TÍTULO: COMPETENCIA DIRECTIVA: DEFINICIÓN Y DESARROLLO EN LA ESCUELA

DE ENERGÍA Y MINAS.

Autoras: M.Sc. Lucía Teresa Jiménez Pernas. Profesora Principal de la Escuela Ramal
de Energía y Minas. lucia@eem.minem.cu Cuba. CI 76031440990

Dr. C. María Victoria Chirino Ramos. Profesora Titular de la Universidad de

Ciencias Pedagógicas “Enrique José Varona”. vickychr2006@gmail.com Cuba.

Simposio al que tributa el trabajo. Simposio 8. Educación Superior: retos ante la agenda
2030

Palabras claves: competencia, competencia directiva, sistematización.

Resumen
En Cuba los diferentes Organismos de la Administración Central del Estado tienen hoy como
una de sus misiones fundamentales la selección y preparación de una reserva de cuadros que
sea capaz de mantener los logros alcanzados, así como de enfrentar los nuevos escenarios.
En este sentido existen escuelas ramales que junto a otros centros autorizados para impartir
posgrado contribuyen a la superación y desarrollo de estos profesionales. La Escuela de
Energía y Minas es una de estas instituciones y cuenta con una gran experiencia en este
sentido. Este centro en estrecho vínculo con el órgano de cuadros del ministerio al que se
subordina trabaja de forma articulada para el logro de este objetivo. Uno de los resultados
alcanzados forma parte de una investigación en la que se emplearon diferentes métodos que
han permitido la conceptualización y operacionalización de la competencia directiva como
punto de partida para la elaboración de una estrategia metodológica que posibilite su
desarrollo.

Introducción

El contexto socioeconómico mundial y nacional revela la necesidad de encontrar nuevas

formas de enfrentar los retos que se le presentan a los cuadros en los diferentes tipos de
organizaciones. Se considera que, dada la complejidad del mundo de hoy, donde los sujetos
están sometidos a grandes presiones del entorno que les rodea y con los avances de la
tecnología, se precisa de personas que dirijan no solo buscando mayores beneficios
económicos, sino mejores condiciones de trabajo y en climas organizacionales que propicien
la innovación y la mejora continua.
Cuba se encuentra en un período de grandes cambios que impactan significativamente en el
sector empresarial y en particular en el energético minero. En el desarrollo de las ramas del
petróleo, la electricidad y la minería que son estratégicos para el país, no solo influye la
adquisición, puesta en marcha de nuevas tecnologías e inversiones. Resulta esencial, también
la correcta selección, superación y evaluación de los cuadros que tienen a su cargo los
procesos fundamentales y de apoyo a cada una de las producciones.
Los documentos que regulan la política de cuadros en Cuba hacen un marcado énfasis en que
la selección, superación y evaluación sean lo más objetivos posible atendiendo a cada
contexto. Se evidencia la necesidad de que estos procesos tengan un basamento científico y
que consideren no solo lo normado para la política sino otros aspectos referidos a las ciencias
de la administración y más específicamente a los métodos y estilos de dirección.
El Ministerio de Energía y Minas (en lo adelante MINEM) debe cumplir con los objetivos,
lineamientos y decretos relacionados con este tema. Una potencialidad de este organismo es
que existe gran voluntad de la alta dirección por llevar a cabo este proceso con la rigurosidad
que se requiere para lo cual se apoya de cuadros ya formados con una excelente preparación
y con una red de escuelas que contribuye a la formación y superación de los mismos. En este
sentido es válido reconocer que existen perfiles de competencia de los cuadros a través de los
cuales se selecciona y da seguimiento al desarrollo a este personal. Sin embargo, estos
perfiles no cuentan con dimensiones e indicadores bien definidos, en ellos hay una mezcla de
habilidades, cualidades, valores y conocimientos que no aparecen bien definidos. Por otra
parte, dicho organismo cuenta con un sistema de superación para sus cuadros que ha sido
diseñado de acuerdo a sus necesidades específicas. Además, tiene su escuela ramal, Escuela
de Energía y Minas, que juega un papel crucial en la implementación de este sistema. Este
centro debe ir perfeccionando los programas de estudio, así como propiciar de manera
planificada e intencionada actividades de diferente orden que permita dar seguimiento a los
cuadros ya nombrados y preparar la reserva de los mismos.
Este trabajo tiene como objetivo: Caracterizar la competencia directiva y su diagnóstico en la
Escuela de Energía y Minas como base para la superación de los cuadros.

Desarrollo
El estudio de las competencias en los últimos años ha estado en constante debate. La
diversidad de conceptos para definirlas y los intentos por clasificarlas son abundantes en la
literatura académica. Se plantea que el término competencia se desarrolló desde principios
del siglo XX en países como Inglaterra, Alemania, Australia, Estados Unidos y Argentina
fundamentalmente. En Cuba se ha tratado el tema y se manifiesta de igual modo, variedad de
puntos de vista al respecto. Toda esta diversidad de criterios hace más complejo el proceso
de tomar una posición entorno a dicha temática; la psicología, la sociología, las ciencias de la
administración y la pedagogía dan visiones diferentes que muchas veces se contraponen o se
solapan.
En este trabajo se han seguido métodos de investigación científica como la sistematización,
pero también se han tenido en cuenta elementos de metodologías como el DACUM, desarrollo
de currículum en sus siglas en inglés.
En el caso de la sistematización se asumen los procederes metodológicos planteados por
María Victoria Chirino Ramos y se presentan adecuados al objeto de estudio planteado en este
artículo, ellos son: “Determinación de: objeto de la sistematización, objetivo del proceso, ejes
de sistematización, precisar el procedimiento metodológico a seguir, arribar a conclusiones y
recomendaciones.” (Chirino, 2013:34)
Para organizar la información obtenida, se utiliza como instrumento, la siguiente tabla de
sistematización:
Autores Tipo de Resultado Científico: X
en orden
cronológico ¿Qué es? Rasgo Rasgo Rasgo Rasgo Rasgo Rasgo
1 2 3 4 5 6
Autor A/ 1975
Autor B/ 1983
Autor C/ 1991
Autor D/ 1998
Autor E / 2003
Tabla 1 Tabla modelo para sistematización (Chirino, 2013:35)

El método DACUM es una metodología útil y rápida de análisis cualitativo del trabajo que sigue
la lógica del análisis ocupacional de tareas. Fue desarrollada con el fin de recolectar
información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos específicos. Los
principios básicos de esta que se siguieron son: los trabajadores (en este caso los directivos)
con mayor experiencia o expertos son los que describen el trabajo o tareas específicas (ciclo
administrativo y sus funciones); las tareas demandan conocimientos, habilidades, cualidades
para su desarrollo.

Para el logro del objetivo de este trabajo se han seguido los pasos que a continuación se
presentan:
1. Sistematizar los términos competencia y competencia directiva para asumir una posición de
qué es, qué aspectos la componen y cómo se estructura.
2. Sistematizar el término competencia directiva, para sobre la base de diferentes criterios y lo
obtenido en el paso anterior arribar a una definición, estructura y componentes.
3. Analizar y valorar diferentes criterios acerca del ciclo administrativo para asumir una
posición en cuanto a cuáles son las funciones que debe cumplir un directivo.
4. Conformar un grupo de directivos exitosos con ayuda de los órganos de cuadros de cada
grupo empresarial que conforma el MINEM para ser consultados.
5. Identificar las especificidades que debe tener la competencia directiva y la ejecución del
ciclo administrativo en el MINEM con ayuda de los directivos exitosos.
6. Definir competencia directiva, sus componentes, dimensiones e indicadores para los
cuadros del MINEM.
7. Diseñar instrumentos de diagnóstico para evaluar la competencia directiva en los cuadros
del MINEM.
8. Proponer una estrategia metodológica que permita el desarrollo de la competencia directiva
en la Escuela de Energía y Minas.
El resultado de la sistematización del término competencia con la metodología empleada es:
1. Objeto de la sistematización: competencia.
2. Objetivo del proceso: caracterizar el término competencia para su comprensión y
contextualización en el ámbito de la dirección empresarial.
3. Ejes de sistematización: rasgos de la competencia.
4. Procedimiento metodológico:
Rasgos que tipifican la competencia
Autores
en orden ¿Qué es? Estructura y componentes Para qué se utiliza
cronológico
Boyatzis, R Conjunto de Básicas o primarias:
Buena ejecución en una
1982 características aptitudes, actitudes y rasgos
determinada tarea o puesto
relacionadas con un de personalidad
de trabajo.
puesto de trabajo o secundarias o complejas:
tarea. comprenden varias
competencias primarias.
 Rasgos que tipifican la competencia
Autores
en orden ¿Qué es? Estructura y componentes Para qué se utiliza
cronológico
Spencer, L y Una característica Características esenciales
Desempeño superior en un
Spencer, S subyacente de un (motivos, rasgos,
trabajo o situación.
1993 individuo que está autoconcepto, conocimientos
causalmente y habilidades).
relacionada con un
nivel de estándar de
efectividad y/o
desempeño superior
en un trabajo o
situación.

Gonczi, A Una compleja Conocimientos, actitudes, Desempeño en situaciones

Athanasou, J estructura de atributos valores y habilidades. específicas.
1996 y las tareas que se
tienen que
desempeñar en
determinadas
situaciones.
González, V Configuración Formaciones motivacionales, Garantizar un desempeño
2002 psicológica compleja. cognitivas, y recursos profesional responsable y
personológicos que se eficiente.
manifiestan en la calidad de la
actuación profesional del
sujeto.
Castellanos, Configuración Componentes: cognitivos, Autorregular el desempeño
B Fernández, psicológica que integra metacognitivos, motivacionales real y eficiente en una
A.M diversos componentes y cualidades de personalidad. esfera específica de la
Arencibia, V en estrecha unidad actividad en
y Hernández, funcional. correspondencia con el
R modelo de desempeño
2005 deseable socialmente
construido en un contexto
histórico concreto.
Cejas, E Sistema de Componentes: cognitivos, Desenvolverse
2005 componentes. metacognitivos, motivacionales eficientemente en su vida
y cualidades de personalidad. como ser social en todas las
facetas.
5. Arribar a conclusiones: Del análisis de las definiciones anteriores se hace evidente que
existe aceptación por parte de muchos especialistas en que esta:
 Incluye componentes personológicos, cognitivos, metacognitivos y motivacionales.
 Se manifiestan en el desempeño de tareas o funciones.
 Está relacionada con la ejecución exitosa de los sujetos en determinadas actividad o
función.
En este trabajo se asume la definición de competencia de un colectivo de autores encabezado
por Beatriz Castellanos 2005 en tanto incluye en su estructura componentes que se integran
a diferentes niveles de desarrollo, regulando la actuación del sujeto en determinado contexto
y condicionando su desempeño. Además, considera el componente metacognitivo el cual a
juicio de la autora de este trabajo es de gran relevancia pues permite a los sujetos tomar
conciencia y control de su propio desempeño.
Como resultado de la sistematización de la competencia directiva:
1. Objeto de la sistematización: competencia directiva
2. Objetivo del proceso: caracterizar el término competencia directiva para su comprensión
y contextualización en el ámbito de la dirección empresarial.
3. Ejes de sistematización: rasgos de la competencia directiva.
4. Procedimiento metodológico:
Rasgos que tipifican la competencia directiva
Autores
en orden
cronológico ¿Qué es?
Estructura y componentes Para qué

Cardona, P Aquellos Competencias empresariales (estratégicas e

El éxito de una
1999 comportamientos intratégicas) y de eficacia personal.
persona en su
observables y competencias estratégicas:
función directiva
Cardona, P habituales. orientadas a la obtención de resultados
Chinchilla, económicos. (Visión de negocio, resolución de
N problemas, gestión de recursos, orientación al
cliente, red de relaciones efectivas,
2001 negociación).
competencias intratégicas:
orientadas a fomentar el desarrollo de los
colaboradores e incrementar su compromiso
con la empresa. (Comunicación, organización,
empatía, delegación, coaching, trabajo en
equipo).
competencias de eficacia personal: Hábitos
que facilitan una relación eficaz de la persona
con su entorno. (Proactividad, autogobierno,
gestión personal, desarrollo personal).
Puga, J 1. Orientado al conocimiento.
Martínez, L 2. Liderazgo.
2008 3. Habilidad de comunicación.
4. Valores éticos.
5. Habilidad para trabajar en equipo.
Hellriegel, Conjuntos de 1. Competencia para la comunicación.
Ser eficiente en
D. conocimientos, 2. Competencia para la planeación y gestión.
una amplia
Jackson, S. destrezas, 3. Competencia para el trabajo en equipo.
gama de labores
Slocum, J comportamientos 4. Competencia para la acción estratégica.
gerenciales y en
2008 y actitudes. 5. Competencia multicultural.
diversas
6. Competencia para la autoadministración.
organizaciones.
Molina, T Capacidades 1. Competencias estratégicas: implica la
Lograr un
2015 humanas capacidad estratégica de un directivo y su
desempeño de
observables y relación con el entorno externo. (Visión de
excelencia y
medibles. negocio, resolución de problemas, gestión
resultados de
de recursos, orientación al cliente, red de
alta calidad.
relaciones efectivas, negociación).
2. Competencias intratégicas: Implica la
capacidad ejecutiva y de liderazgo y a su
relación con el entorno interno de la
empresa. (Comunicación, organización,
 Rasgos que tipifican la competencia directiva
Autores
en orden
cronológico ¿Qué es?
Estructura y componentes Para qué

empatía, delegación, coaching, trabajo en

equipo).
3. Competencias de eficacia personal: Son
aquellos hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.
(Proactividad: iniciativa, creatividad,
autonomía personal; Autogobierno:
disciplina, concentración, autocontrol;
Gestión personal: gestión del tiempo, del
estrés, del riesgo; Desarrollo personal:
autocrítica, autoconocimiento, cambio
personal).
Martínez, 1. Competencia multicultural.
M. 2. Competencia autopersonal y de
Hernández, autoaprendizaje.
M.C. 3. Competencia para la planeación y gestión
Góngora, estratégica.
Y.J. 4. Competencia del enfoque de calidad.
2016 5. Competencia tecnológica y de innovación.
5. Arribar a conclusiones: en las definiciones estudiadas se manifiesta que existen
aspectos que se consideran importantes, tales como:
 están conformadas por aspectos tanto cognitivos relacionados con la función de
dirección, por cualidades o rasgos de la personalidad y por habilidades que les permite
a los cuadros autoregularse o autodirigirse, esto sobre la base del conocimiento de sus
fortalezas y debilidades.
 solo se manifiestan en el cuadro en la relación que establece con sus subordinados
dentro de la organización para el logro de los objetivos.
 se evidencian en el ejercicio de la dirección.
 tienen un efecto directo en los procesos organizacionales, en las personas que están
implicadas en ellos (subordinados)
Se entiende por competencia directiva en esta investigación a la configuración psicológica que
integra componentes cognitivos, metacognitivos, motivacionales y cualidades de personalidad
armónicamente vinculados que condicionan el desempeño eficiente en la dirección de los
procesos administrativos dentro del MINEM. Es oportuno plantear que no es suficiente la
presencia aislada de los elementos que conforman los componentes, para que se manifieste
este tipo de competencia, se necesita que estos se integren y contextualicen de acuerdo a una
situación o actividad. Cada uno de los componentes de la competencia directiva se manifiesta
a partir de algunos procesos y características personológicas como se muestra a continuación.
Para poder establecer los indicadores del componente cognitivo se realizó un análisis de los
diferentes criterios planteados por estudiosos del tema acerca del ciclo administrativo. En este
sentido se hizo evidente la presencia de diversos puntos de vista desde los que consideran
que el ciclo está conformado por tres funciones hasta los que plantean ocho. Se valoraron
además los conocimientos y habilidades necesarios para el cumplimiento de cada función.
Como resultado de esto se asume que este proceso se logra mediante la ejecución de las
funciones siguientes: planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar; asumiendo el
criterio de Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Canice. Aunque por regla general la mayoría
de los estudiosos de este tema hablan de cuatro funciones (planear organizar, dirigir y
controlar) sí es válido señalar que Henri Fayol, el llamado padre de la teoría de la
administración a principios del siglo pasado, ya hablaba de cinco funciones de administración
(planeación, organización, dirección, coordinación y control). Cuando se profundiza en los
criterios de los seguidores de que son 4 funciones y de los que plantean 5 se evidencia que
los primeros consideran la integración de personal como una fase del proceso de organización.
Sin embargo, a juicio de las autoras de este trabajo es pertinente separarlo en tanto resulta
más conveniente para su estudio, profundización y su evaluación en los cuadros. Además,
desde el punto de vista teórico y práctico verla como una función aparte posibilita detener la
atención en aspectos que muchas veces quedan relegados.
Una vez llegado a este resultado se realizó con ayuda del órgano de cuadro del MINEM una
selección de cuadros expertos de las ramas petrolera, eléctrica y minera para hacer un análisis
de las cinco funciones y las tareas que dentro de cada una deben ejecutarse para tener un
desempeño superior, también para identificar los indicadores de las otras dimensiones. Se
organizó el equipo de trabajo y en primer lugar se fundamentaron las concepciones de
competencia y competencia directivas asumidas para en caso necesario hacer ajustes de
acuerdo a sus criterios. En un segundo momento el equipo de trabajo realizó el desglose de
las funciones en tareas llegándose al sistema de acciones para el cumplimiento de las mismas.
Como resultado de este trabajo también se establecieron los conocimientos y habilidades,
tanto de dirección como de cada rama en particular que son necesarios para el desarrollo de
esta competencia, así como las cualidades y motivaciones que sirven de soporte para la
misma.
El proceso de diagnóstico de la competencia directiva en los cuadros del MINEM se ha
concebido con el empleo de métodos diversos entre los que se hayan la observación, la
encuesta, la entrevista. Se utilizará una combinación de encuestas abierta y cerrada con el fin
de obtener la mayor información posible pues en el caso de la primera las respuestas suelen
ser más personales y profundas, pero si son muy amplias, las ideas pueden no concretarse,
por este motivo es que se propuso la combinación con la cerrada, de forma que se pueda
acotar más lo que se quiere conocer. En el caso de la observación permitirá mediante una
guía con aspectos concretos, la constatación en la realidad de determinadas conductas,
habilidades y procederes. Se empleará también la evaluación 360 ajustada a las dimensiones
e indicadores asumidos. Esta permitirá obtener información acerca del desempeño de los
cuadros en cuanto a las dimensiones e indicadores de la competencia directiva desde
diferentes fuentes, los jefes, los subordinados, los colaterales y además del mismo cuadro.
Como el desarrollo de esta investigación se realiza a la par de trabajos de consultoría y
asesoría que brinda la Escuela de Energía y Minas en las empresas de este ministerio, se
considera oportuno el empleo de actividades simuladas y de estudio de casos donde los
implicados evidencien sus conocimientos, habilidades, cualidades y motivaciones.
Conclusiones

1. El empleo de la sistematización, así como de otros métodos ha resultado de gran valor

para asumir una definición de competencia directiva de los cuadros en el MINEM, lo
cual será la base para la futura formación y superación de este personal.
2. En la Escuela de Energía y Minas se considera que la competencia directiva de los
cuadros de este ministerio es una configuración psicológica que integra componentes
cognitivos, metacognitivos, motivacionales y cualidades de personalidad
armónicamente vinculados que condicionan el desempeño eficiente en la dirección de
los procesos administrativos dentro del MINEM.
 3. Para el diagnóstico de la competencia directiva en la Escuela de Energía y Minas se
emplearán métodos diversos tales como la observación, la encuesta, la entrevista y la
evaluación 360 ajustada a las dimensiones e indicadores asumidos en su
conceptualización.
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