba no tiene base real. No se
puede pretender que un conjunto de personas se con-
vierta en un equipo si no se invierte tiempo. Tratar de
pasar de la condición de agregado de personas a una
de un equipo que se encuentra en la fase de alto des-
empeño saltándose etapas crea sólo una ilu- ➤ ➤ ➤
62 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ sión de velocidad, y nunca produce un resul-
2
tado satisfactorio. Más pronto que tarde, dicho
equipo tendrá problemas y carecerá de las herramien-
tas para resolverlos.
Mito 2: Los equipos grandes funcionan peor que los
equipos pequeños. Es muy habitual encontrar suge-
rencias sobre cuál debe ser el tamaño ideal de un
equipo en la vida empresarial, tanto en la literatura
de management como en las recomendaciones de
profesionales y en artículos divulgativos. Las in-
vestigaciones llevadas a cabo por los profesores de
Harvard Richard Hackman y Neil Vidmar ponen de
manifiesto que, cuando se le pregunta a la gente por
su opinión respecto al tamaño ideal de los equipos,
hay un claro consenso en señalar que éste se en-
cuentra entre 4 y 5 personas.
Por otro lado, no deja de sorprender que, en los
deportes de equipo, el tamaño ideal no es uniforme.
Lo que hemos aprendido en los últimos cincuenta
años en materia de gestión de equipos es que
resulta necesario que los agregados de personas
pasen por una serie de etapas para poderse
convertir en un equipo de alto rendimiento
Desde los once contra once para jugar al fútbol a los
cinco contra cinco para jugar a baloncesto, pasando
por los siete contra siete del waterpolo… Quizá
habría que plantearse si existe, en realidad, el “tama-
ño ideal” de un equipo.
Desde hace un siglo (concretamente, desde los expe-
rimentos de Ringelmann en 1913) sabemos que cuan-
do se junta un grupo de personas para llevar a cabo
una tarea, se puede producir lo que se denomina “hol-
gazanería social” (social loafing). Se refiere a que, a
medida que añadimos miembros a ese equipo, la con-
tribución de cada uno de ellos disminuye, dado que
se da por hecho que el esfuerzo lo harán los demás.
Ello nos llevaría a pensar que el mito enunciado más
arriba no es tal, sino que está científicamente valida-
do. Si lo consideramos cierto, no deberíamos tratar
de construir equipos mayores de cinco personas.
Frente a la “holgazanería social”, McKinsey demos-
tró en 2008 en su estudio titulado War for Talent que
al 60% de los trabajadores considerados de alto ren-
dimiento les resultaba difícil entender que no se toma-
ran medidas respecto a las personas que presentaban
un nivel de rendimiento bajo o mediocre. El 40% pen-
saba que su jefe directo no tenía ningún interés en
diferenciar a las personas que presentaban un rendi-
miento alto, medio o insuficiente. Y el 71% opinaba
que dar un ligero feedback sobre el nivel de desempe-
ño de cada trabajador era crítico para su buen desa-
rrollo. De todo lo anterior se deduce que, a pesar de
que el efecto “holgazanería social” sea real, éste no
tiene por qué ser el estado en el que trabaje un equipo
por defecto, sino que jefes y organizaciones pueden
hacer cosas para limitarlo mucho.
Contrariamente a lo que reza este mito, cabe pre-
sentar la evidencia proveniente de los estudios sobre
equipos virtuales (Martins, Gilson y Maynard, 2004).
En contra de lo que se podría pensar, estos equipos
son capaces de obtener mejores resultados (por ejem-
plo, en el campo de la creatividad o en la resolución
de problemas) que los que trabajan presencialmente,
porque, por sus características, pueden ser capaces
de involucrar a más gente. Parte del éxito de estos
equipos virtuales es que, al trabajar en un entorno
online, el propio formato les obliga a pactar y seguir
una serie de procesos sociales (cómo se van a comu-
nicar, cómo van a tomar las decisiones, cómo van a
participar…) que en los equipos presenciales no se
llegan a verbalizar. La existencia de estos procesos
(junto con la tecnología que facilita su implementa-
ción) explica cómo los equipos pueden ser más efec-
tivos, independientemente de su tamaño.
Seguramente, el caso más extremo lo encontramos
en lo que denominamos “métodos para gran- ➤ ➤ ➤
64 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ des grupos”. Bajo esta etiqueta se encuentran
metodologías que permiten trabajar con grupos de 15
a más de 1.000 personas. Todos estos métodos se han
creados asumiendo la premisa de que todos los parti-
cipantes tienen que trabajar en una misma sala. El
éxito, porejemplo, del método del “World Café”, para
lograr que, literalmente, cientos de personas discutan
y se pongan de acuerdo en un tema en menos de dos o
tres horas reside, única y exclusivamente, en la capa-
cidad del facilitador de aplicar el proceso establecido.
Éste permite que los asistentes hablen en grupos peque-
ños y que, a través de un proceso de varias iteraciones,
puedan compartir sus ideas y puntos de vista con un
número muy grande de participantes, avanzando hacia
un cierto consenso sobre el tema planteado.
La investigación ha demostrado que clarificar los
procesos sociales que deben seguir lo equipos de tra-
bajo es uno de los elementos críticos para lograr que
dichos grupos alcancen un alto rendimiento. Y, al
hacerlo, su tamaño deja de ser un factor que influya
demostrado que este tipo de profesionales pueden ser
propensos a experimentar dificultades para compar-
tir información, cooperar, tomar decisiones de mane-
ra conjunta o trabajar de forma interdependiente con
los demás y esto dificulta el trabajo en equipo.
Estudios recientes han demostrado que si bien es
cierto que tener star performers en el equipo hace que
los resultados del equipo mejoren, el efecto positivo
que provocan deja de ser tal a partir de cierta propor-
ción (Groysberg,Polzer y Elfenbein, 2011). Es decir, que
se puede incorporar cierto número de star performers
al equipo, pero habrá un momento en que los resulta-
dos empeorarán por cada uno de ellos que se añada al
equipo. Este número máximo de star performers
dependerá de cada organización. Morgan Stanley ha
determinado, por ejemplo, que el rendimiento global
de un equipo empieza a disminuir cuando la propor-
ción de star performers respecto a los participantes
medios es superior al 44,6%.
Queda claro de este modo que, para poder obtener

3
negativamente en la efectividad del equipo, mientras unos altos resultados, no es necesario disponer sólo de
que gana importancia la capacidad para establecer muy buenos miembros. Veamos qué otras condiciones
procesos y normas de funcionamiento. básicas deben cumplirse si se quiere alcanzar el éxito.

Mito 3: Conseguiremos muy buenos resultados si lo- w La primera condición es que los participantes
gramos reunir en un equipo a personas con alto rendi- sean buenos jugadores de equipo. Los buenos juga-
miento. En parte del pensamiento gerencial existe la dores de equipo son aquellos capaces de leer la situa-
idea de que para lograr muy buenos resultados se ne- ción en la que se encuentra su grupo y de reaccionar
cesita conjuntar cuantas personas de alto potencial
y alto desempeño sea posible. Y, en el fondo, intuiti-
vamente, esta idea parece tener todo el sentido del
mundo. Así lo evidencian las prácticas de gestión en
distintos sectores, como los equipos de proyecto que
se crean en las firmas de consultoría, los comités de
Dirección, los equipos de profesionales de los bancos
de inversión o los de los equipos deportivos. Parece
lógico pensar que cuando la efectividad del equipo
depende parcialmente de las contribuciones indivi-
duales, a mejores participantes, mejores resultados.
Una de las premisas que asume este planteamiento
es que, en un equipo formado por star performers, se
logrará, automáticamente, una alineación y colabo-
ración entre ellos que necesariamente hará alcanzar
los altos resultados deseados. La investigación ha

No siempre por incorporar más ‘star

performers’ al equipo se lograrán mejores
resultados, puede pasar justo lo contrario

para sacarlo de allí, alcanzando los resultados preten-
didos. A veces esto comporta que algunos de los inte-
grantes de ese equipo renuncien a sus objetivos perso-
nales con tal de lograr de manera más efectiva el
objetivo común. Esto conlleva tener la capacidad de
ser flexibles, cooperar, confiar en los demás, ser dili-
gentes con el trabajo encomendado, contar con una
cierta capacidad de interacción social o tener un cier-
Vemos de manera demasiado recurrente a personas con alto potencial y alta capacidad
de consecución de resultados que, al cambiar de compañía, no encajan, y no son capaces
de obtener el nivel de desempeño que anteriormente habían logrado
to nivel de afiliación. Y a veces también implica la habi-
lidad de dar un paso atrás y dejar que otros tomen la
posición de liderazgo, porque en aquel momento eso
es lo más efectivo. De no darse estas disposiciones, la
posibilidad de que un cierto número de integrantes de
ese equipo desarrolle un alto nivel de dependencia
hacia algunas de las “estrellas” mencionadas anterior-
mente es más que real. Y, en dicho caso, se perdería
automáticamente el sentido y los beneficios que puede
Cuatro mitos sobre la gestión de equipos 65
aportar un equipo, y ese grupo se convertiría en un
montón de gente trabajando para una sola persona.
w La segunda característica necesaria es que los
miembros del equipo encajen entre sí y con la orga-
nización. Para encajar en esta última, se debe analizar
el grado de ajuste existente entre los miembros del
equipo y la cultura de la organización. Por desgracia,
vemos de manera demasiado recurrente a personas
con alto potencial y alta capacidad de consecución de
resultados que, al cambiar de compañía, no encajan, y
no son capaces de obtener el nivel de desempeño que
anteriormente habían logrado. Y esto ocurre tanto en
equipos de profesionales del mundo corporativo como
en aquellos del mundo asociativo, político y deportivo.
El encaje entre los integrantes de un equipo depende,
en gran medida, del diseño que se haga del propio equi-
po. En ese diseño se tendrá que considerar muy aten-
tamente un aspecto fundamental: los roles. El objetivo
que se perseguirá será que cada persona tenga un pues-
to y una responsabilidad específica, y aunque las habi-
lidades de cada uno sean importantes, la fuerza del
conjunto va a depender específicamente de cómo se
combinen sus integrantes. La investigación ha mostra-
do que, tal y como afirma Meredith Belbin, uno de los
principales autores en esta materia, para que un equi-
po pueda lograr buenos resultados a medio y largo
plazo, será necesario que estén presentes nueve roles
que él ha identificado como necesarios para el buen
desarrollo del equipo. Si están presentes, el equipo dis-
pondrá de los recursos necesarios para poder hacer
frente a cualquier obstáculo que aparezca en el camino:
desde la necesidad de generar ideas, a la de resolver
conflictos o la de ordenar las tareas a realizar. La buena
noticia es que el mismo autor ya señala que, en general,
cada persona puede desarrollar de manera natural
cerca de tres de los nueve roles identificados (los otros
necesitarán un esfuerzo específico de desarrollo). Los
roles identificados por Belbin son:
1 El de ser capaz de resolver problemas difíciles:
creativo y poco ortodoxo. ➤➤➤
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2 El de la persona extrovertida y entusiasta, capaz
de encontrar fuera del equipo los recursos que
éste necesita.
3 El de ser dinámico y trabajar bien bajo presión, y
ser capaz de impulsar al resto de miembros.
4 El de ser capaz de proponer metas y procesos de
toma de decisiones y de asignar tareas.
5 El de tener una visión más estratégica y analítica,
y ser capaz de analizar riesgos y oportunidades
de las opciones que se plantean.
6 El de cooperar y facilitar la cohesión del grupo,
incluso cuando hay enfrentamientos entre sus
miembros.
7 El de ser capaz de implementar las soluciones
acordadas.
8 El de ser capaz de correr la última milla como si
fuera la primera, revisándolo todo y dejándolo
todo listo.
9 El de especialista que interviene cuando se habla
de su especialidad.
Todo lo anterior pone de relieve que no es suficien-
te poner juntas a personas de alto rendimiento para
lograr buenos resultados, sino que es necesario reunir
sólo a la proporción justa de star performers y que los
miembros del equipo encajen con la cultura de la
4
organización y entre ellos para crear sinergias, asu-
miendo en cada momento el rol que mejor contribu-
ya al desempeño del equipo.
Mito 4: Para que un equipo funcione, se necesita que
sólo una persona lidere y muchas la sigan. La sabidu-
ría popular ha acuñado el dicho de que “no cantan
dos gallos en un mismo corral”. Desde siempre se
ha hecho énfasis en la necesidad de que exista un
único líder que guíe al equipo en su desempeño. Y
a esta tarea se ha dedicado una buena parte de la
investigación científica desde hace bastantes años.
En general, se ha hecho hincapié en la necesidad de
que ese líder sea uno solo, y se ha dotado a esa per-
sona de una posición jerárquica superior para que
pueda ejercer su liderazgo.
Actualmente, los equipos de trabajo se enfrentan a
entornos mucho más complejos y volátiles que antes,
donde cada vez es más importante el conocimiento y
la expertise para diferenciarse y aportar valor, así como
ofrecer una gran agilidad y rapidez de respuesta.
Frente a esta realidad, la investigación ha demos-
trado que hay formas de liderazgo más efectivas que
un líder único y una estructura jerárquica (Carson,
Tesluk y Marrone, 2007). En concreto, se ha demos-
trado que en los entornos descritos más arriba el lide-
razgo compartido (shared leadership) obtiene muchos
mejores resultados que los modelos más tradicionales
de liderazgo vertical único.
Llegados a este punto, es necesario explicar breve-
mente en qué consiste el liderazgo compartido. En
este paradigma, la función de liderazgo queda repar-
tida entre los miembros de todo el equipo, en lugar de
concentrarse sólo en uno. En este tipo de equipos, los
individuos desempeñan tanto el papel de líderes como
de seguidores en función de las necesidades específi-
cas del equipo en un momento determinado. Su fun-
ción rota de acuerdo con las necesidades del entorno
y los recursos de los que se dispone. La idea funda-
mental es que, en cada momento, debe liderar el equi-
po la persona que pueda hacer que éste alcance los
mejores resultados posibles.
Del mismo modo que anteriormente se menciona-
ba la necesidad de fijar los procesos sociales del
grupo, en esta ocasión, la función de liderazgo se
convierte en un proceso social en el cual sus miem-
bros deberán tomar parte y asumir su parcela. Por
ejemplo, en un equipo de proyecto habrá momentos
en que quien deba liderar será la persona que tenga
el conocimiento técnico, mientras que, en otro
momento, quien deba liderar será la persona ➤ ➤ ➤
68 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ que tenga conocimientos de gestión de pro-
yectos, y, en otro, el que conozca las necesidades
específicas del cliente. Distribuir la función del lide-
razgo entre sus miembros y ser capaces de alternar-
la es la base del liderazgo compartido.
Además, uno de los beneficios claros de adoptar este
enfoque es que, automáticamente, se aumenta el nivel
de vinculación y compromiso con la misión, al ser
todos sus integrantes igualmente responsables de
alcanzar los resultados y disponer, al mismo tiempo,
del poder y los recursos para hacerlo.
Junto con el nivel de compromiso con el proyecto,
aparece otro factor que potencia todavía más la con-
secución de resultados excelentes. Este es la capaci-
Los equipos que practican el liderazgo compartido
tendrán un mayor nivel de interacción entre sus
miembros y esto redundará en más cohesión y mayor
capacidad de influencia entre ellos
dad de autoliderazgo. Para poder llevar a otros a algún
sitio, uno debe ser capaz de guiarse a sí mismo. La
capacidad de analizar el entorno, generar opciones y
tomar la determinación de implementar una de ellas
pasa tanto por asumir el liderazgo de unos mismo en
un momento determinado como por decidir hacia
dónde debe ir el equipo. Sin la proactividad que
demanda el autoliderazgo, no se puede asumir plena-
mente la función de guía en un modelo de liderazgo
compartido como el aquí expuesto.
De todo lo anterior se desprende que los equipos
que ejerzan un liderazgo compartido tendrán un nivel
mucho mayor de interacción entre sus miembros y
serán capaces de crear mayores sinergias. A mayor
densidad de la red de participantes, más cohesión, y
también mayor capacidad de influencia entre ellos.
Aunque, como se decía anteriormente, llegar a este
punto no es automático, y requiere tiempo y esfuerzo.
El liderazgo compartido está emergiendo como una
solución que es capaz de producir resultados superio-
res. Por lo que, en lugar de decir que “no cantan dos
gallos en un mismo corral”, lo que ahora se necesita
es “una alianza de gallos en el gallinero y que éstos
sean capaces de cantar coralmente”.
Conclusiones
Con este artículo hemos pretendido subrayar la nece-
sidad de acudir al conocimiento científico para poder
gestionar pertinentemente los equipos que están a
nuestro cargo. Al hacerlo, se evitará caer, al menos,
en los cuatro mitos o falsas creencias que se han seña-
lado más arriba: (1) que para lograr que un conjunto
de personas trabajen en equipo, sólo es necesario
ponerlas a trabajar juntas; (2) que los equipos grandes
funcionan peor que los equipos pequeños; (3) que con-
seguiremos muy buenos resultados si logramos reunir
en un equipo a personas con alto rendimiento; y (4)
que para que un equipo funcione, se necesita que sólo
uno lidere y muchos lo sigan.
Frente a estos mitos, se ha propuesto la necesidad
de dedicar tiempo y esfuerzo a desarrollar a los equi-
pos, pasando por todas las etapas que son necesarias
para lograr este objetivo. Se ha insistido en la necesi-
dad de prestar atención a los procesos sociales para
evitar problemas y dificultades en el caso de tener que
trabajar con grupos grandes. Se ha hecho énfasis tam-
bién en la pertinencia de tener roles muy claros y en
la necesidad de diseñar equipos, considerando esos
roles y el grado de encaje cultural con la organización,
así como en la necesidad de considerar el número de
star performers que queremos incorporar. Finalmen-
te, se ha querido señalar que, ante entornos turbulen-
tos y que piden rápidas reacciones, es preferible que
se reparta la función de liderazgo, en lugar de optar
por un mayor nivel de control y una mayor concentra-
ción de poder en una sola persona. ■
“Cuatro mitos sobre la gestión de equipos.” © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias
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 arson, J. B., Tesluk, P. E. y Marrone,
J. A. Shared leadership in teams: an
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