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Planeación Estrategica de

Mercadótecnia
Unidad Temática: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Tema: Análisis de la empresa y el negocio

Las Unidades Estratégicas de Negocio

Planificación estratégica

El rol que cumple el marketing en la planificación estratégica debe estar enfocado en el cliente y
debe tener la capacidad de responder con eficiencia a las necesidades cambiantes de los clientes.

Planificación estratégica corporativa y divisional

Existen cuatro actividades de planificación que se deben llevar a cabo en las organizaciones.

1. Definir la misión corporativa

La misión de la organización está relacionada con lo que se quiere lograr. Es decir, para qué existe
dicha organización. Para Peter Drucker la empresa debe responder las siguientes preguntas con el
fin de definir su misión:
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿Quién es el cliente?
 ¿Qué tiene valor para el cliente?
 ¿Cuál será nuestro negocio?
 ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Las declaraciones de misión son hechas por las organizaciones para ser compartidas con sus
gerentes, empleados y con sus clientes. El fin último de estas declaraciones serán la de generar un
sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad. Deben contar además con cinco
características principales:

 Se centran en un número limitado de metas


 Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa.
 Definen las principales esferas competitivas.
 Tienen una visión de largo plazo.
 Son tan cortas, memorables y significativas como sea posible.

2. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios

Las empresas suelen definirse en términos de sus productos (estamos en el negocio de ropa),
cayendo en el error de quedarse cortos en referente a lo que ofrecen a sus clientes. Lo que
deberían hacer es hacer una definición de mercado donde su descripción está relacionada con un
proceso de satisfacción al cliente (comercializamos entretenimiento).

Las unidades estratégicas de negocios (UEN) son utilizadas en las grandes empresas ya que se
administran negocios diferentes entre sí y por lo tanto es necesario que cada uno tenga su propia
estrategia. Las características de las UEN son tres:
1. Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados, cuya planificación puede
realizarse por separado del resto de la empresa.
2. Tiene su propio conjunto de competidores.
3. Tiene un gerente responsable de la planificación estratégica y los resultados, así como del
control de casi todos los factores que los influyen.

El fin último de estas unidades estratégicas es el de desarrollar estrategias independientes y


asignar a cada una los fondos apropiados.

Video: Unidades Estratégicas de FEMSA: https://www.youtube.com/watch?v=Qd5NGuzMuZw

3. Asignación de recursos a cada UEN

La matriz de GE/McKinsey y la Matriz de Crecimiento-Participación de BCG son dos modelos de


planificación que son utilizados para tomar decisiones sobre una inversión. La primera clasifica
cada UEN por extensión de su ventaja competitiva y el atractivo de su sector. Las decisiones
resultantes pueden ser crecer, “cosechar”, sacar dinero o mantener un negocio. La segunda matriz
utiliza la cuota de mercado relativa y la tasa anual de crecimiento de mercado como los criterios
para la toma de decisiones. La clasificación de las UEN puede ser como perros, vacas lecheras,
interrogantes y estrellas.

Las planificaciones mencionadas anteriormente ya no son tan populares como lo eran


anteriormente. Esto se debe a la creencia de que simplifican demasiado y trabajan de forma muy
subjetiva. Por esta razón es que los métodos utilizados ahora se basan en el análisis de valor para
el accionista y de manera más general en ver si el valor de mercado de una empresa es mayor con
una determinada UEN o sin ella. Los parámetros que se tienen en cuenta para evaluar el potencial
de un negocio con base en sus oportunidades de crecimiento son su capacidad de expansión
global, de reposicionamiento o redirección y de subcontratación estratégica.

4. Evaluación de las oportunidades de crecimiento

Cuando existe una brecha muy grande entre las ventas esperadas y las ventas proyectadas una
empresa debe desarrollar negocios para reducirla. Las empresas tienen tres opciones para lograr
reducir la brecha: la primera opción es identificar las oportunidades que permitan un mayor
crecimiento en los negocios actuales (crecimiento intensivo), la segunda opción es identificar
oportunidades para crear o adquirir negocios similares a los actuales (crecimiento integrado) y la
última opción es identificar oportunidades para crear nuevos negocios que no tienen relación
con los actuales (crecimiento diversificado).
Crecimiento intensivo: Lo primero que debe hacer la dirección de la empresa es examinar las
oportunidades para mejorar los negocios actuales. Igor Ansoff propuso una matriz para detectar
oportunidades de crecimiento intensivo:

1. Estrategia de penetración de mercado: considerar si se puede conseguir más penetración


de mercado con productos y mercados actuales
2. Estrategia de desarrollo de mercados: considerar si se puede conseguir nuevos mercados
para los productos actuales
3. Estrategia de desarrollo de productos: posibilidad de desarrollar nuevos productos para
mercados actuales
4. Estrategia de diversificación: analizar oportunidades de desarrollar nuevos productos para
nuevos mercados.

Crecimiento integrado: se pueden incrementar las ventas y las utilidades con una estrategia de
crecimiento integrado vertical (hacia atrás o hacia delante) u horizontal. El crecimiento integrado
vertical es cuando una empresa se fusiona (compra) con un proveedor de materia prima, minorista
o mayorista, entre otros. El crecimiento integrado horizontal es cuando una empresa adquiere a su
competencia.

Crecimiento diversificado: cuando hay buenas oportunidades que no tienen relación con los
negocios ya existentes.

1. Diversificación concéntrica: productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing


con los productos ya existentes aunque se dirijan a consumidores diferentes
2. Diversificación horizontal: productos que atraigan a los clientes actuales pero que no estén
relacionados tecnológicamente con los productos actuales.
3. Diversificación en conglomerado: negocios que no estén relacionados con su tecnología,
productos o mercados

Reducción y desinversión en antiguos negocios: Con el propósito de liberar recursos necesarios


para los otros usos, así como para reducir costos, las empresas deben podar, cosechar o
desinvertir con cuidado.

Análisis de las UEN

Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un
conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque
común, así como factores claves comunes para el éxito.

El concepto de UEN se origina en 1973 cuando la General Electric implementa este tipo de
organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a su alto grado de
complejidad y diversidad de productos.

Para desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en una empresa
diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades estratégicas para comprender
mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas.

Estas unidades estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de diferenciarla


las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad estratégica de negocio (UEN).

Definición: Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades


o negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia
común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. La estrategia de cada UEN es
autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia
de la empresa

Entendido de este modo, podemos considerar que la empresa es un conjunto de distintas UEN,
cada una de las cuales ofrece unas oportunidades de crecimiento y rentabilidad diferentes, y que
exigen un planteamiento diferente.

En el concepto de unidad estratégica de negocio se conjugan cuatro ideas básicas:


1. En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva
global de la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad.
2. Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico, por lo que requiere
competencias distintas. Por lo tanto, hay que plantear una situación de decisión y acción
diferentes en cada una.
3. Puede haber similitud en algunos factores de éxito necesarios entre una actividad y otra,
por lo que es posible reagrupar estas actividad para poder aprovechar las posibles
sinergias y evitar que se multipliquen el número de situaciones diferentes en la empresa
4. El objetivo de establecer una UEN es:
 identificar los factores clave para conseguir el éxito en cada una de las actividades
diferenciadas,
 establecer la similitudes y diferencias internas y externas que pueden aparecer en los
diferentes negocios

Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio: Segmentación

A la hora de realizar una segmentación estratégica en una empresa, los criterios que suelen
utilizarse están relacionados:

– con las características de los productos de la empresa,


– con los mercados donde opera y
– con el proceso de producción que se emplea.

Dimensiones para la segmentación de las UEN

En este sentido, podríamos decir que la identificación de las UEN puede hacerse a partir de las
siguientes dimensiones:

1. Grupos de clientes: Se refiere al tipo de clientela a la que va destinado el producto o


servicio
2. Funciones: Hace referencia a las necesidades cubiertas por el producto o servicio
3. Tecnología: Es la forma en la que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio
del producto o servicio.
Tema: Portafolio de productos

El portafolio de productos, comprende las divisiones líneas y unidades estratégicas de un negocio,


todos los elementos están relacionados debido a que todos buscan alcanzar los objetivos
generales de la empresa, además de asegurar utilidades y flujo de efectivo en la empresa.

Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de
ellos, determinar cuáles son los que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cuáles deben
de eliminarse. Desde el punto de vista empresarial, debe vérseles simplemente como generadores
de utilidades. Algunos las producen bien, otro no las producen del todo.

Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su portafolio.
Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le
aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio, son métodos que permiten a la
dirección de la empresa determinar la posición competitiva del producto y las posibilidades de
mejorar la contribución que da el producto, en comparación con otros. Éste análisis puede ser de
productos o líneas de productos.

Definición

Por lo tanto un portafolio de productos se define como el conjunto de todos los productos
agrupados en líneas que una organización ofrece a su mercado.

Por lo general posee 4 características:

- Amplitud: Se refiere al número de líneas de productos que maneja una empresa.


- Extensión: Es el número total de productos que integran un portafolio
- Profundidad: Es el número de variantes o versiones de producto que una empresa ofrece
en cada una de sus líneas de producto.
- Consistencia: Es el punto relativo a que tan relacionadas se encuentran las líneas en
cuanto a sus uso final, requerimientos de producción, sistemas de distribución,
proveeduría, etc.

Para realizar un análisis sobre el producto se deberá realizar una investigación respecto de la gama
de productos que conforman la marca. Este análisis deberá contener la siguiente información:

- Nombre del producto


- Descripción del mismo
- Presentaciones

Tema: Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Se trata de un modelo creado por el despacho Boston Consulting Group hace más de 50 años.
Cuando una organización usa este modelo puede clasificar cada uno de sus productos o líneas de
productos en razón de dos factores:

1. Participación de mercado respecto de su competencia.

2. Tasa de crecimiento de mercado del producto.

Los dos factores se dividen en categorías clasificadas como altas y bajas para crear una parrilla
2x2 como se muestra a continuación:
Tasa de crecimiento del mercado

Participación relativa del mercado

Explicación

Los cuatro cuadrantes de la rejilla reflejan las distintas categorías de la Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN) o bien los productos importantes.

Estas cuatro categorías no solo nos sirven para saber qué estrategias de marketing utilizar, sino
también superpone elementos de análisis financiero tales como generación y requerimientos de
fondos según cada etapa del producto y es una redefinición del ciclo de vida del producto.
Productos Estrella:

Los productos que están en ese cuadrante se caracterizan por una alta participación en el
mercado, así como altas crecimiento del mercado.

Sin embargo un producto de esa categoría representa un desafío para la organización por que
exige mucho dinero para poder seguir siendo competitivo en mercados que crecen.

Las estrategias agresivas de marketing son imperativas para que los productos estrellas se
mantengan o incluso construyan su participación del mercado.

Productos vacas lecheras:

Se trata de productos que tienen una alta participación de mercado y que posiblemente, están
pasando por la etapa de madurez de su ciclo de vida (con bajas tasas de crecimiento).

Una traducción libre del concepto en inglés (Cash Cow) sería el de "vacas de efectivo". Cuando el
crecimiento de un área disminuye, las estrellas se mueven hacia esta categoría porque la mayoría
de sus clientes permanece fiel y los costos de un producto "vaca lechera" no son altos.

Por tanto, genera más dinero del que se puede reinvertir de forma lucrativa en sus operaciones.

El resultado es que las vacas lecheras pueden ser "ordeñadas" para sostener otros productos que
requieren más recursos.

Las estrategias de las vacas lecheras tratan de defender la participación de mercado reforzando la
lealtad del consumidor.

Productos Interrogantes:

También llamados "niños problema", son productos que se caracterizan por una baja
participación de mercado, pero con altas tasas de crecimiento del mercado.

Un producto que es interrogante no ha conseguido tener una base segura en un mercado en


expansión, pero altamente competitivo.

La interrogante en torno a este tipo de producto es si podrá ganar una participación de mercado
adecuada y ser lucrativo.

Si la dirección responde que "no", entonces el producto debe ser desactivado. Si la dirección
responde que "si", entonces la organización debe proveer el dinero para construir la participación
de mercado, o sea más dinero del que la interrogante típica genera en razón de sus ganancias.

Las estrategias de marketing adecuadas para las interrogantes se enfocan en la creación de


mercado mediante la exhibición de una fuerte diferencia que permite construir el apoyo de los
compradores.
Productos Perro:

Perros o pesos muertos son productos que tienen bajas participaciones de mercado y que operan
en sectores con bajas tasas de crecimiento.

Una organización normalmente se equivocaría si invirtiera muchos fondos en productos de esta


categoría.

Las estrategias de marketing para los "perros pesos muertos" buscan maximizar toda posible
utilidad mediante la reducción de gastos o promover una diferencia para crear participación de
mercado.

En lugar de eso, la organización puede poner un hasta aquí y desactivarlos.

Tema: Matriz GE

Es un modelo de apoyo a las decisiones que aplicó la consultora McKinsey por primera vez para
analizar los desafíos estratégicos de General Electric en las décadas de 1960 y 1970.

Para armar la matriz se deben evaluar los negocios de la organización que, en razón de su nivel
competitivo y su dimensión, pueden constituir unidades estratégicas de negocio (UEN) los mejores
negocios son aquellos en los que se registra una gran actividad en el sector y la organización tiene
una fuerte presencia competitiva.

La matriz parte del portafolio o la cartera de negocios de la organización y considera dos


dimensiones básicas para el análisis estratégico: por un lado, el atractivo del sector y, por otro, la
posición competitiva potencial de la organización.

- Actividad del sector. Se evalúa con criterios como:


o Tamaño y crecimiento del sector
o Intensidad de la competencia
o Número de competidores en el mercado
o Grado de desarrollo industrial
o Debilidad de los competidores del mercado
o La estacionalidad
o La estructura de costos
o Oportunidades y restricciones del entorno
o Tamaño de mercado
o Legislación laboral
o Grado de innovación
- Capacidad potencial para competir: se evalúan con criterios como:
o Participación de mercado
o Solidez de la posición financiera
o Capacidad de negociación
o Nivel de tecnología utilizada
o Utilidades y costos de negociación
o Desempeño de la investigación y desarrollo de la empresa
o Calidad de los productos
o Talento del capital humano
o Crecimiento de la participación de mercado
o Capacidad operacional
o El Know how
o La reputación de marca

La matriz que se utilizará será una matriz 3X3 la cual se muestra a continuación:

ALTA MEDIANA BAJA

Mucho atractivo y alta


posición del negocio:
conveniencia de inversión y
ALTA
crecimiento
ACTIVIAD DEL SECTOR

Actividad mediana zona de


mantenimiento de
participación de la UEN:
ningún crecimiento y MEDIANA
reducción. Desarrollar
competencia organizacionales

Poca actividad y baja posición


del negocio: zona de
transferencia de los recursos
asignados o desinversión o BAJA
blindaje. Capacitación de las
competencias
organizacionales.

CAPACIDAD COMPETITIVA DE LA EMPRESA

Los negocios ubicados en los bloques ubicados a lo largo de la diagonal, que corre de la izquierda
inferior a la derecha superior, son los negocios de fuerza media que deben recibir inversiones
sumamente selectivas. Los negocios encima y a la izquierda de la diagonal son más fuertes, y la
organización debe invertir en ellos y ayudarlos a crecer. Los negocios en los bloques a la derecha
debajo de la diagonal son los que tienen menos fuerza general y son candidatos a la desinversión.
Cuanto mayor sea el atractivo del mercado y la posición competitiva del negocio, tanto mejor será
el negocio de la organización.