Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Codul cursului:
Denumirea cursului: Managementul proiectelor de construcții
Tip curs: opțional
Durata cursului / Nr. credite: un semestru / (7 săptămâni)
Perioada de accesare a cursului: prelegeri 22 febr. 2010- 24 aprilie 2010
seminar
consultații
Manuale recomandate:
1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. – Managementul proiectelor, Editura Fundației România de
Mâine, București, 2008.
2. Radu, V., Ciuteanu, D. – Managementul proiectelor de construcții, Editura Economica,
București, 2000.
3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. – Managementul proiectelor şi producției de construcții,
Culegere de probleme, Editura Economica, București, 2002.
4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. – Managementul proiectelor, Editura Didactica şi Pedago-
gica, R.A., București, 2005
5. Lock, D. – Management de proiect, Editura CODECS, București, 2000.
Obiectivele cursului:
Obiectivele cursului de Managementul proiectelor de construcții se concretizează în însuși-
rea de către studenți a noțiunilor de baza legate de managementul proiectelor, cu particularizare
pentru proiectele de construcții.
De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenții cu lucrul la calculator pentru în-
sușirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificării şi urmăririi activităților specifice
managementului proiectelor. Pentru studenții anului IV, specializarea Inginerie Economică în Con-
strucţii, rolul acestui curs este de a le forma gândirea manageriala în domeniul managementului
proiectelor şi de a le dezvolta deprinderi practice în planificarea şi monitorizarea activităților sub
forma de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor.
Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezulta din evaluarea prin testul scris,
proba practică şi evaluarea de la proiect.
Consultații pentru studenți: în fiecare marți de la ora 10 - 12 pe perioada cursurilor.
Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studenții : consult.pl@gmail.com
Titularul / titularii cursului / serie : Conf. dr. ing. Păun ALAN
consult.pl@gmail.com
Str. Oltul nr. 2,
Consultații: în fiecare marți orele 10.00-12.00
pe perioada cursurilor.
Asistent seminarii-laboratoare: Asist. drd. Ing. Mircea NEGRUŢ
m_negrut@yahoo.com
CUPRINS
1
Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, București, 2000.
Obiectiv : proiect
conform cerințelor
clientului
(îndeplinirea sarcinilor
prin activităţi şi faze)
termen
timp
cost
buget alocat
Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu de activități încadrate în timp printr-un
început (Begin) şi un sfârșit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmărește îndepli-
nirea obiectivului prestabilit (fig.1.2).
Momentul inițial (begin) este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece la con-
ceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută
în proiect.
În sinteză, elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
• are un început şi un sfârșit bine definite;
• implică un număr de activități, evenimente şi sarcini;
• utilizează un ansamblu de resurse;
• are un anumit grad de autonomie faţă de activitățile curente ale organizației economice;
• are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de inițiatorii acestui proiect.
fie de tipul SMART, adică S-specificitate (se definește foarte clar ceea ce trebuie realizat prin pro-
iect), M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuie să
poată fi măsurat), A- acceptabilitate (toți membrii echipei de lucru trebuie să dispună de motivația
muncii lor şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poa-
te fi realizat) şi T-timp precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect este realistă). Un mini-
mum cerut de obiectiv se referă la planificare, costuri şi calitate. Restricțiile sau constrângerile se
referă la factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect.
În managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare, mana-
gementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezintă comun do-
meniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a construcții-
lor publice conține managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgenţă postseism
a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor în cazul producerii calamităților natu-
rale şi pregătirea pentru situații de urgenţă – componenta reducerea riscului seismic etc. În mana-
gementul mai multor proiecte se folosește, de regulă, tehnica multiproiectului2.
Activităţi
ÎNCEPUT SFÂRŞIT
RESURSE LIMITATE
ORGANIZAȚIE
Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activități
Există mai multe tipuri de proiecte. După amploare, proiectele pot fi organizaționale, locale
(localitate, județ, grup de județe), regionale, naționale, internaționale. După domeniul obiectivului şi
activităților proiectului, se deosebesc proiecte științifice (de cercetare științifică), proiecte industria-
le, proiecte comerciale, proiecte educaționale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de
management etc. După proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepție (cercetare-dez-
voltare-proiectare) sau pot fi rezultat al procesului de implementare a concepției (punerea în practi-
că a proiectului). După profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvoltă produse sau tehnolo-
gii noi, creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale, educaționale, culturale etc.). După
finanțare, proiectele pot fi cu finanțare integrală de la un finanțator sau cu cofinanțare.
Din punct de vedere conceptual, există o diferență clară între noțiunile de proiect şi organi-
zație economică: proiectul reprezintă un proces, iar organizația economică reprezintă o structură.
Proiectul se desfășoară pe o durată prestabilită, iar organizația economică are o durată nedetermi-
nată. Performanţele organizației economice sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată de funcțio-
nare, în timp ce succesul unui proiect este evaluat după terminare. Organizația economică este
„gazda” proiectului. Se recomanda evitarea suprapunerii activității de manager de proiect cu aceea
de manager (conducător) de organizație economică, deoarece experiență practică demonstrează că
apar efecte negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul (strategic) organizațio-
nal.
2
W.Lessel – Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, București, 2007.
Ciclul de viață al unui proiect urmărește viața unui proiect de la ideea inițială până la finali-
zare. Ciclul de viața al proiectelor cuprinde șase etape3 : Programarea, Identificarea, Formularea,
Finanțarea, Implementarea şi Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM (Project Cycle
Management) reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat
pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică). Matricea logică (LogFrame Matrix) repre-
zintă matricea în care sunt prezentate logica intervenției, supozițiile, indicatorii de verificare a obi-
ectivelor şi sursele de verificare a proiectului. Logica intervenției (prima coloană a matricei logice)
semnifică strategia care fundamentează proiectul. Supozițiile (a patra coloană a matricei logice) sunt
factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului şi asupra cărora managerul de proiect nu poa-
te avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloană a matricei logice) sunt
indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice.
Sursele de verificare a proiectului arată locul şi forma de regăsire a informațiilor despre realizarea
obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (a treia coloană a matricei logice). Această
metodă a matricei logice este intens utilizată de multe organizații finanțatoare internaționale, inclu-
siv din statele membre ale Uniunii Europene şi este recomandată de Comitetul de Asistenţă pentru
Dezvoltare al Organizației pentru Cooperare şi Dezvoltare Economica (OCDE).
Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferă
acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă a întregului proiect
sau a unei părți din proiect, cu scopul măsurării conformității cu standardele şi reglementările în
vigoare.
Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (un pro-
iect prezintă un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un
singur manager de proiect ce dispune de competenţa şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreaga
responsabilitate pentru reușita proiectului), c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul se
descompune în subproiecte, sarcini, grupuri de activități, activități), d) abordarea de la obiectivul
proiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-identificare activități necesare-alocare
resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în punctele fixe sau punctele
cheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea proiectului), f) monitori-
zarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau extern de către
evaluatori independenți sau de către reprezentanții organizației sau persoanei finanțatoare).
În esență, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-o
baza de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente in-
formatice special destinate managementului proiectelor.
Sintagma de „resurse limitate” din definiția proiectului se refera la restricțiile impuse asu-
pra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect:
timpului (resurse de timp);
costului (resurse materiale, financiare, umane);
obiectivului final (descris prin specificații, pentru obiectivul produsului sau serviciului; de-
scris prin activități şi faze pentru obiectivul proiectului).
Managerul de proiect urmărește realizarea unui echilibru relativ între cele trei categorii de
restricții (timp, cost şi obiectiv).
3
Comisia Europeana – Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere în limba româna, 2003
4
Richard Newton, Managerul de proiect, Măiestrie în livrarea proiectelor, Editura CODECS, București, 2007.
În construcții, managementul proiectelor a început să fie utilizat în urmă cu 20 - 30 de ani, dar dez-
voltarea sa în acest domeniu a fost accentuată deoarece corespunde foarte bine necesităților ramurii.
Deși a apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa, primele încer-
cări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparținând unui institut din Marea
Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizații
cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project Management Institute), un
organism care certifică atât managerii de proiect cât şi programele de instruire în domeniu din în-
treaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul
managementului proiectelor, proceduri înscrise în standardele ISO.
Antreprenorul (contractorul) este persoana fizică sau juridică care are ca sarcină execuția totală sau
parțială a lucrărilor, inclusiv cu punerea la dispoziție a resurselor, eventual livrări de materiale şi echi-
pamente. Aria construită este suprafața ocupată în principal de către construcție.
În realizarea unui proiect de construcții se parcurg mai multe etape care formează ciclul de viață al
proiectului. Astfel, în cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizația Națiunilor Unite pentru Dezvoltare
Industriala) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de viața al proiectului cuprinde următoa-
rele faze:
1. Faza preinvestițională
• Studii de identificare a necesității şi oportunității investiției
• Studii de prefezabilitate
• Studii de fezabilitate
• Studii de evaluare şi decizie.
2. Faza investiționala
• Negociere şi contractare
• Proiectare
• Construire
• Punere în funcțiune.
3. Faza operaționala
• Exploatare şi mentenanță.
Managementul proiectelor de construcții folosește modelul ciclului de viața ce aparține lui P.
Morris5 (fig.1.3). Se disting astfel următoarele etape:
1. Definire
După ce proprietarul (investitor, inițiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un
obiectiv de construcții, trebuie să-şi definească cerințele şi constrângerile bugetare. Definirea proiectu-
lui cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile,
configurația, criteriile de performanţă, echipamentele necesare etc. În această etapă se realizează proiec-
tul general al viitorului obiectiv, această activitate fiind în responsabilitatea proprietarului, care poate
apela însă la un proiectant.
100 %
ÎNCHEIEREA FINALIZAREA
DECIZIA DE CONTRACTU‐ LUCRĂRILOR
A REALIZA LUI DE AN‐
PROIECTUL TREPRIZĂ
ATINGEREA
PARAME‐
TRILOR
PROIECTAȚI
5
Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.
2. Proiectare
Etapa de proiectare constă în realizarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate, încheindu-se,
în cazul în care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. În practică,
în cazul anumitor forme de înțelegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea şi construirea se supra-
pun, construcția realizându-se pe măsură ce avansează proiectarea. Proiectarea poate fi realizată de către
beneficiar, dar cum în cele mai multe cazuri acesta nu este specialist în domeniu, se apelează la un pro-
iectant specializat sau la consultanți (pentru studiile de prefezabilitate şi fezabilitate).
3. Contractare
În această etapă se încheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcții conform legisla-
ției în vigoare.
4. Aprovizionare şi construcție
Aprovizionarea privește comanda şi recepția echipamentelor şi materialelor de bază necesare
pentru realizarea proiectului, în special a acelora cu intervale lungi între lansarea comenzii şi recepția
lor. Aprovizionarea este realizată, de regulă, de către antreprenorul general, de către client sau de către o
firmă specializată angajată de client. Construcția este procesul de utilizare practică a materialelor şi
echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale şi monitorizarea rea-
lizării lucrărilor de construcție. Realizarea construcției este sarcina unui antreprenor general care poate
executa anumite părți ale lucrării prin intermediul unor subcontractanți. Etapa de construcție se termină
cu recepția finală realizată de către beneficiar.
5. Întreținere şi reparații
După darea în exploatare şi atingerea parametrilor proiectați obiectivul de construcții necesită,
de regulă, executarea unor lucrări de întreținere şi reparații. Pentru realizarea acestor lucrări se apelează
constructorul obiectivului (în perioada de garanție) sau la o altă firmă de construcții, dacă beneficiarul
nu dispune de un compartiment specializat.
Project Management Institute (PMI) definește proiectul ca fiind "un efort temporar realizat
pentru a obține un produs, un serviciu sau un rezultat unic".
Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidențieze situa-
ția economico-financiară unei organizații şi a mediului sau economic şi concurențial la un moment
dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pună în evidenţă necesitatea şi avantajele imple-
mentării ideii unui proiect).
La modul generic, orice sarcină (task) care poate fi definită în termeni de obiective, resurse,
activități şi rezultate poate constitui un proiect.
Caracteristicile generale ale proiectului sunt următoarele:
scop definit
caracter realist
localizare bine delimitată în spațiu şi timp
caracter complex
caracter colectiv
caracter unic
caracter cuantificabil
caracter multistadial.
Fiecare proiect conține cultură, structură, sisteme şi procese. Structura, sistemele şi procese-
le sunt definibile şi pot fi descrise. Mai puțin întâlnite şi de cele mai multe ori greu de descris şi
cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecărui proiect.
6
Zaharia, S.E., Marinaș, L. – Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro
PMI definește programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel în-
cât să se obțină beneficii şi un control ce nu ar fi posibile în cazul unui management individual al
acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activități exterioare scopului
proiectelor din program." Un program dispune împreună un număr de proiecte şi activități operați-
onale sub formă de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizației economice.
Programele sunt, de regulă, mai complexe decât proiectele.
Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect şi program. Definiția dată de
către Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecție de proiecte sau
programe şi alte activități ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în
sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod obligato-
riu interdependente sau corelate în mod direct."
În concluzie, diferența de bază dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui pro-
gram toate activitățile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependenţe, în timp ce
un portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente unele
faţă de altele. Se poate concluziona că portofoliul unei organizații economice este suma tuturor re-
surselor pe care aceasta le implică în proiecte şi programe. Astfel, singura legătură reală dintre pro-
iectele, programele şi operațiunile unui portofoliu este aceea că toate contribuie la obiectivele stra-
tegice ale organizației economice. De asemenea, modul în care un portofoliu de activități este admi-
nistrat în cadrul unei organizații coincide cu cel în care acțiunile, obligațiunile şi fondurile mutuale
sunt administrate pe piața financiara. Managementul organizației urmărește resursele ce au fost con-
sumate şi monitorizează permanent eficienţa investiției pentru a se asigura că obiectivele strategice
sunt realizate.
Managementul de portofoliu presupune7 :
• Alocarea, monitorizarea şi controlul modului în care sunt distribuite resursele (de personal,
timp, buget);
• Reducerea riscurilor cărora se expune organizația ca urmare a unei performanţe slabe din
partea unui proiect sau program;
• Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;
• Evaluarea eficienţei investiției aduse de portofoliu;
• Identificarea şi utilizarea resurselor insuficient exploatate;
• Soluționarea constrângerilor de resurse ce provoacă întârzieri;
• Selectarea de noi proiecte şi programe pentru a fi dezvoltate şi puse în practica.
7
www.trilex.ro
GESTIUNEA ÎNTÂRZIERILOR ŞI RESURSELOR
‐ Definirea obiectivelor ‐ Caietul OBIECTIVELOR
ANALIZA
ORGANIZAȚIONA‐ ‐ Structura PROIECTULUI ‐ Descompunere tehnică şi geografică
LĂ
‐ Structurarea responsabililor ‐ Organigrama responsabilităților
Planul Director Planul detaliat pe
Modele operaționale de
subansamble
referință :
ORDONANȚARE
‐ Etape cheie
ŞI PLANIFICARE ‐ Activități
‐ Moduri operatorii
‐ Resurse
Caietul GANTT
‐ pe ansamblu
‐ pe responsabili
‐ pe grupe de activități
Optimizare :
Planificarea GANTT cu bare
PRELUCRAREA ‐ Date
INFORMAŢIEI ‐ Legături
‐ Marje
Histograme
‐ Resurse
Raport de coordonare a întârzierilor şi resurselor
‐ Controlul avansului
‐ Analiza şi tendința situației
Incident
‐ Elaborarea şi efectuarea
Major
corecțiilor, în permanență
‐ Coordonarea îndeaproape
a lucrărilor
PILOTAJ ŞI
COORDONA-
RE ÎN TIMP
8
Victor Iliescu, Oana Gherghinescu – Managementul proiectelor, Editura Didactica şi Pedagogica, București, 2005.
Un proiect este ansamblul activităţilor, dependente unele de altele, care duc la realizarea acestuia.
Un proiect începe şi se termină în timp.
Realizarea unui proiect necesită punerea în operă a unei structuri care se caracterizează printr-un aspect oca-
zional şi limitat în timp.
Managementul de proiect :
Asigură reuşita proiectelor, permiţând respectarea obiectivelor propuse :
- controlul bugetar
- administrare financiară
- gestiunea tehnicii (tehnologiei) şi a calităţii
- gestiunea informaţiei
STRUCTURA OR-
G E S T I U N E A I N F O R M A Ț I E I
G E S T I U N E A C A L I T Ă Ț I I
GANIZAŢIONALĂ A
PROIECTULUI
GESTIUNEA ÎN-
TÂRZIERILOR ŞI GESTIUNEA
RESURSELOR COSTURILOR
(planificare)
PILOTAJ, CONTROL ŞI URMĂRIREA PROIECTULUI, ÎNTÂRZIERILOR ŞI
COSTURILOR
- Structurarea tehnică
- Structurarea geografică
- Structurarea funcţională şi/sau organizaţională
- Structurarea responsabilităţilor echipei de proiect
Montare conductă. Verificări
21
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
GAZ METAN
Cămine de vizitare. Montare robine‐
te, manometre
ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ
TIMIŞOARA
Umplutură şanţ.
Refacere drum
ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ
GAZ METAN
Aprovizio- Obţinere autorizaţii Montare conduc- Cămine de vizita- Probe de presiu- Umplutură şanţ.
nare ţeavă. desfacere drum. tă. Verificări re. Montare robi- ne. Prize potenţial. Refacere drum
Izolare con- Desfacere drum. nete, manometre Prize
ductă Săpare şanţ. împământare
ORGANIGRAMA RESPONSABILITĂŢILOR
RESPONSABIL PROIECT
(MANAGER DE PROIECT)
Echipa 2
Echipa 3
Echipa 1
Echipa 2
Echipa 3
Echipa 1
Echipa 2
Echipa 3
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
DATA ACŢIUNEA
1. REMARCI GENERALE
2. PLANIFICAREA
2.1. STUDII
Studiile efectuate s-au materializat în rapoartele anexate.
2.2. APROVIZIONAREA
Între anexele prezente se află şi planul de aprovizionare cu
majoritatea materialelor necesare. Comanda de aprovizionare
trebuie dată cu cel mai târziu două săptămâni înainte de pune-
rea lor în operă (cel puţin pentru materialele principale).
3. REMARCI PARTICULARE
3.1. VERIFICĂRI
Pe măsura executării sudurilor trebuie efectuată verificarea
acestora prin gamagrafiere. În planificare această activitate
a fost concepută să se desfăşoare de-a lungul întregii acti-
vităţi de montare a ţevilor.
3.2. PROBE
Probele se vor executa pe tronsoane conform planificării.
4. URMĂTOAREA ACTUALIZARE
Una dintre cele mai importante etape în MP este definirea proiectului. În fig.2.3 sunt prezentate
elementele de bază ale definirii unui proiect, ca etapă a managementului proiectului.
Plan strategic
Obiectivele
Proiectului
Planuri Impact
Rezultatele proiectului
Orientat către beneficii – Orientat către client – Controlează riscul
Foloseşte optim resursele şi aptitudinile
Calitatea regăsită în livrabile – Permite efectuarea în paralel a activităților
În conformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar în concordanţă cu acestea,
este precizată definirea proiectului. Se au în vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare
a realizării proiectului respectiv.
Operațiile proiectului (fig.2.4) sunt, în esență, planul, organizarea şi controlul. Activitatea re-
prezintă unitatea de bază în planificarea, organizarea şi controlul proiectului.
Activitățile de planificare sunt definite în funcție de o scară temporală: termen scurt, termen
mediu şi termen lung.
Definirea reală a fiecărui proiect, precum şi perioadele pot varia pentru fiecare organiza-
ție/proiect/ activitate.
Operațiile Proiectului
Plan Organizare Control
Planul Raportul atingerii
Nivel de punctelor
Graficul de
punctelor
Proiect responsabilităţi
intermediare intermediare
Nivel de Ac- Graficul de activităţi
Raport de
tivitate activitate
Organizarea implică punerea în aplicare a unui plan. Sarcina organizării include potrivirea ac-
tivităților planificate cu resursele disponibile.
Controlul – presupune stabilirea cu certitudine a faptului că planul şi organizarea asigură atin-
gerea obiectivelor şi include:
• monitorizare
• comparare
• ajustare.
Există o multitudine de modele specifice şi proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea,
organizarea şi controlul unui proiect.
Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri dați
de:
- noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organizației;
- perioada, ca durată în timp, până la finalizarea acestuia;
- numărul societăților implicate;
- competenţa personalului;
- distribuția cât mai corectă a specialiștilor implicați, în subcategorii organizatorice;
- seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă;
- managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia;
- personalitatea, comunicarea şi stilul de conducere al managerului de proiect.
Se disting mai multe lucruri esențiale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv şi rolul
pe care îl au în finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizația şi managerul de proiect.
În multe situații, echipa de proiect coincide în mare măsură cu organizația economică. Nu se reco-
mandă, însă, ca managerul de proiect să fie aceeași persoană cu conducătorul organizației economice
respective.
Se poate afirma că în linii mari structura organizatorică se refera la mediul în care membrii
unei organizații sau echipe de proiect, individual sau constituiți în grupuri, sunt reuniți şi organizați
pentru a-şi duce la îndeplinire munca. Se încadrează această definiție cât mai aproape de faptul social
întrucât o structură organizatorică nu permite o definiție clară şi exactă deoarece ea ocupă un domeniu
vast. Într-o structură organizatorică se regăsește invariabil modalitatea de alocare a responsabilităților
reprezentate în organigramă.
În cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca şi în cadrul unei organizații
economice, structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor şi compartimentelor
În funcție de tipul proiectului (proiect în construcții, proiect de sistem informatic etc.), manage-
rul de proiect este obligat încă de la început sa ia o decizie fundamentala şi anume ce structura organi-
zatorica va folosi pentru realizarea proiectului.
Organizarea de tip piramida (fig.2.5) reprezintă acel tip de organizare ce pornește de la mana-
gerul general, situat în vârful ierarhiei, ce are în subordine directa vicepreședinți şi consilieri, în cobo-
râre spre baza piramidei aflându-se departamentele, secțiile şi birourile. Exista, de asemenea, manageri
de departamente ce se afla în subordinea managerului general, având la rândul lor alte persoane în
subordine, astfel formându-se o structura piramidala. Linia de autoritate are, în acest caz, direcție ver-
ticala, comenzile şi cererea de informații urmează strict liniile de autoritate, fata de rapoarte şi informa-
ții care evoluează de jos în sus trecând prin filtrare. În faza elaborării unui proiect acestor manageri de
nivel mediu li se conferă o anumita autonomie şi totodată autoritate pentru realizarea respectivului
proiect (acești manageri rămân în continuare în subordinea managerului general având însa o autono-
mie mult mai mare în luarea deciziilor decât al unui director de departament).
MANAGER GENERAL
CONSILIER
Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativă, folosită cu precădere în proiectele
complexe. În acest tip de organizare specialiștii răspund în faţa mai multor șefi: managerul lor ierarhic
şi unul sau mai mulți manageri de proiect. Riscul în acest caz este acela de afectare a unității de co-
manda prin faptul ca angajații sunt obligați să răspundă în faţa mai multor superiori. Avantajul direct
decurge din aptitudinile profesionale ale angajaților, acestea putând fi folosite în mai multe proiecte.
Manager general
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Fig.2.6. Organizarea tip matrice
În continuare se prezintă principalele puncte tari şi puncte slabe (avantaje şi dezavantaje) ale
acestui tip de organizare:
a) puncte tari:
• Proiectul este în centrul atenției organizației. Managerul de proiect este responsabil pentru rea-
lizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute.
• Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcționale, ceea ce evită multiplicarea
eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure.
• Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerințele beneficiarului şi ale
managementului strategic al organizației economice.
• Permite utilizarea în cadrul proiectului a acelorași proceduri tehnice şi manageriale folosite şi
la nivelul organizației economice.
• Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte
abordate în paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul organizației
economice.
b) puncte slabe
• Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizației.
Managerii de proiect sunt mai interesați în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în
optimizarea realizării obiectivelor la nivelul organizației economice.
• Managerul de proiect are autoritate administrativă, iar directorii compartimentelor funcționale
iau deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capa-
citatea managerului de proiect de a negocia pentru obținerea resurselor şi asistenţei tehnice
necesare.
• Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului.
• Nu se respectă principiul unității de decizie şi acțiune, ceea ce poate genera diluarea autorității
şi responsabilității şi poate crea confuzie în rândul membrilor echipei de lucru.
• Favorizează birocrația şi creşte costul managerial şi administrativ.
Punctele tari şi punctele slabe ale tipului funcțional de organizare sunt următoarele:
a) puncte tari:
• Asigură centralizarea resurselor similare.
• Permite disponibilitatea forței de muncă.
• Generează stabilitate mare.
• Asigură standarde profesionale înalte.
• Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experții pot fi implicați temporar în
proiect, apoi retrimiși la munca lor obișnuită.
• Experții pot fi utilizați în cadrul mai multor proiecte.
• Specialiștii implicați în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului
funcțional din care provin pentru a face schimburi de cunoștințe şi experiență, ceea ce poate
constitui o sursă de soluții creative şi sinergice pentru problemele proiectului.
• Oferă posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante.
• Permite utilizarea în cadrul proiectului a acelorași proceduri tehnice şi manageriale folosite şi
la nivelul organizației economice
• Asigură specializare în cadrul funcțiilor.
• Menține parcursurile normale de evoluție în carieră pentru membrii echipei de lucru din cadrul
organizației.
Manager general
Manager
proiect 1
Contabilitate Financiar Salarizare Evaluare
personal Manager
proiect 2
Strategie de Publicitate Aprovizionare Contracte
promovare
Organizarea Controlul
producției calității
b) puncte slabe:
• Generează număr mare de niveluri ierarhice.
• Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.
• Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcțională căreia îi este subordonat proiectul
are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului.
• Unitatea funcțională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităților tehnice şi nu
către problemele globale ale proiectului.
• Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect.
• Motivația echipei de lucru la proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect
marginal în cadrul activității firmei.
• Poate favoriza apariția rivalității şi competiției neloiale între echipele de lucru la proiecte în
lupta acestora pentru acces la resursele organizației economice.
• Succesul este totdeauna însușit, iar eșecul nu aparține nimănui.
• Favorizează rezistenţa în faţa schimbării.
• Generează un proces lent de luare a deciziei.
Organizarea pe proiecte
Această formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pură pe proiecte”.
În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. Proiectul
constituie o entitate separată de restul organizației economice, cu propriul sau personal tehnic, propria
administrație, legată de firma de construcții doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect
trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce
privește administrarea, finanțele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele acorda o libertate
mai mare sau mai redusă în acest sens.
MANAGER GENERAL
a) puncte tari:
• Unitate de comandă. Managerul de proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupra pro-
iectului. Deși este subordonat managerului general, el are la dispoziție o forță de muncă dedica-
tă doar realizării proiectului.
• Dispune de obiective clare şi scop unic.
• Întregul personal implicat în proiect (echipa de lucru) este în subordinea directă a managerului
de proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor.
• Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect având legătura directă cu nivelul
de management strategic al organizației economice.
• Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate menține echipele de lucru la proiec-
te de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.
• Motivația echipei de lucru la proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un as-
pect central în cadrul activității organizației economice.
• Se respectă principiul unității de decizie şi acțiune.
b) puncte slabe:
• Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte de construcții, pentru fiecare proiect
funcționează în paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financi-
are să se multiplice.
• Există tendința adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul fir-
mei, invocându-se scuza adaptării la cerințele clientului.
• Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele
de lucru la proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilității contabiliză-
rii fluxului de proiecte.
• Nu se asigură o “memorie” a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicați în proiect),
adică o tezaurizare a experienței acumulate.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta
pentru una dintre acestea sau pentru o combinație, utilizându-se următoarea procedură:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determină activitățile-cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele funcționa-
le din cadrul organizației economice care le pot realiza.
3. Se descompun activitățile-cheie în pachete de activități mai simple.
4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de activități şi
relațiile de colaborare între acestea.
5. Se întocmește o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei nece-
sare, dimensiunea şi durată proiectului, problemele potențiale în legătură cu personalul care va fi
implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcționale sau între proiectele
ce se desfășoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiența firmei în organi-
zarea proiectelor anterioare.
6. Ținând seama de aspectele menționate, se poate alege, folosind o metoda de decizie multicriterială,
forma de organizare cea mai adecvată.
Şef de lucrare
Manager logistică
Administrator
contract
Manager proiect
Manager resurse
umane
Asistenți manager
Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulți manageri de proiect: unul în cadrul firmei de
care este responsabilă de proiect şi altul în organizația-client, care veghează ca interesele beneficiarului
să fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist în domeniul respectiv, poate recurge
la serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru ai reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situații în care există mai mulți contrac-
tanți pentru diferite părți din proiect sau când antreprenorul general realizează anumite lucrări cu ajuto-
rul unor subantreprenori. Şi în aceste situații poate exista câte un manager de proiect în fiecare organi-
zație implicată.
Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesității de a defini cu clarita-
te responsabilitățile, este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace între părțile
implicate (fig.2.10). Nu sunt puține cazurile în care participanții la un astfel de proiect se află la mii de
kilometrii distanţă unii faţă de alții. Datorită volumului de informații care trebuie vehiculate şi com-
plexității deciziilor este util ca în fiecare organizație implicată în proiect să fie desemnat câte un mana-
ger de proiect.
Finanțator Beneficiar
(Bancă) (Client)
Proiectant Antreprenor
General
Subantreprenori
Manager de proiect, în fiecare organizație
Fig. 2.10. Canalele de comunicare în cazul unui proiect cu mai mulți manageri de proiect
compuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmărire şi control
adecvat al proiectului.
Descompunerea proiectului orientată pe scop poate fi văzută ca o organigramă în care posturi-
le sunt înlocuite de activitățile ce trebuie realizate (fig.2.11).
Descompunerea proiectului orientată pe scop asigură posibilitatea de a vedea întregul proiect
în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de vedere al per-
formanţei, responsabilităților, costului şi timpului de execuție.
Fazele elaborării şi utilizării descompunerii proiectului orientată pe scop sunt următoarele:
• Se pornește de la scopul general al proiectului şi se detaliază activitățile necesare pentru realizarea
acestuia, cu participarea managerilor, specialiștilor şi executanților interesați.
• Se examinează descompunerea proiectului orientată pe scop de către toți managerii şi specialiștii
până când se ajunge la un consens asupra valabilității acesteia.
• Descompunerea proiectului orientată pe scop se utilizează împreună cu programele de execuție a
lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfășoară
execuția acestuia.
INVESTIŢIE W
Elec- Sani-
trice tare
W4.3.1 W4.3.2
Matricea responsabilităților este o inovație în teoria managementului care prezintă în plus faţă
de canalele de comunicare formala (împărțirea pe compartimente şi niveluri ierarhice evidențiate în
organigramele tradiționale) modul de alocare a pachetelor de activități pe posturi.
Matricea responsabilităților arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activități sau
la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relațiile de autoritate/ respon-
sabilitate care se creează între participanții la realizarea unui proiect.
9
A. Purnuș, N. Ene, “Project 4.0. cu aplicații în managementul proiectelor”, Editura Tehnica, 1997
35 Conf. dr. ing. P. Alan
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
Matricea responsabilităților poate fi foarte utilă managerilor de proiect pentru înțelegerea rela-
țiilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesară
realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri
inferioare de detaliu necesare.
În tabelul 2.1 se prezintă matricea responsabilităților10 pentru relațiile dintre compartimentele
funcționale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale.
Elaborarea matricei responsabilităților trebuie să fie o activitate de grup la care să participe
persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea şi
prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului consti-
tuie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităților.
10
Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc.,
1990
36 Conf. dr. ing. P. Alan
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
Societate
pe acțiuni
S.R.L. 1
Consorţiu
S.R.L.
pentru proiectul X
S.R.L. 1
Organizaţie
non-profit
CONSILIUL DE PROIECT
ASISTENȚĂ PROIECT
MANAGERUL DE
PROIECT
COORDONATORI
MANAGERI DE FAZĂ
ECHIPE DE FAZĂ
Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE
Un proiect nou, în faza de definire, este fundamentat pe cerințele clare, înțelese şi structurate
ale clientului. Un contract pentru un proiect nou se câștigă prin licitație de oferte. Firma contractoare
care participă la licitație trebuie să cunoască toate amănuntele proiectului. Cererile de ofertă (Requests
for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiză şi evaluare prin care sunt
determinate dimensiunile potențiale, riscurile şi valoarea proiectului11. Un proiect bine definit servește,
în această fază, pentru o cât mai exactă evaluare financiară, cu prognozarea profitului sau economiilor
nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specificațiile de proiect ale clientului (specificații
tehnice, specificații comerciale etc.) sunt elemente de referință într-un proces de licitație, dar şi ulterior
la întocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigură un formular relativ complet în dialo-
gul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. Caietul de sarcini
reprezintă componenta proiectului tehnic şi a documentației licitației care detaliază caracteristicile şi
calitatea materialelor ce trebuie utilizate, testele şi probele ce trebuie executate, ordinea de execuție şi
aspectul final al rezultatelor proiectului, cu scopul determinării volumului necesar de resurse, inclusiv
financiare.
Definirea proiectului în scopul evaluării financiare cuprinde, în principal:
Descrierea generală a proiectului;
Suma totală a cheltuielilor estimate;
Termenul estimativ de finalizare;
Durata de viață estimată;
Prognoza costurilor ulterioare execuției;
Costurile de operare şi întreținere;
Considerente fiscale;
Planificări calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar.
CLIENT
COMERCIAL PROIECTARE
ACHIZIȚII
Fig.3.1. Relația client-proiectant
Specificațiile comerciale cuprind:
Text descriptiv;
11
Dennis Lock, op. cit. ant.
40 Conf. dr. ing. P. Alan
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
Tabele de flux;
Schițe;
Estimări de costuri;
Schița de contract.
Proiectantul asigură:
Planificarea proiectării;
Proiectarea propriu-zisa şi calculele;
Planificarea achizițiilor (lista de repere);
Specificații tehnice;
Dispoziții de achiziție.
În faza inițială a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, întocmite de consultanți inde-
pendenți, pentru proiecte majore.
Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situație estimativa
privind veniturile şi cheltuielile prevăzute în proiect; valoarea totală a unui contract de finanțare sem-
nat de Project Manager.
Relațiile dintre tipurile de costuri ale proiectului12 sunt prezentate în fig.3.2.
UM EAC
Diferență
finală
ACWP
BAC
BCWS
Diferență
datorată Diferență
costului datorată
BCWP întârzierii
Momentul actual timp
Fig.3.2 Relațiile dintre tipurile de costuri ale proiectului
Curba S a costurilor (are forma literei “S”) reprezintă exprimarea costului cumulat în funcție
de timp sau cantitatea de produse/servicii obținute.
Estimarea de jos în sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metoda de estimare
a bugetului proiectului pe baza însumării costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii
detaliate orientata pe activități a proiectului.
Estimarea de sus în jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metoda de estimare
a bugetului proiectului pornind de la o anumita valoare a acestui buget, urmata de repartizarea pe acti-
vitățile proiectului.
Estimarea duratei activităților (Activity Duration Estimating) se refera la estimarea perioa-
delor de acțiune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activităților proiectului.
Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectuează prin estimări de costuri şi bugete
prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru munca şi materiale. La
proiecte, se compara costurile standard reale cu standardele corespunzătoare din bugete. Analiza aba-
terilor servește pentru controlul managerial.
Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimările inițiale.
Precizia estimării costurilor mărește eficienta bugetelor de costuri şi planificarea resurselor.
După gradul de certitudine, estimările costurilor proiectelor se clasifica în:
Estimări aproximative (pe baza de informații vagi, se efectuează în situații urgente);
Estimări comparative (cu date din proiecte similare din trecut);
Estimări de fezabilitate (după realizarea unor activități semnificative din definirea proiectului
(definirea concepției proiectului);
Estimări definitive (cu acuratețe de +/- 5%; se efectuează spre finalul proiectării).
Profitul în managementul proiectelor este vulnerabil datorita erodării din cauza costurilor ce
depășesc estimările. Sunt situații când, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimare dintre
costul real şi costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei bune estimări a costu-
rilor unui proiect este evidenta.
În activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor. Codul
este o metoda de reprezentare a datelor esențiale ce se refera la un anumit element sau activitate a pro-
12
Asociația Project Management România – Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economica, București, 2002.
42 Conf. dr. ing. P. Alan
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
iectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codifi-
care pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.).
Prima faza a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini
(activități sau task-uri), prezentata sub forma de tabel ce conține şi codurile de costuri. Pentru a nu
uita unele activități ale proiectului, se folosește o lista de verificare.
Nivelul de detaliere în estimările de costuri ale proiectelor este funcție de lista de activități,
prezentata sub forma de tabel.
În estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pe ba-
za de formulare (șabloane).
Estimarea costurilor proiectului nu este o știința exacta; se bazează pe judecata subiectiva a oa-
menilor. Astfel, se deosebesc:
Estimatorii optimiști;
Estimatorii pesimiști;
Estimatorii inconsecvenți;
Estimatorii exacți (foarte putini).
Adevărul, ca întotdeauna, şi în materie de estimatori, este undeva pe la mijloc.
13
Dennis Lock, op. cit. ant.
43 Conf. dr. ing. P. Alan
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
Stabilirea preţurilor (exista contracte cu: preturi fixe sau ferme, preturi ținta, preturi maxime
garantate, facturare la cantitate cu rate eșalonabile, costuri simplu decontabile, costuri deconta-
te plus onorariul pentru management).
VAN
RIR
Rata de ac‐
tualizare %
Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică ca rezultat al estimării, al ordonării lo-
gice şi al analizei pe baza factorului timp a tuturor activităților proiectului (se folosește analiza de re-
țea).
Programul rezultă din prelucrarea suplimentară a planului inițial, cu luarea în considerare a tu-
turor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activităților din proiect.
Planificarea (programarea) poate fi abordată din două puncte de vedere:
1) Planificarea liberă (estimări, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificării proiec-
tului);
2) Planificarea orientată pe obiectiv (data finalizării este prestabilită, în afara voinței planificato-
rului).
Resursele în planificare:
• Limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv;
• Abordarea ideală a resurselor presupune estimări sigure, ce trebuie dispuse într-o ordine logică;
• Cooperare eficientă şi atentă între participanții cheie la proiect.
Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului, de-
limitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului şi precizarea strategiilor şi tacticilor
corespunzătoare specificului proiectului14.
Planificarea
proiectului
1. Definirea 2. Contextul
obiectivelor de realizare a
proiectului proiectului
Rata de
actualizare (%) Strategii şi tac‐
tici potrivite
REALIZAREA EFECTIVĂ A OBIEC‐
TIVELOR PROIECTULUI
Fig.4.1. Procesul planificării proiectului
Obiectele planificării oricărui proiect sunt:
• Definirea obiectivelor de atins
• Alocarea de resurse
14
Zaharia, S.E., op. cit. ant.
45 Conf. dr. ing. P. Alan
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
PLANIFICAREA ŞI
ALOCAREA RESURSELOR
COMPETENTE
DE
DELEGARE ŞI
COMUNICARE MANAGEMENT
METODOLOGIE
ALE
PERSONALULUI
De obicei rețelele indica constrângerile dintre diversele activități care fac parte din succesiunea
logica a lucrărilor. Cu toate ca rețeaua poate fi corecta, constituita logic, este destul de probabil ca toa-
te activitățile programate în cadrul acesteia sa înceapă la momentul optim.
La un moment dat din cauza constrângerilor impuse de insuficienta resurselor poate fi ireversi-
bil sa se respecte timpii indicați pe drumul critic. În procesul de programare a resurselor, construirea
rețelei şi analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii pași importanți în cadrul procesului.
Stabilirea priorităților diferitelor activități se realizează în funcție de rezultatele analizei timpi-
lor de lucru. În cazul în care o resursa este necesara în cadrul mai multor activități se procedează la
stabilirea unor reguli de prioritate astfel încât resursa necesara va merge în primul rând acolo unde
este mai mare nevoie de ea. Se are în vedere activitățile care au marja cea mai mica de timp pentru
asigurarea unor priorități maximale. În funcție de toate datele problematicii respective se poate apela
la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificila.
Termenele eve‐
nimentului h
tj 0 tj1
Activitatea Ahi
j
th0 th1 t i0 t i1 Aij
dij
Ahi
h i
dhi Aik
dik
k
Durata activității, dhi
În decursul timpului, s-au dezvoltat două tehnici primare de programare a rețelelor: analiza re-
țelei de activități (PERT) şi analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai târziu, în com-
pletarea acestor tehnici s-a atașat diagrama GANTT. Analiza rețelei de activități (PERT) presupune
identificarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare, precum şi a rezervelor de timp
asociate activităților proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiza a unei rețele de
activități prin care se determina durata minima a proiectului, activitățile critice, rezervele totale etc.
Diagrama GANTT15 prezintă perioada şi duratele activităților, iar legăturile şi interdependenta
dintre activități sunt regăsite în diagramele PERT şi CPM.
DIAGRAMA PERT reprezintă o diagrama de rețea pentru reprezentarea activităților dintr-un
proiect şi a relațiilor dintre acestea. Activitățile sunt reprezentate în noduri, iar relațiile dintre activități
sunt reprezentate ca linii care conectează nodurile. Diagrama PERT este o diagrama de fluxuri
(fig.4.4).
PERT se folosește de regula atunci când timpul necesar completării unei activități este cunoscut
sau atunci când acest timp este supus evaluării. Fata de PERT care utilizează aceste valori şi se numeș-
te metoda probabilistica, metoda drumului critic (CPM) utilizează pentru activități valori de timp cu-
noscute fiind o metoda determinista. În cadrul unei activități, pentru determinarea timpului necesar
pentru încheierea în bune condiții a acesteia, managerul de proiect ia în considerare următoarele:
- cea mai optimista estimare în ceea ce privește timpul de finalizare
- cea mai pesimista estimare în ceea ce privește timpul de finalizare
- timpul de finalizare cel mai probabil.
Perioada de timp dintre evenimente se calculează folosind expresia:
x+4(z)+y
tp=
6
Se notează cu tp - timp prognozat, x - cel mai optimist timp, y - cel mai pesimist timp şi z - cel
mai probabil timp.
Daca pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 săptămâni, cel mai pesimist de
13 şi cel mai probabil de 11 săptămâni termenul prognozat este:
7+4(11)+13
tp= =10,66 săptămâni
6
15
Henry Gantt folosește aceasta procedura la începutul anilor 1900
48 Conf. dr. ing. P. Alan
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
Analiza de rețea se realizează prin metoda drumului critic, fata de diagramele anterioare de tip
temporal.
Avantajele analizei de rețea sunt următoarele:
1) Rețelele cu drum critic asigura utilizarea unui sistem de notații mult mai sugestiv ce permite
reprezentarea tuturor interdependentelor dintre activități diferite.
2) Rețelele cu drum critic asigura cuantificarea priorităților (urgentelor) pe baza analizei tuturor
estimărilor referitoare la durata diverselor activități.
Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu săgeți (DS) ia forma unor scheme logice sau
organigrame.
Rezerva de timp (marja de timp) arata cantitatea de timp de manevra aflat la dispoziție între
pornirea şi terminarea unei activități.
Drumul critic este drumul care leagă acele evenimente care au durata maxima egala cu cea
minima (marja de timp este zero).
Diagramele cu bare
Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizează programe de lucru
zilnic.
Codificarea
Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de șase culori) sau hașuri
distinctive; de regula, culoarea roșie este utilizata pentru activități critice.
Drumul critic reprezintă succesiunea de activități critice care determina un drum situat între
nodul inițial şi nodul final al grafului atașat proiectului. Lungimea drumului critic determina durata
minima de execuție a proiectului.
Rezerva libera a unei activități se calculează prin timpul cu care durata activității poate fi pre-
lungita, cu respectarea timpului minim de începere pentru toate activitățile care succed activitatea con-
siderata.
O abordare de dată recentă a managementului pe bază de proiect, datorată prof. Eli GOLDRATT,
introduce două concepte noi:
Teoria lanțului critic (Critical Chain Theory) înlocuiește drumul critic cu lanțul critic;
Teoria restricțiilor (The Theory of Constrains) ia în considerare, la restricții, alături de duratele
activităților şi succesiunea acestora şi gradul de disponibilitate al resurselor.
Diagrama de flux pentru PLANIFICARE
Crearea Proiectului
Construirea echipei
de Referinţă NU
de resurse la nivelul
Companiei
Reducerea Duratei
Definirea Parame- Planificării
Construirea Dicţio- trilor Configurabili
narului de Conturi
de Cheltuieli
Crearea şi Distri-
buirea Rapoarte-
Adăugarea lor
Activităţilor
Exemplul 1
O societate comercială de construcții execută prin contract montarea unui depozit de materiale.
Construcția se execută pe suport metalic cu pereți din pal şi se acoperă cu tablă. Echipa de lucru a pro-
iectului este constituită din patru oameni calificați. Proiectul începe pe data de 03 martie 2008. Activi-
tățile proiectului şi durata acestora sunt prezentate în tabelul 4.1. În fig.4.5 este reprezentată diagrama
GANTT a proiectului de construcții.
Tabelul 4.1
Activitățile şi duratele proiectului de construcții privind montarea unui depozit de materiale
ACTIVITATEA DURATA
1. Montarea structurii metalice 4 zile
2. Montarea acoperișului din tablă galvanizată 3 zile
3. Montarea pereților din pal 4 zile
4. Montarea ușilor şi geamurilor metalice 1 zi
5. Izolarea şi vopsirea pereților, ușilor şi geamurilor metalice 2 zi
6. Montarea instalației electrice 1 zi
7. Montarea rafturilor metalice 1 zi
8. Revizuiri (rezervă) 1 zi
Martie 2009
Activitatea 03 06 07 10 11 14 15 17 18
1. Montarea structurii metalice
2. Montarea acoperișului din tablă galvanizată
3. Montarea pereților din pal
4. Montarea ușilor şi geamurilor metalice
5. Izolarea şi vopsirea pereților, ușilor şi geamurilor metalice
6. Montarea instalației electrice
7. Montarea rafturilor metalice
8. Revizuiri (rezervă)
Exemplul 2
Se prezintă în continuare activitățile pentru implementarea unui soft de tip bibliotecă într-o in-
stituție publică. În acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioară. Data planificată de începere
este 4 mai 2007. Activitățile şi duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate în
tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.6.
Tabelul 4.2
Activitățile şi duratele pentru implementarea unui soft
ACTIVITATEA DURATA
1. Instalarea calculatoarelor 12 zile
2. Instalarea softului 6 zile
3. Programarea aplicației 10 zile
4. Interconectarea calculatoarelor 11 zile
5. Testarea softului 8 zile
6. Remedierea problemelor 8 zile
7. Testarea finală 5 zile
Mai 2007 Iunie 2007 Iulie 2007
Activitatea 4 15 16 21 22 31 1 11 12 19 20 27 28 2
1. Instalarea calculatoarelor
2. Instalarea softului
3. Programarea aplicației
4.Interconectarea calculatoarelor
5. Testarea softului
6. Remedierea problemelor
7. Testarea finală
Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotecă într-o instituție
publică
Exemplul 3
Acest exemplu se referă la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale
de la un furnizor aflat în altă ţară faţă de reședința solicitantului.
Data de începere a proiectului este 4 iulie 2007. Activitățile şi duratele proiectului de transport
materiale sunt prezentate în tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.7.
Tabelul 4.3
Activitățile şi duratele pentru proiectul de transport a unor materiale
ACTIVITATEA DURATA
1.Încărcarea materialelor 2 zile – 5 iulie
2.Sigilarea containerelor 1 zi – 6 iulie
3.Transportul până la graniță 4 zile – 7-10 iulie
4.Verificarea actelor de transport 1 zi – 11 iulie
5.Verificarea sigiliilor la graniță 1 zi – 11 iulie
6.Transportul de la graniță până la solicitant 2 zile – 12-13 iulie
7.Descărcarea mărfii 2 zile – 14 -15 iulie
Iulie 2007
Activitatea 04 05 06 07 10 11 12 13 14 15
1.Încărcarea materialelor
2.Sigilarea containerelor
3.Transportul până la graniță
4.Verificarea actelor de transport
5.Verificarea sigiliilor la graniță
6.Transportul de la graniță până la solicitant
7.Descărcarea mărfii
Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în
altă ţară faţă de reședința solicitantului
Atunci când se dorește programarea anumitor resurse trebuie avute în vedere unitățile ce vor
servi la identificarea resursei respective. Unitățile trebuie să fie cât mai simple şi cât mai rapid de iden-
tificat într-un sistem de înregistrat. De asemenea unitatea alocata, spre exemplu m de la muncitor sau
m1……mn, trebuie să indice o singură persoană din departamentul sau resursa aflată în discuție. Pentru
a indica necesarul zilnic şi cantitatea disponibilă, specificarea resurselor se va face cu ajutorul unității
om×ore. În acest caz este stabilită o durată de activitate de valoare 1 ce poate însemna o zi normală de
lucru de 8 ore, iar 8 unități din orice resursă folosită în activitatea respectiva arăta 8 ore pe zi. Dacă
resursa respectivă are valoarea 1 înseamnă o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activită-
ții.
Este cea mai simplă metodă de planificare de proiect, arată “ce nu trebuie să faci”, se folosește
doar la proiecte simple.
Se poate utiliza un calendar implicit după formula, 5 zile de lucru şi 2 zile libere, unde pot fi
distribuite toate tipurile de resurse așa cum hotărăște managerul de proiect, resursele fiind considerate
disponibile numai în zilele de lucru din calendarul respectiv. În alte condiții în funcție de tipul de acti-
vitate desfășurat, se poate utiliza un calendar propus de către planificatorul proiectului.
În acest context, Dennis Lock16 evidențiază 7 etape ale programării proiectelor ce sunt prezen-
tate în tabelul 4.4.
Tabelul 4.4
Etapele programării proiectelor
ETAPA METODA
1.Definirea obiectivelor Proiectarea soluțiilor, a conceptului sau a fezabilității
- tehnice Estimare de costuri propuse
- financiare Elaborarea unei scale de timp pe baza experienței din
- programul programele anterioare
2. Împărțirea proiectului în secțiuni Prin elaborarea listelor de divizare a muncii prin care
controlabile se definesc domeniile principale în care se acționează
şi departamentele sau organizațiile direct responsabile
de aceste domenii
3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebu- Folosirea pentru proiecte simple a diagramelor cu bare
ie făcut şi ordinea evenimentelor iar în celelalte cazuri diagrame de rețele
4. Estimarea duratei pentru fiecare ac- Va fi calculat timpul estimativ de la începerea unei
tivitate în parte activități până la finalizarea ei. În această fază nu va fi
luat în considerare calculul pentru resurse.
5. Estimarea timpului pentru a aprecia Folosirea analizei de rețea iar în cazul în care rezulta-
durata proiectului şi semnificația relati- tele nu sunt acceptabile înseamnă că trebuie modifica-
vă a fiecărei activități în raport cu obi- te fie estimările, fie rețeaua sau obiectivele temporale
ectivele temporale
6. Analizarea programului cu resursele În cazul proiectelor simple se utilizează diagramele cu
disponibile bare pe post de diagrame de încărcare. Pentru proiec-
tele mari sau proiecte ce folosesc în comun aceleași
resurse alocarea acestora se face cu ajutorul compute-
rului, luându-se în calcul datele obținute din analiza de
rețea
7. Repartizare nominală a sarcinilor ce Această etapă presupune competenţa tehnică, viteza de
trebuie duse la îndeplinire lucru şi cunoașterea fiecărei persoane în parte
Organizarea unui proiect poate să înceapă pe baza analizei conţinutului acestuia conform schematizării prezen-
tate în paragraful 6.1.2. Pe baza analizei se stabilesc etapele cheie ale acestuia, astfel un proiect poate avea un
număr oarecare de etape cheie : etapa cheie 1, etapa cheie 2, ..., etapa cheie n, care constituie nivelul 1 de plani-
ficare. Fiecare etapă cheie poate să se dezvolte într-un subset de planuri de lucru : plan de lucru 1/1, 1/2, …, 1/p
(de exemplu, pentru etapa cheie 1), formându-se astfel nivelul 2 de planuri de lucru. Din nivelul 2 de planuri de
lucru se poate dezvolta nivelul 3 de planuri de lucru ş.a.m.d., în felul acesta dezvoltându-se o întreagă familie de
planuri de lucru (fig. 6.11). Pentru fiecare etapă cheie se poate întocmi câte o diagramă liniară de responsabili-
tăţi conform tabelului de mai jos :
16
D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, București, 2000
55 Conf. dr. ing. P. Alan
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII
PROIECT : Finisaje Spital Ortopedie Realizat : ing. P. Alan Aprobat : ing. I. Drăghici
Etapa cheie nr. 3 Durata Şef proiect :
-------- RT
Nr
zi (rezer- RESPONSABILITATE ing. Rădulescu
crt COD DESCRIERE vă de NUME
săpt.
lună timp)
1 A Finisaje int. corp D 9 1 Cozac, Enache R
2 B Scară acces subsol 1 - Mâşu DI
3 C Închideri faţade D 6 0,5 Ungureanu I R
4 D Div. lucr int. corp D 7 0,5 Cozac, Enache I R
5 E Închideri faţade B 8 0,5 STIZO D I R
6 F Finisaje faţade B 3 - Ungureanu I D R
7 G Pereţi etaj corp B 6 0,25 Caramfil I R
8 H Tavane etaj corp B 2 - Petruse I I R
9 I Finisaje etaj corp B 3 - Enache I R
10 J Pardoseli etaj c. B 3 - Gherghinescu I R
11 K Închideri faţade C 12 1,5 STIZO I R
12 L Finisaj faţade C 3 - Ungureanu I R
13 M Pereţi int. corp C 8 0,5 Caramfil D R
14 N Tavane int. corp C 2 - Petruse I R
15 O Pardoseli int corp C 4 - Gherghinescu I R
16 P Finisaje int. corp C 3 - Enache I R
17 Q …….
Notaţii :
Observaţii : R - raportare stadiu
Realizare,
COORDONATORI
Plan de lucru
2/1 ‐ 1
Plan de lucru Plan de lucru
2/1 ‐ 4
Nivel 3 Planuri de lucru
Coordonarea sau supervizarea unui proiect necesită aceleaşi aptitudini ca şi pentru conducerea orică-
rei echipe de oameni cu obiective clare. Dificultăţile apar de obicei din cauza faptului că mulţi conducători
de proiect sunt numiţi să conducă un proiect fără să fi avut decât puţină sau deloc experienţă în a conduce o
echipă.
Apariţia oricăror dificultăţi sporesc nevoia de a stabili nişte reguli de bază pentru proiect, pentru a se
asigura menţinerea controlului în orice moment. În acest scop se constitui seturi de proceduri care conţin
regulile de bază, iar mai apoi acestea se vor completa cu elementele rezultate din experienţa câştigată. Stabi-
lirea acestor proceduri se poate face pornind de la constatarea că controlul proiectului este un proces în trei
etape :
- determinarea realizării în raport cu obiectivul propus,
- evaluarea a ceea ce a mai rămas de făcut,
- realizarea de planuri de acţiune pentru a obţine rezultate bune în continuare.
Sistemul de control este metodologia care foloseşte proceduri bine definite pentru a asigura desfăşura-
rea proiectului conform obiectivelor stabilite. Întregul sistem este menit să ne permită să realizăm eficient
următoarele etape :
- să adunăm informaţii despre ce se întâmplă în realitate,
- să comparăm acestea cu ceea ce s-a planificat să se întâmple,
- să analizăm variantele rezultate,
- să declanşăm acţiuni pe care să le putem considera cel puţin rezonabile,
- să punem în aplicare planuri de acţiune pentru a menţine pe calea cea bună proiectul.
Procesul acesta aduce echipa şi pe conducătorul ei în contact cu alte departamente, cu alţi manageri şi
cu personalul lor şi este nevoie ca echipa, în ansamblul ei, să înţeleagă metodele lor de lucru şi priorităţile
lor, iar conducătorul echipei (de proiect) să aibă puternice deprinderi interpersonale.
Esenţiale pentru a putea îndeplini activităţile de control sunt descrierea postului şi crearea autorităţii şe-
fului de proiect, încă din faza conceptuală, când proiectul a fost iniţiat.
Sistemul de control este, aşadar, preocupat să identifice schimbările, aşa cum este prezentat în fig.
2.3.1., prin supraveghere regulată, răspunsuri (feed-back), analiză şi planificarea acţiunilor. Aşa cum este
arătat în figură, analiza abaterilor se face pe baza a două tipuri de intrări : cele planificate dinainte şi cele
rezultate prin constatare şi măsurare directă.
Una din dificultăţile care apar adesea în munca de proiect este măsurarea propriu-zisă a treburilor făcu-
te de câte un individ sau departament. Aceasta este în mod subiectiv bazată pe nivelul detaliilor asupra cărora
s-a căzut de acord când au fost întocmite planurile iniţiale. În practica pregătirii activităţilor de construcţii
baza determinării volumelor de muncă ce trebuiesc efectuate, o constituie indicatoarele republicane de norme
de deviz. Apar probleme, însă, atunci când sunt folosite materiale noi sau tehnologii noi. În astfel de situaţii
se recomandă realizarea unor norme noi, care să completeze indicatoarele existente.
Pentru cazurile în care se execută activităţi nenormate se poate solicita membrilor echipei să prezinte o
previziune despre cât va dura fiecare din activităţile pe care le au de desfăşurat în cadrul proiectului. Aceasta
permite individului să evalueze volumul de muncă în situaţia sa reală, prin comparaţie cu alte activităţi exe-
cutate recent, şi îl ajută pe conducătorul de proiect la luarea unor decizii relevante în legătură cu controlul
mai bun al situaţiei.
ANALIZA
ABATERILOR
PLANIFICAREA ACŢIUNII
Reaşezarea volumului de muncă ? … Mai mult efort ? … Revederea programului ? … Orizonturi mai înguste
Supravegherea (monitorizarea) este procesul prin care se verifică dacă totul merge bine şi conform pla-
nului. Supravegherea eficace se face prin contact direct cu fiecare formaţie care efectuează o sarcină în ca-
drul proiectului. Trebuie să se verifice că :
- activitatea se desfăşoară conform programului din plan,
- nu a avut loc nici o schimbare de priorităţi pentru echipe,
- nu apar probleme,
- nu se anticipează probleme,
- nu s-a uitat nimic în etapa de planificare,
- costurile proiectului se încadrează în buget.
Problema principală asociată procesului de urmărire constă în a decide cum se măsoară progresul
(avansarea desfăşurării). Trebuiesc actualizate diagramele planului pentru a arăta grafic starea proiectului la
un moment dat. Aceasta duce inevitabil la întrebarea : "Care este procentajul de realizare a activităţilor din
planul de lucru ?". De obicei aceasta duce la un răspuns care ne dă o evaluare subiectivă a ceea ce s-a întâm-
plat până atunci. Estimările iniţiale cu privire la duratele necesare pentru a execute activităţile prevăzute în
plan, au obţinute din :
- o estimare a timpului asupra căruia s-a căzut de acord prin discuţia cu formaţia respectivă,
- o evaluare a capacităţii formaţiei de a realiza activitatea (activităţile) respectivă (e).
Amândouă sunt subiecte de potenţiale mari erori, deşi s-a adăugat, poate, o marjă de neprevăzut datelor
folosite în planul de bază. Aceasta poate compensa, într-o anumită măsură, erorile de estimări. Dar nu se
poate evalua cu exactitate capacitatea unei formaţii de a executa anumite activităţi.
Supravegherea ne poate ajuta să observăm prezenţa oricăror factori care afectează desfăşurarea activi-
tăţii.
Procesul de supraveghere şi urmărire este ilustrat în organigrama din fig. 2.3.2. Procesul cuprinde trei
cicluri dinamice interdependente :
- ciclul desfăşurării normale,
- ciclul soluţionării problemelor,
- ciclul schimbărilor.
Fiecare dintre ele presupun activităţi interdependente în momente dificile, conform situaţiei proiectului
şi progresul acestuia înspre realizarea directivelor dorite.
Dezvoltarea planuri-
Încetarea
lor de lucru pentru modificării
etapele cheie
NU
- Obţinerea
Este nevoie DA rezultatelor
Elaborarea de mai multe - Rezolvarea
planurilor de resurse ? conflictelor
lucru
Continuarea dezvol-
tării planului de
Modificarea planurilor
lucru Implementarea Dezvoltarea planuri-
planurilor de acţiune lor de acţiune
NU
Actualizarea planuri- Sunt îmbu- DA
lor (înscriere de noi nătăţite Aprobarea
activităţi) Funcțio- Rapoarte de obiectivele ? stakeholders
NU
nează excepţie
planul ? NU
NU
Sunt DA Echipa de consultanţă şi
DA Rezolvarea necesare stakeholders
Este problemei schimbări
complet Rapoarte de ?
proiectul ? desfăşurare
EVALUARE
DA POST PRO-
IECT
Monitorizarea şi urmărirea proceselor
Actualizarea
Proiectului
Diagrama de flux pentru
CONTROL
Urmărirea
Parametrilor
Configurabili
NU Sunt generate
articolele ?
DA
Adresează
Articolele
Analizaţi Rapoartele
comparative Proiect
Curent/ Referinţă
Este proiectul DA
încheiat ? Lecţii Desprinse
NU
Analizaţi
Planificarea,
Resursele şi
Costurile
Elaboraţi şi
Proiectul este NU Distribuiţi
întârziat ? Rapoartele
DA
Stabiliţi un nou
Reduceţi Durata Proiect de Referinţă
Proiectului
Adăugaţi/Redefiniţi
Parametrii
Configurabili
Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adică
din categoria programelor de birotică. Microsoft Project reprezintă un instrument activ de planifi-
care a proiectelor.
Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005, 2007) sunt:
• Gestionarea tuturor datelor şi informațiilor referitoare la durată, resurse şi cerințe referitoare
la proiect;
• Planificarea activităților şi resurselor;
• Vizualizarea în formate predefinite a planului proiectului;
• Colaborarea între membrii echipei de lucru a proiectului;
• Asigurarea controlului curent asupra întregului proiect din partea managerului de proiect.
Principalele reguli folosite atunci când se utilizează instrumentul informatic Microsoft Pro-
ject17 sunt următoarele:
1) Planificarea proiectelor se face, de regulă, cu dată de început a proiectului (fereastra Project
Information).
2) În zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date şi informații despre proiect; în
același timp, pot fi introduse noi date necesare.
3) Bara de meniuri (Menu) şi bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea in-
strucțiunilor aplicației MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate în funcție de co-
menzile cel mai des folosite de către utilizator.
4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuția
rapidă a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus).
5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart.
6) Activitățile sunt definite ca blocuri constitutive de bază ale oricărui proiect gestionat cu Mi-
crosoft Project şi sunt acțiuni executate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului. Activi-
tățile descriu lucrul la proiect pe baza noțiunilor de secvență, durată şi cerințe de resurse.
Cele patru tipuri de relații între activitățile unui proiect :
A. Finish-to-Start (Sfârșit-la-Început)
Activitatea 1
Activitatea 2
17
Chatfield, C.S., Johnson, T.D. – Microsoft Project 2000, Editura Teora, București, 2002.
B. Start-to-Finish (Început-la-Sfârșit)
Activitatea 1
Activitatea 2
C. Start-to-Start (Început-la-Început)
Activitatea 1
Activitatea 2
D. Finish-to-Finish (Sfârșit-la-Sfârșit)
Activitatea 1
Activitatea 2
7) Secvența reprezintă ordinea cronologică (de la stânga la dreapta) în care se parcurg activită-
țile proiectului prin folosirea unei scări de timp.
8) Durata reprezintă perioada de timp scursă între data de început a proiectului şi data de sfâr-
șit a acestuia.
9) Câmpul sau celula este nivelul cel mai scăzut de reprezentare a unei activități, resurse sau
alocări.
10) Predecesorul este o activitate a cărei dată de început sau de sfârșit determină data de înce-
put sau de sfârșit a altor activități (activități succesoare).
11) Succesorul reprezintă o activitate a cărei dată de început este condiționata de o altă activita-
te (activitate predecesoare).
12) Dependenţa este o legătură ce se stabilește între o activitate predecesoare şi o activitate suc-
cesoare, în sensul că data de sfârșit a activității predecesoare reprezintă data de început a ac-
tivității succesoare.
13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate în MS Project de activitățile rezumat, adică acele
activități constituite din subactivități localizate după activitățile rezumat.
14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicația
MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. În tabelul Entry identificatorul de activi-
tate este situat în stânga acestuia.
15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente şi materiale (cu costuri asociate) ce
sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea se intro-
duc prin opțiunea Resource Sheet de la bara View.
16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazată pe eforturi prin care canti-
tatea de muncă (volumul de muncă) depusă pentru o activitate rămâne constantă indiferent
de numărul de resurse alocate (activarea planificării bazate pe eforturi pentru o activitate se-
lectată se efectuează prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form).
17) Unitățile reprezintă o metodă standard de evaluare a capacității de lucru a resursei ce este
alocată unei activități. Dacă se adaugă resurse noi la o activitate, durata acesteia se micșo-
rează, dar cantitatea de muncă rămâne constantă şi este repartizată între resursele alocate.
18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activități care, dacă sunt întârziate, pot pro-
voca amânarea datei de sfârșit a proiectului. MS Project calculează în mod continuu drumul
critic şi semnalizează apariția situațiilor în care unele activități pot conduce la depășirea
termenului de finalizare.
19) Aplicația MS Project permite introducerea unor restricții, adică a unor constrângeri sau limi-
tări referitoare la elementul timp (de exemplu, “Trebuie finalizat nu mai târziu de…”,
Finish No Later Than). Restricțiile pot fi flexibile (ceea ce înseamnă că se pot modifica da-
tele de început şi de sfârșit ale activității, cu menținerea constantă a duratei de execuție a
acesteia) sau inflexibile (de exemplu, “Trebuie sa se finalizeze la…”, Must Finish On).
Necesitatea unui proiect european rezultă din stări de lucruri, precum şi din nevoi identifica-
te şi relevante ale comunității beneficiare reprezentată prin grupuri-țintă directe şi indirecte18. Un
proiect european se realizează prin acțiuni determinate cu competenţe şi expertiză confirmate prin
acțiuni similare anterioare.
Rețeaua de parteneri:
Asamblează organisme partenere, din ţări diferite, din sectoare diverse
Stabilește obiective comune în proiecte determinate
Obține toate competenţele şi expertizele necesare bunei realizări a proiectului
Implică toți partenerii în aceeași măsură în pregătirea proiectului
Încredințează coordonarea şi anumite responsabilități unui unic coordonator comun al pro-
iectului
Într-un mediu multicultural, economic şi social câteodată dezechilibrat.
18
Zaharia, S.E. – Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finanțare, APART, M.Ed.C.,
2008.
19
Idem, op.cit.
Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie găsit răspuns la o serie de întrebări de genul:
• De ce trebuie inițiat acest proiect?
• Care sunt potențialele beneficii, cine şi ce anume va avea de câștigat?
• Proiectul îndeplinește un plan strategic sau reprezintă numai o variație sau o simplă expune-
re logică?
• Care sunt rezultatele concrete ale proiectului?
• Care va fi “costul” total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane?
• Care din costuri poate fi recuperat?
• Cât de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obține rezultatele sau re-
zultatul?
• Există resursele şi expertiza necesară ducerii la îndeplinire a proiectului sau trebuie făcut
apel la resurse adiționale
• Care sunt riscurile care pot fi acceptate de către organizația economică?
PROIECT
EUROPEAN
Găsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizează prin Internet, cu ajutorul com-
pendiilor şi rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate
(CONECCS) şi ale partenerilor din programe europene. Pentru creșterea vizibilității sale, proiectul
trebuie promovat prin întâlniri cu responsabilii programului de finanțare, cu personalități politice
sau instituționale (miniștri, deputați, primari, directori generali etc.).
b) Conținutul dosarului:
• Trebuie realizată o cuantificare maximă a tuturor reperelor esențiale prevăzute în cerințe,
• Proiectul trebuie încadrat direct în program şi în politica domeniului.
c) Redactarea proiectului
• Proiectul se redactează într-o limbă de circulație universală (de preferință engleza sau fran-
ceza),
• Nu se specifică o situație națională,
• Se folosesc acronime (proiect, rețea de parteneri).
Costurile directe neeligibile se referă la costuri de capital investit, acoperiri cu caracter ge-
neral (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobânzi debitoare, creanțe nesigure, pierderi de
schimb valutar (în afara celor prevăzute în mod excepțional), precum şi la alte costuri precizate în
mod expres în apelul (call) la propuneri de proiecte europene.
Comisia Europeană recomandă ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetară a anumitor
cheltuieli să fie redusă astfel:
• cheltuielile de traducere şi interpretare, în special în cadrul gestiunii interne a rețelelor de
parteneri,
• cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasări, în special prin exploatarea noilor mijloace
IT&C (spațiu de munca virtual, info-mail etc.),
• cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, în special în cazul numărului de persoa-
ne deja angajate de organizație şi afectate proiectului,
• cheltuielile de sub-contractare.
20
Zaharia, S.E., op. cit. ant.
Cele șase faze ale ciclului de proiect21 sunt: programarea, identificarea, formularea, finanța-
rea, implementarea şi evaluarea.
1. Programarea, adică stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ţară membră sau o
regiune a unei ţări. Se stabilește acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate şi
se creionează idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de Ţară sau Regional.
2. Identificarea, adică analiza problemelor, a nevoilor şi intereselor factorilor interesați. Se identi-
fică ideile de proiecte ce vor fi aprofundate.
3. Formularea, adică analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor
beneficiarilor interesați în realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punct
planuri detaliate de implementare a activităților de realizare a proiectului conform cadrului lo-
gic (matricei logice), inclusiv planul de resurse.
4. Finanțarea, adică elaborarea cererii de finanțare (formular standardizat) ce se depune la Unita-
tea de implementare a Proiectului/Programului.
5. Implementarea, adică folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaționale aloca-
te pentru realizarea proiectului. Se încheie contracte şi se realizează toate activitățile prevăzute
în planul de management al proiectului.
6. Evaluarea, adică estimarea sistemică şi obiectivă a proiectului/programului, respectiv a unei
politici în derulare sau finalizată, în fazele de concepție sau implementare, inclusiv a rezultate-
lor. Se compară coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. După
evaluare, se ia decizia de continuare, revizuire sau încetare a unui proiect sau program.
În cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente şi decizii sunt:
- Documentul strategic de ţară;
- Studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate (decizia de întocmire a unei propuneri de finanța-
re oficiale – propunerea de finanțare preliminară);
- Propunerea de finanțare preliminară şi propunerea de finanțare;
- Propunere de finanțare (decizia de finanțare), acord de finanțare;
- Rapoarte de monitorizare şi progres (decizia de continuare a proiectului);
- Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor în programarea viitoare).
Formatul de bază al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logica) şi are urmă-
toarele secțiuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorială a problemelor, Descrierea proiectului sau
programului, Precondiții şi supoziții, Aranjamente şi condiții de implementare, Factori ai calității,
iar ca anexa este atașată Matricea logica.
Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezintă re-
zultatele analizei unei probleme (situație problematică) astfel încât să reiasă din aceasta, într-un
mod sistematic şi logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin această abordare sunt puse în
evidenţă relațiile cauză-efect pentru diferite niveluri ale obiectivelor, cu identificarea influenţelor
asupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic într-o matrice în
format logic denumită Matricea Logică (fig.6.2).
21
Comisia Europeana – Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, București, 2003
Indicatori de
Logica Surse de
verificare a Supoziții
intervenției verificare
obiectivelor
Obiective
generale
Scopul
Proiectului
Rezultate
Pre-condiții
Titlurile secțiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele, ac-
tivitățile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare şi supozițiile sunt comune în formatul pro-
punerii de proiect şi în cadrul logic (matricea logica).