U2. Estructura para La Distribucion PDF

Fundamentos de tráfico y transporte
Unidad 2. Estructura para la distribución
División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología
Ingeniería en Logística y transporte
3° Semestre
Programa de la asignatura:
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 1

Presentación de la unidad
En esta segunda unidad podrás identificar los elementos que conforman la estructura de
la distribución logística. En primer lugar, revisarás el tema de los reguladores del flujo, que
están constituidos por la bodega, el almacén y el centro de distribución. En este tema
podrás darte cuenta de las diferencias específicas que existen entre cada una de estas
instalaciones a través de su definición específica y de su función logística.
Más adelante conocerás los métodos y algoritmos de solución utilizados para el diseño de
rutas para diferentes condiciones de operación y redes de transporte, que incluyen como
parte de su análisis, al total de reguladores de flujo denominados nodos logísticos y al
conjunto de arcos que forman las rutas.
Al final de esta unidad revisarás las funciones más relevantes del almacenaje, desde el
recibo de mercancía en almacenes hasta el embarque de las mismas, pasando por la
importancia que posee el picking en la gestión logística y las claves de referencia de los
productos en la gestión de almacenes. Además, conocerás también los principios y
fundamentos del proceso de diseño físico y operativo de los almacenes (layout),
concluyendo con una breve revisión acerca del tema de las mermas que se presentan
en el proceso logístico.
Propósitos
El estudio de esta unidad te permitirá:
  Identificar con claridad los conceptos de bodega, almacén y centro de distribución.

  Reconocer los fundamentos del ruteo y los elementos del almacenaje.
 Determinar los pasos a seguir en el proceso de planeación, organización y
 diseño del layout de los almacenes.
 Identificar la importancia de la optimización de las actividades de recibo, picking
y embarque.
Competencia específica
Explicar la estructura para la distribución de mercancías, para determinar sus ventajas y

desventajas, mediante el análisis de los reguladores del flujo, los puntos clave y los
elementos del almacenaje.

2.1. Reguladores del flujo
El tema de los reguladores del flujo aborda principalmente la gestión de las

instalaciones destinadas al resguardo de las mercancías, conocidas como: bodegas,
almacenes o centros de distribución. Dichas instalaciones juegan un papel muy
importante en la estrategia de las empresas y suelen ser un factor generador de ventajas
competitivas. ¿Por qué les llamamos reguladores del flujo? Porque son instalaciones que
de manera planificada permiten dosificar el tráfico de mercancías entre los diferentes
eslabones que componen la cadena de suministro, con el fin de balancear la oferta con
la demanda. Los reguladores del flujo son reconocidos también como nodos logísticos.
Debido a la importancia que tienen los reguladores de flujo, en esta unidad 2,

abordaremos de manera detallada los elementos más importantes de estas instalaciones.
Uno de los objetivos es que reconozcas las diferencias entre bodega, almacén y centro de
distribución; también que identifiques la importancia del almacén en el sistema logístico;
así como las diferentes instalaciones de este tipo que existen; posteriormente, pasaremos
a examinar las funciones más relevantes de los almacenes: movimiento, almacenaje
mismo y transferencia de información, incluyendo las decisiones estratégicas empleadas
en la gestión de almacenes. Por otro lado, incluimos el tema de ruteo y las técnicas más
utilizadas para ello. Finalmente, se describen los elementos del costo de distribución y del
almacenaje.
2.1.1. La bodega
Para comenzar analicemos la pregunta ¿Es lo mismo bodega y almacén?
En general, dentro del lenguaje de la logística de distribución muchas personas dirán

que sí; sin embargo, los dueños o conocedores de vinos contundentemente responderán
que ello no es así y puede ser que lo digan con justa razón. Ambos conceptos son muy
similares desde el punto vista operativo, pero desde la gestión logística pueden
considerarse diferentes. Una bodega se utiliza para resguardar los vinos mientras no se
consumen, aparentemente igual que un almacén; sin embargo, se utiliza también para
procurarle uno de los procesos más importantes de su fabricación, o sea, la cría o
añejamiento, que le da un alto valor agregado; en tal virtud, podría decirse que la bodega
actúa como una extensión de la fábrica, pero que está aislada del aire y el sol, muchas
veces subterránea. Precisamente esta última condición de baja accesibilidad hace la
diferencia desde el punto de vista de la logística, pues en la mayoría de los casos, no es
la más eficiente para agilizar el flujo de mercancías.

Por otra parte, podría decirse que los almacenes son utilizados también para aplicar
algunos procesos a las mercancías, pero la diferencia es que en la mayoría de los casos
éstos no agregan valor al producto.
De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, el espacio interior de los

buques desde la cubierta inferior hasta la quilla se le denomina bodega y es destinada al
transporte de carga. En los buques de guerra ésta resguarda pólvora, explosivos o
municiones y recibe el nombre de santabárbara. Por extensión de la acepción náutica, en
aviones de líneas comerciales y en bombarderos se les denomina bodega de carga. En
un edificio, así se le llama al espacio destinado al almacenamiento de distintos bienes
para su custodia. En pocas palabras, es una estructura de resguardo que se encuentra
en las instalaciones de la empresa, por ejemplo, en los supermercados utilizan este tipo
de instalaciones para albergar los productos que se surten a sus estanterías. Una
característica de esta clase de bodegas es que generalmente son espacios pequeños.
Un hecho contundente es que en la bodega no se lleva a cabo una gestión de

mercancías de manera rutinaria o altamente dinámica para la distribución; sin embargo,
los productos pueden permanecer por un período muy largo (vinos o bienes comunes),
corto (sólo para su transporte), o lo suficiente para su venta (transición).
Por lo anterior, puede definirse como el espacio físico destinado para el resguardo o
custodia de bienes con baja rotación o en transición, que en muchos de los casos no
cumplen con los requerimientos de la función logística, y que generalmente se utiliza
como una instalación privada.
En contra parte, un almacén es un recinto físico donde se realizan las funciones de

recepción, manipulación, conservación, protección y posterior expedición de productos
terminados, materias primas o productos en proceso, que puede estar ubicado interna o
externamente a las instalaciones de la empresa y que sólo se destina al almacenaje sin
ningún otro tipo de actividad, al tiempo que, en colaboración con la función de
regularización, ajusta la producción (oferta) a los niveles de demanda (Jiménez, 2010).
La diferencia entre bodega y almacén es relevante por dos razones:

  Debe distinguirse la función logística de uno con respecto al otro.
 Es importante establecer un lenguaje común para un mejor entendimiento de la
gestión empresarial.
2.1.2. El almacén
Después de comprender la diferencia entre bodega y almacén, es relevante distinguir la

importancia que tiene este tipo de instalaciones en el sistema logístico de las empresas.
En primer lugar, puede decirse que el almacén forma parte integral de sistema logístico,

juega un papel vital en el abastecimiento y existe para tratar de cumplir con el nivel de
servicio deseado por el cliente al costo más bajo: la actividad de almacenamiento vincula
al productor y al consumidor. En los últimos años, este tipo de instalaciones han
evolucionado de una importancia relativamente menor hacia otra con mayor número de
funciones relevantes. Stock y Lambert (2006), definen al almacén como la parte del
sistema logístico de la empresa ubicado entre un punto de origen y otro de consumo, que
proporciona información para gestionar el estatus, condición y disposición de los
productos que están siendo resguardados.
Como ya se ha venido mencionando, el almacén es utilizado para mantener los dos

diferentes tipos de inventarios durante las fases del proceso logístico: 1) abastecimiento
físico (materias primas, partes y componentes,) y 2) distribución física (productos
terminados). Aunque también existen productos en proceso, éstos generalmente
constituyen una pequeña parte del total de los inventarios de la empresa, que no
requieren de un espacio relevante dado que son resguardados por la misma planta
durante su transformación. Al respecto, es importante preguntarse ¿Por qué las
empresas necesitan mantener inventarios en el almacén?
En términos generales los motivos pueden agruparse en tres vertientes: 1) coordinar los
desequilibrios entre la oferta y la demanda; 2) para la reducción de costos; y 3) como
complemento al proceso productivo.

VERTIENTES COMPONENTES DESCRIPCIÓN

Almacenar a) Mantener una fuente Para lograr un adecuado nivel de servicio al
para de suministro. cliente y equilibrar la oferta con la demanda, es
coordinar los b) Superar las pertinente la existencia de todos los productos
desequilibrios diferencias del demandados, en su punto de venta, con la
entre oferta y tiempo y espacio finalidad de generar un incremento en las
demanda entre productores y ventas. La búsqueda de este incremento
consumidores. aconseja almacenar los productos cerca de sus
c) Apoyar a las políticas puntos de consumo, reduciendo las demandas
de servicio al cliente. insatisfechas que pudieran producirse por
escasez, mala planeación de los inventarios,
ineficiencias en el transporte, falta de previsión
de los proveedores u otras eventualidades.
Almacenar a) Lograr economías de En ocasiones, un análisis de los costos

para la transporte. implicados muestra que puede llegar a ser más
reducción de b) Lograr economías de rentable adquirir algunos artículos en grandes
costos producción. lotes y/o transportarlos, en cargas consolidadas
c) Tomar ventaja de (economía de escalas), hacia lugares de
descuentos por almacenamiento cercanos a los puntos de
cantidad y adelantar consumo. En esos casos, las mejoras
compras. económicas que se pueden obtener en el precio
d) Ajustar el costo total de compra, en los costes de manipulación y de
de la logística de transporte consolidado, por el hecho de
acuerdo al nivel aumentar el tamaño de los lotes de fabricación
deseado de servicio (economía de producción), pueden compensar
al cliente. los mayores costos de almacenamiento que tal
aumento significa.
Almacenar a) Apoyar los Es evidente la necesidad de almacenar los

como programas Justo a productos para cumplir las estrategias de
complemento tiempo de los abastecimiento diseñadas para darle viabilidad
al proceso proveedores, al proceso productivo y de consumo de las
productivo vendedores y cadenas de suministro.
consumidores. El almacenaje de mercancías para atender
b) Satisfacer cambios temporadas de alta demanda es un requisito
en las condiciones obligado para ciertos sectores industriales para
de mercado (por mantenerse en el mercado; por ejemplo, partes
ejemplo de juguetes, insumos para adornos navideños;
estacionalidad, en productos alimenticios, los quesos, vinos,
fluctuaciones de la licores, embutidos, precisan un período de
demanda, maduración previo a su consumo. El
competencia). almacenamiento obligado de estos productos
puede hacerse de forma tal que se cumplan
simultáneamente otras funciones.

Funciones del almacén
En general, la función de un almacén es hacer que las mercancías circulen (García,

2004), excepto en el caso de la custodia a largo plazo (que podría tratarse de una
bodega); un almacén debe tratar de conseguir que el producto dé el servicio esperado
mientras hace que las mercancías circulen lo más rápidamente posible; esto no debe
confundirse con la gestión de inventarios, que se encarga de establecer el nivel de
aprovisionamiento. El papel obvio del almacén en el sistema logístico es el de mantener,
proteger y conservar en buen estado los materiales/insumos o productos que requieren
las siguientes etapas del proceso logístico, ya sea para la producción o el consumo. Sin
embargo, este tipo de instalaciones han evolucionado a los llamados Centros de
Distribución (CeDiS), los cuales puede proporcionar servicios de ruptura de carga,
consolidación/desconsolidación e información del estado de los inventarios y a veces
también proporcionan servicios de valor (etiquetado, emplayado, marcado y otros). Como
puede apreciarse, estas actividades en su conjunto tienen mayor énfasis en el flujo de los
productos que en el de almacenamiento. Los movimientos rápidos y eficientes de grandes
cantidades de materia prima, partes, componentes y bienes terminados a través de este
tipos de nodos, junto con información precisa y a tiempo sobre los productos
almacenados, es la meta de todo sistema logístico.
Un almacén tiene tres funciones básicas: movimiento, resguardo y transferencia de

información.
La función del movimiento puede ser dividida en cuatro actividades:
1. Recibo se refiere a la recepción de las mercancías a través de los muelles de

carga, pasando por los controles de calidad, cuarentenas y cambios de
embalaje necesarios.
2. La transferencia involucra el movimiento físico del producto al interior del
almacén para su resguardo temporal después de ser etiquetado; el movimiento
también incluye el desplazamiento de los productos a las áreas para servicios
especializados (por ejemplo, consolidación, etiquetado, marcado, etc.) y el
movimiento a la zona de embarques.
3. La preparación o formación del pedido del cliente, conocido también como
picking, es la actividad de mayor movimiento e involucra el reagrupamiento de
productos dentro del orden deseado por el cliente. En términos generales se
reconoce que es la actividad más costosa en un almacén típico, más de 60% de
los costos totales. Entre los aspectos que complican esta actividad se encuentran
las estrategias Justo a Tiempo y el mayor número de SKUs. Inmediatamente a
esta etapa sigue la realización de las actividades de unitarización y emplayado
de la carga.
4. Por último, el embarque consiste en ubicar los productos dentro del camión del
transportista de acuerdo al pedido del cliente y se registra la salida del inventario

de los productos a embarcar, al final, se despacha el camión con los documentos

correspondientes al embarque (por ejemplo, factura, lista de artículos, carta de
porte y los documentos requeridos por las instancias gubernamentales, como
Aduanas, SAGARPA, en caso de tratarse de exportaciones).
La función de resguardo se refiere a la etapa de colocar las mercancías en la ubicación

destinada en el almacén con el objeto de retenerlas hasta que son requeridas para su
utilización. Esta función se desempeña sobre una base temporal o semipermanente. El
almacenamiento temporal enfatiza la función de movimiento e incluye solamente los
productos necesarios para el abastecimiento, considerando la rotación del inventario. El
período de almacenamiento depende del diseño del sistema logístico y de la variabilidad
experimentada por el tiempo del ciclo1 y la demanda. El almacenaje semipermanente,
se refiere a aquellos productos adicionales que se guardan por encima de los
requerimientos, tales como el stock de seguridad. Las principales condiciones para que se
dé este tipo de almacenaje son:
a. demanda estacional2
b. demanda errática3
c. acondicionamiento de los productos tales como frutas y carne
d. especulación y compras anticipadas
e. acuerdos especiales, tales como descuentos por cantidad
La función de transferencia de información ocurre simultáneamente con las funciones

de movimiento y almacenaje. La gerencia siempre necesita información actualizada de
las actividades del almacén; por ejemplo, sobre los niveles de inventarios, rendimientos o
indicadores, ubicación de los stocks de seguridad, embarques de entrada y salida
(inbound y outbound), datos del cliente y utilización de la capacidad del almacén, entre
otros.
En resumen, un almacén generalmente desempeña las siguientes actividades:
 Recibo y descarga de camiones de  Empaque y marcado

carga
 Ubicación de la carga  Consolidación
 Resguardo (y algunas actividades  Carga y embarque

de conservación de la carga)
1
Tiempo de ciclo es el tiempo total que transcurre desde el momento en que el cliente colocó su pedido hasta el momento en
que recibe los productos solicitados.
2 Demanda estacional. Se presenta cuando el público demanda ciertos productos solamente durante una parte del año.
3 Demanda errática: se caracteriza por ser pequeña (pocas unidades por periodo) y bastante dispersa en el tiempo
(el intervalo entre pedido y pedido es relativamente grande en la mayoría de las ocasiones).

 Reposición de productos  Limpieza
 Formación de pedidos  Mantenimiento de equipo para el

manejo de materiales
 Verificación  Administración
Dentro de un almacén es importante eliminar cualquier ineficiencia, la cual puede

ocurrir en una variedad de formas, por ejemplo: exceso de trabajo en el manejo de los
materiales, pobre utilización de las áreas del almacén, excesivos costos de operación
debido a la obsolescencia del equipo utilizado, procesos anticuados para el recibo y
embarque de los bienes, poco o nula automatización de los procesos, entre otros.
Tipos de almacenes
Cada almacén es diferente de cualquier otro, según diversos factores. De acuerdo con
García (2004), los almacenes pueden clasificarse ya sea por la relación con el flujo de
producción, infraestructura, tipo de productos o material, grado de mecanización,
localización o por su función logística.
Por su relación con el flujo de producción:
De materias primas o insumos. Son aquellos que resguardan los materiales,

suministros, envases, etc.; que serán utilizados en una etapa posterior dentro
del proceso de manufactura o transformación.
De productos intermedios. Generalmente sirven para almacenar
productos semiterminados o subensambles ubicados entre las distintas
fases de transformación de un producto final.
De productos terminados. Son almacenes utilizados exclusivamente para
resguardo productos que son el resultado final del proceso de transformación.
De materiales auxiliares. Son dedicados a almacenar materiales o productos con
demanda estocástica como los siguientes: pinturas, artículos de limpieza, aceites,
repuestos, etcétera.
De preparación de pedidos y distribución. Son utilizados para acondicionar
los pedidos del cliente para ponerlo a su disposición.
Por su infraestructura:
Almacenaje al interior. Principalmente se destinan a almacenar productos que

requieren protección total contra elementos naturales y las condiciones
atmosféricas. Algunos de ellos, están acondicionados para regular condiciones
de temperatura e iluminación.

Almacenaje al aire libre. Son almacenes que generalmente disponen de una

plataforma que puede estar delimitadas con marcas por números, señales
pintadas, etcétera, en las cuales se apila el producto para almacenarse, y por
lo tanto, no dispone de edificaciones robustas, delimitados por cercas, o bardas
perimetrales para evitar la invasión del predio. . Desde luego, se utilizan para
almacenar productos que no requieren protección contra los agentes naturales.
Por el producto o material a almacenar:
Para bultos o carga general. Su principal objetivo busca consolidar la carga o

las mercancías para lograr completar la capacidad de las unidades de transporte
con el propósito de lograr economías de escala.
Para productos perecederos. Son almacenes altamente especializados que
forman parte de la cadena de frío, regularmente son de mediana capacidad
debido a los requerimientos de concentración de frío.
De gráneles. Están constituidos con instalaciones verticales conocidos como
silos, los cuales son llenados a través de bandas transportadoras desde el medio
de transporte que los abastece; en contraparte, en el proceso de la redistribución
los vehículos normalmente son cargados por sistemas de gravedad. Es
recomendable que este tipo de almacén esté ubicado en las proximidades del
lugar de consumo debido a que el transporte es costoso por los volúmenes que se
manejan. Los almacenes tecnológicamente preparados, miden en automático el
contenido, y regulando la extracción con los equipos disponibles conectados a un
medio de transporte.
De líquidos. Son altamente especializados y su principal centro de
almacenaje son los tanques utilizados para resguardar esta especie de
materiales. Esto se refiere a un material específico de granel, pero que puede
ser transportable por ductos.
De gases. La definición es muy similar a la anterior, pero su principal diferencia es
que estos requieren medidas de seguridad especiales que han de ser observadas
por la alta presión o la particular inflamabilidad.
Por su localización geográfica:
Centrales. Son aquellos que se ubican lo más cerca posible del centro de
fabricación. Generalmente se diseñan para recibir altos volúmenes de
mercancías. Regionales. Son aquellos que se ubican cerca del punto de
consumo. Tienes espacio suficiente para atender medianos volúmenes de carga o
mercancías, a través de camiones de capacidad media para la distribución.
Rurales. Son aquellos que se ubican cerca del punto de consumo en zonas
generalmente de difícil acceso. Están preparados para recoger cargas de grandes
dimensiones y servir mediante camiones de distribución de menor capacidad.

La elección de almacenes centrales, regionales o rurales depende del tipo de carga y la

estructura de costos de la empresa. Así, productos de bajo valor o costos de transporte
elevados, conducen al uso de almacenes regionales o rurales. Por el contrario, costos
de almacén elevados debido al valor del producto, implican almacenes centrales. En
cualquier caso existen métodos para la evaluación de la mejor decisión.
Por el tratamiento fiscal que reciben los productos almacenados, podemos distinguir los
siguientes tipos de almacenes:
Productos en régimen fiscal general. Es aquél en el que los productos

almacenados no gozan de exenciones fiscales, por lo que se les aplican
los impuestos vigentes y de forma general.
Productos en régimen fiscal especial. Es el almacén cuyos productos están
exentos de impuestos ordinarios mientras estén situados en ese espacio en
concreto; en México éste tipo de instalaciones se están ubicando en los puertos
interiores de carga o plataformas logísticas aledañas a los depósitos aduaneros
y son reconocidos como almacenes fiscales.
Un almacén tradicional dentro de la función logística únicamente actúa como un buffer o

centro de concentración de mercancías para su resguardo, conservación y protección.
Como ya se indicó, puede estar ubicado interna o externamente a las instalaciones de la
empresa y está destinado exclusivamente al resguardo sin que a la mercancía se le
aplique otro tipo de proceso. Su edificación no está basada en la estrategia competitiva de
la empresa, por tanto, tiene una limitada participación en los procesos logísticos, debido a
que su diseño está más orientado a satisfacer los requerimientos de espacio de la planta,
que a ofrecer un mejor nivel de servicio al cliente.
Recientemente se ha observado que la operación del almacén ha evolucionado de

manera significativa en la participación de los procesos logísticos con el propósito de
ofrecer actividades de valor agregado y, en muchos casos, las edificaciones más
recientes ven estas actividades como un área de oportunidad llevando el concepto de
almacén hacia uno más amplio, el de Centro de Distribución o CeDi, que por su función
logística ha adquirido diferentes características operativas en la cadena de suministro, las
cuales se revisarán más adelante. Al respecto, se puede adelantar que en un almacén el
énfasis va a estar en la optimización del espacio y en la dotación de medios de
manipulación de cargas normalmente a gran altura y con volúmenes de trabajo medios.
En un CeDi, el énfasis debe estar en un rápido flujo de materiales y en la optimización de
la mano de obra, sobre todo en las labores de picking.
Decisiones estratégicas
La tradicional perspectiva de los almacenes, asociada solamente a la gestión de

inventarios, se ha convertido en una función estratégica con un enfoque basado en el

nivel de servicio al cliente. Por este motivo, las decisiones estratégicas que se tomen
deben ser analizadas con la profundidad necesaria. En particular, la gestión efectiva del
almacenamiento implica un profundo conocimiento de su función logística y de las
repercusiones financieras derivadas de la decisión de disponer de un almacén privado,
público, o arrendado. Adicionalmente, se necesita diseñar una estrategia para su
localización óptima y conocer los métodos que pueden mejorar el desempeño de un
almacén dentro del sistema logístico.
Específicamente, Lambert y Stock (2006) señalan que las decisiones de almacenamiento

son estratégicas y operativas; argumentan que las decisiones estratégicas apoyan las
políticas y objetivos de la empresa y que éstas pueden tomar dos formas: de largo plazo
o de proyecto tipo. Por ejemplo, entre las decisiones estratégicas de largo plazo se
encuentra la elección del diseño del sistema logístico, mientras que la decisión de un
proyecto tipo puede tratarse de buscar la consolidación de diferentes almacenes dentro
de un centro de distribución regional. Otro ejemplo típico de las decisiones estratégicas
incluye preguntas como las siguientes: ¿Debe ser el almacén propio o rentado, o una
combinación de éstas? ¿Deben las funciones del almacén ser separadas, estos es,
operadas por un outsourcing? y ¿Debe la compañía instalar un equipo nuevo para el
manejo de materiales o continuar contratando más mano de obra?
Por lo que respecta a las decisiones operacionales, generalmente son utilizadas para
gestionar o controlar el desempeño logístico y habitualmente se encuentran en el ámbito
laboral, e involucran períodos de tiempo de un año o menos. Debido al horizonte de corto
tiempo, estas decisiones tienen más certidumbre que las decisiones estratégicas.
Decisiones sobre el almacenamiento público frente al rentado
Una de las decisiones estratégicas más importantes del almacenamiento es la disyuntiva

de utilizar un almacén público o uno rentado. Para tomar una decisión apropiada desde el
punto de vista del costo y del servicio, los ejecutivos deben entender las ventajas y
desventajas, así como las implicaciones financieras de cada alternativa. A continuación se
enuncian algunas de estas, según Lambert y Stock (2006).
Ventajas de un almacén público
Los beneficios que puede lograr una empresa utilizando almacenes públicos más allá de
usar uno privado o arrendado, incluyen:
1. conservación del capital
2. la posibilidad de aumentar su capacidad en temporadas de demanda alta
3. reducir el riesgo de las inversiones
4. lograr economías de escala
5. obtener flexibilidad en el sistema
6. no pagar impuestos por el régimen de propiedad

7. tener conocimiento puntal de los costos de almacenamiento y manipulación

8. minimizar las disputas por cuestiones laborales
A partir de estas ventajas, es posible observar que los recursos de la empresa pueden
tener un mejor destino o aprovechamiento si las inversiones se llevan hacia el negocio
central y se evita la adquisición de instalaciones de alto costo, que con el tiempo pueden
quedar obsoletas e inflexibles.
Cabe señalar que la flexibilidad se basa principalmente en la posibilidad de llevar a cabo

contratos de corto plazo para facilitar la relocalización de los inventarios, por ejemplo en
caso de un cambio de las condiciones del mercado.
En México, los almacenes generales de depósito son instalaciones públicas que sirven para
guardar todo tipo de mercancías o de productos terminados, y cualquier persona ya sea física
o moral puede hacer uso de sus servicios. Su tarea es almacenar y las empresas acuden a
ellos cuando no tienen espacio suficiente o cuando es más rentable arrendar un espacio para
almacenar que mantener las mercancías en sus empresas. En este tipo de almacenes,
normalmente se cobra por metro cuadrado almacenado. También funcionan como
sociedades de intermediación aduanera, lo que significa que sirven a las empresas no sólo
como lugar de depósito de las mercancías, sino como agentes para realizar todos los trámites
legales ante los gobiernos para internar mercancía de importación. Actualmente algunos
poseen el régimen de recinto fiscalizado (Arrieta, 2011).
Desventajas de un almacén público
Entre las desventajas de usar un almacén público se puede mencionar la carencia o

insuficiencia de comunicación efectiva entre las partes, por ejemplo debido a que los
sistemas computacionales no sean compatibles; asimismo, los espacios o servicios
especializados pueden no estar disponibles en una ubicación específica. Esto puede ser
un problema para los fabricantes que quieran llevar sus productos a nivel nacional e
internacional. Finalmente, la principal desventaja es que los espacios de almacenamiento
se agoten o no estén disponibles cuando son necesarios.
Ventajas de un almacén privado
La ventaja principal de los almacenes privados es que los propietarios de los bienes
pueden ejercer un control total y tienen la responsabilidad de su producto hasta que el
cliente toma posesión o éste le es entregado. Dicho nivel de control le permite a la
empresa una mayor integración del almacén con el resto de las funciones del sistema
logístico.
Otra ventaja es la obtención de flexibilidad; no en términos del espacio, pero sí al diseñar

el almacenamiento para dar respuesta rápida y cumplimiento a las necesidades del

cliente. En el largo plazo, el almacén privado puede resultar menos costoso. Se dice que
los costos de operación pueden ser más bajos si la compañía logra operar este tipo de
instalaciones entre 75 y 80% de su capacidad y se sugiere utilizar un almacén público
cuando sea menor a 75%. Desde luego es un prerrequisito indispensable mantener una
buena gestión para lograr el costo mínimo. Asimismo, pueden lograrse beneficios en
impuestos a partir de las deducciones derivadas de la depreciación de los edificios y los
equipos para la manipulación de la carga.
Desventajas de un almacén privado
Entre los inconvenientes más importantes de los almacenes privados se encuentra la

flexibilidad. Este tipo de instalaciones puede ser altamente costoso por su tamaño y los
costos fijos que de ello se derivan. Independientemente del nivel de demanda que
experimente la empresa, el tamaño del almacén es una restricción en el corto plazo: ésta
no puede expandirse o contraerse de acuerdo con las fluctuaciones de la demanda; por
ejemplo ante una demanda baja, la empresa asume los costos fijos, así como la baja
productividad asociada a la subutilización del espacio. Algunas empresas logran
minimizar esta desventaja arrendando parte de este espacio como almacén público.
También la empresa puede perder flexibilidad por la localización fija del almacén privado,
sobre todo por la imposibilidad de adaptar rápidamente su almacén a los cambios
frecuentes e impredecibles que presenta el tamaño y localización de su mercado, así
como las preferencias de sus clientes, lo que provoca que la empresa pierda importantes
oportunidades de negocio.
Debido a que los costos son prohibitivos, muchas empresas son incapaces de generar el
suficiente capital para construir o comprar un almacén. Su inversión es de largo plazo y
frecuentemente es una inversión de alto riesgo, la cual puede ser difícil de vender por su
diseño personalizado. Finalmente, dependiendo de la naturaleza de la empresa, el retorno
de la inversión puede ser mayor si los fondos son canalizados a otras oportunidades para
la generación de beneficios.
Desarrollo de instalaciones
Una de las decisiones más importantes que los ejecutivos de logística enfrentan es cómo
diseñar una red óptima de almacenes para dar servicio a los productos y clientes de la
empresa; para ello, la administración debe determinar el tamaño, número de almacenes y
su localización. Desde luego, cada uno de los almacenes debe ser diseñado
apropiadamente para maximizar la productividad y la eficiencia de los procesos
logísticos. Es importante destacar que esta decisión se ve impactada significativamente
por diversos factores, entre ellos: los costos, el tamaño, y los aspectos financieros del
almacenaje.

Costos del almacén
Los costos de almacenaje incluyen tres componentes básicos:

1. Costos de manipulación
2. Costos fijos
3. Costos por almacenaje
Los costos de manipulación incluyen la mano de obra y la utilidad, los cuales son
proporcionales al flujo anual a través de almacén. Los fijos capturan todos los
componentes del costo en los que se incurre para administrar el almacén y mantenerlo
en buenas condiciones. Este tipo de costos no son proporcionales al volumen de
materiales que fluyen a través del almacén, pero regularmente si a su tamaño y no son
lineales. Como se muestra en la siguiente gráfica, son fijos en ciertos rangos de tamaño.
1,700,000
1,500,000
1,300,000
Costo
1,100,000
900,000
700,000
500,000
- 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000
2
Tamaño del almacén (m )
Costos fijos como una función del tamaño del almacén

Fuente: Simchi-Levi y otros (2000).
El costo de almacenaje, se refiere a concepto que se eroga por mantener las unidades
en resguardo y es proporcional al nivel promedio de inventario.
Tamaño del almacén
El tamaño y número de almacenes son decisiones que están mutuamente

interrelacionadas, por ejemplo cuando el número de almacenes se incrementa, el tamaño
promedio de los almacenes se ve reducido.
De acuerdo con Mauleón (2006), algunos de los factores más importantes que afectan
el tamaño del almacén son los siguientes:
1. Nivel de servicio al cliente 4. Tamaño de los productos

2. Tamaño del mercado al que atiende 5. Sistemas de manipulación de las
3. Número de productos vendidos mercancías

6. Tasa de rendimiento
7. Tiempo de ciclo de la producción
8. Economías de escala
9. Diseño del almacén
10. Requerimientos de pasillos
11. Áreas de oficinas
12. Tipo de racks y uso de estantes
13. Nivel y patrón de la demanda

Son diversos los factores que influyen en la determinación del tamaño del almacén; sin
embargo, el primer problema que se enfrenta es cómo calcularlo. Ciertamente el tamaño
del almacén debe ser proporcional al flujo de mercancías que se mueva y del espacio de
los módulos donde se resguardará la carga.
Debido a un aumento de la demanda, los almacenes ven impactado su tamaño. Si la

demanda presenta fluctuaciones significativas o es impredecible, generalmente los niveles
de inventarios son altos y, por tanto, se requiere disponer de mayor espacio, que no
necesariamente debe ser privado. Por ello, muchas empresas utilizan una combinación de
almacenes públicos y privados para satisfacer su demanda. Al respecto, en la siguiente
gráfica se muestra un ejemplo de las relaciones entre demanda y tamaño del almacén,
en ella puede observarse que una empresa utiliza un almacén privado para almacenar
36,000 unidades de inventario, lo que resulta una utilización completa de sus
instalaciones durante todo el año, con excepción de Julio y Agosto. Para los meses en
que se requiere un espacio adicional, la empresa renta a corto plazo espacio de
almacenamiento a uno o varios almacenes públicos. En esencia, puede decirse que la
empresa desarrolló un sistema para acomodar un nivel máximo de 36,000 unidades de
inventario.
80
70
60 Almacén
público
Inventario (miles)
50
40
30
20 Almacén
privado
10
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Figura 2.2. Relaciones de demanda y tamaño del almacén

Fuente: Ballou (2004).
Revisa el siguiente ejemplo que te permitirá observar mejor la situación antes planteada.
Una pequeña empresa de productos químicos se propone construir un almacén en la

zona de Pajaritos, Ver. Las proyecciones de sus demanda mensual promedio son las
que se muestran el cuadro siguiente:
Cuadro 2.1. Demanda mensual estimada

DEMANDA DEMANDA
MES MES
(ton) (ton)

Ene 329,018 Jul 591,031
Feb 388,422 Ago 448,926
Mar 475,592 Sep 206,986
Abr 1,474,816 Oct 433,641
May 1,732,723 Nov 137,076
Jun 1,539,946 Dic 252,515
TOTAL 8,010,690
Fuente: elaboración propia con base en Ballou (2004).
Se propone que el almacén tenga los siguientes parámetros operativos:
Del espacio total, 50% se destinará a los pasillos y 70% se calcula será el uso promedio
de acuerdo a la variabilidad de su demanda. Se señala que un paquete de productos
químicos mide en promedio 18cm por lado, es decir, ocupa 0.006 m3 de espacio por
cada 500 gramos y puede apilarse en 5 metros sobre estantes.
El almacén con equipo, puede construirse por $1,000.00 por m2, amortizable a 20 años
y operando a $1.5 pesos por cada kilogramo atendido. Los costos fijos de operación son
de $110.00 m2, que hipotéticamente crecen 5% por cada 500 m2 de almacén (β = 5%),
a partir de 1,000 m2.
El espacio en este ejemplo, que puede rentarse por un cargo de $2.10 por kilogramo
mes y tendría un cargo por manipulación de la carga de entrada y salida de $1.10 por
kilogramo. Retomando, la pregunta es ¿De qué tamaño debe construirse el almacén?
En primer lugar se requiere desarrollar un cuadro estadístico de las necesidades de

espacio para cada mes del año. De acuerdo con el índice de rotación, puede decirse
que por cada 1.5 kilogramos de químicos que se desplazan a través del almacén por
mes, se mantiene alrededor de medio kilo en inventario, es decir: 1/3 de los productos.
De esta manera, por cada 500 gramos almacenados se requiere de 0.006/5 =
0.0011664 m2 de espacio. Al mismo tiempo, por los pasillos, este requerimiento de
espacio deberá duplicarse (1/0.50), e incrementarse por la tasa de utilización (1/0.70).
Con estos datos, convertiremos la demanda a necesidades de espacio. Revisemos el
procedimiento propuesto por Ronald Ballou (2004):
Calcular el espacio requerido en m2 para cada mes del año.

Espacio (m2) = Demanda mensual (ton) x [(1/3) x (0.006/5) x (1/0.50) x (1/0.70)]
= = Demanda mensual (ton) x [0.002222] =
Cuadro 2.2. Requerimiento de espacio para almacenaje

ESPACIO ESPACIO
MES DEMANDA NECESARIO MES DEMANDA NECESARIO
(ton) (ton)
(m2) (a) (m2)
Ene 329,018 731 Jul 591,031 1,313

Feb 388,422 863 Ago 448,926 997
Mar 475,592 1,057 Sep 206,986 460
3,277 433,641 963
Abr 1,474,816 Oct
3,850 137,076 305
May 1,732,723 Nov
3,421 252,515 561
Jun 1,539,946 Dic
TOTALES 8,010,690 17,797
2
Nota (a) Espacio necesario= 329,018 x 0.002222 = 731 m
Fuente: elaboración propia con base en Ballou (2004).
Para el caso de construir un almacén de 3,000 metros cuadrados (54 metros por lado
aproximadamente), podría costar alrededor de $ 1.5 millones de pesos. Amortizando el costo
de construcción a 20 años se tendría un costo fijo anual de $ 42,188 pesos anuales (ver nota
(a) del cuadro 2.3 para su cálculo). Con la finalidad de identificar el tamaño del almacén más
económico, se presenta el cuadro 2.3 que describe el procedimiento que debe aplicarse para
diferentes tamaños de almacén y con ello definir la curva de costo total anual que se
presenta en la gráfica de costos totales anuales según tamaño de almacén. En este cuadro
se aprecia que entre abril y junio se requerirá la contratación de un tercero para satisfacer la
demanda, para el tamaño de almacén propuesto (3,000 m2).
Cuadro 2.3. Costo total de almacenaje según el tamaño de la instalación

OPERADO DE FORMA PRIVADA RENTADO
NECESIDADES COSTO DE COSTO POR

PROPORCIÓN COSTO FIJO PROPORCIÓN
MES DEMANDA DE ESPACIO ATENDIDA MENSUAL(a) COSTO VARIABLE RENTADA ALMACENAMIENTO MANIPULACIÓN COSTO MENSUAL
2
(m ) MENSUAL DE LA CARGA
Ene 329,018 731 100% 42,188 493,527.3 (b) 0% - - 535,715
Feb 388,422 863 100% 42,188 582,633.0 0% - - 624,821
Mar 475,592 1,057 100% 42,188 713,387.4 0% - - 755,575
Abr 1,474,816 3,277 92% 42,188 2,025,463.0 (c) 8% 87,155 (d) 136,958 (e) 2,291,763
May 1,732,723 3,850 78% 42,188 2,025,463.0 22% 267,690 420,656 2,755,996
Jun 1,539,946 3,421 88% 42,188 2,025,463.0 12% 132,746 208,601 2,408,998
Jul 591,031 1,313 100% 42,188 886,546.3 0% - - 928,734
Ago 448,926 997 100% 42,188 673,388.7 0% - - 715,576
Sep 206,986 460 100% 42,188 310,478.3 0% - - 352,666
Oct 433,641 963 100% 42,188 650,461.0 0% - - 692,648
Nov 137,076 305 100% 42,188 205,613.4 0% - - 247,801
Dic 252,515 561 100% 42,188 378,772.3 0% - - 420,960
TOTALES 8,010,690 17,797 506,250 10,971,196.7 487,591 766,215 12,731,252
Notas:
(a) Costo fijo=( [($1'500,000/20) + ($110.0 x 3,000 m2)]/12)*1.25=$42,188.00 (β=1.25, factor que incrementa los costos de operación con motivo de un almacén más grande)
(b) Costo variable = (329,018 ton x $1.50 ) = $493,527.30 (dado que será atendida la demanda 100%)
(c) Costo variable = 1,474,816 ton x 0.92 x $1.50 = $2'025,463.0(dado que será atendida la demanda 92%)
(d) Costo de almacenamiento = [(1,'474,816 x 0.08)/3] x $2.10 = $402,227.00 (8% de la demanda será antendida con un almacén rentado e índice de rotación de 3)
(e) Costo de manipulación = 1,'474,816 x 0.08 x $1.10 = $136,958.00 (dado que 8% de la demanda será antendida con un almacén rentado)
Fuente: elaboración propia basada en Ballou (2004).
La siguiente gráfica da cuenta del costo total de operación para diferentes tamaños
de almacén, calculado con el procedimiento antes descrito.

13.7
13.5
Costo total de operación

13.3
(millones)
13.1
12.9
12.7
12.5
1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 8,500
2
Tamaño del almacén (m )
Figura 2.3 Costos totales anuales para diferentes tamaño de almacén
Aspectos financieros
Retomando los planteamientos del ejemplo para determinar el tamaño de un almacén es

posible observar que la fluctuación estacional de la demanda determina las opciones de
espacio a utilizar, ya sea propio, rentado, o mixto. Sin embargo, se dice que cuando existe
baja estacionalidad en las necesidades de espacio, dichas opciones regularmente se
valoran a través de análisis financieros. Un empresario por lo regular analizará qué le
conviene más: rentar, alquilar el espacio, o ser el dueño del almacén, esto debido a que el
valor del dinero en el tiempo se convierte en una variable de decisión, sobre todo porque
el horizonte de tiempo puede ser largo (por ejemplo, 20 años). Por este motivo muchos
empresarios comparan el valor presente neto del dinero de cada alternativa. Al respecto,
se utiliza la siguiente ecuación para determinar el valor actual de la inversión en rentas
constantes, la cual incluye la suma total de una serie de pagos a futuro (por ejemplo,
arrendamiento):
Donde:
VA = valor actual de la serie de pagos futuros iguales

Px = pago efectuado periódicamente y no cambia durante la vida de la anualidad n
= el período de tiempo al final de horizonte de planeación
i = tasa de descuento, o tasa de superación, con la que se espera que inversiones
similares den rendimientos

Otras definiciones útiles:
j= período de tiempo en el horizonte de planeación entre 0 y n

Cj = la diferencia de flujo de efectivo (desembolso de efectivo) entre alternativas en el
período de tiempo j
Sn = valor de rescate o recuperación de activo en el período n
Dado el importe de la inversión (VA), se procede a conocer el Valor Actual Presente Neto
(VAN) con la siguiente ecuación, para efecto de conocer cuál sería la mejor decisión.
Vj = representa los flujos de caja en cada periodo j

n = el período de tiempo al final de horizonte de planeación
Un breve recordatorio: un VAN positivo recomienda la inversión, pero si es negativo, la

desalienta. En forma alternativa, el VAN puede fijarse en 0 y obtener la tasa de retorno i.
Ésta será la Tasa Interna de Retorno (TIR), la cual puede compararse con la tasa mínima
con que el empresario pudiera recuperar su inversión (por ejemplo, la tasa del banco por
guardar su dinero). Si la TIR excede dicha tasa mínima, se recomienda la inversión.
La ecuación del VAN es general y es adaptable a una amplia cantidad de

problemas financieros. A continuación se presenta un caso relacionado con
inversiones en instalaciones de almacenaje.
Ejemplo:
Por un exceso en sus instalaciones, una empresa ha estimado que sus requerimientos de
espacio de almacenamiento crezcan aproximadamente en 6,000 metros cuadros y tiene
las siguientes dos alternativas:
1. Utilizar un almacén público.

2. Arrendar los 6,000 metros cuadros por cinco años a $6.00 por metro cuadrado por
año con una opción de renovación a cinco años. Los impuestos de la SHCP son
de 39% por un año.
Para espacios de este tamaño, los cargos por almacenamiento público anuales se espera
que sean:
Costo por manejo $57,937.78
Costo por almacenamiento $31,472.28
Costos totales anuales $89,410.05

Por su parte, los cargos por el almacén arrendado, son los que se describen a
continuación:
1. Los gastos de operación anuales estimados son $23,603.50.
2. El pago de arrendamiento anual es de $360,000.00. De acuerdo con una filosofía de

analistas financieros, el arrendamiento deberá capitalizarse; es decir, deberá tratarse
cómo una deuda de activo fijo. La empresa tiene un costo de capital después de
impuestos de 10%. Al descontar diez pagos iguales de arrendamiento al presente a
una tasa de descuento de 10% tenemos $2’212,044.16; es decir:
3. Otros activos fijos y cargos únicos para la instalación arrendada son los siguientes:
Cuadro 2.4. Activos fijos y otros pagos

CONCEPTO COSTO
Equipo para la manipulación $13,008.38
Sistemas de cómputo 2,036.56
Estantes 19,192.69
Subtotal $34,237.62
Costos de arranque 799.70
Desembolso total de efectivo inicial $35,037.32
4. Debido a que todo el equipo se consumirá en diez años, no existe valor de

rescate. El arrendamiento desde luego no tienen valor de recate. La diferencia de
flujo de efectivo anual entre un almacén público y el arrendado es de: $89,410.05 -
$23,603.50 = $65,806.55, a lo cual se denominará como un ahorro (es decir, -Cj)
para mantener la coinversión de la ecuación del VPN. Debido a los impuestos, es
necesario considerar la depreciación sobre los activos. El programa de
depreciación sobre el desembolso inicial de $35,037.32 es el siguiente:

Cuadro 2.5. Programa de depreciación

Año Depreciación Año Depreciación
1 $10,357.96 6 $1,887.03
2 8,286.37 7 1,603.98
3 5,386.14 8 224.56
4 3,770.30 9 0.00
5 3,430.97 10 0.00
Para determinar el flujo de efectivo después de impuestos, considerando el efecto de

los impuestos para cada año, se aplica el siguiente procedimiento:
Cuadro 2.6 Flujo de efectivo después de impuestos para el año 1

Ahorros $65,806.55
Depreciación 10,357.96
Utilidad neta (antes de impuestos) 55,448.59
Impuestos federales 39.0% 21,624.95
Utilidad neta (después de impuestos) 33,823.64
Depreciación 10,357.96
Flujo de efectivo después de impuesto $44,181.60
Para cada año subsecuente pueden realizarse los cálculos para determinar el flujo
de efectivo después de impuestos como se ilustra en el cuadro 2.7.
Cuadro 2.7. Flujo de efectivo después de impuestos (cifras en miles)

AHORROS: FLUJO DE EFECTIVO AHORRO MENOS FLUJO DE EFECTIVO
PROGRAMA DE AHORRO MENOS AHORRO MENOS
AÑO RENTA VS NETO ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS NETOS DESPUÉS
DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN
PUBLICO IMPUESTOS (b) DE IMPUESTOS
0 $ 2,247.08 (a) 39% $ 2,247.08
1 $ 65.81 $ 65.81 $ 10.36 $ 55.45 $ 21.62 $ 33.82 $ 44.18 $ 44.18
2 65.81 65.81 8.29 57.52 22.43 35.09 43.37 43.37
3 65.81 65.81 5.39 60.42 23.56 36.86 42.24 42.24
4 65.81 65.81 3.77 62.04 24.19 37.84 41.61 41.61
5 65.81 65.81 3.43 62.38 24.33 38.05 41.48 41.48
6 65.81 65.81 1.89 63.92 24.93 38.99 40.88 40.88
7 65.81 65.81 1.60 64.20 25.04 39.16 40.77 40.77
8 65.81 65.81 0.22 65.58 25.58 40.01 40.23 40.23
9 65.81 65.81 0.00 65.81 25.66 40.14 40.14 40.14
10 65.81 65.81 0.00 65.81 25.66 40.14 40.14 40.14
TOTAL $658.07 -$ 1,589.02 $ 34.95 $ 623.12 $ 243.02 $ 380.10 $ 415.05 -$ 1,832.03
Nota (a): Arrendamiento capitalizado menos desemmbolso inicial de efectivo; (b) Añade depreciación hacia atrás.

Ahora es posible calcular el VAN de la serie de flujo de efectivo después de impuestos.
Recordando que la tasa mínima después de impuestos es de 10% la fórmula de
descuento es de 1/(1+i)n, se puede calcular la siguiente serie de flujo de efectivo
descontado:
Cuadro 2.8. Flujo de efectivo descontado (cifras en miles)

FLUJO DE FLUJO DE
FACTOR DE
AÑO EFECTIVO NETO EFECTIVO
DESCUENTO
(n) DESPUÉS DE NETO
IMPUESTOS 1/(1+i)n DESCONTADO
(A) (B) ( C ) = (A) x (B)
0 $2,247.08 $2,247.08
1 $44.18 0.9091 40.17
2 43.37 0.8264 35.85
3 42.24 0.7513 31.74
4 41.61 0.6830 28.42
5 41.48 0.6209 25.76
6 40.88 0.5645 23.07
7 40.77 0.5132 20.92
8 40.23 0.4665 18.77
9 40.14 0.4241 17.02
10 40.14 0.3855 15.48
VAN = -$1,989.89
En este caso, el VAN es de -$1,989.89 negativos, lo que significa que la tasa mínima de
10% después de impuestos no podrá obtenerse con un almacén rentado, en tal caso se
recomienda utilizar un almacenamiento público.
Número de almacenes
La decisión sobre el número de almacenes debe considerar cuatro factores de costo:

1) ventas perdidas; 2) manutención de inventarios; 3) almacenamiento; y 4) transporte.
La gráfica siguiente muestra las curvas de costo de cada uno de estos conceptos, con
excepción del primero. En particular el costo de las ventas perdidas es muy importante para la
empresa, aun cuando no aparezca representado en la gráfica, esto último se debe
principalmente a que varía por sector industrial y por empresa, lo que hace difícil predecir su
comportamiento, a diferencia del resto de los componentes que son más consistentes. Si
pudiese aparecer en la gráfica, la curva seguramente tendría un comportamiento
descendente a la derecha, pero con una pendiente específica para cada caso.

Costo total
Costo
Costo de
inventario
Costo de
almacenamiento
Costo de
transporte
Número de almacenes
Relación entre costo total logístico y el número de almacenes

Fuente: Lambert y Stock (2006).
En la gráfica, puede observarse que los costos de manutención de inventarios crecen con
el número de almacenes, debido a que las empresas usualmente guardan un mínimo de
productos en cada una de las instalaciones abiertas (stock de seguridad). Al mismo
tiempo el costo por almacenamiento se incrementa por un mayor espacio propio, rentado
o alquilado (costo fijo), el costo tiende a incrementarse a una tasa decreciente después de
un cierto número de almacenes. Una de las razones de esta tendencia se debe a que en
la medida en que las empresas contraten mayor espacio en múltiples localizaciones,
podrán lograr descuentos por volumen.
Por lo que respecta a los costos de transporte, inicialmente declinan cuando el número de
almacenes se incrementa, pero eventualmente la curva de este costo vuelve a subir si son
utilizados muchos almacenes debido a la combinación de los costos de los servicios de
transporte para el aprovisionamiento (inbound) y distribución (outbound). Un resumen del
efecto en el costo por el número de almacenes puede observarse en el siguiente
esquema:

Tradeoffs de la red de distribución

Fuente: Martínez y Ferrer (S.F.).
Otros factores que afectan al número de almacenes son el patrón de compra del
consumidor y el ambiente competitivo. Si el cliente ordena pequeñas cantidades de
manera frecuente, la empresa va a localizar más almacenes cerca del mercado. Por otro
lado, una empresa también tenderá a abrir más almacenes si el nivel de competencia es
alto. Cuando los competidores ofrecen entregas rápidas a los clientes, una empresa
puede estar forzada a igualar el nivel de servicio a menos que posea alguna otra ventaja
que la diferencie.
Localización de almacenes
El tema de la localización de instalaciones se remonta a hace más de cien años. Desde

los modelos desarrollados por Von Thünen (1875), Afred Weber (1909), August Lösch
(1940), Edgar Hoover (1957) y otros; la ubicación de las instalaciones ha sido un tema de
importancia vital para los negocios. Un tema común a lo largo de estos trabajos era la
importancia que se le otorgaba a los costos de transporte para determinar la ubicación. Es
interesante observar que muchos de los planteamientos que estos autores utilizaron para
determinar los factores de localización, hoy en día aún son aplicables; por ejemplo, el
factor transporte sigue jugando un papel preponderante, pero ya no desde el punto de
vista del costo, sino más bien de la disponibilidad y las conexiones que pueda ofrecer
para tomar la decisión de ubicar una planta o un almacén, tal y como más adelante
podrás apreciar.
La localización de un almacén regularmente se define a partir de las perspectivas macro

y micro. La primer perspectiva examina la localización en un área general para mejorar el
suministro de materiales y la mejor atención al mercado (mejorar el servicio y/o reducir el
costo), cuidando factores de índole económica, social y político; mientras que la segunda

examina los factores y características que distinguen la localización específica dentro
del área geográfica ya seleccionada.
Desde de la macro-perspectiva el proceso de selección del sitio es muy complejo,

donde múltiples factores ―tanto tangibles como intangibles―, deben ser considerados.
Por ejemplo, Robert Jacobs y otros (2001), identificaron 14 factores que influyen en la
localización de plantas y almacenes:
1) Proximidad a los clientes. Por ejemplo, una corporación asiática, que es la mayor
fabricante de componentes electrónicos distribuidos a otras empresas construyó sus
dos mayores plantas en México y Hungría para estar más cerca de sus principales
mercados (Estados Unidos y Europa), cuyos compradores quieren que sus
productos sean entregados muy rápidamente, y detectó que este factor asegura que
las necesidades del cliente se incorporen a los nuevos productos.
2) Clima de negocios. Las empresas esperan un clima de negocios favorable en el

que puedan existir empresas de tamaño similar, e incluso del mismo sector; en el
caso de destinos internacionales, buscan la presencia de otras empresas
extranjeras. Esperan que exista legislación pro-empresarial por parte de gobiernos
federales e intervención de los locales para facilitar la localización de empresas a
través de subsidios, reducción de impuestos y otros apoyos.
3) Costos totales. El objetivo es seleccionar un sitio con el menor costo total, que
incluya los costos regionales de distribución envío y recepción de mercancías; de la
tierra, de construcción, mano de obra, impuestos, energía, así como los costos
ocultos que son difíciles de medir son por ejemplo: a) de los movimientos excesivos
de material de preproducción que pudieran existir entre localidades antes de hacer
la entrega final a los clientes, y b) de la pérdida de la capacidad de respuesta
derivada de la nueva localización con respecto a la base principal del cliente.
4) Infraestructura. Para los empresarios es vital disponer de carreteras adecuadas,

vías férreas, transporte aéreo y puertos marítimos. Las necesidades de energía y
las telecomunicaciones también deben ser satisfechas. Además, la disposición de
los gobiernos locales para invertir en la mejora de las infraestructuras a los niveles
requeridos se convierte en un incentivo para seleccionar una ubicación específica.
5) Calidad del trabajo. Los niveles de educación y capacitación de la mano de obra

debe ajustarse a las necesidades de la empresa. Aún más importantes son la
voluntad y la capacidad de aprender.
6) Proveedores. Una base de proveedores de alta calidad y competitivos hace que un

determinado lugar sea adecuado. La proximidad de las plantas de los proveedores
importantes también es compatible con métodos de producción ajustada.

7) Otras instalaciones. La ubicación de otras plantas o centros de distribución de la
misma empresa puede influir en la ubicación de una nueva instalación en la red. Los
temas de la mezcla de productos y la capacidad están fuertemente interconectados
con la decisión de localización en este contexto.
8) Zonas de libre comercio. Una zona de comercio exterior o una zona de libre
comercio regularmente es una zona de régimen cerrado denominada en México
“Recintos Fiscalizados” (bajo la supervisión del departamento de aduanas) en el que
los productos del extranjero pueden ser llevados sin estar sujetos a los requisitos de
aduana normales. Los fabricantes en esta clase de zonas pueden utilizar, procesar,
darle valor agregado a los productos importados y retrasar el pago de derechos de
aduana hasta que se envíen al país de destino final.
9) Riesgo político. Los cambios veloces de la escena geopolítica en numerosas

naciones presentan oportunidades interesantes y desafiantes. Sin embargo, en
aquellos países de desestabilidad política, la toma de decisiones para ubicar
una planta o un almacén es extremadamente difícil.
10) Barreras del gobierno. Las barreras para entrar y localizarse, en muchos países se
han quitado a través de la legislación. Sin embargo, muchas barreras no legislativas
y culturales deben ser consideradas durante la planificación de la ubicación.
11) Bloques comerciales. El desarrollo de los bloques comerciales ganó terreno en

todo el mundo. Diversos acuerdos de este tipo han sido fundamentales para la
localización empresarial. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN), la conformación de la Unión Europea, son dos de los más importantes. En
este contexto, las empresas suelen ubicarse o reubicarse para tomar ventaja de
nuevas oportunidades de mercado o reducir los costos totales que ofrece los
acuerdos comerciales. Ejemplos de ello incluyen la ubicación de varias plantas
japonesas de fabricación de automóviles en Europa antes de 1992, al igual que en
México las recientes iniciativas de muchas empresas de comunicaciones y servicios
financieros en un ambiente post-NAFTA, así como la ubicación de centros de
distribución de LG.
12) Regulaciones del medio ambiente. Este tipo de regulaciones que afectan a un
determinado sector en un lugar determinado deben incluirse en la decisión de su
localización. Además de las consecuencias financieras, estas normas también
influyen en las relaciones con la comunidad local.
13) La comunidad anfitriona. El interés de la comunidad local, por tener la planta o

almacén en su medio, es una parte necesaria del proceso de evaluación. Las
autoridades y la sociedad en general se interesan en la localización de inversiones
en sus comunidades para lograr una mayor calidad de vida a través de la
generación de empleo.

14) Ventaja competitiva. Una empresa debe trasladar su base de operaciones a un

país que estimule la innovación y proporcione el mejor medio ambiente para la
competitividad local. Este concepto también puede aplicarse a las empresas
nacionales que buscan obtener una ventaja competitiva sostenible. Esto, explica en
parte la localización de plantas en el sureste de Estados Unidos como uno de los
destinos preferidos por las empresas estadounidenses, donde su clima de negocios
fomenta la innovación y la producción de bajo costo. La ventaja competitiva se crea
en una base de operaciones donde se establece la estrategia, se crea el producto
principal, los procesos tecnológicos y donde una masa crítica de producción toma
lugar.
Desde la micro-perspectiva, los empresarios buscan sitios que tengan conexiones de

transporte por carretera, que les permitan bajar los costos de distribución, que cuenten
con infraestructura que promuevan el transporte intermodal, así como la disponibilidad de
terceros para realizar actividades logísticas (Hilmola y Lorentz, 2010). Un resumen de los
criterios identificados al respecto se muestra en el siguiente cuadro, dichos criterios son
claros y no requieren de mayor explicación.
Cuadro 2.9. Criterios de localización de almacenes desde la micro-perspectiva


Conexiones de transporte carretero

Infraestructura de apoyo para el transporte intermodal
Factores de 
Conexión con el ferrocarril
transporte 
Conexión con el transporte aéreo

Conexión con el transporte marítimo

Bajos costos de distribución

Montaje/plantas de fabricación cercanas

Factores de Disponibilidad de terceras partes logísticas

logística Logística de abastecimiento fácil de conectar

Empresas de almacenes para arrendamiento/alquiler

La ampliación del espacio en el futuro

Otros factores de Bajo costo de mano de obra

decisión Disponibilidad de mano de obra
Fuente: elaboración propia con base en Hilmola y Lorentz (2010).
Cabe subrayar que es imposible que la totalidad de los criterios se cumplan en la

instalación de almacenes, pues como se puede notar algunos de éstos se contraponen.
Por ejemplo, en una localidad con mano de obra barata, difícilmente se va a encontrar la
capacidad local para la creación de ventajas competitivas con sistemas innovadores y
uso de alta tecnología, o puede ser que el personal no se encuentre calificado. En
resumen, no todos los criterios deben cumplirse para que el empresario tome la decisión
de seleccionar un sitio, pero si buscar que la mayoría de ellos se cumpla.

2.1.3. El centro de distribución
Con base en lo que hemos revisado hasta este momento, valdría la pena comenzar con
una pregunta: ¿Es lo mismo un almacén que un Centro de Distribución? En términos
generales podría decirse que sí, siempre y cuando los almacenes tradicionales hayan
evolucionado y tengan una participación más activa en los procesos logísticos y de
negocio de las empresas. Un Centro de Distribución moderno es edificado de acuerdo a
la estrategia competitiva de la empresa, por tanto, tiene una altísima participación en los
procesos logísticos y de distribución, debido a que su establecimiento se basa en el
diseño de la cadena de suministro para satisfacer los requerimientos del cliente y ofrecer
un mejor nivel de servicio. En un almacén, el énfasis está en la optimización del espacio y
en dotar de medios de manipulación de cargas normalmente a gran altura y con
volúmenes de trabajo medios.
Arrieta (2011), señala que un Centro de Distribución (CeDi) puede definirse como el lugar
físico donde una o varias empresas almacenan diferentes tipos de mercancías o materias
primas, ya sean fabricadas por ellas o adquiridas a un tercero. Además, establece que
los CeDiS regularmente no se localizan dentro de las instalaciones de las empresas, sino
fuera de éstas, sobre todo en áreas de fácil acceso y preferiblemente cerca de carreteras,
aeropuertos o puertos, con el fin de facilitar el proceso de recibo y despacho de la
mercancía que administran, tal y como ya lo habían comentado Hilmola y Lorentz (2010).
En este contexto, los almacenes o Centros de Distribución (CeDiS) que ya actúan

como verdaderos nodos logísticos, reguladores de flujos de carga, han agregado a sus
funciones tradicionales, algunas de las siguientes actividades:
a) Consolidación. Como dice Muñoz (2009), esta actividad concentra diversas

órdenes de pequeño y mediano tamaño que provienen de diferentes
proveedores, las cuales son agrupadas en ordenes heterogéneas para ser
embarcadas en grandes volúmenes, lo cual permite reducir los costos por unidad
transportada, favoreciendo la instrumentación de estrategias de abastecimiento
del tipo Just in Time y el flujo continuo de los productos hacia los clientes.

Fabricante A
Cliente A
A B C
Fabricante B Centro de consolidación A B C
Fabricante C Cliente B
Centro de Distribución de consolidación

b) Desconsolidación. También conocido fraccionamiento o ruptura de la carga. Es la

acción de dividir un embarque de gran volumen, y reorganizarlo para ser renviado a
uno o más consignatarios (clientes), a veces en medios de transporte de menor
capacidad.

ABC
Producto A Cliente 1
A B
Cliente 2
Producto B
ABC D
Fabrica 1
Centro de ruptura
Producto C
ABC
Cliente 3
C D
Producto D
Cliente 4
Centro de ruptura o desconsolidación de carga

c) Mezcla o combinación de productos. Algunas empresas han encontrado la forma

de lograr economías de escala en transporte a través del uso de un almacén que
mezcla pequeñas cantidades de productos que son abastecidos por diversos
proveedores. Este tipo de instalaciones permite reunir los pedidos y reenviarlos a los
clientes. Ejemplo de estos son los Centros de distribución.
Con este esquema de distribución se minimiza el contacto de los fabricantes con los
proveedores y se reduce el movimiento de los clientes que únicamente han de
acudir o recibir sus productos desde un centro de ruptura/consolidación para
recoger múltiples productos.

Producto A A B C
Fabricante A Cliente A
Producto B
Fabricante B
Centro de consolidación
A B
Producto C
Fabricante C Cliente B
Centro de combinación o mezcla de productos

d) Una extensión de los tres sistemas anteriores, deriva en la separación de las

funciones de almacenamiento de un centro de distribución en un almacén de
consolidación para el aprovisionamiento y otro de ruptura de cargas para la
distribución, cuando las empresas poseen múltiples proveedores y múltiples
clientes. De acuerdo con García (2004), esta aplicación es lo que se conoce como
separación del almacén de reserva y picking. Este autor afirma que es valido
considerarla cuando los volúmenes de carga embarcada es menor que los
volúmenes de carga recibida.

Producto A
Fabricante A
Reserva
ABC
Producto B
Fabricante B Cliente 1
A B
Producto C Cliente 2
Fabricante C
A BC
Picking Cliente 3
C D
Cliente 4
Separación del almacén de reserva y picking

Fuente: elaboración propia basada en Ballou (2004)
e) Cruce de andén (cross dock). En la logística se denomina así a la práctica de

descargar una mercancía desde un camión o tren entrante para cargarla en un
camión o tren saliente. El objetivo es cambiar el medio de transporte, hacer transitar
materiales consolidados con diferentes destinos (LTL, Less Truck Load) o
concentrar mercancías provenientes de diferentes orígenes (FTL, Full Truck Load).
En sentido estricto el cross docking se hace sin ningún tipo de almacenaje

intermedio. A veces, ni si quiera es necesario descargar, sólo se documenta la
entrada/salida de la carga en el almacén. Este sistema es utilizado principalmente
por grandes distribuidores del tipo supermercados, aunque muchas empresas del
sector de la producción los aplican. Para garantizar su funcionamiento, es requisito
acordar con los proveedores un abastecimiento programado para reducir los costos
de recepción, almacenaje y preparación. Recientemente, este sistema de
almacenamiento se ha estado automatizando con sistemas de clasificación con
bandas transportadoras que son configuradas para que las mercancías se
desplacen hacia las puertas de salida, según su destino, tal y como lo afirma Gómez
(2011).

Ordenes FTL de la planta al Ordenes LTL del centro de

almacén cross dock consolidación a clientes
Ordenes FTL del almacén cross dock

FTL al centro de consolidación
Planta 1
FTL
Planta 2
LTL
FTL
Almacenamiento de
FTL consolidación 1
Planta 3 Almacén Cross

Dock 1 LTL
Almacenamiento de
FTL consolidación 2
Planta 4
LTL
FTL Almacenamiento
de consolidación 3
Almacén Cross
Planta 5 LTL
Dock 2
Almacenamiento de
consolidación 4
FTL
Planta 6 Cliente x
Base de clientes
Cruce de anden (cross dock)

Fuente: Logistics Management Solutions (2011).
f) Cruce de andén con ensamble en tránsito (Cross dock/ Merge-in-Transit MIT). En

este sistema combinado de actividades logísticas, el centro de distribución es
utilizado como un punto de paso y transformación de los productos, cuyo objetivo
principal se orienta a eliminar el inventario de los componentes y las existencias de
seguridad asociadas en los punto de la cadena de suministro: el producto se fabrica
por pedido. Debido a que los hubs son instalaciones de terceros, la estructura de
costo variable se sustituye por una estructura de costo fijo en el proceso de
ensamble. Las grandes plantas ensambladoras “estáticas” y “amplias” son
sustituidas por un mayor número de plantas pequeñas y cercanas al mercado, con
hubs “más delgados”. Al respecto, se cuenta con la desventaja de altos costos en
transporte entre el Proveedor y el Hub/MIT; sin embargo, se asume que se
compensan con los ahorros del MIT. Su aplicación está más orientada a productos
de alto valor.

Ordenes LTL parciales del Ordenes LTL completas del

Proveedor al hub MIT hub MIT al cliente
LTL LTL
Proveedor A MIT
Hub # 1
LTL LTL
Proveedor B
MIT Hub # 2
LTL LTL
Base de
Proveedor C MIT Hub # 3 clientes
Cruce de andén y ensamble en tránsito (cross dock/Merge In Transit)

Fuente: Logistics Management Solutions (2011).
g) Almacén logístico (Hub logístico). Para Arrieta (2011), este tipo de almacén se
caracteriza por no tener inventario de mercancías durante largos períodos de
tiempo. Su función es la de distribuir los productos o mercancías y no la de
almacenar. Por lo tanto, su principal característica es su eficiente tiempo de
entrega y confiabilidad. Un ejemplo de este tipo de almacén pueden ser los
diferentes centros de recibo y distribución de carga ligera de cualquier courier
(Fedex, UPS, etc.). Estos depósitos almacenan temporalmente los productos
mientras se organizan y cargan para ser enviados a su destino.

Hub
Hub logístico terrestre
Entre los diferentes servicios que se ofrecen al interior de los CeDiS, se encuentran
(ProMéxico, 2008):
  Almacenamiento bajo aduana.

 Desempaque, calidad, montaje, reempaque, instalación, servicios, garantía
 y posventa.
  Espacio para oficinas y salas de exposición para atender clientes.
  Etiquetado, prefacturación y facturación.
  Procesamiento de los pedidos de los clientes e integración de lotes (picking).
 Distribución local (gestión de transportistas o con los servicios de una flota
 de vehículos del tercero).
 Gestión de inventarios incluyendo órdenes de aprovisionamiento.

2.2. Puntos clave para optimización de costos
Varios problemas importantes se presentan en la toma de decisiones dentro del área de

tráfico y transporte. A nivel estratégico esta área debe apoyar las decisiones sobre la
capacidad y localización de instalaciones, tales como plantas y almacenes. A nivel
táctico, es importante llevar a cabo la selección de los medios de transporte y la
definición del tamaño de la flota; y finalmente, a nivel operativo, es clave su
participación en la definición y programación de las rutas de los vehículos que atenderán
los pedidos de los clientes, considerando limitaciones de tiempo y precedencias.
Justamente, la importancia de los costos de distribución asociados a los problemas

descritos justifica tratamientos especiales para su solución. Los problemas de ruteo y

programación tienen un impacto relevante en el costo de transporte y el nivel de
servicio al cliente. Por ello, en este tema se analizan los métodos más comunes para
resolver el problema de ruteo que conforma el sistema de distribución que es evaluado
bajo diferentes enfoques de análisis de costos.
2.2.1. El ruteo
Como se mencionó en la unidad 1, entre las funciones del departamento de tráfico se

encuentra la programación de pedidos para su entrega o envío y, si cuenta con flota
propia, la administración de los camiones y operadores; en caso contrario, este
departamento debe buscar los proveedores de transporte, evaluar cotizaciones y
contratar. Dentro de este conjunto de actividades, el gerente de tráfico debe planificar las
rutas de entrega de pedidos a los clientes, buscando:
  Reducir los costos.
  Minimizar el tiempo y la distancia recorrida hacia cada punto de entrega.
  Optimizar las horas de trabajo.
  Utilizar el menor número de vehículos de transporte.
 Mejorar el servicio al cliente a través de las mejores rutas que deberán seguir los
vehículos o flota sobre una red de distribución.
Cumplir con este conjunto de objetivos, suele denominarse como el problema de ruteo
vehicular (VRP, por sus siglas en inglés), el cual tiene en cuenta: las reglas del negocio,
las restricciones operativas de la empresa, la normativa del tránsito vehicular y las
reglas del medio ambiente.
En su concepción más amplia, el estudio del problema de ruteo vehicular se plantea en
términos generales como un depósito y un conjunto de clientes, plantas o centros de
distribución dispersos geográficamente que son atendidos por una flota de transporte, que
busca determinar el conjunto de rutas de costo mínimo que comiencen y terminen en el
depósito para que los vehículos visiten a los clientes máximo una vez (Daza, y otros,
2009). En otras palabras, regularmente se tiene una flota de vehículos idénticos o con
características operativas muy similares para hacer entregas de un almacén a un conjunto
de clientes; el problema básico consiste en determinar las rutas de cada vehículo, para
que cada una inicie y termine en el origen después de realizar una secuencia de visitas al
conjunto de clientes asignados, mientras tanto la capacidad del vehículo no debe ser
excedida por la demanda de los clientes, buscando el costo mínimo.
Principales componentes del ruteo
De acuerdo con Larson y Odoní (1981), se identifican los siguientes elementos del
ruteo: vehículos de transporte unitarios o por flota, capacidad de diseño y operativa de
los vehículos de transporte, nodos de la red o sitios donde se encuentran los clientes y/o
proveedores, plantas, terminales de transbordo, almacenes y centros de distribución, así
como la demanda y la red misma de transporte.

Situaciones particulares que se consideran en la planeación del ruteo
El problema de ruteo vehicular es uno de los más estudiados en la gestión de

operaciones, su objetivo dependerá de la configuración y características de la situación
que se trate de resolver. Sin embargo, es muy común que la planeación del ruteo se
plantee en dos sentidos, a veces encontrados: el primero, busca minimizar el costo total
de transporte, la distancia, el tiempo de recorrido y de espera o transbordo en las
terminales; mientras que el segundo, busca maximizar los beneficios a través del uso
intenso de las unidades, por ejemplo, evitar en lo posible regresos en vacío; maximizar
también el nivel de servicio al cliente, mediante la entregas a tiempo dentro de los plazos
especificados por el cliente (ventanas de tiempo) y balancear los recursos de la empresa,
es decir, crear productividad.
Etrasa (2007), señala que en la planificación de rutas se ha de tener en cuenta dos

aspectos importantes:
1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino.

2. El costo de transporte unitario de la mercancía a cada destino.
El objetivo que se ha de conseguir es determinar la cantidad de mercancías que se

enviarán de cada fuente a cada destino, a modo que se minimice el costo del
transporte total. La suposición básica del modelo es que el costo del transporte en una
ruta es directamente proporcional al número de unidades transportadas.
En la literatura del transporte se identifican tres tipos básicos de problemas de ruteo:

  Diseñar rutas sobre una red donde el origen es diferente al punto destino.
  Definir rutas de transporte entre múltiples orígenes y destinos.
 Trazar rutas cuando el origen y el punto de destino son los mismos.
Las rutas pueden llegar a ser fijas o variables en cada período, lo que dependerá de la
demanda de los clientes. Los parámetros básicos que deben considerarse se describen
a continuación: número de vehículos, número y ubicación de los clientes a servir,
ubicación del depósito, capacidad de cada vehículo, tamaño del pedido del cliente, y la
distancia y costo que existe entre cada cliente.
Variantes típicas del problema de ruteo
Por el hecho mismo de las diferentes necesidades que presenta cada empresa, sector
industrial, tipo de producto, tipo de vehículos empleados, condiciones de entrega, etc.,
Olivera (2004) identifica las siguientes variantes típicas del problema de ruteo:
1. El Problema del Agente Viajero (TSP, por sus siglas en inglés), considera un solo
vehículo que debe visitar a todos los clientes en una sola ruta al menor costo. No

especifica un depósito en particular, no hay demanda asociada a los clientes y
tampoco hay restricciones temporales.
2. El Problema de varios Agentes Viajeros (m-TSP, por sus siglas en inglés) se

refiere a que existe un depósito y varios vehículos. El objetivo es construir varias
rutas, una para cada vehículo, de modo que cada cliente sea visitado una vez por
uno de los vehículos. Cada ruta debe comenzar y finalizar en el depósito y puede
contener a lo sumo una cantidad definida de clientes.
3. El Problema con Capacidades (VRP o CVRP). Es una extensión de los anteriores

en la cual cada cliente tiene asociada una demanda y la flota es homogénea, es
decir, cada vehículo tiene una capacidad. En este caso, la demanda total de los
clientes visitados por un vehículo no puede superar su capacidad.
4. El Problema con Flota Heterogénea (FSMVRP), implica disponer de una flota en

que cada vehículo presenta diferentes capacidades, tiempos de viaje y costos.
Regularmente se establece que todo cliente debe visitarse por algún vehículo,
pero la cantidad de vehículos de cada tipo es ilimitada. El problema debe decidir
las rutas y la composición de la flota de vehículos a utilizar. Debe considerarse la
compatibilidad entre el vehículo y las necesidades del cliente (por ejemplo tipos de
productos, tonelaje a mover, valor de las mercancías, etcétera).
5. El Problema con Ventanas de Tiempo (VRPTW). En esta variante del problema,

además de capacidades, cada cliente tiene asociada una ventana de tiempo, es
decir, establece un horario de servicio para que un vehículo llegue a él y un tiempo
de servicio o demora. Las ventanas de tiempo implican que necesariamente deben
cumplirse. Por otro lado, si el vehículo llega fuera de estas ventanas de tiempo,
entonces deberá esperar hasta que el cliente “abra” y en algunos casos existen
penalizaciones.
Otras consideraciones para la configuración del ruteo son las siguientes:


Los costos de transporte pueden ser asimétricos, por ejemplo, vehículos cargados
incurren en un costo diferente acuando viajan vacíos, la ruta de regreso puede ser
 más corta o larga que la de ida.

Además de entregar productos, muchas veces es necesario recoger materias
 
primas, devoluciones u otro tipo de mercancías. En este caso deben considerarse
los procesos de logística inversa y, en su caso, hacer la planeación de ello.

Asimismo, deberá considerarse la asignación de los empleados que ejecutarán las
tareas, porque a partir del diseño derutas, este componente suele representar un
costo relevante para las empresas.
Desde luego todas estas variables pueden crecer en la medida que se combinen las
variables que las distinguen y, sobre todo, si los componentes del ruteo adquieren

dimensiones diferentes; por ejemplo, ruteo con uno solo o con múltiples vehículos,
diversos tamaños de la flota, redes unidireccionales o bidireccionales, etcétera.
Clases de rutas
Pueden diferenciarse tres clases de rutas: fijas, periódicas y diarias. A continuación se

enlistan sus características principales (Etrasa, 2007):
1. Rutas fijas. Se planifica un sistema de rutas para cumplir un ciclo

(semanal, mensual trimestral, anual, etc.).
Ventajas:
  Sólo es necesario hacer el diseño de las rutas una vez cada ciclo.
  El conductor tiene a su favor el buen conocimiento de los caminos.
 Desventajas:
 Desconocimiento de otras rutas por parte de los conductores que no
 las hacen.
 Vehículos poco utilizados en épocas de escasa demanda.

2. Rutas periódicas. Se programa un servicio de rutas para un cierto período de
tiempo con el fin del satisfacer a clientes con determinadas exigencias de nivel de
servicio. Este tipo de ruteo se usa poco porque se requiere que el cliente sea fijo
y con características especiales.
3. Rutas diarias. Se puede considerar una variante de la anterior, con rutas fijas
cada día, diferentes cada jornada, porque dependen de demandas diarias.
Ventajas:
  Todos los conductores conocen la ruta.
 Nunca queda mercancía sin servir porque se ajustan las rutas a
 las demandas.
 Se puede escoger el vehículo idóneo para cada recorrido.
Desventajas:
 Se tiene que rediseñar la ruta continuamente y conlleva un
 laborioso proceso.
 Se incurre en alto costo preparación de planes.
En términos generales, las rutas fijas son las más empleadas; sin embargo, existe un
crecimiento importante de la implementación de rutas diarias debido a las múltiples
ventajas que tienen en un mercado cambiante y altamente dinámico con grandes
fluctuaciones.
Para el adecuado diseño de rutas, es necesario contar con la siguiente información:

  Ubicación geográfica de las plantas, almacenes, centros de distribución y clientes.

  Definir la matriz de distancia entre los componentes antes mencionados.
 Información particular de los pedidos o demanda de cada cliente, por ejemplo:
o Cantidad y composición del pedido.
o Días de la semana que debe efectuarse la entrega.
o Horarios de entrega.
o Plazos de entrega.
o Dificultades de accesibilidad a las instalaciones del cliente.
o Características especiales.
Los vehículos
En el diseño de rutas, la consideración explícita de las características del vehículo se

hace necesaria. Cada vehículo posee atributos determinantes para el establecimiento de
las rutas; la capacidad de carga, el peso y los costos de operación son los tres aspectos
más relevantes. En el primer caso, se requiere contar con el espacio suficiente para
atender la demanda, el segundo, para no violar la normatividad de circulación sobre las
carreteras que se empleen y, el tercero, cada vehículo tiene asociado un costo fijo al
utilizarlo y un costo variable proporcional a la distancia que recorra. Cuando estos
atributos son los mismos para todos los vehículos estaremos hablando de flota
homogénea y, si existen diferencias, se le denominará flota heterogénea.
Olivera (2004), indica que en el diseño de rutas la cantidad de vehículos disponibles
puede ser un dato de entrada o una variable de decisión. Añade que lo más usual es
utilizar la menor cantidad de vehículos y minimizar la distancia de recorrido de cada ruta;
sin embargo, recomienda que la cantidad de trabajo realizado por los vehículos
(usualmente el tiempo de viaje) sea lo más equitativo posible.
En la práctica, generalmente cada vehículo recorre una sola ruta en el periodo planificado,
sin embargo, los modelos de operación han propuesto que un mismo vehículo pueda
recorrer más de una ruta o zonas diseñadas para ello, como el caso de las rutas
repartidoras de gas licuado en cilindros, las comercializadoras de agua y otras similares.
Al respecto, en el siguiente subtema se revisarán, algunas técnicas para el diseño de

zonas, las cuales permiten reducir el problema de ruteo para espacios geográficos muy
grandes, por ejemplo, las grandes metrópolis.
2.2.2. Zonificación de traslados
En el contexto de la logística, la zonificación puede entenderse como la técnica o

proceso empleado para dividir un área geográfica de acuerdo a una serie de criterios
específicos y conformar un conjunto de subzonas con características o elementos más o
menos homogéneos que le permiten a una empresa planificar sus actividades de
distribución y cubrir una mayor área con el mínimo de recursos. Moreno y García (2011),
explican que la zonificación es común a todas las empresas que gestionan fuerzas de

venta y necesitan subdividir su espacio de mercado en regiones o zonas de
responsabilidad, y advierten que ésta ayuda a resolver problemas vinculados con la
prestación de servicios, ya sea para satisfacer la demanda de clientes o la de
ciertas infraestructuras.
Las empresas que han planteado esta idea o que ya trabajan con ella en el área de
distribución, generalmente han desarrollado un método especial para su caso de acuerdo
a criterios basados en su operación, tipos de productos que abastecen, ubicación en la
estructura de su cadena de suministro, equipo con el que cuentan, etcétera. Por este
motivo, de antemano podemos señalar que es muy difícil establecer un modelo único o
estándar de zonificación que puedan seguir el resto de las empresas, pero su gran
ventaja es la discretización del problema.
En efecto, la zonificación es necesaria porque permite reducir el problema para diseñar

el ruteo y el sistema de distribución, Colomer y otros (1995), así como Laporte y otros
(2000), recomiendan integrar la zonificación a los métodos de ruteo revisados en el
subtema anterior.
No obstante lo anterior, Correa y otros (2008), en un estudio sobre la distribución de

alimentos en el Valle de Aburrá, Colombia, encontraron que 40% de las empresas hacen
el trazado de sus rutas sobre mapas, mientras que técnicas más sofisticadas como el
software para el diseño de rutas y sistemas de información geográfica son empleadas
apenas por 20% de las empresas. Descubrieron que 95% de las empresas entrevistadas
utiliza la zonificación de la ciudad para la elaboración de las rutas y que la habilidad del
conductor; así como la utilización de un equipo de despachadores, también es una técnica
generalizada en el medio y la utiliza 75% de las empresas.
Estas cifras colombianas son reveladoras del poco uso que se le da las técnicas de
ruteo, por lo que podemos estimar que las empresas de aquel país no aprovechan al
máximo sus recursos, con relación a esto, no dudamos que una situación similar esté
pasando en México.
Por lo anterior, en este subtema revisaremos tres de los métodos que han utilizado las
empresas para realizar su zonificación, desde los más elementales hasta modelos de
optimización, lo que te permitirá resolver técnicamente este tipo de problemas en la
práctica. Los métodos de zonificación que te presentamos son los siguientes: A) por
distancia entre localizaciones; B) por tiempo entre localidades y C) zonificación con
programación lineal.
A. Zonificación por distancia entre localizaciones
Este modelo, de acuerdo con Ares (2003), determina las diferentes zonas de reparto basado
en la distancia, agrupando los puntos según la proximidad entre ellos. Cada una de las áreas
incluye los puntos potenciales de paradas para el ruteo. De acuerdo con este

autor, es recomendable hacer una diferenciación previa entre clientes internos y externos
del área de estudio, considerando que éstos mantienen la misma relación de distancia
recorrida dentro de su propio grupo y que no se requiere utilizar ningún factor de
equivalencia entre ellos. Concluye que al trabajar de forma independiente estos dos tipos
de clientes, podemos crear las matrices de distancia de cada grupo de clientes para
determinar las áreas de reparto.
En el siguiente esquema puede observarse cómo funciona la zonificación utilizando la

distancia como parámetro clasificatorio. En el grupo de puntos E1 el autor hace referencia
a los clientes externos a la ciudad, mientras que en el E2 a los clientes pertenecientes a la
ciudad.
Zonificación por distancias

Fuente: Ares (2003).
B. Zonificación por tiempo entre localidades
Esta zonificación se define a partir de las limitaciones impuestas por los tiempos de viaje
entre los clientes. A diferencia del método por distancia, éste considera a todos los
clientes en un solo grupo. Las condiciones operacionales de la red influyen en la relación
de tiempo de trayecto con respecto a la distancia entre clientes internos y externos. Por
este motivo, es necesario definir factores de equivalencia para determinar una matriz de
tiempos de trayectos entre todos los clientes. Por ejemplo, dentro de la ciudad de
Querétaro, entre la zona del Centro Sur y la zona de Satélite, cuyo recorrido es de 10 km
aproximadamente el tiempo de trayecto puede oscilar entre 40 y 45 minutos, mientras
que desde El Centro Sur a la población de Pedro Escobedo la distancia es de unos 12
km, pero el tiempo de trayecto es prácticamente la mitad.
Como es evidente, la zonificación se da entre puntos exteriores e interiores del área

geográfica que se estudia, por tanto, los factores de equivalencia para el ejemplo
citado son los siguientes:

a) F. eq. (puntos interiores) = 45/10 = 4.5 min/km
b) F. eq. (puntos exteriores) = 20/12 = 1.66 min/km
Como podemos observar de los factores de equivalencia, se definen en una misma

escala, lo cual nos permiten agrupar los diferentes puntos de acuerdo al tiempo de
recorrido entre clientes. Desde luego los factores de equivalencia varían en función de la
zona, y como puedes observar, generalmente representan la velocidad que se logra
alcanzar entre cada par de clientes.
En el siguiente esquema se contrasta la diferencia entre las áreas de tiempo y las de

distancias. Puedes observar cómo los puntos más cercanos en espacio no tienen por qué
estar agrupados en la misma zona.
Zonificación por tiempos

Los clientes interiores (color verde) que se encuentran en las zonas más cercanas a la
periferia se aproximan a los clientes exteriores (color rojo) cercanos a la ciudad, mientras
que se alejan de los propios puntos del interior de la ciudad. Recordemos que la escala de
trabajo en este esquema es temporal. Se puede observar cómo los puntos exteriores se
mantiene prácticamente inamovibles respecto al caso anterior, mientras que los clientes
pertenecientes a la ciudad se estiran hacia fuera y se separa entre ellos (Ares, 2003).
C. Zonificación con programación lineal
Esta clase de modelo determina el número de zonas o centros en que se dividirá el área
de estudio. En términos generales, cada zona definida por el modelo se caracteriza por
tener un centroide y un área de influencia en forma de círculo con radio T. El modelo en sí
minimiza el número total de zonas de influencia que incluye a todos los clientes, los
cuales son agrupados en cada una de ellas en función de la distancia desde cada

centroide a los clientes; es decir, cuando dicha distancia sea inferior o igual al radio de
influencia. Matemáticamente el modelo de Ares (2003) puede verse de la siguiente
manera:
.
Sujeto a:
Con el empleo de métodos de programación lineal, el programa realiza todas las

combinaciones posibles hasta encontrar una solución factible y compatible con las
expresiones expuestas; es decir, el programa va asignando ceros y unos a las , y se va
verificando que las restricciones se cumplan. El siguiente esquema muestra el resultado
de esta modelación.

Zonificación por centro y área de influencia

Como puede apreciarse en el esquema de la zonificación por centro y área de influencia,

después de que el modelador establece el radio de influencia (T), el modelo se ubica en
cada cliente, construye una circunferencia con dicho radio y busca los clientes que
cumplen con la condición de quedar dentro de ese límite. De manera iterativa el modelo
hace las combinaciones necesarias hasta encontrar el número más pequeño de zonas,
abarcando todos los clientes. Se puede observar que algunos clientes pertenecen a más
de una zona debido a que el modelo de Ares (2003) no restringe esta situación, pues
establece que por lo menos cada cliente se encuentre dentro de una de las áreas de
influencia. Desde luego, esta situación puede incrementarse en la medida que los radios
de influencia sean cada vez más grandes. De cualquier manera, el método para el
diseño de rutas determinará a qué zona pertenecerá el cliente.
Como has observado, las técnicas de zonificación de traslados pueden utilizarse para
empresas que cuentan con flota propia y con un gran número de clientes. Son utilizadas
para planeación de atención a clientes y el diseño de rutas, donde se tienen diferentes
puntos de entrega y se cuenta con pocos vehículos; para hacer la distribución de la
mercancía o mensajería cuando los clientes se ubican por zonas geográficas y se asigna
a un solo vehículo por zona para disminuir costos operativos y abarcar el total de las
entregas.
Es importante mencionar que ya existe software especializado para resolver de manera

eficiente esta clase de problemas. Algunos integran Sistemas de Información Geográfica
(SIG), con los cuales se pueden crear o modificar zonas de reparto. La reconfiguración
de las zonas opera de manera automática con el ingreso al sistema de los nuevos
pedidos a surtir, a partir de los datos de ubicación del cliente. Desde luego, existen
amplias posibilidades de manipulación de la información relacionada con los parámetros
de reparto, entre ellos, buscar y ubicar rápidamente direcciones, etiquetar y/o señalizar el

mapa, determinar la distancia de recorridos; y algunos ayudan a determinar los costos de
distribución, tema que veremos a continuación.
2.2.3. Costos de distribución
Hasta antes del auge de la logística, había sido analizado el costo industrial y no se
reparaba tanto en el costo global de distribución porque el problema principal era la
optimización interna de los procesos y la escasa competitividad comercial. Al cambiar el
ambiente de los negocios, el punto crítico de las empresas no es producir, sino vender y
distribuir; por ello, los costos inherentes a la distribución cobran importancia.
Los costos de distribución pueden desagregarse en los siguientes elementos: costos

de transporte de productos terminados, que incluyen costos de entrada y salida de
almacén, cargos de transporte por devoluciones de inventario a la planta, cargos extras
de entrega en pedidos retrasados; costos de inventarios de productos terminados que
comprenden inventarios en tránsito, costos de almacenamiento (en puntos de venta),
costo de inventario obsoleto, costo de almacenamiento en las plantas, costo de manejo
de materiales en las plantas; costo de procesamiento de pedidos, compuesto por
procesamiento de pedidos de clientes, procesamiento de pedidos de reabastecimiento de
inventarios, procesamiento de pedidos retrasados; costos de administración y gastos
generales, formados por distribución de gastos gerenciales no asignados y
depreciaciones (del espacio de almacenamiento propio, del equipo de manejo de
materiales y del equipo de transporte).
El objetivo de conocer los costos de distribución busca poder referirlos adecuadamente

a los gastos por las ventas de la empresa. Soret (2006), afirma que “la contabilidad
tradicional asigna dichos costos de una forma más o menos arbitraria distorsionando la
rentabilidad, tanto de clientes como de productos”. De acuerdo con este autor, la
información que se obtiene no es muy apropiada, debido a que cada una de las
actividades es tratada como un sistema independiente, agrupando los costos en grandes
categorías agregadas que no permiten identificar los verdaderos costos de servicio en
relación al producto demandado por un cliente en particular; por ejemplo, siempre se
busca calcular un costo promedio de transporte, cuando en realidad cada producto es
diferente, el tamaño del pedidos es diferente, los orígenes y destinos cambian, etc.; lo
mismo cabe decir para proveedores y clientes. Por esto último, Anaya (2007), afirma que
“todos los esfuerzos y criterios de gestión deben de estar diferenciados en función del
costo y la rentabilidad de los diferentes productos”.
Dicho de otra manera, es necesario aplicar un esquema de costeo de acuerdo al

proceso logístico, lo cual implica describir el flujo de materiales y operaciones desde que
se inician hasta que se terminan las tareas o actividades que componen dicho proceso.
Las actividades implicadas en la ejecución del proceso son diversas, según la etapa del

mismo. Dentro del sector empresarial, son tres los enfoques que permiten aplicar
este esquema: a) enfoque ABC; b) enfoque en el cliente y c) enfoque DDP.
a) Enfoque ABC
Supongamos que se fabrican cuatro productos distintos: PA, PB, PC y PD. Todos ellos
necesitan de una adecuada gestión de recursos en las áreas de aprovisionamiento,
producción, transporte, marketing, gastos de publicidad, etc., pero no en la misma
cantidad, por ejemplo el siguiente gráfico, muestra para diferentes áreas de logística los
costos de cada actividad para cada tipo de producto. El mismo esquema puede aplicarse
a pedidos de clientes, almacenamiento y manutención, etcétera.
Aprov. Producc. Almacén Transp. Otros
PA 1,500 2,000 500 300 100 4,400
PB 5,000 ----- 600 400 120 6,120
PC 2,000 6,000 1,500 800 110 10,410
PD 1,000 3,000 600 300 125 5,025
9,500 11,000 3,200 1,800 455
Efecto de los costos de distribución. Enfoque ABC

Fuente: Anaya (2007).
El gráfico anterior permite observar los costos asociados al producto PA para cada una de
las actividades necesarias para su producción y distribución que suman 4,400; para PB de
6,110; PC de 10,410 y para PC de 5,025. Tradicionalmente, nos hubiéramos conformado
con conocer que los costos de aprovisionamiento para todos que ascienden a 9,500, los
del producción a 11,000, etcétera. La determinación de los costos asociados
“horizontalmente” constituye lo que se ha llamado: determinación de costos
basados en la actividad (ABC, por sus siglas en inglés).
Básicamente el ABC consiste en "imputar metódicamente todos los costos indirectos de

una empresa a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de
las actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades" (Hicks, 1998).
b) Enfoque en el cliente
Acabamos de revisar la conveniencia del relacionar los costos por actividad en lugar de
función o departamento. Ahora, desde el punto de vista en el cual los clientes son los que

crean los beneficios y no los productos, interesa analizar cada uno de los costos
implicados en dar servicio a cada cliente, ya que aunque dos clientes distintos compren la
misma cantidad, los costos de servicio de uno y otro pueden variar considerablemente,
encontrándonos incluso con reducciones importantes en los beneficios e incluso podemos
obtener resultados negativos en algunos casos. La explicación de esto es que existen
situaciones muy particulares que generan costos de servicio superiores en uno y no en
otro, con precio de compra igual para todos. No obstante, en la práctica, puede ser muy
útil la gestión al 100% de los clientes, pero siempre puede realizarse una clasificación que
los jerarquice para detectar los clientes clave y los que no lo son, para formular
estrategias específicas.
El análisis de la rentabilidad del cliente presupone considerar los costos “atribuibles” y

no los costos medios asignables. Soret (2006), cita a Barret quién define que el costo
atribuible es “el costo unitario que puede evitarse si un producto o actividad no se
materializa sin cambiar por ello la estructura organizativa de apoyo”. Desde este punto
de vista se le denomina costo evitable. Es aconsejable comparar los costos atribuibles a
un cliente con los ingresos que proporciona, obteniendo así una rentabilidad para cada
cuenta de cliente.
A continuación, se muestra la comparación de dos clientes donde puedes observar que

para distintos costos, se logran rentabilidades diferentes.
Cuadro 2.10. Efecto de los costos de distribución. Enfoque en el cliente

RENTABILIDAD DEL CLIENTE CLIENTE A CLIENTE B
Valor bruto de las ventas 150,000 150,000
Descuentos 8% 8%
Valor neto de las ventas 138,000 138,000
Costo directo:
1. De los productos 65,000 65,000
Contribución bruta de la producción 73,000 73,000
Costo de ventas:
1. Atención al cliente 15,000 12,000
2. Promoción, publicidad 1,500 500
3. Varios 4,500 3,000
Costos de distribución:
1. Almacenamiento 1,200 500
2. Costo de capital de inventarios 2,200 600
3. Preparación de pedidos 3,000 750
4. Embalaje 1,300 350
5. Transporte 5,000 1,600
6. Calidad y otros 2,000 2,000
Contribución bruta del cliente
1. Financiamiento por crédito 2,600 0

2. Devoluciones y otros 1,200 1,800
Contribución neta del cliente 33,500 49,900
Fuente: adaptado de Soret (2006).
c) Enfoque DDP
La rentabilidad directa del producto o DDP (Direct Profit Product) es un análisis de

costos logísticos análogo al análisis de rentabilidad del cliente, pero aplicado al producto.
Es un enfoque principalmente para determinar la rentabilidad de los productos
considerando las características particulares de cada uno de ellos (por ejemplo peso,
volumen, almacenaje especial, naturaleza, etc.) las cuales varían; por ejemplo,
rediseñando envases y/o embalajes, incrementando la frecuencia de entregas, niveles de
estiba permitidos, etcétera.
Asimismo, este enfoque ayuda a elegir productos de mayor rentabilidad (de distintas
marcas), incrementar la utilización de aquellos circuitos de distribución que agregan
menor costo de suministro a puntos de venta, a tomar decisiones sobre posicionamiento
de productos y diseño de políticas y estrategias en general (Soret, 2006). Un esquema de
cálculo básico, similar al del cálculo de rentabilidad del cliente, se muestra en el siguiente
gráfico.

Efecto de los costos de distribución con enfoque en el producto (DDP)

Fuente: adaptado de Anaya (2007).
Como es evidente, conocer la rentabilidad directa de los productos permite observar una
serie de elementos puntuales de la gestión logística, que apoyará la toma de decisiones
de la política comercial y de la distribución. Anaya (2007), añade que la rentabilidad del
producto analizada con otros parámetros, como el índice de rotación o el riesgo de
convertirse en antiguo, se convierte un instrumento poderoso para la toma de decisiones.
Por ejemplo, un producto con poca rentabilidad, de alto riesgo y baja rotación podría
sugerir dos cursos de acción: eliminarlo o bien buscar otras formas alternativas de
distribución para que aumente su rentabilidad.

2.3. Elementos del almacenaje
Como parte de los fundamentos del tráfico y transporte, el conocimiento puntual de los
elementos del almacenaje, permite redondear el conocimiento necesario para la
planeación de la estructura de las actividades de distribución. Por este motivo, en este
tema te ofrecemos una descripción general de las actividades que competen al recibo de
los productos en almacén, la selección de los productos para la formación de los pedidos
(picking) y su posterior embarque. Además se abordan las claves de referencia conocidas
como SKU, las cuales son de uso común en la actualidad para procesar los productos a lo
largo de la cadena de suministro y que incluso permiten aportar los elementos necesarios
en el diseño del layout de los almacenes. El estudio de este tema se verá complementado
cuando al final de la unidad, se revisen algunos comentarios respecto a las mermas y sus
tipos; así como las causas que las generan, entre ellas, los diseños inadecuados de los
sistemas de manipulación.
2.3.1. Recibo, picking y embarque
La estrecha relación de las actividades del almacenaje implica la necesidad de

conocer sus componentes específicos para lograr una mejor integración de los
procesos. El recibo, como elemento de entrada de las mercancías en un almacén, es
fundamental para lograr el mejor funcionamiento del picking o preparación de los
pedidos, el cual depende de la forma en que se organicen y distribuyan las mercancías
al interior del almacén, lo que a su vez, ayudará a cumplir con mayor eficiencia el
programa de embarques y pedidos solicitados por los clientes.
Recibo
Se refiere a la recepción de las mercancías a través de los muelles de carga, pasando

por los controles de calidad, cuarentenas y cambios de embalaje necesarios.
Sus actividades principales incluyen:

  
Descarga física del producto contenido en el camión del transportista.
  
Comprobación del pedido según factura.
  
Inspección del estado de las mercancías.
  
Sellado de conformidad.
  
Informe de incidencias (aceptación o rechazo del pedido).
  
Desembalaje y pesado de la carga, si fuera el caso.
  
Actualización del inventario en el sistema según saldo.
  
Emisión de etiquetas para su registro.
 
Etiquetado y almacenado de productos.
Observa el proceso típico de la acción de recibo en el siguiente esquema:

Llegada de Comprobación de Control de bultos Sellado de factura

mercancías existencia de según factura si esta conforme
orden de compra
Informe de incidencias Desembalaje y pesado si Registro de

e inconformidades es necesario mercancías
Edición de Etiquetado de Almacenamiento

etiquetas mercancías temporal o para venta
Proceso de recibo
Fuente: Pricewaterhousecooper (s.f).
La importancia del recibo reside en supervisar adecuadamente la carga que se recibe, en

los términos que fue pactada. Para carga especializada, es recomendable que los
técnicos estén presentes, para verificar que las mercancías cumplan con las
especificaciones solicitadas.
También es importante el registro adecuado de los productos entrantes al sistema para

evitar confusiones, toda vez que su omisión puede provocar, por ejemplo, el paro de las
líneas de producción. Ciertamente, los operarios registran los productos entrantes
haciendo uso del catálogo de productos donde son identificados por su número o clave
de referencia conocida como SKU, tema que más a delante detallaremos.
¿Qué es Picking?
Significa recolección o cosecha; es el acto de escoger, elegir, seleccionar. En el contexto

de la logística, el picking es un proceso del almacén diseñado para la preparación de
pedidos y consiste en seleccionar las mercancías de los estantes o racks para
reagruparlos en un lugar especifico y conformar los envíos a los clientes. Dicho de otra
manera, es el conjunto de operaciones organizadas para separar, extraer y acondicionar
los productos en unidades de carga para el transporte y su embarque. Picking y
embarque están estrechamente relacionados, porque el primero se ejecuta justamente
antes de ser embarcadas las mercancías.
El picking se organiza para lograr:

 Productividad y eficiencia durante la selección.

  Realizar la tarea sin errores, con la calidad requerida por la empresa y el cliente.
 El menor costo por unidad de tiempo o unidad de carga.
Costo del picking
Dentro del almacén esta actividad se considera de las más costosas porque incluye
operaciones tales como: desplazamiento de personal para buscar los productos y
regresar con ellos a la zona de embarques y preparación de pedidos; extracción de las
mercancías de los racks o estantes; acondicionamiento del pedido (embalado y
etiquetado), control, etc. Regularmente los almacenes no están automatizados, aunque ya
existen algunos muy equipados. De acuerdo con Mauleón (2006), representa entre 45 y
75% del costo total de las operaciones del almacén.
Dentro de las actividades de almacenamiento, el picking se convierte en un proceso

que tiene las siguientes actividades:
a) Preparativos

  pedido en almacén y transformación del pedido en orden de
Recepción del
preparación.

 Captura de  datos sobre la terminal de cómputo y lanzamiento de órdenes
clasificadas.

  de los elementos de manipulación (montacargas, pallets, patines,
Preparación
etcétera).
b) Recorridos
  
Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación de las mercancías.

Desde el puntode ubicación de las mercancías al siguiente y así
sucesivamente.
  
Vuelta a la base desde la última posición.
c) Extracción. Preparación y reagrupación de los artículos en la zona de
preparación.
d) Verificación y acondicionamiento. Actualización de las existencias por lectura
código de barras de los artículos tomados y de las zonas de picking.
Desde luego, las actividades derivadas del picking deben ser planificadas para lograr
optimizar los recursos. En tal virtud, se recomiendan llevar a cabo los siguientes pasos:
1) Diseñar un sistema de control y almacenamiento de la información relacionado

con: a) las indicadores de productividad, de los pedidos y la estacionalidad de los
productos; b) características de los productos y niveles de inventario; c)
características del almacén; d) equipo de manipulación de la carga; e) los sistemas
de gestión informática y tecnología; y f) organización (personal, horarios de carga
y descarga de vehículos, turnos, etcétera).

2) Hacer un análisis elemento por elemento: por ejemplo, capacidad de racks o
estantes, montacargas, pasillos, tamaño del almacén, investigar sobre
nuevas tecnologías, etcétera.
3) Llevar a cabo un análisis de los flujos de entrada y salida del almacén, así
como desplazamientos internos.
4) Es conveniente evaluar las alternativas con métodos y técnicas de optimización o
simulación que permitan poner en juego la interacción de todos los elementos del
almacén para optimizar las actividad de una manera integral, no sólo para el
caso del picking, sino de todas las actividades que se realizan dentro de un
almacén, a veces simultáneamente, para cumplir los principios de picking. Esta
actividad de planeación, además, permite costear las soluciones y ayudan a
tomar mejores decisiones.
Principios del picking

Operatividad. El objetivo principal busca perfeccionar la productividad del
personal y aprovechar al máximo los recursos (instalaciones, equipo de
manipulación, etc). Para ello, se buscan optimizar los siguientes componentes: a)
 minimizar las manipulaciones de la carga; y c)
minimizar los recorridos; b)
coordinar las actividades.

Calidad del servicio al cliente. Considera los siguientes elementos: a) adecuada
rotación de inventarios, controlando el principio de “primero que entra, primero
que sale” y la caducidad de los productos; b) organización ideal para reconteo e
 en tiempo real del estado de los
inventarios; c) proporcionar información
productos; y d) buscar cero errores.
Para lograr lo anterior es muy importante considerar el mayor número de variables que
intervengan en la toma de decisiones.
Variables del picking
El picking es cambiante según el tipo de empresa y poco se ha documentado en la

literatura; sin embargo, Mauleón (2006) identifica una serie de variables para efecto de
caracterizar su operación y proporcionar algunas pautas para su análisis, las cuales
las clasifica en cinco apartados, mismas que se resumen en el cuadro 2.12.
Cuadro 2.11. Variables del picking


Volumen de picking El tipo de producto.

Unidades de manipulación: entra unitarizada/sale
fraccionada o entra fraccionada/sale unitarizada.

Número y complejidad de los pedidos.

Longitud de los pasillos y altura de las racks o estantes.

Niveles de inventario.

Almacén Diseño del almacén (layout)

Elementos de almacenamiento (racks o estanterías)


Medios materiales Montacargas

Métodos operativos La mercancía va al operador u operador va a la
mercancía.

Zonificación y organización ABC.

Sistema de extracción de la carga.

Atención de pedidos individuales o atención conjunta en el
viaje o ruta dentro del almacén.

Informática Localización interna de los productos.

Tecnologías de la información

(códigos de barras y radiofrecuencia)
Fuente: Elaborado con base en Mauleón (2006).
Indicadores de control
En la práctica, es muy común que las operaciones del picking se lleven a cabo sin
mediciones o control. Si bien es cierto que existen indicadores para la gestión de
almacenes, regularmente éstos se encuentran enfocados a la actividad genérica y no
particularmente al picking. Este tipo de operaciones generalmente no es evaluado y
por consiguiente no se establecen indicadores de gestión.
Por ejemplo, si comparamos una terminal (almacén) de contenedores en un puerto marítimo,

contra un almacén de mercancías generales, no se puede ver la diferencia en este sentido.
Sin embargo, en el puerto existen indicadores de control como tiempo empleado para
subir/bajar un contendor de un buque, contendores estibados por grúa por hora, velocidad de
desplazamiento del equipo de transporte de contenedores al interior del número de
contenedores movidos, contenedor por hora y línea, equipo por hora y línea, tiempo de
camiones en la terminal, etc. La pregunta es ¿por qué no instrumentar indicadores que midan
la productividad del picking dado que utiliza recursos?
Lo anterior permitiría lograr los objetivos que se plantearon a través de cuantificar y

medir las operaciones por medio de indicadores para el control y la medición de la
evolución de las actividades que realiza el picking. Mauleón, (2006), menciona que
fundamentalmente existen tres áreas a controlar: productividad, calidad y costo.
El tipo de indicadores asociados a dichas áreas son los siguientes:
Indicadores de Pedidos atendidos en promedio por operario por hora.

productividad Pallets manipulados por hora.
Costo Costo operativo por línea de pedido.

Porcentaje de:
 pedidos atendidos en el día (24 horas).
Calidad  línea de pedido sobre el total de líneas de pedido.
 pedios erróneos sobre el total de pedidos.

 desperfectos: bultos rotos o averiados.
Los indicadores de control mencionados, permiten realizar comparaciones contra

almacenes similares y con ello tener un parámetro de referencia para evaluar su
funcionamiento. Además de estos indicadores, se recomienda medir los siguientes
elementos: a) rotación en la zona de picking: número de veces que se atiende a los
clientes con el inventario ubicados en esta zona; y b) cobertura de la zona de picking:
número de días cubiertos por el inventario existente en dicha zona.
Embarque
Dentro de una empresa específica, el embarque es lo contrario de recibo, pero es la

actividad secuencial del picking y está orientada a planificar el envío de los pedidos de
los clientes utilizando los servicios de transporte.
Entre sus principales funciones se encuentran las siguientes:

  
Revisar las listas de pedidos a embarcar y el volumen de carga a transportar.
  
Programar los despachos o envíos.

  que cumpla con las condiciones solicitadas para el tipo de
Seleccionar el transporte
carga que se enviará.

Inspeccionar el vehículo de carga. Esta inspección se realiza en dos sentidos:
a) condiciones mecánicas y físicas de la unidad de transporte; y b) verificar las
condiciones de seguridad e higiene, sobre todo si se utilizará para el
 movimiento de alimentos.

Verificar los documentos de la unidad. En ocasiones el operador puede no traer la
licencia de conducción, la tarjeta de circulación, alguna placa, etc., lo cual puede

ser motivo de detención por parte de lasautoridades policíacas, lo que provocaría
ruptura y demoras del ciclo de abasto.

Elaborar documentación. Vincular los datos del camión que transportará la carga
con los documentos necesarios, por ejemplo, en la carta de porte. Para el caso

de las mercancías de exportación, se requiere gran cantidad de documentación
necesaria para entregar al operador en el momento de embarcar la carga.
Planear el embarque o cubicaje, es una actividad que debe medirse adecuadamente

para aprovechar al máximo la capacidad de transporte, por tanto, debe planificarse muy
bien la estiba de mercancías sobre el vehículo de transporte. González (2006), define el
concepto de estiba “como el arte de distribuir hábilmente las mercancías para ubicarlas
correctamente en áreas de carga de un modo de transporte o en un lugar de
almacenamiento, teniendo en cuenta sus características y cumpliendo las normas de
seguridad que sean aplicables en cada momento”. En la siguiente imagen se muestra un
ejemplo de cubicaje calculado con un software comercial, de acuerdo con los datos de
carga ingresados.

Cubicaje o estiba de aguacate de exportación con sus parámetros calculados
Finalmente, te podemos comentar que la planificación del embarque requiere conocer

perfectamente bien la lista de los pedidos para su conformación y posterior envío. Para
realizar esta actividad, los operarios utilizan principalmente el número o clave de
referencia que las empresas asignan a cada producto para efecto de una rápida
identificación y control, que se le conoce como SKU.
2.3.2. Los SKU y el layout de la instalación
SKU (Stock-Keeping Unit) significa número de referencia y es un identificador empleado

por las empresas para facilitar el proceso de comercialización y control de mercancías.
El objetivo de emplear el número de referencia es permitir a la empresa dar seguimiento

a los productos y/o servicios que ofrece. Cada SKU se asocia a un objeto, producto,
marca, servicio y cargo.

Por ejemplo, considera una empresa que fabrica shampoo para cabello de la marca
Yesenia, la cual tiene dos productos que comercializa en diferentes versiones: shampoo
para cabello graso y shampoo para cabello seco. Y cada una de estas dos versiones
pertenece a una línea de productos identificados por diferentes presentaciones, es decir:
sobre de 45 ml y botellas de plástico de 200 ml, 400 ml y 800 ml, cada una de estas tiene
asociado un número de referencia SKU para su rápida identificación.
En la práctica, podemos observar que los SKU suelen imprimirse como un código de
barras en una etiqueta ubicada en alguna parte del producto. Esto hace que sea más fácil
y rápido para nosotros encontrar la información de los productos utilizando un escáner
con lector de código de barras; sin embargo, algunos SKU están siendo combinados con
etiquetas RFID (Radio Frequency Identification), lo que permite potenciar su uso, dado
que el escaneo de este sistema adjunto, se realiza de forma automática.
Los beneficios del SKU
a) Permite determinar cuántas ventas se producen en los diferentes sitios donde

se almacena el producto.
b) Se utiliza para rastrear los productos a través de la cadena de suministro.
c) Permite analizar la información de las ventas.
d) A partir de él es posible determinar si ciertos productos se venden mejor que otros
productos.
e) Ofrece la posibilidad de actualizar el código si se trata de productos de temporada
y que se van a utilizar en un nuevo año.
f) Utilizando la tecnología RFID, es posible actualizar los inventarios.
El layout de la instalación
De acuerdo con Mauleón (2006), a la hora en que diseñemos nuestro almacén hay
que tener en cuenta los siguientes elementos:
  
Capacidad de almacenamiento.
  
Operatividad: agilidad en el funcionamiento para la preparación de pedidos.

Previsión de futuro: dónde quiere estar la empresa a medio / largo plazo y a
qué necesidades de distribución y almacenamiento deberá hacer frente. Plazo
temporal no superior a 6-7 años.
Lambert y Stock (2006), nos indican que un buen layout de almacén puede: 1) aumentar
la capacidad del área de embarques; 2) mejorar el flujo de los productos que se
comercializan; 3) reducir los costos; 4) mejorar el servicio a los clientes; y 5) mejorar las
condiciones de trabajo de los empleados.
Por su parte, Anaya (2007) identifica cinco áreas de trabajo para el diseño de un
almacén: 1) para almacenaje; 2) manipulación del producto; 3) para carga y descarga de
vehículos; 4) servicios internos; y 5) servicios externos.

De acuerdo con Lambert y Stock (2006), debemos desarrollar las siguientes etapas
para planificar el layout de un almacén:
1. Obtener al menos una proyección de cinco años de crecimiento del producto.

2. Analizar la línea de producto, cantidades movidas, flujo de materiales y
espacio requerido.
3. Analizar los requerimientos de equipo para el manejo de las mercancías.
4. Establecer los requerimientos de espacio, incluidos las proyecciones de los
cinco años cuando sea posible.
5. Establecer las relaciones y cercanía de las funciones ―embarques, recibo,
picking, packing, almacenamiento de inventarios, devoluciones y otras―.
6. Dibujar diferentes alternativas de distribución (layouts).
7. Seleccionar el layout y mejorar sus detalles.
Entre las estrategias para el manejo de materiales y el acomodo de los productos dentro
del almacén, podemos considerar las posibilidades que Lambert y Stock (2006) reportan
para el diseño del layout: a) aleatorio; b) dedicado; c) compatibilidad; d) complementario y
e) popular.
Almacenaje aleatorio. Coloca los productos en el espacio más cerca posible y opera
sobre la base de “el primero que entra, primero que sale” (FIFO). Este modelo maximiza
el espacio utilizado, aunque se realizan grandes recorridos entre el área de embarque y la
de picking. Este sistema a menudo utiliza un sistema AS/RS (Automated
Storage/Retrieval System), el cual minimiza el trabajo y los costos de manipulación.
Dedicado o de espacio fijo. Como su nombre lo indica, los productos son colocados
dentro de los estantes o racks en espacios destinados a ellos permanentemente. Este
método utiliza tres técnicas para almacenar los productos: a) por número secuencial
de las partes; b) tasa o frecuencia de uso y c) niveles de actividad.
Compatibilidad. En términos del layout del almacén, los productos pueden ser agrupados de
acuerdo a su compatibilidad; es decir, que los productos pueden ser almacenados juntos. En
la práctica muchos productos considerados peligrosos o contaminantes como los químicos
son separados en áreas especiales, debido a que a veces despiden vapores que pueden
dañar la consistencia de productos susceptibles, como los alimentos.
Complementariedad. Se refiere a que con frecuencia diferentes tipos de productos son

ordenados y almacenados juntos. Por ejemplo, los CD con monitores, lápices y plumas;
así como escritorios y sillones ejecutivos son artículos complementarios que se
almacenan en proximidad.

Popularidad. Son productos que tienen diferentes índices de rotación o demanda. Los
productos de alta demanda son almacenados cerca de las zonas de embarque/recibo,
mientras que los productos de baja rotación, en otra parte.
Distribución de espacio en almacenes
Cuando se diseña un almacén, deben distinguirse dos fases, la primera orientada a la

configuración de la instalación y sus límites, y la segunda, enfocada al diseño de la
disposición de los elementos operativos del almacén (Figueroa, M. y Sánchez, J., 2004).
Es decir, una vez tomadas las decisiones relacionadas con la configuración del almacén,
la siguiente fase a estudiar se refiere a la distribución de las áreas interiores tales como:
almacenamiento, racks o estantes, pasillos y de servicios. El problema es calcular la
cantidad de espacio para cada área, así como el número de racks o estantes a utilizar y
la orientación en que van a ser colocados. Para ello, existen métodos conocidos que
permiten determinar estos valores. Lo que no debe perderse de vista es el objetivo de la
distribución, el cual debe minimizar la suma de los costos totales en el manejo de los
materiales, incluyendo la reducción de las mermas por el diseño de sistemas de
manipulación no adecuados a los productos que se almacenan.
2.1.3. La merma
En su acepción más amplia y dentro del contexto de la gestión logística, entenderemos

como merma a “la diferencia entre el inventario de mercancías y el inventario real la cual
puede deberse al deterioro de los productos durante su manipulación o a procedimientos
inadecuados de contabilidad. Ambos motivos son muy importantes y deben subsanarse.
Las mermas por deterioro se presentan por: a) procedimientos operativos inadecuados,

por ejemplo durante la manipulación de los productos y el transporte y b) por deterioro
u obsolescencia debido al exagerado tiempo en anaquel.
La merma operativa, se produce por descuidos y operaciones mal planificadas, pero

también por omisiones o negligencia del personal, por ejemplo un producto puede salir
dañado o destruido si el amarre de la carga dentro del contenedor o la estiba no fue bien
ejecutado; o que los materiales para el envase y embalaje no fueron los adecuados para
el transporte; en el segundo caso, las mermas por deterioro u obsolescencia se
presentan en aquellos productos que tienen caducidad y que no se les dio la rotación o
velocidad de salida antes de que caducaran, como es el caso de los productos
perecederos, químicos volátiles, periódico y otros.
Otra clase de merma es la que se refiere al robo o sustracción de los productos en

alguna etapa de la cadena logística, lo cual compete al sistema de seguridad del a
empresa.

Técnicamente, desde el punto de vista de la gestión logística, la merma es una pérdida
de utilidades en términos físicos que puede ser total o parcial. La pérdida total, se
presenta cuando el producto ha perdido por completo sus propiedades y es imposible la
recuperación de al menos una parte de éste, en cuyo caso, se convertiría en una pérdida
parcial.
La merma no debe confundirse con el desperdicio, ya que éste se manifiesta por los
residuos que desechan de los materiales después de que han sido sometidos a un
proceso; por ejemplo, el corte de hule para la formación de suelas para zapatos,
generalmente tiene desperdicio de material. Algunos consideran como desperdicio al
conjunto de envases y embalajes utilizados para proteger algún producto delicado, que
en el estricto sentido así se podría considerar; sin embargo, habrá que tener en cuenta
que estos materiales cumplen con una función muy importante, podrían considerarse
merma más no desperdicio, cuando éstos se hubiesen encontrado rotos, desgastados,
obsoletos o inutilizables antes de utilizarlos para el fin con el que fueron adquiridos.
En términos generales, puede decirse que es un aspecto muy importante, pero se

presenta diferente en cada sector industrial. Por ejemplo, las mermas para el sector
agrícola pueden ser catastróficas en caso de que la cadena de frío falle en algún eslabón,
por ejemplo para el transporte de piña, mariscos, legumbres, flores; entre otros. En
cambio, las mermas para el caso del sector de línea blanca parece menos delicado dado
las condiciones de envase y embalaje con la que se transporta esa clase de artículos.
Finalmente, cabe señalar que la merma generalmente no es relevante en los costos

logísticos, pero debe cuantificarse de manera adecuada porque sólo así podrás darte
cuenta de su participación en el costo total, esto con la finalidad de plantear las políticas
adecuadas para reducirla y en su defecto, eliminarla.

Cierre de la unidad
Felicidades, esperamos que esta segunda unidad haya sido de mucho provecho, en
particular, porque has podido revisar temas importantes para la gestión de tráfico y
transporte, relacionados con los elementos que integran la estructura para la distribución,
como ha sido el caso de las bodegas, almacenes y centros de distribución. Como sabes
éstos últimos representan algunos de los nodos logísticos de las redes de distribución;
asimismo los puertos marítimos, las plataformas logísticas y los puertos interiores de
carga son otros nodos que conforman las redes de transporte.
Por otra parte, el tema del ruteo se presenta como un elemento clave para la reducción de
los costos; y como te pudiste dar cuenta, existe un tratamiento interesante en la literatura
para resolver la gran variedad de problemas de ruteo que existen en la práctica. Con toda
la intensión, en esta unidad te ofrecimos el marco conceptual de esta actividad, dado que
en las Unidad 3, te presentaremos las técnicas que te ayudarán a resolver los problemas
de ruteo.
Finalmente, el conocimiento particular de los principales elementos del almacenaje, te

ofrecen la oportunidad para incidir en el proceso de planificación y desarrollo de procesos,
toda vez que la actividad de picking es una de las más costosas en la operaciones de los
almacenes, mientras que el diseño del layout del almacén permite distinguir los
principales criterios para influir en su organización.
Por todo lo anterior, te invitamos a que con el mismo ánimo que terminaste esta unidad,
comiences la Unidad 3. Proceso de tráfico y transporte en la que podrás conocer con
mayor detalle los procesos que distinguen al tráfico y el transporte, desde el
procesamiento de pedidos hasta el diseño de las rutas que los atenderán, revisando
temas relacionados con la organización y el control de la distribución.
Para saber más
Para ampliar tus conocimientos y aclarar las posibles dudas sobre el Valor actual neto y
su aplicación, empleado en el subtema 2.1.2., te recomendamos revisar los siguientes
documentos:

Altuve, G. (Julio-Diciembre de 2004). El uso del valor actual neto y la tasa
 de las decisiones de inversión. Actualidad
interna de retorno para la valoración
 Contable FACES, Año 7(9), 7-17.

Flores, C. (2009). Apuntes de Ingeniería Económica. Tecnológico del
 del Estado de México. Los Reyes la Paz,
Estudios Superiores del Oriente
Estado de México, México.


Leal, V. (s.f.). Problemas de economía y organización de empresas. Recuperado
el 15 de Diciembre de 2011, de Profes.net: 
http://www.profes.net/rep_documentos/Propuestas_Bachillerato/inversiones_2.pdf
Fuentes de consulta
Básicas:
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Madrid: España: ESIC.

 Ballou, R. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro (5ª. ed.).
México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

 Ballou, R., & Agarwal, Y. (1988 ). A Performance Comparison of Several Popular
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51-65.

 Daza, J., Montoya, J., & Narducci, F. (2009). Resolución del problema de
enrutamiento de vehículos con limitaciones de capacidad utilizando un
procedimiento metaheurístico de dos fases. EIA(12), 23-38.

 Etrasa. (2007). Capacitación profesional para transportistas: manual específico
mercancías (1ª. ed.). Madrid, España: Grupo Springer.

 García, P. (2004). Curso Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos. Tema 7.
Almacenes. . Recuperado el 10 de Noviembre de 2011, de Official Site de Jose P.
Garcia-Sabater : http://jpgarcia.webs.upv.es/

  González , R. (2006) Manual de estiba para mercancías sólidas. Barcelona.
Ediciones UPC.

 Mauleón, M. (2006). Logística y costos (1ª. ed.). Madrid, España: Editorial Díaz de
Santos.

 Simchi-Levi, D, K. P., & Simchi-Levi, E. (2000). Designing and Managing the
Supply Chain (1ª. ed.) McGraw-Hill International Edition.

 Stock, J., & Lambert, D. (2006). Strategic Logistics Management (4a. ed.).
Milton Keynes, United Kingdom: Lightning Source Inc.

Complementarias:

 Altuve, G. (Julio-Diciembre de 2004). El uso del valor actual neto y la tasa
interna de retorno para la valoración de las decisiones de inversión. Actualidad
Contable FACES, Año 7(9), 7-17.
  Ares, F. (2003). Business plan de una empresa de transporte de mercancías.
Tesina. Barcelona, España: Escola Tècnica Superior d'Enginyers de
Camins, Canals i Ports de Barcelona. Universitat Politécnica de Catalunya.
 Christopher, M., & Peck, H. (1997). Managing Logistics in Fashion Markets. The
International Journal of Logistics Management, 8(2), 63-74.
 Correa, A., Gómez, H., Loaiza, J., Lopera, D., & Villegas, J. (2008). Características
del diseño de rutas de distribución de alimentos en el Valle de Aburrá. Facultad de
Ingeniería Universidad de Antioquia(45), 172-180.
 Daza, J., Montoya, J., & Narducci, F. (2009). Resolución del problema de
enrutamiento de vehículos con limitaciones de capacidad utilizando un
procedimiento metaheurístico de dos fases. EIA(12), 23-38.
 Figueroa, M., & Sánchez, J. (2004). Análisis situacional de la gestión operativa de
almacenes. Tesis de Maestría. Recuperado el 12 de Noviembre de 2011, de
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http://upcommons.upc.edu/pfc/handle/2099.1/3079?mode=full&submit_simple=Mo
strar+el+registre+complet+Dublin+Core+de+l%27%C3%ADtem
 Flores, C. (2009). Apuntes de Ingeniería Económica. Tecnológico del
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Maestría en Sistema de Transporte y Distribución de Carga. México: Universidad
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http://www.supplychainw.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11
1%253
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  Moreno, P., & García, J. (2011). Estado del arte en procesos de zonificación.
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 Muñoz, D. (2009). Administración de operaciones. Enfoque de administración
de procesos de negocios (1ª. ed.). D. F., México: Cengage Learning Editores.
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 Olivera, A. (2004). Heurísticas para problemas de ruteo de vehículos. (Instituto de
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10 de Noviembre de 2011, de Biblioteca PEDECIBA reportes técnicos:
http://www.fing.edu.uy/inco/pedeciba/bibliote/reptec/TR0408.pdf
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 Pricewaterhousecooper. (s.f.). Manual Práctico de Logística: Introducción a la
gestión de almacenes. (Instituto Aragonés de Fomento) Recuperado el 28 de
Noviembre de 2011, de Aragón Programa Empresa:
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/BA43A3DF9ED2
96C1C125705B0024E380?OpenDocument
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  ProMéxico. (2008). Guía Básica de logística de distribución física internacional.
Secretaría de Economía. D. F.: ProMéxico.

 Solutions, L. M. (s.f.). The Best Practices for Motor Freight Management (White
Paper). Recuperado el 8 de Diciembre de 2011, de
http://www.lmslogistics.com/freight-management.asp

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Fundamentos de tráfico y transporte

Unidad 2. Estructura para la distribución

División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Ingeniería en Logística y transporte

Unidad 2. Estructura para la distribución

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 1

Unidad 2. Estructura para la distribución

El estudio de esta unidad te permitirá:

  Identificar con claridad los conceptos de bodega, almacén y centro de distribución.

Explicar la estructura para la distribución de mercancías, para determinar sus ventajas y

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 2

2.1. Reguladores del flujo

El tema de los reguladores del flujo aborda principalmente la gestión de las

Debido a la importancia que tienen los reguladores de flujo, en esta unidad 2,

Para comenzar analicemos la pregunta ¿Es lo mismo bodega y almacén?

En general, dentro del lenguaje de la logística de distribución muchas personas dirán

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 3

De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, el espacio interior de los

Un hecho contundente es que en la bodega no se lleva a cabo una gestión de

En contra parte, un almacén es un recinto físico donde se realizan las funciones de

La diferencia entre bodega y almacén es relevante por dos razones:

Después de comprender la diferencia entre bodega y almacén, es relevante distinguir la

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 4

Como ya se ha venido mencionando, el almacén es utilizado para mantener los dos

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 5

VERTIENTES COMPONENTES DESCRIPCIÓN

Almacenar a) Lograr economías de En ocasiones, un análisis de los costos

Almacenar a) Apoyar los Es evidente la necesidad de almacenar los

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 6

Funciones del almacén

En general, la función de un almacén es hacer que las mercancías circulen (García,

Un almacén tiene tres funciones básicas: movimiento, resguardo y transferencia de

La función del movimiento puede ser dividida en cuatro actividades:

1. Recibo se refiere a la recepción de las mercancías a través de los muelles de

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 7

de los productos a embarcar, al final, se despacha el camión con los documentos

La función de resguardo se refiere a la etapa de colocar las mercancías en la ubicación

La función de transferencia de información ocurre simultáneamente con las funciones

En resumen, un almacén generalmente desempeña las siguientes actividades:

 Recibo y descarga de camiones de  Empaque y marcado

 Resguardo (y algunas actividades  Carga y embarque

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 8

 Reposición de productos  Limpieza

 Formación de pedidos  Mantenimiento de equipo para el

Dentro de un almacén es importante eliminar cualquier ineficiencia, la cual puede

Por su relación con el flujo de producción:

De materias primas o insumos. Son aquellos que resguardan los materiales,

Almacenaje al interior. Principalmente se destinan a almacenar productos que

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 9

Almacenaje al aire libre. Son almacenes que generalmente disponen de una

Por el producto o material a almacenar:

Para bultos o carga general. Su principal objetivo busca consolidar la carga o

Por su localización geográfica:

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 10

La elección de almacenes centrales, regionales o rurales depende del tipo de carga y la

Productos en régimen fiscal general. Es aquél en el que los productos

Un almacén tradicional dentro de la función logística únicamente actúa como un buffer o

Recientemente se ha observado que la operación del almacén ha evolucionado de

La tradicional perspectiva de los almacenes, asociada solamente a la gestión de

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 11

Específicamente, Lambert y Stock (2006) señalan que las decisiones de almacenamiento

Decisiones sobre el almacenamiento público frente al rentado