UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

 AREA: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DE

MINAS
Ing. CABEZAS LIZANO, Ricardo

 INTEGRANTES:
 ALVARADO RAMIREZ, Julio
 ARIAS INGA, James
 BALTAZAR DIAZ, Diego
 BARZOLA OSORIO, Magdiel
 HUAMAN CAJACHAGUA, Brandon
 HUAMAN TRAVEZAÑO, Raúl Víctor
 INCHE ARIAS, Jhon Frank
 INOCENTE MENDOZA, Cesar Gerardo
 MARCELO ESPIRITU, Robinson
 PALOMINO VILLANUEVA, Cristhian Daniel
 PAREDES SALDIVAR, Julber
 PEREZ PARRAGUEZ, Guiliana Sharon
 RAMOS CONDOR, Samir
 VALLE JACO, Williams
 VIDAL GOMEZ, River
 VILCA RIVAS, Kevin Davis
 VILLEGAS HUANCOLLO, Cristhian

Cerro de Pasco
2018 – IMPAR

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 DEDICATORIA

Dedico este informe principalmente a Dios, por iluminarnos y estar a nuestro

lado en todo momento.

A nuestros padres, amigos incondicionales por la ayuda desinteresada

brindada en cada obstáculo que en nuestra vida se presenta, gracias a sus
ejemplos hoy hemos llegado a cumplir una de nuestras metas.

A nuestros hermanos, que con sus consejos nos han sabido orientar por el
sendero de la superación.

A nuestro docente del curso, por su apoyo en todo momento.

Y a todas las personas que de una u otra manera siempre nos han apoyado.

Mil Gracias….

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 INDICE

Dedicatoria Pag.2
Introducción Pag.4
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL:
División del trabajo o especialización de tareas Pag.5
Autoridad y responsabilidad Pag.8
Disciplina Pag.14
Unidad de mando, dar y recibir órdenes Pag.17
Unidad de dirección, establecer una cabeza Pag.21
Remuneración al personal Pag.22
Espíritu de equipo Pag.25

LOS 14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL:

Unidad de mando Pag.27
Autoridad Pag.28
Unidad de dirección Pag.28
Centralización Pag.29
Subordinación del interés particular al general Pag.29
Disciplina Pag.30
División del trabajo Pag.31
Orden Pag.32
Jerarquía Pag.32
Justa remuneración Pag.33
Equidad Pag.34
Estabilidad Pag.35
Iniciativa Pag.36
Espíritu de grupo Pag.37

Conclusiones Pag.38

Recomendaciones Pag.39

Bibliografía Pag.40

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 INTRODUCCION

El siguiente material tiene como propósito dar a conocer los principios

básicos de la administración, daré una breve introducción de administración
en general, porque están necesaria, hablaré de los principios de la
administración de los principios de la administración desde el punto de vista
de Henri Fayol. Está orientado para aquellos administradores que les
interese la prosperidad de su empresa u organización. Sabemos con
anterioridad que nuestro país ha luchado por estar como un país en vías de
desarrollo, en pleno proceso de industrialización; y ha tenido la urgente
necesidad de contar con técnicas para coordinar los recursos de los diversos
sectores productivos; esto lo ha logrado en gran parte, mediante la aplicación
de la administración. Todo administrador tiene que destinar su tiempo y
atención a todos los detalles que exige su intervención, tendrá que tomar
decisiones oportunas, es el que conoce todas las dificultades y problemas de
la empresa, sabe que para salir adelante, deberá de planificar, organizar,
dirigir y controlar.
La complejidad de las actividades, de las operaciones, así como el
interrumpido crecimiento de las empresas, la competencia, etc. obliga a los
hombres de negocios a mejorar la eficiencia de sus organizaciones mediante
la profesionalización del trabajo administrativo. Los problemas
administrativos del mundo moderno son cada vez más complicados y
diversos, por lo cual su comprensión y solución exigen más habilidades y un
marco de referencia más amplio; teoría y experiencia se encuentran cada
vez más relacionadas.
La administración es la disciplina que capacita al profesional de cualquier
área para tomar decisiones más racionales, optimizar la utilización de los
recursos y lograr con mayor eficiencia los objetivos de cualquier tipo de
organización.

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 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN HENRY FAYOL

A. DIVISION DEL TRABAJO O ESPECIALIZACION DE TAREAS

"La división del trabajo es de orden natural; se observa en el mundo animal,

donde a medida que el ser es más perfecto posee más variedad de órganos

encargados de funciones distintas. La división del trabajo tiene por finalidad

producir más y mejor con el mismo esfuerzo.”

En primer lugar, al visualizar a la organización como un ser vivo, queda en

claro que dicho ser debe contar con todos los órganos que le permitan

cumplir con la totalidad de las funciones que le son inherentes. Esto podría

considerarse como un aspecto sobreentendido, pero en la realidad de las

empresas, muchas veces encontramos que no existe un análisis detenido y

permanente, ni una planificación "proactiva" que permitan ir ajustando sus

estructuras frente a cualquier cambio de circunstancias que así lo ameriten.

En segundo lugar, para Fayol la división del trabajo no es un fin en sí mismo

sino un medio para obtener las especializaciones: "El obrero que fabrica

todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos

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negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que

acrecen su rendimiento... La división del trabajo permite reducir el número de

objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Se

reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los

individuos y de las colectividades".

CONCLUSION

Fiel a su filosofía, Fayol concluye el tema de la división del trabajo con la

siguiente afirmación y advertencia: “Por más que sus ventajas sean

universalmente reconocidas... la división del trabajo tiene límites que la

experiencia y el sentido de la medida enseñan a no franquear".

Lamentablemente, el autor no fue más explícito sobre esta última frase. Lo

cierto es que actualmente existe la tendencia en muchas organizaciones, y

cuando el tipo de funciones lo permite, de ir rotando al empleado por distintas

tareas u organizar el trabajo, para que los empleados sean “poli funcionales”

es decir que puedan abarcar varias o todas las tareas de su unidad. Lo que

se procura con estos nuevos métodos es minimizar el hastío del trabajador,

que de lo contrario, debería pasarse toda su jornada realizando siempre el

mismo trabajo; lo cual disminuye su rendimiento.

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¿En qué se basa la división del trabajo?

La división del trabajo o Especialización de tareas se basan

Fundamentalmente en la división del trabajo se basa en la especialización

de un obrero en la realización de un mismo trabajo, en lugar de llevar a

cabo todas las fases del proceso productivo, lo cual tiene numerosas

ventajas (y algunas desventajas). Con ello, el resultado final es más barato,

de mayor calidad, y se produce en menos tiempo.

DIVISION DEL TRABAJO

ESPECIALIZACION

COORDINACION

MERCADO INFORMACION ORGANIZACION

PRESION AMBIENTAL Y SELECCION

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B. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la

autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre

obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal

(Liderazgo).

AUTORIDAD.

1.) DEFINICION:

Según Henri Fayol “La autoridad es el derecho a dar órdenes y el

poder de exigir obediencia.”

Según Mooney y Reily “La autoridad es el principio en la raíz de la

organización y por lo importante que es imposible concebir una

organización en absoluto a menos que alguna persona o personas

que están en condiciones de exigir acción de los demás.”

Autoridad es el derecho o el poder asignado a un ejecutivo o un

gerente con el fin de lograr ciertos objetivos de la organización.

Un gerente no será capaz de funcionar eficazmente sin la debida

autorización. La autoridad es la génesis del marco organizativo. Es un

acompañamiento esencial de la tarea de gestión.

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 Sin autoridad, un administrador deja de ser un gerente, porque no

puede hacer que sus políticas sean llevadas a cabo por medio de

otros. La autoridad es una de las piedras fundacionales de las

organizaciones formales e informales. Una organización no puede

sobrevivir sin autoridad. Indica el derecho y el poder de tomar

decisiones, dar órdenes e instrucciones a los subordinados. No basta

con la delegación de autoridad desde arriba, sino que debe ser

aceptada desde abajo, es decir por los subordinados. En otras

palabras, la autoridad fluye hacia abajo.

RESPONSABILIDAD

“La responsabilidad es una obligación del individuo para realizar las tareas

asignadas a la medida de sus posibilidades, bajo la dirección de su líder

ejecutivo.”

“La responsabilidad es la obligación de un subordinado para realizar la

función solicitada por su superior”.

define la responsabilidad como “las funciones y actividades asignadas a una

posición o un ejecutivo”.

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Características de la Responsabilidad

La esencia de la responsabilidad es la obligación de un subordinado para

realizar la tarea asignada. Siempre se origina a partir de la relación de

superior a subordinado. Normalmente, la responsabilidad se mueve hacia

arriba, mientras que la autoridad fluye hacia abajo. La responsabilidad está

en la forma de una obligación permanente. La responsabilidad no se puede

delegar. La persona que acepta la responsabilidad es responsable de la

realización de las funciones asignadas. Es difícil concebir responsabilidad sin

autoridad.

Frederick Taylor, es más conocido por el enfoque de una vía, para

completar una tarea. La teoría clásica evolucionó a partir de este

pensamiento. La teoría de la administración científica de Taylor (o

taylorismo) se enfoca en la gestión del trabajo y los trabajadores.

Taylor publicó en 1911 las conclusiones sobre sus estudios en un libro

llamado: “Principios del management científico”.

Elaboró una teoría científica sobre la base de estudios sobre movimiento y

tiempo que incrementan la eficiencia de un proceso. Se llama teoría

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científica, por el intento de Taylor de aplicar los métodos de la ciencia a los

problemas de la administración para lograra una gran eficiencia industrial.

Cuando surgió esta teoría en Estados Unidos, en plena Revolución Industrial,

había poca mano de obra fabril y por ello necesitaban aumentar la

productividad elevando la eficiencia de los trabajadores existentes. Su teoría

se conoció como taylorismo y fue clave para la organización industrial

durante todo el siglo XX.

La teoría de la administración científica de Taylor, consiste en cuatro

principios:

1. Planeación: Reemplazar los métodos informales de trabajo, la

improvisación por métodos basados en procedimientos científicos.

2. Preparación: Seleccionar, entrenar, y desarrollar a cada trabajador de

acuerdo al método planificado. Se debe preparar las máquinas y los

equipos de producción así como la distribución física y la disposición

racional de las herramientas y los materiales.

3. Control: Se debe controlar el trabajo para asegurar que se ejecute de

acuerdo a las políticas y normas establecidas y según el plan previsto.

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 Se debe proveer de instrucciones y supervisión detallada, sobre el

desempeño de las tareas.

4. Ejecución: Dividir el trabajo en lo posible de manera igual entre

mandos y trabajadores para que los mandos apliquen principios del

management científico para planificar el trabajo y el desempeño de las

tareas de los trabajadores.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera

que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del

trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un

salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción

estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del

ritmo de trabajo. La tradición quedaba así sustituida por la planificación en

los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los

directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y

empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

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Teoria clásica de Luther Gulick

Luther Hasley Gulick (1892-1992) fue profesor en el colegio de elite

londinense Eaton, fue Director del Instituto de Administración Pública de la

Universidad de Columbia y miembro del comité de asesoría administrativa

del presidente Roosevelt. Se especializó en la educación y fu eun líder

comunitario.

Algunas obras Gulick incluyen Evolución del presupuesto de Massachusetts

(1920), Reflexiones Administrativos de la Segunda Guerra Mundial (1948), la

Política Forestal de América (1951) y El problema de la Metropolitana y las

ideas de América (1962).

Gulick esbozó la teoría clásica de la administración pública. Expandió las

5 funciones de la teoría clásica de Henri Fayol a siete funciones.

1. Planificación. Delinear las tareas que deben ser cumplidas y los

métodos para alcanzarlas.

2. Organización: Establecer la estructura formal de autoridad a través

de la cual se disponen, definen y coordinan las subdivisiones para

implementar le plan.

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 3. Reclutamiento: Seleccionar, entrenar y desarrollar al personal y

mantener las condiciones favorables de trabajo.

4. Dirigir: La tarea continua de tomar decisiones, comunicar e

implementar decisiones, y evaluar a los subordinados

adecuadamente.

5. Coordinar: Todas las actividades y esfuerzos necesarios para unir a

la organización para alcanzar un objetivo en común.

6. Reportar: Verifica el progreso, a través de registros, investigació e

inspección. Asegurarse de que las cosas sucedan de acuerdo al plan,

tomar acciones correctivas cuando sea necesario

7. Presupuesto: Todas las actividades que acompañan el presupuesto,

la planificación fiscal,contabilidad y control.

C. DISCIPLINA
Disciplina significa el respeto a las normas y reglamentos de la organización.
La disciplina puede ser auto-disciplina, o puede ser forzada. La autodisciplina
es la mejor disciplina. Sin embargo, si no hay auto-disciplina, entonces la
disciplina debe reforzarse mediante sanciones, multas, etc. Ninguna
organización puede sobrevivir sin disciplina.

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Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.

En la práctica: Los cargos de gerente de cada departamento deben ser

ocupados por personas capaces de liderar equipos de trabajo, se pueden
además establecer acuerdos equitativos para recompensar el rendimiento y
sanciones para aquello que incurran en infracciones laborales.

Al considerar la disciplina como “respeto por acuerdos que están dirigidos a

obtener obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de
respeto”, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos
los niveles.

COMO APLICAMOS LA DISCIPLINA DE MANERA ADMINISTRATIVA

1ºBuen jefe en todos los grados jerárquicos.
2ºConvenios tan claros y equitativos como sea posible.
3º Sanciones penales juiciosamente aplicadas

PARA QUE NOS SIRVE LA DISCIPLINA

La disciplina laboral es necesaria para vivir y trabajar en armonía y en
eficiencia. El descuido de las acciones disciplinarias genera un clima laboral
indeseable tanto para los trabajadores como para la institution en general.

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CLASES DE DISCIPLINA LABORALES

PREVENTIVA
Cuyo objetivo fundamental es identificar, evaluar, y controlar, las
concentraciones de los diferentes contaminantes, ya sean de carácter físico,
químico o biológico

CORRECTIVA
Se conoce como correctiva en donde se realiza una acción o procedimiento
después que se ha infringido una norma. Con esto se genera un ambiente en
el cual todos los empleados notarán que se aplican las mismas normas en
toda la organización.

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PROGRESIVA
Es un proceso para lidiar con la conducta relacionada con el trabajo que no
cumpla con los estándares esperados y comunicados de rendimiento. El
propósito principal de la disciplina progresiva es ayudar al empleado a
entender que existe un problema de rendimiento o de oportunidad de mejora.

D.UNIDAD DE MANDO, DAR Y RECIBIR ÓRDENES

Un subordinado debe recibir órdenes sólo de un superior; este principio es de
autoridad única

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Dentro de los 14 Principios de Henry Fayol un subordinado (empleado) debe
tener sólo un superior (jefe o gerente). Un subordinado debe recibir órdenes
de un solo superior. En otras palabras, un subordinado debe informar a un
solo superior. Según Fayol, si un subordinado recibe órdenes de más de un
superior, entonces no habrá desorden. Esto afectará a la disciplina, la
eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la organización. Unidad de
Mando es un principio muy importante de la gestión. Este principio se basa
en la regla “Demasiados cocineros estropean el caldo”.

En la práctica: se entiende viendo el organigrama, donde se establece

una cadena de mando de la organización que va desde el mando superior
ejercido por el gerente general, presidente o como se le llame en la
organización y se distribuye en los diferentes departamentos donde el
gerente lleva el mando del área.

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que

tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad
de dirección, pero no se deriva de ésta. El interés de un subordinado o de un
grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el interés de la empresa;
esto significa que el interés de la familia debe predominar sobre el interés de
los miembros.

Se deben hacer a un lado la ambición, el egoísmo, la pereza y todas las

pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organización. Sin duda,
es una lucha continua que hay que sostener. La organización, para que
pueda lograr esta situación, solicita firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las
reuniones de trabajo deben ser lo más equitativas que sea posible y debe
existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones
adversas.

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Contexto
• Para una acción cualquiera un agente debe recibir órdenes de un solo jefe
• Frecuencia en la dualidad de mando
• Conflicto de poderes

Actualidad
• Seccionalización por áreas de acción
• Inspectores y jefes repartidos por áreas
• Implementación de órdenes por escrito o digital para evitar dualidad
El principio de Unidad de mando es de vital importancia para Fayol, ya que
las órdenes impartidas sin tener en cuenta el orden jerárquico llegan a
desencadenar fuertes malestares entre los diferentes agentes involucrados;
lo que conlleva a un fracaso inminente.

Unidad de Mando

Dentro de los 14 Principios de Henry Fayol un subordinado (empleado) debe

tener sólo un superior (jefe o gerente). Un subordinado debe recibir órdenes
de un solo superior. En otras palabras, un subordinado debe informar a un
solo superior. Según Fayol, si un subordinado recibe órdenes de más de un
superior, entonces no habrá desorden. Esto afectará a la disciplina, la
eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la organización.

Unidad de Mando es un principio muy importante de la gestión. Este principio

se basa en la regla “Demasiados cocineros estropean el caldo”.

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En la práctica: se entiende viendo el organigrama, donde se establece
una cadena de mando de la organización que va desde el mando superior
ejercido por el gerente general, presidente o como se le llame en la
organización y se distribuye en los diferentes departamentos donde el
gerente lleva el mando del área.

CONCLUSIÓN:

Este principio se basa en la regla de que cuando muchos intervienen y

opinan en algo se genera desorden y mal entendimiento, todo empleado
debe estar subordinado a un sólo superior y recibir órdenes directas solo del
mismo. Si un subordinado recibe órdenes de más de un superior, existirá el
desorden y se verá afectada la obediencia, la eficiencia y la rentabilidad de la
empresa.

ORDEN:
Debe haber una Orden de cosas y personas en la organización. Para las
cosas se llama orden material. Para las personas se llama Orden Social.
Orden de materiales se refiere a “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”. Orden social se refiere a la selección del “hombre adecuado en el
lugar adecuado”. Debe haber una disposición ordenada de los recursos, tales
como hombres y mujeres, dinero, materiales, etc. Una desviación puede
conducir a un mal uso y el desorden.

CONCLUSIÓN:
Debe haber un Orden material (cosas) y social (personas). Tanto materiales
como personas deben estar en el lugar adecuado en el momento justo y
socialmente cada individuo debe ocupar el cargo más adecuados para él,
según sus competencias.

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E.-UNIDAD DE DIRECCIÓN, ESTABLECER UNA CABEZA
“Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienden al mismo fin" “Es esta la condición
necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, y de la
convergencia de esfuerzos.

Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal,

un monstruo. No vale la pena de que viva.

Es necesario no confundir Unidad de dirección (un solo jefe, un solo

programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir órdenes sino de
un solo jefe). La unidad de dirección de crea mediante una buena
constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del
funcionamiento del personal"

Vemos aquí la importancia que tiene para Fayol la inclusión de la

coordinación como uno de los elementos del proceso administrativo. Si bien
existe una tendencia a no incluir a la coordinación dentro de dicho proceso -
cuyos orígenes se remontan a antiguas versiones de la obra de Koontz y
O´Donnell- por entender estos autores que la coordinación es sinónimo de
administración; queda aquí demostrado uno de los aspectos de la
especificidad importante que tiene para Fayol la coordinación, la cual incluso,
en la actualidad, forma parte de los componentes más importantes de un
nuevo enfoque de la ciencia de la administración: las organizaciones vistas
como sistemas. Este punto lo analizaremos en el capítulo “Coordinación”,
siguiendo el orden de presentación del autor.

La unidad de dirección implica que para cada función de la organización

exista una planificación única, estratégica, cuya autoridad y responsabilidad
deban estar a cargo de un órgano bien definido.

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Puede fácilmente el lector comprender los perjuicios que implicaría el no
tener bien definido quién administrará las finanzas de la empresa. De tal
modo, las finanzas quedarían, por defecto, dispersas y a merced de la
voluntad de diversos actores.

O lo que es más común, pero igualmente dañino: que la organización no

tenga una política firme y bien definida respecto a sus recursos humanos, su
selección, sus programas de capacitación, los valores y la cultura
organizacional, que deba abarcar a todos y cada uno de sus empleados...

Por eso, “la unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del
cuerpo social". Es decir que al departamentalizar la empresa se deben
identificar claramente las funciones, establecer a quién se le asignan las
mismas delegando específicamente la autoridad correspondiente; quedando
de esta manera bien delimitada la responsabilidad de cada función.

Por otra parte, “la unidad de mando depende del funcionamiento del
personal". Recordando lo ya establecido por Fayol, esta unicidad no depende
solamente de configurar buenas estructuras organizacionales, sino que
depende principalmente de cómo el elemento humano ejerza el mando
conferido a cada una de las jerarquías.

“La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no

deriva de ésta".

F. Remuneración del Personal

“La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado.
Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al
personal y a la empresa, al empleador y al empleado."

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Fayol desde el mismo comienzo de la presentación de este principio, explica
la complejidad y la relatividad del tema. Las remuneraciones, por ejemplo,
dependen muchas veces de factores externos a la organización:
a) Muchas de esas variables no pueden ser modificables por la mera
voluntad del empresario ni de los trabajadores;

b) sin embargo otros factores quedan bajo el dominio de la voluntad de

las partes.

a) "La tasa de remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias

independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales
como la carestía de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el
estado general de los negocios, la situación económica de la empresa."
b) "...depende, en segundo término del valor de los agentes; y por último, del
modo de retribución adoptado."
"La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del
valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio
e imparcialidad; nos ocuparemos más adelante, a propósito del
reclutamiento, de la apreciación del valor de los agentes."

1º Pago por jornal.

En esta modalidad se le paga al trabajador por el tiempo que ha dedicado a
su trabajo: “...el obrero vende al patrón, de acuerdo con un precio
previamente fijado, un día de trabajo en condiciones determinadas."
Opina Fayol que “... tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y
exige una vigilancia atenta. Se impone, sin embargo cuando no es posible
medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado."

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2º Pago por tarea
Según este sistema "...el salario depende de la ejecución de una tarea
determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la
duración de la tarea.

No exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el
inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de
los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que
podrían ganar más; los segundos hallan demasiado pesada la tarea
impuesta."

3º Pago por pieza

“En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relación con el
trabajo efectuado.

Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran número

de piezas iguales y...el producto fabricado puede ser medido al peso, por
metro lineal o por metro cúbico. Es preferido, cuando es factible su
aplicación." (Recordemos que éste es el sistema aplicado por F. W. Taylor).

REMUNERACIÓN:
La remuneración es el precio por los servicios recibidos. Si una organización
quiere que los empleados sean eficientes y de mejor rendimiento, entonces
debe tener una buena política de remuneración. Esta política debe dar la
máxima satisfacción tanto para el empleador como para los empleados.
Debe incluir tanto los incentivos financieros y no financieros.

En práctica: La remuneración debe ir acorde al cargo y la actividad

desempeñada y tener en consideración la experiencia, el tiempo empleado,
los conocimientos de la persona, entre otras

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CONCLUSION:
La remuneración es el pago por los servicios recibidos. Debe dar satisfacción
tanto al empleado como al patrono, en ocasiones incluye incentivos
financieros y no financieros.

G. ESPÍRITU DE EQUIPO

“La unión hace la fuerza”.

Este proverbio se impone a la meditación de los jefes de empresas.
La armonía y la unión del personal de una empresa constituye una gran
fuerza para la misma. En consecuencia, es indispensable realizar los
esfuerzos tendientes a establecerlas.”

HENRI FAYOL

Recordemos que en la traducción del francés que mencionan Stoner y

Wankel, este principio tiene el rótulo de Espíritu de Equipo, y en la traducción
de la recopilación de Merril figura como Espíritu de Grupo. Ambos términos
representan aún mejor el pensamiento y la filosofía del autor.

“De los numerosos medios que pueden emplearse a tal fin, señalaré
particularmente un principio que debe cumplirse y dos peligros que deben
evitarse. El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitarse
son:

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a) una mala interpretación de la divisa “dividir para reinar”,
b) “el abuso de las comunicaciones escritas.”

En este principio, junto al de Iniciativa, Henri Fayol expone en forma clara y

concreta, la importancia que tienen para la Ciencia de la Administración, los
“recursos sociales”. Y es en esta línea de pensamiento donde su Escuela
coincide con el moderno enfoque de las corrientes surgidas en las últimas
décadas en el campo de la Administración. Como explicaremos luego más
detalladamente, la importancia crítica que adquieren los recursos humanos
para las empresas de hoy, demuestra, sin lugar a mayores dudas, lo
acertado y profundo del pensamiento del ingeniero francés.

NO HAY QUE DIVIDIR AL PERSONAL

"Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad; pero
dividir las propias es una grave falta contra la empresa.”

Esta falta es siempre condenable porque es perjudicial a la empresa, ya

resulté de una insuficiente capacidad administrativa, de una imperfecta
comprensión de las cosas o de un egoísmo que sacrifiqué el interés general
en beneficio de un interés personal.

No se necesita ningún mérito para sembrar la división entre los propios

subordinados; ello está al alcance de cualquiera. Por el contrario, es
menester la posesión de verdadero talento para coordinar los esfuerzos,
estimular el celo, utilizar las facultades de todos y recompensar el mérito de
cada uno sin despertar susceptibilidades y envidias y sin turbar la armonía
que debe existir en las relaciones entre el personal.”

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ABUSO DE COMUNICACIONES ESCRITAS

"Las relaciones deben ser verbales, siempre que sea posible. Así se gana en
rapidez, claridad y armonía."

Lo que se procura con este principio es:

- Evitar que las comunicaciones escritas ocasionen "...un aumento de trabajo,

complicaciones y demoras perjudiciales a la empresa."
- Evitar conflictos personales y mejorar las relaciones interpersonales, a
través de priorizar y fomentar las comunicaciones verbales "cara a cara", de
persona a persona.

ENTRE LOS PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL TENEMOS

1. Centralización

La centralización es la cantidad de control que recae en las personas de una

organización.

Si hay un grupo selecto de personas que tienen control (por ejemplo, en

grandes corporaciones), entonces esto se conoce como centralización. Por
otra parte, si el control de la organización está en manos de un porcentaje
mayor de personas (como en las pequeñas empresas), se conoce como
descentralización.

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2. SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL INTERÉS GENERAL
De acuerdo a este principio, el interés general o interés de la organización
están por encima de todo. Por ejemplo, si un gerente se encuentra en la
posición de tomar una decisión que podría dañarlo personalmente pero cuyo
resultado beneficia a la empresa, lo correcto sería que tome la decisión. Por
el contrario, si una decisión ayuda al gerente de manera personal pero
resulta en una perdida para la empresa, dicha nunca debería de ser
tomada.

CONCLUSIÓN:
El interés individual se le debe dar menor importancia, mientras que el interés
general debe tener mayor importancia. Si no la organización colapsara.

3. DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Henry Fayol plantea que la organización debe ser dividida entre los
individuos y departamentos. Esto se debe a que una división del trabajo
conduce a la especialización, la especialización y la eficiencia aumenta,
mejora la eficacia y la productividad y la rentabilidad de la organización.
En la práctica: La empresa debe elegir para cada puesto de trabajo a los
mejores en su especialidad, para ventas una persona con conocimientos
previos y experiencia en manejo de público, en el proceso productivo
personas expertas en su área, etc.

CONCLUSIÓN:
La organización debe dividirse en departamentos y cargos ya que esto
permite la especialización. Cuanto más se especialicen las personas en un
cargo, habrá mayor eficiencia en su desempeño, logrando así incrementar la
eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la organización.

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4. CADENA ESCALAR O JERARQUÍA

Jerarquía es una línea de autoridad o cadena de mando. Según los 14

Principios de Henry Fayol la jerarquía une a todos los miembros (directivos y
empleados) de arriba a abajo. Cada miembro debe saber quién es su
superior. También debe saber quién es su subordinado. La jerarquía es
necesaria para una buena comunicación y no debe romperse. Sin embargo,
si la acción rápida es necesaria, esta cadena se puede romper. Esto se hace
utilizando “Gang Plank” / “Bridge” / “Contacto Directo”.
.

CONCLUSIÓN:
Comprendida por la línea de autoridad de la organización representada en el
organigrama, dada en orden de rangos desde la alta gerencia o directiva,
hasta los niveles más bajos de la empresa. Para que funcione
adecuadamente cada miembro debe tener claro quién es su superior y su
subordinado.

5. EQUIDAD

Uno de los principios más importantes a mi parecer es el de la equidad. Fayol

dispone que los empleados deben ser tratados con amabilidad y por
igual. Los trabajadores deben estar en el lugar correcto dentro de la
organización para poder ofrecer el máximo rendimiento y productividad.
Cualquier superior debe tratar a sus subordinados de manera justa e
imparcial.

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Estabilidad

La elevada rotación de personal puede perjudicar sensiblemente el

correcto funcionamiento de la empresa, a la vez que reduce el sentimiento de
seguridad de los empleados.

6. INICIATIVA

La administración debe fomentar la iniciativa. Es decir, se debe alentar a los

empleados a hacer sus propios planes y la ejecución de estos planes en los
procesos de la empresa. Esto traerá satisfacción a los empleados y a su vez
el éxito de la organización.

Por ejemplo: La directiva debe motivar a los empleados a hacer sus propios
planes y pautar la ejecución de los mismos y contemplar que en algunos
casos pueden cometerse errores.

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CONCLUSIÓN:

Crear y llevar a cabo planes, no debe ser solo función de la alta gerencia, se
debe dar cierta libertad a los subalternos para opinar y desarrollar sus
propios planes. Esto genera satisfacción a los empleados, les eleva la
autoestima y seguridad en sí mismo y sus capacidades.

7. DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Henry Fayol plantea que la organización debe ser dividida entre los
individuos y departamentos. Esto se debe a que una división del trabajo
conduce a la especialización, la especialización y la eficiencia aumenta,
mejora la eficacia y la productividad y la rentabilidad de la organización.

En la práctica: La empresa debe elegir para cada puesto de trabajo a los

mejores en su especialidad, para ventas una persona con conocimientos
previos y experiencia en manejo de público, en el proceso productivo
personas expertas en su área, etc.

CONCLUSIÓN:
La organización debe dividirse en departamentos y cargos ya que esto
permite la especialización. Cuanto más se especialicen las personas en un
cargo, habrá mayor eficiencia en su desempeño, logrando así incrementar la
eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la organización.

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8.ORDEN:

Debe haber una Orden de cosas y personas en la organización. Para las

cosas se llama orden material. Para las personas se llama Orden Social.
Orden de materiales se refiere a “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”. Orden social se refiere a la selección del “hombre adecuado en el
lugar adecuado”. Debe haber una disposición ordenada de los recursos, tales
como hombres y mujeres, dinero, materiales, etc. Una desviación puede
conducir a un mal uso y el desorden.

CONCLUSIÓN:

Debe haber un Orden material (cosas) y social (personas). Tanto materiales

como personas deben estar en el lugar adecuado en el momento justo y
socialmente cada individuo debe ocupar el cargo más adecuados para él,
según sus competencias.

9. CADENA ESCALAR O JERARQUÍA

Jerarquía es una línea de autoridad o cadena de mando. Según los 14

Principios de Henry Fayol la jerarquía une a todos los miembros (directivos y

empleados) de arriba a abajo. Cada miembro debe saber quién es su

superior. También debe saber quién es su subordinado. La jerarquía es

necesaria para una buena comunicación y no debe romperse. Sin embargo,

si la acción rápida es necesaria, esta cadena se puede romper. Esto se hace

utilizando “Gang Plank” / “Bridge” / “Contacto Directo”.

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La cadena escalar se muestra por una escalera doble A a G y A a Q. A es el

jefe de la organización. B y L son el nivel siguiente, y así sucesivamente. Si

la acción rápida es necesaria, entonces un “Gang Plank”, “FP” se hace.

Ahora, F y P pueden ponerse en contacto entre sí directamente, pero deben

informar a E y O sobre sus decisiones.

CONCLUSIÓN:

Comprendida por la línea de autoridad de la organización representada en el

organigrama, dada en orden de rangos desde la alta gerencia o directiva,

hasta los niveles más bajos de la empresa. Para que funcione

adecuadamente cada miembro debe tener claro quién es su superior y su

subordinado.

10. Remuneración:

La remuneración es el precio por los servicios recibidos. Si una organización

quiere que los empleados sean eficientes y de mejor rendimiento, entonces

debe tener una buena política de remuneración. Esta política debe dar la

máxima satisfacción tanto para el empleador como para los empleados.

Debe incluir tanto los incentivos financieros y no financieros.

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En práctica: La remuneración debe ir acorde al cargo y la actividad

desempeñada y tener en consideración la experiencia, el tiempo empleado,

los conocimientos de la persona, entre otras.

CONCLUSION:

La remuneración es el pago por los servicios recibidos. Debe dar satisfacción

tanto al empleado como al patrono, en ocasiones incluye incentivos

financieros y no financieros.

11. EQUIDAD
Uno de los principios más importantes a mi parecer es el de la equidad. Fayol
dispone que los empleados deben ser tratados con amabilidad y por
igual. Los trabajadores deben estar en el lugar correcto dentro de la
organización para poder ofrecer el máximo rendimiento y productividad.
Cualquier superior debe tratar a sus subordinados de manera justa e
imparcial.

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12. ESTABILIDAD

La elevada rotación de personal puede perjudicar sensiblemente el

correcto funcionamiento de la empresa, a la vez que reduce el sentimiento de
seguridad de los empleados.

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13. INICIATIVA

La administración debe fomentar la iniciativa. Es decir, se debe alentar a los

empleados a hacer sus propios planes y la ejecución de estos planes en los

procesos de la empresa. Esto traerá satisfacción a los empleados y a su vez

el éxito de la organización.

Por ejemplo: La directiva debe motivar a los empleados a hacer sus propios

planes y pautar la ejecución de los mismos y contemplar que en algunos

casos pueden cometerse errores.

CONCLUSIÓN:

Crear y llevar a cabo planes, no debe ser solo función de la alta gerencia, se

debe dar cierta libertad a los subalternos para opinar y desarrollar sus

propios planes. Esto genera satisfacción a los empleados, les eleva la

autoestima y seguridad en sí mismo y sus capacidades.

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14. ESPÍRITU DE CUERPO

Esprit de Corps significa “espíritu de equipo”. Por lo tanto, la dirección

debería crear la unidad, la cooperación y el espíritu de equipo entre los

empleados. Deben evitar la división y la política de gobierno.

En la práctica: Se motiva al trabajo en equipos para alcanzar logros comunes

donde cada quien aporta un poco de su conocimiento y destreza.

CONCLUSIÓN:

Hace referencia al Trabajo en equipo. Para que este resulte se debe

fomentar la unidad, la cooperación. A la par se deben evitar la división y el

régimen autoritario. Este espíritu de equipo es importante ya que así se

genera un mejor ambiente de trabajo.

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 CONCLUSIONES

En este trabajo veremos los elementos de la administración, pero antes

tenemos que tener en cuenta que es la administración para luego saber los
elementos. En términos generales, los distintos teóricos coinciden en señalar
la Administración como un proceso social, en donde un Administrador se
encarga de conducir una empresa hacia el logro de unos objetivos
concretos.

Por otro lado, la Administración es una actividad humana que, así como está
constituida por una serie sucesiva de etapas, cuenta también con
elementos inherentes a este proceso. En este sentido, se pueden
considerar los siguientes elementos:
Eficiencia: capacidad de invertir la menor cantidad de recursos en las
actividades empresariales.
Eficacia: consiste en cumplir de forma cabal las metas fijadas, en el
tiempo concebido para ello.
Productividad: la capacidad de lograr la fabricación u obtención de los
productos o bienes planificados, dentro del tiempo pensado para ello, y con
los estándares de calidad más altos posibles.
Recursos: estará constituida por los bienes y recursos de una empresa,
sin los cuales sería imposible por sí mismo el ejercicio administrativo.
Objetivo: Finalmente, dentro de la Administración se distingue como un
elemento básico el objetivo o grupo de objetivos que se ha trazado como
meta la Empresa, el cual además es el centro e impulso de todo el
ejercicio administrativo.

Y son muchos más en este párrafo solo les menciono los más importantes de
los elementos de la administración.

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 RECOMENDACIONES

 La implementación de los manuales descritos, primeramente, con la

instalación de la estructura de organización propuesta y luego
aplicando los procesos, deberes y responsabilidades descritos en
cada uno de los manuales.

 Revisar periódicamente cada uno de los manuales, para asegurar su

aplicación continua y sobre todo analizar y estudiar cada propuesta de
cambio sugerida por cada uno de los miembros de la organización y
que muestren una mejora positiva.

 Dar a conocer por medio de un despliegue total el contenido de cada

uno de los manuales a todos y cada uno de los miembros que
conforman la institución.

 Proveer de al menos una copia completa de los manuales y que este

a la total disposición de cada unidad, gerencia, departamento y
sección, para que sea fuente de consulta, enriquecimiento personal y
global.

 Enfocar la evaluación del desempeño hacia el desarrollo profesional

de cada individuo, si bien es una herramienta de motivación, que esta
no sea para fines de aumento salarial, sino por el contrario una fuente
de desarrollo por medio de planes de carrera individual que permitan
identificar y desarrollar aquellos puntos débiles de cada individuo..

 Crear un comité de calidad dentro de la institución, cuya función sea

velar que las políticas, objetivos, procesos, deberes y
responsabilidades sean cumplidos en la organización.

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 BIBLIOGRAFIA

www.emprendices.co/elementos-de-la-administracion-
habilidades-administrativas/

sites.google.com/site/lesbiaeportafolio/elementos-de-la-
administracion-segun-fayol

es.slideshare.net/JulianRamirezAgredo/principios-y-elementos-
generales-de-la-administracin-segn-henri-fayol

www.webyempresas.com/las-5-funciones-de-la-administracion-
de-henri-fayol/

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