CERO DESERCIONES

Cero deserciones: La calidad llega a

los servicios

Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr. (Harvard

Business Review)

La revolución de la calidad real está ahora llegando a los A veces, la

servicios. En los últimos años, a pesar de sus buenas intenciones, definición de
una
ejecutivos de las empresas de servicios pocos han sido capaces "deserción"
de seguir adelante con su compromiso de satisfacer a los necesita algo
clientes. Pero las empresas de servicios están empezando a de trabajo. En
comprender lo que sus homólogos de fabricación aprendidas en el negocio del
la década de 1980 que la calidad no mejora a menos que se ferrocarril,
por ejemplo,
mida. Cuando los fabricantes comenzaron a desentrañar los algunos
costos e implicaciones de montones de chatarra, reelaborar y clientes no
maquinaria atascado, se dieron cuenta de que "la calidad" no era utilizar más el
sólo un eslogan vigorizante, pero la forma más rentable para servicio por
administrar un negocio. Hicieron "cero defectos" su luz de guía, completo,
pero un
y el movimiento de la calidad despegaron.
cliente que
desplaza el
Las empresas de servicios tienen su propio tipo de montón de 80% de sus
chatarra: clientes que no van a volver. Ese montón de chatarra envíos a los
también tiene un costo. Dado que las empresas de servicios camiones no
debe
empiezan a medirlo, verán la urgente necesidad de
considerarse
reducirlo. Se esforzarán por "cero deserciones" -Mantener a como
cada cliente que la empresa puede servir de manera rentable y "retenido". La
que movilizará a la organización para lograrlo. clave es
identificar los
comportamie
Deserciones de clientes tienen un sorprendentemente fuerte
ntos de los
impacto en la línea inferior. Ellos pueden tener más que ver con clientes que
los beneficios de una empresa de servicios que la escala, la cuota tanto
de mercado, los costos unitarios, y muchos otros factores impulsan su
economía y
generalmente asociados con la ventaja competitiva. Como la medir la
relación de un cliente con la empresa se alarga, las ganancias lealtad del
aumentan. Y no sólo un poco. Las empresas pueden aumentar cliente.
las ganancias en casi un 100% mediante la retención de sólo un
5% más de sus clientes. Para algunas
empresas, la
tarea de los
Aunque las tasas de deserción son un importante indicador desertores
preciso de los cambios de lucro, que hacen más que indicar manchado
pasivamente dónde se dirigen las ganancias. También la está
atención de gestores directos a las cosas específicas que están desafiando
incluso si
causando los clientes se vayan. Dado que las empresas no tienen
están bien
clientes cautivos, la única manera que pueden evitar deserciones definidos, ya
es superar a la competencia continua. Por solicitar que los
retroalimentación de los clientes desertores, las empresas clientes
pueden descubrir a las debilidades que realmente tienden a ser
sin rostro y
importan y fortalecen ellos antes que los beneficios comienzan
sin nombre a
a escasear. Por lo tanto, el análisis de la deserción es una guía la dirección.
que ayuda a las empresas a gestionar la mejora continua. Los negocios
como la venta
Charles Cawley, presidente de MBNA America, una compañía minorista
tendrán que
de tarjetas de crédito con sede en Delaware, sabe bien cómo la
encontrar
desercion de clientes pueden llamar la atención de una empresa formas
en exactamente el valor de lo clientes. Una mañana de 1982, creativas para
frustrado por las cartas de clientes insatisfechos, reunió a todos "conocer" a
los 300 empleados de MBNA y anunció su determinación de que sus clientes.
Considere el
la compañía satisfaga y mantenga a cada cliente. La empresa
ejemplo de
inició la recopilación de información de los clientes desertores. Staples, la de
Y actuó en la información, el ajuste de los productos y procesos productos de
con regularidad. oficina con
sede en
Boston de
Como la calidad mejorada, menos clientes tenían razón para
descuento. Se
salir. Ocho años más tarde, la tasa de deserción de MBNA es ha hecho un
uno de los más bajos de la industria. Algunos 5% de sus clientes trabajo
abandonan cada año la mitad de la tasa promedio para el resto de excelente de
la industria. Esto puede parecer una diferencia pequeña, pero se la
traduce en enormes ganancias. Sin hacer ninguna adquisición, recopilación
ranking de la industria de MBNA fue 38-4, y las ganancias han de
información
aumentado dieciséis veces. por lo general
pierde en el
cajero o
El costo de la pérdida de un cliente empleado de
ventas. Desde
su apertura,
Si las empresas sabían cuánto realmente cuesta perder un cliente, tenía una base
sería capaz de hacer evaluaciones precisas de las inversiones de datos para
destinadas a retener a los clientes. Desafortunadamente, los almacenar y
sistemas de contabilidad de hoy no captan el valor de un cliente analizar la
fiel. La mayoría de los sistemas se centran en los costes del información
período corriente y los ingresos e ignoran los flujos de caja del cliente.
esperados más de tiempo de vida de un cliente. Servido Cada vez que
correctamente, los clientes generan cada vez más beneficios y un cliente va
cada año se quedan con una empresa. A través de una amplia a través de la
gama de negocios, el patrón es el mismo: cuanto más tiempo una cola de la
empresa mantiene un cliente, más el dinero que está para hacer. caja, el cajero
(Ver los gráficos de barras que representa "la cantidad de que él o ella
beneficios de un cliente genera con el tiempo.") Para una una tarjeta de
empresa de auto-servicio, el beneficio esperado de un cliente de membresía
cuarto año es más del triple de la ganancia que genera un mismo ofrece. La
cliente en el primer año. Cuando los clientes estan tarjeta da
desconformes, se llevan todo ese potencial con ánimo de lucro derecho a su
con ellos. titular a
promociones
especiales y
ciertos
La cantidad de beneficios que el descuentos.
El único
cliente genera a través del tiempo requisito para
la tarjeta es
Puede ser obvio que la adquisición de un nuevo cliente implica
que la
ciertos gastos no recurrentes para publicidad, promociones, y
persona que
similares. En las tarjetas de crédito, por ejemplo, las empresas
llene un
gastan un promedio de $ 51 a reclutar a un cliente y configurar
formulario de
la nueva cuenta. Pero hay muchas más piezas del rompecabezas
solicitud, que
rentabilidad.
pide cosas
como
Para continuar con el ejemplo de la tarjeta de crédito, los clientes
nombre,
recién adquiridos utilizan la tarjeta lentamente al principio y
cargo y
generar una ganancia de base. Pero si los clientes se quedan un
dirección.
segundo año, la economía mejoran en gran medida. A medida
que se acostumbran a usar la tarjeta de crédito y están Todas las
satisfechos con el servicio que ofrece, los clientes usan más y compras
saldos crecen. En el segundo año -y los años a partir de posteriores se
entonces-compran aún más, lo que convierte ganancias registran
bruscamente. Encontramos esta tendencia en cada uno de los automáticame
más de 100 empresas en dos docenas de industrias que hemos nte con el
analizado. Por un distribuidor industrial, las ventas netas por número de
cuenta siguen aumentando en el año decimonoveno de la tarjeta. De
relación. esta manera,
el Staples
Como las compras aumentan, disminuyen los costos de puede
operación. Comprobación de historiales de crédito de los acumular
clientes y agregarlos a la base de datos corporativa es caro, pero información
esas cosas tiene que hacerse sólo una vez. También, como la detallada
experiencia de las ganancias de la empresa con sus clientes, sobre los
puede servir de manera más eficiente. Una pequeña empresa de hábitos de
consultoría financiera que depende de las relaciones personales compra,
con los clientes se ha encontrado que los costos bajan en dos frecuencia de
tercios desde el primer año al segundo, porque los clientes saben las visitas,
qué esperar de la consultora y tienen menos dudas o problemas. valor medio
Además, los consultores son más eficientes, ya que están dólar gastado,
familiarizados con la situación y de inversiones financieras y
preferencias del cliente. determinados
artículos
Además, las empresas con clientes de largo plazo a menudo comprados.
pueden cobrar más por sus productos o servicios. Mucha gente
va a pagar más para alojarse en un hotel que saben o para ir a un Incluso los
médico de su confianza que a tener una oportunidad en un restaurantes
competidor más barato. La empresa que ha desarrollado un pueden
público tan leal puede cobrar una prima por la confianza del recopilar
cliente en el negocio. datos. Una
casa de
Sin embargo, otra bonanza económica de los clientes de largo cangrejo en
plazo es la publicidad gratuita que proporcionan. Los clientes Maryland, por
leales hacen un montón de hablar con los años y reunir una gran ejemplo,
cantidad de negocios. Uno de los principales constructores de comenzó a
viviendas en los Estados Unidos, por ejemplo, se ha encontrado entrar en su
que más del 60% de sus ventas son el resultado de referencias. PC la
información
Estos ahorros en los costos y los ingresos adicionales se de la lista de
combinan para producir una corriente cada vez mayor de las reserva. Los
ganancias en el transcurso de la relación del cliente con la administrador
empresa. (Véase el gráfico "Por qué los clientes son más es ahora
rentables en el tiempo.") Si bien la importancia relativa de estos pueden
efectos varía de una industria a otra, el resultado final es que los averiguar con
clientes a largo plazo generan crecientes ganancias. qué
frecuencia los
clientes
particulares
vuelven y
pueden
ponerse en
contacto con
aquellos que
parecen estar
perdiendo
interés en el
restaurante.

¿Que le dicen
los
desertores?
Una de las
razones para
encontrar
clientes que
están dejando
es tratar de
ganar de
nuevo.
MBNA
America
cuenta con un
Por qué los clientes son más rentables equipo cliente
a través del Tiempo defección
"swat" que
Para el cálculo de valor real de un cliente, una empresa debe contará con
tomar todos estos flujos de beneficios proyectados en cuenta. Si, algunos de los
por ejemplo, el cliente de tarjeta de crédito deja después del mejores
primer año, la compañía tiene una pérdida $ 21. Si la empresa agentes de
puede mantener al cliente por cuatro años más, su valor a la telemercadeo
empresa aumenta bruscamente. Es igual al valor presente neto de de la
los flujos de beneficios en los primeros cinco años, o alrededor compañía.
de $ 100. Cuando los
clientes
Cuando una empresa reduce su tasa de deserción, la relación cancelan sus
cliente promedio dura más y ganancias suben abruptamente. Una tarjetas de
manera de apreciar hasta qué beneficios son sensibles a los crédito, el
cambios en las tasas de deserción es dibujar una curva de
deserción. (Véase el gráfico "Deserción Curva de una compañía equipo swat
de tarjetas de crédito".) Esto muestra claramente cómo los intenta
pequeños movimientos en la tasa de deserción de una empresa convencerlos
pueden producir grandes cambios en los beneficios. para
quedarse. Es
un medio
exitoso del
tiempo.

Pero el
motivo más
importante
para la
búsqueda de
desertores es
la visión que
proporcionan.
Los clientes
que salen
pueden
proporcionar
una visión de
la empresa
que no está
disponible a
los del
interior. Y
cualquiera
que sea
causado un
individuo a
Curva de Deserción de Credit Card defecto puede
Company causar
muchos otros
Los espectáculos de la curva, por ejemplo, que a medida que la sigan. La idea
compañía de tarjetas de crédito corta su tasa de deserción de es utilizar las
20% a 10%, el promedio de vida de su relación con un cliente se deserciones
duplica a partir de cinco a diez años y el valor de ese cliente más como una
de doubles- saltando de $ 134 a $ 300. A medida que la tasa de señal de alerta
deserción cae otro 5%, el promedio de vida de una relación de temprana
cliente duplica una y beneficios elevarse 75% -de $ 300 a $ 525. aprender de
desertores por
El negocio de las tarjetas de crédito no es única. Aunque la qué dejaron la
forma de las curvas de deserción varían en todas las industrias, empresa y
en general, los beneficios alza las tasas de deserción caen. La
reducción de las deserciones con sólo 5% generado 85% más de utilizar esa
beneficios en el sistema de la sucursal de un banco, un 50% más información
en una correduría de seguros, y un 30% más en una cadena de para mejorar
auto-servicio. (Véase el gráfico "La reducción de deserciones el negocio.
5% Aumenta La ganancias del 25% al 85%.") MBNA America
ha encontrado que una mejora del 5% en las tasas de deserción A diferencia
aumenta su valor promedio de clientes en más de 125%. de la
investigación
de mercado
convencional,
la
retroalimenta
ción de los
clientes
desertores
tiende a ser
concreto y
específico.
No intenta
medir cosas
como
La reducción de deserciones de 5% aumenta el beneficio en 25% actitudes o
a 85% satisfacción,
que son
La comprensión de los aspectos económicos de las deserciones cambiantes y
es útil para los administradores de varias maneras. Por un lado, subjetiva, y
muestra que la mejora continua en la calidad del servicio no es no plantea
un gasto sino una inversión en un cliente que genera más cuestiones
beneficios que el margen de una venta de una sola vez. Por lo hipotéticas,
tanto, los ejecutivos pueden justificar dando prioridad a las que pueden
inversiones en la calidad del servicio en comparación con cosas ser
como la reducción de costos, para el que los objetivos han sido irrelevantes
más tangible. para los
encuestados.
Sabiendo que las deserciones están estrechamente vinculados a Análisis
los beneficios también ayuda a explicar por qué algunas deserciones
empresas que tienen costos relativamente altos de la unidad implica,
pueden todavía ser muy rentable. Empresas con, clientes de preguntas
largo plazo pueden los competidores financieramente superan pertinentes
leales con costos unitarios más bajos y alta cuota de mercado, específicas
pero de alta rotación de clientes. Por ejemplo, en el negocio de acerca de por
tarjetas de crédito, una reducción del 10% en los costos unitarios qué un cliente
es económicamente equivalente a una disminución del 2% en la ha desertado.
tasa de deserción. Estrategias de baja deserción pueden abrumar Los clientes
estrategias de bajo costo.
 suelen ser
Y la comprensión de la relación entre las deserciones y las capaces de
ganancias ofrece una guía para el crecimiento lucrativo. Es articular sus
común para que una empresa de perder 15% a 20% de sus razones, y
clientes cada año. Simplemente corte deserciones en medio será algunas hábil
más del doble de la tasa de crecimiento de la empresa media. sondeo puede
Las empresas con altas tasas de retención que quieren llegar a la raíz
expandirse a través de la adquisición puede crear valor mediante del problema.
la adquisición de competidores de retención de baja y la
reducción de sus defecciones. Esta
información
es útil en una
variedad de
formas, como
Gestión deserciones muestra el
ejemplo
grapas.
Aunque las empresas de servicios probablemente no puede-y no Grapas pistas
debe tratar de eliminar todas-deserciones, que pueden y deben constantemen
reducirlas. Pero incluso a acercarse a cero deserciones, las te
compañías deben perseguir ese objetivo de una manera deserciones,
coordinada. La organización debe estar preparado para detectar por lo que
los clientes que dejan y luego a analizar y actuar sobre la cuando los
información que proporcionan. clientes dejan
de hacer
Mira la puerta. La gestión de cero deserciones requiere negocios allí
mecanismos para encontrar clientes que han terminado su o no compran
relación con la empresa, o están a punto de acabar con ella. Si ciertos
bien la elaboración de este tipo de datos de los clientes casi productos, los
siempre implica el uso de tecnología de la información de algún avisos
tipo, grandes inversiones en nuevos sistemas son innecesarios. almacenarlo
inmediatamen
La cuestión más crítica es si la empresa reúne periódicamente te y pide para
información sobre los clientes. Algunas empresas ya lo hacen. obtener
Las compañías de crédito, editores de revistas, correo directo, las retroalimenta
aseguradoras de vida, las empresas de telefonía celular, y los ción. Puede
bancos, por ejemplo, todos recogen grandes cantidades de datos ser una pista
como una cuestión de rutina. Tienen a su disposición los de que la
nombres y direcciones, historial de compra, y los números de competencia
teléfono de todos sus clientes. Para estas empresas, la exposición está
de las deserciones es relativamente fácil. Es sólo una cuestión de infravaloració
la organización de los datos. n Grapas
sobre
determinados
bienes, una
gestión factor
competitivo
puede
explorar más
a fondo. Si
encuentra
pruebas
suficientes,
Staples podría
recortar los
precios de
esos artículos.
Esta
información
es muy
valorada, ya
que señala los
productos no
competitivos
y guarda la
cadena de
lanzar
costosas
promociones
grandes
pinceladas de
pitcheo de
todo para
todos.

Agentes de
telemercadeo
de Staples
tratan de
discernir qué
mercancía a
sus clientes
quieren y no
quieren y por
qué. La
compañía
utiliza esa
información
para cambiar
su compra de
valores y
dirija sus
catálogos y
cupones con
mayor
precisión. En
lugar de
correr
cupones en el
periódico, por
ejemplo,
puede
insertarlos en
los catálogos
que envía a
los clientes o
industrias
particulares
que han
demostrado
ser sensibles a
los cupones.

Análisis
deserciones
también
puede ayudar
a las
empresas a
decidir qué
inversiones
calidad del
servicio serán
rentables. En
caso de que
invertir en las
cajas
registradoras
computarizad
as o un nuevo
sistema de
teléfono?
¿Cuál de los
dos va a
abordar las
causas más
frecuentes de
deserción? Un
banco hizo
una gran
inversión para
mejorar la
exactitud de
los estados de
cuenta
mensuales.
Pero cuando
el banco
empezó a
estudiar los
desertores, se
enteró de que
menos del 1%
de sus
clientes
estaban
dejando por
declaraciones
inexactas.

Una empresa
que está
perdiendo
clientes
debido a las
largas colas
puede estimar
qué
porcentaje de
desertores que
sería ahorrar
mediante la
compra de
nuevas cajas
registradoras,
y puede
utilizar su
curva de
deserción
para encontrar
el valor en
dólares de
salvarlos.
Luego,
utilizando
técnicas de
análisis de la
inversión
estándar, se
puede
comparar el
costo del
nuevo equipo
con el
beneficio de
mantener a
los clientes.

El logro de la
calidad del
servicio no
significa
mantener
servilmente
todos los
clientes a
cualquier
precio. Hay
algunos
clientes que la
empresa no
debe tratar de
servir. Si los
tipos
particulares
de los clientes
no se quedan
y se vuelven
rentables, las
empresas no
deberían
invertir en la
atracción de
ellos. Cuando
una compañía
de seguros de
salud se dio
cuenta de que
ciertas
empresas
compran sólo
sobre la base
del precio y
cambiar las
aseguradoras
de salud todos
los años, por
ejemplo,
decidió no
malgastar sus
esfuerzos en
busca de su
negocio. Se
dijo a sus
corredores no
escribir
políticas para
las empresas
que han
cambiado las
compañías
más del doble
en los últimos
cinco años.

Por el
contrario,
gran parte de
la
información
utilizada para
encontrar
desertores
pueden
señalar los
rasgos
comunes
entre los
clientes que
se quedan
más tiempo.
La empresa
puede utilizar
las tasas de
deserción de
aclarar las
características
del mercado
que quiere
seguir y
orientar su
publicidad y
promociones
en
consecuencia.

El cero
desercio
nes
Cultura
Muchos
líderes
empresariales
se han visto
frustrados por
su
incapacidad
para seguir
adelante con
su
compromiso
público con la
calidad del
servicio.
Dado que las
tasas de
deserción son
medibles, son
manejables.
Los
administrador
es pueden
establecer
objetivos
significativos
y monitorear
el progreso.
Pero al igual
que cualquier
cambio
importante, la
gestión
orientada a
cero
deserciones
debe tener
partidarios en
todos los
niveles
organizaciona
les. La
gerencia debe
desarrollar
ese apoyo
mediante la
capacitación
de la fuerza
de trabajo y el
uso de las
deserciones
como medida
de
rendimiento
primario.

Todos en la
organización
debe entender
que cero
deserciones es
el objetivo.
Mastercare, la
filial de auto-
servicio de
Bridgestone /
Firestone,
hace hincapié
en la
importancia
de mantener a
los clientes al
afirmar
claramente en
su declaración
de misión. La
declaración
dice, en parte,
que el
objetivo de la
compañía es
"ofrecer al
público
servicios de
comprar con
una
experiencia
de compra
superior que
les anime a
regresar
voluntariame
nte y para
compartir su
experiencia
con otros."
MBNA
America
envía sus
cheques en
sobres
marcados "
Traído a usted
por el cliente
". Además,
cuenta con un
defensor del
cliente que se
encuentra en
en las
principales
sesiones de
toma de
decisiones
para que los
intereses de
los clientes
seguro que
están
representados.

Es importante
hacer que
todos los
empleados
entiendan el
valor de vida
del cliente.
Phil Bressler,
el co-
propietario de
cinco tiendas
de Domino
pizza en el
Condado de
Montgomery,
Maryland,
calculó que
los clientes
regulares
valían más de
$ 5,000
durante la
vigencia de
un contrato de
franquicia de
diez años. Se
aseguró de
que cada
tomador de
pedidos,
persona de la
entrega, y la
gerente de la
tienda sabían
de ese
número. Para
él, diciendo a
los
trabajadores
que los
clientes eran
valiosos no
fue tan
potente como
la que indica
la cantidad de
dólares: "Es
mucho más
de lo que
piensan que
realmente
golpea a
casa."

Mastercare ha
rediseñado su
formación de
los empleados
para enfatizar
la importancia
de mantener a
los clientes.
Por ejemplo,
muchos
clientes que
dejaron de
hacer
negocios con
Mastercare
mencionaron
que no les
gustaba ser
presionado en
reparaciones
que no había
planeado. Así
Mastercare
ahora entrena
gerentes de
las tiendas
para
identificar y
resolver el
problema del
cliente en
lugar de
maximizar las
ventas.
Vídeos y rol
dramatizan
estas
diferentes
definiciones
de un buen
servicio.

El mensaje de
Mastercare a
los empleados
incluye una
admisión
franca que los
empleados
anteriores,
incentivos
bienintencion
ados habían
causado
inadvertidame
nte para
ejecutar el
negocio de la
manera
equivocada;
ahora se les
está pidiendo
que cambiar.
Y se basa la
credibilidad
entre los
empleados
mediante el
intercambio
de sus
objetivos
estratégicos y
planes de
extensión de
los clientes.
En los dos
mercados de
destino,
donde se ha
utilizado este
enfoque, los
resultados son
buenos. Los
empleados
han
respondido
con
entusiasmo, y
el 25% a más
clientes dicen
que tienen la
intención de
volver.

Los altos
ejecutivos de
MBNA
America
aprenden de
desertar
clientes. Cada
uno pasa
cuatro horas
al mes en una
"sala de
escucha"
especial
vigilancia de
atención al
cliente de
rutina
llamadas, así
como
llamadas de
clientes que
están
cancelando
sus tarjetas de
crédito.

Más allá de
transmitir un
sentido de
urgencia, el
entrenamiento
debe enseñar
a los
empleados los
específicos de
análisis
deserciones,
como la
forma de
recopilar la
información,
a quién
dárselo a, y
qué acciones
tomar en
respuesta. En
el sistema de
la banca de
sucursales de
una empresa,
la retención
de datos se
envía
mensualment
e a los
vicepresident
es regionales
y gerentes de
sucursal para
su revisión.
Permite a los
vicepresident
es regionales
para
identificar y
centrarse en
las ramas que
más necesitan
para mejorar
la calidad del
servicio, y le
da a los
gerentes de
sucursales
rápida
retroalimenta
ción sobre el
desempeño.

Los
empleados
estarán más
motivados si
los incentivos
están ligados
a las tasas de
deserción.
MBNA, por
ejemplo, ha
determinado
para cada
departamento
de la una o
dos cosas que
tienen el
mayor
impacto en
los clientes de
mantenimient
o. Cada
departamento
se mide
diariamente
en lo bien que
se cumplan
los objetivos
de
rendimiento.
Cada mañana,
el
rendimiento
del día
anterior se
puede
encontrar en
varios lugares
en todo el
edificio. Cada
día que la
empresa
realiza el 95%
de estos
objetivos de
rendimiento,
MBNA aporta
dinero a un
fondo de
bonificacione
s. Los
administrador
es usan la
piscina para
pagar las
primas
anuales de
hasta el 20%
del salario de
una persona.
Los
departamento
s visitas
presidente
que no
alcanzan sus
objetivos para
saber dónde
está el
problema.

Great-West
Life
Assurance
Company de
Englewood,
Colorado
también
utiliza con
eficacia los
incentivos. Se
paga una
prima del
50% para los
corredores de
grupo de
seguros de
salud que
afectaron a
los objetivos
del cliente de
retención.
Este sistema
da corredores
el incentivo
para buscar
clientes que
se quedarán
en la
compañía
durante
mucho
tiempo.

Tener a todos
en el trabajo
de la
compañía
hacia el
mantenimient
o de clientes y
basar
recompensas
de lo bien que
lo hacen crea
una atmósfera
positiva de la
empresa.
Alentar a los
empleados a
resolver los
problemas del
cliente y
eliminar la
fuente de
quejas les
permite ser
"agradable", y
los clientes
los tratan
mejor a
cambio. El
cambio global
es más
gratificante, y
la gente
disfrutar de su
trabajo más.
No sólo los
clientes, sino
también a los
empleados
querrán
continuar su
relación con
el negocio.
MBNA es
asediado por
los
solicitantes de
puestos de
trabajo,
mientras que
un
competidor a
pocas millas
de distancia
se está
moviendo
algunas de
sus
operaciones
fuera del
estado porque
no puede
encontrar
suficientes
empleados.

El éxito de
MBNA
muestra que
es posible
lograr grandes
mejoras tanto
en la calidad
del servicio y
los beneficios
en un tiempo
razonablemen
te corto. Pero
también
muestra que
concentrarse
en mantener a
los clientes en
lugar de
simplemente
tener un
montón de
ellos requiere
un esfuerzo.
Una empresa
puede
aprovechar el
rendimiento
del negocio y
los beneficios
a través de las
deserciones
de los clientes
sólo cuando
la idea
impregna la
vida
corporativa y
cuando todos
los niveles de
la
organización
entienden el
concepto de
cero
deserciones y
saben cómo
actuar en él.

Tratando de
mantener
todos sus
clientes
rentables es
elemental. La
gestión hacia
cero
deserciones es
revolucionari
o. Se requiere
una definición
cuidadosa de
los sistemas
de deserción,
de
información
que pueden
medir los
resultados a
través del
tiempo en
comparación
con los
competidores,
y una
comprensión
clara de la
microeconom
ía de la
deserción.

En última
instancia, las
deserciones
debe ser una
medida de
rendimiento
clave para la
alta dirección
y un
componente
fundamental
de los
sistemas de
incentivos.
Los gerentes
deben saber
tasa de
deserción de
la empresa, lo
que sucede
con las
ganancias
cuando la tasa
se mueve
hacia arriba o
hacia abajo, y
por qué
producirse
deserciones.
Deben
asegurarse de
toda la
organización
entiende la
importancia
de mantener a
los clientes y
alentar a los
empleados a
seguir cero
deserciones
atando
incentivos,
planificación
y
presupuestaci
ón de
objetivos
deserción. Lo
más
importante,
los gerentes
deben utilizar
deserciones
como
vehículo para
la mejora
continua de la
calidad y el
valor de los
servicios que
prestan a los
clientes.

Así como la
revolución de
la calidad en
la industria
manufacturer
a tuvo un
profundo
impacto en la
competitivida
d de las
empresas, la
revolución de
la calidad en
los servicios
creará un
nuevo grupo
de ganadores
y perdedores.
Los
ganadores
serán aquellos
que lideran el
camino en la
gestión hacia
cero
deserciones.

Una
versión de
este
artículo
apareció
en el
septiembre
-octubre
1990
cuestión de
la Harvard
Business
Review.