II.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Metodología

Ia metodología del análisis de la cadena de valor propuesta por Portcr (1987) contempla la
empresa como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o servicio que
la compañía va generando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.
Este método es útil para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o
competencias nucleares.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a

pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que
reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una
empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales involucrados en la
creación de su propio producto o servicio.

Porter (1987) definió dos categorías diferentes de actividades. En primer lugar, las actividades
primarias —logística de entrada, producción, logística de salida, marketing y ventas, y
servicios— contribuyen a la creación física del producto o servicio, su venta y transferencia a
los compradores y sus servicios posventa. En segundo lugar, ¡as actividades de apoyo—
compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructuras de la
empresa- que o añaden valor por si solos o añaden valor a través de importantes relaciones,
tanto con actividades primarias como con otras de apoyo.

Actividades primarias
Siguiendo a Dessy Lumpkin (1984), entre las actividades primarias de una empresa destacamos las
siguientes (aunque en función de la estructura de su organización algunas pueden ser no aplicables a su
empresa):
• Logística interna. La actividad primaria de logística interna se asocia con la recepción, almacenaje y
distribución de materias primas hacia el producto. Incluye la recogida del material, el almacenaje, el
control de existencias, la programación del transporte y las devoluciones a proveedores. En esta actividad
es primordial alcanzar la máxima eficiencia, puesto que es donde nacen los principales retrasos de la
producción.
• Producción. La producción incluye todas las actividades asociadas con la transformación de la materia
prima en el producto final, incluyendo las operaciones de mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas,
pintura y preparación de instalaciones.
Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la empresa para conseguir
una ventaja competitiva. Numerosas empresas han conseguido reducir los costes asociados con el
depósito de sustancias peligrosas o contaminantes y de otros desechos de sus operaciones de fabricación.
Sus esfuerzos medioambientales, además de incrementar sus beneficios, les han otorgado premios y
reconocimientos por sus esfuerzos de reciclaje que elevan su reputación corporativa.
• Logística externa. Las actividades de logística externa se asocian con la recogida, el almacenaje y la
distribución del producto o servicio a los compradores. Incluyen los productos terminados, el almacenaje,
la recogida del material, el reparto a través de operaciones de transporte, el proceso de pedidos y la
programación.
Los sistemas de intercambio electrónico de datos están siendo utilizados para coordinar la logística
externa. Mediante estos sistemas los clientes informan electrónicamente a la empresa de los productos
que necesitan y del nivel de los inventarios de sus centros de distribución. De este modo la empresa puede
pronosticar la demanda futura y determina qué productos requieren reaprovisionamiento (basándose en
los límites de inventarios previamente establecidos con cada cliente).
Estos programas aportan beneficios a ambas partes por disponer de actividades ejemplares en la cadena
de valor. Tanto el proveedor como sus clientes salen ganando. Las grandes empresas distribuidoras,
cadenas de supermercados, etc., han obtenido cuantiosos beneficios con la implantación de dichos
programas.
• Marketing y ventas. Las actividades de marketing y ventas se encuentran asociadas con las
compras de productos y servicios por parte de los usuarios finales, así como con los incentivos
utilizados para hacerles comprar. Incluyen las actividades de publicidad, promoción, fuerzas de
ventas, referencias, selección de la cadena, relaciones con la cadena y fijación de precios. En
ocasiones, tener un buen producto no es suficiente, es necesario convencer al entorno de la
empresa (clientes, distribuidores, representantes, etc.) del interés de trabajar con
determinados productos y de comercializarlos de forma consistente con la estrategia de dicho
producto.
El marketing es a menudo un elemento clave en la ventaja competitiva; sin embargo, esta
actividad no debe conducir a técnicas excesivamente agresivas que pueden provocar acciones
inmorales o ilegales.
• Servicios. Esta actividad primaria incluye todas las actividades asociadas para elevar o
mantener el valor del producto, como por ejemplo la instalación, la reparación, la formación,
el suministro de componentes y el ajuste del producto. En la mayoría de los casos un buen
servicio al cliente resulta crítico para añadir valor. La atención personalizada del cliente
provoca una mayor fidelización del mismo, y como consecuencia, un incremento de las ventas.

ANALISIS INTERNO
ACTIVIDDAES PRIMARIAS
Logística Interna Producción Logística externa Márketing y ventas Servicios

• Plantas de producción • Procesos de carga • Fuerza de ventas • Rápida respuesta a las

• Ubicacion de las eficientes para eficientes para ofrecer competetnte y necesidades y
instalaciones de minimizar costes estrategias rápidas y altamente motivada emergencias de los
recepción para • Nivel apropiado de minimizar los • Métodos innovadores clientes
minimizar el tiempo automatización en la deterioros para promocionar y • Capacidad de
de transporte fabricación • Procesos eficientes de publicitar remplazar piezas que
• Excelentes materiales • Sistemas de control de almacenaje de • Selección d elos lo requieran
y sistemas de control calidad en la productos terminados canales de distribución • calidad del personal
de inventario producción para • transporte de más apropiados de servicio y
• Sistemas para reducir reducir costes y elevar productos en lote de • Estrategias eficaces de formación continua
el tiempo de envío de la calidad gran tamaño para precios • Garantia apropiada y
devoluciones de • Disposición en planta minimizar los costos • Identificacion de política de garantía
proveedores eficiente y diseño de • equipos que permitan segmentos de clientes • Uso adecuado de
• Disposición del flujos de trabajo recoger un mayor adecuados y de sus procedimientos para
almacén y diseños número de pedidos necesidades solicitar la opinión de
para incrementar la los clientes y actuar en
eficiencia de las base a esa
operaciones con los información
materiales entrantes • Gestión eficaz del
inventario de piezas y
equipos

Actividades de apoyo
Como en el caso de las actividades primarias, pasamos a describir algunas de las actividades
secundarias principales de una empresa; no obstante, en función de la estructura de su
organización deberá determinar cuáles de las actividades secundarias expuestas son aplicables
a su empresa.
las actividades de apoyo en la cadena de valor intervienen en la competitividad dentro de
cualquier industria y pueden estar divididas en cuatro categorías genéricas como muestra el
esquema que presentamos al final de este apartado.
• Aprovisionamientos. Aprovisionamiento se refiere a la función de comprar el material
utilizado en la cadena de valor de la empresa. Ios materiales comprados incluyen las materias
primas, los suministros y otros elementos consumibles, asi como los activos como la
maquinaria, los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y los edificios.
Las mejoras en los procesos de compra aplicadas en determinadas empresas han logrado
maximizar su eficiencia, reducir coste, y en definitiva, incrementar sus beneficios.
• Desarrollo tecnológico. Siguiendo a Bensaou. M y Harl. M (1998) podemos afirmar que toda
actividad de valor encierra en si misma tecnología. El conjunto de tecnologías empleadas en la
mayoría de empresas es muy amplio, yendo desde tecnologías utilizadas para preparar
documentos y transportar bienes, hasta las tecnologías incorporadas en procesos y equipos, o
en el propio producto. El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y sus
características respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos tecnológicos se
encuentran asociados con algunas actividades primarias y de apoyo concretas.
• Gestión de recursos humanos. la gestión de recursos humanos consiste en actividades
relacionadas con el reclutamiento. la contratación, la formación, el desarrollo y las
retribuciones a todas las categorías del personal. Apoya tanto a las actividades primarías como
a las de apoyo (contratando al personal adecuado) y a la cadena de valor en su globalidad
(negociando con los sindicatos, fundaciones, asociaciones de productores, etc.).
• Gestión general (infraestructura de la empresa). Li infraestructura de la empresa consiste en
un número de actividades que incluyen la dirección general, la planificación, las finanzas, la
contabilidad, la legislación, los asuntos gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas
de información. La infraestructura (a diferencia de las otras actividades de apoyo)
generalmente respalda a todas las actividades de la cadena de valor y no a actividades
individuales. Aunque la infraestructura de la empresa sea considerada en ocasiones como una
actividad poco concreta, puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva.

ANALISIS INTERNO
ACTIVIDADES DE APOYO
 Gestión General Gestión de RRHH Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento

•Sistemas de •Mecanismos efectivos •Actividades eficaces •Suministro de

planificación de reclutamienio. de Investigación y materias primas
eficientes. desarrollo y retención desarrollo •Desarrollo de
•Capacidad de alta de empleados •Relación de relaciones de
dirección para evaluar •Relacones de calidad colaboración entre el colaboración ganar-
el entorno con los sindicatos. Departamento de I+D ganar con los
•Consecución de •Entorno de trabajo de y otros. proovedores
fondos a bajo coste calidad •Instalaciones y •Procesos eficaces de
para financiar •Programas de premios equipos dotados de la compra de publicidad
inversiones e incentivos para técnica mas moderna. •Análisis y selección de
•Excelentes relaciones motivar a todos los •Cultura para fuentes alternativas
con diversos grupos trabajadores aumentar la de matenales
de interés creatividad y la
•Capacidad de la Alta innovación.
Dirección para •Personal de excelente
inculcar los objetivos capacitación
estratégicos. profesional

Conclusiones
Cada sector tiene unas características peculiares que lo diferencian de otros sectores
productivos. Por eso deberemos diseñar nuestra propia cadena de valor a partir del modelo de
Porter (1987) aportado.
Según la empresa para la que analicemos la cadena de valor tendrán más importancia unos
procesos u otros. Lo más importante es determinar males son las actividades primarias y las
actividades de apoyo y de entre ellas seleccionar aquellas que:
1. Son estratégicas para la sociedad, es decir, aquellas que suponen una ventaja competitiva
para la sociedad.
2. Son clave para la sociedad porque sin ellas no existiría el negocio. Que sean imprescindibles
no quiere decir que sean estratégicas, se diferencian de las primeras en que no confieren una
ventaja competitiva a la sociedad y una diferenciación con respecto al resto de sus
competidores.
3. Son mejorables, la sociedad debe conocer los puntos débiles de la cadena de valor para
hacer una mayor incidencia en su mejora.

En el cuadro siguiente presentamos el ejemplo de la cadena de valor de una empresa con el fin
de que resulte más fácil identificarlos conceptos teóricos de actividades estratégicas,
actividades calve y actividades mejorables.

EJEMPLO DE LA CADENA DE VALOR

AUTOVALIA, S.A. es una empresa de productos accesorios de la industria del automóvil, en su
cadena de valor se detallan las siguientes actividades:
• Actividades estratégicas. Suponen una ventaja competitiva para la sociedad las siguientes
actividades:
- Gerencia
- Aprovisionamientos
- Logística externa y repuestos
- Servicio posventa
• Actividades clave. Sin las siguientes actividades no existiría el negocio de la sociedad:
- Logística interna
- Comercial y marketing
- Producción
• Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso productivo de la sociedad las siguientes
actividades:
- Calidad
- Administración y finanzas
• Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la sociedad debe hacer un estuerzo por
mejorar, dada su importancia en la estrategia de la empresa:
- Recursos humanos
- I+D
 ANEXO V: ANÁLISIS INTERNO
En este anexo le proponemos una serie de preguntas que le ayudarán a completar el análisis
interno de su organización, utilice las plantilla que le proponemos para cada modelo de
cuestionario, complételas en una hoja de Excel y responda con objetividad a las preguntas
planteadas. Las conclusiones de los cuestionarios le permitirán realizar un análisis exhaustivo
de la organización interna de su empresa y le permitirán destacar aquellos factores internos
que necesita potenciar, mejorar o cambiar.

I. CUESTIONARIOS ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

En el análisis de la cadena de valor le proponemos una serie de preguntas para analizar las
actividades de su empresa (actividades primarias y actividades de apoyo) para entender las
fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competencias nucleares de su
organización. Utilice una plantilla distinta para cada actividad.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interna
En el análisis de la actividad de logística interna le invitamos a responder a las siguientes
preguntas:

CUESTIONARIO LOGÍSTICA INTERNA

1. ¿Cómo es la recepción de mercancías de la empresa?

2. ¿Es la sociedad más rápida a la hora de colocar la mercancía en los lugares adecuados para
iniciar la producción que el resto de las empresas del sector?
3. ¿Cuánto tiempo como media tarda la sociedad desde que los materiales entran en las
instalaciones hasta que inician el proceso de fabricación?
4. ¿Corren dichos materiales algún peligro por tratarse de productos rápidamente perecederos
o porque haga falta unas condiciones muy explícitas para su correcto mantenimiento?
5. ¿Las personas encargadas de su colocación tienen la formación adecuada para poder
hacerlo de la mejor manera posible?
6. ¿Existen procedimientos escritos y actuales para la realización de dichas tareas?
7. ¿Se podría mejorar en tiempo o en calidad la relación con los proveedores con el objetivo de
reducir tiempos de espera o costes debidos a la financiación del stock?
8. ¿La gestión en la velocidad de devolución de los materiales a los proveedores es significativa
para la rentabilidad de la empresa? ¿Qué sistemas tiene la sociedad para reducir al máximo el
tiempo de envío de estas devoluciones?
9. ¿Se ha tenido en cuenta en el lay-out de la empresa la disposición del almacén de entrada
para incrementar la eficiencia de las operaciones de recepción y posterior suministro a la
cadena de producción?
10. ¿Cómo se gestiona la información de las entradas de materiales? ¿Se puede tener
inventario permanente?
11. ¿Se controla la calidad de los productos entrantes? ¿Cómo?
12. ¿Los proveedores han sido involucrados, son conscientes y contribuyen a que la logística
interna sea una actividad estratégica para la empresa?

Producción
En el análisis de la actividad de producción le invitamos a responder a las siguientes preguntas:

CUESTIONARIO PRODUCCIÓN
1. ¿La sociedad utiliza los medios productivos disponibles de manera eficiente y eficaz?
2. ¿Los medios productivos de que dispone la sociedad son los más adecuados para el tipo de
producto que la empresa ofrece?
3. ¿Se caracteriza por utilizar los medios productivos más avanzados tecnológicamente del
sector? ¿Existe competencia que esté más evolucionada en la tecnología para producir? ¿Cuál
es la antigüedad de los equipos de fabricación?
4. ¿Cómo es la tecnología que utiliza la sociedad?
5. ¿Cuánto costaría en tiempo y en dinero cambiar los medios tecnológicos para ser pioneros
en el sector y así conseguir un mayor rendimiento de la sociedad?
6. ¿Cómo es el transporte de los materiales dentro de las instalaciones, su trayectoria se hace
en las condiciones óptimas desde todos los puntos de vista?
7. ¿Se consigue tener unos costes razonables o por el contrario la empresa se distingue por
conseguir los mejores costes del sector?
8. ¿Reinvierte la sociedad siempre que puede en conseguir unos mejores medios?
9. ¿La maquinaria de la empresa está preparada para competir en un futuro a corto, medio y
largo plazo?
10. ¿Cómo es la legislación en cuanto a especificaciones técnicas del producto, instalaciones y
otras cuestiones parecidas?
11. ¿Se prevé a corto o medio plazo algún cambio de la legislación?
12. ¿Se podría ver afectada la sociedad por un cambio de gobierno, de qué manera?
13. ¿Cumple la sociedad alguna certificación de calidad, se hacen los controles suficientes y
adecuados sobre el producto durante todo el proceso de su producción? ¿Cuántos existen a lo
largo de la producción del bien?
14. ¿Existe algún cuello de botella en el proceso productivo que nos está haciendo producir en
mayor tiempo que la competencia o a mayor coste?
15. ¿Qué parte o partes de la cadena de producción son las que crean más valor añadido para
el cliente final? ¿En cuál convendría llegar a ser excelentes para poder crear una ventaja
competitiva respecto a las otras sociedades?
16. ¿Cómo planifica la sociedad la producción (sobre pedido, almacenan y hacen tiradas largas,
etc.)? ¿Qué software tiene la sociedad para ayudarle a planificar?
17. ¿Cuál es la capacitación y formación del personal clave de producción? ¿Cuál es la
disponibilidad de este recurso? ¿Es fácil seleccionar gente preparada?
18. ¿Está la sociedad a plena capacidad de producción?
19. ¿Cuál es el clima de trabajo existente en el departamento?
20. ¿La seguridad es un factor competitivo entre empresas o simplemente se aplica la
legislación al mínimo posible?
21. ¿Cómo son los partes de producción? ¿Quién la planifica?
22. ¿Qué información solicita la dirección de este departamento? ¿Qué tipo de controles
existen?
23. ¿Qué actividades son las más necesarias para que nuestro producto salga como se espera
por nuestros clientes? ¿Qué actividades podemos subcontratar?
24. ¿Existen muchas mermas o robo de materiales por no estar controlados?
25. Otros aspectos de interés.

Logística externa
En el análisis de la actividad de logística externa le invitamos a responder a las siguientes
preguntas:

CUESTIONARIO LOGÍSTICA EXTERNA

1. ¿Cuánto tiempo tarda realmente el producto de la sociedad desde que tinaliza su
producción hasta que sale de las instalaciones de la fábrica?
2. ¿Cuánto tiempo tardan el resto de empresas del sector?
3. ¿Es el producto trasladado en las condiciones óptimas para su perfecta conservación?
4. ¿Quién se encarga del transporte del producto y quién lo paga?
5. ¿Se está seguro de que financieramente es la mejor opción considerando las condiciones del
producto?
6. ¿Cuánto costaría cambiar a otra alternativa?
7. ¿Se podría mejorar la relación con los clientes para acortar los plazos de tiempo o mejorar
las condiciones de traslado o entrega?
8. ¿Es el proceso de preparación de los pedidos el mínimo posible? ¿Existe alguna mejora en el
sector que se pueda implantar? ¿Cómo se gestionan informáticamente los mismos?
9. ¿El nivel de stock de producto acabado es el mejor del sector, está en la media o es superior
a la media?
10. ¿Existe alguna plataforma virtual o B2B para gestionar las relaciones con los clientes, se
podría crear? ¿Cuál sería el coste y el tiempo de necesario para ponerla en funcionamiento?
11. ¿Qué características de la logística externa aprecian más los clientes?
12. ¿Se prepara alguna información para la dirección?
13. Otros aspectos de interés.

Marketing y ventas
En el análisis de la actividad de marketing y ventas le invitamos a responder a las siguientes
preguntas:

CUESTIONARIO MARKETING Y VENTAS

1. ¿Cómo es valorado el producto por los clientes de la empresa y por el consumidor final con
respecto a la competencia?
2. ¿Cuáles son los diferentes productos de la empresa?
3. ¿En qué mercados se vende? ¿En qué nuevos mercados podría entrar la empresa?
4. ¿Se podría desarrollar nuevos productos para nuevos nichos o sectores que originaran
sinergias con los que la empresa produce actualmente y elevaran los rendimientos de la
sociedad?
5. ¿Conoce algún nicho de mercado que esté sin explotar? ¿O algún cambio en las necesidades
de los clientes que esté o pueda generar algún nicho de mercado desconocido hasta el
momento?
6. ¿El producto goza de una imagen de marca, de calidad o de buen precio?
7. ¿Cómo se forma el precio final del producto, se podría reducir, a qué coste, en qué
condiciones?
8. ¿Cómo es el precio con respecto a la competencia?, ¿es justificada la diferencia de precio?,
¿el cliente la valora como para demandar los bienes de la empresa en vez de los de la
competencia?
9. ¿Qué hace la sociedad por promover su imagen de marca, cuánto se gasta en publicidad?, ¿y
la competencia?, ¿está justificada la diferencia de gasto?
10. ¿La calidad de nuestros productos es acorde a la imagen de marca que queremos
conseguir? ¿Tenemos diferentes marcas o productos para determinadas calidades?
11. ¿Qué tipo de promociones comerciales y de publicidad realiza la empresa?, ¿está
comprobado el resultado de las mismas?, ¿cómo valoran los clientes dichas promociones?,
¿qué hace la competencia en esos mismos temas?
12. ¿La retribución a los comerciales es justa, equitativa y trata de compensar aquellos
vendedores que venden lo que más le interesa a la empresa? ¿Cómo se pactan los objetivos de
cada vendedor?
13. ¿Cómo retribuye la competencia?
14. ¿Se controla adecuadamente las ventas que hacen y los medios que emplean para
hacerlas?
15. ¿La retribución de los vendedores tiene en cuenta la experiencia, el tipo de producto que
se vende, la dificultad de la venta según zonas o clientes y la estrategia de la empresa?
16. ¿Pierde la empresa pedidos por precio, por no estar presentes por falta de información,
por no llegar a cubrir todas las zonas, etc.?
17. ¿Pierde pedidos por no gestionar bien la venta (tardar en presupuestar, no hacer el
seguimiento?
18. ¿Los canales de distribución son los adecuados?
19. ¿Se practica una distribución privilegiada, selectiva o expansiva?
20. ¿Qué hace la competencia en ese sentido?
21. ¿Qué costaría cambiar la distribución?
22. ¿Se vigila que los medios sean los adecuados para mantener la imagen que la empresa
quiere?
23. ¿Cómo es la distribución final del producto, guarda la imagen de calidad que la sociedad
quiere mantener?
24. ¿Qué información solicita la dirección de la empresa de este departamento?
25. ¿Puede existir alguna variable estratégica que nos diferencie del resto de la competencia
respecto al cumplimiento de los plazos y el nivel de la calidad?
26. ¿Cómo recoge la empresa las informaciones del mercado (estrategias de marketing de la
competencia, cambios en el gusto de los clientes, etc.)? ¿Se hacen estudios de mercado, se
está suscrito a alguna revista del sector, encuestas, cuestionarios de satisfacción, etc.?
27. Otros aspectos de interés.

Servicios
En el análisis de la actividad de servicios le invitamos a responder a las siguientes preguntas:

CUESTIONARIO SERVICIOS
1. ¿La empresa tiene un planning para las revisiones de las máquinas? ¿Los de mantenimiento
están bien formados?
2. ¿Se ha paralizado alguna vez la producción por estropearse alguna máquina y no se tenía a
los componentes de recambio en stock? ¿Cómo se gestionan dichos recambios?
3. ¿Cómo se instrumenta en la empresa la atención a clientes y el servicio posventa? ¿Cómo lo
valoran nuestros clientes respecto a los de la competencia?
4. ¿Se gestionan adecuadamente las quejas o reclamaciones?
5. ¿El servicio posventa mantiene la imagen de calidad que la sociedad quiere tener?
6. ¿El servicio posventa es completo e incluye la instalación, reparación o manutención si fuese
necesario del producto?
7. ¿Cómo es el servicio posventa de las empresas del sector?
8. ¿Es el servicio posventa lo que marca la diferencia en el sector?
9. Otros aspectos de interés.

ACTIVIDADES DE APOYO
Aprovisionamiento
En el análisis de la actividad de aprovisionamientos le invitamos a responder a las siguientes
preguntas:

CUESTIONARIO APROVISIONAMIENTO
1. ¿Se realiza una exhaustiva selección de los proveedores?
2. ¿Se controla convenientemente la calidad de las materias primas adquiridas? ¿A la
recepción de la mercancía se informa al departamento de compras si el proveedor no cumple
con las especificaciones esperadas?
3. ¿Se realizan inspecciones y controles en las instalaciones del proveedor?
4. ¿Están perfectamente delimitadas las funciones, la capacidad de compra y la toma de
decisión es de las personas encargadas de ello?
5. ¿Qué importancia tiene la función del aprovisionamiento en la empresa?
6. ¿El aprovisionamiento se hace en los plazos de tiempo adecuados y en las condiciones
óptimas que requiere el producto?
7. ¿Los medios de transporte son los adecuados, el coste es el que se estima mínimo dadas las
condiciones del producto?
8. ¿Cuánto costaría cambiar de proveedores, y de medios de transporte?
9. ¿Se controla el cumplimiento de precios y condiciones pactadas? ¿Cuál es el sistema?
10. ¿Cuántos presupuestos se barajan antes de decidir la elección de un proveedor?
11. ¿Existen normas y procedimientos de actuación de este departamento? ¿Se cumplen los
procedimientos?
12. ¿Cómo se gestiona este departamento? ¿Cuál es la preparación de su personal?
13. ¿Cómo se hace investigación de mercado para la recogida de la información de nuevos
proveedores, máquinas, materias primas, etc.?
14. ¿La empresa importa algunas materias primas? ¿Tiene un departamento de importación?
¿Cómo se asegura de la calidad?
15. ¿Se puede saber de una manera rápida cuándo se va a servir el producto porque la
información del almacén es correcta o, por el contrario, hay que bajar físicamente a
supervisarla?
16. ¿Cuáles son las materias primas en las cuales la calidad es muy importante? ¿Para la
obtención de esta calidad existen varios proveedores que nos suministren o estamos obligados
a comprarle a uno?
17. ¿Existe alguna clase de colaboración, alianza, o colaboración ganar con algún proveedor
digna de mención?
18. ¿Se ha establecido alguna clase de sistema de feedback con el proveedor para que
entienda nuestro negocio y nosotros el suyo?
19. ¿Se tiene información de los días de stock que tenemos de cada una de las materias primas
y lo que supone este stock financieramente hablando?
20. ¿Qué tipo de información y control ejerce la dirección sobre este departamento?
21. Otros aspectos de interés.

Desarrollo tecnológico
En el análisis de la actividad de desarrollo tecnológico le invitamos a responder a las siguientes
preguntas:

CUESTIONARIO DESARROLLO TECNOLÓGICO

1. ¿Cómo es el desarrollo tecnológico en general de la empresa?
2. ¿Hay algún proceso tecnológico dentro de la empresa que goce de un desarrollo muy
avanzado o que sea relevante con respecto a la competencia?
3. ¿El desarrollo tecnológico de los medios de producción de la sociedad es el apropiado y
consigue generar una ventaja competitiva?
4. ¿Hay en la entrada, control o seguimiento de las materias primas una tecnología
fuertemente desarrollada?
5. ¿Los productos que desarrolla la sociedad llevan incorporada una tecnología difícil de
imitar?
6. ¿El desarrollo tecnológico es interno o se ha comprado?
7. ¿Utiliza la compañía algún programa de gestión o de procesamiento de información que
incorpora una fuerte carga de tecnología?
8. ¿Es el proceso productivo en si un sistema complejo que requiera de unos estudios previos
de ingeniería difíciles de imitar?
9. ¿Es el control de la información relevante para la empresa? ¿Faltaría informa-tizar alguna
parte de la empresa para gestionar la información de una manera rápida y minimizando costes
de producirla?
10. ¿Existe algún departamento interno que gestione la tecnología o está subcontratado?
11. ¿Siendo la tecnología una fuente de ventajas competitivas, cree que en el sector una
empresa podría llegar a posicionarse como líder tecnológico y los clientes lo valorarían?
12. ¿Existe una cultura que incentive la creatividad y la innovación?
13. ¿Son recientes los sistemas de gestión y los equipos?
14. ¿Se asiste a toda la cadena de valor o hay algún departamento que hace la guerra por su
cuenta en cuanto a control de la información? ¿El sistema de información de la compañía es
integrado o no?
15. ¿Qué nivel de seguridad existe en la empresa para eliminar posibles virus o robo de
información?
16. Otros aspectos de interés.

Gestión de recursos humanos

En el análisis de la actividad de gestión de recursos humanos le invitamos a responder a las
siguientes preguntas:

CUESTIONARIO GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿Existe un departamento interno que asuma todas las tareas o existe alguna actividad que
cuando es necesitada se subcontrata?
2. ¿Piensan los trabajadores que su retribución es la que merecen?
3. ¿Cuál es la rotación de puestos existente en la sociedad?
4. ¿Cuáles son las causas principales de la salida voluntaria de los miembros de la plantilla?
5. ¿Los métodos de selección de personal son consensuadas con las personas que van a
trabajar con ellos, jefes y demás personas relacionadas?
6. ¿La búsqueda de personal en las diferentes fuentes de recursos posibles se hace de una
manera ordenada, racional y sensata?
7. ¿La evaluación del personal se hace siguiendo unos parámetros previamente establecidos,
razonados y consensuados con las personas con mayor poder de decisión y con las personas
interesadas?
8. ¿La retribución se hace en función de unos criterios razonables, comprendidos por las
personas implicadas y en función de la estrategia de la sociedad?
9. ¿La salida de las personas de la empresa se hace de una manera ordenada, respetando la
legalidad y explicando convenientemente las causas?
10. ¿Son los recursos humanos especialmente responsables del éxito de la sociedad?
11. ¿Se tratan los recursos humanos de la empresa como un activo estratégico?
12. ¿Los empleados tienen trazado un plan de carrera profesional en la empresa?
13. ¿La dirección promueve y subvenciona la formación de los empleados?
14. ¿Los trabajadores se sienten parte de la organización o se sienten utilizados?
15. ¿Cómo controla la dirección esta área?
16. ¿Se incentivan de algún modo la participación de los trabajadores a la mejora de la
empresa?
17. Otros aspectos de interés.

Infraestructura de la empresa
En el análisis de la infraestructura de la empresa le invitamos a responder a las siguientes
preguntas:

CUESTIONARIO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

1. ¿Son las finanzas de la empresa un deber que se tiene que llevar (rigidez) o son una fuente
generadora de valor?
2. ¿Posee la empresa una planificación presupuestaria y lleva un control presupuestario que
origine las acciones correctoras oportunas para que la empresa cumpla los objetivos
marcados?
3. ¿Qué sistema de reporting financiero tiene la sociedad? ¿Está automatizado?
4. ¿Presta la dirección una atención a los indicadores financieros y toma medidas correctoras
de las desviaciones?
5. ¿Está la empresa muy endeudada respecto al resto del sector?
6. ¿El cash flow generado es satisfactoria para la gerencia y los socios?
7. ¿La sociedad reinvierte sus beneficios o reparte dividendos?
8. ¿Cómo se vigilan los riesgos por impago? ¿Tenemos más ratio de impagados que la
competencia?
9. ¿Comercial pide aceptación de los riesgos que va a asumir con los clientes? ¿Existe algún
tipo de cobertura del riesgo por impago?
10. ¿Existen mercancías sin movimiento en el almacén? ¿No hay ningún responsable de
reutilización o venta de las mismas?
11. ¿Existe un procedimiento de aprobación de las inversiones?
12. ¿Los fondos propios de la empresa son capaces de soportar la inversión en nuevas
actividades?
13. ¿Está la empresa certificada por alguna organización y si es así es algo que la diferencia del
resto de empresas del sector?
14. ¿Tiene la empresa en los sistemas de información un activo que le diferencia del resto y
que le hace tomar las decisiones más adecuadas en cada momento?
15. ¿Tiene la empresa una buena relación con las corporaciones locales, autonómicas y
estatales una relación privilegiada?
16. ¿Es la contabilidad de la sociedad mediante la contabilidad de costes, el control de gestión
u otras contabilidades diferentes al resto de las empresas consiguiendo de esta manera una
fuente de ventaja competitiva?
17. ¿Qué asesorías tiene la empresa para apoyar al departamento de administración?
18. ¿Se han establecido niveles de responsabilidad de forma que los jefes de departamento
pueden tomar decisiones de mediana cuantía sin consultar? ¿Si afecta a más de un
departamento se resuelven en un Comité de Dirección?
19. ¿En la empresa la calidad es responsabilidad de todos y se entiende que trabajar con
calidad abarata los costes?
20. ¿La dirección estimula la creatividad y el cambio, se admiten las nuevas ideas y se premia la
capacidad de innovación?
21. Otros aspectos de interés.

10. EL BENCHMARKING
De acuerdo con David T. Kearns, director ejecutivo de Xerox, e inventor de la palabra
benchmarking (que aún no tiene traducción aceptada al castellano):

CONCEPTO BÁSICO
• «Benchmarking es el proceso continuo de medición de productos, servicios y actividades de
una empresa en relación con los mejores competidores y/o empresas que están reconocidas
como líderes en el mercado.»

el concepto de benchmarking «se puede resumir muy bien con el término japonés dantotsu,
que significa el esfuerzo que se realiza para ser "el mejor de los mejores"».

Fundamentalmente, el benchmarking consiste en:

• La «desagregación» de los productos, servicios o actividades de la empresa en partes,
procesos o sistemas menores, con el fin de comparar cada uno de esos elementos con los de
los competidores o con los de las empresas que gozan de una sólida reputación en esos
elementos.

Tipos de benchmarking
Existen tres tipos posibles de benchmarking: interno, competitivo y global (véase la Figura 8.9).
El benchmarking interno es el más usual, y viene siendo utilizado por las empresas en todo el
mundo desde hace muchos años.

Benchmarking
INTERNO
• Se comparan las
diferentes áreas de la
empresa, con el fin de
aprovechar ios
avances o
perfeccionamientos
logrados en algunas
de ellas en beneficio
de las demás (por
ejemplo, sistemas,
procesos de trabajo,
métodos de análisis,
etcétera).
Benchmarking
COMPETITIVO
• Se comparan los
productos, servicios y
actividades de la
empresa con los de
los competidores, con
el fin de determinar
en qué elementos los
competidores son
mejores.
Benchmarking GLOBAL
• Se comparan los
productos, servicios y
actividades de la
empresa con los de
empresas no
competidoras que se
destaquen por su
eficiencia en áreas o
elementos
específicos.

El propósito del benchmarking es el de:

• Determinar, en cada criterio, cuál es el competidor que ofrece el producto mejor, con el fin
de perfeccionar nuestro producto hasta llegar a ser mejor, criterio por criterio, que todos
nuestros competidores.

Vemos que en el benchmarking se huye de las comparaciones globales. En el ejemplo del

mercado de alimentos congelados, el objetivo de la empresa sería, en consecuencia,
determinar cuál es el competidor que tiene una mejor posición en términos de «calidad del
producto», qué otro es el que tiene el mejor «empaquetado», qué otro es el que supera a
todos los demás en el criterio «posición baja en calorías», etcétera, y, luego, trabajar para
superar, con nuestro producto, a cada uno de los competidores en la característica en la que
sea el mejor del mercado. Recordemos que se trata de llegar a ser «el mejor de los mejores» o
el mejor en todo.
Pero, tal y como también señalan los tres autores antes citados, «podría resultar inadecuado
comparar los niveles de prestación sólo con los de los competidores si esa evaluación puede
generar en la empresa un cierto sentido de complacencia: "no somos peores que ningún
otro"».
Lo anterior implica que, además de compararnos con los competidores, es necesario, también,
aplicar el benchmarking global y comparar nuestra organización con empresas no
competidoras que se destaquen en algún área que sea de nuestro interés. Por ejemplo, Xerox,
entre otros perfeccionamientos:
• Implantó un nuevo sistema electrónico de pedidos entre las tiendas y los centros de
distribución que adoptó al estudiar las prácticas de un mayorista de productos
farmacéuticos.
• Implantó un nuevo sistema de pesaje, etiquetado con código de barras y registro
electrónico de los empaquetados, luego de analizar lo que hacía un fabricante de
componentes electrónicos.
• Creó equipos de trabajo autogestionados en los depósitos siguiendo la práctica que
venía utilizando un fabricante de películas fotográficas.
Nótese que el benchmarking global puede ser origen de ventajas competitivas sostenibles muy
importantes y estratégicas a medio y a largo plazo, ya que son innovaciones que provienen de
otro sector con el que, posiblemente, los competidores no están familiarizados.
La práctica del benchmarking global ha provocado el surgimiento de un creciente proceso de
colaboración intersectorial entre empresas no competidoras, que se basa en el intercambio de
informaciones internas que sirven, de forma recíproca, para el perfeccionamiento de las
empresas que participan en él. Este movimiento de solidaridad interesada, como lo llama
Enrique Jurado, está dando sus primeros pasos también en España. Jurado señala que:
• «El Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) y Coopers & Lybrand
realizaron un estudio con 10 empresas españolas para medir los respectivos
instrumentos financieros.»
• «En Barcelona, recientemente, Forum Konsac reunió a 25 altos directivos de otras
tantas empresas para estudiar fórmulas de benchmarking para la gestión de los
recursos humanos.»

Áreas de aplicación

El benchmarking se puede aplicar a cualquiera de las áreas o funciones de la empresa que

hemos visto en esta sección. Por ejemplo, a cualquiera de las que vimos en la evaluación de las
fortalezas y debilidades de la empresa (véanse las figuras 8.4 y 8.5). Pero, muy posiblemente,
la cadena del valor constituye el marco general más útil para orientar la aplicación del
benchmarking tanto a nivel competitivo como global.

Así, el uso del benchmarking como punto de partida para la creación o consolidación de
ventajas competitivas puede realizarse con el propósito de establecer los potenciales de
mejora que tendría la empresa en las diferentes áreas y funciones que integran la cadena del
valor:
Métodos de trabajo
Dependiendo del tipo de benchmarking que se desee realizar (interno, competitivo o global)
variará el método de trabajo. En el benchmarking interno se trata, fundamentalmente, de una
investigación dentro de la empresa para determinar cuáles son los procesos, métodos,
etcétera, desarrollados en un área que podrían ser aplicados en otras áreas. Las posibles áreas
de investigación son prácticamente innumerables. Por ejemplo:
• Algunas empresas han aplicado a sus áreas de contabilidad métodos de control de calidad
muy similares a los que utilizan en el área de producción.
• Otras empresas han aplicado en las áreas de producción los métodos y criterios
desarrollados en las áreas de marketing para establecer los parámetros de calidad.
• Otras organizaciones están mejorando la productividad global de sus operaciones al aplicar a
las relaciones interpersonales internas los mismos criterios que utilizan para regir las
relaciones entre la empresa y sus clientes.
La aplicación del benchmarking competitivo y global sigue procedimientos más formales.
Cuando se trata del benchmarking competitivo, se sigue el siguiente proceso:
• Determinar los competidores con los que se va a comparar la empresa y/o sus
productos o servicios.
• Establecer los criterios con los que se va a realizar la evaluación.
• Determinar, desde el punto de vista del mercado, cuáles son los criterios y
características clave.
• Establecer la importancia relativa que asignan los integrantes del mercado a los
criterios y características clave.
• Determinar cuál es, en relación con cada uno de los competidores, la posición de la
empresa y/o de sus productos o servicios en los criterios y características clave.
• Determinar los aspectos de la empresa y/o de sus productos o servicios que deben ser
mejorados.
Por el contrario, cuando se trata del benchmarking global, los pasos básicos son los siguientes:
• Seleccionar cuáles son las «mejores prácticas» y las empresas que las realizan, tanto
del sector en el que opera la empresa como de sectores «externos»; esta selección
puede hacerse basándose en informaciones del mercado, referencias de clientes,
publicaciones, informes especializados y similares.
• Investigar cómo realizan las «mejores prácticas» esas empresas, lo que puede hacerse
mediante investigación directa o indirecta o recurriendo a la colaboración
intersectorial, que es el mejor método.
• Comparar las prácticas propias con las «mejores» del sector propio o fuera de él.
• Establecer el nivel propio y ajeno.
• Fijar los objetivos de mejora que correspondan.
Nótese que los diferentes tipos de benchmarking no son excluyentes entre sí; se puede
recurrir a ellos de forma simultánea o secuencial. Así, muchas veces, los resultados logrados
con el benchmarking competitivo inducen a las empresas a realizar un benchmarking global
para poder encontrar la solución buscada.

Ejemplo
Para este análisis se divide la empresa en seis grandes áreas operativas clave. En la Figura
mostramos el esquema básico y final que se utiliza para la evaluación de cada una de esas
áreas. Su aplicación se basa en:

• La evaluación que hacen los directivos de la empresa respecto a la situación que

presenta la organización en sus seis áreas operativas clave.
El razonamiento que sustenta este esquema de análisis puede resumirse de la siguiente
manera:
• En toda empresa existen áreas cuya situación puede ayudar a alcanzar determinados
objetivos de gestión, como lo es, por ejemplo, la creación y consolidación de ventajas
competitivas: son las denominadas fortalezas o puntos fuertes de la organización.
Pero, al mismo tiempo:
• En toda empresa existen áreas cuya situación puede obstaculizar el logro de los
objetivos de gestión: son las denominadas debilidades o puntos débiles de la
organización.
 ÁREAS Favorece Obstaculiza
(las ventajas competitivas)

1. CAPACIDAD DE DIRECCIÓN 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2. SITUACIÓN DE LOS FACTORES 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
DINÁMICOS CLAVE
3. CAPACIDAD DE INNOVACIÓN 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
4. MARKETING 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
5. PORTAFOLIO DE 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUCTOS/SERVICIOS
6. FINANZAS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Comentarios específicos sobre la situación de la empresa

Por ejemplo, asumamos que una empresa afronta la siguiente situación: para lograr una más
rápida penetración del mercado y superar la competencia debe ofrecer a sus clientes
condiciones de crédito más amplias y flexibles. Dependiendo de la situación de tesorería que
tenga (amplia, suficiente o, por el contrario, limitada, restringida) esta puede convertirse en
una fortaleza o en una debilidad de la empresa respecto al logro de ese objetivo.
Lo mismo sucedería con una empresa (para citar sólo otro ejemplo) que reconociese que, ante
la cambiante situación de su entorno, y el recrudecimiento de la competencia, el éxito de la
organización depende de su capacidad para adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones.
Ante esa situación:
• La capacidad de dirección podría ser una fortaleza, si se
• trata de un equipo directivo moderno, flexible, que sigue los conceptos de la dirección
por objetivos, capaz de desarrollar en la empresa una cultura adaptable, etcétera.
O, por el contrario:
• Podría constituir una debilidad, si se trata de un equipo directivo burocrático,
autocrático, apegado a las normas existentes, temeroso de perder sus privilegios,
incapaz de dar el ejemplo de gestión flexible que exige la empresa en ese momento,
etcétera.

LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL © Daniel Martínez Pedros y Artemio Milla Gutiérrez, 2012 (Libro
electrónico)
Ediciones Díaz de Santos, S.A. Albasanz, 2 28037 MADRID

La ventaja competitiva
Por Ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid España