‫كلٌة العلوم االجتماعٌة‬

‫قسم علم النفس واألرطوفونٌا‬

‫مذكرة مقدمة لنٌل شهادة الماجستٌر فً علم النفس‬

‫تخصص علم النفس العمل والتنظٌم‬

‫عالقة متطلبات التطوٌر التنظٌمً باألداء‬

‫دراسة مٌدانٌة بالمركز الجامعً " أحمد زبانة " بغلٌزان‬

‫تحت إشـراف األستــاذ ‪:‬‬ ‫إعداد الطـالبـة ‪:‬‬

‫‪ -‬أ‪.‬د مزٌــان محـمـد‬ ‫‪ -‬دراعـو فاطمة‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‬

‫جامعة وهران ‪2‬‬ ‫رئٌسا‬ ‫أ‪.‬د تٌغزة أمحمد‬
‫جامعة وهران ‪2‬‬ ‫مشرفا‬ ‫أ‪.‬د مزٌان محمد‬
‫جامعة وهران ‪2‬‬ ‫مناقشا‬ ‫أ‪.‬د تٌغزة أمحمد‬
‫جامعة وهران ‪2‬‬ ‫مناقشا‬ ‫أ‪ .‬مقدم سهٌل‬

‫السنة الجامعٌة ‪2016 / 2015 :‬‬

‫‪-1-‬‬
 ‫اإلهــــــداء‬

‫بسم هللا الرحمن الرحٌم‬

‫أهدي ثمرة جهدي إلى من سهرا على تربٌتً وتعلٌمً‬

‫وبدعائهم لً وصلت إلى هذه المرتبة والدي أعزهما هللا وأطال فً عمرهما‪،‬‬
‫وإلى زوجً وإبنً حبٌب عمري "عبد الرحمان " أدعو هللا أن ٌحفظهما ‪.‬‬
‫إلى جمٌع إخوتً وأوالدهم وأخواتً وأختً الصغرى وإبنتها ‪.‬‬
‫كما ال أنسى كل من ساندي من قرٌب أو بعٌد ‪...‬‬

‫البــاحـثــة‬

‫‪-2-‬‬
 ‫كلــمــة شـكــــر‬

‫أشكر هللا عز وجل على إعانتً إلنهاء هذا العمل ‪..........‬‬

‫كما أتقدم بالشكر الجزٌل إلى أستاذي الفاضل والذي شرفنً بقبوله اإلشراف‬
‫على المذكرة ‪ :‬األستاذ " مزٌان محمد" ‪ ،‬ولم ٌبخل علً بالنصح ‪.‬‬
‫والشكر أٌضا لكل من ساعدنً ومد لً ٌد العون فً المركز الجامعً‬
‫"أحمد زبانة بغلٌزان " من األساتذة والموظفٌن ‪.‬‬
‫كما ال أنسى جمٌع أساتذة علم النفس الذٌن ساعدونً باالقتراحات‬
‫والمعلومات إلنجاز هذا العمل بغلٌزان ووهران كما ال أنسى رفٌقة دربً فً‬
‫الماجستٌر "حبالً كرٌمة"‪.‬‬
‫وشكري أٌضا ألعضاء لجنة المناقشة لقبولهم مناقشة هذه المذكرة‪،‬‬
‫راجٌة من هللا عز و جل أن ٌوفق الجمٌع لما ٌحبه وٌرضاه‪ ،‬و ٌسدد خطاهم فً‬
‫سبٌل العلم ‪...‬‬

‫البــاحـثــة‬

‫ملخص الدراسة‬
‫‪-3-‬‬
‫هدفت هذه الدراسة للتعرف على العالقة بٌن متطلبات التطوٌر التنظٌمً وأداء الموظفٌن بالمركز‬
‫الجامعً " أحمد زبانة "خصوصا وذلك من خالل دراسة ‪:‬‬
‫‪ ‬مدى مساهمة متطلبات التطوٌر التنظٌمً فً التنبؤ باألداء لدى الموظفٌن ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود تفاعل بٌن الجنس مع التعلم التنظٌمً‪ ،‬والجنس مع القٌادة التحوٌلٌة‪ ،‬والجنس مع تمكٌن‬
‫الموظفٌن فً تفسٌر األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود تفاعل بٌن المؤهل العلمً مع التعلم التنظٌمً‪ ،‬والمؤهل العلمً مع القٌادة التحوٌلٌة‪،‬‬
‫والمؤهل العلمً مع تمكٌن الموظفٌن فً تفسٌر األداء ‪.‬‬

‫وقد استخدمت الباحثة المنهج الوصفً‪ ،‬وتكونت عٌنة الدراسة من ‪ 022‬موظف بالمركز الجامعً‬
‫" أحمد زبانة " بغلٌزان‪ ،‬واختٌروا بطرٌقة قصدٌة‪ ،‬حٌث تم تطبٌق أداة االستبٌان لجمع المعطٌات‪ ،‬وبعد‬
‫التأكد من صدق وثبات األداة توصلت الباحثة إلى النتائج التالٌة ‪:‬‬

‫‪ -‬وجود مساهمة لمتطلبات التطوٌر التنظٌمً فً التنبؤ باألداء لدى الموظفٌن ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود تفاعل بٌن الجنس مع التعلم التنظٌمً‪ ،‬والجنس مع القٌادة التحوٌلٌة‪ ،‬والجنس مع تمكٌن‬
‫الموظفٌن فً تفسٌر األداء ‪.‬‬
‫‪ -‬وجود تفاعل بٌن المؤهل العلمً مع التعلم التنظٌمً‪ ،‬والمؤهل العلمً مع القٌادة التحوٌلٌة‪ ،‬والمؤهل‬
‫العلمً مع تمكٌن الموظفٌن فً تفسٌر األداء ‪.‬‬
‫‪ -‬الكلمات المفتاحٌة ‪:‬‬

‫متطلبات التطوٌر التنظٌمً‪ ،‬التعلم التنظٌمً‪ ،‬القٌادة التحوٌلٌة‪ ،‬تمكٌن الموظفٌن‪ ،‬األداء ‪.‬‬

‫فهرس المحتوٌات‬

‫‪-4-‬‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫أ‬ ‫اإلهــداء ‪...............................................................................................‬‬

‫ب‬ ‫كلمة الشكر‪.............................................................................................‬‬
‫ت‬ ‫ملخص الدراسة ‪.......................................................................................‬‬
‫ث‬ ‫محتوٌات الدراسة ‪.....................................................................................‬‬
‫ذ‬ ‫قائمة الجداول ‪.........................................................................................‬‬
‫ر‬ ‫قائمة األشكال ‪.........................................................................................‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪ -‬مقدمــــة ‪.............................................................................................‬‬
‫الفصل األول ‪ :‬تقدٌــــــم الدراســــــة‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -1‬إشكالٌة الدراسة ‪...................................................................................‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪ -0‬فرضٌات الدراسة ‪.................................................................................‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪ -3‬نموذج الدراسة ‪....................................................................................‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -4‬دواعً اختٌار موضوع الدراسة ‪...............................................................‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -5‬أهداف الدراسة ‪...................................................................................‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -6‬أهمٌة الدراسة ‪.....................................................................................‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -7‬حدود الدراسة ‪....................................................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -8‬التعارٌف اإلجرائٌة لمصطلحات الدراسة ‪......................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -9‬صعوبات الدراسة ‪................................................................................‬‬
‫الجانب النظري ‪ :‬أدبٌات الدراسة‬
‫الفصل الثانً ‪ :‬التطوٌر التنظٌمً‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -‬تمهٌد ‪..............................................................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم التطوٌر التنظٌمً ‪........................................................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -0‬تعرٌف التطوٌر التنظٌمً ‪.......................................................................‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ -3‬دوافع التطوٌر التنظٌمً ‪.......................................................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪ -4‬أسباب التطوٌر التنظٌمً ‪.......................................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -5‬خصائص التطوٌر التنظٌمً‪.....................................................................‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -6‬أهداف التطوٌر التنظٌمً ‪.......................................................................‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -7‬التطوٌر اإلداري والموارد البشرٌة ‪.............................................................‬‬

‫‪-5-‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -8‬متطلبات نجاح إدارة الموارد البشرٌة ‪...........................................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -9‬آلٌات تطوٌر الموارد البشرٌة ‪...................................................................‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -12‬أسباب مقاومة التطوٌر التنظٌمً ‪...............................................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -11‬لماذا ٌنبغً تطوٌر العاملٌن ‪.....................................................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -10‬ما الفائدة التً تجنٌها المؤسسة من تطوٌر العاملٌن ‪...........................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪ -13‬عالقة التطوٌر التنظٌمً باألداء ‪...............................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪ -‬خالصة الفصل ‪..................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬التعلم التنظٌمً‬

‫‪26‬‬ ‫‪ -‬تمهٌد ‪.............................................................................................‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪ -1‬تعرٌف التعلم التنظٌمً ‪.............................................................. ..........‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -0‬مجاالت التعلم التنظٌمً ‪........................................................................‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -3‬خصائص التعلم التنظٌمً ‪......................................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪ -4‬مستوٌات التعلم التنظٌمً ‪.......................................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪ -5‬استراتٌجٌات التعلم التنظٌمً ‪....................................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -6‬المنظمة المتعلمة التعلٌمٌة ‪........................................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -7‬الفرق بٌن التعلم التنظٌمً والمنظمة المتعلمة ‪..................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -‬خالصة الفصل ‪...................................................................................‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬القٌادة التحوٌلٌة‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -‬تمهٌد ‪..............................................................................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -1‬تعرٌف القٌادة ‪............................................................................ ......‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -0‬الجذور التارٌخٌة لنظرٌة القٌادة التحوٌلٌة ‪.....................................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -3‬مفهوم القٌادة التحوٌلٌة ‪............................................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -4‬تعرٌف القٌادة التحوٌلٌة ‪...........................................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -5‬الفرق بٌن القٌادة التحوٌلٌة و التبادلٌة ‪............................................................‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -6‬مهام القائد التحوٌلً ‪...............................................................................‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -7‬أبعاد القٌادة التحوٌلٌة ‪............................................................................‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪ -8‬القٌادة التحوٌلٌة و األداء ‪.........................................................................‬‬

‫‪-6-‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪ -‬خالصة الفصل ‪...................................................................................‬‬
‫الفصل الخامس ‪ :‬تمكٌن الموظفٌن‬
‫‪48‬‬ ‫‪ -‬تمهٌد ‪..............................................................................................‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم التمكٌن ‪...................................................................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -0‬تعرٌف التمكٌن ‪.................................................................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -3‬تمكٌن العاملٌن و المفاهٌم اإلدارٌة األخرى ‪....................................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ -4‬أهمٌة تمكٌن العاملٌن ‪.............................................................................‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -5‬مبررات تمكٌن العاملٌن ‪..........................................................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫‪ -6‬فوائد تمكٌن العاملٌن ‪.............................................................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -7‬معوقات تمكٌن العاملٌن ‪..........................................................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -8‬عالقة تمكٌن الموظفٌن باألداء ‪...................................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪ -‬خالصة الفصل ‪...................................................................................‬‬
‫الفصل السادس األداء‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -‬تمهٌد ‪..............................................................................................‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم األداء الوظٌفً ‪............................................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪ -0‬تعرٌف األداء ‪.....................................................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪ -3‬مفهوم تقوٌم األداء ‪................................................................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪ -4‬إدراك الفرد لدوره الوظٌفً ‪......................................................................‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪ -5‬محددات األداء ‪....................................................................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪ -6‬طرق تقٌٌم األداء ‪.................................................................................‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪ -‬خالصة الفصل ‪...................................................................................‬‬
‫الجانب المٌدانً‬
‫الفصل السابع ‪ :‬اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬
‫أوال ‪ :‬الدراسة االستطالعٌة‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -‬تمهٌد ‪.............................................................................................‬‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -1‬أهداف الدراسة االستطالعٌة‪....................................................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -0‬منهج الدراسة اإلستطالعٌة ‪.....................................................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -3‬مكان وزمان إجراء الدراسة اإلستطالعٌة ‪.....................................................‬‬

‫‪-7-‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪ -4‬عٌنة الدراسة االستطالعٌة ‪.......................................................................‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪ -5‬مواصفات عٌنة الدراسة ‪..........................................................................‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -6‬أدوات الدراسة االستطالعٌة ‪....................................................................‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪ -7‬تجرٌب األداة على عٌنة الدراسة االستطالعٌة ‪....................................... .......‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪ -8‬الخصائص السٌكومترٌة ألدوات القٌاس ‪.................... ..................................‬‬

‫ثانٌا ‪ :‬الدراسة األساسٌة‬

‫‪83‬‬ ‫‪ -‬تمهٌد ‪..............................................................................................‬‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -1‬أهداف الدراسة األساسٌة ‪.........................................................................‬‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -0‬اإلطار الزمنً والمكانً للدراسة األساسٌة ‪....................................................‬‬
‫‪84‬‬ ‫‪ -3‬عٌنة الدراسة األساسٌة ‪...........................................................................‬‬
‫‪84‬‬ ‫‪ -4‬مواصفات عٌنة الدراسة ‪..........................................................................‬‬
‫‪85‬‬ ‫‪ -5‬إجراءات الدراسة األساسٌة ‪.....................................................................‬‬
‫‪85‬‬ ‫‪ -6‬األدوات المستعملة فً الدراسة األساسٌة ‪......................................................‬‬
‫‪86‬‬ ‫‪ -7‬أسالٌب المعالجة اإلحصائٌة ‪......................................................................‬‬

‫الفصل الثامن‪ :‬عرض ومناقشة النتائج على ضوء الفرضٌات‬

‫‪ -1‬عرض النتائج على ضوء الفرضٌات‬
‫‪88‬‬ ‫‪ -‬تمهٌد‪...............................................................................................‬‬
‫‪88‬‬ ‫‪ 1-1‬عرض نتائج الفرضٌة األولى ‪.................................................................‬‬
‫‪91‬‬ ‫‪ 0 -1‬عرض نتائج الفرضٌة الثانٌة ‪.................................................................‬‬
‫‪91‬‬ ‫‪ 3-1‬عرض نتائج الفرضٌة الثالثة ‪...................................................................‬‬

‫‪ -2‬مناقشة النتائج على ضوء الفرضٌات‬

‫‪93‬‬ ‫‪ 1-0‬مناقشة نتائج الفرضٌة األولى ‪..................................................................‬‬

‫‪ 0-0‬مناقشة نتائج الفرضٌة الثانٌة ‪101 ...................................................................‬‬
‫‪ 3-0‬مناقشة نتائج الفرضٌة الثالثة ‪104 ..................................................................‬‬

‫‪-8-‬‬
‫‪ -‬التوصٌات ‪111 .........................................................................................‬‬
‫‪ -‬الخاتمة ‪113 ............................................................................................‬‬
‫‪ -‬قائمة المراجع ‪116 ....................................................................................‬‬
‫‪ -‬المالحق ‪125 ..........................................................................................‬‬

‫قائمة الجداول‬

‫‪-9-‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬
‫‪36‬‬ ‫تعرٌفات القٌادة حسب عدد من الباحثٌن‬ ‫‪21‬‬
‫‪38‬‬ ‫السلوك القٌادي و التحوٌلً من وجهتً نظر(‪ )Burns‬و (‪)Bass‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪43‬‬ ‫أبعاد القٌادة التحوٌلٌة‬ ‫‪23‬‬
‫‪72‬‬ ‫إحصائٌات التوظٌف بالمركز الجامعً بغلٌزان‬ ‫‪24‬‬
‫‪65‬‬ ‫الخصائص الشخصٌة ألفراد عٌنة الدراسة االستطالعٌة حسب متغٌر الجنس والمؤهل العلمً‬ ‫‪25‬‬
‫‪73‬‬ ‫أبعاد االستبٌان و فقراته‬ ‫‪26‬‬
‫‪73‬‬ ‫مقٌاس لٌكرت )‪ (Likert‬الخماسً‬ ‫‪27‬‬
‫‪75‬‬ ‫نتائج تقدٌرات المحكمٌن‬ ‫‪28‬‬
‫‪76‬‬ ‫صدق اإلتساق الداخلً لبعد التعلم التنظٌمً‬ ‫‪29‬‬
‫‪76‬‬ ‫معامل ثبات البعد األول التعلم التنظٌمً‬ ‫‪12‬‬
‫‪78‬‬ ‫صدق االتساق الداخلً لبعد القٌادة التحوٌلٌة ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪79‬‬ ‫معامل ثبات البعد الثانً القٌادة التحوٌلٌة‬ ‫‪10‬‬
‫‪79‬‬ ‫صدق االتساق الداخلً لبعد تمكٌن الموظفٌن‬ ‫‪13‬‬
‫‪82‬‬ ‫معامل ثبات بعد تمكٌن الموظفٌن‬ ‫‪14‬‬
‫‪81‬‬ ‫صدق االتساق الداخلً لبعد األداء‬ ‫‪15‬‬
‫‪83‬‬ ‫معامل ثبات بعد األداء‬ ‫‪16‬‬
‫‪84‬‬ ‫خصائص الشخصٌة ألفراد عٌنة الدراسة األساسٌة‬ ‫‪17‬‬
‫‪85‬‬ ‫مقٌاس لٌكرت )‪ (Likert‬الخماسً‬ ‫‪18‬‬
‫‪88‬‬ ‫مصدر التباٌن(‪.)ANOVA‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪89‬‬ ‫نتائج تحلٌل االنحدار المتعدد)‪ (Multiple Régression‬باستخدام طرٌقة ‪.Enter‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪92‬‬ ‫معامالت االنحدار‬ ‫‪01‬‬
‫‪91‬‬ ‫تحلٌل التباٌن الثنائً والمتعدد للتفاعل بٌن الجنس مع التعلم التنظٌمً‪ ،‬الجنس مع القٌادة‬
‫‪00‬‬
‫التحوٌلٌة‪ ،‬الجنس مع تمكٌن الموظفٌن فً تفسٌر األداء ‪.‬‬
‫‪90‬‬ ‫تحلٌل التباٌن الثنائً والمتعدد للتفاعل بٌن المؤهل العلمً مع التعلم التنظٌمً‪ ،‬المؤهل‬
‫‪03‬‬
‫العلمً مع القٌادة التحوٌلٌة‪ ،‬المؤهل العلمً مع تمكٌن الموظفٌن فً تفسٌر األداء ‪.‬‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫اسم الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪15‬‬ ‫‪ 21‬الخصائص الممٌزة للتطوٌر اإلداري و إمكانٌة االستفادة منه فً إحداث عملٌة التنمٌة‬
‫‪52‬‬ ‫‪ 20‬عناصر تمكٌن العاملٌن‬
‫‪62‬‬ ‫محددات كفاءة أداء المكظفيف‬ ‫‪23‬‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫مـقـدمـــة ‪:‬‬

‫إف التطكرات السريعة التي شيدىا العالـ في كافة المجاالت االقتصادية كالسياسية كاالجتماعية مع‬
‫ّ‬

‫نياية القرف العشريف قد جمبت الكثير مف التحديات أماـ المجتمعات كألقت عمى اإلدارة عبء اإلعداد‬

‫لتغيير أساليب العمؿ‪ ،‬مف خبلؿ تطكير المنظمات داخميا لكي تتبلءـ مع البيئة الخارجية كلتييئة الظركؼ‬

‫المكاتية لمنجاح بما ينعكس بشكؿ مباشر عمى األداء عبر تحقيؽ التكازف كالتناسؽ المرغكب بيف المتغيرات‬

‫كسمكؾ األفراد كالعبلقات بيف جماعات العمؿ كبيف أساليب كنظـ األداء (المربع‪. )01 : 2004 ،‬‬

‫يتعامؿ التطكير التنظيمي مع التحديات التي تكاجو المنظمات كعمميا اإلدارم مف خبلؿ متطمبات أك‬

‫تقنيات جديدة تعمؿ عمى تغيير اتجاىات كثقافة المنظمة كالعامميف فييا حتى تستطيع مف خبلليا أف‬

‫تتعامؿ مع المستجدات كتكاكب التطكرات العالمية ( األسدم‪. )195 : 2010 ،‬‬

‫كقد أكلت الدراسات كالبحكث اإلدارية‪ ،‬نظريا كميدانيا‪ ،‬اىتماما كبي ار بالتغيير مف خبلؿ اىتماميا بالبيئة‬

‫المحيطة بالمنظمة كالتأثير المتبادؿ بينيما‪ ،‬كمما الشؾ فيو أف التغييرات البيئية في محيط المنظمة عادة‬

‫ما يصاحبيا تغييرات تنظيمية عمى مستكل المنظمة لضماف االستمرار كالنجاح‪ ،‬كقد كجدت المنظمات‬

‫الحديثة ن فسيا أماـ قضية مصيرية تتمثؿ في كجكب مكاكبة التطكرات الحاصمة في بيئتيا كالبحث عف‬

‫التجديد الدائـ لمسايرة تطكرات المجتمع المختمفة‪ ،‬كمف ىذا المنطمؽ أصبح التغير اإلدارم صفة مبلزمة‬

‫لكؿ المنظمات كجزء مف العممية اإلدارية ككظيفة رئيسية مف كظائؼ القائد الناجح كليس إستراتيجية تظير‬

‫فقط خبلؿ األزمات‪ ،‬إذا ال يمكف ألم منظمة إدارية النجاح في ظؿ إتباع سياسة الثبات كالجمكد‪ ،‬بؿ البد‬

‫مف التكيؼ مع التطكرات كاألحداث المحيطة بيا‪ ،‬كعادة أفضؿ طريقة لتحسيف فاعمية تطكير المنظمات‬

‫ىك االىتماـ بتحسيف عممياتيا‪ ،‬كالتي ىي ميمة لمفاعمية التنظيمية‪ ،‬كالتطكير التنظيمي ىك عممية مخططة‬

‫كمقصكدة تيدؼ إلى تمكيف المنظمة مف التكيؼ مع المتغيرات البيئية ( مرزكؽ‪. )02 : 2006 ،‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫كمف متطمبات التطكير التنظيمي نجد التعمـ التنظيمي كالذم يعتبره أبك خضر (‪ )2006‬العممية التي‬

‫لمتكيؼ مع التغيرات الحاصمة في البيئة‬

‫يتـ مف خبلليا التغير المخطط لممنظمة كاعدادىا لتككف قابمة ّ‬

‫المحيطة كبالسرعة المناسبة‪ ،‬ذلؾ مف خبلؿ القياـ بمجمكعة مف العمميات أىميا تككيف األفراد كاستثمار‬

‫فعاؿ لمتعمـ كأساس‬

‫تجاربيـ كخبراتيـ السابقة كمكاجية المستقبؿ‪ ،‬كادارة كاستعماؿ المعرفة كالتقنيات بشكؿ ّ‬

‫لؤلداء االيجابي‪ ،‬عمى أف يتـ ذلؾ في إطار ثقافة تنظيمية مبنية عمى الرؤية المشتركة ألعضاء المنظمة‬

‫كمشجعة لمعمؿ كالتعمـ الجماعي كالتطكير المستمر‪ ،‬حتى تتم ّكف تمؾ المنظمات مف اكتساب ميزة‬
‫ّ‬ ‫كداعمة‬

‫سرعة التعمـ كتحقيؽ األىداؼ المحددة بكفاءة كفعالية (العصيمي‪. )02 : 2003 ،‬‬

‫كيعتبر كؿ مف القشبلف كالعربي (‪ )2009‬التعمـ التنظيمي بمثابة برنامج لتكليد األفكار كاألساليب‬

‫مما يؤدم إلى ازدىار‬

‫االبتكارية كخمؽ الكالء لمعامميف بالمؤسسة التعميمية كبما يعكد بالنفع عمييا‪ّ ،‬‬

‫كتحسيف مستمر لؤلداء كيجعؿ مؤسسة التعميـ العالي مرنة األداء كذات تركيب متماسؾ كتتصؼ بقابميتيا‬

‫لمتكيؼ مع البيئة كالظركؼ المحيطة بيا ‪.‬‬

‫كمف أىـ السمات التي تتميز بيا اإلدارة الفعالة ىي القيادة اإلدارية الناجحة كاإلخبلص في العمؿ‪ ،‬أم‬

‫يؤدم القائد عممو عمى أكمؿ كجو كينظر إلى جميع الذيف يعممكف معو عمى أنيـ سكاء كال تفضيؿ ألحدىـ‬

‫عمى اآلخر بما يقدمو مف عمؿ متقف (سميماف؛ العبلكم‪. )01 : 2010 ،‬‬

‫إضافة إلى عنصر ميـ في تطكر منظكمة التعميـ العالي كىك تمكيف المكظفيف كالذم يعتبر أحد‬

‫المداخؿ الحاكمة لتحسيف إدارة األزمات كالتعامؿ معيا بكفاءة كفعالية‪ ،‬حيث يعمؿ عمى إعطاء العامميف‬

‫الصبلحيات كالمسؤكليات كمنحيـ الحرية ألداء العمؿ بطريقتيـ‪ ،‬دكف تدخؿ مباشر مف اإلدارة‪ ،‬مع تكفير‬

‫(الطاىر‪،‬‬ ‫كافة المكارد‪ ،‬كبيئة العمؿ المناسبة كتأىيميـ فنيان كسمككيان ألداء العمؿ كالثقة المطمقة فييـ‬

‫مرزكؽ‪ ،‬ب ‪.‬س ‪. )08 :‬‬

‫‪- 12 -‬‬
‫فإف أىـ مقكمات نجاح أم منظمة في تحقيؽ أىدافيا يتكقؼ عمى مدل تحقيؽ ىذه األىداؼ‬
‫كبالتالي ّ‬

‫كاشراؾ كؿ األعضاء الفاعميف في المنظمة حتى تصؿ إلى بر األماف كتحمي نفسيا مف الئلستقرار‪،‬‬

‫كباالعتماد عمى عدة ركائز كدعائـ لتحقيؽ التطكر التنظيمي المنشكد‪ ،‬كالذم ينعكس عمى أداء المنظمة‬

‫بصفة عامة كالمكظفيف بصفة خاصة‪ ،‬كمف ىنا جاءت ىذه الدراسة إللقاء الضكء عمى مدل التفاعؿ ما‬

‫بيف متطمبات التطكير التنظيمي كأداء المكظفيف في المنظمة‪ ،‬حيث تطرقت الباحثة إلى سبعة فصكؿ‬

‫كىي عمى الشكؿ التالي ‪:‬‬

‫الفصل األول ‪ :‬كفيو تقديـ الدراسة‪ ،‬كقد تضمف إشكالية الدراسة‪ ،‬فرضيات الدراسة‪ ،‬نمكذج الد ارسة‪،‬‬

‫دكاعي اختيار الدراسة‪ ،‬أىداؼ الدراسة‪ ،‬أىمية الدراسة‪ ،‬حدكد الدراسة‪ ،‬كأخي ار التعاريؼ اإلجرائية لمدراسة‬

‫كصعكبات الدراسة‪.‬‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬كقد احتكل عمى مفيكـ التطكير التنظيمي‪ ،‬تعريؼ التطكير التنظيمي‪ ،‬دكافع التطكير‬

‫التنظيمي كأسبابو‪ ،‬خصائص التطكير التنظيمي‪ ،‬أىداؼ التطكير التنظيمي‪ ،‬التطكير اإلدارم كالمكارد‬

‫البشرية‪ ،‬متطمبات نجاح إدارة المكارد البشرية‪ ،‬آليات تطكير المكارد البشرية‪ ،‬أسباب مقاكمة التطكير‬

‫التنظيمي‪ ،‬لماذا ينبغي تطكير المكظفيف‪ ،‬ما الفائدة التي تجنييا المؤسسة مف تطكير المكظفيف‪ ،‬عبلقة‬

‫التطكير التنظيمي باألداء كأخي ار خبلصة الفصؿ‪.‬‬

‫تضمف تعريؼ التعمـ التنظيمي‪ ،‬مجاالتو‪ ،‬خصائصو‪،‬‬

‫ّ‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬كخصص لمتعمـ التنظيمي حيث‬

‫مستكيات ‪ ،‬كاستراتيجياتو‪ ،‬كالمنظمة التعمّمية التعميمية‪ ،‬كالفرؽ بيف التعمـ التنظيمي كالمنظمة المتعممة‪،‬‬

‫كدكر العنصر البشرم في المنظمة المتعممة‪.‬‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬كتطرقت فيو الباحثة إلى القيادة التحكيمية كفيو تعريؼ القيادة‪ ،‬الجذكر التاريخية لنظرية‬

‫القيادة التحكيمية ‪ ،‬مفيكـ كتعريؼ القيادة التحكيمية‪ ،‬الفرؽ بيف القيادة التحكيمية كالقيادة التبادلية‪ ،‬مياـ‬

‫القائد التحكيمي‪ ،‬أبعاد القيادة التحكيمية‪ ،‬كأخي ار القيادة التحكيمية كاألداء‪.‬‬

‫‪- 13 -‬‬
‫الفصل الخامس ‪ :‬كقد احتكل عمى مفيكـ كتعريؼ تمكيف المكظفيف‪ ،‬تمكيف المكظفيف كالمفاىيـ‬

‫اإلدارية األخرل‪ ،‬أىمية تمكيف المكظفيف‪ ،‬مبررات كفكائد تمكيف المكظفيف‪ ،‬كأخي ار معكقات تمكيف‬

‫المكظفيف كأخي ار عبلقة تمكيف المكظفيف باألداء‪.‬‬

‫الفصل السادس ‪ :‬كتـ فيو التعرض لمكضكع األداء الكظيفي مفيكمو كتعريفو‪ ،‬مفيكـ تقكيـ األداء‬

‫الكظيفي‪ ،‬إدراؾ الفرد لدكره الكظيفي‪ ،‬كمحددات األداء‪ ،‬كأخي ار طرؽ تقييـ األداء الكظيفي‪.‬‬

‫الفصل السابع ‪ :‬كتـ فيو التطرؽ إلى اإلجراءات المنيجية لمدراسة كقسـ إلى جزأيف ىما ‪ :‬الدراسة‬

‫اإلستطبل عية كفييا أىداؼ الدراسة‪ ،‬منيج الدراسة اإلستطبلعية‪ ،‬كمكاف كزماف إجرائيا‪ ،‬إضافة إلى‬

‫األدكات المستعممة في الدراسة االستطبلعية‪ ،‬كتجريب أدكات الدراسة كأخي ار الخصائص السيككمترية‬

‫ألدكات القياس‪ ،‬كالقسـ الثاني يشمؿ الدراسة األساسية كفييا أىداؼ الدراسة األساسية كمنيجيا كعينة‬

‫الدراسة األساسية‪ ،‬إضافة إلى مكاصفات عينة الدراسة كاألدكات المستعممة في الدراسة األساسية كأخي ار‬

‫األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة األساسية ‪.‬‬

‫الفصل الثامن ‪ :‬كفيو تطرقت الباحثة إلى عرض كمناقشة نتائج الدراسة في ضكء الفرضيات‪ ،‬كيحتكم‬

‫الفصؿ عمى قسميف ‪ :‬قسـ لعرض نتائج الدراسة كفيو عرض نتائج الفرضية األكلى‪ ،‬عرض نتائج‬

‫الفرضية الثانية‪ ،‬عرض نتائج الفرضية الثالثة‪ ،‬كالقسـ الثاني يحتكم عمى مناقشة نتائج الدراسة كفيو‬

‫مناقشة نتائج الفرضية األكلى‪ ،‬مناقشة نتائج الفرضية الثانية‪ ،‬مناقشة نتائج الفرضية الثالثة‪ ،‬كأخي ار‬

‫التكصيات كالخاتمة كقائمة المراجع كالمبلحؽ ‪.‬‬

‫‪- 14 -‬‬
‫الفـصــل األول‬
‫مدخل الى الدراسة‬

‫‪- 15 -‬‬
 ‫‪ -1‬إشكالية الدراسة ‪:‬‬

‫يشكؿ التطكير التنظيمي امتداد لممدارس السمككية التي دعمت جيكد المدرسة الفكرية الحديثة حكؿ‬

‫النظرة الجديدة لئلنساف الفرد‪ ،‬كركزت بشكؿ أساسي عمى الجانب اإلنساني كاعتبرتو األساس في‬

‫كيعرؼ‬
‫العمميات اإلنتاجية‪ ،‬حيث انصبت التعريفات حكؿ أىمية البعد اإلنساني في العمميات التنظيمية‪ّ ،‬‬

‫بأنو يتضمف إشارة إلى مختمؼ مداخؿ العمكـ السمككية المستخدمة لتكجو المنظمات‬
‫التطكير التنظيمي ّ‬

‫اإلدارية نحك اإلنفتاح ( العمرم‪.) 04 : 2008 ،‬‬

‫كنجد تعريؼ لمباحث بيرنز ‪ Burns‬حيث يعرؼ التطكير التنظيمي عمى ّأنو ‪ " :‬المساعدة في‬

‫إحداث االنسجاـ بيف بيئة التنظيـ كالعمميات كاإلستراتيجية كاألفراد كبيف الثقافة التنظيمية كتطكير حمكؿ‬

‫تنظيمية كابداعية كبالتالي فيك كسيمة تطكير مقدرة المنظمة عمى التجديد " (راتكؿ ؛مصنكعة ‪ ،‬ب س ‪:‬‬

‫‪ ،) 03‬كىذا يب رز اإلنسجاـ الرائع بيف بيئة التنظيـ المريحة كالمرضية كالتي تعد ضركرية إلحداث نكع‬

‫كاألفراد ككنيـ العنصر‬ ‫إضافة إلى العمميات كاالستراتيجيات المنتيجة‪،‬‬ ‫مف الرضا لدل العامؿ‪،‬‬

‫األساسي في العممية التنظيمية كتكفر الثقافة التنظيمية كتطكير حمكؿ مناسبة لخمؽ نكع مف اإلبداع‬

‫كيكمؿ ىذه العناصر ىك اإللتزاـ الميني الذم يجب أف يتكفر‬

‫فعاؿ ّ‬
‫كالتحفيز في المنظمة‪ ،‬كأىـ عنصر ّ‬

‫لدل كؿ عامؿ في المنظمة حتى يتـ تسطير أىداؼ تنظيمية كتطبيقيا بتضافر جيكد الجميع في‬

‫المنظمة‪ ،‬كبالتالي تطكير أدائيـ كانجاز األىداؼ المسطرة كتبني المنظمة إلستراتيجيات منظمة‬

‫تيدؼ إلى التغيير كالتطكير التنظيمي بتطبيؽ متطمباتو أك البعض منيا حسب دراسة‬

‫األسدم (‪ ،)2010‬إضافة إلى مدل إسياـ ىذه المتطمبات في رفع أداء المكظفيف بالمركز الجامعي‬

‫كتحسيف قدراتيـ‪ ،‬كمدل تقبميـ لمتطكرات الجديدة‪ ،‬حيث أف التطكير التنظيمي يساعد العنصر‬

‫البشرم بصفة خاصة كالمركز الجامعي بصفة عامة ليككف أكثر كفاءة كىذا ما يتكافؽ مع‬
‫‪- 16 -‬‬
‫دراسة المربع (‪ ،)2004‬كلقد قامت الباحثة بدراسة استكشافية قبؿ البدء بتطبيؽ الدراسة االستطبلعية‪،‬‬

‫كفييا تـ تطبيؽ أداتي المبلحظة الميدانية لمعاىد كأقساـ المركز الجامعي كمختمؼ المصالح التابعة ليـ‪،‬‬

‫كتطبيؽ المقابمة النصؼ مكجية مع بعض مكظفي المركز الجامعي كبعض األساتذة‪ ،‬بطرح مجمكعة‬

‫مف األسئمة حكؿ مكضكع التطكير التنظيمي كمتطمباتو (التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالقيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف‬

‫المكظفيف‪ ،‬إدارة الجكدة الشاممة‪ ،‬ىندسة نظـ العمؿ‪ ،‬اإلدارة االليكتركنية ) كذلؾ بقصد معرفة مدل تكفر‬

‫الكسائؿ المادية البلزمة ألداء العمؿ المطمكب عمى أكمؿ كجو‪.‬‬

‫كأيضا مدل شيكع مصطمحات متطمبات التطكير التنظيمي عند عينة الدراسة‪ ،‬كاستفادة الباحثة مف‬

‫استجابات المفحكصيف الستخداميا كمؤشرات في بناء كتطكير االستبياف في شكمو النيائي ‪ ،‬كأيضا‬

‫التقرب مف العينة لمعرفة مدل كعييا بفكرة متطمبات التطكير التنظيمي‪ ،‬كاختيار العينة حتى تككف ممثمة‬

‫لممجتمع األصمي‪ ،‬كبناءا عمى النتائج اكتفت الباحثة باستخداـ المتغيرات الثبلث (التعمـ التنظيمي‪،‬‬

‫القيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف ) نظ ار إلعطائيـ األىمية الكبرل لمدراسة‪.‬‬

‫كعمى ضكء ذلؾ تمت صياغة التساؤالت التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬ما مدل مساىمة متطمبات التطكير التنظيمي في التنبؤ باألداء لدل المكظفيف ؟‬

‫‪ ‬ىؿ يكجد تفاعؿ بيف الجنس مع التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالجنس مع القيادة التحكيمية‪ ،‬كالجنس مع‬

‫تمكيف المكظفيف في تفسير األداء ؟‬

‫‪ ‬ىؿ يكجد تفاعؿ بيف المؤىؿ العممي مع التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالمؤىؿ العممي مع القيادة التحكيمية‪،‬‬

‫كالمؤىؿ العممي مع تمكيف المكظفيف في تفسير األداء ؟‬

‫‪- 17 -‬‬
 ‫‪ -2‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫ك لئلجابة عمى التساؤالت التالية تمت صياغة الفرضيات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬تكجد مساىمة لمتطمبات التطكير التنظيمي في التنبؤ باألداء لدل المكظفيف ‪.‬‬

‫‪ ‬تكجد مساىمة لمتفاعؿ بيف الجنس مع التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالجنس مع القيادة التحكيمية‪ ،‬كالجنس مع‬

‫تمكيف المكظفيف في تفسير األداء ‪.‬‬

‫‪ ‬تكجد مساىمة لمتفاعؿ بيف المؤىؿ العممي مع التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالمؤىؿ العممي مع القيادة‬

‫التحكيمية‪ ،‬كالمؤىؿ العممي مع تمكيف المكظفيف في تفسير األداء ‪.‬‬

‫‪ -3‬نموذج الدراسة ‪:‬‬

‫متطمبات التطوير التنظيمي‬

‫(المتغير التابع)‬ ‫(المتغيرات الكسيطية)‬ ‫(المتغيرات المستقمة)‬

‫الجنس‬
‫التعلم التنظٌمً‬

‫األداء‬ ‫القٌادة التحوٌلٌة‬

‫تمكٌن الموظفٌن‬
‫المؤهل العلمً‬

‫ىذا نمكذج مفترض لمدراسة الحالية كالذم يكضح مساىمة متطمبات التطكير التنظيمي في التنبؤ باألداء‪،‬‬

‫ك كذا التفاعؿ بيف الجنس كالمؤىؿ العممي مع ىذه المتطمبات في تفسير األداء‪.‬‬

‫‪- 18 -‬‬
 ‫‪ -4‬دواعي اختيار موضوع الدراسة ‪:‬‬

‫‪ ‬دراسة كاقع التطكير التنظيمي بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد متطمبات التطكير التنظيمي الممكنة التطبيؽ في المركز الجامعي أحمد زبانة ‪.‬‬

‫‪ ‬تكضيح مضاميف كدالالت التغيير بالنسبة لعينة الدراسة بيدؼ تفعيؿ عممية التطكير التنظيمي عمى‬

‫مستكل المركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪ ‬تكضيح مفيكـ متطمبات التطكير التنظيمي كدكره في رفع أداء المكظفيف بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪ ‬السعي لمكصكؿ إلى نتائج محددة كاقتراح تكصيات تسيـ في عبلج نقاط الضعؼ التنظيمية إف كجدت‬

‫مع إبراز كيفية اإلستفادة مف عناصر القكة الدافعة في إدارة المركز الجامعي لتحقيؽ التطكير المنشكد‬

‫الذم يستيدؼ رفع كفاءة األداء في المركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪ ‬إثراء المكتبة العممية بدراسات مف ىذا النكع ‪.‬‬

‫‪ -5‬أىداف الدراسة ‪:‬‬

‫تتمثؿ أىداؼ الدراسة فيما يمي ‪:‬‬

‫‪ ‬التعرؼ عمى العبلقة بيف متطمبات التطكير التنظيمي كاألداء مف كجية نظر المكظفيف بالمركز‬

‫الجامعي " أحمد زبانة " بغميزاف‪.‬‬

‫‪ ‬مدل إسياـ متطمبات التطكير التنظيمي في رفع أداء المكظفيف‪.‬‬

‫‪ ‬أىـ المعكقات التي تكاجو إدارة المركز الجامعي في تطبيؽ متطمبات التطكير التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬التعرؼ عمى إختبلؼ أثر كؿ متطمب مف متطمبات التطكير التنظيمي في تفسير األداء‪.‬‬

‫‪ ‬عبلقة متطمبات التطكير التنظيمي باألداء تبعا إلختبلؼ ‪ :‬الجنس‪ ،‬المؤىؿ العممي‪.‬‬

‫‪- 19 -‬‬
 ‫‪ -6‬أىمية الدراسة ‪:‬‬

‫‪ ‬تتجسد أىمية الدراسة في ككنيا تتناكؿ متطمبات التطكير التنظيمي كعبلقتيا بأداء المكظفيف بالجامعة‬

‫الجزائرية عمكما كالمركز الجامعي بغميزاف خصكصا ‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز عمى القدرات كاإلمكانات المتاحة إدارة الجامعة باالنتقاؿ مف إدارة تقميدية إلى إدارة متطكرة‬

‫كمتعممة ‪.‬‬

‫‪ ‬إتباع أساليب كآليات مستجدة لمرفع مف أداء المكظفيف بيا ‪.‬‬

‫‪ ‬استكشاؼ الكضع القائـ عف مدل استخداـ إدارة المركز الجامعي لمتطمبات التطكير التنظيمي بتكفير‬

‫قاعدة معمكماتية عف اتجاىات المكظفيف نحكىا كمدل تحقيقيا لمكفاءة كالفعالية لما يعكد مف مزايا معنكية‬

‫كاكتساب ميارات جديدة تحقؽ ليـ التفكؽ في األداء ‪.‬‬

‫‪ ‬تناكؿ مكضكع التطكير التنظيمي في إطاره النظرم كالعممي كىك أمر ميـ في حد ذاتو ‪.‬‬

‫‪ ‬رفع مستكل الكعي لدل المسؤكليف في المركز الجامعي عف كاقع التطكير التنظيمي لتحديد مكاطف‬

‫الضعؼ كعبلجيا‪ ،‬كالتأكيد عمى نقاط القكة كتحسينيا كاإلستمرار فييا ‪.‬‬

‫‪ ‬معالجة مكضكع لـ يتـ التطرؽ إليو بالدراسة الميدانية في المركز الجامعي‪ ،‬كيتكقع أف تسيـ ىذه‬

‫الدراسة مف خبلؿ نتائجيا في تقديـ التكصيات العممية لتطكير إدارة المركز الجامعي‪ ،‬إضافة إلى ما تثيره‬

‫مف قضايا ليا بعدىا الفكرم المتعمؽ بالتطكير التنظيمي كاإلدارم ‪.‬‬

‫‪ -7‬حدود الدراسة ‪:‬‬

‫‪ 1-7‬الحدود المكانية ‪ :‬تـ تطبيؽ الدراسة بالمركز الجامعي " أحمد زبانة " بغميزاف ‪.‬‬

‫‪ 2-7‬الحدود الزمانية ‪ :‬تـ تطبيؽ الدراسة في الفترة الممتدة مف ‪ 2015 / 11 / 11‬إل ػػى غايػػة ‪/ 20‬‬

‫‪.2015 / 12‬‬

‫‪- 20 -‬‬
 ‫التعاريف اإلجرائية لمدراسة ‪:‬‬ ‫‪-8‬‬

‫‪ -1‬متطمبات التطوير التنظيمي ‪ :‬وىي شركط تطبيؽ عممية التطكير أك التغيير المستحسف بالمركز‬

‫الجامعي الكاجب تكفرىا لحدكث عممية التنمية المنشكدة كمدل تأثيرىا عمى أداء المكظفيف‪.‬‬

‫‪ -2‬التعمم التنظيمي ‪ :‬كىك مدل تم ّكف المكظؼ مف تعمـ ميارات جديدة تؤىمو ألداء ميامو عمى أكمؿ‬

‫كجو‪ ،‬كيساكم الدرجة التي سيحصؿ عمييا المفحكص في بعد التعمـ التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -3‬القيادة التحويمية ‪ :‬ىي قدرة المسؤكؿ عمى كسب ثقة المكظفيف كتحسيف مياراتيـ المينية في‬

‫العمؿ‪ ،‬كتساكم الدرجة التي سيحصؿ عمييا في بعد القيادة التحكيمية‪.‬‬

‫‪ -4‬تمكين الموظفين ‪ :‬ىك مدل تفكيض المسؤكؿ لبعض صبلحياتو لبعض المكظفيف األكفاء‪ ،‬كيساكم‬

‫الدرجة التي سيحصؿ عمييا في بعد تمكيف المكظفيف‪.‬‬

‫‪ -5‬األداء ‪ :‬ىك المجيكد الذم يبذلو العامؿ عند قيامو بالمياـ المنكطة بو في المركز الجامعي‪،‬‬

‫كيساكم الدرجة التي سيحصؿ عمييا في بعد األداء‪.‬‬

‫‪ -6‬الموظف ‪ :‬كىك العنصر الفاعؿ في إدارة المركز الجامعي‪.‬‬

‫‪ -9‬صعوبات الدراسة ‪:‬‬

‫تمثمت صعكبات الدراسة في ما يمي ‪:‬‬

‫‪ ‬صعكبة تطبيؽ الدراسة التطبيقية نظ ار لكبر المركز الجامعي ‪.‬‬
‫‪ ‬ضعؼ اإلىتماـ مف قبؿ المكظفيف بالمركز الجامعي بأىمية البحث العممي ك أىمية اإلجابة ك تعبئة‬
‫اإلستبياف‪.‬‬
‫‪ ‬قمة المراجع التي تخص مكضكع الدراسة بالمغة العربية في الجزائر ‪.‬‬

‫‪- 21 -‬‬
‫الفصل الثانً‬
‫التطوٌر التنظٌمً‬

‫‪- 22 -‬‬
 ‫تمييد ‪:‬‬

‫يعد التطكير التنظيمي سمة مف سمات العصر المثالي في المنظمات المعاصرة التي تسعى لتطكير‬

‫إداراتيا بما يتناسب كالتحديات الجديدة في جميع المجاالت اإلدارية‪ ،‬كيرتكز ذلؾ عمى إستراتيجيات‬

‫كأىداؼ محددة سمفا مف قبؿ اإلدارة‪ ،‬بإتباع مراحؿ عديدة كىذا ما سنطرحو في ىذا الفصؿ ‪.‬‬

‫‪ -1‬مفيوم التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫يشكؿ التطكير التنظيمي امتداد لممدارس السمككية التي دعمت جيكد المدرسة الفكرية الحديثة حكؿ‬

‫النظرة الجديدة لئلنساف الفرد‪ ،‬كركزت بشكؿ أساسي عمى الجانب اإلنساني كاعتبرتو األساس في العمميات‬

‫اإلنتاجية‪ ،‬حيث انصبت التعريفات حكؿ أىمية البعد اإلنساني في العمميات التنظيمية‪ ،‬كيعرؼ التطكير‬

‫بأنو يتضمف إشارة إلى مختمؼ مداخؿ العمكـ السمككية المستخدمة لتكجو المنظمات اإلدارية نحك‬
‫التنظيمي ّ‬

‫االنفتاح كالصدؽ ( العمرم‪. ) 04 : 2008 ،‬‬

‫كيعرؼ التطكير التنظيمي عمى ّأنو عممية طكيمة المدل تستيدؼ قدرة التنظيـ عمى حؿ مشكبلتو‬
‫ّ‬

‫كتجديد نفسو ذاتيا مف خبلؿ إحداث تطكير شامؿ في المناخ السائد كالتركيز عمى زيادة فعالية المنظمة‬

‫(شياب‪.)15 : 2014،‬‬

‫أف التطكير التنظيمي "ىك المساعدة في إحداث االنسجاـ‬

‫كىناؾ تعريؼ لبيرنز ‪ Burns‬عمى ّ‬

‫بيف بيئة التنظيـ كالعمميات كاإلستراتيجيات كاألفراد كبيف الثقافة كتطكير حمكؿ تنظيمية‬

‫كابداعية كبالتالي فيك كسيمة تطكير مقدرة المنظمة عمى التجديد"‬

‫( راتكؿ؛مصنكعة‪ ،‬ب س ‪. ) 03 :‬‬

‫‪- 23 -‬‬
‫كيعد التطكير التنظيمي ظاىرة صحية طبيعية في حياة المنظمات اإلدارية كلو أىمية كبيرة في زيادة‬
‫ّ‬

‫كفاءة األداء الكظيفي كفاعميتو‪ ،‬كخاصة في ىذا العصر الذم يتطمب التحديث الشامؿ في كامؿ‬

‫المجاالت‪ ،‬ذلؾ أف التنمية الشاممة تعتمد عمى كجكد منظمات إدارية فاعمة تقكـ عمى البحث كالدراسة‬

‫كالتحميؿ‪ ،‬لتطكير جميع معطيات اإلدارة خصكصا في جانبيا التنظيمي‪ ،‬كيعد العنصراف البشرم‬

‫كالتنظيمي مف أىـ مقكمات التنمية كالتحديث مف أجؿ رفع مستكيات األداء الكظيفي لممنظمات المختمفة ‪،‬‬

‫فمصمحة أم تنظيـ تقتضي زيادة اإلىتماـ بتطكير األفراد كالتنظيـ بأبعاده المختمفة كتييئة المناخ‬

‫إف خمؽ المناخ التنظيمي المناسب يؤدم إلى الزيادة في األداء كاالنتماء الكظيفي كاإلنتاجية‪،‬‬
‫المناسب‪ّ .‬‬

‫إضافة إلى أف تمبية احتياجات األفراد كالتنظيـ تعد مف العناصر الميمة التي يسعى التطكير التنظيمي إلى‬

‫تحقيقيا‪ ،‬لما لذلؾ مف أثر عمى األداء اإلدارم (آؿ سعكد‪. )01 :2003 ،‬‬

‫‪ -2‬تعريف التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫جد يجد فيك جديد‪ ،‬كاستجده أم‬

‫‪ -‬لغة ‪ :‬التطكير في المغة يعني التجديد كالتحديث كالتعديؿ‪ ،‬يقاؿ ّ‬

‫أما التنظيـ في المغة ‪ :‬مصدر فعؿ نظـ‪،‬‬

‫فتجدد‪ ،‬كيقصد بو اإلجتياد في األمر كتحسينو‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫صيره جديدا‬
‫ّ‬

‫كالنظـ التأليؼ‪ ،‬كضـ شئ إلى آخر‪ ،‬كالتطكير التنظيمي مف ىذا المنطمؽ يعني إعادة تنظيـ مككنات‬

‫الشئ لتحسيف أدائو ‪.‬‬

‫‪ -‬اصطالحا ‪ :‬يعرؼ التطكير التنظيمي عمى ّأنو استخداـ المعرفة كتقنيات العمكـ السمككية لممزج بيف‬

‫رغبات األفراد في النمك كالتطكر‪ ،‬كأىداؼ كغايات المنظمة لزيادة فعالية التنظيـ ( المربع‪: 2004 ،‬‬

‫‪.)11‬‬

‫‪- 24 -‬‬
‫التطكير التنظيمي ىك عممية مستمرة كمتكاممة تيدؼ إلى زيادة ميارات العماؿ ككفاءاتيـ كتحسيف‬

‫تكنكلكجية اإلنتاج كأنماط التسيير‪ ،‬كأشكاؿ االتصاؿ التنظيمي كالعبلقات العامة مف أجؿ زيادة قدرة‬

‫التنظيـ عمى مسايرة التطكر لدل المنافسيف كاالستجابة لتغير أذكاؽ المسيريف (ناصر‪.)39 : 2011 ،‬‬

‫تعددت مفاىيـ التطكير التنظيمي كتباينت الرؤل حكؿ مفيكمو كفيما يمي بعض تمؾ المفاىيـ كما كردت‬

‫في بعض أدبيات اإلدارة ك فقا لممؤشرات التالية ‪:‬‬

‫‪-‬التطوير التنظيمي وفقا لمتنمية اإلدارية ‪ :‬ىك تحديد كايجاد درجة مف التناسب كالتكافؽ بيف األنماط‬

‫كالضكابط ) ‪ ( Quantitiv& Qualitative Dimensions‬كاألبعاد النكعية كالكمية السمككية التي‬

‫ي تصؼ بيا الجياز اإلدارم مف جية كبيف األبعاد النكعية كالكمية لمسمع كالخدمات العامة المطمكب‬

‫إنتاجيا ضمف متطمبات بيئة العمؿ‪.‬‬

‫بأنو " نكع محدد نسبيا مف التغيير المخطط لو‪،‬‬

‫كيعرفو " كندؿ فرانش " (‪ّ )Wendell French‬‬
‫ّ‬

‫كاليادؼ إلى مساعدة أفراد المنظمات في القياـ بالمياـ المطمكبة منيـ بصكرة أفضؿ "‪ ،‬كقد قدـ فرانش‬

‫مجمكعة تعريفات لمتطكير التنظيمي تجمعيا صفة التغيير المخطط لو في المنظمات‪ ،‬كالتركيز عمى‬

‫الجماعة كعمميات المنظمة‪ ،‬كعمى إدارة ثقافة المنظمة ككؿ‪ ،‬كاستخداـ نمكذج البحث العممي كاالستعانة‬

‫بككيؿ التغيير الذم يساعد في عممية التطكير التنظيمي (العمياف‪.)343 : 2005 ،‬‬

‫ألف أساس التطكير اإلدارم ىك فيـ السمكؾ الفردم‬

‫كيرتبط مفيكـ التطكير بالسمكؾ التنظيمي ّ‬

‫كالجماعي‪ ،‬كمف ثـ محاكلة تغيير ىذا السمكؾ بما يخدـ أىداؼ التنظيـ (شرمارىكرف ‪،Shermerhorn ،‬‬

‫بأنو جيد شمكلي مخطط ييدؼ إلى تغيير تطكير‬

‫‪ ،)1982‬كيمكف تعريؼ مفيكـ التطكير التنظيمي ّ‬

‫العامميف عف طريؽ التأثير في قيميـ كمياراتيـ كأنماط سمككيـ كعف طريؽ تغيير التكنكلكجيا المستعممة ‪.‬‬

‫(جماؿ الديف‪. )55 :2003 ،‬‬

‫‪- 25 -‬‬
 ‫التشخٌص المبدئً‬

‫تهٌئة اإلدارة العلٌا إلدخال التغٌٌر المخطط‬

‫مختبرات تستخدم أسلوب التخطٌط للتغٌٌر خطوة بخطوة فً‬

‫عملٌة التشخٌص وتخطٌط العمل بالنسبة ألهداف المنظمة‬
‫ومشاكلها‬

‫تطبٌق خطط العمل‬

‫إعادة النظر والمراجعة الدورٌة للنتائج‬

‫تغذٌة عكسٌة بالنتائج وإعادة دوران األنشطة‬

‫شكل رقم (‪ : )11‬يوضح الخصائص المميزة لمتطوير اإلداري وامكانية اإلستفادة منو في إحداث عممية‬

‫التنمية (آؿ سعكد‪.)13 : 2003 ،‬‬

‫يكضح الشكؿ التالي الخصائص المميزة لمتطكير اإلدارم كامكانية االستفادة منو في إحداث عممية‬

‫أف اندماج العناصر جميعيا يساىـ بدرجة كبيرة في إحداث التطكير اإلدارم‪ ،‬كالذم مف‬
‫التنمية‪ ،‬حيث ّ‬

‫شأنو الرفع مف أداء المكظفيف كسير العممية التنمكية عمى أكمؿ كجو‪ ،‬كالنظر إلى جيكد التغيير كالتطكير‬

‫كجيكد دائمة ك مستمرة لمجابية التغييرات المتتالية في البيئة المحيطة بالمنظمة‪ ،‬كمف ثـ إحداث تطكير‬

‫مكازم في النكاحي اإلنسانية كاإلجتماعية كاإلدارية كالتنظيمية‪ ،‬كبذلؾ تتكيؼ المنظمة مع التغيرات التي‬

‫تحدث كتكتسب الخبرة عمى التجديد الذاتي ‪.‬‬

‫‪- 26 -‬‬
 ‫‪ -3‬دوافع التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫تكاجو المنظمة العديد مف التغيرات كالمستجدات في بيئة عمميا كما تتعرض لمعديد مف الضغكط التي‬

‫تفرض عمييا إحداث التغيير كالتطكير التنظيمي‪ ،‬كيمكف تقسيـ أسباب التطكير التنظيمي إلى مسببات‬

‫خارجية كأخرل داخمية ‪:‬‬

‫‪ 1-3‬الدوافع الخارجية ‪:‬‬

‫‪ ‬التغير في ظركؼ السكؽ أك تطكر احتياجات العمبلء ‪.‬‬

‫‪ ‬التغير في التكنكلكجيا المستخدمة ‪.‬‬

‫‪ ‬التغير في البيئة السياسية كالتشريعية ‪.‬‬

‫أف التطكير التنظيمي النابع مف تغير البيئة الخارجية يستيدؼ التكافؽ بيف المنظمة كبيف بيئتيا‬
‫أم ّ‬

‫أف العبلقات العامة ىي أداة‬

‫الخارجية أك السيطرة عمى تمؾ البيئة أك جزء منيا لصالح المنظمة‪ ،‬كحيث ّ‬

‫ربط المنظمة ببيئتيا الخارجية كما ّأنيا كسيمة تعريؼ البيئة الخارجية بالدكر اإليجابي الذم تؤديو المنظمة‬

‫أف العبلقات العامة ليا دكر في التأثير االيجابي عمى الرأم العاـ كجماعات‬
‫في خدمة مجتمعيا‪ ،‬أم ّ‬

‫المصالح إلحداث ىذا التكافؽ ‪.‬‬

‫‪ 2-3‬الدوافع الداخمية ‪:‬‬

‫تظير الحاجة لمتغيير أك التطكير التنظيمي عند حدكث مستجدات جديدة في بيئة العمؿ الداخمية‬

‫كامكانيات المنظمة كأىدافيا‪ ،‬أك عندما تكاجو مشكبلت ذاتية داخؿ المنظمة مما ينتج عنو عدـ مبلئمة‬

‫مما يتطمب ضركرة إحداث تطكير تنظيمي في‬

‫التنظيـ الحالي لمتعامؿ مع المتغيرات الحادثة في البيئة ّ‬

‫‪- 27 -‬‬
‫المنظمة‪ .‬كىنا يبرز دكر العبلقات العامة في تييئة البيئة الداخمية لتقبؿ ىذا التغيير عف طريؽ اإلتصاؿ‬

‫بجماعات التأثير داخؿ المنظمة لشرح مبررات كأسباب التغيير‪ ،‬بحيث يؤثر ايجابيا عمى اتجاىات‬

‫العامميف مما يزيد مف فاعمية ىذا التطكير (خالد‪.)47 : 2010 ،‬‬

‫‪ -4‬أسباب التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫إف عممية التطكير التنظيمي ال تحدث بطريقة عفكية أك تمقائية كاّنما يكجد ىناؾ أسباب تدعك المنظمة‬

‫إلى إجراء التغيير‪ ،‬كفيما يمي عرض ألىـ أسباب التطكير التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الحفاظ عمى الحيوية الفاعمة ‪:‬‬

‫يعمؿ التطكير عمى تجديد الحيكية داخؿ المنظمات‪ ،‬فيك يؤدم إلى انتعاش اآلماؿ كسيادة ركح‬

‫التفاؤؿ‪ ،‬ثـ تظير المبادرات الفردية كالجماعية كتظير اآلراء كاإلقتراحات كيزداد اإلحساس بأىمية كجدكل‬

‫المشاركة اإليجا بية كتختفي ركح البلمباالة كالسمبية الناجمة عف الثبات كاإلستقرار الممتدة لقترة طكيمة مف‬

‫الزمف ( العمياف‪.)347 : 2005 ،‬‬

‫‪ -2‬تنمية القدرة عمى االبتكار ‪:‬‬

‫التطكير يحتاج دائما إلى جيد لمتعامؿ معو سكاء التعامؿ اإليجابي بالتكيؼ أك التعامؿ السمبي بالرفض‬

‫ككبل النكعيف م ف التعامؿ يتطمب إيجاد كسائؿ كأدكات كطرؽ مبتكرة‪ ،‬كمف ثـ يعمؿ التطكير عمى تنمية‬

‫القدرة عمى اإلبتكار في األساليب كفي الشكؿ كفي المضمكف (عرفة‪.)93 : 2012 ،‬‬

‫‪ -3‬إثارة الرغبة في التطوير و التحسين و االرتقاء ‪:‬‬

‫يعمؿ التطكير عمى تفجير المطالب كاثارة الرغبات كتنمية الدافع كالحافز نحك االرتقاء كالتقدـ‪ ،‬كما‬

‫يستدعيو ذلؾ مف تطكير كتحسيف متبلزـ في كؿ المجاالت كزيادة اإلنتاجية كتحسيف كضع األفراد المادم‬

‫كالمعنكم مف خبلؿ اآلتي ‪:‬‬

‫‪- 28 -‬‬
 ‫‪ ‬عمميات اإلصبلح كالمعالجة لمعيكب كاألخطاء التي حدثت كالمشاكؿ التي نجمت عنيا ‪.‬‬

‫‪ ‬عمميات التجديد كاإلحبلؿ محؿ القكل اإلنتاجية التي استيمكت كأصبحت غير قادرة عمى اإلنتاج‬

‫أك العمؿ‪ .‬التطكير الشامؿ كالمتكامؿ الذم يقكـ عمى تطبيؽ أساليب إنتاج جديدة تعتمد عمى تكنكلكجيا‬

‫جديدة ‪ (.‬العمياف‪.)348 : 2005 ،‬‬

‫‪ -4‬التوافق مع متغيرات الحياة ‪:‬‬

‫يعمؿ التطكير عمى زيادة القدرة عمى التكيؼ كالتكافؽ مع متغيرات الحياة‪ ،‬كمع ما تكاجيو المنظمات‬

‫مف ظركؼ مختمفة‪ ،‬كمكاقؼ ثابتة‪ ،‬كبيئة تتفاعؿ فييا العديد مف العكامؿ كاألفكار كاالتجاىات كالقكل‬

‫كالمصالح (عرفة‪.)94 : 2012 ،‬‬

‫‪ -5‬زيادة مستوى األداء ‪:‬‬

‫يعمؿ التطكير عمى الكصكؿ إلى أعمى درجة مف األداء التنفيذم كالممارسة التشغيمية كذلؾ مف خبلؿ‬

‫‪:‬‬

‫‪ ‬اكتشاؼ نقاط الضعؼ كالثغرات التي تؤدم إلى انخفاض األداء مثؿ ‪ :‬اإلسراؼ‪ ،‬كالمفقكد كالتالؼ‪،‬‬

‫كالضائع ‪...‬الخ كمعالجتيا‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة نقاط القكة كتأكيدىا مثؿ ‪ :‬عمميات التحفيز‪ ،‬كتحسيف مناخ العمؿ‪ ،‬كزيادة الرغبة في التفاعؿ‬

‫االيجابي مع العامميف‪ ،‬كالكالء كاالرتباط بالعمؿ ( العمياف‪.)348 : 2005 ،‬‬

‫‪ -5‬خصائص التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫يتصؼ التطكير التنظيمي ببعض الخصائص التي تميزه عف عمميات التغيير األخرل منيا الشمكلية‬

‫كاالستم اررية كالمشاركة مف خبلؿ االىتماـ بالقكل البشرية العاممة‪ ،‬كبالتنظيـ الداخمي كأساليب العمؿ‬

‫كالقكانيف المطبقة كتحسيف بيئة العمؿ المادية كالمعنكية كتعبئة جيكد العامميف كافة في مساندة برامج‬

‫‪- 29 -‬‬
‫التطكير كحؿ المشكبلت‪ ،‬فضبل عف التخطيط المسبؽ لتفادم إىدار الكقت كالجيد في تصميـ خطكات‬

‫الحؿ‪ ،‬ك مف أىـ خصائص التطكير التنظيمي نجد ‪:‬‬

‫‪ ‬الشمولية ‪ :‬كتعني الشمكؿ كاالىتماـ بالعناصر البشرية العاممة‪ ،‬كبالتنظيـ الداخمي كأساليب العمؿ‬

‫كالقكانيف كالمكائح المطبقة في المنظمة ‪.‬‬

‫‪ ‬االستمرارية ‪ :‬أم االستم اررية في تحسيف بيئة العمؿ كالمناخ العاـ لممنظمة ‪.‬‬

‫‪ ‬المشاركة ‪ :‬كتعني مشاركة جميع أعضاء التنظيـ في التطكير التنظيمي باعتبارىـ المصدر الرئيسي‬

‫لمقكة الدافعة لمتطكير ‪.‬‬

‫‪ -6‬أىداف التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫ترتبط جيكد التطكير التنظيمي بمجمكعة مف األىداؼ كالمصطمحات الفنية‪ ،‬كالتي تككف في بعض‬

‫األحياف مكتكبة‪ّ ،‬إال ّأنو مف الممكف أيضا اشتقاقيا مف خبلؿ تصرفات إدارة المنظمة‪ ،‬كمف األىداؼ‬

‫الشائعة كالمعركفة ارتفاع مستكل األداء‪ ،‬كتحقيؽ مستكل عاؿ مف الدافعية‪ ،‬كدرجة عالية مف التعاكف‬

‫كأساليب أكضح لئلتصاؿ كخفض معدالت الغياب‪ ،‬كدكراف العمؿ كالحد األدنى مف الصراع كالتكاليؼ‬

‫المنخفضة (الرحاحمة‪.)154 : 2010 ،‬‬

‫‪ -7‬التطوير اإلداري والموارد البشرية ‪:‬‬

‫العنصر البشرم ىك األساس في عمميات التطكير لما يقكـ بو مف تخطيط كتنفيذ ليا‪ ،‬بحيث يبدأ‬

‫تطكير العنصر البشرم مف السياسات العامة التي تتبناىا الدكلة مف خبلؿ البرامج كاإلنفاؽ عمى التعميـ‬

‫كالصحة كالتنمية كالرعاية بيدؼ تحسيف أحكالو المعيشية كتكفير حاجاتو األساسية‪ ،‬كمف ثـ إعداده إعدادا‬

‫سميما لدخكؿ المنظمات الخاصة كالعامة‪ .‬كتعتبر المكارد البشرية الجزء األىـ في بيئة التنظيـ فيك يؤثر‬

‫‪- 30 -‬‬
‫كيتأثر بيا عمى جميع األبعاد اإلدارية كالييكمية كالفنية كيقع عمى عاتؽ اإلدارة مسؤكلية تطكير كتنمية‬

‫المكارد البشرية المكجكدة خاصة بعد أف ازدادت رغبات كتطمعات العنصر البشرم إلى تحقيؽ الحياة‬

‫الكريمة (الطراكنة‪.)132 : 2012 ،‬‬

‫‪ -8‬متطمبات نجاح إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫مما يساعد إدارة المكارد البشرية عمى تحقيؽ أىدافيا‬

‫‪ ‬التمتع بمكقع جيد داخؿ الييكؿ التنظيمي ّ‬

‫ككاجباتيا ‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد عبلقاتيا مع اإلدارات األخرل مف خبلؿ كضع كصؼ كمكاصفات الكظائؼ ‪.‬‬

‫‪ ‬تكفير التكنكلكجيا المساعدة في تحقيؽ األىداؼ ‪.‬‬

‫‪ ‬إعطائيا السمطة كالصبلحيات التي تساعدىا في تنفيذ كاجباتيا اإلدارية ‪.‬‬

‫فعالة ‪.‬‬
‫‪ ‬تقديـ الدعـ ليا مف قبؿ اإلدارة العميا لمعمؿ عمى بناء كتحضير قكة عمؿ ّ‬

‫‪ ‬ربطيا مع أجيزة تخطيط كتنمية القكة العاممة الخارجية لتحقيؽ التكازف بيف المنظمة كالبيئة ‪.‬‬

‫‪ ‬تقديـ الدعـ المادم ‪.‬‬

‫‪ ‬تكفير مناخ تنظيمي سميـ يساعد عمى التعاكف كاالنتماء كالرغبة في العمؿ ‪.‬‬

‫‪ ‬ربط إدارة األفراد باليياكؿ المسئكلة عف التغيير كالتطكير اإلدارم‪( .‬الطراكنة‪)133 :2012 ،‬‬

‫‪ -9‬آليات تطوير الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ ‬أنظمة التعميـ المعتمدة في إعداد قكة العمؿ ‪.‬‬

‫‪ ‬تطكير آليات تخطيط قكة العمؿ ‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ االستعداد كالصبلحية‬ ‫‪ ‬تطكير آليات االختيار كالتعييف ‪:‬‬

‫‪ -‬مبدأ الجدارة كالكفاءة‬

‫‪ -‬مبدأ العمؿ المبلئـ لممؤىبلت كالميكؿ كالقدرات ‪.‬‬

‫‪- 31 -‬‬
‫‪ ‬تطكير آليات التدريب بحيث يككف ليا دكر حيكم في تنمية ميارات كمعارؼ كاتجاىات كسمككيات‬

‫المكارد البشرية ‪.‬‬

‫‪ ‬تطكير آليات األجكر كالحكافز ‪ :‬بحيث تعتبر سياسات األجكر كالحكافز كالتعكيضات مف أىـ اآلليات‬

‫ذات التأثير المباشر عمى سمكؾ كانتاجية األفراد العامميف‪ ،‬كالتي تساىـ في محافظة المنظمة عمى‬

‫الكفاءات البشرية الداخمية خكفا مف تسربيا إلى الخارج ‪( .‬الطراكنة‪.)133 :2012 ،‬‬

‫‪ -10‬أسباب مقاومة التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫قد ينشأ عف عممية التطكير التنظيمي تحفّظ أك معارضة مف جانب األفراد المتأثريف بحدكث ىذا‬

‫التطكير أك التغيير أك الذيف يعتقدكف باحتماؿ تأثرىـ بو‪ ،‬كذلؾ لؤلسباب التالية ‪:‬‬

‫بأنو‬
‫‪ ‬تعارض التطكير التنظيمي مع المصالح الشخصية لؤلفراد‪ ،‬فاألفراد يقاكمكف التغيير العتقادىـ ّ‬

‫سكؼ يفقدىـ مركزىـ أك نفكذىـ في المنظمة ‪.‬‬

‫‪ ‬سكء الفيـ فيما يتعمؽ باألسباب كالدكافع الحقيقية كراء التطكير التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ ‬افتقاد أك ضعؼ الثقة بالدكافع الحقيقة لئلدارة العميا ‪.‬‬

‫‪ ‬عدـ مكائمة الثقافة التنظيمية حيث قد تشجع الثقافة السائدة عمى رغبة األفراد في االستقرار ‪.‬‬

‫أف التطكير التنظيمي لف يككف في صالح العامميف كمف أىـ المخاكؼ ما يمي ‪:‬‬
‫‪ ‬كجكد مخاكؼ مف ّ‬

‫‪ -‬زيادة األعباء الكظيفية ‪.‬‬

‫‪ -‬حدكث انخفاض في الدخؿ ‪.‬‬

‫‪ -‬تغير مكاف العمؿ ‪.‬‬

‫‪ -‬إبعاد الفرد عف جماعة العمؿ ‪.‬‬

‫تقميؿ فرص الترقية (زكي‪.)47 : 2010 ،‬‬

‫‪- 32 -‬‬
 ‫‪ -11‬لماذا ينبغي تطوير الموظفين ‪:‬‬

‫مما يعطي لممؤسسة‬

‫إف تطكير المكظفيف كتدريبيـ عمؿ ييدؼ إلى جعؿ المرؤكسيف يتطكركف مينيا ّ‬
‫ّ‬

‫قي مة تزداد مع األياـ‪ ،‬كالمدير الذم يتفكؽ في تطكير المكظفيف العامميف تحت قيادتو يككف بذلؾ مكردا‬

‫أف تدريب كتطكير المكظفيف يحتاج إلى الكقت كالطاقة‪ ،‬لكف المردكد جدير‬
‫عظيـ القيمة لمشركة‪ .‬حيث ّ‬

‫بكؿ ذلؾ مف فريؽ عمؿ مخمص ككفي كعالي األداء‪ ( .‬شحادة‪)13 : 2011 ،‬‬

‫‪ -12‬ما الفائدة التي تجنييا المؤسسة من تطوير الموظفين ‪:‬‬

‫أف تطكير المكظفيف عامؿ أساسي كميـ لنجاح المؤسسة‪ ،‬كقد أثبتت البحكث كما جاء في‬
‫الشؾ ّ‬

‫أف الشركات التي يجد المكظفكف‬

‫كتاب مارككس بكنغياـ ككيرت ككفماف بعنكاف " أكال حطـ كؿ القكاعد " ّ‬

‫فييا كؿ اإللياـ ليبذلكا أقصى إمكاناتيـ تعطي أفضؿ النتائج في أعماليا عمكما بما في ذلؾ الربحية‬

‫كالحصة في السكؽ كاالبتكار كالفاعمية‪ .‬كالمكظفكف الذيف يقدمكف أفضؿ ما لدييـ في أعماليـ لدييـ‬

‫الطاقة البلزمة لتكليد حمكؿ جديدة لمشكبلت المؤسسة‪ ،‬كىـ يتعاكنكف عمى نحك أفضؿ في سبيؿ إنشاء‬

‫يعتزكف بأعماليـ عمكما‬

‫منتجات أك خدمات أك عمميات مبتكرة‪ ،‬كالمكظفكف المميمكف فضبل عف ذلؾ ّ‬

‫برمتيا‪.‬‬
‫بأنيـ مسئكلكف عف خير كصبلح كحدة أعماليـ أك حتى مؤسستيـ ّ‬
‫كيشعركف ّ‬

‫فإف الخطة التي تضعيا شركتؾ لتطكير مكظفييا كتنميتيـ عامؿ أساسي كميـ في الطريقة التي‬
‫كليذا ّ‬

‫بيا ينجح مشركع المؤسسة لجمب أفضؿ المكىكبيف كاالحتفاظ بيـ – فيؤالء األفراد ىـ المجيّزكف أفضؿ‬

‫أحس األفراد ذككا األداء العالي بأنيـ يمنحكف دائما‬

‫ليككنكا أحسف نتيجة نيائية لمشركة‪ ،‬كاذا ّ‬
‫تجييز ّ‬

‫الفرص البلزمة لمنمك فمف يفكركا في ترؾ الشركة أك المؤسسة حتى كلك مرت ىذه األخيرة بظركؼ صعبة‪،‬‬

‫كىذا يكفر عمى شركتؾ الكثير مف تكاليؼ تكظيؼ أفراد جدد كتدريبيـ‪.‬‬

‫‪- 33 -‬‬
‫كبيذا سيككف المكظفكف في المؤسسة عمى أتـ االستعداد لبلنتقاؿ إلى األدكار المفتاحية عندما تنشأ‬

‫الحاجة إلى ذلؾ‪ ،‬كبيذا النكع مف التخطيط لتكارث المياـ تستطيع المؤسسة أف تككف في كضع يؤىميا‬

‫لمتحديات الجديدة كإلقتناص الفرص المتاحة في السكؽ‪ ( .‬شحادة‪)20 : 2011 ،‬‬

‫ّ‬ ‫لئلستجابة‬

‫‪ -13‬عالقة التطوير التنظيمي باألداء ‪:‬‬

‫أف اليدؼ مف التطكير التنظيمي ىك تحسيف‬

‫أف ىناؾ عبلقة بيف التطكير التنظيمي كاألداء‪ ،‬إذ ّ‬
‫ال شؾ ّ‬

‫األداء كتطكيره بيدؼ التغمب عمى مشكبلت العمؿ‪ ،‬فضبل عف زيادة اإلنتاجية كالربحية‪ ،‬مف خبلؿ العمؿ‬

‫بأساليب كتقنيات جديدة‪ ،‬كتييئة بيئة عمؿ مناسبة لئلنجاز كاإلبداع في ظؿ العبلقات اإلنسانية التي تحفز‬

‫العامميف لبذؿ قصارل جيكدىـ كانجاز األعماؿ بحرية مف خبلؿ السمطات الممنكحة لمعامميف في كافة‬

‫المستكيات اإلدارية ‪.‬‬

‫‪ -‬التطوير التنظيمي وكفاءة األداء ‪:‬‬

‫ييدؼ التطكير التنظيمي بصفة عامة إلى رفع كفاءة األداء مف خبلؿ تطكير ميارات العامميف‬

‫كقدراتيـ‪ ،‬كتبلفي العيكب كتطكير طرؽ العمؿ كاستحداث أكضاع تنظيمية كأساليب إدارية تحقؽ لمتنظيـ‬

‫سبقا عف غيره ‪.‬‬

‫كيسعى التطكير التنظيمي إلى إجراء تحسينات في المنظكر اإلنساني بإستخداـ معارؼ العمكـ‬

‫ألف رفع‬
‫السمككية‪ ،‬حيث يعتمد التطكير التنظيمي عمى مبدأ العبلقات اإلنسانية ككسيمة لرفع كفاءة األداء‪ّ ،‬‬

‫ثقة المرؤكسيف بأنفسيـ كتفكيضيـ سمطات إنجاز األعماؿ كالمياـ‪ ،‬كالعمؿ عمى إشباع حاجاتيـ كرغباتيـ‬

‫يجعميـ يقبمكف عمى العمؿ كتزيد معدالت رضاىـ الكظيفي ككالئيـ كانتماؤىـ‪ ،‬فقد أثبتت تجارب ىكرثكف‬

‫أف البيئة الداخمية تؤثر بشكؿ كبير عمى نشأة الحاجة إلى التطكير التنظيمي‪ ،‬كفي المركز الجامعي يسكد‬
‫ّ‬

‫‪- 34 -‬‬
‫الركتيف كيصيب العمؿ المتكرر العامميف بالممؿ كاإلحباط كيؤدم ذلؾ إلى خفض الركح المعنكية كزيادة‬

‫مما يتطمّب إجراء تغييرات تنظيمية في نظاـ المكافآت كأساليب اإلشراؼ‬

‫الغياب كانخفاض اإلنتاجية‪ّ ،‬‬

‫مما ال شؾ فيو ترفع كفاءة األداء كترفع المردكدية إف‬

‫كتصميـ األعماؿ أك تقسيـ العمؿ‪ ،‬كىذه التغييرات ّ‬

‫تـ تطبيقيا بالشكؿ المطمكب (المربع‪.)69 : 2004 ،‬‬

‫‪ -‬خالصة ‪:‬‬

‫تبني سياسة التطكير‬

‫تـ في ىذا الفصؿ عرض أىـ الدكافع كاألسباب التي تؤدم بالمنظمة إلى ّ‬

‫التنظيمي عمى ضكء التغيرات التي سكؼ تحدثيا عمى مستكل إداراتيا عمى اختبلؼ نشاطاتيا‪ ،‬كذلؾ ال‬

‫يتأتّى إال مف خبلؿ كجكد المعرفة التنظيمية الفعمية المصاحبة لعممية التطكير كاكتساب المكظفيف لمختمؼ‬

‫الميارات ك التدريب عمى إستعماؿ التقنيات الجديدة المساعدة عمى تجديد طرؽ انجاز المياـ المككمة‬

‫إلييـ‪ ،‬كىذا ما سيتـ تناكلو في الفصؿ المكالي ‪.‬‬

‫‪- 35 -‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫التعلم التنظٌمً‬

‫‪- 36 -‬‬
 ‫تمييد ‪:‬‬

‫فإف إنتقاؿ المعرفة أك الخبرة أك الميارة يتـ بطريقة التبادؿ كالتفاعؿ كالتشارؾ بيف‬
‫مع التعمـ التنظيمي ّ‬

‫طرفيف في عبلقة تتجاكز الجانب الرسمي إلى البلرسمي كمف النقؿ اآللي إلى التفاعؿ اإلنساني كمف‬

‫البرنامج المحدد إلى النشاط االجتماعي‪ ،‬كىذا كمّو يعطي لمتعمّـ السمة الحيكية مف أجؿ بناء القدرة كلعؿ‬

‫ىذا ما يؤكده ىنري سينج (‪ ) H.Senge‬الذم يعكد إليو الفضؿ في إثارة االىتماـ بالتعمـ التنظيمي في‬

‫كتابو "‪" The fifth discipline‬حيف يرل ّأنو مف خبلؿ التعمـ ال يتـ اكتساب المعمكمات الجديدة كاّنما‬

‫ىك تكسيع لمقدرة إلنجاز األىداؼ ( ايماف‪.)11 : 2008 ،‬‬

‫‪ -1‬تعريف التعمم التنظيمي ‪:‬‬

‫لمتعمّـ أن كاع كثيرة نذكر منيا ‪ :‬التعمـ القرارم ( عمى مستكل الفرد ) كالتعمـ الجمعي (عمى مستكل‬

‫الجماعة ) كالتعمـ التنظيمي ( عمى مستكل المنظمة )‪.‬‬

‫يتضمف‬
‫ّ‬ ‫أف التعمّـ التنظيمي ‪Organizational Learning‬‬
‫فإنو يمكف أف نقكؿ ّ‬
‫كفي ىذا الشأف ّ‬

‫تحت مظمتو تعمـ فردم لكؿ مكظؼ أك عامؿ في المنظمة‪ ،‬كتعمـ جمعي لكؿ جماعة مف جماعات العمؿ‬

‫في المنظمة‪ ( .‬مدحت‪.)138 :2012 ،‬‬

‫‪- 37 -‬‬
‫إف مفيكـ التعمـ التنظيمي كمنظمات العمؿ ال يعد حديث النشأة بؿ يعكد إلى كتابات ( &‪Argyris‬‬
‫ك ّ‬

‫‪ )Schom1978 Cyet& March1963‬كتمتد جذكره إلى أدبيات نظريات التنظيـ كنظرية النظـ‪ ،‬كقد‬

‫نشأ اإلىتماـ العممي بيذا المفيكـ في إدارة المنظمات مف خبلؿ مفيكـ التخطيط اإلستراتيجي كاإلدارة‬

‫اإلستراتيجية‪ ،‬كيعد التعمّـ التنظيمي أحد المصادر اليامة كاألساسية لمتغيير اإلستراتيجي في المؤسسات‬

‫المدنية كالعسكرية حيث أصبح مفيكـ التعمّـ التنظيمي (‪ )Organizational Learning‬كمنظمات التعمـ‬

‫(‪) Learning Organizations‬مف المفاىيـ األساسية التي اىتـ بيا المديركف كالقادة اإلداريكف‬

‫كالباحثكف كالممارسكف مع نياية التسعينات‪.‬‬

‫أف عممية التعمـ التنظيمي ىي اإلختبار كالمراجعة المستمرة‬

‫ىذا كيرل " بيتر سنج ‪ّ " Peter Senge‬‬

‫لخبرات العامميف سكاء الفردية أك الجماعية‪ ،‬كتحكيميا إلى معرفة تستطيع المنظمة الحصكؿ عمييا‬

‫كتكظيفيا لتحقيؽ أىدافيا الرئيسية (فيصؿ‪.)96 :2014 ،‬‬

‫كالتعمـ التنظيمي ىك عبارة عف مجمكعة مف العمميات كاإلجراءات التي تساعد عمى ابتكار معرفة‬

‫كلكنو فمسفة لئلدارة (يكسؼ كآخركف‪: 2009 ،‬‬

‫جديدة كفيميا‪ ،‬أم ّأنو ليس مجرد برنامج أك مشركع ّ‬

‫‪.)263‬‬

‫كتعتبر عممية التعمـ التنظيمي عممية حيكية إلدارة المنظمة بسبب سرعة التغيرات التي تكاجييا‬

‫المنظمات‪ ،‬األمر الذم يحتـ عمى المديريف تطكير كتحسيف قدراتيـ الجكىرية كالتي تعطي ميزة تنافسية‬

‫كمبلئمة مع التحديات التنافسية (الياسرم كحسيف‪.) 85 : 2015 ،‬‬

‫‪- 38 -‬‬
 ‫‪ -2‬مجاالت التعمم التنظيمي ‪:‬‬

‫حدد كؿ مف جيرالد جرينبرج و روبرت بارون أربعة مجاالت لمتعمـ التنظيمي كىي كالتالي ‪:‬‬
‫حيث ّ‬

‫التدريب – تطكير نظـ المكافآت – تعزيز السمكؾ التنظيمي االيجابي – تجنب كردع السمكؾ التنظيمي‬

‫السمبي‪.‬‬

‫‪ -3‬خصائص التعمم التنظيمي ‪:‬‬

‫رصد عبد الرحمف ىيجاف خمس خصائص لمتعمـ التنظيمي كىي كالتالي ‪:‬‬

‫‪ّ ‬أنو عممية مستمرة تحدث تمقائيا كجزء مف نشاط كثقافة المنظمة‪ ،‬كال يعتبرىا األفراد شيئا مضافا‬

‫إلى عمميـ اليكمي ‪.‬‬

‫‪ ‬يعتبر كجكد رؤية مشتركة بيف أعضاء المنظمة حكؿ ىدؼ كمستقبؿ المنظمة عنص ار أساسيا في‬

‫عممية التعمـ‪.‬‬

‫‪ ‬التعمـ ىك نتاج الخبرة كالتجارب الداخمية لممنظمة‪ ،‬كالخبرة كحدىا ىي التي تسيـ في عممية التعمـ‬

‫القيمة المستمدة مف تجاربيا كممارساتو ‪.‬‬

‫التنظيمي‪ ،‬كتم ّكف المنظمة مف إدراؾ المعاني ّ‬

‫‪ ‬التعمـ التنظيمي عممية تتضمف عددا مف العمميات الفرعية المتمثمة في اكتساب المعمكمات‬

‫كتخزينيا في ذاكرة المنظمة‪ ،‬ثـ الكصكؿ إلى ىذه المعمكمات كتنقيحيا لئلستفادة منيا في حؿ المشكبلت‬

‫الحالية كالمستقبمية‪ ،‬كذلؾ في إطار ثقافة المنظمة ‪.‬‬

‫أف عممية التعمـ التنظيمي ال يمكف أف تحقؽ النتائج المرجكة منيا دكف مساندة مف قيادة المنظمة‪،‬‬
‫‪ّ ‬‬

‫التي يجب أف تككف قدكة لآلخريف في السمكؾ كالتصرؼ (الياسرم كحسيف‪.)94 : 2015 ،‬‬

‫‪- 39 -‬‬
 ‫‪ -4‬مستويات التعمم التنظيمي ‪:‬‬

‫فرؽ كريس آرجيريس كزمبلؤه بيف ثبلثة مستكيات لمتعمّـ التنظيمي ىي كالتالي ‪:‬‬
‫ّ‬

‫‪ ‬المستوى األول ‪ :‬تيتـ المنظمات في ىذا المستكل بزيادة قدراتيا في تحقيؽ أىداؼ معمكمة‪ ،‬كىي‬
‫تشغؿ نفسيا بمكضكع التعمـ الركتيني أك السمكؾ المتكرر‪ ،‬إذ تحاكؿ التعمـ مف دكف إجراء تغييرات‬
‫جكىرية في سياساتيا كافتراضاتيا الرئيسية‪.‬‬
‫‪ ‬المستوى الثاني ‪ :‬تيتـ المنظمات في ىذا المستكل بإعادة تقييـ طبيعة األىداؼ التنظيمية‪ ،‬كالقيـ‬
‫كيتضمف ىذا النكع مف التعمـ تغيي ار في ثقافة المنظمة‪ .‬كالنقطة الجكىرية ىنا‬
‫ّ‬ ‫كالمعتقدات المرتبطة بيا‪.‬‬
‫أف المنظمات تتعمـ كيؼ تتعمّـ‪.‬‬
‫ىي ّ‬
‫‪ ‬المستوى الثالث ‪ :‬كيحدث ىذا المستكل مف التعمّـ عندما تتعمّـ المنظمة كيؼ تنفّذ عممية التعمّـ‬
‫أف التعمّـ يجب‬
‫في المستكييف األكؿ كالثاني‪ .‬إذ ال يمكف ليذيف المستكييف أف يحدثا ما لـ تدرؾ المنظمة ّ‬
‫أف يحدث‪.‬‬

‫‪ -5‬استراتيجيات التعمم التنظيمي ‪:‬‬

‫جاءت األدبيات ذات العبلقة بالتعمّـ التنظيمي كادارة المعرفة بسبع استراتيجيات يمكف لممنظمات المجكء‬
‫إلييا مف أجؿ إحداث التعمّـ التنظيمي‪ ،‬كىذه االستراتيجيات ىي ‪:‬‬

‫‪ ‬التعمم باألوامر‪ :Learning by Instruction‬كيحدث ىذا النكع مف التعمّـ حينما يقدـ المعمّـ أك‬

‫أم مصدر آخر مف مصادر المعرفة في المنظمة المادة إلى المتعمـ‪ ،‬الذم يختار الحقائؽ ذات العبلقة‪،‬‬

‫أك يحكؿ المعرفة المقدمة إليو إلى أشكاؿ أكثر فائدة‪.‬‬

‫‪ ‬التعمم بالتالطم ‪Learning by Rote‬أو الغرس المباشر لممعرفة ‪ :‬كىك حالة متطرفة مف التعمـ‪،‬‬

‫يتقبؿ المتعمّـ المعرفة الكاردة إليو عندما تمتطـ بو (يصطدـ بيا ) دكف فحصيا أك الحكـ عمييا أك‬
‫إذ ّ‬

‫مناقشتيا‪.‬‬

‫‪- 40 -‬‬
‫‪ ‬التعمم باالستدالل‪:Learning by Deduction‬كيحدث ىذا النكع مف التعمّـ حيف تقدـ المادة إلى‬

‫المتعمّـ محتكية بشكؿ ضمني عمى مكضكع مف المعرفة‪ ،‬فيقكـ المتعمّـ باالستدالؿ عمى المعرفة مف خبلؿ‬

‫المادة المقدمة إليو‪.‬‬

‫‪ ‬التعمم باالستقراء‪ :Learning by Induction‬كيحدث ىذا النكع مف التعمّـ حيف يكتسب المتعمّـ‬

‫المعرفة مف خبلؿ سحب استنتاجات استقرائية مف المادة المقدمة إليو‪.‬‬

‫‪ ‬التعمم بالتناظر الوظيفي ‪ :Learning by Analogy‬كىذا النكع مف التعمّـ يم ّكف المتعمّـ مف تكليد‬

‫معرفة جديدة مف خبلؿ تعديؿ تفصيبلت تتعمؽ بمفاىيـ معركفة سابقا‪ ،‬بيدؼ مضاىاة المادة المقدمة إليو‪،‬‬

‫كيعتبر ىذا النكع مف التعمـ مزيجا مف التعمـ االستداللي كالتعمـ االستقرائي‪.‬‬

‫‪ ‬التعمم بالمثال ‪ :Learning by Example‬كيحدث ىذا النكع مف التعمّـ عندما يتبع المتعمّـ مفيكما‬

‫جديدا مف خبلؿ األمثمة المقدمة إليو‪ ،‬كرّبما مف األمثمة المعاكسة‪ ،‬كيعتبر ىذا النكع أحد أنكاع التعمـ‬

‫باالستقراء‪ ،‬كما ّأنو يتضمف استخداـ التفكير المستند إلى الحالة‪.‬‬

‫‪ ‬التعمم بالمالحظة واالستكشاف ‪ :Learning by Observation and Discovering‬حيث‬

‫يتم ّكف الطالب مف أف يجد الحقيقة بإستخداـ عمميات اإلستقراء أك اإلستنباط أك بإستخداـ المشاىدة‬

‫كاإلستكماؿ أك طريقة أخرل ‪ .‬كتكلّد طريقة التعمـ باإلكتشاؼ عند الطمبة شعك ار بالرضا كالرغبة في‬

‫مكاصمة العمـ كالتعمّـ كيفسح ليـ المجاؿ إلكتشاؼ أفكار جديدة بأنفسيـ (تكما‪.)31 : 2011 :‬‬

‫‪- 41 -‬‬
 ‫‪ -6‬المنظمة التعمّمية التعميمية ‪The Learning Organization :‬‬

‫إف مصطمح المنظمة المتعمّمة يعتبر أحد المصطمحات التي حظيت بانتشار كاسع خبلؿ السنكات‬
‫ّ‬

‫أف استخداـ مفيكـ كمبدأ المنظمة المتعمّمة يتشكؿ أساسا مف مككنات‬

‫القميمة الماضية في أكركبا‪ ،‬باعتبار ّ‬

‫أم برنامج مف برامج إدارة المعرفة‪ ،‬كبسبب تكاجد ترابط كتداخؿ بيف مفيكـ المنظمة المستندة إلى المعرفة‬

‫كبيف المنظمة المتعمّمة‪( .‬ىيثـ‪.) 145:2014،‬‬

‫المتعممة ىي المنظمة الماىرة في تكليد كاكتساب المعرفة‪،‬‬

‫ّ‬ ‫أف المنظمة‬
‫حيث يؤكد" قارفاف‪ّ " Garvin‬‬

‫التبصرات الجديدة‪ ،‬كيبلحظ مف أدبيات المنظمة‬

‫كنقميا‪ ،‬كفي تعديؿ سمككيا مف أجؿ أف تعكس المعرفة ك ّ‬

‫أف األفكار الجديدة ضركرية إذا أريد لمتعمـ أف يحدث بغض النظر عف‬
‫المتعمّمة ّأنيا تركز عمى حقيقة ّ‬

‫أف عممية اكتساب‬

‫أف ىذه األفكار الجديدة ىي التي تطمؽ ش اررة التحسيف التنظيمي‪ ،‬كما يبلحظ ّ‬
‫مصدره‪ ،‬ك ّ‬

‫المعرفة مف قبؿ المنظمة المتعمّمة ىي عممية قصدية تسيـ في رعاية مداخؿ جديدة كرحبة مف التفكير‪،‬‬

‫كحيث يتعمّـ الناس مف بعضيـ البعض بشكؿ مستمر‪.‬‬

‫أف مدخؿ إدارة النظـ ال يمكف استخدامو إالّ في منظمة تعمّمية تعميمية‪،‬‬
‫كيرل " سينج ‪ّ " Senge‬‬
‫أف ىناؾ رؤل مختمفة كتعريفات‬
‫كىنا يظير التساؤؿ التالي ‪ :‬ما المقصكد بالمنظمة المتعمّمة ؟ كالشؾ ّ‬
‫أف المنظمة المتعمّمة التعميمية ىي تمؾ‬
‫متعددة حكؿ ىذا المكضكع‪ ،‬فبينما يرل " سينج ‪ّ " Senge‬‬
‫‪,‬‬ ‫أف‬
‫المنظمة التي تعمؿ بشكؿ متكاصؿ لتكسيع قدرتيا عمى كضع تصكر لممستقبؿ‪ ،‬ككذلؾ نجد ّ‬
‫كذلؾ‬ ‫) ‪1994 : 55‬سكلكمكف ‪ (Solomon‬يرل ّأنو ال يكجد شيء يسمى بالمنظمة التعمّمية التعميمية‬
‫أف المنظمة المتعمّمة التعميمية ىي عبارة عف رؤية تنظر إلى العالـ عمى ّأنو اعتمادم كمتغير‪،‬‬
‫مف منطمؽ ّ‬
‫أف ىذه المنظمة دائما ما تككف مكجكدة إال ّأنيا ال تككف تعميمية بالمعنى الكامؿ‪.‬‬
‫كعمى الرغـ مف ّ‬

‫كيرل "‪ Stoddard‬ستكدارد ‪ّ " 1998،‬‬

‫أف المنظمة المتعمّمة التعميمية ىي عبارة عف منظمة تتميز‬

‫أما"‬
‫بميارة في ابتكار كاكتساب كنقؿ المعرفة كتعديؿ سمككيا بما يم ّكنيا مف تقديـ معارؼ كرؤل جديدة‪ّ ،‬‬

‫‪- 42 -‬‬
‫‪B .Peachy‬بيتشي ‪ "2001،‬فيرل ّأنيا ذلؾ المكاف الذم نستطيع مف خبللو أف نفيـ النظاـ الذم نعمؿ‬
‫فيو‪ ،‬كنركز عمى تعزيز قدرة ىذا المكاف عمى أف يككف أفضؿ في التعميـ لتدريس كبناء المجتمع (يكسؼ‬
‫كآخركف‪.)261 : 2009 ،‬‬

‫‪ -7‬الفرق بين التعمم التنظيمي والمنظمة المتعمّمة ‪:‬‬

‫ىناؾ فرؽ بيف المنظمة المتعممة كالتعمـ التنظيمي ‪ :‬فالمنظمة المتعمّمة تصؼ الشركط المبلئمة لكجكد‬

‫انفتاح تنظيمي عمى التعمـ الجماعي‪ ،‬في حيف أف التعمـ التنظيمي يرجع إلى التعمـ المجسد حقيقة مف‬

‫طرؼ المنظمة‪ ،‬فمفيكـ المنظمة المتعممة يعالج عممية التعمـ في حيف مفيكـ التعمـ التنظيمي يعالج نتيجة‬

‫التعمـ ( ايماف‪.)16 : 2008 ،‬‬

‫خالصة ‪:‬‬

‫كنقكؿ في األخير أف التعمـ التنظيمي ميـ في المنظمات عمى اختبلؼ نشاطيا كاستراتيجياتيا كىذا‬

‫مقارنة بالدكؿ المتقدمة‪ ،‬حيث تكلي المنظمات االقتصادية كالجامعات الكبرل اىتماما كبي ار بمكضكع التعمـ‬

‫التنظيمي ككنو يعطي العديد مف االمتيازات تعكد بالفائدة العظيمة عمى المنظمة في حد ذاتيا بصفة عامة‬

‫كعمى الفرد بصفة خاصة‪ ،‬كيعتمد ذلؾ بالدرجة األكلى عمى تكجييات المسؤكليف كالقيادييف الساعيف لرقي‬

‫المنظمة كىذا ما سنطرحو في الفصؿ التالي ‪.‬‬

‫‪- 43 -‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫القٌادة التحوٌلٌة‬

‫‪- 44 -‬‬
 ‫تمييد ‪:‬‬

‫يمكف اعتبار القيادة التحكيمية عمى ّأنيا األسمكب الذم يتبناه القائد لمتأثير في سمكؾ تابعيو‬

‫( أفرادا أك جماعات ) في ضكء امتبلكو رؤية كاضحة لرسالة المنظمة كتغيراتيا كاليامو كقدرتو عمى خمؽ‬

‫اإلثارة في تابعيو عمى النحك الذم يكسب ثقتيـ ككالئيـ كيحفزىـ نحك إدراؾ تمؾ التغييرات كقبكليا كااللتزاـ‬

‫بيا‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف القيادة ‪:‬‬

‫كممة قيادة ذات أصكؿ يكنانية كالتينية‪ ،‬ككممة (‪ )Leadership‬مشتقة مف الفعؿ يفعؿ أك يقكـ بميمة‬

‫ما‪ ،‬كيتفؽ الفعؿ اليكناني (‪ )Archein‬بمعنى يبدأ أك يقكد أك يحكـ مع الفعؿ البلتيني (‪)Agere‬‬

‫أف كؿ فعؿ مف األفعاؿ السابقة‬

‫كمعناه يحرؾ أك يقكد‪ ،‬ككاف اإلعتقاد السائد بيف المفكريف يقكـ عمى ّ‬

‫أف‬
‫ينقسـ إلى جزأيف ‪ :‬بداية يقكـ بيا شخص كاحد‪ ،‬كميمة أك عمؿ ينجزه آخركف‪ ،‬كمف ىذا يتضح ّ‬

‫مفيكـ القيادة ينطكم عمى عبلقة إعتمادية متبادلة بيف مف يبدأ بالفعؿ كبيف مف ينجزه‪ ،‬فالقائد ىك الذم‬

‫يتكلى القياـ بالعمؿ كاعطاء األكامر كىك حؽ كقصكر عميو كحده‪ ،‬كاألتباع ىـ الذيف ينجزكف العمؿ‬

‫كيقكمكف بتنفيذ األكامر كىذا كاجب عمييـ‪ ،‬كقكة القائد ّإنما تتجسد في ركح المبادرة بالفعؿ كالمخاطرة‬

‫في سبيمو أكثر مف تجسدىا في إنجاز الميمة‪(.‬الغبيكم‪.)30 : 2003 ،‬‬

‫ال شؾ أف القيادة ‪ Leadership‬ليست قدرة خارقة‪ ،‬كالقادة ليسكا سبللة خاصة مف البشر قادرة عمى‬

‫فإف القيادة‬
‫تحقيؽ ما لـ يستطع اآلخريف ميما فعمكا أف يأتكا بو‪ .‬كلكف في المقابؿ كفي نفس الكقت ّ‬

‫تكصيؼ كظيفي كالذم نجده في نظاـ كصؼ الكظائؼ‪ ،‬أك مركز إدارم يستطيع تحقيؽ متطمباتو كؿ مف‬

‫البد مف التأكيد عمى أف القيادة ىي ذلؾ المزيج الفريد مف القدرات الخاصة‬

‫يكضع في ذلؾ المركز‪ ،‬ليذا ّ‬

‫‪- 45 -‬‬
‫لمقائد كمف الظركؼ التي تكفر الدكر لمقائد كالعامميف الذيف يعززكف القائد بالقدرة عمى القياـ باألشياء‬

‫الجديدة أك تحقيؽ ما لـ يتحقؽ في السابؽ (نجـ‪.)21 :2015 ،‬‬

‫كتعتبر القيادة عمى ّأنيا عممية تفاعؿ عدد مف العكامؿ منيا القائد كالمرؤكسيف كالمكاقؼ التي تمارس‬

‫فييا كظيفة القيادة‪ ،‬كتختص القيادة باإلشراؼ عمى المرؤكسيف كتكجيييـ كدراسة احتياجاتيـ‪ ،‬باإلضافة‬

‫إلى تنسيؽ كادارة الكقت بشكؿ بساعد عمى تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪( .‬أبك الكفا‪)199 : 2006 ،‬‬

‫كىذه التعريفات تؤكد عمى العبلقة الكطيدة بيف القائد كأتباعو مف المكظفيف‪ ،‬كالمبني أساسا عمى مزج‬

‫قدرات القائد مع إمكانيات المكظفيف لتنفيذ أكامر ذلؾ القائد بينما تكجد تعريفات أخرل لمقيادة لبعض‬

‫الباحثيف مكضحة في الجدكؿ التالي ‪:‬‬

‫‪- 46 -‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)11‬تعريفات القيادة حسب عدد من الباحثين‬

‫التعريؼ‬ ‫المؤلؼ‬
‫القدرة عمى ضماف األنشطة المرغكبة لمجمكعة مف المرؤكسيف بشكؿ طكعي بدكف‬ ‫& ‪Alfred‬ألفريد ك بيتي‬
‫إكراه ‪.‬‬ ‫‪Beautty‬‬
‫السمة التي تميز سمكؾ الفرد (القائد) بكاسطتيا يكجو األفراد كأنشطتيـ كفؽ الجيكد‬ ‫‪B .I‬برنارد تشستر‬
‫التنظيمية‪.‬‬ ‫‪Chester‬‬
‫كبدال مف‬ ‫القائد يعرض الطريؽ مف خبلؿ المثاؿ الذم يقدمو‪ ،‬أف ال يدفع األفراد‬ ‫تيرم‬
‫ذلؾ ىك يجذبيـ لذلؾ‪.‬‬ ‫‪Terry‬‬
‫ىي القدرة عمى ممارسة التأثير بيف األفراد مف خبلؿ كسائؿ االتصاؿ نحك إنجاز‬ ‫ككنتز ك أكدكنيؿ‬
‫األىداؼ‪.‬‬ ‫‪Koontz & O’donnell‬‬
‫ليفنجستكف‬
‫ىي القدرة عمى إيقاظ الرغبة في اآلخريف لمتابعة كتحقيؽ اليدؼ المشترؾ‬
‫‪R.T.Livingston‬‬
‫مكسكعة العمكـ االجتماعية‬
‫ىي العبلقة بيف الفرد كالجماعة حكؿ اىتماـ مصرؼ مشترؾ كالتصرؼ بطريقة‬
‫‪Ency.Of the‬‬
‫مكجية كمكحدة يقكـ بيا القائد‪.‬‬
‫‪Social Science‬‬
‫إنيا ليست عممية صنع جدكؿ األعماؿ‪ ،‬كالتأثير باألفراد مثؿ رجاؿ البيع‪ ،‬كاّنما‬
‫‪ P.F .‬بيتر دراكر‬
‫القيادة ىي اإلرتقاء برؤية الفرد إلى مستكيات أعمى كرفع أداء الفرد إلى معايير أعمى‬
‫‪Drucker‬‬
‫كبناء شخصية الفرد إلى ما بعد حدكدىا اإلعتيادية‪.‬‬
‫القائد ىك الذم يرشد كيكجو األفراد كاآلخريف‪ ،‬كىك الذم يتيح الفرص مف أجؿ‬
‫‪ L.A. Allen‬لكيس آالف‬
‫التكجيو كالتأثير بمرؤكسيو كسمككيـ ‪.‬‬
‫العممية التي مف خبلليا يكجو‪ ،‬كيرشد كيؤثر التنفيذم ببراعة في اختيار كتحقيؽ‬ ‫‪ T.‬ثيك ىايماف‬
‫أىداؼ معينة عبر التكسط بيف الشركة كاألفراد بطريقة تضمف الرضا األقصى‪.‬‬ ‫‪Haimann‬‬
‫ىي عممية التأثير بالجماعة بمكقؼ معيف في فترة معينة كفي مجمكعة معينة مف‬
‫‪ J.‬جيمي جيبكف‬
‫األحداث بما يحفز األفراد ليكافحكا برغبة لتحقيؽ األىداؼ التنظيمية كاعطاؤىـ الخبرة‬
‫‪Gibbon‬‬
‫المساعدة في الكصكؿ إلى األىداؼ المشتركة كالرضا‪.‬‬
‫إنيا كممة تستخدـ لتشير إلى سمة الشخصية كما تشير إلى سمة المكقع‬ ‫‪ Katz‬كاتز ك كالـ‬
‫كالسمكؾ‪.‬‬ ‫‪&Kalm‬‬
‫المصدر ‪( :‬المراد‪.)180 :2015 ،‬‬

‫‪- 47 -‬‬
‫فإنما يدؿ عمى أىمية‬
‫يكضح الجدكؿ التالي تعريفات القيادة لعدد مف الباحثيف‪ ،‬كىذا إف د ّؿ عمى شيء ّ‬

‫أف تحقيؽ ىذه األىداؼ يتطمب‬

‫المصطمح بالنسبة لعممية تحقيؽ أىداؼ المنظمة المسطرة سمفا‪ ،‬مع العمـ ّ‬

‫تظافر جيكد طرفي العممية التنظيمية ( القائد كالمكظفيف ) ‪.‬‬

‫أف القيادة بمفيكميا العاـ ىي القدرة عمى التأثير عمى سمكؾ أفراد‬
‫كنستنتج مف التعريفات السابقة ّ‬

‫الجماعة أك المنظمة كتكحيد جيكدىـ كتكجيييـ لبمكغ األىداؼ المسطرة لممنظمة ‪.‬‬

‫‪ -2‬الجذور التاريخية لنظرية القيادة التحويمية ‪:‬‬

‫تعتبر نظرية القيادة التحكيمية مف النماذج البارزة في النظريات الجديدة التي احتمت مكانة رئيسية في‬

‫العقديف األخيريف مف القرف الحالي‪ ،‬فعممية تطكير المرؤكس كتحسيف أدائو كانت مف المخرجات األساسية‬

‫لمثؿ ىذه القيادة‪ ،‬كالمبدأ األساسي ليا يؤكد عمى تطكير المرؤكسيف كتحسيف أدائيـ‪ ،‬كتقدير الطاقة‬

‫الكامنة داخميـ‪ ،‬بحيث تزداد قدراتيـ إلنجاز االلتزامات الحالية كالمستقبمية المطمكبة منيـ‪.‬‬

‫أف‬
‫كتمت صياغة مفيكـ القيادة التحكيمية ألكؿ مرة مف قبؿ " داكتكف " (‪ ،)1973 Downton‬إالّ ّ‬

‫ظيكرىا كمدخؿ ىاـ في القيادة فقد بدأ مع العمؿ الذم قاـ بو عالـ اإلجتماع السياسي " بيرنز " ( ‪1978‬‬

‫‪ ) Burns‬تحت عنكاف " القيادة "‪ ،‬حيث أعاد النظر في ممارسات كسياسات القيادة‪ ،‬منقحا السمات‬

‫أف القيادة ارتباط في العبلقة بيف‬

‫الفعالة في أعمالو‪ ،‬كقد كاف أكؿ مف اقترح ّ‬
‫كالعناصر األساسية لمقيادة ّ‬

‫كضمف ك ّؿ مف التحفيز كالمكارد مف جية‪ ،‬كالقادة كالمرؤكسيف في المنظمة مف جية أخرل (المراد‪،‬‬

‫‪.)219 : 2015‬‬

‫‪- 48 -‬‬
‫جدول رقم (‪ )12‬يوضح السموك القيادي والتحويمي من وجيتي نظر بيرنز(‪ )Burns‬وباس‬
‫(‪.)Bass‬‬

‫كجية نظر باس ‪Bass‬‬ ‫كجية نظر بيرنز ‪Burns‬‬

‫إف ارتفاع رغبات كحاجات المرؤكسيف عمى ىرـ‬ ‫يزداد أداء المرؤكسيف في المستكيات العميا مف ىرـ‬
‫‪ Maslow‬يعني زيادة األداء بشكؿ طبيعي ‪.‬‬ ‫‪.Maslow‬‬

‫يمكف أف تؤثر القيادة التحكيمية إيجابا أك سمبا‬ ‫تؤثر القيادة التحكيمية إيجابا عمى المرؤكسيف‬
‫بحسب اتجاىات كسمككيات المرؤكسيف ‪.‬‬ ‫كالمنظمة ‪.‬‬

‫إف عممية القيادة مؤلفة مف ىيكميف‬

‫ّ‬ ‫يشكؿ السمكؾ القيادم التحكيمي كالسمكؾ التبادلي‬
‫أف القادة يمكف أف يعممكا في‬
‫(تحكيمي كتبادلي ) ك ّ‬ ‫نيايتيف قطبيتيف لسمسمة متصمة مف الصعب‬
‫درجات مختمفة‪ ،‬كذلؾ حسب تصكراتيـ‪.‬‬ ‫التقاؤىما في نقطة كاحدة‪.‬‬

‫المصدر ‪( :‬المراد ‪.)220 :2015 ،‬‬

‫يكضح الجدكؿ التالي السمكؾ القيادم كالتحكيمي مف كجية نظر بكرنز (‪ )Burns‬كباس (‪ )Bass‬حيث‬

‫رحب كثير مف الباحثيف بنظرية القيادة التحكيمية التي أشار إلييا بكرنز (‪ )Burns‬في نياية السبعينات مف‬
‫ّ‬

‫القرف العشريف‪ ،‬فجاء باس ‪ )1985( Bass‬لينيض بأفكار بكرنز ‪ )1978( Burns‬مطك ار عدة مقاييس‬

‫مما ذىب إليو بكرنز (‪ ، )Burns‬كبخاصة فيما يتعمؽ بالتغييرات‬

‫لقياس القيادة التحكيمية‪ ،‬كمتفقا مع كثير ّ‬

‫التحكيمية في تكقعات أداء المرؤكسيف‪ ،‬في حيف اختمؼ باس (‪ )Bass‬مع بكرنز (‪ )Burns‬في فيميما‬

‫لمسمكؾ القيادم التحكيمي عند ثبلث نقاط تتمثؿ في أداء المرؤكسيف‪ ،‬تأثير القيادة التحكيمية عمى‬

‫أما باس ‪ Bass‬فقد رّكز‬

‫المرؤكسيف‪ ،‬كالفرؽ بيف السمكؾ القيادم كالتبادلي بالنسبة لػ بكرنز ‪ّ ،Burns‬‬

‫عمى تأثير رغبات المرؤكسيف في زيادة األداء‪ ،‬كتأثير القيادة التحكيمية عمى حسب اتجاىات كسمككات‬

‫تبني القائد نكع القيادة الذم يتكافؽ مع تصكراتو‪.‬‬

‫المرؤكسيف‪ ،‬كأخي ار ّ‬

‫‪- 49 -‬‬
 ‫‪ -3‬مفيوم القيادة التحويمية‪:‬‬

‫أصبح مصطمح التحكيمي كاإلجرائي أساس لدراسة القيادة كقد استخدـ في الغالب لمتمييز بيف اإلدارة‬

‫كالقيادة‪ ،‬كقد ظير مصطمح القيادة التحكيمية عاـ ‪1978‬عمى يد بكرف ‪ Burns‬في كتابو القيادة‪ ،‬كذلؾ‬

‫لمتمييز بيف أكلئؾ القادة الذيف يبنكف عبلقة ذات ىدؼ كتحفيزية مع مرؤكسييـ مف أكلئؾ القادة الذيف‬

‫يعتمدكف بشكؿ كاسع عمى عممية تبادؿ المنافع لمحصكؿ عمى نتائج‪.‬‬

‫كتسعى القيادة التحكيمية إلى النيكض بشعكر التابعيف كذلؾ مف خبلؿ االحتكاـ إلى أفكار كقيـ أخبلقية‬

‫مثؿ الحرية كالعدالة كالمساكاة كالسبلـ كاإلنسانية باس ‪ ، Bass‬فسمكؾ القيادة التحكيمية يبدأ مف القيـ‬

‫كالمعتقدات الشخصية لمقائد كليس عمى تبادؿ مصالح مع المرؤكسيف باس ‪ ،Bass‬فالقائد التحكيمي‬

‫كيسمي بكرنز ‪ Burns‬تمؾ القيـ (القيـ‬

‫ّ‬ ‫يتحرؾ في عممو مف خبلؿ نظـ قيمية راسخة كالعدالة كاالستقامة‪،‬‬

‫الداخمية)‪ ،‬كالقيـ الداخمية قيـ ال يمكف التفاكض حكليا أك تبادليا بيف األفراد‪ ،‬كمف خبلؿ التعبير عف تمؾ‬

‫يكحد القائد التحكيمي أتباعو كيستطيع أف يغير معتقداتيـ كأىدافيـ‪ .‬كقد ميز بكرنز‬
‫المعايير الشخصية ّ‬

‫‪ Burns‬بيف نكعيف مف القيادة‪ ،‬القيادة اإلجرائية كالقيادة التحكيمية ‪ :‬فالمبدأ الرئيسي لنمط القيادة‬

‫اإلجرائية ىك تبادؿ المنافع بيف الرئيس كالمرؤكس حيث يؤثر كؿ كاحد في اآلخر كذلؾ بأف يحصؿ كؿ‬

‫مف الفريقيف عمى شيء ذك قيمة (سعد‪.)02 : 2011،‬‬

‫كيرتكز جكىر القيادة التحكيمية عمى القدرة عمى مكائمة الكسائؿ مع الغايات كتشكيؿ كاعادة تشكيؿ‬

‫المؤسسات لتحقيؽ أغراض إنسانية عظيمة كتطمعات أخبلقية‪ ،‬كيقكـ ىذا النمط القيادم عمى إدراؾ‬

‫الحاجات الظاىرة كالكامنة لممرؤكسيف كالعمؿ عمى إشباع تمؾ الحاجات كاستثمار أقصى طاقات‬

‫المرؤكسيف بيدؼ تحقيؽ تغيير مقصكد‪.‬‬

‫‪- 50 -‬‬
‫فإف القائد التحكيمي يسعى إلى زيادة كعي مرؤكسيو بإحتياجاتيـ‪ ،‬كتحكيؿ ىذا الكعي‬
‫كمف ىذا المنطمؽ ّ‬

‫ثـ تتكلد لدييـ الدافعية إلشباع حاجاتيـ فيما يتعمؽ بإدراؾ كتحقيؽ‬
‫باإلحتياجات إلى آماؿ كتكقعات‪ ،‬كمف ّ‬

‫الذات في حياتيـ العممية (العازمي‪.)26 : 2006 ،‬‬

‫كتحكليـ‪ ،‬كترفع مستكل المرؤكسيف مف أجؿ اإلنجاز‬

‫ّ‬ ‫كتعرؼ القيادة عمى ّأنيا " ىي التي تغير األفراد‬

‫كمتضمنة تقكيـ دكافع‬

‫ّ‬ ‫كالتنمية الذاتية‪ ،‬مرتكزة عمى القيـ كاألخبلؽ كالمعايير كاألىداؼ طكيمة األجؿ‪،‬‬

‫األفراد كاشباع حاجاتي ـ كمعاممتيـ بإنسانية‪ ،‬ليبذلكا جيكدا عالية لتحقيؽ أىداؼ المنظمة "‬

‫(المراد‪.)221 : 2015 ،‬‬

‫‪ -4‬تعريف القيادة التحويمية‪:‬‬

‫كىناؾ عدة تعريفات لمقيادة التحكيمية ألىـ الباحثيف في نظرية القيادة‪ :‬حيث عرؼ بكرنز ‪Burns‬‬

‫بأنيا " القيادة التي تبحث عف تحفيز المرؤكسيف ما أمكف‪ ،‬كاشباع احتياجاتيـ‬
‫(‪ )1978‬القيادة التحكيمية ّ‬

‫بأنيا "‬
‫عرؼ ركش ‪ )1989( Rouche‬القيادة التحكيمية ّ‬
‫المتزايدة‪ ،‬كاإلنغماس معيـ بشكؿ متكامؿ "‪ .‬كما ّ‬

‫قدرة القائد عمى التأثير في قيـ كاتجاىات كمعتقدات كسمككيات اآلخريف بالعمؿ معيـ أك مف خبلليـ مف‬

‫أجؿ تحقيؽ ىدؼ المنظمة كميمتيا " (المراد‪.)221 : 2015 ،‬‬

‫فإف العكلمة كتقنية المعمكمات (األنترنت) كالتداخؿ االقتصادم بيف دكؿ العالـ جعؿ درجة‬
‫ّ‬ ‫كحسب‬

‫اليقيف عالية جدا كحجـ التغيرات الخارجية كبيرا‪ ،‬األمر الذم ترؾ أث ار بالغا عمى جميع المؤسسات بغض‬

‫النظر عف طبيعة نشاطيا‪ ،‬كفي ظؿ ىذه التغيرات كاف البد أف يككف ىناؾ قادة قادركف عمى قيادة‬

‫يسمكف بالقادة التحكيمييف (آؿ سمير‪)99 : 2014 ،‬‬

‫منظماتيـ إلى ّبر األماف كىؤالء القادة ىـ مف ّ‬

‫‪- 51 -‬‬
‫فإف القيادة التحكيمية ىي نمط مف القيادة المعيارية بمعنى ّأنيا ال‬
‫كحسب جيمس بكرنز (‪ّ )Burns‬‬

‫يتصرفكا‪ ،‬كا ّف بورن يرل أف القادة يجب أف‬

‫ّ‬ ‫تصؼ كيؼ يتصرؼ القادة في الكاقع‪ ،‬بؿ كيؼ عمييـ أف‬

‫يعممكا أكثر مف أجؿ رغبات كحاجات األفراد‪ ،‬ليذا فيذه القيادة يجب أف تتحرؾ إلى ما بعد رغبات األفراد‬

‫مف خبلؿ اإلىتماـ بحاجاتيـ كقيمتيـ الحقيقية‪ ،‬فعند اإلرتقاء بالقيادة كالمرؤكسيف إلى مستكيات أعمى مف‬

‫فإف القيادة التحكلية تمثؿ االختيار المبلئـ‪( .‬نجـ‪. )87 :2015 ،‬‬
‫التحفيز كالقيـ األخبلقية‪ّ ،‬‬

‫‪ -5‬الفرق بين القيادة التبادلية والتحويمية ‪:‬‬

‫‪ 1-5‬القيادة التبادلية‪:‬‬

‫فإف األساس في القيادة التبادلية ىك تبادؿ المعمكمات بيف القائد‬

‫حسب مكر ‪ّ )2003( Moore‬‬

‫ليتعرؼ عمى رغبات المرؤكسيف‬

‫ّ‬ ‫كالمرؤكسيف‪ ،‬فالقائد التبادلي يعمؿ ضمف ثقافة المنظمة المكجكدة‬

‫يكضح األدكار كالمسؤكليات بالنسبة ليؤالء المرؤكسيف لتحقيؽ ىذه االحتياجات كالرغبات‪،‬‬
‫كاحتياجاتيـ‪ ،‬ثـ ّ‬

‫كالتي سكؼ تككف مرضية لمقابمة أىداؼ محددة أك أداء مياـ محددة‪ ،‬كبالتالي تحقيؽ النتائج المرغكبة ‪.‬‬

‫فالمرؤكسكف يتمقكف المكافآت مقابؿ أداء أعماليـ عندما يستفيد القادة مف إتماـ ىذه األعماؿ‪ ،‬كدكر القائد‬

‫ألنو مف الممكف أف يحسف اإلنتاجية‬

‫ىك مساعدة المرؤكسيف في بناء الثقة‪ ،‬باإلضافة إلى إشباع حاجاتيـ ّ‬

‫كاألخبلؽ معا (المراد‪. )227 : 2015 ،‬‬

‫‪ 2-5‬القيادة التحويمية ‪:‬‬

‫النكعيات الغير مممكسة مثؿ القيـ‬

‫كحسب مكر ‪ )2003( Moore‬تبنى القيادة التحكيمية كترّكز عمى ّ‬
‫اإلنسانية‪ ،‬كالمعتقدات كالرؤية‪ ،‬كالقيـ‪ ،‬كاألفكار‪ ،‬أكثر مف اعتمادىا عمى عممية التبادؿ بيف القادة‬
‫كالمرؤكسيف‪ ،‬كذلؾ مف أجؿ بناء عبلقة سميمة مع المرؤكسيف تشجعيـ مف خبلليا عمى إحداث عممية‬
‫التغيير ‪ .‬فالقيادة التحكيمية تحدث عندما يرفع مستكل اإلدراؾ حكؿ أىمية النتائج المرغكبة كقيمتيا‪،‬‬

‫‪- 52 -‬‬
‫كعندما تكسع حاجات كرغبات المرؤكسيف كتعطييـ اإلمكانية لتحقيؽ ذلؾ معتمديف عمى أنفسيـ (المراد‪،‬‬
‫‪.)228 : 2015‬‬

‫‪ -6‬ميام القائد التحويمي ‪:‬‬

‫ألجؿ بمكغ أىدافيـ يمارس القادة التحكيميكف عدة مياـ منيا ‪:‬‬

‫‪ ‬إدراؾ الحاجة إلى التغيير ‪.‬‬

‫يكضح القائد لمتابعيف اليدؼ النيائي الذم يسعى إلى‬

‫ّ‬ ‫‪ ‬تحديد الرؤية أك صكرة المستقبؿ المنشكد‪ ،‬إذ‬

‫تحقيقو ‪.‬‬

‫‪ ‬إيصاؿ الرؤية إلى التابعيف بطريقة عاطفية مقنعة ككاضحة تجعميـ يؤمنكف بيا كيتحمسكف ليا‬

‫كيندفعكف لمعمؿ عمى تحقيقيا كالتضحية مف أجميا ‪ .‬كبيذا الصدد يشير كؿ مف ككتر كىيسكات‬

‫أف القائد الناجح ىك الذم لديو القدرة عمى إيصاؿ رؤيتو‬

‫)‪ (kotter & heskett, 1992 , 146‬إلى ّ‬

‫كيشجع التابعيف بتحديد كمسائمة رسالتو كيحفز اإلدارة الكسطى بتكلي زماـ األمكر القيادية ‪.‬‬

‫‪ ‬تطبيؽ الرؤية إذ يتطمب كسب احتراـ كتفاعؿ التابعيف كقياـ القائد بتطبيؽ الرؤية كالتأكد مف تطابؽ كؿ‬

‫األعماؿ مع ىذه الرؤية كالقيـ الجديدة‬

‫‪ ‬رفع التزاـ التابعيف تجاه الرؤية ‪.‬‬

‫فإف القادة التحكيمييف يجب أف يحددكا مف‬

‫كيشير آخركف إلى ّأنو في حالة األزمة أك التغيير السريع ّ‬

‫فإف القادة التحكيمييف يجب أف يؤدكا بنجاح‬

‫يستطيع فرض التغييرات الرئيسية في المنظمة كلعمؿ ذلؾ ّ‬

‫األنشطة الثبلثة اآلتية ‪:‬‬

‫‪- 53 -‬‬
‫‪ ‬خمق رؤية جديدة ‪ :‬لرؤية حالة المستقبؿ المرغكبة تتطمب تحرر المنظمة مف األنماط التقميدية‬

‫السابقة كاف اليياكؿ القديمة كالعمميات كاألنشطة تصبح غير مفيدة ‪.‬‬

‫‪ ‬تعبئة االلتزام ‪ :‬إذ يعد القبكؿ لمرسالة أك الرؤية الجديدة كااللتزاـ بيا مف قبؿ التابعيف ضركريا‬

‫كحاسما‪.‬‬

‫‪ ‬التأسيس لمتغيير ‪ ( :‬جعؿ التغيير مؤسسيا ) يجب أف تتخذ التطبيقات كاألىداؼ الجديدة كالقيـ‬

‫بشكؿ دائـ كمستمر‪ ،‬كىذا يعني أف المكارد الرئيسية يجب أف تخضع إلى برامج تدريب كاعادة تأىيؿ‬

‫كحشد التابعيف لتنفيذ النمكذج ( التغيير التنظيمي الجديد كعمى النحك الذم يجعؿ التغيير مستم ار كعمبل‬

‫مؤسسيا (سميماف‪.)09 : 2010 ،‬‬

‫‪ -7‬أبعاد القيادة التحويمية ‪:‬‬

‫كبأنيا تضع مستكيات إنجاز عالية‪ ،‬كما ّأنيا تتميز بقيميا‬

‫بأنيا قيادة كاثقة ّ‬
‫تكصؼ القيادة التحكيمية ّ‬

‫كبخاصة عند تحديد األعماؿ كالقياـ بيا‪ ،‬فالسمكؾ المبلحظ يجب أف يككف مطابقا لما يقتنع بو الفرد‪،‬‬

‫كتتضمف القيادة التحكيمية استباقا لئلتجاىات المستقبمية‪ ،‬كدفع كالياـ المرؤكسيف ليتفيّمكا كيعتنقكا الرؤية‬
‫ّ‬

‫كالمسؤكليات الجديدة‪ ،‬كتتككف ىذه القيادة مف أربعة أبعاد كما يمي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الكاريزما (تأثير القدوة) ‪:‬‬

‫بأنو " إيجاد القائد لرؤية كاضحة كاحساس بالرسالة العميا لممنظمة‪ ،‬كغرس ركح الفخر‬
‫يعرؼ ىذا البعد ّ‬
‫ّ‬

‫كاإلعتزاز في نفكس مرؤكسيو كتحقيؽ الثقة كاإلحتراـ مف جانبيـ "‪ ،‬كما أف ىذا البعد يظير مف خبلؿ‬

‫إحتراـ اآلخريف كبناء ثقتيـ الثقة بالمنظمة ككؿ‪ ،‬فالقادة التحكيميكف يككنكف أكثر قدرة عمى تطكير‬

‫‪- 54 -‬‬
‫أف قادتيـ يحققكف النتائج‬
‫المرؤكسيف كجمع قكاىـ كالتأثير عمييـ‪ ،‬خاصة عندما يرل المرؤكسكف ّ‬

‫تحمسا لمعمؿ معيـ كيعتبركنيـ المثؿ في القيـ‪ ،‬كاالتجاىات‪ ،‬كالسمككيات ‪.‬‬

‫المرغكبة‪ ،‬فيصبحكف أكثر ّ‬

‫القائد الكاريزمي في النمط التحكيمي ينسجـ مع مرؤكسيو كيحقؽ ليـ كؿ ما بداخميـ بشكؿ كامؿ‬

‫كيعيرىـ ج ّؿ إىتماماتو‪ ،‬كما ّأنو يبتكر مع مرؤكسيو القدرة عمى قيادة ذاتيـ عندما يككف ذلؾ ضركريا‬

‫كمرغكبا فيو ‪(.‬المراد‪) 222 :2015 ،‬‬

‫‪ -2‬الحافز اإلليامي‪:‬‬

‫كيعبر عف تصرفات كسمككيات القائد التي تثير في التابعيف حب التحدم كقدرة القائد في إيضاح‬

‫كايصاؿ تكقعاتو ليـ‪ ،‬كيصؼ أسمكب االلتزاـ باألىداؼ التنظيمية كاستثارة ركح الفريؽ مف خبلؿ الحماسة‬

‫كالمثالية ( سميماف‪. ) 10 : 2010 ،‬‬

‫‪ -3‬االستثارة الفكرية‪:‬‬

‫يسمييا بالتشجيع اإلبداعي كىي إثارة العامميف لجعميـ أكثر كعيا بالمشاكؿ‬
‫كىناؾ مف الباحثيف مف ّ‬

‫التي تعترض تحقيؽ األداء الجيد الذم يفكؽ التكقعات‪ ،‬كيتـ ذلؾ مف خبلؿ التعاطؼ مع اآلخريف‬

‫كاالستماع ألفكارىـ كمقترحاتيـ كمشاركتيـ في أحاسيسيـ كمشاعرىـ‪(.‬الغزالي‪. )09 : 2012 ،‬‬

‫‪ -4‬االعتبار الفردي ‪:‬‬

‫كيشير إلى إىتمامات القائد بمشاعر تابعيو مف حيث التشجيع كالتكجيو كالنصح كاإلستماع إلييـ‬

‫كاإلىتماـ بإحتياجاتيـ كانجازاتيـ مف خبلؿ تبني استراتيجيات التقدير كاإلطراء كاعتماد اإلتصاؿ المفتكح‬

‫معيـ‪ ،‬كاسناد األعماؿ الصعبة إلى األفراد الذيف يستحقكنيا ‪ .‬كلغرض تطكير العامميف يفترض بالقائد‬

‫‪- 55 -‬‬
 ‫التحكيمي عدـ معاممتيـ بنفس المستكل لككنيـ مختمفيف في الصفات كالسمكؾ كالقدرة عمى األداء الفاعؿ‪( .‬‬

‫سميماف‪. ) 10 : 2010 ،‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )13‬يوضح أبعاد القيادة التحويمية‬

‫سموك المرؤوس‬ ‫سموك القائد‬ ‫األبعاد‬

‫يرشد ‪ :‬القائد مبادر بحاجات االنجاز‬

‫يككف محف از كيشعر بالقيمة‪.‬‬ ‫االعتبار الفردم‬
‫كالنمك ‪.‬‬

‫يككف مشجعا ليأتي بالجديد كتجريب المداخؿ‬ ‫يركج ‪ :‬القائد يركج لئلبتكار كاعادة‬
‫ّ‬
‫المحاكاة الذىنية‬
‫الجديدة‪.‬‬ ‫صياغة المشكبلت‪.‬‬

‫يككف معزز بركح الفريؽ كالحماسة‬ ‫يقدـ ‪ :‬القائد يقدـ الداللة ك التحدم مف‬
‫ّ‬
‫التحفيز كالطمكح‬
‫كالتفاعؿ‪.‬‬ ‫خبلؿ النشاط االستباقي كالتصحيحي ‪.‬‬

‫تقاسـ المخاطر ‪ :‬القائد ييتـ باآلخريف‬

‫يظير اإلعجاب كاالحتراـ كالثقة ‪.‬‬ ‫التأثير المثالي‬
‫كحاجاتيـ كيككف أخبلقيا‬

‫المصدر ‪( :‬نجـ‪)89 : 2015 ،‬‬

‫يكضح الجدكؿ التالي أبعاد القيادة التحكيمية كالتي تشمؿ سمكؾ القائد كسمكؾ المرؤكس كمدل تأثير كؿ‬
‫ّ‬

‫منيما عمى اآلخر‪ ،‬إذ نبلحظ أف سمكؾ القائد قائـ عمى مدل تح ّكمو في زماـ األمكر التنظيمية ناىيؾ عف‬

‫حسف تسييره ألمكر العمؿ مما لو األثر اإليجابي عمى سمكؾ المرؤكس كالذم بدكره يساىـ في رفع مستكل‬

‫المردكدية في المنظمة ‪.‬‬

‫‪- 56 -‬‬
 ‫‪ -8‬القيادة التحويمية واألداء‪:‬‬

‫فإف القيادة التحكيمية تعمؿ عمى مساعدة العامميف لتجاكز مصالحيـ‬

‫حسب ارنكلد ‪ّ )2001( Arnold‬‬

‫الذاتية‪ ،‬كالكصكؿ إلى أىداؼ جماعية عامة لتحقيؽ رسالة المنظمة كالرؤية المشتركة‪ ،‬فقد تكصمت العديد‬

‫مف الدراسات إلى كجكد عبلقة ايجابية بيف عناصر القيادة التحكيمية كاألداء‪،)Arnold et al , 2001( ،‬‬

‫)‪(Yu et ،(Howell & Frost 1989 ) ،(Barnett et al , 2001) ،(Felfe & Schyns , 2002‬‬

‫تشجع القيادة التحكيمية‬

‫)‪ ،(Barling , 1996) ،(Hater & Bass , 1988)،al , 2002‬حيث ّ‬

‫العامميف عمى إعادة النظر في فرضياتيـ‪ ،‬كطرح أفكار جديدة‪ ،‬كىي بذلؾ تعمؿ عمى تطكير قدراتيـ‬

‫أف لمقيادة التحكيمية آثا ار إيجابية عمى‬

‫كترفع مف مستكل أدائيـ كما يرل ارنكلد )‪ّ (Arnold et al , 2001‬‬

‫فعالية المنظمات‪ ،‬إذ ّأنيا تعمؿ عمى رفع مستكل الرضا الكظيفي لمعامميف‪ ،‬كتحسيف أدائيـ‪ ،‬كتقكد إلى‬

‫مستكيات عالية مف اإللتزاـ التنظيمي‪ ،‬كعمى المستكل الفردم تجعؿ القيادة التحكيمية العامؿ راضيا عف‬

‫كظيفتو كاثقا مف قيادتو (المراد‪.) 237 :2015،‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫إف القيادة التحكيمية ىي مف أىـ األسس التي تؤىؿ المنظمات إلى الرقي كاالبتكار كذلؾ ال يككف إالّ‬
‫ّ‬

‫تبني اإلدارة ألسمكب التمكيف‪ ،‬كالذم يرتكز عمى إعطاء فرصة لممكظفيف األكفاء في تكلّي جزء‬
‫مف خبلؿ ّ‬

‫مف صبلحيات المسئكؿ المباشر كتحمؿ مسؤكلية ق ارراتيـ المتخذة بشأف ذلؾ‪ ،‬كىذا ما سيتـ تناكلو في‬

‫الفصؿ المكالي‪.‬‬

‫‪- 57 -‬‬
‫الفصل الخامس‬
‫تمكٌن الموظفٌن‬

‫‪- 58 -‬‬
 ‫تمييد ‪:‬‬

‫تعتبر التغيرات اليائمة في البيئة الخارجية لممنظمة المحرؾ الرئيسي لتطكير آليات كأساليب جديدة في‬

‫فإف التكجو نحك العمؿ التطبيقي في بيئات األعماؿ يؤكد عمى‬

‫العمؿ اإلدارم‪ ،‬كنظ ار لممنافسة الشديدة ّ‬

‫أىمية دكر العامميف في إحداث التكيؼ المطمكب مف البيئة الخارجية‪ ،‬األمر الذم تطمب تبني استراتيجيات‬

‫تدعـ قدرات العامميف كتمكينيـ مف حرية التصرؼ المباشر الستغبلؿ الفرص المتاحة كتجنب المخاطر أك‬

‫التقميؿ مف آثارىا ‪.‬‬

‫لقد برز مفيكـ تمكيف العامميف في أكاخر الثمانينات كالقى ركاجا كبي ار خبلؿ النصؼ األخير مف عقد‬

‫التسع ينات مف الناحية النظرية كالتطبيقية كتتميز ىذه الفمسفة الجديدة قكاميا أف ال يككف تركيز المدير‬

‫عمى التنظيمات المنافسة كانما عمى العامميف في المقاـ األكؿ (الرحاحمة‪.)93 :2010 ،‬‬

‫‪ -1‬مفيوم التمكين ‪:‬‬

‫إف مفيكـ التمكيف يعد مف المفاىيـ الحديثة التي جاءت مع التغيرات اليائمة كالسريعة في بيئة األعماؿ‬
‫ّ‬

‫كاتفاقيات التجارة العالمية كبركز المجتمع المدني فضبل عف تطكر الفكر اإلدارم بشكؿ عاـ حيث ال‬

‫يختمؼ التمكيف مف الناحية الفنية كثي ار عف المعنى المغكم‪ ،‬فيك ال يعني مشاركة العامميف شكميا في‬

‫صناعة القرار كال يعني االستماع ليـ في اجتماعات مختمفة بؿ ىك إعطاء صكت حقيقي لمعامميف مع‬

‫منحيـ كتزكيدىـ بالميارات كاألدكات كالمعمكمات كمساعدتيـ عمى التفاعؿ مع اآلخريف كتمكينيـ مف‬

‫اتخاذ الق اررات المناسبة دكف الحاجة إلى مكافقة مسبقة مف رئيس العمؿ إلعطاءىـ الفرصة إلتقاف عمميـ‬

‫أك إدارتو بطريقة يمكنيـ مف خبلليا تقديـ خدمة أفضؿ لممتعامميف مع المنظمة‪ ،‬ما يحقؽ التطكير كالنجاح‬

‫التنظيمي‪ ،‬كالذم يعد اتجاه حيكم كىاـ في عمـ اإلدارة الحديث كتزداد أىميتو مع تزايد حاجات المنظمات‬

‫بمختمؼ أنكاعيا لتحسيف فاعميتيا ككفاءتيا عبر تكيفيا مع البيئة التي تعمؿ فييا تمييدا لتحقيؽ األىداؼ‬

‫‪- 59 -‬‬
‫التي ُكجدت مف أجميا‪ ،‬فضبل عف التميز عمى المنظمات المنافسة أم ّأنو في ظؿ التمكيف يتمتع العامميف‬

‫(عمي‪. )161 : 2013 ،‬‬ ‫بصبلحيات المدير مع بقائيـ مسؤكليف عف النتائج الناجمة عف ق ارراتيـ‬

‫كيعتبر التمكيف " نقؿ المسؤكلية بشكؿ متكافئ مف المديريف إلى المرؤكسيف كما ّأنو دعـ المرؤكسيف‬

‫بالسمطة كدعكة صادقة لمعامميف بالمنظمة لممشاركة في سمطة اتخاذ القرار‪ ،‬كفيو يككف المرؤكس المسؤكؿ‬

‫عف جكدة ما يقرره أك يؤديو " (السيد‪.)126 : 2005 ،‬‬

‫كالتغييرات الكبيرة في البيئة المحيطة بنشاط المنظمة تعد ىي الدافع الرئيسي لمتطكر الجكىرم في‬

‫الفكر اإلدارم النظرم كالتطبيقي لممنظمة‪ ،‬كقد تصاعدت األىمية اإلستراتيجية لمعامميف في الخطكط‬

‫مما اقتضى تمكينيـ مف التصرؼ مباشرة في‬

‫األكلى الحتكاكيـ المباشر بالتغيرات البيئية (الخارجية) ّ‬

‫األمكر التي تعكس مخاط ار أك فرصا جكىرية لممنظمة (آؿ سمير‪.)98 :14 ،‬‬

‫بأف تمكيف العامميف مبني عمى المفيكـ التشاركي التفاعمي إلنجاز األىداؼ كتحقيؽ‬
‫كيمكف القكؿ ّ‬

‫الرؤية كرسالة التنظيـ اإلدارم (الرحاحمة‪.)95 : 2010 ،‬‬

‫‪ -2‬تعريف التمكين ‪:‬‬

‫كحسب تعني كممة التمكيف لغة التقكية أك التعزيز‪ ،‬كالتمكيف ىك دعـ البنية التحتية في المنظمة‪ ،‬كذلؾ‬

‫بتقديـ المصادر الفنية كتعزيز االستقبللية كالمسؤكلية الذاتية كالتركيز عمى العامميف في المنظمة‪ ،‬كمنحيـ‬

‫القكة كالمعمكمات كالمكافآت كالمعرفة كحمايتيـ في حاالت السمكؾ الطارئ كغير المتكقع خبلؿ خدمة‬

‫(سمماف‪ ،‬ب س ‪:‬‬ ‫المستيمؾ‪ ،‬كالتركيز عمى العامميف الذيف يتعاممكف مع المستيمؾ كيتفاعمكف معو‬

‫‪.)03‬‬

‫‪- 60 -‬‬
 ‫بناء جسور‬ ‫برامج متطورة‬ ‫الثقافة التنظٌمٌة‬
‫الثقة‬ ‫للتدرٌب‬
‫الحوافز المادٌة‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫التمكٌن‬ ‫حرٌة‬ ‫الروح‬ ‫والمعنوٌة‬
‫التصرف‬ ‫التنظٌمٌة‬ ‫لمتطكر‬
‫قدرات االفراد‬
‫رو المبادرة‬ ‫واستعدادهم‬ ‫الحاجة لبلنجاز‬

‫شكل رقم (‪ )12‬يوضح عناصر تمكين العاممين ( الرحاحمة‪)99 :2012 ،‬‬

‫يكضح الشكؿ التالي عناصر تمكيف العامميف متمثمة في اجتماع مجمكعة مف العناصر مثؿ البيئة‬

‫كتأثيراتيا ال مختمفة‪ ،‬إضافة إلى الثقافة التنظيمية كالحكافز المادية كقدرات ككفاءات األفراد العامميف في‬

‫المنظمة ككميا عكامؿ مساىمة في تحقيؽ عممية التمكيف ‪.‬‬

‫‪ -3‬تمكين العاممين والمفاىيم اإلدارية األخرى ‪:‬‬

‫حظي مكضكع تمكيف العامميف باىتماـ كبير مف قبؿ العديد مف الباحثيف منذ بداية عاـ ‪،1990‬‬

‫بأنو (عصر التمكيف) إال ّأنو رغـ تعدد البحكث‬

‫مما حذا ببعض الباحثيف إلى تسمية عصر التسعينيات ّ‬

‫كالدراسات مازاؿ الغمكض كالتناقض الشديد بيف الباحثيف قائمان حكؿ مفيكـ تمكيف العامميف كالفرؽ بينو‬

‫كبيف المفاىيـ اإلدارية األخرل مثؿ ‪ :‬التفكيض‪ ،‬كالمشاركة‪ ،‬كاإلثراء الكظيفي ‪.‬‬

‫‪- 61 -‬‬
 ‫‪ ‬تمكين الموظفين وتفويض السمطة ‪:‬‬

‫ألف تفكيض السمطة‬

‫أف تفكيض السمطة مرادؼ لمتمكيف‪ ،‬كفي الكاقع إنو يختمؼ عنو ّ‬
‫يسكد اعتقاد كبير ّ‬

‫يعني " تحكيؿ جزء مف الصبلحيات إلى اآلخريف لتسييؿ عممية التنفيذ كالكصكؿ إلى األىداؼ التنظيمية‬

‫"‪ ،‬فالتفكيض ال يمغي مسؤكلية المفكض عف النتيجة النيائية لمعمؿ‪ ،‬كما أف التفكيض حالة مؤقتة تنتيي‬

‫فإف األفراد الذيف تـ تمكينيـ أم إعطاؤىـ سمطة‬

‫أما في التمكيف ّ‬
‫بانتياء الميمة التي تـ التفكيض ليا‪ّ ،‬‬

‫أف التمكيف أكثر ثراء مف التفكيض‪ ،‬ففي التفكيض‬

‫اتخاذ الق اررات ىـ المسؤكلكف عف النتيجة النيائية‪ ،‬كما ّ‬

‫تجد المستكل األعمى يفكض األدنى في جزئية محددة‪ ،‬كال يتيح لو إال قد ارن يسي ارن مف المعمكمات بالكاد ما‬

‫يساعد عمى تنفيذ الميمة‪ ،‬كتككف المسؤكلية عف النتائج منكطة بالمفكض كليس بالمفكض إليو‪ ،‬أما في‬

‫التمكيف فتتاح لممستكل األدنى صبلحيات لممبادأة أكسع كأعرض في نطاؽ متفؽ عميو‪ ،‬كتككف المعمكمات‬

‫مشاركة عمى المشاع بيف اإلدارة كالعامميف فيما عدا المعمكمات اإلستراتيجية التي تحتـ مقتضيات‬

‫مكضكعية معينة أف تظؿ سرية‪ ،‬كتقع المسؤكلية عف النتائج عمى المكظؼ المعني‪ ،‬فإف كانت إيجابية‬

‫فالحكافز لو كاف كانت سمبية فالغرـ عميو‪ ،‬حيث يتعيف أف يتعمـ مف ذلؾ الدرس حتى ال يكرر الخطأ ‪.‬‬

‫كيعرؼ مصطمح عمـ االجتماع التنظيمي تفكيض السمطة عمى ّأنو " الحالة التي يتنازؿ فييا الرئيس‬

‫عف جزء مف صبلحياتو ألحد مرؤكسيو‪ ،‬كفي الغالب يككف أحد نكابو ألسباب تتعمؽ بالبحث عف الفعالية‬

‫كربح الكقت كالجيد كتقديـ الخدمات في مدة زمنية أقؿ كأحيانا يتـ التفكيض في فترة مؤقتة في غياب‬

‫الرئيس " ( قاسمي‪.)42 : 2011 ،‬‬

‫‪- 62 -‬‬
 ‫‪ ‬تمكين العاممين والمشاركة ‪:‬‬

‫ىناؾ خمط لدل بعض الباحثيف بيف مفيكـ التمكيف كالمشاركة‪ ،‬ككفقان لتعريؼ تمكيف العامميف تعد‬

‫عممية المشاركة ىي المفتاح األكؿ كالركف الرئيسي لتمكيف العامميف خاصة في الصفكؼ األكلى مف‬

‫التصرؼ السريع في المكاقؼ الجديدة التي يكاجيكنيا‪ ،‬فاألفراد بدكف معمكمات ال يمكف أف يتحممكا‬

‫المسؤكلية كال أف يساعدكا في حؿ األزمات التي تعترض العمؿ ‪.‬‬

‫‪ ‬تمكين العاممين واإلثراء الوظيفي ‪:‬‬

‫بأنو إعادة تصميـ الكظائؼ بحيث تتضمف تنكع في األنشطة‪ ،‬بجانب‬

‫يعرؼ اإلثراء الكظيفي ّ‬

‫االستقبللية كالحرية لمعامؿ في السيطرة عمى كظيفتو‪ ،‬كتحديد كيفية تنفيذىا كالقياـ بالرقابة الذاتية ألعمالو‪،‬‬

‫كبناء‬
‫ن‬ ‫عبلكةن عمى حصكلو عمى معمكمات عف نتائج أعمالو كاتصالو المباشر بمف يستخدـ نتاج كظيفتو‪،‬‬

‫عمى ذلؾ فاإلثراء الكظيفي يعد عممية أساسية لتطبيؽ تمكيف العامميف‪ ،‬حيث يتطمب التمكيف إعادة تصميـ‬

‫العمؿ كاحداث تغيير فيو حتى يشعر المكظؼ بالفعالية الذاتية كقدرتو عمى التأثير عمى األحداث كاألفراد‬

‫كالظركؼ المحيطة بالعمؿ كمخرجاتو‪( .‬سمماف‪ ،‬ب س ‪)06 :‬‬

‫‪ -4‬أىمية تمكين الموظفين ‪:‬‬

‫فإف‬
‫أف التمكيف ىك أحد األساليب اإلدارية اليادفة لمكصكؿ إلى الفعالية التنظيمية‪ّ ،‬‬
‫عمى اعتبار ّ‬

‫لمتحفيز بركنيو المادم كالمعنكم أىمية قصكل في تكجيو السمكؾ نحك األداء اإليجابي المطمكب تحقيقو‪،‬‬

‫فإف الجانب‬
‫كلككف الحكافز المادية كالتي ليا األثر الكبير في إشباع حاجات متنكعة لدل العامميف ّ‬

‫فإف‬
‫المعنكم أيضا لو تأثير عندما يعزز إرادة الفرد نحك العمؿ كالعطاء لرفع كفاءة األداء في العمؿ‪ ،‬لذلؾ ّ‬

‫عمى القيادة اإلدارية كالمنظمات تكفير الدعـ المعنكم الكافي لمكصكؿ إلى تطبيؽ مفيكـ تمكيف العامميف‪،‬‬

‫‪- 63 -‬‬
‫فإف‬
‫كلعؿ مف األىداؼ اإلدارية الحديثة ىك تطكير المكارد البشرية مف أجؿ التجديد كاالستحداث‪ ،‬لذلؾ ّ‬

‫أىـ متطمبات تمكيف العامميف تكمف فيما يمي ‪:‬‬

‫‪ ‬إتاحة المعمكمات لجميع المستكيات التنظيمية كعدـ احتكار المعمكمات عمى ّأنيا جزء مف القكة ‪.‬‬

‫‪ ‬بث المعمكمات التي يحتاجيا األفراد بناء عمى المعرفة المسبقة باحتياجاتيـ‪.‬‬

‫‪ ‬تشجيع األفراد عمى البحث (‪ )Seek Out‬عف المعمكمات كمحاكلة تكظيفيا بالشكؿ المطمكب كالفعاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬نشر المعمكمات الخاصة باألىداؼ كالخطط كتكضيحيا لؤلفراد العامميف‪.‬‬

‫‪ ‬استخداـ الكسائؿ المبلئمة لتقديـ المعمكمات بشكؿ مستمر‪.‬‬

‫‪ ‬منح حرية التصرؼ كالمشاركة لجميع أفراد التنظيـ (الرحاحمة‪.) 99 :2010 ،‬‬

‫‪ -5‬مبررات تمكين العاممين ‪:‬‬

‫إف مف مبررات التمكيف تفكيض السمطة بسبب التحكؿ الكبير في مياـ المنظمات كاالنتقاؿ مف الدكر‬
‫ّ‬

‫التقميدم إلى الحديث في مجتمع معاصر‪ ،‬كىذا ما ّأدل إلى جعؿ ممارسة السمطة معقدة جدا كالسيما ّأنيا‬

‫تنحصر في أيدم أشخاص يمارسكنيا في اتخاذ الق اررات‪ ،‬كما يعتبر اتساع نطاؽ الخدمات كتشعبيا‬

‫أف‬
‫كتكزيع السمطة عمى عدد كبير مف األشخاص لتمبية االحتياجات المتجددة مف مبررات التمكيف‪ ،‬كما ّ‬

‫التمكيف يساىـ في تحقيؽ إنجاز األعماؿ بصكرة أكثر فعالية مف خبلؿ استعماؿ أفضؿ الجكانب المتعمقة‬

‫باستثمار المكارد البشرية‪ ،‬كما كجعؿ األداء المراد انجازه مف قبؿ األشخاص أكثر معنى كحرية ككاقعية‬

‫(مجمكعة خبراء‪.)10: 2014 ،‬‬

‫‪- 64 -‬‬
 ‫‪ -6‬فوائد تمكين العاممين ‪:‬‬

‫‪ ‬يساىـ التمكيف في تحسيف نكعية الخدمات المراد تقديميا لمزبائف مف خبلؿ تصميـ‬

‫المنتجات كالعمميات عمى كفؽ متطمباتيـ كحاجاتيـ كتعزيز سرعة االستجابة لحاجات‬

‫الزبائف‪.‬‬

‫‪ ‬السماح لؤلشخاص بحرية التصرؼ كاستقبللية التفكير مما يترتب عميو بذؿ الجيكد‬

‫المضاعفة في العمؿ كبكفاءة أكبر تخدـ أىداؼ المنظمة كتكجياتيا ‪.‬‬

‫‪ ‬تعزيز الفاعمية التنظيمية جراء تحمؿ جميع األشخاص مف العامميف المسؤكلية في تحقيؽ‬

‫ذلؾ كالتأكد مف فاعمية األداء المنجز‪ ،‬إيجاد مكاقع عمؿ تمتاز بتكافر الممارسات الديمقراطية‬

‫فييا كازالة القيكد البيركقراطية في األداء مف جراء انتقاؿ سمطة صنع الق اررات كاتخاذه مف‬

‫مكاقعيا التقميدية إلى مكاقع أدنى كذلؾ مف شأنو أف يساىـ بتسريع االنجاز الكؼء كالفاعؿ ‪.‬‬

‫‪ ‬تطبيؽ التمكيف يؤدم إلى تعزيز المكاقؼ السمككية االيجابية لمعامميف كالرضا كالكالء‬

‫كااللتزاـ كدافعيتيـ لبلنجاز كبذلؾ يعطي لمعمميات المنجزة بعدا أشمؿ في التطكير كالتحسيف‪.‬‬

‫‪ ‬تعزيز الثقة بالقدرات الذاتية لؤلشخاص كتقميؿ األخطاء الناتجة عف العمؿ كتخفيض‬

‫الكمؼ كيككف القرار المتخذ مف قبؿ العامميف أكثر تأثي ار عمى الزبائف كالسيما أف التصاقيـ‬

‫بالمستيمكيف كحاجاتيـ أكبر مف األداء (مجمكعة خبراء‪.)10: 2014 ،‬‬

‫‪- 65 -‬‬
 ‫‪ -7‬معوقات تمكين العاممين ‪:‬‬

‫(خدمة‬ ‫إف لمتمكيف مزايا كثيرة يعبر عنيا بمؤشرات ارتفاع االنتاجية ك تحسيف جكدة المخرج‬
‫ّ‬

‫أك منتج ) ك انخفاض نسبة الغياب ك دكرات العمؿ ك زيادة التعاكف مما قد يؤدم الى حؿ المشاكؿ ك‬

‫عدـ كجكد صراعات ك ىذا بدكره يؤدم الى التطكير ك التحسيف المستمر الناتج عف ابتكارات األفراد‬

‫كبالتالي ارتفاع قدرة المنظمة عمى التنافس ‪.‬‬

‫كبالرغـ مف المزايا التي يحققيا التمكيف إال أف ىناؾ معكقات في تطبيؽ كانتشار ىذه الممارسة اإلدارية‬

‫كأىـ ىذه المعكقات ‪:‬‬

‫‪ ‬تمسؾ المدراء بالصبلحيات كالمسؤكليات خكفا مف مقدرات النفكذ كالسيطرة كالتمسؾ بالمركزية الشديدة‪.‬‬

‫فإف القادة‬
‫‪ ‬الخكؼ مف االنجاز الذم سكؼ يحقؽ لؤلفراد نتيجة ممارسة التمكيف اإلدارم كبالتالي ّ‬

‫كالمدراء الذيف ال يممككف الميارات كالقدرات اإلبداعية سكؼ يؤثر عمي مكقفيـ ىذا االنجاز كيشعرىـ‬

‫بالضغط كفقداف ما يميزىـ (الرحاحمة‪.) 111 : 2010 ،‬‬

‫‪-8‬عالقة تمكين الموظفين باألداء‪:‬‬

‫فالسعي الدائـ لتجنيد قدرات األفراد ككسب ثقتيـ ككالئيـ ىك ما يجعؿ األداء االجتماعي لممؤسسة‬

‫يتحسف‪ ،‬كبالتالي ممارسة المسؤكلية االجتماعية بشكؿ أفضؿ‪ .‬كيتحقؽ ذلؾ باالىتماـ المتزايد بالجانب‬

‫بالمشاركة كبتسيير الكفاءات كتطبيؽ مبدأ تفكيض السمطة‪ .‬كالمشاركة‬ ‫اإلبداعي لمعامميف ثـ اإلدارة‬

‫بالمعمكمات المتعمقة بالجانب المالي أك التشغيمي أك األداء‪ ،‬مما يساعد العامميف عمى فيـ معنى عمميـ‬

‫كتنمية إحساسيـ بكفاءتيـ كقدرتيـ عمى أداء مياميـ‪ .‬ما يشعرىـ أف لدييـ تأثي ار عمى مؤسستيـ‪ .‬كقد كجد‬

‫أف لمكفاءة كالتأثير درجة ارتباط عالية جدا مع الفاعمية‬

‫‪Spreitzer‬كآخركف في دراسة ليـ سنة ‪ّ 1997‬‬

‫المؤسسية‪ .‬بينما يشكؿ اإلحساس بمعنى العمؿ أفضؿ الطرؽ لكصكؿ العامميف لمرضا الكظيفي‪.‬‬

‫‪- 66 -‬‬
‫كما كجد كؿ مف تكماس؛ تايمف ‪ Tymon and Thomas‬أف حرية اإلختيار ليا عبلقة مع فاعمية‬

‫أف كبل مف التأثير كمعنى العمؿ ككذلؾ االختيار لدييـ تأثير عمى الرضا الكظيفي ‪.‬كالذم يعد‬
‫العمؿ‪ ،‬ك ّ‬

‫ىدفا استراتيجيا ينطمؽ مف أىمية العامميف أنفسيـ‪ ،‬كتأثير عطائيـ في إنجاز األىداؼ األخرل الكاردة في‬

‫المجاالت كاألبعاد األخرل لممؤسسة‪ ،‬كيتحقؽ رضا العامميف مف خبلؿ إيماف العامؿ بأف المؤسسة تشكؿ‬

‫قيمة معنكية كمادية لو‪ ،‬فالحصكؿ عمى مكافأة تتناسب مع الجيد الذم يقدمو‪ ،‬كتتبلءـ مع اإلحتياجات‬

‫المعيشية لو سكؼ ينعكس عمى زيادة معدؿ اإلستقرار الكظيفي‪ ،‬كبالتالي تحسيف مستكيات الرضا عمى‬

‫العمؿ في المؤسسة‪ ،‬ما يتطمب محركات أداء مناسبة‪ .‬كالتي ندرجيا في‪:‬‬

‫‪ ‬مدل مشاركة العامميف في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانية تكصيؿ المعمكمات إلى العامميف لمساعدتيـ لمقياـ بعمميـ بشكؿ جيد‪.‬‬

‫‪ ‬االعتراؼ كالمكافأة عند إنجاز العامميف لعمؿ جيد‪.‬‬

‫‪ ‬مستكل الدعـ المقدـ مف اإلدارة العميا‪.‬‬

‫‪ ‬درجة الرضا عف المؤسسة التي يعممكف بيا‪(.‬برني‪.)192 : 2015 ،‬‬

‫الخالصة ‪:‬‬

‫يعتبر تمكيف المكظفيف مف األساليب اإلدارية الحديثة التي تتبناىا اإلدارات المعاصرة في مختمؼ‬

‫المنظمات عمى اختبلؼ نشاطاتيا‪ ،‬كىذا األسمكب يعتمد عمى أداء المكظفيف في المرتبة األكلى‬

‫كاجتيادىـ ككذا كفاءتيـ المينية الجيدة كالتي تؤىميـ إلى تحمؿ مسؤكلية ق ارراتيـ كفي الفصؿ المكالي سيتـ‬

‫تناكؿ أىـ ما يخص األداء الكظيفي ‪.‬‬

‫‪- 67 -‬‬
‫الفصل السادس‬
‫األداء الوظٌفً‬

‫‪- 68 -‬‬
 ‫تمييد ‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات إلى تحقيؽ المزايا التنافسية مف خبلؿ التأكيد عمى النشاطات كالمخرجات المرتبطة‬

‫تحدد كفؽ إستراتيجية المؤسسة ‪.‬‬

‫بأداء العامميف‪ ،‬ىذه النشاطات كالمخرجات ىي في نفس الكقت ّ‬

‫‪ -1‬مفيوم األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫األداء " ىك ذلؾ التفاعؿ بيف السمكؾ كاإلنجاز " أم ّأنو مججمكع السمكؾ كالنتائج التي احققت معا‪،‬‬

‫أما مف الناحية اإلدارية فيعرؼ عمى ّأنو "القياـ بأعباء الكظيفة‬

‫عمى أف تككف ىذه النتائج قابمة لمقياس‪ّ ،‬‬

‫مف المسؤكليات كالكاجبات كفقا لممعدؿ المفركض أداؤه مف العامؿ الكؼء المدرب " كيمكف معرفة ىذا‬

‫المعدؿ عف طريؽ تحميؿ األداء‪ ،‬أم دراسة كمية العمؿ كالكقت الذم يستغرقو ك انشاء عبلقة عادلة‬

‫بينيما‪ ،‬كلمتمكف كمف ترقية المكظؼ تجرل لو اختبارات أداء‪ ،‬كيعتمد في ذلؾ عمى تقارير األداء‪ ،‬أم‬

‫الحصكؿ عمى بيانات مف شأنيا أف تساعد عمى تحميؿ كفيـ كتقييـ أداء العامؿ لعممو كلسمككو في فترة‬

‫زمنية محددة‪(.‬شرايطية‪)46 : 2014 ،‬‬

‫يرتبط مفيكـ األداء بكؿ مف سمكؾ الفرد كالمنظمة‪ ،‬حيث يحتؿ مكانة خاصة داخؿ أم‬

‫منظمة كيعتبر الناتج النيائي لمحصمة كؿ النشاطات بيا كذلؾ عمى مستكل الفرد كالمنظمة‬

‫(الغبيكم‪. )71 : 2003 ،‬‬

‫‪- 69 -‬‬
 ‫‪ -2‬تعريف األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫لغة ‪ :‬أدل تأدية‪ ،‬أكصمو كقضاه‪ ،‬كىك مؤدم لؤلمانة مف غيره‪ ،‬كتأدية لو مف حقو ‪ :‬أم قضيتو‬

‫(المربع‪. )38 : 2004 ،‬‬

‫اصطالحا ‪ :‬ىك المقياس الرئيسي أك الذم يتـ التنبؤ بو في إطار استخدامو‪ ،‬كيستخدـ ككسيمة لمحكـ‬

‫عمى فعالية األفراد ‪.‬‬

‫ك حسب بربر فاف األداء ى ك األساس الذم مف خبللو يتـ الحكـ عمى فعالية األفراد كالجماعات‬
‫كالمؤسسات‪ ،‬كيقصد بو مف زاكية أخرل انجاز ىدؼ أك أىداؼ المؤسسة (زريبي ‪.)61 : 2014 ،‬‬

‫كاألداء الكظيفي ىك المخرجات أك األىداؼ التي يسعى النظاـ لتحقيقيا‪ ،‬أم ّأنو مفيكـ يربط بيف أكجو‬
‫النشاط كبيف األىداؼ التي تسعى ىذه األنشطة إلى تحقيقيا داخؿ المنظمة (خميفات؛ المطارنة‪2010 ،‬‬
‫‪.)605 :‬‬

‫كما يمكف تعريؼ األداء عمى ّأنو درجة تحقيؽ كاتماـ المياـ المككنة لمكظيفة‪ ،‬بحيث يمكف لمفرد أف‬
‫يشبع متطمبات ىذه الكظيفة ‪(.‬بحكث ك أكراؽ عمؿ المؤتمر العربي الثاني‪. )238 :2010 ،‬‬

‫كحسب " دكركف ك باركت " فاف األداء يمكف أف يبقى تحت إمكانية الشخص كال يستخدـ‪ ،‬كلكف ال‬

‫يعني بالضركرة ترجمة فعمية لمكانتو (زريبي‪. )63 : 2014 ،‬‬

‫‪ -3‬مفيوم تقويم األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫مف الميـ عند قيامنا بتقييـ األداء أف نأخذ بعيف االعتبار الظركؼ المحيطة باألف ارد الذيف‬

‫نقكـ أدائيـ كال نغفؿ الدكر الكبير لتأثير ليذه الظركؼ عمى أداء األفراد ‪.‬‬
‫ّ‬

‫يعرؼ تقييـ األداء عمى ّأنو مجمكعة الخطكات العقبلنية‬

‫كحسب قامكس مصطمحات عمـ االجتماع ّ‬

‫التي تتبعيا إدارة التنظيـ بعد كؿ فترة محددة مف العمؿ لقياس نتائج األداء كمبلحظة مدل تحقيؽ‬

‫‪- 70 -‬‬
 ‫األىداؼ‪ ،‬أك ىك العممية التي يتـ مف خبلليا مقارنة النتائج المحققة باإلمكانيات كالمعايير المعتمدة‬

‫الستنتاج عناصر القكة كالضعؼ في التسيير ك في األفراد مف أجؿ التحسيف كالتطكير كالتغيير‬

‫( قاسمي‪.)44 : 2011 ،‬‬

‫يعرؼ (منقريكس‪ )132 : 2016 ،‬تقكيـ األداء عمى ّأنو إصدار حكـ عمى قيمة األشياء أك‬
‫ك أيضا ّ‬

‫المكضكعات‪ ،‬كاألفكار بيدؼ إتخاذ الق اررات أك إجراءات عممية بشأنيا لتعديميا أك تصحيحيا أك تخميصيا‬

‫مف نقاط الضعؼ أك العدكؿ عنيا ‪.‬‬

‫‪ -4‬إدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪:‬‬

‫كىي تصكراتو كانطباعاتو عف السمكؾ كاألنشطة التي يتككف منيا عممو ك كيفية أدائيا‪ ،‬كتفاعؿ ىذه‬

‫المكاد مع بعضيا لتحديد أدائو‪ ،‬كبالتالي يككف مضمكف أداء الفرد ىك مصمحة تفاعؿ دافعيتو لؤلداء مع‬

‫قدرتو المتمثمة في خصائص الفرد كقدراتو كادراكو لمككنات عممو ‪ .‬كىذا يجعمنا نضع المعادلة التالية ‪:‬‬

‫األداء = الدافعية × القدرة ×اإلدراؾ ‪.‬‬

‫أداء الموظفٌن‬

‫ٌتحدد‬

‫خصائص العمل والمنظمة‬ ‫صفات الفرد‬

‫امكانٌات‬ ‫اإلشراف‬ ‫نظم وقواعد‬ ‫جماعة‬ ‫واجبات و‬

‫ووسائل العمل‬ ‫والقٌادة‬ ‫العمل‬ ‫العمل‬ ‫مهام العمل‬ ‫الرغبة‬ ‫القدرة‬

‫شكل رقم ( ‪ ) 13‬يوضح محددات كفاءة أداء الموظفين (بحكث كأكراؽ عمؿ المؤتمر العربي ‪،02‬‬

‫‪. )241 :2010‬‬

‫‪- 71 -‬‬
‫يكضح الشكؿ التالي محددات أداء العامميف عمى أساس صفات الفرد المتمثمة في القدرة عمى انجاز‬

‫المياـ المككمة لو‪ ،‬كالرغبة الفعمية إلنجاز ىذه المياـ‪ ،‬إضافة إلى كاجبات كمياـ محددة سمفا مف طرؼ‬

‫المشرؼ المباشر‪ ،‬كنجد أيضا نظـ كقكاعد تحكـ سير األمكر التنظيمية في المنظمة‪ ،‬كاألساس في إشراؼ‬

‫كقيادة الرئيس المباشر في العمؿ كالذم يسيـ دكره في رفع مستكل دافعية المكظفيف طبعا بتكفر‬

‫اإلمكانيات ككسائؿ العمؿ الضركرية ‪.‬‬

‫‪ -5‬محددات األداء ‪:‬‬

‫فإنو يتطمب معرفة العكامؿ التي تحدد ىذا المستكل‬

‫لكي يمكف تحديد مستكل األداء الفردم المطمكب ّ‬

‫كماىية التفاعؿ بينيما‪ ،‬كىذا األمر ليس باليسير‪ ،‬نظ ار لتعدد ىذه العكامؿ مف جية‪ ،‬كلعدـ معرفة درجة‬

‫تأثير كؿ منيا عمى األداء مف جية أخرل‪ ،‬ك األداء ىك نتيجة محصمة التفاعؿ بيف ثبلث محددات‬

‫رئيسية ىي ‪:‬‬

‫‪ ‬الدافعية الفردية ‪ :‬تعبر عف مدل الرغبة المكجكدة لمفرد لمعمؿ كالتي يمكف أف تظير مف خبلؿ حماسو‬

‫كاقبالو عمى العمؿ الذم يعبر عف تكافؽ ىذا العمؿ مع ميكلو ك إتجاىاتو ‪.‬‬

‫‪ ‬مناخ العمل ‪ :‬يعبر عف اإلشباع الذم تكفره بيئة العمؿ الداخمية‪ ،‬كىك إحساسو بالرضا عف عممو بعد‬

‫أف يككف قد حقؽ رغباتو كأىدافو كأشبع جميع حاجاتو ‪.‬‬

‫إف ىذه القدرة يستطيع الفرد تحصيميا عف طريؽ التدريب‪ ،‬التعميـ‪،‬‬

‫‪ ‬القدرة لدى الفرد عمى أداء العمل ‪ّ :‬‬

‫إكتساب الخبرات كالميارات كالمعارؼ المتخصصة بالعمؿ (الحنيطة‪.)55 : 2003 ،‬‬

‫اؿ‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الموقف (بيئة التنظيم الداخمية) ‪ :‬أك ما تتصؼ بو البيئة التنظيمية حيث تؤدل الكظيفة كىي تتضمف‬

‫التالي ‪ :‬مناخ العمؿ‪ ،‬اإلشراؼ‪ ،‬تكفر المكارد‪ ،‬األنظمة اإلدارية‪ ،‬الييكؿ التنظيمي‪ ،‬نظاـ اإلتصاؿ‪،‬‬

‫السمطة‪ ،‬أسمكب القيادة‪ ،‬نظاـ الحكافز‪ ،‬الثكاب كالعقاب‪.‬‬

‫‪- 72 -‬‬
‫إضافة إلى العناصر السابقة قد تؤثر البيئة الخارجية الذم يعمؿ بو المكظؼ عمى أدائو ممثمة في‬

‫المنافسة الخارجية كالتحديات اإلقتصادية (شرايطية‪.)48 : 2014 ،‬‬

‫‪ -6‬طرق تقييم األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يمكف تقسيـ طرؽ تقييـ األداء إلى مجمكعتيف ‪ :‬الطرؽ التقميدية كالطرؽ الحديثة كىي كاآلتي ‪:‬‬

‫‪ 1-6‬الطرق التقميدية ‪:‬‬

‫حسب حنفي ( ‪ )2002‬ىي الطرؽ التي تعتمد عمى أحكاـ المقيميف سكاء المشرؼ المباشر أك اإلدارة‬

‫كمف ىذه الطرؽ ما يمي ‪:‬‬

‫المقيـ‬
‫ّ‬ ‫طريقة الترتيب البسيط ‪ :‬قد يسمى ىذا النظاـ بمدخؿ نظاـ الرتبة أك الدرجة‪ ،‬حيث يرتب‬

‫األفراد‪ ،‬حيث يحتؿ األفضؿ المرتبة األعمى كاألسكأ المرتبة الدنيا ‪.‬‬

‫‪ ‬طريقة المقارنة الزوجية ‪:‬‬

‫ألف ذلؾ قد يؤدم إلى أخطاء في‬

‫إف كثرة العماؿ يجعؿ مف الصعب ترتيبيـ‪ّ ،‬‬
‫حسب غياث (‪ّ )2008‬‬

‫الترتيب كصعكبة تقييـ األفراد‪ ،‬لذا تستعمؿ طرقة المقارنة الزكجية‪ ،‬أم مقارنة كؿ زكج مف العماؿ عمى‬

‫حدا‪ ،‬كتككف مقارنة كؿ فرد مع جميع العماؿ‪ ،‬كيككف عدد المقارنات عمى الشكؿ التالي ‪ ( [ " :‬ف (ف‪)1-‬‬

‫)] ‪ ،" 2 /‬حيث ترمز " ف " إلى عدد العماؿ المطمكب ترتيبيـ‪ ،‬كىذه الطريقة صعبة كأقؿ فائدة عند‬

‫تطبيقيا عمى المجمكعات الكبيرة ( زريبي‪.) 75 : 2014 ،‬‬

‫‪- 73 -‬‬
 ‫‪ ‬طريقة التدرج ‪:‬‬

‫تعد ىذه ال طريقة مف أقدـ أشكاؿ تقييـ األداء المستخدمة كأكثرىا شيكعا في أغمب المنظمات كالييئات‬

‫اإلدارية ‪ ،‬كبمكجب ىذه الطريقة يقكـ المكمؼ بعممية تقييـ األداء بتقييـ مكظفيو بإستخداـ ميزاف متدرج مف‬

‫مرتفع إلى منخفض‪ ،‬أك مف كثير إلى قميؿ‪ ،‬أك مف إيجابي إلى سمبي‪ ،‬أك باألرقاـ مف كاحد إلى ثبلثة أك‬

‫خمسة أك سبعة أك بتقديرات مف ممتاز إلى جيد ثـ مرضي ثـ ال بأس بو ثـ غير مرضي‪ ،‬كتفترض ىذه‬

‫أف الشخص المكمؼ بعممية التقييـ ممـ بطبيعة عمؿ الكظيفة كجكدة أداء المكظؼ‪ ،‬كيعاب عمى‬
‫الطريقة ّ‬

‫ىذه الطريقة ّأنيا تتسـ بكثير مف الذاتية ال المكضكعية‪ ،‬األمر الذم ينبغي معو عدـ اإلعتماد عمى‬

‫نتائجيا أك إتخاذ أم قرار إدارم بناءا عمييا (الغبيكم ‪. )78 : 2003 ،‬‬

‫‪ ‬طريقة التدرج البياني ‪:‬‬

‫كقد أكد حمداكم (‪ )2009‬عمى أف ىذه الطريقة تعتمد عمى تحديد عدد مف الصفات كالخصائص‬

‫المساىمة في األداء‪ ،‬كيتـ تقييـ كؿ فرد حسب مقاييس التدرج البياني المحددة‪ ،‬ككفقا لدرجة امتبلؾ ىؤالء‬

‫األفراد ليذه الصفات‪ ،‬كترجع فعالية ىذه الطريقة إلى الدقة في تحديد الصفات كالخصائص المرتبطة‬

‫باألداء‪.‬‬

‫‪ ‬طريقة قوائم المراجعة ‪:‬‬

‫فإف ىذه الطريقة تعتمد عمى تحديد قائمة مف األسئمة التي تتضمف مجمكعة‬
‫ك حسب الرفاعي (‪ّ )2009‬‬

‫تميز األداء الكؼء لمعمؿ‪ ،‬كيقكـ الرئيس المباشر بكضع عبلمة أماـ كؿ سؤاؿ‬
‫مف العبارات الكصفية التي ّ‬

‫إما بنعـ أـ ال حسب رأيو في المكظؼ‪ ،‬مع كضع قيـ لكؿ سؤاؿ عمى تككف القيـ سرية‪ ،‬كمف حؽ اإلدارة‬
‫ّ‬

‫فقط ( زريبي‪.) 75 : 2014 ،‬‬

‫‪- 74 -‬‬
 ‫‪ ‬طريقة المقال الوصفي ‪:‬‬

‫ىي عبارة عف كصؼ دقيؽ ألداء المكظؼ يقكـ بو الشخص المكمؼ بعممية التقييـ بكاسطة تقرير كاحد‬

‫يجمع مف خبللو معمكمات عف المكظؼ تتضمف مبلحظاتو المباشرة كالسجبلت‪ ،‬كمبلحظات الزمبلء‬

‫المقيـ الكتابية‪ ،‬ككذلؾ إتجاه التقييـ ألف يككف متمحك ار‬

‫كالمراجعيف‪ ،‬كيبلحظ تأثّر التقييـ بيذه الطريقة بقدرة ّ‬

‫حكؿ سمككيات المكظؼ األدائية البارزة‪ ،‬دكف شمكؿ ىذا التمحكر لؤلعماؿ المتكررة التي يزاكليا المكظؼ‬

‫ألنو يحتاج إلى جيد كبير ككقت لكتابتو بدقة‬

‫أف ىذا التقييـ ال يرغبو المديركف كالمشرفكف ّ‬
‫يكميا ‪،‬كما ّ‬

‫كتفسيره تفسي ار سميما ‪( .‬الغبيكم ‪)78 : 2003 ،‬‬

‫‪ ‬طريقة االختيار االجباري ‪:‬‬

‫حسب فيميو ‪ ،‬عبد المجيد (‪ )2005‬تقكـ ىذه الطريقة عمى عدد مف العبارات التي تصؼ أداء العمؿ‪،‬‬

‫حيث يتـ تكزيع ىذه العبارات في مجمكعات‪ ،‬عادة ما تككف ىذه العبارات ثنائية‪ ،‬تعبر عف نكاحي ايجابية‬

‫ك أخرل سمبية ‪.‬‬

‫إف التقدير يتـ بكساطة جية أخرل كىي التي‬

‫كتتميز ىذه الطريقة بالبعد عف التحيز الشخصي‪ ،‬حيث ّ‬

‫تعطي التقديرات لكؿ عبارة‪ ،‬دكف تعرؼ الرئيس عمى نكعية التقدير ك مدل أىميتو لعممية التقييـ‬

‫‪ ‬طريقة المواقف الحرجة ‪:‬‬

‫ك يقكؿ عباس (‪ّ )2003‬أنو في ىذه الطريقة يتـ التركيز عمى السمككيات الجكىرية المساىمة في‬

‫الفعاؿ‪ ،‬كالسمككيات المؤثرة سمبا عمى فعالية األداء‪ ،‬ىذه المكاقؼ اإليجابية كالسمبية يتـ تسجيميا مف‬
‫األداء ّ‬

‫المقكـ خبلؿ فترة محددة ( فترة التقكيـ ) كعمى ضكء معايير محددة بناءا عمى التحميؿ الكظيفي‪( .‬‬
‫ّ‬ ‫قبؿ‬

‫زريبي‪.) 76 : 2014 ،‬‬

‫‪- 75 -‬‬
 ‫‪ 2-6‬الطرق الحديثة ‪:‬‬

‫ىناؾ العديد مف األساليب كالطرؽ الحديثة لقياس أداء العامؿ بمعدالت أداء مثالية مصممة عمى ضكء‬

‫مؤىبلت العامؿ ‪.‬‬

‫‪ ‬المقياس السموكي المتدرج ‪:‬‬

‫أف طريقة المقياس السمككي المتدرج تبنى عمى نيج طريقة األحداث الحرجة‬
‫يقكؿ المغربي (‪ّ )2007‬‬

‫حيث صمـ لتحديد أبعاد األداء ك تعريفو اعتمادا عمى مكاكبة سمكؾ المرؤكس محاكلة تدريجو في شكؿ‬

‫يسيـ في تقييـ أداء الفرد ‪.‬‬

‫‪ ‬مقياس المالحظات السموكية ‪:‬‬

‫المقيـ بتسجيؿ السمككيات المتكررة بعد مبلحظتيا‬

‫حسب عباس (‪ )2003‬بمكجب ىذا المقياس يقكـ ّ‬

‫فإف ىذا المقياس يختمؼ عف سابقو في ّأنو يتـ قياس السمكؾ الفعمي بدال مف‬
‫عمى فترات مختمفة‪ ،‬لذلؾ ّ‬

‫السمكؾ المتكقع‪ ،‬أم يتـ متابعة كمراقبة العامميف كتسجيؿ سمككياتيـ بدال مف التأشير عمى السمكؾ المتكقع‬

‫المقيـ بسمككات العامميف ‪ ( .‬زريبي‪.) 77 : 2014 ،‬‬

‫كفؽ معرفة ّ‬

‫‪ ‬مراكز التقدير ‪:‬‬

‫يقيـ مف خبلليا‬
‫ىك مكاف اك بناء يتـ في تقييـ كتقدير العماؿ‪ ،‬كفيو يتعرض المكظؼ لعدد مف الخبرات ّ‬

‫أداؤه‪ ،‬كيقكـ بذلؾ عدد مف المختصيف المدربيف‪ ،‬كمف تمؾ الخبرات دراسات حاالت‪ ،‬كالقياـ بتمثيؿ‬

‫األدكار‪ ،‬كاجتياز إمتحانات شفكية كتحريرية‪(.‬بكزياف‪)145 : 2015 ،‬‬

‫‪- 76 -‬‬
 ‫‪ ‬طريقة اإلدارة باألىداف ‪:‬‬

‫إف ىذه الطريقة تتمخص بمعرفة مدل تحقيؽ المرؤكس لؤلىداؼ التي سبؽ ك أف اشترؾ مع الرئيس أك‬
‫ّ‬

‫المسؤكؿ في تحديدىا أك مدل التقدـ الذم أحرزه ىذه الطريقة أيضا طريقة التقييـ عمى أساس النتائج‬

‫(فاضؿ‪.)54 : 2014 ،‬‬

‫‪ ‬طريقة تقييم ‪ 361‬درجة ‪:‬‬

‫حسب ماىر (‪ )2007‬أيضا يتـ في ىذه الطريقة تقييـ األداء بكاسطة كؿ الميتميف بو‪ ،‬كبعدة طرؽ‬

‫كبعدة أزمنة كفي آف كاحد‪ ،‬أم ّأنو يتـ بكاسطة الرئيس كالزمبلء كالمرؤكسيف‪ ،‬كباستخداـ عدة طرؽ مثؿ‬

‫قكائـ التقييـ كاإلدارة باألىداؼ ( زريبي‪. ) 77 : 2014 ،‬‬

‫الخالصة ‪:‬‬

‫أف اإلىتماـ بتطكير‬

‫يعتبر أداء المكظفيف المفتاح السحرم لتحقيؽ أىداؼ منظمات األعماؿ‪ ،‬حيث ّ‬

‫أداء المكظفيف مف طرؼ اإلدارة يستدعي تدخؿ جميع األطراؼ الفاعمية في العممية التنظيمية لتحقيؽ‬

‫الفعاؿ كايجاد الحمكؿ الناجعة‬

‫التطكير التنظيمي المنشكد ‪.‬بناءا عمى معايير كقكاعد التسيير اإلدارم ّ‬

‫لممشاكؿ المينية التي تعيؽ عممية تحقيؽ األىداؼ ‪.‬‬

‫‪- 77 -‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫االجراءات المنهجٌة للدراسة‬

‫‪- 78 -‬‬
 ‫أوال ‪ -‬الدراسة االستطالعية‪:‬‬

‫تمييد‪:‬‬

‫تعد الدراسة االستطبلعية خطكة منيجية غاية في األىمية‪ ،‬ييدؼ الباحث مف كرائيا إلى الكقكؼ عمى‬

‫بعض األخطاء كاليفكات التي قد تؤثر عمى مصداقية كمكضكعية الدراسة كنتائجيا‪ ،‬ليتـ ضبطيا‪ ،‬كعزليا‬

‫كقت إجراء الدراسة األساسية‪.‬‬

‫كلقد قامت الباحثة بدراسة استكشافية قبؿ البدء بتطبيؽ الدراسة اإلستطبلعية‪ ،‬كفييا تـ تطبيؽ أداتي‬

‫المبلحظة الميدانية لمعاىد كأقساـ المركز الجامعي ك مختمؼ المصالح التابعة ليـ‪ ،‬كتطبيؽ المقابمة‬

‫النصؼ مكجية مع بعض مكظفي المركز الجامعي كبعض األساتذة‪ ،‬كذلؾ بطرح مجمكعة مف األسئمة‬

‫حكؿ مكضكع التطكير التنظيمي كمتطمباتو (التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالقيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف‪ ،‬إدارة‬

‫الجكدة الشاممة‪ ،‬ىندسة نظـ العمؿ‪ ،‬اإلدارة االليكتركنية ) كذلؾ بقصد معرفة مدل تكفر الكسائؿ المادية‬

‫البلزمة ألداء العمؿ المطمكب عمى أكمؿ كجو‪ ،‬كأيضا مدل شيكع مصطمحات متطمبات التطكير التنظيمي‬

‫عند عينة الدراسة‪ ،‬كاستفادت الباحثة مف استجابات المفحكصيف الستخداميا كمؤشرات في بناء كتطكير‬

‫اإلستبياف في شكمو النيائي ‪ ،‬كالتقرب مف العينة لمعرفة مدل كعييا بفكرة متطمبات التطكير التنظيمي‪،‬‬

‫كبناءا عمى النتائج إستخدمت الباحثة المتغيرات الثبلث (التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالقيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف‬

‫المكظفيف ) نظ ار العطائيـ االىمية الكبرل لمدراسة‪ ،‬كمف ىذا المنطمؽ شرعت الباحثة في تطبيؽ الدراسة‬

‫اإلستطبلعية ‪.‬‬

‫‪ -1‬أىداف الدراسة اإلستطالعية ‪:‬‬

‫‪ ‬التأكد مف صدؽ كثبات المقاييس المطبقة في ىذه الدراسة ‪.‬‬

‫‪ ‬اكتساب خبرة التطبيؽ ‪.‬‬

‫‪- 79 -‬‬
 ‫‪ -2‬منيج الدراسة اإلستطالعية ‪:‬‬

‫تـ إستخداـ المنيج الكصفي ككنو األقرب لكصؼ الظاىرة مكضكع الدراسة‪.‬‬

‫‪ -3‬مكان وزمان اجراء الدراســـة اإلستطالعية ‪:‬‬

‫أجرت الباحثة الدراسة اإلستطبلعية في الفترة الممتدة ما بيف ‪ 2015/11/11‬إلى غاية‬

‫‪ 2015/11/20‬بالمركز الجامعي "احمد زبانة " بغميزاف‪ ،‬كالذم تـ انشاؤه بمكجب المرسكـ التنفيذم رقـ‬

‫كعدؿ بمكجب المرسكـ التنفيذم‬

‫‪ 08-206‬المؤرخ في ‪ 2008-07-06‬المككف مف (‪ )04‬أربع معاىد‪ّ ،‬‬

‫رقـ ‪ 13-330‬المؤرخ في ‪ 2013-09-30‬المتضمف انشاء معيديف جديديف ‪.‬‬

‫يستضيؼ المركز الجامعي حكالي ‪ 1200‬طالب يؤطرىـ حكالي ‪ 75‬أستاذ دائـ ك‪ 50‬أستاذ متعاقد‪،‬‬

‫مكزعيف عمى ستة (‪ ) 06‬معاىد‪ ،‬كما تعاقب عمى تسيير ىذا الصرح العممي أربعة (‪ )04‬مدراء منذ‬

‫انشائو ‪ .‬انظر الممحؽ رقـ (‪.) 06‬‬

‫أما فيما يخص عدد مكظفي المركز الجامعي اإلدارييف فيبمغ عددىـ حكالي ‪ 238‬مكظؼ في مختمؼ‬

‫الرتب‪ ،‬كقد تناقص عدد المكظفيف الى ‪ 228‬نظ ار لئلستقاالت المتكررة لممكظفيف كعكامؿ أخرل‪ ،‬كسجمت‬

‫أكبر نسبة لمتكظيؼ سنة ‪ 2009‬كما ىك مكضح في الجدكؿ التالي ‪:‬‬

‫‪- 80 -‬‬
 ‫جدول رقم (‪ : )14‬يوضح احصائيات التوظيف بالمركز الجامعي بغميزان‬

‫الذكور ‪%‬‬ ‫اإلناث ‪%‬‬ ‫عدد الموظفين المنصبين‬ ‫السنة‬

‫‪% 60.22‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪% 39.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪2119‬‬
‫‪% 28.57‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪% 71.42‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪% 53.33‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪% 46.66‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪% 30.76‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪% 69.23‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪% 84‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2113‬‬
‫‪% 48.48‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%51.51‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪2114‬‬
‫‪% 29.41‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪% 70.58‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2115‬‬
‫‪% 53.07‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪% 51.31‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪228‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪ :‬تـ استقصاء المعمكمات مف مصمحة المكارد البشرية بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫يكضح الجدكؿ التالي إحصائيات التكظيؼ بمصمحة المكارد البشرية‪ ،‬حيث نبلحظ اف النسب تختمؼ‬

‫باختبلؼ سنكات التكظيؼ‪ ،‬إذ يبمغ عدد المكظفيف الناجحيف لسنة (‪ )2009‬حكالي ‪ 88‬مكظؼ منيـ (‪35‬‬

‫) مكظفة ك(‪ )53‬مكظؼ كىي نسبة عالية تـ تسجيميا في ىذه السنة‪ ،‬كسنة (‪ )2010‬نجد (‪ ) 21‬مكظؼ‬

‫ناجح منيـ (‪ )06‬مكظفيف ك(‪ )15‬مكظفات‪ ،‬أما سنة (‪ )2011‬فقد بمغ عدد المكظفيف (‪ )15‬منيـ (‪) 08‬‬

‫مكظؼ ك(‪ )07‬مكظفة‪ ،‬كسنة (‪ )1012‬ىناؾ حكالي (‪ )27‬مكظفة كىي أعمى نسبة مقارنة بالسنكات‬

‫األخرل ك(‪ )12‬مكظؼ‪ ،‬أما سنة (‪ )2013‬يكجد (‪ )04‬مكظفات ك(‪ )21‬مكظؼ‪ ،‬كفي سنة (‪)2014‬‬

‫حكالي (‪ )17‬مكظفة ك(‪ )16‬مكظؼ‪ ،‬كأخي ار سنة (‪ ) 2015‬نجد (‪ )12‬مكظفة ك(‪ )05‬مكظفيف ‪.‬‬

‫‪- 81 -‬‬
 ‫‪ -4‬عينة الدراسة االستطالعية ‪:‬‬
‫لغرض الدراسة تـ اختيار مجمكعة مف المكظفيف لتمثيؿ المجتمع االصمي لمدراسة مككنة مف ‪60‬‬
‫مكظؼ كمكظفة بالمركز الجامعي بغميزاف‪.‬‬

‫‪ -5‬مواصفات عينة الدراسة اإلستطالعية ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 15‬يبين الخصائص الشخصية ألفراد عينة الدراسة اإلستطالعية حسب متغير الجنس‬
‫والمسؤولية المينية والخبرة المينية والمؤىل العممي ‪.‬‬
‫النسبة المئكية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬
‫‪% 63.33‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ذكر‬
‫الجنس‬
‫‪%36.66‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%5‬‬ ‫‪03‬‬ ‫مدير‬
‫‪% 3.33‬‬ ‫‪02‬‬ ‫مسؤكؿ ميداف‬
‫المسؤكلية المينية‬
‫‪% 8.33‬‬ ‫‪05‬‬ ‫رئيس قسـ‬
‫‪% 83.33‬‬ ‫‪50‬‬ ‫مكظؼ‬
‫‪% 11.66‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ثانكم‬
‫‪% 66.66‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪% 16.66‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ماستر‬ ‫المؤىؿ العممي‬
‫‪% 1.66‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪% 3.33‬‬ ‫‪02‬‬ ‫دكتكراه‬
‫‪% 50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ 4-1‬سنكات‬
‫‪% 33.33‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 9-5‬سنكات‬ ‫الخبرة المينية‬
‫‪% 16.66‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 15-10‬سنة‬
‫‪60‬‬ ‫المجمكع‬

‫يكضح الجدكؿ التالي خصائص عينة الدراسة‪ ،‬حيث يبمغ عدد الذككر ( ‪ )% 63.33‬كىي أكبر مف‬
‫نسبة اإلناث التي تبمغ (‪ ،)%36.66‬كنجد المسؤكلية المينية كالمتككنة مف المدراء (‪ )% 5‬كمسؤكؿ‬
‫الميداف (‪ )% 3.33‬كرئيس القسـ (‪ )% 8.33‬كأخي ار فئة المكظفيف (‪ )% 73.33‬كىي أكبر نسبة‪ ،‬أما‬
‫فيما يخص المؤىؿ العممي فنجد مستكل ثانكم بقيمة (‪ ،)% 11.66‬كيميو مستكل ليسانس بقيمة (‪66.66‬‬
‫‪ )%‬كتعتبر أكبر نسبة مقارنة بالنسب األخرل‪ ،‬كمستكل ماستر بقيمة (‪ ،)% 16.66‬أما مستكل ماجستير‬

‫‪- 82 -‬‬
‫أف نسبة سنكات الخبرة ما‬
‫(‪ ،) % 1.66‬كمستكل دكتكراه (‪ ،)% 3.33‬كأخي ار الخبرة المينية حيث نجد ّ‬
‫بيف (‪ )4-1‬حكالي (‪ )% 50‬ك ىي أكبر نسبة‪ ،‬ك(‪)9-5‬حكالي (‪ ،)% 33.33‬أما الخبرة ما بيف (‪-10‬‬
‫‪ )14‬حكالي (‪ )% 16.66‬كىي أصغر نسبة ‪.‬‬

‫‪ -6‬أدوات الدراسة االستطالعية ‪:‬‬

‫تـ استخداـ األسئمة المفتكحة كاإلستبياف ‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬أسئمة المقابمة النصف موجية ‪ :‬لتدعيـ االستبياف كالمتككنة مف (‪ )26‬سؤاؿ‪ ،‬كتـ استخداـ‬

‫طريقة تحميؿ المحتكل‪ ،‬فأفرزت النتائج عمى (‪ )05‬خمسة أفكار محكرية منتشرة بيف أفراد عينة الدراسة‬

‫اإلستطبلعية‪ ،‬كالفكرة الخامسة كانت ضعيفة مقارنة باألفكار األخرل لذا تـ استبعادىا‪ ،‬كاستخدمت األفكار‬

‫األربعة لتدعيـ اإلستبياف كىي عمى الشكؿ التالي ‪:‬‬

‫‪ ‬طرح برامج لتككيف المكظفيف بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪ ‬تحسيف نظـ العمؿ بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪ ‬تبادؿ الحكار بيف المسؤكؿ كالمكظفيف ‪.‬‬

‫‪ ‬تحمؿ كؿ المكظفيف لمسؤكلياتيـ اتجاه المياـ المككمة الييـ ‪.‬انظر الممحؽ رقـ ‪.03‬‬

‫ثانيا ‪ :‬االستبيان ‪ :‬كاعتمدت الباحثة في اعداده عمى الخطكات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬الخطوة األولى ‪ :‬تـ فييا بناء اإلستبياف إعتمادا عمى ‪:‬‬

‫‪ -‬األفكار المحكرية المستقاة مف األسئمة المفتكحة ‪.‬‬

‫‪ -‬األفكار المنتقاة مف مقياس دراسة األستاذة " أفناف عبد عمي األسدم "حكؿ مكضكع "قياس أثر‬

‫متطمبات تطبيؽ التطكير التنظيمي في إحداث عممية التغيير" لبناء محاكر (التعمـ التنظيمي كالقيادة‬

‫التحكيمية كتمكيف المكظفيف )‪ .‬أنظر الممحؽ رقـ ‪.01‬‬

‫‪- 83 -‬‬
‫‪ -‬األفكار المنتقاة مف محكر فعالية األداء لدراسة الطالبة " فاضؿ فايزة "حكؿ مكضكع " الثقافة‬

‫التنظيمية كأثرىا عمى فاعمية أداء العماؿ " لبناء محكر (األداء )‪ .‬أنظر الممحؽ رقـ ‪.01‬‬

‫ككصؿ العدد اإلجمالي لفقرات االستبياف إلى ‪ 86‬فقرة مكزعة عمى أربعة أبعاد ‪ :‬انظر الممحؽ رقـ ‪.04‬‬

‫البعد األول ‪ :‬التعمـ التنظيمي ‪ 20 :‬فقرة ‪.‬‬

‫البعد الثاني ‪ :‬القيادة التحكيمية ‪ 16 :‬فقرة ‪.‬‬
‫البعد الثالث ‪ :‬تمكيف المكظفيف ‪ 24 :‬فقرة ‪.‬‬
‫البعد الرابع ‪ :‬األداء ‪ 26 :‬فقرة ‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ : )16‬يوضح أبعاد اإلستبيان وفقراتو ‪.‬‬

‫المجمكع‬ ‫الفقرات‬ ‫األبعاد‬

‫‪20‬‬ ‫‪20-1‬‬ ‫‪ -1‬التعمـ التنظيمي‬

‫‪16‬‬ ‫‪36-21‬‬ ‫‪ -2‬القيادة التحكيمية‬

‫‪24‬‬ ‫‪60-37‬‬ ‫‪ -3‬تمكيف المكظفيف‬

‫‪26‬‬ ‫‪86-61‬‬ ‫‪ -4‬األداء‬

‫إف الخيارات المتاحة لئلجابة عف كؿ فقرة تككف عمى سمـ متدرج مف (‪ 5‬الى ‪. )1‬‬
‫اعطاء األوزان‪ّ :‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 17‬يبين مقياس ليكرت )‪ (Likert‬الخماسي‬

‫سمـ اإلجاب ػ ػ ػ ػ ػ ػػات‬
‫غير مكافؽ بشدة‬ ‫غيرمكافؽ‬ ‫محايد‬ ‫مكافؽ‬ ‫مكافؽ بشدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫"‪"1‬‬ ‫يكضح الجدكؿ سمـ اإلجابات لمقياس ليكرت الخماسي‪ ،‬حيث تدرجت النقاط مف " ‪ " 5‬إلى‬
‫عمى التكالي ‪ ،‬كتـ إعطاء كؿ فقرة مف الفقرات درجات لتتـ معالجتيا إحصائيا عمى النحك المكضح في‬
‫الجدكؿ السابؽ‪.‬‬

‫‪- 84 -‬‬
 ‫‪ -5‬تجريب األداة عمى عينة الدراسة اإلستطالعية ‪:‬‬

‫تتمثؿ عينة الدراسة االستطبلعية في (‪ )60‬مكظؼ بالمركز الجامعي غميزاف‪ ،‬كلقد تـ اختيار ىذه‬

‫العينة بطريقة قصدية‪ ،‬كتـ تطبيؽ اإلستبياف كفؽ المراحؿ التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬تـ تكزيع اإلستبياف عمى عينة الدراسة بحضكر الباحثة ‪.‬‬

‫‪ ‬شرح األبعاد ككذا الفقرات التابعة لكؿ بعد لكؿ مفحكص عمى حدل ‪.‬‬

‫‪ ‬يسمح لممفحكص بقراءة الفقرات جيدا كأخذ الكقت الكافي لئلجابة‪ ،‬كالتكقؼ عند أم غمكض يصادفو‪.‬‬

‫أف المفحكص ق أر كفيـ التعميمات‪ ،‬كعند الضركرة تق أر التعميمات مف جديد ‪.‬‬

‫التأكد مف ّ‬

‫‪ -6‬الخصائص السيكومتريـــــــــــة ألدوات القياس في الدراسة االستطالعية ( الصدق‬

‫والثبات )‪:‬‬

‫‪ ‬صدق المقياس‪:‬‬

‫لمتأكد مف صدؽ أداة الدراسة اإلستطبلعية اعتمدت الباحثة نكعيف مف قياس صدؽ األداة‬

‫كىما‪ :‬الصدؽ الظاىرم كالصدؽ اإلتساؽ الداخمي‪.‬‬

‫أ‪ .‬الصـــــدق الظاىري (صدق المحكميـــن)‪:‬‬

‫تـ عرض اإلستبياف عمى محكميف مف درجات عممية مختمفة‪ ،‬كاتخذت الباحثة ىذه الطريقة كسيمة‬

‫لقياس صدؽ المقياس‪ ،‬حيث قامت بعرضو عمى سبعة محكميف (‪ ،)07‬ستة (‪ )06‬منيـ ينتمكف إلى‬

‫جامعة كىراف ‪ 2‬محمد بن أحمد‪ ،‬كمحكـ كاحد (‪ )01‬ينتمي إلى المركز الجامعي " أحمد زبانة "‬

‫بغميزاف‪ ،‬انظر الممحؽ رقـ (‪ ،)02‬كذلؾ لتحديد مدل مناسبة الفقرات مف حيث (المضمكف‪ ،‬كالصياغة‪،‬‬

‫كالكضكح) كاألبعاد ‪ ،‬كلقد أسفرت النتائج عمى ما يمي ‪:‬‬

‫‪- 85 -‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)18‬يبين نتائج تقديرات المحكمين‬

‫العبارات بعد التعديل‬ ‫العبارات قبل التعديل‬ ‫الرقم‬

‫تساىم خبرات الموظفين في تحقيق األىداف ‪.‬‬ ‫تساىم خبرات الموظفين في تحقيق المردودية ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫يسعى المسيرون اليجاد فرص جديدة لرفع كفاءة‬ ‫يسعى المسيرون اليجاد فرص جديدة لرفع كفاءة الموظفين‬
‫‪12‬‬
‫الموظفين‬ ‫الذين يعممون معيم ‪.‬‬
‫يتم تفسير المعمومات المتوفرة بتنظيم العمل في شكل‬ ‫يتم تفسير المعمومات المتوفرة بتنظيم العمل في شكل‬
‫‪13‬‬
‫اقتراحات‪.‬‬ ‫اقتراحات واىداف ‪.‬‬
‫يتم اختيار اعضاء فريق العمل بناء عمى ميارات تتالءم‬ ‫يتم اختيار اعضاء فريق العمل بناء عمى ميارات تتالءم‬
‫‪14‬‬
‫مع طبيعة عمميم‪.‬‬ ‫مع طبيعة عمل الفريق ‪.‬‬
‫تشجع االدارة الموظفين عمى البحث عن المعمومات‬ ‫تشجع االدارة الموظفين عمى البحث عن المعمومات الخاصة‬
‫‪15‬‬
‫الخاصة بالعمل لتوظيفيا ‪.‬‬ ‫بالعمل لتوظيفيا بالشكل المطموب ‪.‬‬
‫تستخدم االدارة الوسائل( ايام اعالمية ‪ ،‬ممتقيات‪،‬‬ ‫تستخدم االدارة الوسائل المالئمة ( ايام اعالمية‪ ،‬ممتقيات‬
‫‪ ،‬منشورات جامعية ‪ ).....‬لتقديم المعمومات الخاصة بالعمل منشورات جامعية ‪ ) ...‬لنشر المعمومات بين الموظفين‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫بشكل مستمر ‪.‬‬
‫يكون الثقة‬
‫تفويض المرؤوسين لبعض المسؤوليات ّ‬ ‫يتمسك المسؤولون بالصالحيات خوفا من فقدان النفوذ ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪17‬‬
‫بينيم وبين اإلدارة‪.‬‬
‫يتخوفون من‬
‫فقدان بعض المسؤولين لمميارات يجعميم ّ‬ ‫يتخوفون من‬
‫فقدان بعض المسؤولين لمميارات يجعميم ّ‬
‫‪18‬‬
‫عممية التفويض ‪.‬‬ ‫تفويض بعض الصالحيات لبعض الموظفين‪.‬‬
‫غاية المسؤولين من تقويم اداء الموظفين تعزيز نقاط‬ ‫غاية المسؤولين من تقويم اداء الموظفين تعزيز نقاط‬
‫‪19‬‬
‫قوتيم و معالجة نقاط ضعفيم بالتقويم‪.‬‬ ‫قوتيم و معالجة نقاط ضعفيم ‪.‬‬
‫تسعى االدارة لتقويم ادائنا بتحديد مقدرتنا عمى أداء‬ ‫تسعى االدارة لتقويم ادائنا لتحديد مقدرتنا عمى اداء العمل‬
‫‪11‬‬
‫العمل المطموب مستقبال ‪.‬‬ ‫المطموب الحالي وفي المستقبل ‪.‬‬
‫يساىم التقويم في خمق ميارات جديدة ( تحمل مسؤولية‬ ‫يساىم تقويمنا الوظيفي في خمق ميارات جديدة ( تحمل‬
‫‪11‬‬
‫أكبر‪ ،‬ترقية ) ‪.‬‬ ‫مسؤولية اكبر‪ ،‬ترقية ‪. ) ......‬‬
‫يستخدم المشرف المباشر أحيانا معايير تقديرية لتقويم أداء يستخدم المشرف معايير تقديرية لتقويم األداء ( اصدار‬
‫‪13‬‬
‫احكام ‪ ،‬تقديرات)‪.‬‬ ‫موظفيو (اصدار احكام‪ ،‬تقديرات‪).....‬‬
‫ال يجد المديرون وموظفوىم الوقت الكافي لمناقشة‬ ‫ال يجد المديرون وموظفوىم الوقت الكافي لمناقشة‬
‫‪14‬‬
‫مشكالت العمل بسبب الضغوط ‪.‬‬ ‫المشكالت المينية بسبب ضغوط العمل ‪.‬‬
‫تجتيد اإلدارة مع الموظفين لمناقشة مشكالت العمل (‬ ‫توحد اإلدارة جيودىا مع الموظفين لمناقشة مشكالت العمل‬
‫ّ‬
‫‪15‬‬
‫عقد اجتماعات )‪.‬‬ ‫( عقد اجتماعات ‪)... ،‬‬

‫‪- 86 -‬‬
‫يكضح الجدكؿ التالي نتائج تحكيـ استبياف الدراسة االستطبلعية بعد عرضو عمى مجمكعة مف‬

‫المحكميف مف جامعة كىراف " ‪ " 02‬كالمركز الجامعي بغميزاف ‪.‬‬

‫ب‪ .‬صدق اإلتساق الداخمي ‪:‬‬

‫‪ ‬صدق وثبات البعد األول ( التعمم التنظيمي ) ‪ :‬كالذم يكضح عبلقة كؿ فقرة ببعدىا‪ ،‬كلقد تـ‬

‫اعتماد ( معامؿ بيرسكف) لتكضيح ىذا االتساؽ‪ ،‬حيث دلت النتائج كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )19‬يوضح صدق اإلتساق الداخمي لبعد التعمم التنظيمي ‪.‬‬

‫ارتباط‬
‫الفقرة‬ ‫العبارات‬ ‫الفقرة‬
‫ببعدىا‬
‫‪1.27‬‬ ‫تسعى اإلدارة لتحسيف نظـ العمؿ بيا ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪**1.42‬‬ ‫ىناؾ سعي مستمر تطكير الييكؿ التنظيمي في المركز الجامعي‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪**1.69‬‬ ‫تحاكؿ االدارة االستفادة مف تجارب مكظفييا لخمؽ المعرفة التنظيمية ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪**1.59‬‬ ‫التعمـ التنظيمي ىك جزء مف الثقافة التنظيمية لممركز الجامعي ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪**1.46‬‬ ‫يعتبر التعمـ التنظيمي رؤية مشتركة بيف المكظفيف حكؿ مستقبميـ الميني‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪**1.75‬‬ ‫تعتبر عممية تغيير سمكؾ العامميف كطريقة تفكيرىـ أم ار غير ميـ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪**1.71‬‬ ‫يفيد تعاكف المكظفيف لحؿ مشاكميـ المينية في تعمميـ لميارات مينية جديدة‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪**1.75‬‬ ‫يتـ تحديد معايير عممية في مسابقات التكظيؼ ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪**1.81‬‬ ‫ييتـ المشرفكف بتطكير الميارات الشخصية لممكظفيف لئلستفادة منيا في تطكير‬ ‫‪9‬‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫‪**1.71‬‬ ‫تسعى االدارة لنشر المعرفة بيف المكظفيف عف طريؽ األياـ الدراسية ‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪**1.78‬‬ ‫يستفيد المكظفكف مف برامج تدريب لتطكير مياراتيـ المينية ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪**1.53‬‬ ‫ىناؾ متابعة مستمرة لممعدات كاألجيزة المكتبية في المركز الجامعي ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪**1.55‬‬ ‫تنظـ اإلدارة برامج لتككيف المكظفيف‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪**1.63‬‬ ‫يسعى المسيركف اليجاد فرص جديدة لرفع كفاءة المكظفيف ‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪- 87 -‬‬
‫‪**1.71‬‬ ‫المسيركف بعممية التحسيف االيجابي لسمكؾ المكظفيف ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ييتـ‬ ‫‪15‬‬
‫‪**1.81‬‬ ‫تعتمد االدارة عمى التقنيات الرقمية (االنترنت ) في نشر المعرفة بيف األقساـ ‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪**1.71‬‬ ‫تكفر االدارة دعما لممكظفيف لتشجيع قدرتيـ عمى العمؿ ‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪**1.59‬‬ ‫تعقد االدارة دكرات تدريبية اعبلمية لمساعدة مكظفييا عمى التأقمـ مع العمؿ ‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪**1.46‬‬ ‫المسيركف بتكفير المعمكمات الخاصة بالعمؿ لجميع المكظفيف ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ييتـ‬ ‫‪19‬‬
‫‪**1.75‬‬ ‫يتـ تفسير المعمكمات الخاصة بتنظيـ العمؿ في شكؿ اقتراحات ‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫** ‪ :‬عند مستكل الداللة (‪. )0.01‬‬

‫نبلحظ مف خبلؿ الجدكؿ بأف جميع فقرات بعد ( التعمـ التنظيمي ) كانت دالة عند مستكل (‪،)0.01‬‬
‫ما عدا الفقرة رقـ (‪ )1‬كالتي لـ تكف دالة كعميو تـ حذفيا‪ ،‬فأصبح البعد يحتكم عمى مجمكع (‪ )19‬فقرة‬
‫تقيسو‪.‬‬
‫‪ ‬ثبات بعد ( التعمم التنظيمي )‪:‬‬

‫لقد تـ حساب ثبات اإلختبار كذلؾ باستخداـ طريقة ألفا لكركمباخ‪ ،‬حيث أسفرت النتائج عمى ما يمي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )11‬يوضح معامل ثبات البعد األول التعمم التنظيمي‬

‫معامؿ الثبات‬ ‫الطريقة المتبعة‬ ‫المتغير‬

‫‪0.87‬‬ ‫ألفا لكركمباخ‬ ‫التعمـ التنظيمي‬

‫بعد حساب كؿ مف الصدؽ باستخداـ معامؿ االرتباط لبيرسكف‪ ،‬كالثبات ألدكات القياس باستعماؿ‬

‫أف محكر التعمـ التنظيمي يتمتع بقدر مف اإلستقرار في نتائجو كيمكف‬

‫طريقة ألفا لكركمباخ‪ ،‬تبيف ّ‬

‫اإلعتماد عميو في الدراسة األساسية‪ ،‬كىي قيـ تدؿ عمى تمتع المقياس بمستكل عاؿ مف الثبات‪.‬‬

‫‪ ‬صدق وثبات البعد الثاني‪( :‬القيادة التحكيمية)‬

‫‪ ‬صدق اإلتساق الداخمي ‪ :‬كالذم يكضح عبلقة كؿ فقرة ببعدىا‪ ،‬كلقد تـ اعتماد ( معامؿ بيرسكف)‬

‫لتكضيح ىذا االتساؽ ‪ ،‬حيث دلت النتائج كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي‪:‬‬

‫‪- 88 -‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )11‬يوضح صدق اإلتساق الداخمي لبعد القيادة التحويمية ‪.‬‬

‫ارتباط الفقرة ببعدىا‬ ‫العبارات‬ ‫الفقرة‬

‫‪**0.60‬‬ ‫يمتمؾ القائد ثقة المرؤكسيف ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪**0.69‬‬ ‫يعبر القائد بكممات بسيطة عما يجب عمينا فعمو ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪**0.69‬‬ ‫يقدر القائد مشاعر المكظفيف ك يحسف معاممتيـ ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪3‬‬
‫‪**0.65‬‬ ‫يساعد القائد عمى حؿ مشكبلت العمؿ بطريقة ذكية ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪**0.79‬‬ ‫يمتمؾ القائد رؤية لممستقبؿ بالمركز الجامعي ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪**0.50‬‬ ‫يدرؾ القائد مدل الحاجة لمتغيير نحك األفضؿ ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪**0.69‬‬ ‫يعطي القائد الكقت الكافي لممكظفيف في االستماع الييـ ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪**0.68‬‬ ‫لدل القائد مف القدرات ما يساعده عمى التحكـ في زماـ األمكر التنظيمية‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪**0.62‬‬ ‫تعتبر كممات القائد ك تكجيياتو دافعا لنا في العمؿ ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪**0.66‬‬ ‫يكمّؼ القائد المكظفيف بأنشطة متعمقة بالعمؿ دكف إكراه ‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪**0.69‬‬ ‫يستعمؿ القائد كسائؿ التكنكلكجيا الحديثة لتحقيؽ األىداؼ المشتركة ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪**0.68‬‬ ‫لدل القائد القدرة عمى رفع دافعية المكظفيف ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪**0.59‬‬ ‫يسعى القائد لئلرتقاء بأداء المكظفيف إلى مستكيات أعمى ‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪**0.76‬‬ ‫ىدؼ القائد الرئيسي ىك تكحيد جيكد المكظفيف ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪**0.67‬‬ ‫يشارؾ القائد المكظفيف في انجاز األعماؿ ‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪**0.42‬‬ ‫تحقيؽ القائد لمنتائج المرغكبة يزيد مف حماس المكظفيف لمعمؿ ‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫** ‪ :‬عند مستكل الداللة (‪. )0.01‬‬

‫نبلحظ مف خبلؿ الجدكؿ بأف جميع فقرات بعد (القيادة التحكيمية) كانت دالة عند مستكل (‪،)0.01‬‬

‫حيث احتفظ البعد عمى مجمكع(‪ )16‬فقرة تقيسو‪.‬‬

‫‪ ‬ثبات البعد (القيادة التحويمية)‪:‬‬

‫لقد تـ حساب ثبات االختبار كذلؾ باستخداـ طريقة ألفا لكركنباخ‪ ،‬حيث أسفرت النتائج عمى ما يمي‪:‬‬

‫‪- 89 -‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )12‬يوضح معامل ثبات البعد الثاني القيادة التحويمية‬

‫معامؿ الثبات‬ ‫الطريقة المتبعة‬ ‫المتغير‬

‫‪0.91‬‬ ‫ألفا لكركمباخ‬ ‫القيادة التحكيمية‬

‫بعد حساب كؿ مف الصدؽ باستخداـ معامؿ االرتباط لبيرسكف‪ ،‬كالثبات ألدكات القياس باستعماؿ‬
‫أف محكر القيادة التحكيمية يتمتع بقدر مف اإلستقرار في نتائجو كيمكف‬
‫طريقة ألفا لكركمباخ‪ ،‬تبيف ّ‬
‫اإلعتماد عميو في الدراسة األساسية‪ ،‬كىي قيـ تدؿ عمى تمتع المقياس بمستكل عاؿ مف الثبات‪.‬‬
‫صدق وثبات بعد تمكين الموظفين‪:‬‬

‫‪ ‬صدق االتساق الداخمي‪:‬‬

‫كالذم يكضح عبلقة كؿ فقرة ببعدىا‪ ،‬كلقد تـ اعتماد ( معامؿ بيرسكف) لتكضيح ىذا االتساؽ‪ ،‬حيث‬
‫دلت النتائج كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )13‬يوضح صدق االتساق الداخمي لبعد تمكين الموظفين‬

‫ارتباط الفقرة‬
‫العبارات‬ ‫الفقرة‬
‫ببعدىا‬
‫‪*0.39‬‬ ‫تتبنى االدارة المفاىيـ االدارية الحديثة لتحقيؽ الميزة التنافسية مع الجامعات االخرل‬ ‫‪1‬‬

‫‪**0.49‬‬ ‫يتـ اختيار اعضاء فريؽ العمؿ بناء عمى ميارات تتبلءـ مع طبيعة عمؿ الفريؽ‬ ‫‪2‬‬

‫‪0.21‬‬ ‫تسعى االدارة إلى تنفيذ اعماليا مف خبلؿ تككيف فرؽ عمؿ ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪0.06‬‬ ‫نظاـ الحكافز المادية مبني عمى اسس كاضحة ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪0.29‬‬ ‫ينقص الفريؽ الذم اعمؿ بو الكثير مف التعاكف ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪*0.38‬‬ ‫يتعاكف المكظفكف مع مشريفييـ في حؿ مشكبلت عمميـ باستمرار ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪**0.45‬‬ ‫يقكـ المسؤكؿ بتفكيض بعض الصبلحيات لممكظفيف االكفاء ‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪*0.33‬‬ ‫يسمح تفكيض المسؤكؿ لبعض الصبلحيات بتحسيف أداء المكظفيف ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪**0.43‬‬ ‫يم ّكف تفكيض المكظفيف لبعض المسؤكليات مف تككيف الثقة بينيـ كبيف اإلدارة‬ ‫‪9‬‬

‫‪*0.38‬‬ ‫يتـ تزكيد المكظفيف بمعمكمات عف العمؿ لمساعدتيـ عمى التفاعؿ مع بعضيـ البعض‬ ‫‪11‬‬

‫مسبقة مف المشرؼ‬
‫يمكف لممكظفيف اتخاذ الق اررات المناسبة لمعمؿ دكف الحاجة الى مكافقة ّ‬
‫‪0.14‬‬ ‫‪11‬‬
‫المباشر ‪.‬‬
‫‪0.28‬‬ ‫يمنح التفكيض حرية انجاز المياـ المككمة لممكظفيف ‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪- 90 -‬‬
‫‪**0.46‬‬ ‫يعطى لممكظفيف المفكضيف حجـ مف االستقبللية النجاز كاجبيـ الميني ‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪**0.46‬‬ ‫يشعر المكظؼ الذم تـ تفكيضو بقكة شخصيتو نتيجة ذلؾ ‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪*0.31‬‬ ‫يساعد التفكيض المكظفيف عمى زيادة مركنتيـ في العمؿ ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪**0.58‬‬ ‫في كجكد ثقافة تنظيمية مبلئمة ينجح المكظفكف في انجاز مياميـ بنجاح‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫تسعى االدارة لتكفير الدعـ المعنكم ( التشجيع‪ ،‬المدح‪ ) ....‬لمكصكؿ إلى تطبيؽ مفيكـ‬
‫‪**0.63‬‬ ‫‪17‬‬
‫التفكيض‪.‬‬
‫‪**0.65‬‬ ‫تشجع االدارة المكظفيف عمى البحث عف المعمكمات الخاصة بالعمؿ لتكظيفيا بالشكؿ المطمكب‬ ‫‪18‬‬

‫‪**0.61‬‬ ‫الميمة الرئيسية لئلدارة ىي نشر المعمكمات الخاصة باألىداؼ بيف لممكظفيف ‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫تستخدـ االدارة الكسائؿ المبلئمة ( اياـ اعبلمية‪ ،‬ممتقيات‪ ،‬منشكرات جامعية) لتقديـ المعمكمات‬
‫‪**0.68‬‬ ‫‪21‬‬
‫الخاصة بالعمؿ بشكؿ مستمر ‪.‬‬
‫‪**0.66‬‬ ‫تمنح االدارة لممكظفيف فرصة المشاركة في تحديد األىداؼ التنظيمية ‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪**0.50‬‬ ‫تستخدـ االدارة اسمكب التفكيض السيامو في استثمار المكارد البشرية لدييا‬ ‫‪22‬‬

‫‪0.30‬‬ ‫يتمسؾ المسؤكلكف بالصبلحيات خكفا مف فقداف النفكذ ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪23‬‬

‫يتخكفكف مف تفكيض بعض الصبلحيات لبعض‬

‫ّ‬ ‫فقداف بعض المسؤكليف لمميارات يجعميـ‬
‫‪**0.44‬‬ ‫‪24‬‬
‫المكظفيف‪.‬‬
‫** ‪ :‬عند مستكل الداللة (‪. )0.01‬‬
‫* ‪ :‬عند مستكل الداللة (‪. )0.05‬‬

‫نبلحظ مف خبلؿ الجدكؿ أف الفقرات التالية‪ )15-10-8-6-1( :‬كانت دالة عند مستكل الداللة‬
‫(‪ ،)0.05‬كأف الفقرات التالية‪ )24-22-21-20-19-18-17-16-14-13-9-7-2( :‬كانت دالة‬
‫عند مستكل الداللة(‪ ،)0.01‬كأف الفقرات رقـ (‪ )23-12-11-5-4-3‬لـ تكف دالة فتـ حذفيا‪ ،‬فأصبح‬
‫البعد يحتكل عمى مجمكع (‪ )18‬فقرة تقيسو‪.‬‬

‫‪ ‬ثبات بعد تمكين الموظفين‪:‬‬

‫لقد تـ حساب ثبات االختبار كذلؾ باستخداـ طريقة ألفا لكركنباخ ‪ ،‬حيث أسفرت النتائج عمى ما يمي‪:‬‬

‫‪- 91 -‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )14‬يوضح معامل ثبات بعد تمكين الموظفين‬

‫معامؿ الثبات‬ ‫الطريقة المتبعة‬ ‫المتغير‬

‫‪0.83‬‬ ‫ألفا لكركمباخ‬ ‫تمكيف المكظفيف‬

‫بعد حساب كؿ مف الصدؽ باستخداـ معامؿ االرتباط لبيرسكف‪ ،‬كالثبات ألدكات القياس باستعماؿ‬

‫أف محكر تمكيف المكظفيف يتمتع بقدر مف اإلستقرار في نتائجو كيمكف‬

‫طريقة ألفا لكركمباخ‪ ،‬تبيف ّ‬

‫اإلعتماد عميو في الدراسة األساسية‪ ،‬كىي قيـ تدؿ عمى تمتع المقياس بمستكل عاؿ مف الثبات‪.‬‬

‫صدق وثبات بعد األداء‪:‬‬

‫‪ ‬صدق االتساق الداخمي‪ :‬كالذم يكضح عبلقة كؿ فقرة ببعدىا‪ ،‬كلقد تـ اعتماد‬

‫( معامؿ بيرسكف) لتكضيح ىذا االتساؽ‪ ،‬حيث دلت النتائج كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )15‬يوضح صدق االتساق الداخمي لبعد األداء‬

‫ارتباط‬
‫الفقرة‬ ‫العبارات‬ ‫الفقرة‬
‫ببعدىا‬
‫‪**1.74‬‬ ‫تقكـ االدارة بتقكيـ المكظفيف ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪**1.61‬‬ ‫غاية المسؤكليف مف تقكيـ اداء المكظفيف تعزيز نقاط قكتيـ ك معالجة نقاط ضعفيـ‬ ‫‪2‬‬

‫‪**1.71‬‬ ‫تحاكؿ االدارة تقكيـ ادائنا لعممنا مف اجؿ تقدير مدل كفائتنا العممية ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪**1.61‬‬ ‫تسعى االدارة لتقكيـ ادائنا لتحديد مقدرتنا عمى اداء العمؿ المطمكب الحالي كفي المستقبؿ ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪**1.58‬‬ ‫ىدؼ المسؤكليف مف تقدير جيكدنا خمؽ جك لممنافسة االيجابية ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪**1.75‬‬ ‫يساىـ تقكيمنا الكظيفي في خمؽ ميارات جديدة ( تحمؿ مسؤكلية اكبر‪ ،‬ترقية ) ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪**1.77‬‬ ‫ينمي قدرتو في االعتماد عمى النفس ‪.‬‬

‫التقكيـ الذاتي لممكظؼ ّ‬
‫‪7‬‬

‫‪**1.49‬‬ ‫يستخدـ المسؤكؿ عدة ادكات لتقكيـ ادائنا ( تقرير كتابي ) ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪*1.35‬‬ ‫نجاح أك فشؿ اإلدارة يعتمد بالدرجة األكلى عمى أداء مكظفييا ‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪**1.58‬‬ ‫يستخدـ المشرؼ المباشر احيانا معايير تقديرية لتقكيـ أداء مكظفيو (اصدار احكاـ‪ ،‬تقديرات)‬ ‫‪11‬‬

‫‪- 92 -‬‬
‫‪**1.56‬‬ ‫ال يجد المديركف كمكظفكىـ الكقت الكافي لمناقشة المشكبلت المينية بسبب ضغكط العمؿ ‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪**1.68‬‬ ‫التقكيـ السمبي لممكظفيف يحبطيـ في كثير مف االحياف ‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪**1.71‬‬ ‫تكحد اإلدارة جيكدىا مع المكظفيف لمناقشة مشكبلت العمؿ‬

‫ّ‬ ‫‪13‬‬

‫‪**1.63‬‬ ‫احيانا يغزك التحيز الشخصي التقارير الدكرية لتقييـ ادائنا ‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪**1.64‬‬ ‫يقدـ المشرؼ المباشر ممخصات دكرية لبلنجازات المحققة لمكظفيو ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪*1.35‬‬ ‫انجز بعض المياـ ليست مف ميامي الرسمية ‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪**1.51‬‬ ‫متطمبات الكظيفة تتناسب مع قدراتي ‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪1.25‬‬ ‫عادة ما اجد حمكال لمشكبلتي في العمؿ ‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪**1.61‬‬ ‫يحرمؾ مسؤكلؾ مف الترقية ‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪**1.48‬‬ ‫المتميزيف عمى االستفادة مف برامج التككيف ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫تشجع اإلدارة العماؿ‬ ‫‪21‬‬

‫‪1.29‬‬ ‫ال تكجد حكافز معنكية مقدمة مف طرؼ اإلدارة ‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪1.16‬‬ ‫ال تقدر اإلدارة التي اعمؿ بيا مجيكداتي ‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪1.11‬‬ ‫عممية اتخاذ الق اررات المينية تتـ باالجماع بيف االدارييف ‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫‪**1.42‬‬ ‫أحضر لمعمؿ في الكقت المحدد ‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪**1.59‬‬ ‫تقديرم لزمبلئي يرفع مف تحفيزم لمعمؿ ‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪1.18‬‬ ‫احترـ رئيسي في العمؿ ‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫** ‪ :‬عند مستكل الداللة (‪. )0.01‬‬

‫* ‪ :‬عند مستكل الداللة (‪. )0.05‬‬

‫نبلحظ مف خبلؿ الجدكؿ بأف الفقرات التالية‪-14-13-12-11-10-8-7-6-5-4-3-2-1( :‬‬

‫‪ )25-24-20-19-17-15‬كانت دالة عند مستكل الداللة (‪ ،)0.01‬كأف الفقرتيف (‪ )16-9‬كانتا‬
‫دالتيف عند مستكل الداللة (‪ ،)0.05‬كأف الفقرات التالية‪ )26-23-22-21-18( :‬لـ تكف دالة كعميو تـ‬
‫حذفيا فأصبح البعد يحتكم عمى مجمكع (‪ )21‬فقرة تقيسو‪.‬‬
‫‪ ‬ثبات بعد األداء‪:‬‬

‫لقد تـ حساب ثبات االختبار كذلؾ باستخداـ طريقة ألفا لكركنباخ ‪ ،‬حيث أسفرت النتائج عمى مايمي‪:‬‬

‫‪- 93 -‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )16‬يوضح معامل ثبات بعد األداء‬

‫معامؿ الثبات‬ ‫الطريقة المتبعة‬ ‫المتغير‬

‫‪0.90‬‬ ‫ألفا كركمباخ‬ ‫األداء‬

‫بعد حساب كؿ مف الصدؽ باستخداـ معامؿ االرتباط لبيرسكف‪ ،‬كالثبات ألدكات القياس باستعماؿ‬
‫أف محكر األداء يتمتع بقدر مف اإلستقرار في نتائجو كيمكف اإلعتماد‬
‫طريقة ألفا لكركمباخ‪ ،‬تبيف ّ‬
‫عميو في الدراسة األساسية‪ ،‬كىي قيـ تدؿ عمى تمتع المقياس بمستكل عاؿ مف الثبات‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الدراسة األساسية‬

‫تمييد‪:‬‬

‫بعد االنتياء مف إجراء الدراسة االستطبلعية كتحقيؽ األىداؼ المرجكة‪ ،‬بادرت الباحثة بإجراء الدراسة‬
‫األساسية مف خبلؿ تطبيؽ أدكات الدراسة المتمثمة في االستبياف‪ ،‬كلتكضيح إجراءات الدراسة األساسية‪،‬‬
‫سكؼ يتـ في ىذا الجزء شرح طريقة اختيار العينة كخصائصيا‪ ،‬ثـ إعطاء كصفا دقيقا ألداة الدراسة‬
‫ككيفية التطبيؽ ‪.‬‬

‫‪ -1‬أىداف الدراسة األساسية ‪:‬‬

‫بعد تحقيؽ اىداؼ الدراستيف االستطبلعيتيف ك التأكد مف صدؽ ك ثبات االدكات‪ ،‬انتقمت الباحثة الى‬

‫الدراسة االساسية كذلؾ لتحقيؽ اليدؼ الرئيسي كالمتمثؿ في جمع المعطيات البلزمة لمتحقؽ مف‬

‫الفرضيات ‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلطار الزماني والمكاني لمدراسة األساسية ‪:‬‬

‫‪ 1-3‬اإلطار المكاني ‪ :‬تـ تطبيؽ الدراسة االساسية بالمركز الجامعي " أجمد زبانة " بغميزاف ‪.‬‬

‫‪ 2-3‬اإلطار الزماني ‪ :‬تـ تطبيؽ الدراسة االساسية في الفترة الممتدة مف ‪ 2015/12/02‬إلى غاية‬

‫‪. 2015/12/20‬‬

‫‪- 94 -‬‬
 ‫‪ -3‬عينة الدراسة األساسية ‪:‬‬

‫يتمثؿ المجتمع الذم اتخذناه مجاال بشريا لدراستنا مف مكظفي المركز الجامعي " أحمد زبانة "‬
‫( مدير‪ ،‬مدير معيد‪ ،‬مسؤكؿ ميداف‪ ،‬رئيس قسـ‪ ،‬مكظؼ ) مف المركز الجامعي بغميزاف‪ ،‬كلقد تـ اختيارىـ‬
‫بطريقة قصدية كعددىـ حكالي ‪ 200‬مكظؼ ‪.‬‬

‫‪ -4‬مواصفات عينة الدراسة‪ :‬تتميز عينة الدراسة األساسية بما يمي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 17‬يبين الخصائص الشخصية ألفراد عينة الدراسة األساسية ‪.‬‬

‫النسبة المئكية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪% 64.5‬‬ ‫‪129‬‬ ‫ذكر‬
‫الجنس‬
‫‪% 35.5‬‬ ‫‪71‬‬ ‫أنثى‬
‫‪% 0.5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫مدير‬
‫‪% 2.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫مدير معيد‬
‫‪% 3.5‬‬ ‫‪07‬‬ ‫مسؤكؿ ميداف‬ ‫المسؤكلية المينية‬
‫‪% 10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئيس قسـ‬
‫‪% 83.5‬‬ ‫‪167‬‬ ‫مكظؼ‬

‫‪% 09‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ثانكم‬

‫‪% 51.5‬‬ ‫‪103‬‬ ‫ليسانس‬

‫‪% 29‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ماستر‬ ‫المؤىؿ العممي‬

‫‪% 08‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ماجستير‬

‫‪%3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دكتكراه‬
‫‪% 50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ 4-1‬سنكات‬
‫‪% 35.5‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪ 9-5‬سنكات‬
‫سنكات الخبرة المينية‬
‫‪% 05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 14-10‬سنة‬
‫‪% 9.5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اكثر مف ‪ 15‬سنة‬
‫‪200‬‬ ‫المجمكع‬

‫‪- 95 -‬‬
 ‫يكضح الجدكؿ التالي خصائص عينة الدراسة األساسية ك الذم يحتكم عمى المتغيرات التالية ‪:‬‬
‫الجنس حيث نجد عدد الذككر بنسبة (‪ )% 64.5‬كعدد اإلناث بنسبة (‪ ،)% 35.5‬أما متغير‬
‫المسؤكلية المينية فنجد مدير بنسبة (‪ )% 0.5‬كمدير معيد بنسبة (‪ )% 2.5‬كمسؤكؿ ميداف بنسبة‬
‫(‪ ،)% 3.5‬كرئيس قسـ بنسبة (‪ ،)% 10‬أما المكظفيف بنسبة (‪ ،)% 75‬كبالنسبة لمتغير المؤىؿ العممي‬
‫فنجد مستكل ثانكم بنسبة (‪ )% 09‬كمستكل ليسانس بنسبة (‪ )% 51.5‬كمستكل ماستر بنسبة (‪)% 29‬‬
‫كمستكل ماجستير ( ‪ )% 08‬كمستكل دكتكراه بنسبة (‪ ،)% 3‬أما متغير سنكات الخبرة فنجد أقؿ مف‬
‫سنة بنسبة (‪ )% 7.5‬كما بيف (‪ )4-1‬بنسبة (‪ )% 42.5‬كما بيف (‪ )9-5‬بنسبة (‪ ،)% 35.5‬كما بيف‬
‫(‪ )14-10‬بنسبة (‪ )% 05‬كأكثر مف ‪ 15‬سنة بنسبة (‪. )% 9.5‬‬

‫‪ -5‬إجراءات الدراسة األساسية ‪:‬‬

‫لقد استخدمت الباحثة في الدراسة الحالية طريقة اإلستبياف كالذم احتكل عمى (‪ )65‬فقرة بعد استبعاد‬

‫الفقرات الغير دالة‪ ،‬كتـ تفريغ البيانات باستعماؿ برنامج الحزمة االحصائية لمعمكـ االجتماعية ‪، spss‬‬

‫كبعدىا عرض كتفسير النتائج المتحصؿ عمييا ‪.‬‬

‫‪ -6‬األدوات المستعممة في الدراسة األساسية ‪:‬‬

‫بعد االنتياء مف تطبيؽ أداة اإلستبياف عمى عينة الدراسة األساسية عمدنا إلى تطبيقو كىك يحتكم عمى‬

‫أربعة أبعاد ‪ :‬بعد التعمـ التنظيمي‪ ،‬كبعد القيادة التحكيمية‪ ،‬كبعد تمكيف المكظفيف‪ ،‬كبعد األداء‪ ،‬كتـ‬

‫استعماؿ نمكذج ليكرت الخماسي‪ ،‬كترتيب درجاتو عمى النحك التالي ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ )18‬يوضح مقياس ليكرت )‪ (Likert‬الخماسي‪.‬‬

‫سمـ اإلجاب ػ ػ ػ ػ ػ ػػات‬

‫غير مكافؽ بشدة‬ ‫غير مكافؽ‬ ‫محايد‬ ‫مكافؽ‬ ‫مكافؽ بشدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪- 96 -‬‬
‫"‪"1‬‬ ‫يكضح الجدكؿ سمـ اإلجابات لمقياس ليكرت الخماسي‪ ،‬حيث تدرجت النقاط مف " ‪ " 5‬إلى‬

‫عمى التكال ي ‪ ،‬كتـ إعطاء كؿ فقرة مف الفقرات درجات لتتـ معالجتيا إحصائيا عمى النحك المكضح‬

‫في الجدكؿ السابؽ‪.‬‬

‫‪ -7‬أساليب المعالجة اإلحصائية ‪:‬‬

‫استخدمت الباحثة األساليب اإلحصائية المناسبة لمفرضيات المقترحة باستعماؿ برنامج ‪ spss‬كذلؾ‬

‫عمى النحك التالي ‪:‬‬

‫‪ )1‬اإلنحدار المتعدد )‪ : (Multiple Régression‬كذلؾ إلختبارمساىمة المتغيرات المستقمة‬

‫( التعمـ التنظيمي‪ ،‬القيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬المسؤكلية المينية‪ ،‬الخبرة‬

‫المينية )في التنبؤبالمتغير التابع ( األداء ) ‪.‬‬

‫‪ )2‬تحميل تباين الثنائي (‪ : )two - way Anova‬لمتعرؼ عمى أثر المتغيرات المستقمة ( التعمـ‬

‫التنظيمي‪ ،‬القيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬المسؤكلية المينية‪ ،‬الخبرة المينية‬

‫عمى المتغير التابع (األداء) ‪.‬‬

‫لمتعرؼ عمى أثر المتغيرات المستقمة ( التعمـ التنظيمي‪،‬‬ ‫‪ )3‬تحميل التباين الرباعي (المتعدد )‬

‫القيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬المسؤكلية المينية‪ ،‬الخبرة المينية عمى‬

‫المتغير التابع (األداء) ‪.‬‬

‫‪- 97 -‬‬
‫الفصل الثامن‬
‫عرض نتائج الدراسة‬
‫و مناقشتها‬

‫‪- 98 -‬‬
 ‫تمييد ‪:‬‬

‫يتناكؿ ىذا الفصؿ عرض النتائج التي تكصمت إلييا الدراسة كتفسيرىا مف خبلؿ قبكؿ أك رفض‬
‫فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪ -1‬عرض وتفسير نتائج الفرضيات ‪:‬‬

‫‪ 1-1‬عرض نتائج الفرضية األولى ‪ :‬كالتي نصت عمى مدل مساىمة متطمبات التطكير التنظيمي‬
‫(التعمـ التنظيمي‪ ،‬القيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف ) في التنبؤ باألداء‪ ،‬كلمتحقؽ مف صحة الفرضية تـ‬
‫حساب تحميؿ اإلنحدار المتعدد (‪. (Multiple Régression‬‬

‫أف نمكذج اإلنحدار المفترض الذم ينطكم عمى متغيرات مستقمة معينة (التعمـ التنظيمي‪،‬‬
‫كلمتأكد مف ّ‬

‫القيادة التحكيمية‪ ،‬كتمكيف المكظفيف) دكف غيرىا مف المتغيرات األخرل العديدة كمتغير تابع معيف (األداء)‬

‫ينطكم عمى عبلقة دالة إحصائيا‪ ،‬كيستعمؿ االنحدار في ذلؾ طريقة تحميؿ التبايف ‪.ANOVA‬‬

‫جدول رقم (‪ :)19‬يوضح مصدر التباين (‪.)ANOVA‬‬

‫مستكل الداللة‬ ‫قيمة "ؼ"‬ ‫متكسط المربعات‬ ‫درجات الحرية‬ ‫مصدر التبايف‬

‫‪( 0.04‬دالة)‬ ‫‪4,574‬‬ ‫‪1028,054‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بيف المجمكعات‬

‫‪224,783‬‬ ‫‪196‬‬ ‫داخؿ المجمكعات‬

‫‪199‬‬ ‫الكمي‬

‫يظير مف خبلؿ الجدكؿ قيـ تحميؿ التبايف( ‪ ،(ANOVA‬حيث بمغت قيمة "ؼ" المحسكبة (‪)4.57‬‬

‫عند مستكل الداللة (‪ )0.04‬كىي أقؿ مف (‪ ،)0.05‬كىذا يعني قبكؿ نسب اإلنحدار بنسبة مئكية تقدر‬

‫أف استعماؿ المتغيرات المستقمة (التعمـ التنظيمي‪ ،‬القيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف)‬
‫بػ (‪ ،) %22.4‬أم ّ‬

‫أمد النمكذج بقكة تفسيرية لممتغير التابع ( األداء ) ‪.‬‬

‫ّ‬

‫‪- 99 -‬‬
‫كلمتأكد مف مدل مطابقة نمكذج اإلنحدار المفترض لمبيانات البد مف فحص معامؿ اإلرتباط المتعدد‬ ‫‪‬‬
‫‪( Coefficient of multiple corrélation‬ر)‪ ،‬كمربع معامؿ االرتباط المتعدد أك معامؿ التحديد‬
‫المتعدد ‪( Coefficient of multiple détermination‬ر‪.)2‬‬

‫جدول رقم (‪ :)21‬يوضح نتائج تحميل اإلنحدار المتعدد)‪ (Multiple Régression‬باستخدام‬

‫طريقة ‪ ،Enter‬لمتأكد من مدى مطابقة نموذج اإلنحدار المفترض لمبيانات ‪.‬‬

‫مستكل‬ ‫معامؿ "ر"‬ ‫معامؿ‬

‫معامؿ "ر"‬ ‫الطريقة‬ ‫المتغير التابع‬
‫الداللة‬ ‫المصحح‬ ‫"ر ‪" 2‬‬

‫إدخاؿ المتغيرات‬
‫‪0.004‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.065‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫األداء‬
‫‪ENTRE‬‬

‫أف معامؿ اإلرتباط المتعدد "ر" بمغ (‪ ،) 0.25‬بينما بمغ معامؿ التحديد‬
‫يتبيف مف خبلؿ الجدكؿ ّ‬

‫"ر ‪ ،)0.06 ( " 2‬كمعامؿ التحديد المصحح " ر " (‪ )0.05‬عند مستكل الداللة (‪ ،)0.04‬كمف ىنا‬

‫يمكف القكؿ أف المتغيرات المستقمة استطاعت أف تفسر ‪ %6‬عمى مستكل العينة‪ ،‬في حيف أف ‪%94‬‬

‫تعزل إلى عكامؿ أخرل‪.‬‬

‫كلئلنتقاؿ مف الفحص العاـ لمنمكذج إلى الفحص التفصيمي تتـ معاينة مساىمة كؿ متغير مف‬ ‫‪‬‬
‫المتغيرات المستقمة (التعمـ التنظيمي‪ ،‬القيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف) في التنبؤ بالمتغير التابع (‬

‫األداء) عف طريؽ معامؿ اإلنحدار الجزئي غير المعيارم ‪Unstandardized Partial regression‬‬

‫"بيتا‬ ‫‪ ]A[ coefficient‬كمعامؿ اإلنحدار المعيارم ‪Standardized Regression Coefficient‬‬

‫" كالجدكؿ التالي يكضح ذلؾ ‪:‬‬

‫‪- 100 -‬‬

 ‫جدول رقم (‪ :)21‬يوضح معامالت اإلنحدار ‪:‬‬

‫األداء‬ ‫المتغير التابع‬

‫مستكل‬ ‫معامؿ االنحدار المعيارم‬ ‫معامؿ االنحدار‬

‫قيمة "ت"‬ ‫المتغيرات المستقمة‬
‫الداللة‬ ‫‪Béta‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪,0000‬‬ ‫‪9,213‬‬ ‫‪87,511‬‬ ‫ثابت االنحدار‬

‫غير داؿ‬ ‫‪,8550‬‬ ‫‪,0590‬‬ ‫‪,076‬‬ ‫التعمـ التنظيمي‬

‫‪,0020‬‬ ‫‪-3,151‬‬ ‫‪22 2, -0‬‬ ‫‪-,293‬‬ ‫القيادة التحكيمية‬

‫غير داؿ‬ ‫‪970 , -0‬‬ ‫‪,0680-‬‬ ‫‪-,105‬‬ ‫تمكيف المكظفيف‬

‫يظير مف خبلؿ الجدكؿ أعبله معامبلت االرتباط الجزئي " ‪" B‬كمعامبلت االنحدار المعيارم ‪Béta‬‬

‫أف القيادة التحكيمية تساىـ في تفسير األداء‪ ،‬إذ قّدرت قيمة ‪Béta‬‬
‫(الدرجة المعيارية)‪ ،‬حيث نجد ّ‬

‫مما يعني ّأنو‬

‫(‪ )-0,222‬عند مستكل الداللة (‪ )0.02‬أم أقؿ مف (‪ )0.05‬كىذه عبلقة خطية عكسية‪ّ ،‬‬

‫كمما انخفضت درجة القيادة التحكيمية بدرجة إرتفعت درجة األداء بنفس الدرجة المعيارية‪ ،‬مع غياب أم‬

‫مساىمة لمتغيرم التعمـ التنظيمي كتمكيف المكظفيف في تفسير األداء‪ ،‬حيث بمغت قيمة ‪ Béta‬عمى‬

‫التكالي (‪. )-0,068( )0,059‬‬

‫‪- 101 -‬‬

 ‫‪ 2-1‬عرض نتائج الفرضية الثانية ‪:‬‬

‫نصت الفرضية الثانية لمدراسة عمى مدل مساىمة التفاعؿ بيف الجنس مع التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالجنس‬

‫مع القيادة التحكيمية‪ ،‬كالجنس مع تمكيف المكظفيف في تفسير األداء‪ ،‬كلمتحقؽ مف صحة الفرضية تـ‬

‫حساب تحميؿ التبايف الثنائي كالمتعدد كالجدكؿ التالي يكضح ذلؾ ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)22‬يبين تحميل التباين الثنائي والمتعدد لمتفاعل بين الجنس مع التعمم التنظيمي‪،‬‬
‫الجنس مع القيادة التحويمية‪ ،‬الجنس مع تمكين الموظفين في تفسير األداء ‪.‬‬

‫مستكل‬ ‫قيمة‬ ‫متكسط‬ ‫درجات‬ ‫مجمكع‬

‫المصدر‬
‫الداللة‬ ‫"ؼ"‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫غير داؿ‬ ‫‪1,542‬‬ ‫‪351,017‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪351,017‬‬ ‫الجنس‬

‫غير داؿ‬ ‫‪0,016‬‬ ‫‪3,664‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,664‬‬ ‫التعمـ التنظيمي‬

‫غير داؿ‬ ‫‪1,269‬‬ ‫‪288,886‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪288,886‬‬ ‫القيادة التحكيمية‬

‫غير داؿ‬ ‫‪,2290‬‬ ‫‪52,099‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪52,099‬‬ ‫تمكيف المكظفيف‬

‫غير داؿ‬ ‫‪1,823‬‬ ‫‪415,099‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪415,099‬‬ ‫الجنس * التعمـ التنظيمي‬

‫غير داؿ‬ ‫‪1,129‬‬ ‫‪257,137‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪257,137‬‬ ‫الجنس * القيادة التحكيمية‬

‫غير داؿ‬ ‫‪1,946‬‬ ‫‪443,015‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪443,015‬‬ ‫الجنس * تمكيف المكظفيف‬

‫الجنس * التعمـ التنظيمي * القيادة‬

‫غير داؿ‬ ‫‪1,082‬‬ ‫‪246,338‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪492,676‬‬
‫التحكيمية* تمكيف المكظفيف‬
‫يتبيف مف خبلؿ الجدكؿ أف مستكل الداللة لمتغيرات الجنس (‪ )0.21‬كالتعمـ التنظيمي (‪)0,899‬‬
‫كالقيادة التحكيمية (‪ )0,261‬كتمكيف المكظفيف (‪ )0,633‬كميا نسب أكبر مف (‪ )0.05‬ما يدؿ عمى عدـ‬
‫تحقؽ الفرضية‪.‬‬

‫‪- 102 -‬‬

 ‫‪ 3-1‬عرض نتائج الفرضية الثالـــثـة ‪:‬‬
‫المؤىؿ‬ ‫نصت الفرضية الثالثة لمدراسة عمى التفاعؿ بيف المؤىؿ العممي مع التعمـ التنظيمي‪،‬‬
‫العممي مع القيادة التحكيمية‪ ،‬المؤىؿ العممي مع تمكيف المكظفيف في تفسير األداء‪ ،‬كلمتحقؽ مف صحة‬
‫الفرضية تـ حساب تحميؿ التبايف الثنائي كالمتعدد ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)23‬يبين تحميل التباين الثنائي والمتعدد لمتفاعل بين المؤىل العممي مع التعمم‬
‫التنظيمي‪ ،‬المؤىل العممي مع القيادة التحويمية‪ ،‬المؤىل العممي مع تمكين الموظفين في تفسير األداء‬

‫مستكل‬ ‫قيمة‬ ‫متكسط‬ ‫درجات‬ ‫مجمكع‬

‫المصدر‬
‫الداللة‬ ‫"ؼ"‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪,050‬‬ ‫‪2,318‬‬ ‫‪517,136‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2068,542‬‬ ‫المؤىؿ العممي‬

‫‪0,01‬‬ ‫‪6,570‬‬ ‫‪1465,548‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1465,548‬‬ ‫التعمـ التنظيمي‬

‫‪,0050‬‬ ‫‪8,184‬‬ ‫‪1825,478‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1825,478‬‬ ‫القيادة التحكيمية‬

‫‪,0140‬‬ ‫‪6,214‬‬ ‫‪1386,669‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1386,669‬‬ ‫تمكيف المكظفيف‬

‫‪,0320‬‬ ‫‪2,706‬‬ ‫‪603,528‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2414,110‬‬ ‫المؤىؿ العممي*التعمـ التنظيمي‬

‫غير داؿ‬ ‫‪2,207‬‬ ‫‪492,334‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1969,345‬‬ ‫المؤىؿ العممي*القيادة التحكيمية‬

‫غير داؿ‬ ‫‪1,633‬‬ ‫‪364,243‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1456,971‬‬ ‫المؤىؿ العممي*تمكيف المكظفيف‬

‫المؤىؿ العممي*التعمـ التنظيمي*القيادة‬

‫غير داؿ‬ ‫‪1,833‬‬ ‫‪408,772‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2043,859‬‬
‫التحكيمية *تمكيف المكظفيف‬
‫يتبيف مف خبلؿ الجدكؿ أف مستكل الداللة لمتغيرم المؤىؿ العممي (‪ )0.05‬كالقيادة التحكيمية ‪)0.05‬‬
‫مما يدؿ عمى‬
‫أف متغيرم التعمـ التنظيمي (‪ )0,01‬أم تساكم (‪ّ ،)0,01‬‬
‫أم تساكم (‪ )0.05‬كأيضا نجد ّ‬
‫قدرتيما عمى تفسير األداء‪ ،‬كيمكف إرجاع ذلؾ إلى تفاعؿ متغير المؤىؿ العممي عند إجتماعو مع‬
‫المتغيرات المستقمة‪ ،‬ككؿ ىذا يدؿ عمى تحقؽ الفرضية‪ ،‬بينما ال تكجد داللة إحصائية لباقي المتغيرات ‪.‬‬

‫‪- 103 -‬‬

 ‫‪ -2‬تفسير النتائـــــــج عمى ضوء الفرضيـــــات‪:‬‬

‫بعد عرض نتائج الدراسة المتحصؿ عمييا في الفصؿ السابؽ ‪ ،‬سيتـ مناقشتيا عمى ضكء الفرضيات‬

‫المصاغة سابقا في إطار الدراسات السابقة كالمتمثمة في اآلتػػي‪:‬‬

‫‪ 1-2‬تفسير نتائج الفرضية األولى‪:‬‬

‫أظيرت نتائج الفرضية األكلى كالتي تنص عمى مدل مساىمة متطمبات التطكير التنظيمي (التعمـ‬

‫أف‬
‫التنظيمي‪ ،‬القيادة التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف ) في التنبؤ باألداء لدل المكظفيف بالمركز الجامعي عمى ّ‬

‫ىناؾ مساىمة لمقيادة التحكيمية في التنبؤ باألداء في غياب أم مساىمة لمتعمـ التنظيمي كتمكيف‬

‫المكظفيف‪ ،‬كىذا يمكف إرجاعو إلى أفّ القيادة التحكيمية تعتبر عنصر ميـ في التنبؤ باألداء نظ ار لمدكر‬

‫الكبير الذم يمعبو القائد عمى اعتباره المكجو الفعاؿ لمعممية التنظيمية كاإلدارية مف خبلؿ إسياماتو كمنشط‬

‫لدافعية المكظفيف‪ ،‬كالرفع مف حماسيـ بغرس الثقة بينيـ بناءا عمى مياراتو اإلنسانية كالفنية‪ ،‬كىذا ما‬

‫أف الميارات القيادية الذاتية كاإلنسانية‬

‫جاءت بو دراسة ( الرشكدم‪ ) 2002 ،‬حيث أشارت نتائجيا إلى ّ‬

‫كاإلدارية ميمة جدا مع تكفر الميارات الفنية‪ ،‬كتكصمت أيضا إلى كجكد عبلقة إرتباطية مكجبة بيف‬

‫أف إتساع دكر المنظمات‬

‫الميارات القيادية كفعالية األداء الكظيفي‪ ،‬كتركز دراسة الغبيكم (‪ )2003‬عمى ّ‬

‫كتشعب أعماليا كتعقدىا كتنكع العبلقات الداخمية كتشابكيا كتأثير البيئة الخارجية كميا أمكر‬
‫ّ‬ ‫ككبر حجميا‬

‫تستدعي مكاصمة البحث كاإلستمرار في إحداث التغيير كالتطكير‪ ،‬كىذه ميمة ال تتحقؽ إال في ظؿ قيادة‬

‫كاعية ‪.‬‬

‫إضافة إلى العمؿ عمى تطبيؽ إستراتيجيات التسيير الفعاؿ‪ ،‬عف طريؽ كضع خطة تنظيمية تطبؽ‬

‫عمى مراحؿ كتحتكم عمى أىداؼ تنظيمية تخدـ الصالح العاـ لممركز الجامعي بصفة عامة كالمكظفيف‬

‫بصفة خاصة‪ ،‬ككؿ ىذا يتجمى مف خبلؿ إنجاز ىذه األىداؼ المسطرة كتعاكف طرفي العممية التنظيمية‬

‫‪- 104 -‬‬

‫( القائد كالمكظفيف )‪ ،‬كىذا التعاكف الذم نشده كؿ مسير تعاقب عمى تسيير الصرح الجامعي‪ ،‬إذ يبمغ‬

‫عددىـ حكالي أربع مدراء إلى غاية إنجاز الباحثة العمؿ الميداني‪ ،‬حيث لكؿ مسير ثقافة تسيير خاصة بو‬

‫كيراىا مناسبة لمسير الحسف لؤلمكر كرفع األداء الكظيفي لمعماؿ بإتباع نمط قيادم يتبلئـ مع طبيعة‬

‫مما يخمؽ نكعا مف الرضا الكظيفي لدل المكظفيف‪ ،‬كىذا ما يتفؽ‬

‫التسيير المطبؽ في المركز الجامعي‪ّ ،‬‬

‫مع دراسات مشابية كدراسة الغبيكم (‪ )2003‬حكؿ عبلقة النمط القيادم بأداء األطباء في المستشفيات‬

‫العسكرية كدراسة السبيؿ (‪ )2003‬حكؿ عبلقة عكامؿ اإلنتاجية كأنماط القيادة اإلدارية في األجيزة‬

‫األمنية‪ ،‬كدراسة المزركع (‪ )1999‬حكؿ األنماط القيادية لممديريف كعبلقتيا بالرضا الكظيفي لدل‬

‫أف استخداـ أسمكب القيادة المناسب يؤدم إلى رفع الرضا الكظيفي‪،‬‬
‫العامميف‪ ،‬كتنص نتائج الدراسات عمى ّ‬

‫كىذه النتائج تتعارض مع ما تكصمت إليو دراسة الشريؼ (‪ )2004‬حكؿ األنماط القيادية كعبلقتيا باألداء‬

‫أف القادة يتجنبكف التغيير في أسمكب العمؿ كيطمبكف مف المرؤكسيف‬

‫الكظيفي‪ ،‬كالتي تكصمت نتائجيا إلى ّ‬

‫تنفيذ الخطط دكف اإلسياـ في كضعيا‪ ،‬كيتقيدكف في حرفية األكامر كالتعميمات‪ ،‬كما يمزمكف العامميف‬

‫بمستكيات معينة مف األداء كيقضكف كقتا كبي ار في مناقشة تفصيبلت مشكبلت العمؿ ‪.‬‬

‫كمف األنماط القيادية التي أفرزىا التقدـ العممي كالتقني نمط القيادة التحكيمية كالذم يميزه قدرتو العالية‬

‫عمى إدارة المركز الجامعي في مكاجية التحديات كالتطكرات الحديثة مف خبلؿ التأثير في سمككات‬

‫المكظفيف كتنمية قدراتيـ اإلبداعية عف طريؽ فتح المجاؿ ليـ كتشجيعيـ عمى حؿ المشاكؿ كالصعكبات‬

‫أف المركز الجامعي يعتبر مف المنظمات التي تحتاج أكثر مف غيرىا إلى ذلؾ‬
‫التي تكاجو منظماتيـ‪ ،‬إذ ّ‬

‫النمط القيادم الذم يستطيع تفجير الطاقات الكامنة داخؿ المكظفيف العامميف فيو‪ ،‬كاتاحة الفرصة ليـ‬

‫لم بحث عف التجديد في مجاؿ العمؿ كالتحديث المستمر ألنظمة العمؿ بما يتفؽ كالتغيرات المحيطة‪ ،‬كىذا‬

‫ما يتكافؽ مع دراسة العازمي ( ‪ )2006‬حكؿ القيادة التحكيمية ك عبلقتيا باإلبداع اإلدارم‪.‬‬

‫‪- 105 -‬‬

‫كمف أىـ سمات القيادة اإلدارية الناجحة اإلخبلص في العمؿ‪ ،‬أم يؤدم القائد عممو عمى أكمؿ كجو‬

‫كينظر إلى جميع الذيف يعممكف معو عمى أنيـ سكاء كال تفضيؿ ألحدىـ عمى اآلخر بما يقدمو مف عمؿ‬

‫ألف‬
‫متقف كايجابي‪ ،‬كاإلعتماد عمى العبلقات اإلنسانية كالمشاركة كتفكيض السمطة كبالرفؽ مع المكظفيف‪ّ ،‬‬

‫القيادة التحكيمية ىي عممية يتـ عف طريقيا إثارة إىتماـ اآلخريف كاطبلؽ طاقاتيـ كتكجيييا في اإلتجاه‬

‫أف نجاح القائد يتكقؼ أساسا عمى استخدامو النمط القيادم المناسب كالمؤثر عمى العامميف‬
‫المطمكب‪ ،‬ك ّ‬

‫تحت إشرافو عف طريؽ اإلجتماعات التي تعد إحدل األنشطة المينية كاإلجتماعية األساسية في حياة‬

‫المنظمات كالتي يمثؿ فييا العنصر البشرم محكرىا الرئيسي‪ ،‬كىذا ما يتفؽ مع ما جاءت بو دراسة‬

‫الشثرم( ‪ ) 2003‬حكؿ اتجاىات القيادات اإلدارية كعبلقتيا بفعالية إدارة اإلجتماعات‪.‬‬

‫كتحكليـ‪ ،‬كترفع مستكاىـ مف أجؿ اإلنجاز‬

‫ّ‬ ‫فإف القيادة ىي التي تغير األفراد‬
‫كحسب المراد ( ‪ّ ) 2015‬‬

‫كمتضمنة تقكيـ دكافع‬

‫ّ‬ ‫كالتنمية الذاتية‪ ،‬مرتكزة عمى القيـ كاألخبلؽ كالمعايير كاألىداؼ طكيمة األجؿ‪،‬‬

‫األفراد كاشباع حاجاتيـ كمعاممتيـ بإنسانية‪ ،‬ليبذلكا جيكدا عالية لتحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬كمدل تمكف‬

‫مسؤكؿ الميداف كرئيس القسـ بالمركز الجامعي مف ذلؾ‪ ،‬كىذا ما لمستو الباحثة مف خبلؿ دراستيا‬

‫الم يدانية‪ ،‬إذ الحظت الباحثة تكفر اإلنضباط في العمؿ إضافة إلى اإللتزاـ بالحضكر في الكقت المحدد‬

‫الدائـ مع إنجاز المياـ اليكمية‪ ،‬كال يمكف لممكظؼ التغيب عف العمؿ دكف مبرر مقنع إذ يتقدـ ىذا األخير‬

‫بطمب رخصة لمغياب كينتظر حتى يكافؽ عميو المسؤكؿ المباشر‪ ،‬كفي حالة تـ رفض الطمب ال يغادر‬

‫أما بالنسبة لممكظفيف المتعاقديف في إطار إدماج حاممي الشيادات فيككف طمب ترخيص‬
‫المكظؼ المركز‪ّ ،‬‬

‫بالغياب مرفكقا بقصاصة تسمى ‪ Reçus‬يقدميا المكظؼ لممسؤكؿ كينتظر الرد‪ ،‬كىذه إجراءات صارمة‬

‫فإنو يدؿ عمى مدل تحكـ‬

‫تـ تطبيقيا في المركز الجامعي في اآلكنة األخيرة‪ ،‬كىذا إف د ّؿ عمى شيء ّ‬

‫المسؤكليف بالمركز الجامعي في زماـ األمكر التنظيمية كىذه كميا أمكر ترفع مستكل األداء الكظيفي‪،‬‬

‫‪- 106 -‬‬

‫كتكافقت ىذه النتائج مع ما جاءت بو دراسة المنديؿ (‪ )2004‬حكؿ المركزية كالبلمركزية في إتخاذ القرار‬

‫كعبلقتيا باألداء الكظيفي‪.‬‬

‫كتكافقت ىذه النتائج أيضا مع ما جاءت بو دراسة جرادات (‪ )2006‬حكؿ مستكل ممارسة العمميات‬

‫أف درجات التطبيؽ لجميع العمميات القيادية اإلدارية‬

‫القيادية في الجامعات األردنية كتكصمت نتائجيا إلى ّ‬

‫أف الجامعات األردنية الرسمية تعمؿ عمى تطبيؽ‬

‫أف أفراد العينة يركف ّ‬
‫تفكؽ المتكسط‪ ،‬كىذا راجع إلى ّ‬

‫أف األساليب كالطرؽ القيادية‬

‫عمميات القيادة اإلدارية بدرجة تراكحت بيف المتكسطة كالعالية باعتبار ّ‬

‫أف اإلدارة الرشيدة‬

‫اإلدارية تعد مكجيا أساسيا لنجاح القيادة في تحقيؽ أىدافيا ككظائفيا المتمثمة بيا‪ ،‬كما ّ‬

‫ىي التي تتقيد بالقكانيف كاألنظمة المعمكؿ بيا ضمف قكانيف كاستراتيجيات التعميـ العالي‪.‬‬

‫كمف أبعاد القيادة التحكيمية مف يسمي اإلستثارة الفكرية المبنية عمى تنشيط أفكار المكظفيف لزيادة‬

‫حماسيـ الميني إلنجاز المياـ المككمة إلييـ عمى أكمؿ كجو‪ ،‬كىناؾ مف الباحثيف مف يسمييا بالتشجيع‬

‫اإلبداعي‪ ،‬أم إثارة المكظفيف لجعميـ أكثر كعيا بالمشاكؿ التي تعترض تحقيؽ األداء الجيد الذم يفكؽ‬

‫التكقعات‪ ،‬كيتـ ذلؾ مف خبلؿ التعاطؼ مع اآلخريف كاالستماع ألفكارىـ كمقترحاتيـ كمشاركتيـ في‬

‫أحاسيسيـ كمشاعرىـ حسب دراسة لمغزالي (‪ )09 : 2012‬حكؿ أثر القيادة التحكيمية عمى فاعمية عممية‬

‫اتخاذ القرار في شركات التأميف األردنية‪ ،‬كما يعتبر سميماف (‪ )2010‬في دراسة حكؿ أبعاد القيادة‬

‫أف االعتبار الفردم يعد عامبل ميما في رفع أداء المكظفيف أك األفراد بصفة عامة حيث‬
‫التحكيمية عمى ّ‬

‫تشير الدراسة إلى اىتمامات القائد بمشاعر تابعيو مف حيث التشجيع كالتكجيو كالنصح كاالستماع إلييـ‪،‬‬

‫كاالىتماـ باحتياجاتيـ كانجازاتيـ مف خبلؿ تبني استراتيجيات التقدير كاإلطراء‪ ،‬كاعتماد اإلتصاؿ المفتكح‬

‫معيـ‪ ،‬كاسناد األعماؿ الصعبة إلى األفراد الذيف يستحقكنيا‪ ،‬كلغرض تطكير المكظفيف يفترض بالقائد‬

‫التحكيمي عدـ معاممتيـ بنفس المستكل لككنيـ مختمفيف في الصفات كالسمكؾ كالقدرة عمى األداء الفاعؿ ‪.‬‬

‫‪- 107 -‬‬

‫أف نظرية القيادة التحكيمية تعتبر مف النماذج البارزة في النظريات الجديدة‬
‫كقد اعتبر المراد ( ‪ّ )2015‬‬

‫كالتي احتمت مكانة رئيسية في العقديف األخيريف مف القرف الحالي‪ ،‬فعممية تطكير المرؤكس‬

‫كتحسيف أدائو كانت مف المخرجات األساسية لمثؿ ىذه القيادة‪ ،‬كالمبدأ األساسي ليا يؤكد عمى تطكير‬

‫المرؤكسيف كتحسيف أدائيـ‪ ،‬كتقدير الطاقة الكامنة داخميـ‪ ،‬بحيث تزداد قدراتيـ إلنجاز االلتزامات الحالية‬

‫كالمستقبمية المطمكبة منيـ‪ ،‬كحسب دراسة الشريؼ (‪ )2004‬حكؿ األنماط القيادية كعبلقتيا باألداء‬

‫فإنو عمى الرغـ مف أىمية القيادة عمى إعتبارىا ضركرة إجتماعية كادارية فيي تشكؿ مردكدا‬
‫الكظيفي‪ّ ،‬‬

‫إف القيادة التحكيمية الناجحة‬

‫كميا لمعممية اإلدارية‪ ،‬إذ ال يمكف تكقع نجاح أم عمؿ إدارم بدكنيا‪ ،‬بؿ ّ‬

‫أف مسؤكلية القيادة تتبمكر في قدرتيا عمى صياغة التعاكف بغية تكحيد‬
‫مصدر نجاح لممنظمة ككؿ‪ ،‬حيث ّ‬

‫جيكد المرؤكسيف سعيا كراء تحقيؽ الغايات القيادية‪ ،‬كتمبية حاجات العامميف كتحقيؽ األىداؼ الكظيفية‬

‫المتعددة بالمنظمة‪.‬‬

‫كتسعى القيادة التحكيمية إلى النيكض بشعكر المكظفيف كذلؾ مف خبلؿ اإلحتكاـ إلى أفكار كقيـ‬

‫أخبلقية مثؿ الحرية كالعدالة كالمساكاة كالسبلـ كاإلنسانية (باس ‪ ، )Bass‬فسمكؾ القيادة التحكيمية يبدأ مف‬

‫القيـ كالمعتقدات الشخصية لمقائد كليس عمى تبادؿ مصالح مع المكظفيف (باس ‪ ،)Bass‬فالقائد التحكيمي‬

‫يتحرؾ في عممو مف خبلؿ نظـ قيمية راسخة كالعدالة كاالستقامة‪ ،‬كيسمي (بكرنز ‪ )Burns‬تمؾ القيـ‬

‫بالقيـ الداخمية‪ ،‬كىي قيـ ال يمكف التفاكض حكليا أك تبادليا بيف األفراد‪ ،‬كمف خبلؿ التعبير عف تمؾ‬

‫يكحد القائد التحكيمي مكظفيو كيستطيع أف يغير معتقداتيـ كأىدافيـ كىذا حسب دراسة‬
‫المعايير الشخصية ّ‬

‫لمعتيبي (‪ )2005‬حكؿ دكر القيادة التحكيمية في إدارة التغيير‪.‬‬

‫إف القادة التحكيمييف ىـ قادة تسييؿ ينجحكف في الحفاظ عمى التكاصؿ الدائـ مع جميع المشتركيف في‬
‫ّ‬

‫جيد التغيير كالتطكير‪ ،‬فيـ يسيمكف عمؿ اآلخريف مف خبلؿ ايضاح أىداؼ التغيير كالتعاكف مع‬

‫فإف القيادة التحكيمية ىي عممية إلياـ كتشجيع‬

‫المشاركيف عمى تحقيؽ النتائج‪ .‬كمف ىذا المنطمؽ ّ‬
‫‪- 108 -‬‬
‫األشخاص أثناء عممية التغيير كالتطكير‪ ،‬كىي تساعد المكظفيف عمى فيـ مؤسساتيـ‪ ،‬كيمكف لمقادة‬

‫التحكيمييف استخداـ العديد مف الكسائؿ لتشجيع التغيير كىذا حسب دراسة لػ العازمي (‪ )2006‬حكؿ حكؿ‬

‫فإف إختيار‬
‫القيادة التحكيمية كعبلقتيا باإلبداع اإلدارم ‪ ،‬كفي د ارسة أخرل لػ األلفي (‪ّ )61 : 2013‬‬

‫القيادات الجامعية يتـ كفؽ مجمكعة مف المكاصفات‪ ،‬لعؿ مف أبرزىا تكفر الخبرات البلزمة لمقياـ بالكظيفة‬

‫كالشيادة العممية كالرتبة األكاديمية كالمؤىبلت كاألنشطة العممية‪ ،‬كقد يتـ شغؿ الكظائؼ القيادية بالجامعة‬

‫مف خبلؿ التعيي ف المباشر مف أحد المجالس العممية أك السمطة التنفيذية كاإلنتخاب أك الجمع بينيما كأخي ار‬

‫األقدمية كخاصة فيما يتعمؽ برئاسة القسـ كعمادة الكمية‪.‬‬

‫كفي ميداف آخر نجد دراسة أبك الكفا (‪ )2006‬حكؿ دكر القيادات المدرسية اإلبتدائية في تنمية اإلبداع‬

‫أف العامميف يؤدكف رسالتيـ عمى أكمؿ كجو كيحظكف‬

‫اإلدارم لدل العامميف‪ ،‬حيث تكصمت نتائجيا إلى ّ‬

‫بالثقة مف قبؿ إدارة المدرسة‪ ،‬كىذا يدؿ عمى تمتع العامميف األكفاء بثقة قيادات المدارس اإلبتدائية كال شؾ‬

‫أف ىذا يؤدم إلى تحفيزىـ كشحذ ىمميـ كتقدميـ في العمؿ المدرسي كذلؾ ينعكس إيجابا عمى المدرسة‪.‬‬
‫ّ‬

‫كنجد أيضا دراسة جعفر؛ الحريرم (‪ )2005‬حكؿ كاقع القيادة لدل مديرم المدارس اإلبتدائية‬

‫كمديراتيا في مممكة البحريف‪ ،‬حيث تكصمت نتائجيا إلى ّأنو عمى أساس تحديد األداء الفعاؿ لؤلدكار‬

‫الكظيفية في عنصر القيادة نجد مديرم المدارس اإلبتدائية يقكمكف بػ ‪ % 67.85‬فقط مف األدكار الكظيفية‬

‫ضمف الكظائؼ اإلدارية األساسية‪.‬‬

‫أما فيما يخص عدـ مساىمة التعمـ التنظيمي كتمكيف المكظفيف في التنبؤ باألداء فيمكف إرجاع ذلؾ‬

‫إلى ككف مفيكـ التعمـ التنظيمي ال يتداكؿ كمصطمح شائع لدل المكظفيف يتـ تطبيقو عمى مراحؿ كىـ ال‬

‫يعرفكنو كأنيـ يي تمكف بالتعمـ في المنظمة باإلعتماد عمى ما ىك متداكؿ بيف أغمبية مكظفي المركز‪ ،‬كذلؾ‬

‫بإتباع اإلجراءات المعمكؿ بيا كالمتعارؼ عمييا لدل المكظفيف اإلدارييف‪ ،‬كىنا ينعدـ الشعكر باإلبداع‬

‫‪- 109 -‬‬

‫أف أغمبية مكظفي المركز الجامعي‬
‫كتطكير الميارات الفنية كالعممية في المركز‪ ،‬كىذا عمى الرغـ مف ّ‬

‫أف عممية التعمـ التنظيمي‬

‫يزاكلكف دراسات عميا إلى جانب عمميـ اإلدارم بنسبة ‪ ، % 70.5‬كىذا معناه ّ‬

‫متكفرة في المركز الجامعي في شكؿ مؤشرات كليست كعممية تنظيمية تطبؽ كفؽ أسس محددة مسبقا لرفع‬

‫أما متغير تمكيف المكظفيف فعدـ مساىمتو يككف بسبب طريقة سير األمكر التنظيمية في‬
‫أداء المكظفيف‪ّ ،‬‬

‫المسير أك القائد في حد ذاتو كنظرتو لمتطكر كالتغيير‪،‬‬

‫ّ‬ ‫المركز الجامعي أم طريقة التسيير التي ينتيجيا‬

‫أف لكؿ قائد أك مسؤكؿ بصفة عامة خمفيتو النظرية لمتسيير‪ ،‬كىذا نابع مف خبرتو المينية كما استسقاه‬
‫إذ ّ‬

‫مف تجربتو كمكظؼ كبعدىا كقائد يصدر األكامر كينظـ سير األمكر التنظيمية‪ ،‬كينجز ميامو بمفرده دكف‬

‫الحاجة لعممية التفكيض‪ ،‬ىذا مع تكفر المكظفيف األكفاء القادريف عمى تحمؿ مسؤكلية التفكيض كاتخاذ‬

‫أف نسبة المكظفيف الذيف لدييـ خبرة مينية ألكثر مف‬

‫اإلجراءات البلزمة جراء ىذه المسؤكلية‪ ،‬حيث نجد ّ‬

‫‪ 15‬سنة حكالي ‪ % 9.5‬أغمبيـ يشغمكف مناصب رؤساء مصالح ‪.‬‬

‫أف عممية التطكير التنظيمي بالمركز الجامعي ليا األثر البارز حتى كلك كاف‬
‫كمف ىنا يمكف القكؿ ّ‬

‫ىذا األثر مف جية القيادة التحكيمية كالتي ال يستياف بيا كبالدكر الفعاؿ لمقائد الذم يعتبر مكجو العممية‬

‫التنظيمية بالمركز الجامعي السيما القائد الذم يتمتع بقكة التسيير الفعاؿ عمى إعتباره الطريؽ المعبد‬

‫لعممية التطكير التنظيمي دكف أف ننسى الدكر الخفي لعمميتي التعمـ التنظيمي كتمكيف المكظفيف‪ ،‬كحسب‬

‫أف ىناؾ عبلقة قكية بيف التطكير‬

‫دراسة المربع (‪ )2004‬حكؿ عبلقة التطكير التنظيمي باألداء‪ ،‬عمى ّ‬

‫التنظيمي كاألداء‪ ،‬كأىـ اإلنعكاسات اإليجابية لمتطكير التنظيمي تنحصر في رفع قدرات كميارات‬

‫المكظفيف‪ ،‬الدقة كالسرعة كالفاعمية في أداء العمؿ كتمكيف الرؤساء مف متابعة كتكجيو المرؤكسيف بدقة‪،‬‬

‫كزيادة قدرة المكظفيف عمى تحمؿ المسؤكلية ‪.‬‬

‫كيعمؿ التطكير التنظيمي عمى الكصكؿ إلى أعمى درجة مف األداء التنفيذم كالممارسة التشغيمية‬

‫كذلؾ مف خبلؿ اكتشاؼ نقاط الضعؼ كالثغرات التي تؤدم إلى انخفاض األداء كمعالجتيا‪ ،‬كمعرفة نقاط‬

‫‪- 110 -‬‬

‫القكة كتأكيدىا مثؿ ‪ :‬عمميات التحفيز‪ ،‬كتحسيف مناخ العمؿ‪ ،‬كزيادة الرغبة في التفاعؿ االيجابي مع‬

‫العامميف‪ ،‬كالكالء كاالرتباط بالعمؿ كىذا حسب دراسة لػ العمياف(‪ )2005‬حكؿ السمكؾ التنظيمي في‬

‫منظمات األعماؿ‪.‬‬

‫إف نجاح التطكير التنظيمي يعتمد بالدرجة األكلى عمى العنصر البشرم لذا عمى المؤسسة عند إحداث‬
‫ّ‬

‫عممية التغيير إشراؾ المكظفيف في عممية التغيير كتطكير قدراتيـ كتدريبيـ كتطكير اإلمكانيات البشرية‬

‫لدييا بما يتناسب كعممية التغيير ك التطكير حسب دراسة مرزكؽ (‪ )2006‬حكؿ فعالية متطمبات التطكير‬

‫التنظيمي كادارة التغيير‪.‬‬

‫كيعد التطكير التنظيمي ظاىرة صحية طبيعية في حياة المنظمات اإلدارية كلو أىمية كبيرة في زيادة‬

‫كفاءة األداء الكظيفي كفاعميتو‪ ،‬كخاصة في ىذا العصر الذم يتطمب التحديث الشامؿ في كامؿ‬

‫المجاالت‪ ،‬ذلؾ أف التنمية الشاممة تعتمد عمى كجكد منظمات إدارية فاعمة تقكـ عمى البحث كالدراسة‬

‫كالتحميؿ‪ ،‬لتطكير جميع معطيات اإلدارة خصكصا في جانبيا التنظيمي‪ ،‬كيعد العنصراف البشرم‬

‫كالتنظيمي مف أىـ مقكمات التنمية كالتحديث مف أجؿ رفع مستكيات األداء الكظيفي لممنظمات المختمفة‪،‬‬

‫فمصمحة أم تنظيـ تقتضي زيادة اإلىتماـ بتطكير األفراد كالتنظيـ بأبعاده المختمفة كتييئة المناخ‬

‫إف خمؽ المناخ التنظيمي المناسب يؤدم إلى الزيادة في األداء كاالنتماء الكظيفي كاإلنتاجية‪،‬‬
‫المناسب‪ّ .‬‬

‫إضافة إلى أف تمبية احتياجات األفراد كالتنظيـ تعد مف العناصر الميمة التي يسعى التطكير التنظيمي إلى‬

‫تحقيقيا‪ ،‬لما لذلؾ مف اثر عمى األداء اإلدارم‪.‬‬

‫لقد تـ دراسة التطكير التنظيمي بجدية كاىتماـ مف قبؿ كثير مف الباحثيف‪ ،‬حيث تناكلكه تحت عناكيف‬

‫عديدة‪ ،‬إضافة إلى اىتماميـ بمفيكـ التطكير التنظيمي‪ ،‬فقد اىتمكا أيضا بمفاىيـ ذات صمة مثؿ التنمية‬

‫اإلدارية‪ ،‬التحديث‪ ،‬التغيير‪ ،‬كلقد ظيرت نتيجة لذلؾ عدة تعريفات لمتطكير التنظيمي عكست المفيكـ‬

‫األساسي لو بجكانبو كأبعاده المختمفة‪ ،‬فالتطكير التنظيمي يمكف النظر إليو عمى ّأنو الكظيفة اإلدارية‬

‫‪- 111 -‬‬

‫المستمرة كالمتكاممة مع كؿ ما تقكـ بو اإلدارات اليادفة إلى التطكير‪ ،‬كىك كذلؾ الجيكد الشمكلية‬

‫المخططة اليادفة إلى تغيير كتطكير األفراد مف خبلؿ التأثير في قيميـ كمياراتيـ كسمككيـ‪ ،‬ككذلؾ العمؿ‬

‫عمى تعديؿ كتغيير اإلعتقادات كاالتجاىات حتى تؤدم إلى مناخ تنظيمي‪.‬‬

‫‪ 2-2‬تفسير نتائج الفرضية الثانية ‪:‬‬

‫كالجنس‬ ‫أظيرت نتائج الفرضية الثانية عمى عدـ كجكد تفاعؿ بيف الجنس مع التعمـ التنظيمي‬

‫مع القيادة التحكيمية كالجنس مع تمكيف المكظفيف في تفسير األداء كترجع الباحثة أسباب عدـ تحقؽ‬

‫الف رضية إلى أف متغير الجنس ال يؤثر في األداء باعتبار أف كبل الجنسيف بصفة عامة يمارساف نفس‬

‫المياـ تقريبا أم ما يقكـ بو المكظؼ في اإلدارة تستطيع القياـ بو المكظفة‪ ،‬كتشابو المياـ اإلدارية بالمركز‬

‫الجامعي كىذا ما يفسر التجانس كاإلنسجاـ بيف المكظفيف ذككر كاناث‪ ،‬مما يعكس ذلؾ التبلحـ الكظيفي‬

‫إلنجاز األىداؼ المحددة مف طرؼ إدارة المركز الجامعي في جميع المستكيات اإلدارية كالتنظيمية‪ ،‬كالذم‬

‫بطبيعتو يخمؽ نكع مف الرضا لدل المكظؼ كيحفزه عمى إنجاز ميامو في كقتيا المحدد‪ ،‬كبالتالي إنجاز‬

‫أف نسبة الذككر أكثر مف ‪ % 64‬كنسبة اإلناث أكثر‬

‫أىداؼ اإلدارة كأىداؼ المنظمة ككؿ‪ ،‬عمى إعتبار ّ‬

‫ألف كبلىما يسعى لتحقيؽ رسالة المركز الجامعي في‬

‫مف ‪ % 35‬كىذه النسب لـ تؤثر في أداء المكظفيف ّ‬

‫قيادة الحركة العممية‪.‬‬

‫أف مستكل األداء لدل المكظفيف كالمكظفات متقارب كال فرؽ في مف يؤدم المياـ‪،‬‬
‫كالحظت الباحثة ّ‬

‫أف تدرج اليرـ التنظيمي يحتكم عمى إطارات مف كبل الجنسيف كتقسيـ المياـ مف طرؼ المسؤكؿ ال‬
‫حيث ّ‬

‫أف الغاية مف كراء كؿ ىذا ىك إنجاز المياـ اإلدارية المككمة لممكظفيف عمى حد‬
‫يفرؽ بيف ذككر كاناث‪ ،‬إذ ّ‬

‫سكاء‪ ،‬أما عمى المستكل اإلدارم فإف عدـ كجكد ذلؾ التجانس كالتبلحـ ينعكس سمبان عمى المناخ النفسي‬

‫‪- 112 -‬‬

‫السائد داخؿ المؤسسة أك اإلدارة ككذلؾ عمى العبلقات بيف الزمبلء‪ ،‬كىك ما يؤدم في النياية إلى عدـ‬

‫يعد أحد أىـ العكامؿ الميمة في زيادة اإلنتاجية كالرغبة في‬

‫الرضا كعدـ الشعكر باألماف الكظيفي كالذم ّ‬

‫العطاء كاإلنجاز إلى جانب البقاء داخؿ المركز الجامعي‪.‬‬

‫كدراسة أخرل لشرايطية (‪ )2014‬حكؿ فعالية تقكيـ األداء الفردم كأداة لتسيير كتنمية المكارد البشرية‬

‫أف إلى عدـ كجكد فركؽ في استجابات أفراد العينة حكؿ متغير فعالية األداء الفردم‬
‫كتكصمت نتائجيا إلى ّ‬

‫تعزل لمجنس‪.‬‬

‫السميـ ؛عميمات (‪ )2010‬حكؿ قياس األداء الديمقراطي لدل طمبة كمية‬

‫ّ‬ ‫كفي ميداف آخر نجد دراسة ل ػ‬

‫مما يعني رضا‬

‫التربية‪ ،‬حيث أظيرت نتائجيا إلى كجكد فركؽ لمتغير الجنس نحك األداء الديمقراطي‪ّ ،‬‬

‫العينة عف مستكل أداء الكمية كىذا يأخذ طابعا إيجابيا‪ ،‬إضافة إلى دراسة الطعاني (‪ )2011‬حكؿ درجة‬

‫ممارسة الميارات اإلدارية الصفية حيث تكصمت نتائجيا إلى عدـ كجكد فركؽ بيف المعمميف بإختبلؼ‬

‫جنسيـ‪ ،‬كىذا ما يتكافؽ أيضا مع دراسة الطعاني (‪ )2010‬حكؿ المنظكمة القيمية لمديرم المدارس في‬

‫األردف كعبلقتيا بالجنس كالمؤىؿ العممي كالخبرة كمستكل المدرسة كدراسة (المربع ‪ ) 2004‬حكؿ التطكير‬

‫التنظيمي كعبلقتو باألداء‪ ،‬حيث أكدت نتائج الدراستيف عمى أف أفراد العينة ليـ رؤية متشابية حكؿ عبلقة‬

‫متطمبات التطكير التنظيمي باألداء عمى اختبلؼ جنسيـ ذككر كاناث‪.،‬‬

‫كقد تعارضت نتائج دراسة المنديؿ (‪ )2004‬مع الدراسات السابقة حيث تكصمت إلى كجكد إختبلؼ‬

‫أف مستكل األداء لدل الذككر كاإلناث متقارب‬

‫في مستكل األداء الكظيفي بإختبلؼ الجنس‪ ،‬أم ّ‬

‫كاإلختبلؼ بينيـ ليس باإلختبلؼ الجكىرم‪ ،‬كدراسة محمد (‪ )2004‬حكؿ تقكيـ أداء مديرم المدارس‬

‫أف ىناؾ‬
‫الثانكية بأمانة العاصمة صنعاء في ضكء مياميـ اإلدارية كالفنية‪ ،‬فقد تكصمت نتائجيا إلى ّ‬

‫إختبلؼ في تقديرات المديريف لؤلداء الكظيفي تعزل لعامؿ الجنس‪ ،‬كأيضا دراسة خميفات؛ المطارنة‬

‫‪- 113 -‬‬

‫(‪ )2011‬حكؿ أثر ضغكط العمؿ في األداء الكظيفي لدل مديرم المدارس الحككمية‪ ،‬حيث تكصمت‬

‫نتائجيا إلى كجكد فركؽ لمتغير الجنس لدل أفراد العينة‪.‬‬

‫أف‬
‫أف ىناؾ عكامؿ تؤثر عمى أداء المياـ اإلدارية بيف المكظفيف كالمكظفات إذ ّ‬
‫كقد الحظت الباحثة ّ‬

‫المكظفات يخضعف لعدة مراحؿ مف حياتيف تؤثر عمى مردكدىـ الميني منيا اإلستفادة مف عطؿ مرضية‬

‫كثيرة مقارنة بالمكظفيف تتمثؿ في الزكاج كمشاكؿ الحمؿ كعطمة األمكمة كأكقات الرضاعة ك تربية‬

‫األبناء‪ ،‬كؿ ىذ ه االمكر ال يقكـ بيا المكظؼ كبالتالي تجعؿ األداء يتفاكت نسبيا بيف المكظفيف كالشيء‬

‫مما يجعؿ سير العممية‬

‫أف نسبة المكظفيف أكبر مف نسبة المكظفات بقميؿ ّ‬
‫اإليجابي في كؿ ىذا ىك ّ‬

‫التنظيمية جيد نكعا ما ‪.‬‬

‫‪ 3-2‬تفسير نتائج الفرضية الثالثة ‪:‬‬

‫أظيرت نتائج الفرضية الثالثة عمى كجكد تفاعؿ بيف المؤىؿ العممي مع التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالمؤىؿ‬

‫العممي مع القيادة التحكيمية‪ ،‬كالمؤىؿ العممي مع تمكيف المكظفيف في تفسير األداء كىنا عندما نتكمـ عف‬

‫ألنيما يكمبلف بعضيما البعض‪ ،‬إذ الحظت‬

‫فإننا نتكمـ عف التعمـ التنظيمي ّ‬
‫التخصص أك المؤىؿ العممي ّ‬

‫الباحثة تكافد عدد كبير مف المكظفيف عمى إتماـ دراساتيـ العميا ماستر كماجستير كدكتكراه‪ ،‬ك ىذا لو‬

‫جانباف‪ ،‬جانب إيجابي مف حيث مساىمة ذلؾ في رفع األداء نتيجة تحكـ اإلطارات المتعممة (ىكذا‬

‫تسمييا الباحثة حتى تستطيع التفريؽ بينيا كبيف مف ال يزاكلكف التعميـ ) في عممية التسيير‪ ،‬إضافة إلى‬

‫تطكر الميارات الفردية ليذه اإلطارات كانجاز المياـ بسرعة كفعالية كىذا ما تمت مبلحظتو مف خبلؿ‬

‫أف ىذه األمكر تخمؽ نكعا مف الصراع التنظيمي بيف ىذه‬

‫أما مف جانب آخر نجد ّ‬
‫الدراسة الميدانية‪ّ ،‬‬

‫اإلطارات كالفئة األخرل التي ال تزاكؿ الدراسة كالتي تبمغ نسبتيا حكالي ‪ ،% 29.5‬إضافة إلى غياب‬

‫‪- 114 -‬‬

‫اإلطارات عف مناصب عمميـ‪ ،‬إذ الحظت الباحثة ّأنو أحيانا كخاصة فترة المساء تصبح أغمب المكاتب‬

‫مغمقة كيصبح الطالب في دكامة ال يدرم ما يفعؿ‪ ،‬كىذه األمكر تؤثر نكعا ما عمى مستكل األداء‪ ،‬ك ىنا‬

‫أف كبلىما يسباف في قالب كاحد كىك‬

‫نبلحظ العبلقة القكية بيف التعمـ في المنظمة كالمؤىؿ العممي أم ّ‬

‫ممارسة التعمـ‪ ،‬كالتعمـ التنظيمي يساىـ في تفسير األداء كىذا راجع لدكره في رفع كفاءة المكظؼ بالمركز‬

‫الجامعي نظ ار إلسيامو في مساعدة المكظؼ عمى صقؿ مياراتو المينية كتجديدىا لتكاكب التطكر‬

‫التكن كلكجي الحاصؿ‪ ،‬كأيضا دكر البيئة المينية كالتي ليا التأثير المباشر عمى سير العممية التنظيمية‬

‫الشتراكيا مع احتكاؾ المكظفيف مع بعضيـ البعض كتبادليـ لمخبرات كالمعمكمات المستقاة مف بيئات‬

‫أخرل‪.‬‬

‫أف إرتفاع أداء المكظفيف ىك‬

‫كىنا نقصد جامعات أخرل أكثر تطك ار في رفع أداء المكظفيف‪ ،‬حيث ّ‬

‫نتيجة تكفر إمكانيات حديثة تساعد عمى إنجاز المياـ في كقتيا المحدد‪ ،‬كنجد دراسة الحنيطة (‪)2003‬‬

‫حكؿ القيـ التنظيمية كعبلقتيا بكفاءة األداء ‪ ،‬كالتي أظيرت نتائجيا عمى كجكد عبلقة ارتباطية بيف‬

‫المؤىؿ العممي ككفاءة األداء مما يدؿ عمى ّانو كمما ارتفع مستكل المؤىؿ العممي ارتفع معو مستكل‬

‫األداء‪.‬‬

‫كىناؾ اعتقاد كاسع كعاـ لدل المكظفيف في المركز الجامعي بضركرة تعمـ ميارات جديدة في الميداف‬

‫اإلدارم ألف ىذا يؤدم إلى تحسيف أداء المركز الجامعي كتحسيف األداء الميني لمكظفيو‪ ،‬كقد أيضا الجك‬

‫المناسب لمعمؿ ككذا تكفر اإلمكانيات المادية‪ ،‬إضافة إلى العبلقة الكثيقة بيف دعـ اإلدارة لعممية التعمـ‬

‫كبيف ممارسة ىذه العممية بسبب األدكار المينية التي البد أف تتبناىا إدارة المركز الجامعي مف حيث‬

‫الحرص عمى كجكد التصكر المشترؾ لميمة إدارة المركز كأىدافيا التعميمية كبناء ىياكؿ كفرؽ تنظيمية‪،‬‬

‫كااللتزاـ بتثقيؼ كتعميـ المكظفيف في جميع المستكيات اإلدارية كرصد اإلمكانيات المادية كالطاقات‬

‫أف ىناؾ عبلقة‬

‫البشرية البلزمة لذلؾ‪ ،‬كىذا ما إتفؽ مع دراسة المربع (‪ )2004‬كالتي أشارت نتائجيا إلى ّ‬
‫‪- 115 -‬‬
‫قكية بيف التعمـ التنظيمي كاألداء الميني لممكظفيف‪ ،‬إضافة تحفيز المكظفيف بالمركز عمى بذؿ طاقاتيـ‬

‫مف أجؿ اإلنجاز الفعاؿ كالمجدم كىذا بدكره يخمؽ الكالء لممنظمة كىذا مايتفؽ ما جاءت بو دراسة‬

‫العمياف (‪ )2005‬كالتي تشير نتائجيا إلى أف أىـ أسباب التطكير التنظيمي زيادة مستكل األداء مف خبلؿ‬

‫معرفة نقاط القكة كتأكيدىا مثؿ ‪ :‬عمميات التحفيز‪ ،‬كتحسيف مناخ العمؿ‪ ،‬كزيادة الرغبة في التفاعؿ‬

‫االيجابي مع العامميف‪ ،‬كالكالء كاإلرتباط بالعمؿ‪ ،‬كالتطكير التنظيمي يؤدم دك ار ىاما في المركز الجامعي‬

‫أف غياب اإلستراتيجيات كالتخطيط بعيد المدل كالثقافة‬

‫كىك عممية قائمة كمكجكدة مف حيث المبدأ‪ ،‬ك ّ‬

‫أف ىناؾ دعـ لمتطكير التنظيمي كشمكليتو‪،‬‬

‫التنظيمية يمنع اإلستفادة مف برامج التطكير التنظيمي‪ ،‬كما ّ‬

‫كالبد مف ضركرة المساعدة عمى مكاجية مشكمة ضعؼ مستكل األداء‪ ،‬كنجد دراسة لػ فاضؿ (‪) 2014‬‬

‫حكؿ الثقافة التنظيمية كأثرىا عمى فعالية أداء العماؿ‪ ،‬كقد تكصمت النتائج إلى كجكد عبلقة ارتباطية‬

‫مكجبة بيف الثقافة التنظيمية كأداء العماؿ‪ ،‬كذلؾ عمى إعتبار الثقافة التنظيمية أساسية في تشكيؿ بنية‬

‫العمؿ كتحديد سمككيات افضؿ‪.‬العماؿ في المؤسسة التي ينتمكف إلييا كما ّأنيا تساىـ في تحقيؽ الدافعية‬

‫كالتحفيز عند العماؿ نحك أداء أفضؿ‪.‬‬

‫كتعارضت ىذه النتائج ما جاءت بو دراسة شرايطية (‪ )2014‬حكؿ فعالية تقكيـ األداء الفردم كأداة‬

‫أف إلى عدـ كجكد فركؽ في استجابات أفراد العينة‬

‫لتسيير كتنمية المكارد البشرية كتكصمت نتائجيا إلى ّ‬

‫حكؿ متغير فعالية األداء الفردم تعزل لممؤىؿ العممي‪.‬‬

‫نقكـ أدائيـ‬
‫كمف الميـ عند قيامنا بتقييـ األداء أف نأخذ بعيف االعتبار الظركؼ المحيطة باألفراد الذيف ّ‬

‫أف المكظفيف بالمركز الجامعي يتـ‬

‫كال نغفؿ الدكر الكبير لتأثير ليذه الظركؼ عمى أداء األفراد‪ ،‬حيث ّ‬

‫تقكيميـ كفؽ معايير محددة كمنطقية كلـ يشتكي منيا المكظفكف نظ ار لمصداقيتيا في ذلؾ‪ ،‬كقد الحظت‬

‫الباحثة مف خبلؿ استجابات المكظفيف رضاىـ عف مؤشرات األداء لدل إجاباتيـ عف فقرات اإلستبياف‬

‫‪- 116 -‬‬

‫مبرريف ذلؾ بكجكب تكفر عدة عكامؿ لنجاح أم منظمة أىميا اإلنضباط في الحضكر كانجاز المياـ في‬

‫كقتيا المحدد‪ ،‬ناىيؾ عف مساىمة كؿ فرد في منظمة العمؿ في تحسيف جكدة األداء الكظيفي كالجامعي ك‬

‫تؤكد نتائج دراسة شرايطية (‪ )2014‬أيضا إلى كجكد عبلقة ارتباطية مكجبة بيف فعالية تقكيـ األداء‬

‫أف فعالية المنظمة تكد إلى الق اررات‬

‫الفردم كجكدة تسيير كتنمية المكارد البشرية كترجع الباحثة ذلؾ إلى ّ‬

‫اإلدارية المتخذة مف خبللو ك تأثير ذلؾ عمى العامؿ كمستقبمو الكظيفي‪ ،‬حيث تعد نتائج التقكيـ بالنسبة‬

‫لممنظمة األساس في إستراتيجية الحصكؿ عمى المكارد البشرية الضركرية إلستمرار المنظمة في أداء‬

‫كظائفيا كتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬كما يساعد التقكيـ اإلدارة عمى إكتشاؼ ذكم المكاىب كالكفاءات العالية‪ ،‬كذلؾ‬

‫لتكجيو كؿ فرد إلى الكظيفة التي تتفؽ ك مقدرتو الشخصية‪ ،‬كىذا يعني ّأنو كمما كاف نظاـ التقكيـ فعاال‬

‫كمما كانت الق اررات اإلدارية التي تخص مياـ إدارة المكارد البشرية ذات أىمية كجكدة‪.‬‬

‫كفي ميداف آخر تكصمت نتائج دراسة جميعاف؛ الخكالدة؛ أحميدة (‪ )2011‬حكؿ دكر المشرؼ التربكم‬

‫في تحسيف أداء معممات رياض األطفاؿ في تنمية ميارات األطفاؿ المغكية إلى ّأنو ال تكجد فركؽ بيف‬

‫المعممات في تخدحسيف أدائيف بإختبلؼ مؤىبلتيف‪ ،‬كمعنى ىذا ّأنو يكجد اتفاؽ في كجيات النظر‬

‫لممعممات عف دكر المشرؼ التربكم في تحسيف أدائيف عمى إختبلؼ مؤىبلتيف العممية‪ ،‬كأيضا دراسة‬

‫خميفات؛ المطارنة (‪ )2011‬حكؿ أثر ضغكط العمؿ في األداء الكظيفي لدل مديرم المدارس الحككمية‪،‬‬

‫أف المديريف‬
‫حيث تكصمت نتائجيا إلى كجكد فركؽ لمتغير المؤىؿ العممي لدل أفراد العينة‪ ،‬كذلؾ يفسر ّ‬

‫أصبح لدييـ حصيمة عممية كمعرفية كاكتساب ميارات كمعمكمات جديدة تجعميـ قادريف عمى استيعاب‬

‫الضغكط‪ ،‬ككيفية التعامؿ معيا‪ ،‬كبالتالي ينعكس ذلؾ عمى مستكل أدائيـ‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمقيادة التحكيمية الحظت الباحثة إسياميا في تفسير األداء‪ ،‬كىذا راجع إلى مدل تمكف‬

‫القائد ميما كانت رتبتو المينية بالمركز الجامعي مف التحكـ في زماـ األمكر التنظيمية كعبلقتو المباشرة‬

‫‪- 117 -‬‬

‫مع مف يعممكف معو‪ ،‬إضافة إلى قدرتو كذكائو في إشراؾ مكظفيو في عممية اتخاذ الق اررات اإلدارية الميمة‬

‫كالفكرية سكاء بعقد اجتماعات فكرية أك فصمية‪ ،‬كمدل مساىمة المكظفيف بدكرىـ في خمؽ اإلبداع‬

‫الكظيفي‪ ،‬الذم يعد بدكره متنفسا لمعديد مف المكظفيف لتجديد طاقاتيـ كاالستعداد لمكاكبة التطكر الحاصؿ‪،‬‬

‫عمى اعتبار أف أغمب المكظفيف بالمركز الجامعي يرصدكف التطكرات الحاصمة في الجامعات األخرل‪،‬‬

‫كىذا ما نعتبره مؤش ار مف مؤشرات التطكير التنظيمي كداللة بارزة لتطمعات المكظفيف اإلدارييف بالمركز‬

‫أف إىتماـ‬
‫الجامعي لؤلفضؿ‪ ،‬كىذا ما يتكافؽ مع دراسة مرزكؽ (‪ )2006‬كالتي تكصمت نتائجيا إلى ّ‬

‫اإلدارة ببرامج كخطط التطكير التنظيمي يرفع مف مستكل األداء‪ ،‬إضافة إلى كجكد إىتماـ إلى حد ما مف‬

‫قبؿ اإلدارة باألفكار كالمقترحات التي يقدميا العاممكف لتحسيف األداء كتطكير العمؿ‪.‬‬

‫أف‬
‫كأظيرت نتائج الدراسة الحالية أيضا عمى كجكد عبلقة ما بيف تمكيف المكظفيف كاألداء‪ ،‬حيث ّ‬

‫عممية التمكيف متكفرة في المركز الجامعي عمى شكؿ مؤشرات مف خبلؿ إعتماد المسؤكؿ المباشر عمى‬

‫عدد مف المكظفيف األكفاء القادريف عمى تحمؿ مسؤكلية ق ارراتيـ كالسير الحسف لؤلمكر التنظيمية في‬

‫غياب المسؤكؿ المباشر‪ ،‬كضبط الحضكر اليكمي لممكظفيف كانجاز األعماؿ في كقتيا المحدد كأف‬

‫المسؤكؿ المباشر مكجكد مثبل عند استفادتو مف الدكرات التككينية لؤلساتذة المتعاقديف مع إدارة المركز‬

‫الجامعي كيرأسكف مناصب ثانكية إضافية في نفس الكقت كمسؤكؿ ميداف كرئيس قسـ‪ ،‬كبيذا يتعاكف كؿ‬

‫مف المسؤكليف كالمكظفيف األكفاء عمى تحسيف العممية التنظيمية كسير األمكر في اإلتجاه اإليجابي‪،‬‬

‫كتعزيز الفاعمية التنظيمية جراء تحمؿ جميع األشخاص المكظفيف المسؤكلية في تحقيؽ ذلؾ كالتأكد مف‬

‫فاعمية األداء المنجز‪ ،‬كايجاد مكاقع عمؿ تمتاز بتكافر الممارسات الديمقراطية فييا كازالة القيكد‬

‫البيركقراطية في األداء مف جراء انتقاؿ سمطة صنع الق اررات كاتخاذه مف مكاقعيا التقميدية إلى مكاقع أدنى‪،‬‬

‫كذلؾ مف شأنو أف يساىـ بتسريع اإلنجاز الكؼء كالفاعؿ‪ ،‬كتطبيؽ التمكيف يؤدم إلى تعزيز المكاقؼ‬

‫السمككية االيجابية لمعامميف كالرضا كالكالء كااللتزاـ كدافعيتيـ لئلنجاز‪ ،‬كذلؾ يعطي لمعمميات المنجزة بعدا‬

‫‪- 118 -‬‬

‫أشمؿ في التطكير كالتحسيف‪ ،‬كأيضا تعزيز الثقة بالقدرات الذاتية لؤلشخاص كتقميؿ األخطاء الناتجة عف‬

‫العمؿ كتخفيض التكمفة كيككف القرار المتخذ مف قبؿ المكظفيف أكثر تأثي ار عمى الزبائف كالسيما أف‬

‫التصاقيـ بالمستيمكيف كحاجاتيـ أكبر مف األداء (بحكث كأكراؽ مؤتمر‪ ،) 10 :2010،‬كأيضا دراسة‬

‫برني (‪ )2015‬حكؿ أثر تمكيف العامميف في تحسيف األداء اإلجتماعي لممؤسسات الجزائرية‪ ،‬حيث‬

‫أف ىناؾ دك ار كأث ار لتمكيف العامميف في تفسير األداء اإلجتماعي لممؤسسات‬

‫تكصمت نتائجيا إلى ّ‬

‫أف تمكيف العامميف يفسر ما مقداره ‪%60‬مف التبايف الحاصؿ في األداء‬

‫اإلستشفائية العمكمية حيث ّ‬

‫اإلجتماعي لممؤسسات اإلستشفائية العمكمية‪.‬‬

‫كنجد دراسة عمي (‪ )2013‬حكؿ أثر تمكيف العامميف في التطكير التنظيمي كىي دراسة إستطبلعية‬

‫لعينة مف العامميف لمشركة العامة لمصناعات الصكفية ببغداد‪ ،‬حيث تكصمت نتائجيا إلى كجكد عبلقة‬

‫أف قيادة الشركة قيد البحث تكلي إىتماـ بفكرة تمكيف‬

‫مكجبة بيف تمكيف العامميف كتطكير المنظمات ك ّ‬

‫العامميف لدييا لما لو مف أثر إيجابي في سمكؾ كأداء العامميف كبالتالي عمى نجاح ك تطكر الشركة‪،‬‬

‫كتكصي الدراسة بتشجي ع اإلدارات عمى إعتماد ىذا األسمكب لزيادة رغبة العامميف لمعمؿ بتجاكز المشاكؿ‬

‫التي قد يتعرضكف إلييا مع المراجعيف كحميا دكف الرجكع إلى اإلدارة‪.‬‬

‫كدراسة أخرل لمجمكعة مف األساتذة في الدكرة اإلستثنائية لمقياس ندكة في إدارة األعماؿ (‪)2012‬‬

‫حكؿ تأثير ثقافة التمكيف كالقيادة التحكيمية عمى المنظمة المتعممة(ألكساسبة؛ الفاعكرم ؛ كفاية‪،)2009،‬‬

‫كتكصمت النتائج إلى كجكد تأثير لكؿ مف التمكيف ك القيادة عمى المنظمة‪ ،‬كفي ضكء ذلؾ يكصي‬

‫الباحثكف بتعزيز ثقافة التمكيف ببعدييا الفني كاإلدارم عبر رفع سقؼ المسامحة عف األخطاء‪ ،‬كتفكيض‬

‫المزيد مف الصبلحيات لمعامميف‪ ،‬كتحسيف قدرة القادة في إدارة المكارد البشرية مف خبلؿ بناء ثقافة الشراكة‬

‫بيف اإلدارة كالعامميف‪ ،‬كتشجيع العامميف عمى التسمح بالمعرفة‪ ،‬كاإلستناد إلى الحقائؽ عند إتخاذىـ الق اررات‬

‫‪- 119 -‬‬

‫أك حميـ لممشكبلت‪ ،‬كعف طريؽ ربط انظمة التعييف كالترقية بإمتبلؾ المعرفة المتخصصة لتعزيز بناء‬

‫مجمكعة شركات طبلؿ أبك غزالة كمنظمة متعممة‪.‬‬

‫كيرل " ‪ Stoddard‬ستكدارد ‪ّ " 1998،‬‬

‫أف المنظمة المتعمّمة التعميمية ىي عبارة عف منظمة تتميز‬

‫أما"‬
‫بميارة في ابتكار كاكتساب كنقؿ المعرفة كتعديؿ سمككيا بما يم ّكنيا مف تقديـ معارؼ كرؤل جديدة‪ّ ،‬‬

‫‪ B .Peachy‬بيتشي ‪ "2001،‬فيرل ّأنيا ذلؾ المكاف الذم نستطيع مف خبللو أف نفيـ النظاـ الذم‬

‫نعمؿ فيو‪ ،‬كنركز عمى تعزيز قدرة ىذا المكاف عمى أف يككف أفضؿ في التعميـ لتدريس كبناء المجتمع‬

‫(يكسؼ كآخركف‪.)261 : 2009 ،‬‬

‫كما أشارت نتائج دراسة البقمي (‪ )1996‬إلى كجكد تأثير سمبي عمى مستكل األداء نتيجة عدـ تكفر‬

‫الحكافز المادية كالمعنكية كتعارضت النتائج مع ما تكصمت إلييا دراسة العذيقي (‪ )1998‬حيث نصت‬

‫أف إنعداـ الثقة بيف الرئيس كالمرؤكسيف خاصة في عممية إتخاذ الق اررات يؤثر عمى برنامج‬
‫نتائجيا عمى ّ‬

‫التطكير التنظيمي ككذلؾ عمى مشاركة العامميف في المستكيات اإلدارية كافة ‪.‬‬

‫كما أثبتت نتائج الدراسة الحالية مساىمة التفاعؿ بيف المؤىؿ العممي كالتعمـ التنظيمي‪ ،‬كىذا راجع إلى‬

‫طبيعة المناخ التنظيمي المكجكد فيو المكظؼ كطبيعة البيئة التنظيمية ككذا سير األمكر في إدارة المركز‬

‫الجامعي كنجد د ارسة الشثرم (‪ )2003‬إلى إعتبار اإلجتماعات إحدل األنشطة المينية كاإلجتماعية في‬

‫حياة المنظمات كالتي يمثؿ فييا العنصر البشرم محكرىا الرئيسي لتبادؿ األفكار كاآلراء كالمعمكمات‪،‬‬

‫كتحقيؽ التفاىـ بحضكر اإلطارات المتعممة‪ ،‬كالذيف يتمتعكف بمؤىبلت عممية عالية‪ ،‬كايجاد حمكؿ لممشاكؿ‬

‫أف مف بيف عكامؿ زيادة‬

‫في العمؿ كنفس النتائج تكصمت إلييا دراسة السبيؿ (‪ )2003‬حيث تكصمت إلى ّ‬

‫أف ىناؾ‬
‫اإلنتاجية زيادة عدد المكظفيف ذكم اإلختصاصات المناسبة كتنمية ركح التعاكف بيف العامميف ك ّ‬

‫‪- 120 -‬‬

‫إختبلؼ في رؤية العامميف اتجاه العكامؿ المؤدية إلى زيادة اإلنتاجية إعتمادا عمى أساس عممي‪ ،‬كىذه‬

‫النتائج تتفؽ أيضا مع دراسة المنديؿ (‪. )2004‬‬

‫‪- 121 -‬‬

 ‫التوصيات ‪:‬‬

‫‪ ‬تييئة البيئة المناسبة لتطبيؽ متطمبات التطكير التنظيمي في المركز الجامعي " أحمد زبانة "‬

‫كزيادة فرص العامميف في المشاركة في اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪ ‬عقد دكرات تدريبية لتطكير أداء المكظفيف اإلدارييف بالمركز الجامعي باستمرار ‪.‬‬

‫‪ ‬تكفير اإلمكانيات المادية البلزمة لتطبيؽ التطكير التنظيمي في المركز الجامعي‪ ،‬كاإلستفادة مف‬

‫التقنيات الحديثة في المجاؿ اإلدارم كالتي تسيـ بفاعمية في رفع أداء المكظفيف ‪.‬‬

‫‪ ‬التنسيؽ بيف برامج التطكير التنظيمي كالبيئة التنظيمية في المركز الجامعي‪ ،‬بحيث تخدـ ىذه‬

‫البرامج التكجيات الحديثة كالمستقبمية لممركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد برامج حديثة لخمؽ المعرفة التنظيمية بيف األقساـ ك المعاىد ك مختمؼ اإلدارات بالمركز‬

‫الجامعي ‪.‬‬

‫‪ ‬اإلعتماد عمى خطة تنظيمية اليدؼ منيا تطكير عممية التعمـ التنظيمي في المركز مف خبلؿ‬

‫كضع برامج منظمة كمخططة بناءا عمى احتياجات المكظفيف‪ ،‬كمسايرة التطكرات الحاصمة في مجاؿ‬

‫تطكير تقنيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬كالحرص عمى تطبيؽ ىذه الخطة كتعميميا عمى مستكل إدارات المركز‬

‫الجامعي حتى تصبح مممكسة كمتداكلة بيف جميع المكظفيف ك ليست مجرد مؤشرات ‪.‬‬

‫‪ ‬إسياـ نتائج الدراسة الحالية في إضافة جديدة لمجاؿ البحث العممي‪ ،‬كخاصة في مكضكع‬

‫متطمبات التطكير التنظيمي‪ ،‬كاظيار اآلثار السمبية الناجمة عف عدـ التخطيط الجيد لعممية التطكير‬

‫التنظيمي عمى مستكل المركز الجامعي‪ ،‬كالذم ينعكس بالسمب عمى أداء المكظفيف بصفة عامة‬

‫كاإلدارييف بصفة خاصة‪ ،‬كاتباع األسمكب األمثؿ لمتكيؼ مع المتغيرات الجديدة ‪.‬‬

‫‪ ‬االستمرار في منح المزيد مف الصبلحيات في اتخاذ الق اررات كتفكيض مزيد مف السمطات لما‬

‫لذلؾ مف دكر ايجابي في رفع مستكل األداء لدل المكظفيف ‪.‬‬

‫‪- 122 -‬‬

‫‪ ‬تحسيف األداء الكظيفي مف خبلؿ التنسيؽ بيف المستكيات اإلدارية المختمفة بالمركز الجامعي‬

‫كعدـ رجكع المكظفيف إلى الرئيس في األعماؿ الركتينية البسيطة ك التي ال تحتاج إلى إتخاذ قرار‪،‬‬

‫كتحسيف أساليب العمؿ ‪.‬‬

‫‪ ‬ضركرة اإلىتماـ بجانب المكافآت كالحكافز كمقرر مف مقررات استراتيجيات التسيير بإدارة المركز‬

‫الجامعي‪ ،‬كالتي قد تسيـ في رفع معدالت األداء بيف المكظفيف‪ ،‬بحيث يمكف تطكير نظاـ مكافآت مناسب‬

‫كربطو بمستكل األداء المتميز ‪.‬‬

‫‪ ‬القياـ بدراسات كأبحاث حكؿ كؿ متطمبات التطكير التنظيمي كعبلقتيا باألداء الكظيفي في‬

‫جامعات أخرل لمتكصؿ إلى نتائج يمكف تعميميا كاإلستفادة منيا ‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية الميارات القيادية لدل الرؤساء كمديرم المعاىد كرؤساء األقساـ بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫‪- 123 -‬‬

 ‫الخاتمة ‪:‬‬

‫كشفت ىذه الدراسة عف مساىمة متطمبات التطكير التنظيمي في التنبؤ باألداء لدل المكظفيف‬

‫بالمركز الجامعي‪ ،‬كمدل تفاعؿ ىذه المتطمبات مع الجنس كالمؤىؿ العممي في تفسير األداء ‪.‬‬

‫أف اليدؼ مف التطكير التنظيمي في المركز الجامعي ىك إجراء تعديبلت في اليياكؿ‬

‫حيث ّ‬

‫التنظيمية كتطكير أداء المكظفيف كالحد مف السمبيات المكجكدة مف خبلؿ زيادة معدالت اإلنجاز كتكفير‬

‫تبدد الكقت كالجيد في عممية إتخاذ‬

‫إمكانيات العمؿ الحديثة‪ ،‬بغرض إختصار اإلجراءات الركتينية التي ّ‬

‫الق اررات المتعمقة بسير األمكر التنظيمية مع إتاحة أكبر قدر مف الحرية لممكظفيف في إتخاذ الق اررات‬

‫كاإلستفادة مف قدراتيـ كابداعاتيـ ‪.‬‬

‫إف تطبيؽ التطكير التنظيمي بالمركز الجامعي في ظؿ غياب كفاءات متعمّمة كقيادات متم ّكنة مف‬
‫ّ‬

‫زماـ األمكر ككذا القدرة عمى خمؽ اإلبداع‪ ،‬إضافة إلى تكفر اإلمكانيات الحديثة كميا أمكر تصبح دكف‬

‫أما غياب‬
‫جدكل‪ ،‬نتيجة بطء األداء ك عدـ اإلستفادة مف الدقة كالسرعة المتاف تكفرىما التقنيات الحديثة‪ّ ،‬‬

‫الكفاءات المؤىمة ذكم الميارات الفنية كالخبرات المتميزة يحد مف نجاح خطط التطكير التنظيمي لعدـ‬

‫مما يترتب عميو تبديد الكقت كالجيد كعدـ تحقيؽ التقدـ‬

‫استخداـ ىذه التقنيات نتيجة عدـ إستيعابيا‪ّ ،‬‬

‫المنشكد‪ ،‬كىذا يفرض عمى إدارة المركز الجامعي التركيز عمى العناصر البشرية العصب النابض في أم‬

‫منظمة تطمح لمتطكير في ىياكميا كامكانياتيا‪ ،‬لتحقيؽ اإلستفادة الشاممة‪ ،‬كتييئة سبؿ نجاح متطمبات‬

‫التطكير التنظيمي في تحسيف أداء المكظفيف ‪.‬‬

‫كيجرم في كؿ أنحاء العالـ إصبلحات عميقة في منظكمة التعميـ العالية لمكاكبة التطكر التقني‬

‫المتسارع كتكجيو أىدافو نحك التكيؼ مع المتغيرات االجتماعية كالتربكية كاالقتصادية الناجمة عف ىذا‬

‫‪- 124 -‬‬

‫كيعد االستثمار في التعميـ العالي بعدا اقتصاديا لدفع عجمة النمك‪ ،‬ك تسعى تمؾ المؤسسات‬
‫ّ‬ ‫التطكر‪،‬‬

‫لمبحث المستمر عف األداء المتميز ‪ ،‬في عصر غ ازرة المعمكمات ك التغيرات التقنية ‪.‬‬

‫كقد القى تطكير ك تحسيف أداء المؤسسات التعميمية كمكاردىا البشرية اىتماما مكثفا تمثؿ في عقد العديد‬

‫مف المؤتمرات كحمقات النقاش لتبادؿ الخبرات ككضع التكصيات‪ ،‬األمر الذم يؤكد عمى مفيكـ التكجو‬

‫نحك التميز‪.‬‬

‫إف النتائج المتكصؿ إلييا تكافقت مع ما تـ عرضو في أدبيات المكضكع في نقاط كاختمفت في أخرل‪،‬‬
‫ّ‬

‫كىذا يمكف إرجاعو إلى أدكات الدراسة كاختبلؼ العينة المطبؽ عمييا‪ ،‬كعميو تستخمص الباحثة ّأنو تكجد‬

‫عبلقة بيف متطمبات لتطكير التنظيمي كاألداء لدل المكظفيف بالمركز الجامعي‪ ،‬كما ال يكجد تفاعؿ بيف‬

‫الجنس مع التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالجنس مع القيادة التحكيمية‪ ،‬كالجنس مع تمكيف المكظفيف‪ ،‬ككجكد تفاعؿ‬

‫بيف المؤىؿ العممي مع التعمـ التنظيمي‪ ،‬كالتفاعؿ بيف المؤىؿ العممي مع القيادة التحكيمية‪ ،‬كالمؤىؿ العممي‬

‫مع تمكيف المكظفيف في تفسير األداء لدل المكظفيف بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫لقد جاءت ىذه الدراسة لتكشؼ عف مدل تطبيؽ متطمبات أك شركط تطبيؽ التطكير التنظيمي بالمركز‬

‫الجامعي‪ ،‬إضافة إلى معرفة مدل تكفر متطمبات التطكير التنظيمي ( التعمـ التنظيمي‪ ،‬القيادة التحكيمية‪،‬‬

‫أف ىذه المتطمبات متكفرة بالمركز الجامعي مكجكدة في شكؿ‬

‫تمكيف المكظفيف ) بالمركز الجامعي‪ ،‬إذ ّ‬

‫مؤشرات يمارسيا المكظفكف دكف الكعي بأىميتيا العظيمة‪ ،‬كليست في شكؿ قرار كزارم أم برنامج سنكم‬

‫أف ىذه المتطمبات ليا‬

‫يقدـ لمجامعات عمى أساس التحديث كرقي التعميـ العالي‪ ،‬كتكصمت الدراسة إلى ّ‬

‫الفائدة العظمى كالتي يجيميا المسيركف بالمركز الجامعي‪ ،‬كيجيمكف دكرىا في رفع أداء التعميـ العالي‬

‫بصفة عامة ك أداء المكظفيف بصفة خاصة‪.‬‬

‫‪- 125 -‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪- 126 -‬‬

 ‫قائمة المرجع ‪:‬‬

‫‪ ‬ابك النصر‪ ،‬ـ‪ .‬ـ‪ . )2012( .‬اإلدارة بالمعرفة كمنظمات التعمـ ‪( .‬الطبعة األكلى) ‪ .‬مصر‪ :‬المجمكعة‬

‫العربية لمتدريب كالنشر ‪.‬‬

‫‪ ‬ابك الكفا‪ ،‬ج‪.)2006(.‬دكر القيادات المدرسية اإلبتدائية في تنمية اإلبداع اإلدارم لدل العامميف ‪.‬مجمة‬

‫مستقبؿ التربية العربية ‪ .‬المجمد ‪( 12‬العدد ‪.)42‬‬

‫‪ ‬احميدة‪ ،‬ؼ‪.‬ـ؛جميعاف‪ ،‬إ‪.‬ؼ؛الخكالدة‪ ،‬ـ‪.‬ؼ‪ .)2011(.‬دكر المشرؼ التربكم في تحسيف أداء معممات‬

‫رياض األطفاؿ في تنمية ميارات األطفاؿ المغكية ‪ .‬مجمة جامعة دمشؽ ‪ .‬سكريا ‪ .‬المجمد ‪( 27‬العدد‬

‫‪.)2+1‬‬

‫سمير‪ ،‬ؼ‪ .‬ب‪ .‬ـ‪ .)2014(.‬است ارتيجيات االصبلح كالتطكير اإلدارم كدكرىا في تعزيز األمف‬
‫‪ ‬آؿ ّ‬

‫الكطني ‪ .‬ط ‪ .‬األردف ‪ :‬األكادميكف لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪ ‬األسدم‪ ،‬أ ‪.‬ع‪ .‬ع‪ .)2010(.‬قياس أثر متطمبات تطبيؽ التطكير التنظيمي في إحداث عممية التغيير‪:‬‬

‫مجمة العمكـ اإلقتصادية كاإلدارية ‪.‬كمية اإلدارة كاإلقتصاد ‪ .‬جامعة الككفة ‪( .‬العدد ‪ .)17‬أنظر المكقع‬

‫‪http://www.docudesk.com‬‬

‫‪ ‬األلفي‪ ،‬ط‪ .‬أ‪ .‬ع‪ .)2013( .‬تطكير اإلدارة الجامعية في ضكء مدخؿ اإلدارة اإلستراتيجية (تحديات‬

‫كطمكحات) ‪ .‬مصر ‪ :‬مؤسسة طيبة لمنشر كالتكزيع‪.‬‬

‫‪ ‬الحنيطة‪ ،‬خ‪ .‬ب‪ .‬ع‪ .‬اهلل‪.)2003(.‬القيـ التنظيمية كعبلقتيا بكفاءة األداء ‪ .‬رسالة ماجستير في العمكـ‬

‫اإلدارية‪ .‬جامعة نايؼ العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬كمية الدراسات العميا ‪.‬المممكة العربية السعكدية‪ .‬انظر‬

‫‪http://www.shatharat.net‬‬ ‫المكقع‬

‫‪ ‬الرحاحمة ‪،‬ع‪ .‬ر‪ .‬س ‪ .)2010(.‬نظرية المنظمة ‪ .‬األردف ‪ :‬مكتبة المجتمع العربي لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪- 127 -‬‬

‫‪ ‬الرشكدم‪،‬ـ‪ .‬ب‪ .‬ع‪ .)2002( .‬الميارات القيادية لدل ضباط الشرطة كعبلقتيا بفعالية أدائيـ الكظيفي‬

‫‪ .‬رسالة ماجستير في العمكـ اإلدارية‪ .‬جامعة نايؼ العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬كمية الد ارسات العميا ‪.‬المممكة‬

‫‪http://www.shatharat.net‬‬ ‫العربية السعكدية ‪ .‬انظر المكقع‬

‫‪ ‬السعدية‪ ،‬حمدة‪ .)2011( .‬متطمبات تطبيؽ اإلبداع اإلدارم ‪.‬مجمة إتحاد الجامعات العربية لمتنمية‬

‫كعمـ النفس ‪.‬جامعة دمشؽ ‪ .‬سكريا ‪.‬المجمد ‪(09‬العدد ‪.)03‬‬

‫‪ ‬السيد‪ ،‬ـ‪ .‬أ ‪ .)2005(.‬المدير كمياراتو السمككية ‪ .‬القاىرة ‪ .‬مصر‪ :‬الجمعية العربية لئلدارة‪.‬‬

‫‪ ‬الشثرم‪ ،‬ؼ‪.‬ب‪.‬ف‪ .)2003(.‬اتجاىات القيادات اإلدارية كعبلقتيا بفعالية إدارة اإلجتماعات ‪ .‬رسالة‬

‫ماجستير‬

‫‪. ‬كمية الدراسات العميا ‪ .‬جامعة مايؼ العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬المممكة العربية السعكدية‪.‬‬

‫‪ ‬ألشريؼ‪ ،‬ط‪ .‬ع‪ .‬ـ ‪.)2004(.‬األنماط القيادية كعبلقتيا باألداء الكظيفي ‪ .‬رسالة ماجستير منشكرة في‬

‫العمكـ اإلدارية ‪.‬جامعة نايؼ العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬كمية الدراسات العميا ‪.‬المممكة العربية السعكدية انظر‬

‫‪http://www.shatharat.net‬‬ ‫المكقع‬

‫‪ ‬الطائي‪ ،‬م‪ .‬ح‪ .)2009( .‬إدارة الجكدة الشاممة في التعميـ الجامعي ‪( .‬الطبعة األكلى) ‪ .‬عماف ‪.‬‬

‫األردف ‪ :‬مؤسسة الكراؽ لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪ ‬الطراكنة‪ ،‬ع ‪ .)2012(.‬المستشار في االدارة االحترافية لممكارد البشرية ‪( .‬الطبعة األكلى) ‪ .‬عماف ‪.‬‬

‫األردف ‪ :‬دار البداية ناشركف كمكزعكف ‪.‬‬

‫‪ ‬الطعاني‪ ،‬ح‪ .)2010(.‬المنظكمة القيمية لمديرم المدارس في األردف كعبلقتيا بالجنس كالمؤىؿ‬

‫العممي كالخبرة كمستكل المدرسة ‪ .‬كمية العمكـ التربكية ‪ .‬جامعة مؤتة ‪ .‬األردف ‪ .‬مجمة جامعة دمشؽ ‪.‬‬

‫سكريا ‪ .‬المجمد ‪(26‬العدد ‪. )2+1‬‬

‫‪- 128 -‬‬

‫‪ ‬العازمي‪ ،‬ـ‪ .‬ب؛ حامد‪ ،‬ب‪ .‬ت‪ .)2006( .‬القيادة التحكيمية كعبلقتيا باإلبداع اإلدارم ‪.‬رسالة‬

‫ماجستير منشكرة في العمكـ اإلدارية ‪.‬جامعة نايؼ العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬كمية الدراسات العميا ‪.‬المممكة‬

‫العربية السعكدية ‪ .‬انظر المكقع ‪http://www.shatharat.net.‬‬

‫‪ ‬العتيبي ‪،‬سعد بف مرزكؽ‪ . )2005( .‬مداخمة بعنكاف تمكيف العامميف (إطار مفاىيمي) ‪ .‬مداخمة في‬
‫الممتقى العاشر إلدارة الجكدة الشاممة ‪ .‬كمية العمكـ اإلدارية ‪ .‬المممكة العربية السعكدية‪.‬‬
‫‪ ‬العتيبي‪ ،‬س‪ .‬ب‪ .‬ـ ‪ . )2005(.‬دكر القيادة التحكيمية في إدارة التغيير ‪ .‬كرقة عمؿ لمممتقى اإلدارم‬

‫‪ ( 03‬إدارة التغيير كمتطمبات التطكير في العمؿ اإلدارم ) ‪ .‬كمية العمكـ اإلدارية ‪ .‬المممكة العربية‬

‫السعكدية ‪ .‬انظر المكقع‬

‫‪http://www.sst5.com/readArticle.aspx?ArtID=1074&SecID=39‬‬

‫‪ ‬العربي‪ ،‬ش‪ .‬ع ؛القشبلف‪ ،‬أ‪.‬ح‪ . )2009( .‬تطكير األداء في مؤسسات التعميـ العالي في ضكء مدخؿ‬

‫التعمـ التنظيمي كادارة الجكدة الشاممة ‪ .‬المجمة العربية لضماف جكدة التعميـ الجامعي ‪ .‬المجمد ‪( . 02‬‬

‫العدد ‪. )03‬‬

‫‪ ‬العصيمي‪ ،‬ع ‪.‬أ‪ .‬ح ‪ .)2006( .‬التعمـ التنظيمي كدكره في عممية التغيير االستراتيجي ‪ .‬رسالة‬

‫ماجستير في كمية التربية ‪ .‬قسـ االدارة التربكية كالتخطيط ‪ .‬المممكة العربية السعكدية ‪.‬‬

‫‪ ‬العمرم‪ ،‬ق ‪ .)2008(.‬التطكير التنظيمي كاعادة التنظيـ ‪ .‬مذكرة مادة ‪ ( ،‬الطبعة األكلى)‪ .‬العراؽ ‪.‬‬

‫‪ ‬العمياف ـ‪ .‬سمماف ‪ .)2005(.‬السمكؾ التنظيمي في منظمات األعماؿ ‪ ( .‬الطبعة الثالثة)‪ .‬عماف ‪.‬‬

‫األردف ‪ :‬دار كائؿ لمنشر ‪.‬‬

‫‪ ‬الغبيكم‪ ،‬ف‪ .‬س ‪ .)2003(.‬عبلقة النمط القيادم بأداء االطباء في المستشفيات العسكرية ‪ .‬رسالة‬

‫ماجستير منشكرة في العمكـ اإلدارية‪ .‬جامعة نايؼ العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬كمية الدراسات العميا ‪.‬المممكة‬

‫‪http://www.shatharat.net.‬‬ ‫العربية السعكدية ‪ .‬انظر المكقع‬

‫‪- 129 -‬‬

‫‪ ‬الغزالي‪،‬ح‪ .‬ع‪ .‬ؾ ‪ .)2012(.‬أثر القيادة التحكيمية عمى فاعمية عممية اتخاذ القرار في شركات التأميف‬

‫األردنية ‪ .‬رسالة ماجستير‪ .‬قسـ إدارة األعماؿ ‪ .‬جامعة الشرؽ األكسط ‪ .‬األردف‪.‬‬

‫‪ ‬ألكساسبة‪ ،‬ـ‪.‬ـ؛ الفاعكرم‪ ،‬ع‪.‬ح؛ كفاية‪ ،‬ـ‪.‬ط‪.‬ع‪ .‬اهلل‪ . )2009( .‬تأثير ثقافة التمكيف كالقيادة التحكيمية‬

‫عمى المنظمة المتعممة ‪.‬المجمة األردنية في إدارة األعماؿ‪.‬المجمد ‪( 05‬العدد ‪ .)1‬لمدكرة اإلستثنائية‬

‫في مقياس ندكة في إدارة األعماؿ لطمبة السنة الرابعة عمكـ التسيير (‪.)2012‬كمية العمكـ‬

‫اإلقتصادية كالتجارية‪ .‬جامعة بسكرة انظر المكقع‬

‫‪http://thesis.univ-biskra.dz/1448/1/Gest_d6_2015.pdf‬‬

‫‪ ‬المراد‪،‬ح‪ .‬ـ ‪ .)2015(.‬تحميؿ العبلقة بيف الذكاء العاطفي ك أنماط القيادة كتأثيرىا في زيادة فاعمية‬

‫القيادة اإلدارية ‪ .‬مصر ‪ :‬منشكرات المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬المربع‪ ،‬ب‪ .‬س ‪ .)2004(.‬التطكير التنظيمي كعبلقتو باألداء‪ .‬رسالة ماجستير منشكرة ‪ .‬جامعة نايؼ‬

‫العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬الرياض ‪ .‬السعكدية ‪ .‬انظر المكقع ‪http://www.shatharat.net.‬‬

‫‪ ‬المزركع‪،‬ب‪ .‬ب‪ .‬س‪ . )1999( .‬األنماط القيادية كعبلقتيا بالرضا الكظيفي لدل العامميف ‪ .‬رسالة‬

‫ماجستير منشكرة في العمكـ اإلدارية‪ .‬جامعة نايؼ العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬كمية الدراسات العميا ‪.‬المممكة‬

‫‪http://www.shatharat.net‬‬ ‫العربية السعكدية ‪ .‬انظر المكقع‬

‫المنديؿ‪ ،‬خ‪ .‬ب‪ .‬ؼ‪ . )2004(.‬المركزية ك البلمركزية في إتخاذ القرار كعبلقتيا باألداء الكظيفي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رسالة ماجستيرمنشكرة في العمكـ اإلدارية‪ .‬جامعة نايؼ العربية لمعمكـ األمنية ‪ .‬كمية الدراسات العميا‬

‫‪.‬المممكة العربية السعكدية ‪ .‬انظر المكقع ‪http://www.shatharat.net.‬‬

‫‪ ‬الياسرم‪ ،‬أ‪ .‬ـ ؛ ح‪ .‬ظ‪.‬ف ‪ .)2015( .‬مفاىيـ معاصرة في اإلدارة اإلستراتيجية كنظرية التعمـ ‪.‬‬

‫(الطبعة األكلى)‪ (.‬الجزء ‪ .)07‬عماف ‪ .‬األردف‪ :‬دار صفاء لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪- 130 -‬‬

‫‪ ‬إيماف‪ ،‬ف‪ .‬د ‪ . )2008( .‬مختمؼ المقاربات التي تتناكؿ تسيير المعرفة ‪ .‬بحث في مدرسة الدكتكراه ‪.‬‬

‫كمية العمكـ االقتصادية كالتسيير ‪ .‬بسكرة ‪ .‬الجزائر ‪.‬‬

‫‪ ‬بحكث كأكراؽ عمؿ المؤتمر العربي ‪ 02‬بالتعاكف مع معيد اإلدارة العامة ‪ .)2010(.‬أثر المكارد‬

‫البشرية في تعزيز االقتصاد الكطني ‪ .‬مصر‪ :‬منشكرات المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية ‪.‬‬

‫‪ ‬برني‪ ،‬ؿ‪ .)2015(.‬أثر تمكيف العامميف في تحسيف األداء اإلجتماعي لممؤسسات الجزائرية ‪ .‬أطركحة‬

‫دكتكراه منشكرة ‪ .‬كمية العمكـ اإلقتصادية كالعمكـ التجارية كعمكـ التسيير ‪ .‬جامعة محمد خيضر ‪ .‬بسكرة‬

‫‪.‬انظر المكقع‬

‫‪ ‬بممقدـ‪ ،‬ؼ ‪ . )2010( .‬كاقع تقكيـ األداء كعبلقتو بدافعية اإلنجاز لدل أساتذة الجامعة ‪ .‬رسالة‬

‫ماجستير منشكرة ‪ .‬كمية العمكـ اإلجتماعية ‪ .‬جامعة كىراف ‪ .‬الجزائر ‪.‬‬

‫‪ ‬بكزياف‪ ،‬م ‪ . )2015(.‬إتجاىات المسيريف نحك القانكف األساسي لمكظيفة كعبلقتو بأدائيـ ‪ .‬أطركحة‬

‫دكتكراه في عمـ النفس العمؿ كالتنظيـ ‪ .‬جامعة كىراف ‪ .‬الجزائر ‪.‬‬

‫‪ ‬تكما‪ ،‬ج‪ .‬ع‪ .‬اهلل ‪ . )2011( .‬التعمـ ك التعميـ (مدارس كطرائؽ) ‪ .‬لبناف ‪:‬المؤسسة الحديثة لمكتاب‪.‬‬

‫‪ ‬جرادات‪ ،‬ـ‪.)2006(.‬مستكل ممارسة العمميات القيادية في الجامعات األردنية‪.‬مجمة العمكـ التربكية‬

‫كالنفسية ‪ .‬البحريف ‪.‬المجمد ‪(07‬العدد ‪.)02‬‬

‫‪ ‬جعفر‪ ،‬ر‪ .‬ع؛ الحريرم‪ ،‬ر‪.‬ع‪ .)2005(.‬كاقع القيادة لدل مديرم المدارس اإلبتدائية كمديراتيا في‬

‫مممكة البحريف ‪ .‬مجمة العمكـ التربكية كالنفسية‪.‬‬

‫‪ ‬خميفات‪ ،‬ع‪.‬ؼ؛ المطارنة‪ ،‬ش‪ .)2011(.‬أثر ضغكط العمؿ في األداء الكظيفيمدل مديرم المدارس‬

‫الحككمية ‪ .‬مجمة جامعة دمشؽ ‪ .‬سكريا ‪ .‬المجمد ‪( 27‬العدد ‪.)2+1‬‬

‫‪- 131 -‬‬

‫‪ ‬راتكؿ‪ ،‬ـ؛ مصنكعة‪ ،‬أ ‪( .‬ب س) ‪ .‬التغيير التنظيمي كمدخؿ لمتكيؼ مع محيط متغير (المحكر ‪03‬‬

‫)‪ .‬مداخمة بعنكاف متطمبات التطكير التنظيمي كاستراتيجياتو في ظؿ تحديات بيئة منظمات األعماؿ ‪.‬‬

‫‪http://www.shatharat.net‬‬ ‫الشمؼ ‪ .‬الجزائر ‪ .‬انظر المكقع‬

‫‪ ‬زريبي‪ ،‬أ ‪ . )2014( .‬استراتيجيات التصرؼ اتجاه الضغكط المينية كعبلقتيا بفعالية األداء ‪ .‬رسالة‬

‫ماجستير‪ .‬كمية العمكـ االجتماعية ‪ .‬جامعة كىراف ‪ . 2‬الجزائر ‪.‬‬

‫‪ ‬زكي‪ ،‬خ‪ .)2010(.‬العبلقات العامة مف المنظكر االستراتيجي كدكرىا في تطكير المنظمات ‪ .‬بحكث‬

‫كأكراؽ عمؿ مصر ‪ :‬منشكرات المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية (أعماؿ المؤتمرات) ‪.‬‬

‫‪ ‬سعد‪ ،‬ـ‪ .‬ع ‪ . )2009( .‬فصكؿ مختارة في عمـ النفس الصناعي كالتنظيمي ‪ .‬جامعة دمشؽ ‪ .‬سكريا‬

‫‪ ‬سبلمة‪ ،‬س‪(.‬ب س) ‪ .‬إدارة تمكيف العامميف ‪ .‬ماجستير إدارة األعماؿ ‪ .‬جامعة دمشؽ ‪ .‬سكريا ‪.‬‬

‫سميـ‪ ،‬ب‪ .‬ع‪ .‬اهلل ؛ عميمات‪ ،‬ـ‪ .‬ـ‪.)2010( .‬قياس مستكل األداء الديمكقراطي لدل الطمبة ‪ .‬مجمة‬
‫‪ّ ‬‬

‫جامعة دمشؽ ‪ .‬المجمد ‪( . .26‬العدد ‪ . )2+1‬األردف ‪.‬‬

‫‪ ‬سميماف‪ ،‬ـ‪ .‬ـ‪ .‬ص ‪ . )2010(.‬أثر أبعاد القيادة التحكيمية في إدارة التغيير التنظيمي ‪ .‬مداخمة في‬

‫المؤتمر العممي الدكلي السنكم ‪( 08‬ادارة التغيير كمجتمع المعرفة) ‪ .‬كمية االقتصاد كالعمكـ االدارية ‪.‬‬

‫جامعة الزيتكنة األردنية ‪ .‬األردف ‪.‬انظر المكقع‬

‫‪http://www.hrdiscussion.com/hr9226.html‬‬

‫‪ ‬شاكر‪ ،‬ـ‪ .‬س‪ .)2014(.‬تقكيـ جكدة األداء في المؤسسات التعميمية ‪ ( (.‬الطبعة األكلى)‪.).‬عماف ‪.‬‬

‫األردف ‪ :‬دار صفاء لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪ ‬شحادة‪ ،‬ك ‪ .)2011(.‬تطكير المكظفيف (حمكؿ ناجعة لكؿ التحديات اليكمية ) ‪ ( .‬الطبعة األكلى)‪.‬‬

‫المممكة العربية السعكدية ‪ .‬مطبكعات كمية ىارفرد إلدارة األعماؿ ‪ :‬العبيكات لمنشر ‪.‬‬

‫‪- 132 -‬‬

‫‪ ‬شرايطية‪ ،‬أ‪.)2014(.‬فعالية التقكيـ الفردم كأداء لتسيير كتنمية المكارد البشرية بالجكدة الشاممة‪.‬رسالة‬

‫ماجستير‪ .‬كمية العمكـ اإلجتماعية ‪ .‬جامعة كىراف‪.‬‬

‫‪ ‬شياب‪ ،‬ؼ‪.‬إ‪.)2014(.‬التطكير التنظيمي (القكاعد النظرية كالممارسات التطبيقية )‪.‬األردف ‪:‬‬

‫األكاديميكف لمنشر كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪ ‬عرفة‪ ،‬س‪ .‬س ‪ .)2012(.‬اتجاىات حديثة في إدارة التغيير ‪ .‬عماف ‪ ،‬األردف ‪ :‬دار الراية لمنشر‬

‫كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪ ‬عصاـ ‪ ،‬ـ‪ .‬ح‪ .‬ـ‪ .)2008(.‬التطكير التنظيمي كأثره عمى فعالية الق اررات اإلدارية في المؤسسات‬

‫الحككمية ‪ .‬رسالة الماجستير في ادارة األعماؿ ‪ .‬قسـ إدارة األعماؿ ‪ .‬كمية التجارة ‪ .‬الجامعة االسبلمية‬

‫غزة ‪ .‬فمسطيف ‪.‬‬

‫‪ ‬عمي ‪ ،‬ح‪ .‬ش ‪ .)2005( .‬اإلتصاالت اإلدارية كدكرىا في األداء الكظيفي ‪.‬رسالة ماجستير منشكرة‬

‫في العمكـ االدارية ‪ .‬كمية الدراسات العميا ‪ .‬جامعة نايؼ لمعمكـ األمنية ‪ .‬السعكدية‪ .‬انظر المكقع‬

‫‪http://www.shatharat.net‬‬

‫‪ ‬عمي‪،‬ع‪ .‬ج‪.‬ـ ‪ .)2013(.‬أثر تمكيف العامميف في التطكير التنظيمي ‪ .‬مجمة كمية بغداد لمعمكـ‬

‫اإلقتصادية ‪( .‬العدد ‪ .)36‬بغداد ‪.‬‬

‫‪ ‬فاضؿ‪ ،‬ؼ‪ .)2014(.‬الثقافة التنظيمية كأثرىا عمى فاعمية أداء العماؿ ‪ .‬رسالة ماجستير في عمـ‬

‫النفس العمؿ كالتنظيـ ‪.‬كمية العمكـ اإلجتماعية ‪.‬جامعة كىراف ‪ .‬الجزائر ‪.‬‬

‫‪ ‬قاسمي ‪،‬ف‪ .)2011( .‬دليؿ مصطمحات عمـ االجتماع التنظيمي كالعمؿ ‪ .‬الجزائر ‪ :‬ديكاف المطبكعات‬

‫الجامعية ‪.‬‬

‫‪ ‬لصفر‪ ،‬ر ‪ .)2010(.‬عبلقة فعالية األداء الفردم بالميزة التنافسية لممؤسسة ‪ .‬رسالة ماجستير ‪ .‬كمية‬

‫العمكـ اإلجتماعية ‪ .‬جامعة كىراف ‪ .‬الجزائر‬

‫‪- 133 -‬‬

‫‪ ‬لعكيسات‪ ،‬ج‪.‬د ‪ . )2003(.‬السمكؾ التنظيمي كالتطكير اإلدارم ‪ .‬اإلمارات العربية المتحدة‪ :‬دار ىكمة‬

‫لمطباعة كالنشر كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪ ‬محمد‪ ،‬ص‪.‬ـ ‪ .)2004(.‬تقكيـ أداء مديرم المدارس الثانكية بأمانة العاصمة صنعاء في ضكء‬
‫مياميـ اإلدارية كالفنية‪ .‬رسالة ماجستير منشكرة ‪ .‬جامعة عدف ‪ .‬اليمف ‪.‬انظر المكقع‬
‫‪http://www.yemen-nic.info/contents/studies/detail.php?ID=3352‬‬
‫‪ ‬مرزكؽ‪ ،‬إ‪ .‬إ ‪ . )2006(.‬فعالية متطمبات التطكير التنظيمي كادارة التغيير ‪ .‬رسالة ماجستير منشكرة‬

‫في كمية التجارة ‪ .‬قسـ إدارة األعماؿ‪ .‬الجامعة اإلسبلمية ‪ .‬غزة ‪ ،‬فمسطيف‪.‬انظر المكقع‬

‫‪http://www.watchpalngos.org‬‬

‫‪ ‬مزياف‪ ،‬ب ‪ .)2012(.‬العبلقة بيف أساليب القيادة كأنماط اإلتصاؿ ‪ .‬رسالة ماجستير في عمـ النفس‬

‫الجماعات كالمؤسسات ‪ .‬جامعة كىراف ‪ .‬الجزائر ‪.‬‬

‫‪ ‬منقريكس‪ ،‬ف‪.‬ؼ ؛ىياـ‪،‬ش‪.‬خ ‪.)2016(.‬عمميات الممارسة المينية ( طريقة العمؿ مع الجماعات في‬

‫إطار نظاـ الجكدة ) ‪ :‬المكتب الجامعي الحديث ‪.‬‬

‫‪ ‬نجـ‪ ،‬ف‪.‬ع ‪ . )2015( .‬القيادة كادارة اإلبتكار‪( .‬الطبعة الثانية) ‪.‬عماف ‪ .‬األردف ‪ :‬دار صفاء لمنشر‬

‫كالتكزيع ‪.‬‬

‫‪ ‬نكاؼ‪ ،‬ب‪ .‬س‪ .‬ب‪ .‬ع‪ .‬اهلل ‪. )2003( .‬اتجاىات المديريف نحك التطكير التنظيمي ‪.‬رسالة الماجستير‬

‫منشكرة ‪ .‬قسـ العمكـ اإلدارية ‪ .‬أكاديمية نايؼ العربية لمعمكـ اإلدارية‪ .‬المممكة العربية السعكدية‪ .‬انظر‬

‫المكقع ‪http://www.shatharat.net‬‬

‫‪- 134 -‬‬

‫المــــالحـــــق‬

‫‪- 135 -‬‬

 ‫ممحق رقم ‪ : 11‬يكضح اإلستبياف الخاص باألستاذة " أفناف عبد عمي األسدم " الذم اعتمدت الباحثة‬

‫عمى األفكار المستقاة مف فقراتو لبناء محاكر اإلستبياف الخاص بالدراسة (التعمـ التنظيمي‪ ،‬القيادة‬
‫التحكيمية‪ ،‬تمكيف المكظفيف )‪ ،‬إضافة إلى إستبياف الطالبة " فاضؿ فايزة "في بعد فعالية األداء لبناء محكر‬
‫(األداء)‪.‬‬

‫‪ -1‬اإلستبيان الخاص باألستاذة أفنان عبد عمي األسدي‪.‬‬

‫ال‬
‫ال‬ ‫أتفؽ‬
‫أتفؽ‬ ‫محايد‬ ‫أتفؽ‬ ‫التعمم التنظيمي‬
‫أتفؽ‬ ‫تماما‬
‫تماما‬
‫تتبنى إدارة المصرؼ مف خبلؿ ىياكميا التنظيمية رؤية كاضحة بتحكيؿ اجراءات‬
‫‪11‬‬
‫عمميا مف كضعيا اليرمي التقميدم إلى منظمة متعممة معاصرة‪.‬‬
‫يحاكؿ المصرؼ كبكؿ مستكياتو انتياج أسمكب التعمـ التنظيمي ليككف بمستكل‬
‫‪12‬‬
‫المنظمة المتعممة‪.‬‬
‫تتبع إدارة المصرؼ في أدائيا اإلستراتيجي إستراتيجيات امكانية التعمـ كاعادة‬
‫‪13‬‬
‫التعمـ‪ ،‬باإلستناد إلى أساليبيا السابقة‪.‬‬
‫يمتمؾ المصرؼ تصك ار كاضحا لمتعمـ التنظيمي باعتباره المصدر األساسي لمتغيير‬
‫‪14‬‬
‫مما يتيح لو إيجاد مزايا تنافسية‪.‬‬
‫التنظيمي‪ّ ،‬‬
‫التزاـ المصرؼ بالتعمـ التنظيمي ناشئ مف الحاجة لفيـ أسبابو كنتائج أعمالو‪ ،‬مع‬
‫‪15‬‬
‫السماح بتصحيح أخطائو الناتجة عف استعماؿ طرائؽ تقميدية في أدائو التشغيمي‪.‬‬
‫القيادة التحويمية‬
‫تبني إدراة المصرؼ ثقافة طرح األفكار الجديدة التي تسيـ في التطكير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫تمنح إدارة المصرؼ العامميف لدييا فرصة التعبير عف أرائيـ كتقبؿ أفكارىـ التي‬
‫‪17‬‬
‫تساعدىـ عمى تطكير قدراتيـ الفكرية‪.‬‬
‫تسعى إدارة المصرؼ لمعمؿ عمى ترجمة الرؤل كالتصكرات الجديدة لخدماتيا‬
‫‪18‬‬
‫كتكظيفيا عمى أرض الكاقع‪.‬‬
‫تحرص إدارة المصرؼ عمى تحديد أكلكيات التحسيف لتطكير الخدمات المصرفية‬
‫‪19‬‬
‫كاستم ارريتيا‪.‬‬
‫تسعى إدارة المصرؼ عمى إشراؾ ككادرىا الكظيفية في برامجيا التدريبية بشكؿ‬
‫‪11‬‬
‫مستمر كفقا آلخر المستجدات التنمية المعرفية لتنمية قدراتيـ الفنية كالتقنية‪.‬‬

‫‪- 136 -‬‬

 ‫تمكين العاممين‬
‫تساىـ إدارة المصرؼ في تمكيف العامميف مف خبلؿ تفكيضيـ بعض الصبلحيات‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫تتيح إدارة المصرؼ لمعامميف بيا فرصة المشاركة في عممية صنع كاتخاذ الق اررات‬
‫‪12‬‬
‫الخاصة بأداء كحداتيـ التنظيمية كأساليب تنفيذىا‪.‬‬
‫تشجع إدارة المصرؼ العامميف لدييا عمى األخذ بالمبادرات كدعـ األفكار المتعمقة‬
‫‪13‬‬
‫بتحسيف األداء‪.‬‬
‫استجابة العامميف إلستخداـ أساليب حديثة عالية لتقديـ الخدمات الصرفية‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫يتمتع العاممكف بالمصرؼ بالقدرة عمى اإلبداع في تقديـ الخدمة المصرفية لزبائنو‬ ‫‪15‬‬

‫‪ -2‬إستبياف الطالبة فاضؿ فايزة‪.‬‬

‫ال‬
‫ال‬ ‫أكافؽ‬
‫أكافؽ‬ ‫محايد‬ ‫أكافؽ‬ ‫العب ػػارة‬
‫أكافؽ‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تساعدني مياراتي عمى أداء كظيفتي‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫أستعيف بزمبلئي لحؿ المشاكؿ التي تكاجيني يالعمؿ‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫لدم القدرة عمى تحمؿ مسؤكلية إنجاز ما أكمؼ بو مف أعماؿ‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫كظيفتي الحالية تحد مف قدرتي عمى االبداع كاالبتكار في العمؿ‪.‬‬ ‫‪04‬‬

‫المياـ المككمة لي ال تسمح لي باستخداـ كافة مياراتي‪.‬‬ ‫‪05‬‬

‫تساعدني مياراتي في ادارة الكقت عمى انجاز المياـ في الكقت المحدد‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫أشعر أف قدراتي غير مستغمة جيدا‪.‬‬ ‫‪07‬‬

‫تزعجني المكاقؼ الطارئة التي تكاجيني‪.‬‬ ‫‪08‬‬

‫أبادر بتقديـ اآلراء كالمقترحات التي تساىـ في تطكير األداء‬ ‫‪09‬‬

‫لدم القدرة عمى االستخداـ الجيد لممكارد التي أمتمكيا أثناء الكظيفة‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫أبذؿ جيدا كافيا في انجاز المياـ المككمة إلي‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫كمية العمؿ المككمة إلي أكبر مف البلزـ‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫طبيعة األعماؿ المككمة إلي صعبة كمعقدة‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫المياـ التي تككؿ الي تفكؽ قدراتي‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪- 137 -‬‬

 ‫طبيعة عممي تحتاج لكثير مف التركيز كاالنتباه‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫أستيمؾ كؿ قكام إلنجاز المياـ في الكقت المحدد‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫تنيكني األعماؿ التي أقكـ بيا‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫لدم عمـ بطبيعة األعماؿ المككمة إلني‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪18‬‬

‫دكرم في المؤسسة كاضح‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫أتفادل المكاقؼ الغامضة في منصب عممي‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫ألتزـ بالتعميمات في انجاز العمؿ‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫أحرص عمى أداء كظهفتي بدقة عالية‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫مسؤكلياتي كصبلحياتي محددة إلنجاز المياـ التي أكمؼ بيا‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫األىداؼ التي ينبغي عمي تحقيقيا كاضحة‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫ممحق رقم ‪ 12‬يكضح قائمة باألساتذة المحكميف إلستبياف الدراسة اإلستطبلعية‪.‬‬

‫قائمة األساتذة المحكمين‬

‫مؤسسة اإلنتماء‬ ‫اسم و لقب األستاذ‬ ‫الرقم‬

‫جامعة كىراف ‪02‬‬ ‫تيغزة امحمد‬ ‫‪01‬‬
‫جامعة كىراف ‪02‬‬ ‫ماحي ابراىيـ‬ ‫‪02‬‬
‫جامعة كىراف ‪02‬‬ ‫عبادة عبد العزيز‬ ‫‪03‬‬
‫جامعة كىراف ‪02‬‬ ‫غياث بكفمجة‬ ‫‪04‬‬
‫جامعة كىراف ‪02‬‬ ‫فراحي فيصؿ‬ ‫‪05‬‬
‫جامعة كىراف ‪02‬‬ ‫يكب مختار‬ ‫‪06‬‬
‫المركز الجامعي غميزاف‬ ‫المسكس يعقكب‬ ‫‪07‬‬
‫ممحق رقم ‪ : 13‬يكضح أسئمة المقابمة النصؼ مكجية ‪.‬‬

‫‪- 138 -‬‬

 ‫جامعة وىران "‪ "12‬محمد بن أحمد‬
‫كمية العموم االجتماعية‬
‫قسم عمم النفس األرطوفونيا‬
‫تخصص عمم النفس العمل والتنظيم‬

‫اسم ولقب الباحثة‪ :‬دراعـــــــو فاطــــــمــــة‬

‫الموضـــــوع‪ :‬دراسة عبلقة متطمبات التطكير التنظيمي باألداء‪ ،‬دراسة ميدانية (بالمركز الجامعي " أحمد‬
‫زبانة " غميزاف )‬

‫األساتذة المحكميــــــن‬

‫السبلـ عميكـ أساتذتي األفاضؿ‪.‬‬

‫قصد التحضير لرسالة الماجستير في عمـ النفس العمؿ كالتنظيـ حكؿ "عبلقة متطمبات التطكير‬

‫التنظيمي باألداء"يشرفني أف أطمب مف حضرتكـ التكرـ لتحكيـ أسئمة المقابمة النصؼ مكجية كالمبنية‬

‫عمى أربعة أبعاد كىي‪ :‬بعد التعمـ التنظيمي كبعد القيادة التحكيمية‪ ،‬ككذا بعد تمكيف المكظفيف كبعد األداء‪.‬‬

‫كالغرض مف التحكيـ ىك معرفة مدل تعبير األبعاد عف الظاىرة المدركسة‪ ،‬كالى أم مدل تقيس األسئمة‬

‫أبعاد ىذا المكضكع‪ .‬كفيما يمي تعاريؼ إجرائية خاصة بالمكضكع كأبعاده‪:‬‬

‫‪ -‬التطوير التنظيمي ‪:‬ال تطكير التنظيمي ىك المساعدة في إحداث االنسجاـ بيف بيئة التنظيـ كعمميات‬
‫األفراد كبيف الثقافة كتطكير حمكؿ تنظيمية كابداعية كبالتالي فيك كسيمة تطكير مقدرة المنظمة عمى‬
‫التجديد ‪.‬‬
‫‪ -‬التعمم التنظيمي ‪ :‬كىك عامؿ محفز لجميع العامميف عمى اكتساب ميارات كمعارؼ كتزكيدىـ بالخبرات‬
‫الضركرية إلعادة تشكيؿ أطرىـ الفكرية كاعادة صياغة المشاكؿ التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة التحويمية ‪:‬ىي قدرة انسانية كأخبلقية عمى تكفير كمكائمة الكسائؿ مع غايات المؤسسة ‪.‬‬

‫‪- 139 -‬‬

‫‪ -‬تمكين العاممين ‪ :‬كسيمة جيدة لمتعامؿ مع العنصر البشرم كاداراتو بشكؿ يحقؽ التفكؽ كالنجاح‬
‫لممنظمة باالعتماد عمى الرقابة الذاتية كبالتعاكف مع القائد كاتاحة الفرصة لجميع العامميف في اإلسياـ في‬
‫تسيير كتحقيؽ أىداؼ المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬األداء ‪ :‬ىك ذلؾ السمكؾ الذم يؤدم إلى إنتاج سمعة أك تقديـ خدمة معينة‪ ،‬كىناؾ عكامؿ تدخؿ في‬
‫تحديد األداء‪ ،‬منيا القدرات كالميارات الخاصة بالعامؿ كالتي تؤىمو لمقياـ بأدائو ‪.‬‬

‫‪- 140 -‬‬

 ‫التعميــمـة‪:‬‬

‫أختي‪،‬أخي المكظؼ (ة)‪:‬‬

‫أضع في متناكلؾ ىذه األسئمة المفتكحة كىي تتناكؿ بعض المتغيرات التي تقيس عبلقة متطمبات‬

‫التطكير التنظيمي بأداء المكظفيف بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫إذا سمحت اق أر كؿ سؤاؿ‪ ،‬ث ـ أجب عف السؤاؿ الذم يناسبؾ‪ .‬مع العمـ بأنو ليس ىناؾ سؤاؿ صحيح‬

‫ألف اليدؼ منيا خدمة أغراض عممية‪.‬‬

‫كآخر خاطئ ‪ ،‬كتأكد أننا نضمف السرية التامة إلجاباتؾ ‪ّ ،‬‬

‫أ‪ .‬خصائص المجيب ‪:‬‬

‫منصب العمؿ ‪........................................................................:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الجنس ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬

‫المؤىؿ العمي ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫دكتكراه‬ ‫ماجستير‬ ‫ماستر‬ ‫ليسانس‬ ‫ثانكم‬ ‫متكسط‬

‫الفئة السكسيكمينية ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫مكظؼ‬ ‫مسؤكؿ ميداف‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫نائب مدير‬ ‫مدير‬

‫‪ -4‬سنكات الخبرة المينية ‪:‬‬

‫أكثر مف ‪ 15‬سنة‬ ‫‪ 14 – 10‬سنة‬ ‫‪ 9-5‬سنة‬ ‫‪ 4-1‬سنة‬

‫‪- 141 -‬‬

 ‫‪ -1‬حسب رأيؾ كيؼ يمكف لممركز الجامعي تحسيف نظـ العمؿ الحالية ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -2‬كيؼ ترل مستقبمؾ الميني في المركز الجامعي ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -3‬ما ىي أنسب الحمكؿ الممكنة لممشاكؿ بيف اإلدارييف كاإلدارة ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -4‬في نظرؾ كحسب خبرتؾ المينية‪ ،‬ما ىي الطرؽ الكاجب اتباعيا لتطكير المركز الجامعي ؟‬
‫‪............................................................................................ .....‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -5‬ىؿ لديؾ فكرة عف أىـ معايير اإلنتقاء لمسابقات التكظيؼ ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -6‬ىؿ تتكفر بالمركز الجامعي برامج لتككيف اإلدارييف ؟ كما مدل استفاتؾ منيا ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬

‫‪- 142 -‬‬

 ‫‪ -7‬ىؿ لديؾ معمكمات كافية عف ميامؾ ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -8‬كيؼ ىي عبلقتؾ بمسؤكلؾ المباشر في العمؿ ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -9‬ىؿ ىناؾ ثقة متبادلة بينؾ كبيف مف يعممكف معؾ ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫كيؼ يتعامؿ معؾ رئيسؾ في العمؿ ؟ اقترح طريقة تحبذىا لمتعامؿ ؟‬ ‫‪-10‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫كيؼ تتعامؿ مع زمبلئؾ في العمؿ ؟‬ ‫‪-11‬‬
‫‪........................................................................................ ........‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪ -12‬ىؿ تعرضت لمشاكؿ في العمؿ ؟ مع مف ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................. ...‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬

‫‪- 143 -‬‬

 ‫كيؼ يحؿ رئيسؾ مشاكؿ العمؿ ؟ ك ىؿ تشارؾ في كضع الحمكؿ ؟‬ ‫‪-13‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬

‫ىؿ تمتمؾ في منصب عممؾ كسائؿ البلزمة لمعمؿ ؟ كماذا تقترح كمعدات جديدة حسب‬ ‫‪-14‬‬
‫خبرتؾ لتساعدؾ في العمؿ ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫ىؿ تمارس عممؾ برغبة ؟كىؿ أنت راض عنو كلماذا ؟‬ ‫‪-15‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -16‬حسب خبرتؾ المينية‪ ،‬ما ىي أىـ كسائؿ اإلتصاؿ لربط العبلقات المينية بيف اإلدارييف ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪ -17‬ىؿ يطبؽ المسؤكؿ سياسة التفكيض في العمؿ ؟ كىؿ تـ تفكيضؾ مف طرؼ المسؤكؿ ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬

‫‪- 144 -‬‬

 ‫ىؿ تتخذ الق اررات المتعمقة بالعمؿ مف ق اررة نفسؾ أـ تستشير مسؤكلؾ المباشر ؟‬ ‫‪-18‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫في حالة تـ تفكيضؾ ببعض مسؤكليات (صبلحيات) المسؤكؿ المباشر‪ ،‬ىؿ تتحمؿ‬ ‫‪-19‬‬
‫النتائج المترتبة عف ق ارراتؾ في العمؿ ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫كيؼ يككف شعكرؾ في حالة تـ تفكيض بعض المسؤكليات لؾ ؟ كىؿ تككف مكافقتؾ‬ ‫‪-20‬‬
‫فكرية أـ عف تردد ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫ىؿ تتمقى دعما ماديا أك معنكيا مف طرؼ اإلدارة ؟‬ ‫‪-21‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫كيؼ يتـ تقكيمؾ مف طرؼ مسؤكلؾ المباشر ؟كعمى أم أساس يتـ ذلؾ ؟ كما ىي‬ ‫‪-22‬‬
‫الكسائؿ المستعممة في ذلؾ ؟‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬

‫‪- 145 -‬‬

 ‫ىؿ ىناؾ منافسة بينؾ ك بيف زمبلئؾ في العمؿ (إيجابية ‪ /‬سمبية ) ؟‬ ‫‪-23‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪...................................................................................... ...........‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫ىؿ ىناؾ تحيز في التقارير الدكرية لتقكيمؾ مف طرؼ المسؤكليف ؟‬ ‫‪-24‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫تقدر اإلدارة مجيكداتؾ في منصب عممؾ ؟ كىؿ تأخذ اقتراحاتؾ بعيف اإلعتبار ؟‬ ‫ىؿ ّ‬ ‫‪-25‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬

‫ىؿ تحترـ أكقات العمؿ المحددة ؟ كىؿ تعرضت لعقكبات كنتيجة تأخرؾ ؟‬ ‫‪-26‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬

‫‪- 146 -‬‬

 ‫ممحق رقم ‪ 14‬يكضح اإلستبياف قبؿ التعديؿ‪.‬‬

‫جامعة وىران "‪ "12‬محمد بن احمد‬

‫كمية العموم االجتماعية‬
‫قسم عمم النفس وعموم التربية‬
‫تخصص عمم النفس العمل و التنظيم‬
‫اسم ولقب الباحثة‪ :‬دراعـــــــو فاطــــــمــــة‬
‫الموضـــــوع‪ :‬دراسة عبلقة متطمبات التطكير التنظيمي باألداء‪ ،‬دراسة ميدانية (بالمركز الجامعي " احمد زبانة " غميزاف )‬

‫األساتذة المحكميــــــن‬

‫السبلـ عميكـ أساتذتي األفاضؿ‪.‬‬

‫قص ػػد التحض ػػير لرس ػػالة الماجس ػػتير ف ػػي عم ػػـ ال ػػنفس العم ػػؿ كالتنظ ػػيـ ح ػػكؿ "عبلق ػػة متطمب ػػات التط ػػكير‬

‫التنظيمي باألداء"يشرفني أف أطمب مف حضرتكـ التكرـ لتحكيـ االستبياف المتككف مف خمسة أبعاد كىػي‪:‬‬

‫بعد التطكير التنظيمي كبعد التعمـ التنظيمي كبعد القيادة التحكيمية‪ ،‬ككذا بعد تمكػيف العػامميف كبعػد األداء‪.‬‬

‫كالغرض مف التحكيـ ىػك معرفػة مػدل تعبيػر األبعػاد عػف الظػاىرة المدركسػة كالػى أم مػدل تقػيس الفقػرات‬

‫أبعاد ىذا المكضكع‪ .‬كفيما يمي تعاريؼ إجرائية خاصة بالمكضكع كأبعاده‪:‬‬

‫‪ -‬التطــوير التنظيمــي ‪:‬التطػػكير التنظيمػػي ىػػك المسػػاعدة فػػي إحػػداث االنسػػجاـ بػػيف بيئػػة التنظػػيـ كعمميػػات‬

‫األف ػراد كبػػيف الثقافػػة كتطػػكير حمػػكؿ تنظيميػػة كابداعيػػة كبالتػػالي فيػػك كسػػيمة تطػػكير مقػػدرة المنظمػػة عمػػى‬

‫التجديد ‪.‬‬

‫‪ -‬التعمم التنظيمي ‪ :‬كىك عامؿ محفز لجميع العامميف عمى اكتساب ميارات كمعارؼ كتزكيدىـ بالخبرات‬

‫الضركرية إلعادة تشكيؿ أطرىـ الفكرية كاعادة صياغة المشاكؿ التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ -‬القيادة التحويمية ‪:‬ىي قدرة انسانية ك اخبلقية عمى تكفير ك مكائمة الكسائؿ مع غايات المؤسسة ‪.‬‬

‫‪- 147 -‬‬

‫‪ -‬تمكـــين العـــاممين ‪ :‬كسػػيمة جيػػدة لمتعام ػػؿ مػػع العنصػػر البشػػرم كادا ارت ػػو بشػػكؿ يحقػػؽ التفػػكؽ كالنج ػػاح‬

‫لممنظمة باالعتماد عمى الرقابة الذاتية كبالتعاكف مع القائد كاتاحة الفرصة لجميع العػامميف فػي االسػياـ فػي‬

‫تسيير كتحقيؽ اىداؼ المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬األداء ‪:‬ىك ذلؾ السمكؾ الذم يؤدم إلى إنتاج سػمعة أك تقػديـ خدمػة معينػة‪ ،‬كىنػاؾ عكامػؿ تػدخؿ‬

‫في تحديد األداء‪ ،‬منيا القدرات كالميارات الخاصة بالعامؿ كالتي تؤىمو لمقياـ بأدائو ‪.‬‬

‫‪- 148 -‬‬

 ‫التعميــمـة‪:‬‬
‫أختي‪،‬أخي المكظؼ (ة)‪:‬‬

‫أضع في متناكلؾ ىذا المقياس كىك عبارة عف مجمكعة مف العبارات تتناكؿ بعض المتغيرات التي‬

‫تقيس عبلقة متطمبات التطكير التنظيمي بأداء المكظفيف بالمركز الجامعي ‪.‬‬

‫إذا سمحت اق أر كؿ عبارة‪ ،‬ثـ ضع عبلمة ( ‪ ) X‬أماـ اإلجابة التي تناسبؾ‪ .‬مع العمـ بأنو ليس‬

‫ىناؾ إجابات صحيحة كأخرل خاطئة‪ ،‬كتأكد أننا نضمف السرية التامة إلجاباتؾ‪ ،‬ألف اليدؼ منيا خدمة‬

‫أغراض عممية‪.‬‬

‫ب‪ .‬خصائص المجيب ‪:‬‬

‫‪ .1‬منصب العمؿ ‪........................................................................:‬‬

‫‪ .2‬الجنس ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬

‫‪ .3‬المؤىؿ العمي ‪:‬‬

‫دكتكراه‬ ‫ماجستير‬ ‫ماستر‬ ‫ليسانس‬ ‫ثانكم‬

‫‪- 149 -‬‬

‫المبلحظات‬ ‫تعدؿ‬ ‫ال‬ ‫تقيس‬
‫تقيس‬
‫‪ .01‬تسعى اإلدارة لتحسيف نظـ العمؿ بيا ‪.‬‬
‫‪ .02‬ىناؾ سعي مستمر تطكير الييكؿ التنظيمي في المركز الجامعي‬
‫‪ .03‬تحاكؿ االدارة االستفادة مف تجارب مكظفييا لخمؽ المعرفة التنظيمية‬
‫‪ .04‬التعمـ التنظيمي ىك جزء مف الثقافة التنظيمية لممركز الجامعي ‪.‬‬
‫‪ .05‬يعتبر التعمـ التنظيمي رؤية مشتركة بيف المكظفيف حكؿ مستقبميـ الميني‪.‬‬
‫‪ .06‬تعتبر عممية تغيير سمكؾ العامميف كطريقة تفكيرىـ أم ار غير ميـ‬
‫‪ .07‬يفيد تعاكف المكظفيف لحؿ مشاكميـ المينية في تعمميـ لميارات مينية جديدة‪.‬‬
‫‪ .08‬يتـ تحديد معايير عممية في مسابقات التكظيؼ ‪.‬‬
‫‪ .09‬ييتـ المشرفكف بتطكير الميارات الشخصية لممكظفيف لبلستفادة منيا في تطكير العمؿ‪.‬‬
‫‪.10‬تسعى االدارة لنشر المعرفة بيف المكظفيف عف طريؽ األياـ الدراسية‬
‫‪.11‬يستفيد المكظفكف مف برامج تدريب لتطكير مياراتيـ المينية ‪.‬‬
‫‪ .12‬ىناؾ متابعة مستمرة لممعدات كاألجيزة المكتبية في المركز الجامعي‬
‫‪ .13‬تنظـ اإلدارة برامج لتككيف المكظفيف‪.‬‬
‫‪ .14‬يسعى المسيركف اليجاد فرص جديدة لرفع كفاءة المكظفيف ‪.‬‬
‫مسيركف بعممية التحسيف االيجابي لسمكؾ المكظفيف ‪.‬‬‫‪ .15‬ييتـ ال ّ‬
‫‪ .16‬تعتمد االدارة عمى التقنيات الرقمية (االنترنت ) في نشر المعرفة بيف األقساـ ‪.‬‬
‫‪ .17‬تكفر االدارة دعما لممكظفيف لتشجيع قدرتيـ عمى العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .18‬تعقد االدارة دكرات تدريبية اعبلمية لمساعدة مكظفييا عمى التأقمـ مع العمؿ ‪.‬‬
‫المسيركف بتكفير المعمكمات الخاصة بالعمؿ لجميع المكظفيف ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .19‬ييتـ‬
‫‪ .20‬يتـ تفسير المعمكمات الخاصة بتنظيـ العمؿ في شكؿ اقتراحات ‪.‬‬
‫‪ .21‬يمتمؾ القائد ثقة المرؤكسيف ‪.‬‬
‫‪ .22‬يعبر القائد بكممات بسيطة عما يجب عمينا فعمو ‪.‬‬
‫يقدر القائد مشاعر المكظفيف ك يحسف معاممتيـ ‪.‬‬
‫‪ّ .23‬‬
‫‪ .24‬يساعد القائد عمى حؿ مشكبلت العمؿ بطريقة ذكية ‪.‬‬
‫‪ .25‬يمتمؾ القائد رؤية لممستقبؿ بالمركز الجامعي ‪.‬‬
‫‪ .26‬يدرؾ القائد مدل الحاجة لمتغيير نحك األفضؿ ‪.‬‬
‫‪ .27‬يستفيد القائد مف خبرات المكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .28‬يعطي القائد الكقت الكافي لممكظفيف في االستماع الييـ ‪.‬‬
‫‪ .29‬لدل القائد مف القدرات ما يساعده عمى التحكـ في زماـ األمكر التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .30‬تعتبر كممات القائد كتكجيياتو دافعا لنا في العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .31‬يكمّؼ القائد المكظفيف بأنشطة متعمقة بالعمؿ دكف إكراه ‪.‬‬

‫‪- 150 -‬‬

 ‫‪ .32‬يستعمؿ القائد كسائؿ التكنكلكجيا الحديثة لتحقيؽ االىداؼ المشتركة ‪.‬‬
‫‪ .33‬يسعى القائد لئلرتقاء بأداء المكظفيف إلى مستكيات أعمى ‪.‬‬
‫‪ .34‬يسعى القائد الشراؾ جميع المكظفيف في تحقيؽ االىداؼ ‪.‬‬
‫‪ .35‬يشارؾ لقائد المكظفيف في انجاز االعماؿ ‪.‬‬
‫‪ .36‬تحقيؽ القائد لمنتائج المرغكبة يزيد مف حماس المكظفيف لمعمؿ ‪.‬‬
‫‪ .37‬تتبنى االدارة المفاىيـ االدارية الحديثة لتحقيؽ الميزة التنافسية مع الجامعات االخرل‬
‫‪ .38‬تسعى االدارة إلى تنفيذ اعماليا مف خبلؿ تككيف فرؽ عمؿ ‪.‬‬
‫‪ .39‬نظاـ الحكافز المادية مبني عمى اسس كاضحة ‪.‬‬
‫‪ .40‬ينقص الفريؽ الذم اعمؿ بو الكثير مف التعاكف ‪.‬‬
‫‪ .41‬تعتبر مسؤكلية تحديد طريقة عمؿ الفرؽ مف مسؤكليات المشرفيف فقط ‪.‬‬
‫‪ .42‬يتعاكف المكظفكف مع مشريفييـ في حؿ مشكبلت عمميـ باستمرار ‪.‬‬
‫‪ .43‬يتـ حؿ مشكبلت العمؿ كفؽ طرؽ عممية كاضحة ‪.‬‬
‫‪ .44‬يقكـ المسؤكؿ بتفكيض بعض الصبلحيات لممكظفيف االكفاء ‪.‬‬
‫‪ .45‬يسمح تفكيض المسؤكؿ لبعض الصبلحيات بتحسيف أداء المكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .46‬يم ّكف تفكيض المكظفيف لبعض المسؤكليات مف تككيف الثقة بيف اإلدارة كالمكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .47‬يتـ تزكيد المكظفيف بمعمكمات عف العمؿ لمساعدتيـ عمى التفاعؿ مع بعضيـ البعض ‪.‬‬
‫مسبقة مف المشرؼ‬
‫‪ .48‬يمكف لممكظفيف اتخاذ الق اررات المناسبة لمعمؿ دكف الحاجة الى مكافقة ّ‬
‫المباشر ‪.‬‬
‫المسير لممكظفيف فرصة ادارة اعماليـ ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .49‬يعطي‬
‫‪ .50‬يسمح التفكيض بتمكيف بعض المكظفيف مف صبلحيات المسؤكؿ ‪.‬‬
‫‪ .51‬يمنح التفكيض حرية انجاز المياـ المككمة لممكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .52‬يعطى لممكظفيف المفكضيف حجـ مف االستقبللية النجاز كاجبيـ الميني ‪.‬‬
‫‪ .53‬يشعر المكظؼ الذم تـ تفكيضو بقكة شخصيتو نتيجة ذلؾ ‪.‬‬
‫يتمسؾ المسؤكلكف بالصبلحيات خكفا مف فقداف النفكذ ‪.‬‬
‫‪ّ .54‬‬
‫‪ .55‬يساعد التفكيض المكظفيف عمى زيادة مركنتيـ في العمؿ ‪.‬‬
‫يتخكفكف مف تفكيض بعض الصبلحيات لبعض‬
‫‪ .56‬فقداف بعض المسؤكليف لمميارات يجعميـ ّ‬
‫المكظفيف‪.‬‬
‫‪ . 57‬تسعى ادارة المركز الجامعي لتكفير الدعـ المعنكم ( التشجيع ‪ ،‬المدح ‪ ) ......‬لمكصكؿ‬
‫الى تطبيؽ مفيكـ التفكيض‪ .‬تحذؼ المركز‬
‫‪ . 58‬تشجع ادارة المركز الجامعي المكظفيف عمى البحث عف المعمكمات الخاصة بالعمؿ‬
‫لتكظيفيا بالشكؿ المطمكب ‪.‬‬
‫‪ .59‬الميمة الرئيسية إلدارة المركز الجامعي ىي نشر المعمكمات الخاصة باألىداؼ بيف‬
‫لممكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .60‬تستخدـ ادارة المركز الجامعي الكسائؿ المبلئمة ( اياـ اعبلمية ‪ ،‬ممتقيات ‪ ،‬منشكرات‬

‫‪- 151 -‬‬

 ‫جامعية ‪ ) ......‬لتقديـ المعمكمات الخاصة بالعمؿ بشكؿ مستمر ‪.‬‬
‫‪ .61‬تقكـ ادارة المركز الجامعي بتقكيـ المكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .62‬غاية المسؤكليف مف تقكيـ اداء المكظفيف تعزيز نقاط قكتيـ ك معالجة نقاط ضعفيـ ‪.‬‬
‫‪ .63‬تحاكؿ ادارة المركز الجامعي تقكيـ ادائنا لعممنا مف اجؿ تقدير مدل كفائتنا العممية ‪.‬‬
‫‪ .64‬تسعى االدارة لتقكيـ ادائنا لتحديد مقدرتنا عمى اداء العمؿ المطمكب الحالي كفي المستقبؿ‬
‫‪.‬‬
‫‪ .65‬ىدؼ المسؤكليف مف تقدير جيكدنا خمؽ جك لممنافسة االيجابية ‪.‬‬
‫‪ .66‬يساىـ تقكيمنا الكظيفي في خمؽ ميارات جديدة ( تحمؿ مسؤكلية اكبر ‪ ،‬ترقية ) ‪.‬‬
‫‪ .67‬المسؤكؿ المباشر يمتمؾ اكبر قدر مف المعمكمات عف ادائنا ‪.‬‬
‫ينمي قدرتو في االعتماد عمى النفس ‪.‬‬
‫‪ .68‬التقكيـ الذاتي لممكظؼ ّ‬
‫‪ .69‬احسف تقكيـ لممكظؼ ىك تقكيـ زميمو في العمؿ المتبلكو معمكمات كافية عنو ‪.‬تحذؼ‬
‫‪ .70‬يستخدـ المسؤكؿ عدة ادكات لتقكيـ ادائنا ( تقرير كتابي) ‪.‬‬
‫‪ .71‬نجاح أك فشؿ اإلدارة يعتمد بالدرجة االكلى عمى اداء مكظفييا ‪.‬‬
‫‪ .72‬يستخدـ المشرؼ المباشر احيانا معايير تقديرية لتقكيـ اداء مكظفيو ( اصدار احكاـ ‪،‬‬
‫تقديرات‪. ).‬‬
‫‪ .73‬عند تقديمي لما لدم مف جيد في العمؿ أستمد الطاقة البلزمة لتكليد حمكؿ جديدة‬
‫لمشكبلت العمؿ ‪.‬تعديؿ‬
‫‪ .74‬ال يجد المديركف ك مكظفكىـ الكقت الكافي لمناقشة المشكبلت المينية بسبب ضغكط‬
‫العمؿ ‪.‬‬
‫نتعرؼ عمى تقكيـ عممنا نصاب باإلحباط في كثير مف األحياف‬
‫‪ .75‬عندما ّ‬
‫تكحد اإلدارة جيكدىا مع المكظفيف لمناقشة مشكبلت العمؿ ( عقد اجتماعات‪. ).... ،‬‬
‫‪ّ .76‬‬
‫‪ .77‬احيانا يغزك التحيز الشخصي التقارير الدكرية لتقييـ ادائنا ‪.‬‬
‫‪ .78‬يقدـ المشرؼ المباشر ممخصات دكرية لبلنجازات المحققة لمكظفيو ‪.‬‬
‫‪ .79‬يقدـ رؤساء االقساـ ممخصات دكرية عف االنجازات التي تـ تحقيقيا عمى مستكل التطكر‬
‫الشخصي لؤلفراد ‪.‬‬
‫‪ .80‬انجز مف العمؿ أكثر مف المطمكب ‪.‬انجز بعض المياـ ليست مف ميامي الرسمية‬
‫‪ .81‬متطمبات الكظيفة تتناسب مع قدراتي ‪.‬‬
‫‪ .82‬عادة ما اجد حمكال لمشكبلتي في العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .83‬العمؿ الذم أمارسو ال يمنحني فرصة لمترقية ‪.‬يحرمؾ مسؤكلؾ مف الترقية‬
‫المتميزيف عمى االستفادة مف برامج التككيف ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .84‬تشجع اإلدارة العماؿ‬
‫‪ .85‬ال تكجد حكافز معنكية مقدمة مف طرؼ اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .86‬ال تقدر اإلدارة التي اعمؿ بيا مجيكداتي ‪.‬‬

‫‪- 152 -‬‬

 ‫ممحق رقم ‪ :15‬يكضح اإلستبياف بعد التعديؿ‪.‬‬

‫اإلستبٌان‬
‫فييً اطييار التحضييٌر لرسييالة الماجسييتٌر فييً علييم اليينفس العمييل والتنظييٌم حييول "عالقيية متطلبييات‬
‫التطوٌر التنظٌمً باألداء "‪ٌ ،‬شرفنً أن أطلب منكم اإلجابة على فقرات االسيتبٌان‪ ،‬وٌكيون ذليك‬
‫بوضع عالمة (×) فيً الخانية المناسيبة‪ ،‬ونعلمكيم أن المعلوميات سيوف تسيتخدم ألميراض علمٌية‬
‫فقط ‪.‬‬

‫وشكرا جزٌال على مساعدتكم ‪...‬‬

‫أ‪ .‬خصائص المجيب ‪:‬‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس ‪:‬‬

‫‪ .2‬المؤىل العممي ‪:‬‬

‫دكتكراه‬ ‫ماجستير‬ ‫ماستر‬ ‫ليسانس‬ ‫ثانكم‬

‫حدد ‪................................. :‬‬

‫‪- 153 -‬‬

 ‫ال‬
‫أكافؽ‬ ‫ال‬ ‫أكافؽ‬
‫محايد‬ ‫أكافؽ‬ ‫العبارات‬
‫بشدة‬ ‫أكافؽ‬ ‫بشدة‬

‫‪ .01‬تمنح االدارة لممكظفيف فرصة المشاركة في تحديد األىداؼ التنظيمية‬

‫‪ .02‬يعتبر التعمـ التنظيمي رؤية مشتركة بيف المكظفيف حكؿ مستقبميـ الميني‪.‬‬
‫‪ .03‬يتعاكف المكظفكف فيما بينيـ عمى حؿ مشاكميـ المينية ‪.‬‬
‫‪ .04‬يتـ تحديد معايير عممية في مسابقات التكظيؼ ‪.‬‬
‫‪ .05‬تحاكؿ االدارة تقكيـ ادائنا لعممنا مف اجؿ تقدير مدل كفائتنا العممية‬
‫‪ .06‬تسعى االدارة لنشر المعرفة بيف المكظفيف عف طريؽ األياـ الدراسية‬
‫‪. .07‬يستفيد المكظفكف مف برامج تدريب لتطكير مياراتيـ المينية ‪.‬‬
‫‪ .08‬يسعى المسيركف اليجاد فرص جديدة لرفع كفاءة المكظفيف ‪.‬‬
‫ينمي قدرتو في االعتماد عمى النفس ‪.‬‬
‫‪ .09‬التقكيـ الذاتي لممكظؼ ّ‬
‫‪ .10‬تكفر االدارة دعما لممكظفيف لتشجيع قدرتيـ عمى العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .11‬تعقد االدارة دكرات تدريبية اعبلمية لمساعدة مكظفييا عمى التأقمـ مع العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .12‬يتـ تفسير المعمكمات المتكفرة بتنظيـ العمؿ في شكؿ اقتراحات ‪.‬‬
‫‪ .13‬تيتـ االدارة بنقؿ المعرفة بيف المكظفيف لخمؽ التعاكف بينيـ ‪.‬‬
‫‪ .14‬يمتمؾ القائد ثقة المرؤكسيف ‪.‬‬
‫‪ .15‬يعبر القائد بكممات بسيطة عما يجب عمينا فعمو ‪.‬‬
‫‪ .16‬احترـ رئيسي في العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .17‬يساعد القائد عمى حؿ مشكبلت العمؿ بطريقة ذكية ‪.‬‬
‫‪ .18‬ال تكجد حكافز معنكية مقدمة مف طرؼ اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .19‬يدرؾ القائد مدل الحاجة لمتغيير نحك األفضؿ ‪.‬‬
‫‪ .20‬احيانا يغزك التحيز الشخصي التقارير الدكرية لتقييـ ادائنا ‪.‬‬
‫‪ .21‬لدل القائد مف القدرات ما يساعده عمى التحكـ في زماـ األمكر التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .22‬في كجكد ثقافة تنظيمية مبلئمة ينجح المكظفكف في انجاز مياميـ بنجاح‪.‬‬
‫‪ .23‬يكمّؼ القائد المكظفيف بأنشطة متعمقة بالعمؿ دكف إكراه ‪.‬‬
‫‪ .24‬يتـ اختيار اعضاء فريؽ العمؿ بناء عمى ميارات تتبلءـ مع طبيعة عمميـ ‪.‬‬
‫‪ .25‬لدل القائد القدرة عمى رفع دافعية المكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .26‬تتبنى االدارة المفاىيـ االدارية الحديثة لتحقيؽ التنافس مع الجامعات األخرل‬
‫‪ .27‬ىدؼ القائد الرئيسي ىك تكحيد جيكد المكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .28‬يشارؾ القائد المكظفيف في انجاز االعماؿ ‪.‬‬
‫‪ .29‬يشعر المكظؼ الذم تـ تفكيضو بقكة شخصيتو نتيجة ذلؾ ‪.‬‬

‫‪- 154 -‬‬

 ‫‪ .30‬الميمة الرئيسية لبلدارة ىي نشر المعمكمات الخاصة باألىداؼ بيف لممكظفيف‪.‬‬
‫‪ .31‬يستعمؿ القائد كسائؿ التكنكلكجيا الحديثة لتحقيؽ االىداؼ المشتركة‬
‫‪ .32‬يتعاكف المكظفكف مع مشريفييـ في حؿ مشكبلت عمميـ باستمرار‬
‫‪ .33‬يقكـ المسؤكؿ بتفكيض بعض الصبلحيات لممكظفيف االكفاء ‪.‬‬
‫‪ .34‬يسمح تفكيض المسؤكؿ لبعض الصبلحيات بتحسيف أداء المكظفيف‬
‫يككف الثقة بينيـ ك بيف اإلدارة‬
‫‪ .35‬تفكيض المكظفيف لبعض المسؤكليات ّ‬
‫‪ .36‬تزكيد المكظفيف بمعمكمات عف العمؿ يساعدىـ عمى التفاعؿ مع بعضيـ البعض‬
‫‪ .37‬يعطى لممكظفيف المفكضيف حجـ مف االستقبللية النجاز كاجبيـ الميني ‪.‬‬
‫‪ .38‬تحقيؽ القائد لمنتائج المرغكبة يزيد مف حماس المكظفيف لمعمؿ ‪.‬‬
‫‪ .39‬يساعد التفكيض المكظفيف عمى زيادة مركنتيـ في العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .40‬تعتبر كممات القائد ك تكجيياتو دافعا لنا في العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .41‬تسعى االدارة لتكفير الدعـ المعنكم ( التشجيع ‪ ،‬المدح) ‪.‬‬
‫‪ .42‬تشجع االدارة المكظفيف عمى البحث عف المعمكمات الخاصة بالعمؿ لتكظيفيا‬
‫‪ .43‬يسعى القائد لئلرتقاء بأداء المكظفيف إلى مستكيات أعمى ‪.‬‬
‫‪ .44‬تستخدـ االدارة الكسائؿ ( اياـ اعبلمية ‪ ،‬ممتقيات ‪ ،‬منشكرات جامعية‪ ) ...‬لنشر‬
‫المعمكمات بيف المكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .45‬تساىـ خبرات المكظفيف في تحقيؽ األىداؼ ‪.‬‬
‫‪ .46‬تستخدـ االدارة اسمكب التفكيض السيامو في استثمار المكارد البشرية لدييا ‪.‬‬
‫يتخكفكف مف عممية التفكيض ‪.‬‬
‫‪ .47‬فقداف بعض المسؤكليف لمميارات يجعميـ ّ‬
‫‪ .48‬تقكـ االدارة بتقكيـ المكظفيف ‪.‬‬
‫‪ .49‬ىدؼ المسؤكليف تعزيز نقاط قكة المكظفيف ك معالجة نقاط ضعفيـ بالتقكيـ ‪.‬‬
‫يطكرالمشرفكف الميارات الشخصية لممكظفيف لبلستفادة منيا في تطكير العمؿ‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫‪.50‬‬
‫‪ .51‬تسعى االدارة لتقكيـ ادائنا بتحديد مقدرتنا عمى أداء العمؿ المطمكب مستقببل ‪.‬‬
‫‪ .52‬ىدؼ المسؤكليف مف تقدير جيكدنا خمؽ جك لممنافسة االيجابية ‪.‬‬
‫‪ .53‬يساىـ التقكيـ في خمؽ ميارات جديدة ( تحمؿ مسؤكلية اكبر ‪ ،‬ترقية)‬
‫‪ .54‬تعتمد االدارة التقنيات الرقمية (االنترنت)في نشر المعرفة بيف األقساـ‬
‫‪ .55‬يستخدـ المسؤكؿ عدة ادكات لتقكيـ ادائنا ( تقرير كتابي) ‪.‬‬
‫‪ .56‬نجاح أك فشؿ اإلدارة يعتمد بالدرجة األكلى عمى أداء مكظفييا ‪.‬‬
‫‪.57‬يستخدـ المسؤكؿ معايير تقديرية لتقكيـ األداء( اصداراحكاـ‪ ،‬تقديرات)‬
‫‪ .58‬ال يجد المديركف كمكظفكىـ الكقت لمناقشة مشكبلت العمؿ بسبب الضغكط ‪.‬‬
‫‪ .59‬التقكيـ السمبي لممكظفيف يحبطيـ في كثير مف االحياف ‪.‬‬
‫‪ .60‬تجتيد اإلدارة مع المكظفيف لمناقشة مشكبلت العمؿ (عقد اجتماعات )‬
‫‪ .61‬يعطي القائد الكقت الكافي لممكظفيف في االستماع الييـ ‪.‬‬
‫‪ .62‬يقدـ المشرؼ المباشر ممخصات دكرية لبلنجازات المحققة لمكظفيو‬

‫‪- 155 -‬‬

 ‫‪ .63‬انجز بعض المياـ ليست مف ميامي الرسمية ‪.‬‬
‫‪ .64‬متطمبات الكظيفة تتناسب مع قدراتي ‪.‬‬
‫‪ .65‬يحرمؾ مسؤكلؾ مف الترقية ‪.‬‬
‫المتميزيف عمى االستفادة مف برامج التككيف ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .66‬تشجع اإلدارة العماؿ‬
‫‪ .67‬يمتمؾ القائد رؤية لممستقبؿ بالمركز الجامعي ‪.‬‬
‫‪ .68‬تقديرم لزمبلئي يرفع مف تحفيزم لمعمؿ ‪.‬‬
‫يقدر القائد مشاعر المكظفيف كيحسف معاممتيـ ‪.‬‬
‫‪ّ .69‬‬

‫‪- 156 -‬‬