INTRODUCTION

La stratégie d'entreprise est le processus, la démarche ou l'ensemble des méthodologies

qui permet d'élaborer un portefeuille d'activité et d'allouer à long terme des ressources à
des secteurs d'activité assurant la pérennité de l'entreprise.

Cette pérennité ne peut être assurée en s’appuyant seulement sur les ressources et les
compétences internes, mais il faudrait aussi parfois recourir à des autres modalités
externes.

La vie d’une entreprise passe par plusieurs étapes :

 Phase de création
 Phase de démarrage
 Phase de décollage
 Phase de stabilisation
 Phase de maturité
 Phase de croissance
 Phase de déclin
Dans cet exposé ce qui nous intéresse c’est la phase de croissance de l’entreprise,

la croissance de l’entreprise est représentée par l’augmentation de la taille de

l’entreprise et concerne à la fois l’aspect qualitatif (augmentation du CA, du profit, de la
part de marché, des effectifs employés et de ses ressources, de sa production) et
quantitatif (accroissement de la capacité d’influence de la firme sur son marché,
élargissement de sa notoriété, développement son image etc. …) La croissance peut donc
se faire grâce aux propres ressources de l’entreprise ou à défaut par l’intermédiaire
d’autres entités productives.

La croissance de l’entreprise correspond à un mouvement de développement de son

activité et à l'augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. La croissance de la firme
traduit donc sa capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement
concurrentiel hostile.

Nombreuses sont les raisons qui poussent les entreprises à s’agrandir :

 améliore l’efficacité de la production

 Répondre à l’évolution de l’environnement

Pour croître, une firme peut adopter trois stratégies, une croissance interne (création De
nouvelles capacités de production), la croissance externe et la croissance conjointe
constituée par les coopérations et les alliances entre firmes.
Notre sujet va se focaliser sur les modalités juridiques de croissance (fusion, apport
partiel d’actif), d’où on peut retirer la problématique suivante :

« Comment les opération (F-A, APA et CA) peuvent contribuer et assurer la croissance
externe d’une entreprise ? ».

Partie 1 : Stratégie Financière et les opérations de Fusion-

Acquisition

1. Généralités
 Une fusion entre deux sociétés d’un même groupe, dans le but de rationaliser la
gestion des activités aux plans administratif et juridique.
2. Types de Fusion
a. La fusion réunion/création

Lors d’une fusion, deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle
société Qui reprend la totalité de leur patrimoine.

b. La fusion absorption

Une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée A qui
disparaît.

3. Classifications

– les fusions-acquisitions horizontales : ces opérations concernent les fusions acquisitions

entre firmes concurrentes (champs d’activités proches)

– les fusions-acquisitions verticales : il s’agit de fusions-acquisitions entre firmes situées

à des stades différents d’une même filière

– les fusions-acquisitions concentriques : elles concernent les opérations de

regroupement entre firmes de métiers complémentaires, en vue d’étendre sa gamme
d’offre et sa base de clientèle.

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– les fusions-acquisitions conglomérales : elles concernent le rapprochement de firmes
dont les métiers sont sans lien les uns avec les autres.

Objectifs et Motivations stratégiques

a. Les motifs stratégiques offensifs

L’objectif principal est d’améliorer la position concurrentielle de l’entreprise en

exploitant ou valorisant les caractéristiques de l’entreprise acquise.

 Accroître son pouvoir de domination et d’influence

 Capter des ressources spécifiques

Disposer rapidement de nouvelles ressources (compétences ou actifs) lui permettant de

rester concurrentielle au sein de l’environnement.

 Prendre position sur un nouveau marché

 Se renouveler, se régénérer
b. Les motifs stratégiques défensifs
 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité
 S’adapter aux évolutions technologiques
 Acquérir une taille critique
 Limiter les entrées au sein du secteur
c. La recherche de synergies opérationnelles
 Synergies de coûts liées aux effets de volume
 Synergies de coûts liées au partage de ressources
 Synergies de croissance
4. Limites

Comme toute opération de croissance, ce mode de développement est soumis à des

incertitudes stratégiques.

– la moitié des opérations de fusions-acquisitions sont considérées comme des échecs

– le processus de fusions-acquisitions est un processus hautement stratégique et

difficilement réversible

– les fusions-acquisitions se prennent généralement dans l’urgence sous la pression des

concurrents et des événements, ce qui conduit à des risques fréquents de précipitation

– les fusions-acquisitions sont souvent l’objet d’une surexposition médiatique qui rendent
parfois visibles des enjeux que l’acheteur souhaiterait garder confidentiels.

– le management des fusions-acquisitions revêt un caractère excessivement complexe.

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Partie 2 : SF ET APPORT PARTIEL D’ACTIF & CESSION D’ACTIFS

Chapitre 1 : Apport Partiel d’Actif

L’apport partiel d’actif consiste, pour une société apporteuse, à transmettre une branche
complète et autonome d’activité à une autre société nouvelle ou préexistante et reçois en
contre partie des titres
1. Apport partiel d’actif : pour transformer la société apporteuse en
holding

A cet égard, la société apporteuse peut décider de transmettre plusieurs branches

d’activités complètes et autonomes à plusieurs sociétés dans l’optique d’une filialisation
de ses activités. Par la suite, la société apporteuse peut donc devenir une holding.

2. Apport partiel d’actif : pour préparer une cession

Illustration : une société A exercé une activité de fabrication de pneus de voitures et de

motos. Si cette société désire céder l’activité de fabrication de pneus de motos, elle peut
décider d’apporter cette branche d’activité à une société, laquelle pourra faire l’objet
d’une cession isolée.

3. Apport partiel d’actif : pour faciliter l’obtention de financements

4. Apport partiel d’actif : pour externaliser les risques
5. Apport partiel d’actif : pour réaliser un rapprochement entre activités
complémentaires

La concurrence peut obliger des sociétés distinctes à se rapprocher. Lorsque plusieurs

sociétés exercent des activités complémentaires, elles peuvent décider de créer une
société commune par la réalisation de divers apports partiels d’actifs.
6. Effets immédiats de l’APA

 Une technique de coopération avec une société tierce : Ici, l’apport partiel d’actif
est une technique de concentration qui permet de créer une filiale commune à
plusieurs sociétés aux activités identiques ou complémentaires.
 Une technique de prise de contrôle de la société bénéficiaire des apports

Chapitre 2 : Cession d’Actifs

Une entreprise durant sa vie peut exercer plusieurs activités du coup elle se trouve
éloignée de son métier principal pour lequel elle a été créé. En vue de remédier à cette
situation, l’entreprise a la possibilité de recourir à une opération de restructuration

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(réorganisation ou recentrage) par le biais bien évidemment d’APA et CA. Ces derniers
visent à réorienter l’entreprise en se débarrassant de certains de ses activités ou au
moins les externaliser.

1. Définition

La cession d’actif consiste à céder des actifs (immobilisés ou circulants) à une autre
entreprise particulièrement sollicitée en période de difficulté économique en vue de faire
face à un besoin de liquidités

2. Types de cession

Les cessions définitives : détourage

L’actif cédé sort du périmètre, le portefeuille d’actifs subit une réduction de taille
(down sizing). L’opération est irréversible.

Les cessions avec relocation

Quand il s’agit d’un actif stratégique ou indispensable, Il est vendu à un

investisseur financier qui le loue à son ancien propriétaire.
3. Motifs

Se débarrasser des actifs non utilisés ou ne correspondant plus à la stratégie menée, ou

encore des actifs baissant la valeur de l’ensemble.

Gain d’opportunité

La cession d’un actif génère une trésorerie disponible, qui peut être affectée à un
réinvestissement dans une activité existante ou nouvelle (relaunching) ou pour modifier
le financement (remboursement d’une dette, rémunération des actionnaires).

Renouvellement des actifs