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I NEI NC ÚI
LA ACUICULTURA:
Biología, regulación, fomento, nuevas
tendencias y estrategia comercial
TOMO II
ECONOMÍA Y GESTIÓN
DE LA ACUICULTURA
5878-II.Primeras 8/2/00 10:12 Página V
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Dirección
ELISA POLANCO
Coordinación
JOSÉ FERNÁNDEZ POLANCO
SANTOS M. RUESGA
LA ACUICULTURA:
Biología, regulación, fomento,
nuevas tendencias y estrategia
comercial
TOMO II
ECONOMÍA Y GESTIÓN
DE LA ACUICULTURA
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Autores:
Arturo Cobo
David González López
Víctor Iglesias Argüelles
Fernando Ledesma
Ladislado Luna Sotorrio
Francisco Javier Martínez
Antonio Martín Hernández
José Fernández Polanco
Santos M. Ruesga
Francisco Somohano
Juan Antonio Trespalacios Gutiérrez
Colaboradores:
Silvia Aparicio
Cristina Egusquiza
Adolfo Fernández Fernández
Alejandro Ruiz
Julimar da Silva Bichara
José Ramón Sánchez Robledo
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Introducción
IX
5878-II.Introducción 17/2/00 07:22 Página X
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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X
5878-II.Introducción 17/2/00 07:22 Página XI
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XI
5878-II.Introducción 17/2/00 07:22 Página XII
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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empresa en este documento, pero sí una guía para que, de forma flexible, pueda
adaptar lo que le resulte interesante a las especifidades de su empresa.
Y, antes de extraer las principales conclusiones de esta parte del trabajo, en el
capítulo séptimo se ha elaborado un detallado estudio del marco regulador que
afecta a la industria acuícola, deteniéndose no sólo en el ámbito legislativo, sino
también realizando una revisión de la jurisprudencia que interpreta tales normas.
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5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XIII (Negro plancha)
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Índice general
Págs.
Introducción ................................................................................................... IX
XIII
5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XIV (Negro plancha)
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Índice general BBUUSSCCAARR
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Págs.
2.4. Modelo de predicción de la demanda de pescado en España ............ 60
2.4.1. Explicación del Modelo ......................................................... 60
2.4.2. Resultados .............................................................................. 61
2.4.3. Proyecciones .......................................................................... 63
2.4.4. Implicaciones en la acuicultura ............................................ 72
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5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XV (Negro plancha)
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Índice general
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Págs.
4.6. Contabilidad de gestión en empresas del sector acuícola ................. 169
4.6.1. El control de costes en la empresa acuícola .......................... 169
4.6.2. Contabilidad de Costes en empresas de cría del sector acuícola .. 170
4.6.3. Contabilidad de Costes en empresas de engorde del sector
acuícola ................................................................................. 173
4.6.4. Modelos de costes parciales o direct costing ........................... 177
XV
5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XVI (Negro plancha)
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Índice general BBUUSSCCAARR
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Págs.
XVI
5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XVII (Negro plancha)
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Índice general BBUUSSCCAARR
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Págs.
8.1.2. Algunas conclusiones sobre la situación actual y evolución re-
ciente de la pesca y acuicultura ............................................ 343
8.1.3. Comercio internacional de pescado ....................................... 345
8.1.4. Tendencias y perspectivas de la producción acuícola ........... 346
8.2. Viabilidad de la empresa acuícola ..................................................... 351
8.3. El tratamiento de la información en las empresas de acuicultura ..... 352
8.4. La estrategia comercial en el sector acuícola..................................... 352
XVII
5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XIX
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Índice de figuras
Págs.
Figura 1. Producción total de pescado (ton.) por regiones, 1984-1995 .......... 6
Figura 2. Evolución de la participación porcentual de la producción acuíco-
la en la producción mundial de pescado, 1984-1995 ...................... 9
Figura 3. Evolución de la producción acuícola mundial (ton.), por regiones,
1984-1995 ........................................................................................ 10
Figura 4. Distribución porcentual de la producción acuícola mundial por re-
giones, 1984 y 1995 ........................................................................ 12
Figura 5. Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comer-
cio de pescado (ton.), 1984-1995 .................................................... 16
Figura 6. Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comer-
cio de pescado (US$), 1984-1995 ................................................... 17
Figura 7. Evolución por regiones de la relación porcentual entre el comercio
de pescado y de alimentos, 1984-1995 ............................................ 18
Figura 8. Evolución por regiones del índice de importación de pescado (ton.),
1984-1995 ....................................................................................... 19
Figura 9. Evolución por regiones del índice de importación de pescado (US$),
1984-1995 ....................................................................................... 19
Figura 10. Evolución por regiones de la relación porcentual entre la importa-
ción de pescado y de alimentos, 1984-1995 .................................... 20
Figura 11. Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (ton.),
1984-1995 ........................................................................................ 21
Figura 12. Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (US$),
1984-1995 ....................................................................................... 21
Figura 13. Evolución por regiones de la relación porcentual entre la exporta-
ción de pescado y de alimentos, 1984-1995 .................................... 22
Figura 14. Evolución por regiones de la relación porcentual entre el volumen
total de comercio y la producción de pescado, 1984-1995 ............. 23
Figura 15. Distribución porcentual del comercio mundial de pescado primario,
por regiones, 1995 ........................................................................... 24
Figura 16. Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio
de pescado (ton.), 1984-1995 .......................................................... 25
Figura 17. Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio
de pescado (US$), 1984-1995 ......................................................... 26
Figura 18. Evolución por regiones del valor unitario del comercio total medio
(X+M/2) de pescado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 ........................ 27
Figura 19. Evolución por regiones del valor unitario de las importaciones de pes-
cado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 .................................................. 27
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5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XX
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Índice de figuras BBUUSSCCAARR
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Págs.
Figura 20. Evolución por regiones del valor unitario medio de las exportacio-
nes de pescado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 .................................. 28
Figura 21. Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y de
crustáceo y moluscos, 1980-1995 ................................................... 31
Figura 22. Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustá-
ceo y moluscos de la Unión Europea, 1980-1995 ........................... 32
Figura 23. Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustá-
ceo y moluscos de América del Norte, 1980-1995 ......................... 33
Figura 24. Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustá-
ceo y moluscos de Asia, 1980-1995 ................................................ 34
Figura 25. España: Evolución de la distribución porcentual de la producción de
alimentos, 1984-1995 ...................................................................... 37
Figura 26. España: Participación porcentual de la industria pesquera en la pro-
ducción de alimentos, 1984-1995 .................................................... 38
Figura 27. España: Evolución de la participación porcentual en el total de la
producción acuícola de la UE y del mundo, 1984-1995 ................. 39
Figura 28. España: Evolución del índice de producción acuícola y tendencia,
1983-1995 ....................................................................................... 40
Figura 29. España: Evolución de la producción acuícola, del mejillón y de los
demás cultivos, 1984-1995 .............................................................. 41
Figura 30. España: Evolución de la producción de la acuicultura marina: pe-
ces, crustáceo, y moluscos (ton.), 1985-1995 ................................. 43
Figura 31. España: Evolución de la producción de la acuicultura continental y
de la trucha (ton.), 1984-1995 ......................................................... 45
Figura 32. España, Italia, Grecia y Francia: Evolución del precio medio de la
tonelada de dorada, en dólares, 1984-1995 ..................................... 49
Figura 33. Participación porcentual del volumen total del comercio de pesca-
do de España sobre el total del comercio mundial y de la UE, 1985-
1990-1995 ....................................................................................... 51
Figura 34. España: Evolución de la participación porcentual en el comercio mun-
dial de pescado (en volumen, ton.), 1984-1995 .............................. 52
Figura 35. Participación porcentual de España en el valor total del comercio de
pescado en el mundo y en la UE (US $ 1.000), 1985-1990-1995 ... 53
Figura 36. España: Evolución de la participación porcentual en el valor del co-
mercio mundial de pescado (en US$), 1984-1995 .......................... 53
Figura 37. España: Participación porcentual en el volumen (ton.) y valor
(US $) de las exportaciones e importaciones mundiales de pesca-
do, 1984-1995 ................................................................................. 54
Figura 38. España: Participación porcentual en el volumen (ton.) y valor (US $)
de las exportaciones e importaciones de la UE de pescado, 1984-
1995 ................................................................................................. 55
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5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XXI
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Índice de figuras
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Págs.
Figura 39. Evolución de la tasa de penetración de las importaciones, por regio-
nes, 1984-1995 ................................................................................ 58
Figura 40. España: Evolución de la distribución del comercio mundial de pes-
cado y de crustáceo y molusco 1980-1995 ...................................... 59
Figura 41. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Tendencia actual .. 64
Figura 42. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de
crisis ................................................................................................ 65
Figura 43. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de
Crecimiento ..................................................................................... 67
Figura 44. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de ago-
tamiento de los caladeros y crisis económica .................................. 68
Figura 45. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de ago-
tamiento de los caladeros y crecimiento económico ....................... 69
Figura 46. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de ago-
tamiento de los caladeros y tendencia actual .................................. 71
Figura 47. Esquema del proceso a seguir para estudiar la viabilidad de un pro-
yecto para crear una empresa acuícola ............................................ 79
Figura 48. Representación gráfica de la evolución de las ventas de una empre-
sa acuícola ....................................................................................... 99
Figura 49. Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de
introducción de una empresa acuícola con demanda absolutamente
elástica ............................................................................................. 100
Figura 50. Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de
introducción de una empresa acuícola con demanda elástica ......... 101
Figura 51. Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de
introducción de una empresa acuícola con demanda inelástica ...... 101
Figura 52. El sistema productivo de la empresa acuícola ................................. 104
Figura 53. Modelo utilizado para el cálculo del margen y la rentabilidad eco-
nómica ............................................................................................. 113
Figura 54. Sistema de marketing para una empresa productora de pescado .... 182
Figura 55. Entorno de marketing de una empresa productora de trucha .......... 182
Figura 56. Proceso de decisión de compra ....................................................... 189
Figura 57. Proceso de diferenciación ............................................................... 202
Figura 58. Valoración de los atributos de un pescado ...................................... 203
Figura 59. Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos
sabor y consistencia de la carne ...................................................... 205
Figura 60. Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos
precio y tamaño ............................................................................... 206
Figura 61. Logotipo del certificado de Salmón de Calidad de la Bahía de Fundy .. 208
Figura 62. Logotipo identificativo de una Trucha Escocesa de Calidad .......... 209
Figura 63. Ciclo de vida del Producto .............................................................. 211
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5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XXII
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Índice de figuras
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Págs.
Figura 64. Equilibrio entre oferta y demanda ................................................... 219
Figura 65. Equilibrio bajo condiciones de cuota de captura ............................. 220
Figura 66. Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de la promo-
ción .................................................................................................. 221
Figura 67. Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de publicidad ne-
gativa ............................................................................................... 221
Figura 68. Flujos en el canal de distribución .................................................... 228
Figura 69. Canal de distribución en la pesca de captura .................................. 229
Figura 70. Canal de distribución de los productos acuícolas ........................... 230
Figura 71. Portada del folleto promocional de los productores canarios de do-
rada y lubina .................................................................................... 236
Figura 72. Anuncio de la campaña publicitaria del bonito del norte ................ 240
Figura 73. Anuncio de la campaña publicitaria del salmón noruego ............... 241
Figura 74. Folleto de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen
del pescado de cultivo en los restaurantes ....................................... 242
Figura 75. Anuncio de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen
del pescado de cultivo entre los consumidores ............................... 242
Figura 76. Actuaciones concretas en materia de Dirección de Recursos Huma-
nos que se van a analizar en este trabajo ......................................... 249
Figura 77. Modelo de organigrama de una empresa acuícola de producción de
semillas y alevines ........................................................................... 251
Figura 78. Modelo de organigrama de una empresa acuícola de engorde de
peces ................................................................................................ 254
Figura 79. Opciones de incorporación de personas a la empresa ..................... 264
Figura 80. La empresa flexible ......................................................................... 266
Figura 81. La empresa acuícola flexible de semillas y alevines ..................... 268
Figura 82. La empresa acuícola flexible de engorde de peces ......................... 270
Figura 83. Composición del salario total .......................................................... 272
Figura 84. Rangos salariales por niveles profesionales .................................... 274
Figura 85. Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesio-
nal en las empresas de alevines y semillas ...................................... 289
Figura 86. Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional
en las empresas de engorde de peces .............................................. 290
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5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXIII
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Índice de tablas
Págs.
Tabla 1. Producción de alimentos por principales grupos. Total Mundial (ton.):
1984-1995 ......................................................................................... 2
Tabla 2. Distribución porcentual de la producción de alimentos según princi-
pales grupos: 1984-1995 ................................................................... 5
Tabla 3. Producción total de pescado por regiones (ton.), 1984-1995 ........... 7
Tabla 4. Producción total acuícola por regiones (ton.), 1984-1995 ................ 13
Tabla 5. Producción total acuícola por regiones (1000 US$), 1984-1995 ...... 14
Tabla 6. España: Producción acuícola (ton) y tasa de variación (%), 1985 y
1995 .................................................................................................. 42
Tabla 7. España: Evolución de la producción de los principales productos cul-
tivados, toneladas, 1984-1995 .......................................................... 46
Tabla 8. España: Principales especies cultivadas y sus competidores, 1995 .. 47
Tabla 9. España: Participación porcentual de la producción acuícola de las
principales especies en el total de la producción española de estos pes-
cados, toneladas, 1984-1995 ............................................................. 51
Tabla 10. Coeficientes estimados del primer modelo de predicción ................ 62
Tabla 11. Coeficientes estimados del segundo modelo de predicción .............. 62
Tabla 12. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Tendencia actual .. 64
Tabla 13. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de crisis .. 65
Tabla 14. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de Cre-
cimiento ............................................................................................ 67
Tabla 15. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de ago-
tamiento de los caladeros y crisis económica ................................... 69
Tabla 16. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de ago-
tamiento de los caladeros y crecimiento económico ........................ 70
Tabla 17. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de ago-
tamiento de los caladeros y tendencia actual .................................... 71
Tabla 18. Tasa de crecimiento porcentual de la producción acuícola en los esce-
nario, 1996-2005 (demanda total y oferta acuícola en mil toneladas) .. 73
Tabla 19. Participación porcentual de la producción acuicola en la demanda to-
tal y tasa de crecimiento, 1995-2005 ................................................ 74
Tabla 20. Producción acuícola (mil toneladas) y tasa de crecimiento en cada es-
cenario ............................................................................................... 74
Tabla 21. Demanda total de pescado y producción acuícola (mil toneladas), apli-
cando las estimaciones de la FAO a escala munidal ......................... 75
Tabla 22. Evolución de las cantidades comercializadas (en toneladas) de las dis-
tintas especies acuícolas en España en el período 1985-1996 .......... 88
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5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXIV
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Índice de tablas
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Págs.
Tabla 23. Variaciones anuales en porcentaje de las cantidades comercializadas
de las distintas especies acuícolas en España en el período 1985-1996 .. 89
Tabla 24. Incremento de la cantidad producida de los distintos grupos de es-
pecies acuícolas ................................................................................. 90
Tabla 25A. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-
tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período
1988-1996
A) Pesetas corrientes ...................................................................... 91
Tabla 25B. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-
tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período
1988-1996
B) Pesetas constantes...................................................................... 92
Tabla 25C. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-
tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período
1988-1996
C) IPC base 92 e índice corrector ................................................... 92
Tabla 26. Variación de los precios en pesetas corrientes y en pesetas constan-
tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período
1989-1996 ......................................................................................... 93
Tabla 27. Variaciones en los precios de las especies acuícolas en el período
1988-1996 ......................................................................................... 94
Tabla 28. Variación anual en % del valor de mercado de la producción acuíco-
la en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992) en Espa-
ña en el período 1989-1996 .............................................................. 97
Tabla 29. Variaciones medias anuales del valor de mercado de las especies acuí-
colas en España en el período 1988-1996 ......................................... 98
Tabla 30. Tabla resumen para la elaboración del presupuesto de capital ......... 108
Tabla 31. Modelo para la cuantificación de los costes fijos y variables ........... 111
Tabla 32. Indicadores de la actividad económica de las empresas acuícolas ... 114
Tabla 33. Indicadores de las expectativas de las empresas acuícolas ............... 115
Tabla 34. Diferencias entre los indicadores de situación y de experiencia de las
empresas acuícolas rentables y no rentables ..................................... 117
Tabla 35. Balance de la empresa XXXX. Ejercicio cerrado el 31 de diciembre
del año n............................................................................................. 158
Tabla 36. Cuenta de pérdidas y ganancias de la sempresa XXXX. Ejercicio ce-
rrado el 31 de diciembre del año n ..................................................... 160
Tabla 37. Modelo de memoria de una sociedad ............................................... 162
Tabla 38. Generación y distribución del valor añadido .................................... 164
Tabla 39. Cuenta de pérdidas y ganancias analítica de la empresa XXXX. Ejer-
cicio cerrado el 31 de diciembre del año n. (Valores expresados en...) 160
Tabla 40. Clasificación de los factores de costes .............................................. 172
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5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXV
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Índice de tablas
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Págs.
Tabla 41. Reparto primario (hatchery) ............................................................. 172
Tabla 42. Cálculo del coste por línea de producción ........................................ 173
Tabla 43. Coste de la producción terminada en el período ............................... 173
Tabla 44. Márgenes y resultados ...................................................................... 174
Tabla 45. Clasificación de los factores de costes en nursery intermedio y nur-
sery .................................................................................................... 175
Tabla 46. Reparto primario (nursery intermedio y nursery) ............................. 175
Tabla 47. Cálculo del coste por fase de engorde y Coste de la producción de en-
gorde terminada en el período .......................................................... 176
Tabla 48. Coste de la producción vendida en el período .................................. 176
Tabla 49. Márgenes y resultados ...................................................................... 177
Tabla 50. Clasificación de los factores de costes según su variabilidad en nur-
sery intermedio y nursery ................................................................. 177
Tabla 51. Márgenes y resultados ...................................................................... 178
Tabla 52. Características de los mercados industrial y de consumo inmediato .. 187
Tabla 53. Conceptos clave en el diseño de la estrategia comercial para la acui-
cultura ............................................................................................... 195
Tabla 54. Valoración de los atributos de un pescado ........................................ 203
Tabla 55. Creencias acerca de los atributos del pescado de cultivo frente al de
captura ............................................................................................... 205
Tabla 56. Preferencias de los consumidores ante los distintivos de calidad ..... 210
Tabla 57. Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empre-
sa de semillas y alevines ................................................................... 251
Tabla 58. Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empre-
sa de engorde .................................................................................... 255
Tabla 59. Ventajas e inconvenientes del análisis de puestos de trabajo ............ 258
Tabla 60. Tipología de factores a considerar en el APT de una empresa acuícola .. 259
Tabla 61. Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (1) .............................. 261
Tabla 62. Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (2) .............................. 263
Tabla 63. Relación entre el tipo de puesto de trabajo y tipo de contrato .......... 267
Tabla 64. Evaluación de la plantilla de una empresa acuícola ......................... 274
Tabla 65. Análisis de retribuciones ................................................................... 275
Tabla 66. Asignación de la parte variable del salario ....................................... 276
Tabla 67. Asignación de incentivos salariales según rendimientos .................. 277
Tabla 68. Valoración de puestos de trabajo en una empresa de alevines y se-
millas ................................................................................................. 278
Tabla 69. Modelo retributivo para una empresa de alevines y semillas ........... 279
Tabla 70. Modelo de retribución variable para una empresa de alevines y se-
millas ................................................................................................. 279
Tabla 71. Coste salarial para una empresa de alevines y semillas .................... 280
XXV
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Índice de tablas BBUUSSCCAARR
M
I NEI NC ÚI
Págs.
Tabla 72. Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes
para una empresa de alevines y semillas .......................................... 281
Tabla 73. Valoración de puestos de trabajo en una empresa de engorde .......... 282
Tabla 74. Modelo retributivo para una empresa de engorde ............................ 282
Tabla 75. Modelo de retribución variable para una empresa de engorde ......... 282
Tabla 76. Coste salarial para una empresa de engorde ..................................... 283
Tabla 77. Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes
para una empresa de engorde ............................................................ 283
Tabla 78. Ejemplos de planes básicos de formación ......................................... 296
XXVI
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BBUUSSCCAARR
M
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1.1. Introducción
1
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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Tabla 1
Producción de alimentos por principales grupos. Total mundial (ton),
1984-1995
2
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La acuicultura en el escenario económico mundial BBUUSSCCAARR
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3
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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La acuicultura en el escenario económico mundial BBUUSSCCAARR
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años de la década de los 80, manteniéndose estable desde entonces). Los productos
pesqueros más populares son el atún, sobre todo en conserva, el camarón, colín,
bacalao, salmón, almejas, cangrejos, etc.
Tabla 2
Distribución porcentual de la producción de alimentos según principales grupos,
1984-1995
5
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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Figura 1
Producción total de pescado (ton) por regiones, 1984-1995
70.000
60.000
España
50.000
U.E.
40.000 Asia
China
30.000
A.Norte
20.000
10.000
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
6
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sabalote, y moluscos y crustáceos de diferentes tipos. Todas las especies están sobre-
explotadas y las capturas de las especies más valiosas han descendido recientemente
(SOFIA, 1996).
La producción de las pesquerías en aguas continentales de la región asiática
están nuevamente dominadas por China. Sin embargo, la degradación del medio
ambiente, así como la sobrepesca, han provocado una disminución de los rendimien-
tos de las pesquerías de los ríos chinos, perdiéndose muchas especies comerciales de
alto valor añadido. Por otra parte, se están consiguiendo mayores rendimientos
explotando de manera intensiva los embalses y lagos mediante la repoblación y la
fertilización.
La producción de la Unión Europea (UE) en el contexto europeo representa
en torno a un 60%. Concretamente la producción total de pescado de la Unión
Europea en 1995 fue de 8.106.886 toneladas, la mayor producción desde 1984 y
representaba apenas un 7% de la producción mundial (Tabla 3), siendo inferior a la
de China y de América Latina. Como se observa en la figura 1, el nivel de produc-
ción de la UE ha sido prácticamente estacionario, creciendo apenas un 5% en el
total del período estudiado.
La producción de las aguas marinas de la subregión occidental europea está
dominada por las capturas del Atlántico nororiental, y las principales especies captu-
radas son el arenque, el lazón, capelán, caballa, sardina, etc. La contaminación ha
contribuido al deterioro ambiental en algunas zonas costeras del Atlántico norte y a
la consecuente disminución de la producción de las especies de estas aguas.
En el mar Báltico se pesca bacalao, arenque, espadín y salmón, aquí las pobla-
ciones están amenazadas por las enfermedades y por la competencia de las poblacio-
nes cultivadas.
Tabla 3
Producción total de pescado por regiones (ton), 1984-1995
7
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La acuicultura en el escenario económico mundial BBUUSSCCAARR
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Pacífico, el arenque, la merluza del Pacífico, los túnidos y los salmones, la mayoría
de cuyas poblaciones están sufriendo una explotación intensiva.
Las flotas de América del Norte se caracterizan por su elevado nivel tecnoló-
gico, lo que les ocasiona problemas de exceso de capacidad. Con el objetivo de superar
parte de estos problemas, se han emprendido programas regionales para reducir el
esfuerzo de pesca basados en la retirada de licencias de pesca en las diferentes zonas.
En las pesquerías continentales de América del Norte, se está desarrollando
fundamentalmente la pesca deportiva en detrimento de la pesca comercial a pequeña
escala.
Figura 2
Evolución de la participación porcentual de la producción acuícola en la
producción mundial de pescado, 1984-1995
24
22
20
18
16
14
12
10
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
9
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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Figura 3
Evolución de la producción acuícola mundial (ton), por regiones, 1984-1995
5.000
España
0.000
U.E.
5.000 Asia
China
0.000
A.Norte
5.000
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carpas
India . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carpas
Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillones
Corea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillones
Francia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillones
Indonesia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sabalote
Filipinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sabalote
Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Langostino Jumbo y diversas carpas
11
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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Figura 4
Distribución porcentual de la producción acuícola mundial por
regiones, 1984 y 1995
7,6 % 6% 3,3 %
83 %
4,6 % 1,7 %
3,3 %
90 %
12
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La acuicultura en el escenario económico mundial BBUUSSCCAARR
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Tabla 4
Producción total acuícola por regiones (ton), 1984-1995
13
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de la acuicultura
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China, con una producción acuícola per cápita de 14,42 kg/año. Hay que destacar el
importante nivel de crecimiento de la producción per capita tanto en China como en
toda la zona asiática, que en el primer caso se cuadruplica y en el segundo se duplica
en el período considerado.
Sin embargo, los informes de la FAO alertan sobre el creciente nivel de con-
taminación ambiental en la región, que está aumentando considerablemente en los
últimos años. Este factor podría incidir de manera decisiva en el desarrollo futuro
de la acuicultura, pues la producción mundial está básicamente concentrada en
esta zona.
La participación de la acuicultura europea en la producción mundial de pes-
cado se situaba, en 1995, en torno al 3,7%. En ese mismo año, se produjeron en la
Unión Europea (UE) 1,02 millones de toneladas de pescado con un valor de 2.400
millones de dólares, lo que representó, respectivamente, el 3,7 y el 5,8% del total de
la producción mundial. En relación al total de Europa, la UE cultiva prácticamente el
65% de toda Europa.
A lo largo del período estudiado, la producción acuícola de la UE pre-
senta una ligera tendencia a la alza, siendo la producción de 1995 un 31% supe-
rior a la de 1984, lo que representa una tasa media de crecimiento del 2% al
año. Sin embargo, el nivel de crecimiento es inferior al de la producción mun-
dial (8,7%), lo que ha supuesto una caída en la participación de esta zona en el
total mundial, del 7,6% en 1984 al 3,7 en 1995.
En relación a las especies cultivadas, en los países industrializados de
Europa, la mitad de la producción es de moluscos alcanzando, en 1995, 243.983
toneladas; y el segundo componente más importante es el de los peces diácromos,
es decir, el salmón y la trucha arcoiris. Hay que destacar también que el sector de la
Tabla 5
Producción total acuícola por regiones (1.000 US$), 1984-1995
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La acuicultura en el escenario económico mundial BBUUSSCCAARR
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En este apartado se pretende, por una parte, analizar la evolución del comercio mun-
dial de productos primarios de la pesca (considerando los volúmenes referentes al
cultivo y a la captura de productos de la pesca) y, por otra, estudiar la distribución
del comercio internacional entre los tres principales grupos de países productores de
pescado (Unión Europea, Asia y China y América del Norte) y su evolución en el
período que transcurre entre 1984-1995.
Finalmente, se analizan los principales productos de la pesca comercializados
internacionalmente por cada región a través de las principales partidas arancelarias y
su evolución mundial en términos de importaciones y exportaciones.
15
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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Figura 5
Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comercio de
pescado (ton), 1984-1995
400
300 España
U.E.
200 Asia
China
100 A.Norte
Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
1
El volumen total medio del comercio de pescado está medido por el promedio de las importaciones y
exportaciones, es decir (importaciones + exportaciones) / 2.
16
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La acuicultura en el escenario económico mundial BBUUSSCCAARR
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Figura 6
Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comercio de
pescado (US$), 1984-1995
1000
España
800
U.E.
Asia
600
China
400 A.Norte
Mundo
200
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
casos, incluso para América del Norte, situándose la tasa media de crecimiento mun-
dial en el 12%, como resultado del incremento del nivel de precios internacionales
del pescado. Sin embargo, como en el caso anterior, en 1995 y solamente para el
caso de la Unión Europea, hubo una pequeña caída del índice de transacciones
comerciales medido en unidades monetarias como consecuencia de la ya constatada
disminución del volumen físico en este mismo año.
La relación entre el comercio total medio de pescado y el comercio total
medio de alimentos presentó, a lo largo del período entre 1985-1995, una ligera ten-
dencia al crecimiento, como se observa en la figura 7; el nivel medio de la partici-
pación porcentual del comercio de pescado en el comercio total de alimentos ha sido
de un 16,8%. La tasa media de crecimiento de esta relación es del 4,1% al año, lo
que queda explicado, fundamentalmente, por el crecimiento experimentado en el
continente asiático (5,4%) y particularmente en China (14,6%). El nivel medio de la
relación entre el comercio de pescado y de alimentos de la región asiática es de un
31,5%, lo que les sitúa a la cabeza seguidos, en segundo lugar, por América del
Norte, cuya relación se sitúa ligeramente por encima del 20%.
En relación a las demás zonas, merece la pena destacar que China es el único
país que presenta una clara tendencia creciente de la relación entre comercio de pes-
cado y alimentos, sin embargo, su nivel medio está por debajo de la media mundial,
situándose en 12,5% al año. Para la Unión Europea este indicador presenta una trayec-
toria estacionaria, alrededor de su media que es del 10,3% al año, mientras que Amé-
rica del Norte experimenta una pequeña tendencia de caída, con una media del 22,6%.
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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Figura 7
Evolución por regiones de la relación porcentual entre el comercio de
pescado y de alimentos, 1984-1995
1000
España
800
U.E.
Asia
600
China
400 A.Norte
Mundo
200
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Fuente: FAO (julio 1997), FISHCOMM-PC y FAO, Comercio Internacional de Alimentos (varios
números).
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La acuicultura en el escenario económico mundial BBUUSSCCAARR
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Figura 8
Evolución por regiones del índice de importación de pescado (ton),
1984-1995
400
300
España
U.E.
200
Asia
A.Norte
100 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Figura 9
Evolución por regiones del índice de importación de pescado (US$),
1984-1995
1200
1000
España
800 U.E.
600 Asia
China
400
A.Norte
200 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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de la acuicultura
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Figura 10
Evolución por regiones de la relación porcentual entre la importación de
pescado y de alimentos, 1984-1995
40
España
30 U.E.
Asia
20 China
A.Norte
10 Mundo
0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Fuente: FAO (julio 1997), FISHCOMM-PC y FAO, Comercio Internacional de Alimentos (varios
números).
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Figura 11
Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (ton),
1984-1995
400
300 España
U.E.
200 Asia
China
A.Norte
100
Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Figura 12
Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (US$),
1984-1995
700
600
500 España
U.E.
400
Asia
300 China
200 A.Norte
100 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
miento del precio medio de las toneladas de pescado. Merece la pena destacar espe-
cialmente el acelerado crecimiento que se produce en las exportaciones de China, lo
que resalta el importante papel desempeñado por esta economía en el sector de pro-
ductos pesqueros.
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Figura 13
Evolución por regiones de la relación porcentual entre la exportación de
pescado y de alimentos, 1984-1995
35
30
25 España
U.E.
20
Asia
15 China
10 A.Norte
5 Mundo
0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Fuente: FAO (julio 1997), FISHCOMM-PC y FAO, Comercio Internacional de Alimentos (varios
números).
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Figura 14
Evolución por regiones de la relación porcentual entre el volumen total de
comercio y la producción de pescado, 1984-1995
25
20
España
15 U.E.
Asia
10 China
A.Norte
5 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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América del Norte y Asia. Estas tres zonas absorben el 92,5% del volumen de
comercio medido en unidades físicas y el 94%, en unidades monetarias.
De estas tres regiones, la Unión Europea es el principal participante en el
volumen total medio de comercio de pescado primario (acuicultura y capturas),
seguido, muy de cerca, por Asia y, después, por América del Norte (EUA y
Canadá).
Figura 15
Distribución porcentual del comercio mundial de pescado primario,
por regiones, 1995
24
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Figura 16
Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio de
pescado (ton), 1984-1995
100%
80%
60% Otros
A.Norte
40% Asia
U.E.
20%
0%
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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Figura 17
Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio de
pescado (US$), 1984-1995
100%
80%
60% Otros
A.Norte
40% Asia
U.E.
20%
0%
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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Figura 18
Evolución por regiones del valor unitario del comercio total medio
(X+M/2) de pescado (1.000 US$/ton), 1984-1995
4 España
U.E.
3
Asia
2 China
A.Norte
1 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Figura 19
Evolución por regiones del valor unitario medio de las importaciones
de pescado (1.000 US$/ton), 1984-1995
4
España
3 U.E.
Asia
2 A.Norte
Mundo
1
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
valores unitarios medios son mayores, en todos los casos estudiados, que los valores
unitarios medios de una tonelada para el comercio total (medido como X+M/2), lo
que viene a indicar que los valores unitarios medios de las importaciones son mayo-
res que los de las exportaciones.
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de la acuicultura
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Figura 20
Evolución por regiones del valor unitario medio de las exportaciones de
pescado (1.000 US$/ton), 1984-1995
4 España
U.E.
3
Asia
2 China
A.Norte
1 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
El valor unitario medio de las exportaciones para el mundo es de 1,9 mil US$
por tonelada en el período entre 1984-1995, un 30% menor que el valor unitario medio
de las importaciones. Finalmente resta destacar que el valor unitario de la exportación
de América del Norte equivale a la mitad del valor unitario de la importación.
28
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das, tenemos que utilizar los datos de la FAO del programa FISHCOMM-PC, dis-
ponible a través de internet (www.fao.org), donde los datos están clasificados por
las principales partidas arancelarias armonizadas internacionalmente. Estos datos
se refieren al capítulo 03 y parte de los capítulos 15, 16 y 23 de las partidas aran-
celarias.
Capítulo 03: Pescado y Crustáceos, Moluscos y otros invertebrados acuáticos.
03.01: Peces vivos (ornamentales).
03.02: Pescado fresco o refrigerado, con exclusión de los filetes y demás carnes de
pescado de la partida núm. 03.04.
03.03: Pescado congelado, con exclusión de los filetes y demás carnes de pescado
de la partida núm. 03.04.
03.04: Filetes y demás carne de pescado (incluso picada), fresco, refrigerados o
congelados.
03.05: Pescado seco, salado o en salmuera; pescado ahumado, incluso cocido antes
o durante el ahumado; harina, polvo y «pellets» de pescado aptos para la ali-
mentación humana.
03.06: Crustáceos, incluso pelados, vivos, frescos, refrigerados, congelados, secos,
salados o en salmuera; crustáceos sin pelar cocidos con agua o vapor, incluso
refrigerados, congelados, secos, salados o en salmuera; harina, polvo y
«pellets» de crustáceos aptos para la alimentación humana.
03.07: Moluscos, incluso separados de las valvas, vivos, frescos, refrigerados, con-
gelados, secos, salados o en salmuera; invertebrados acuáticos, excepto crus-
táceos y moluscos, vivos, frescos, refrigerados, congelados, secos o en sal-
muera; harina, polvo y «pellets» de invertebrados acuáticos, excepto de los
crustáceos, aptos para la alimentación humana.
Además, parte del capítulo 15 y 16 correspondientes a grasas y aceites de pes-
cado y mamíferos marinos, refrigerados o sin preparar y del capítulo 23, correspon-
diente a harinas y polvo de pescado y crustáceos.
Utilizando exclusivamente los datos correspondientes a las secciones 02, 03,
06 y 07 del capítulo 03 se hará referencia a los datos de pescado primario, sin nin-
guna transformación industrial, con lo que se asemejan bastante a los datos analiza-
dos anteriormente. Sin embargo, al comparar estos datos con los utilizados anterior-
mente en el análisis del comercio del pescado se ha de tener en cuenta que estas
incluyen harinas, polvo y pellets de crustáceos y moluscos aptos para la alimenta-
ción humana e hígado, hueva y lechas de pescado.
En el comercio mundial de pescado es posible distinguir dos categorías:
peces y crustáceos y moluscos. Utilizando los datos referentes a las secciones del
capítulo 3 de las partidas armonizadas descritas anteriormente, nos encontramos
con que las importaciones mundiales de pescado fresco, refrigerado o congelado,
en unidades monetarias, suponen un promedio del 56% de las importaciones tota-
les de productos piscícolas, para el período 1980-1995. Este porcentaje se eleva al
78% si se consideran las importaciones en toneladas. En el caso de las exportacio-
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Figura 21
Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y de
crustáceo y moluscos, 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
90
92
94
80
82
84
86
88
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80
0.60 X$CM 0.60 XMTCM
X$P XMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
90
92
94
80
82
84
86
88
90
92
94
Fuente: FAO, FISHCOMM-PC (julio 1997).
Obs: M$CM: Importación de crustáceos y moluscos en unidades monetarias.
M$P: Importación de pescado en unidades monetarias.
MMTCM: Importación de crustáceos y moluscos en toneladas.
MMTP: Importación de pescado en toneladas.
X$CM: Exportación de crustáceos y moluscos en unidades monetarias.
X$P: Exportación de pescado en unidades monetarias.
XMTCM: Exportación de crustáceos y moluscos en toneladas.
XMTP: Exportación de pescado en toneladas.
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Figura 22
Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustáceo y
moluscos de la Unión Europea, 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
90
92
94
80
82
84
86
88
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94
Fuente: FAO, FISHCOMM-PC (julio 1997).
Obs: M$CM: Importación de crustáceos y moluscos en unidades monetarias.
M$P: Importación de pescado en unidades monetarias.
MMTCM: Importación de crustáceos y moluscos en toneladas.
MMTP: Importación de pescado en toneladas.
X$CM: Exportación de crustáceos y moluscos en unidades monetarias.
X$P: Exportación de pescado en unidades monetarias.
XMTCM: Exportación de crustáceos y moluscos en toneladas.
XMTP: Exportación de pescado en toneladas.
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Figura 23
Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustáceo y
moluscos de América del Norte, 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94
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Figura 24
Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustáceo y
moluscos de Asia: 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
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Figura 25
España: Evolución de la distribución porcentual de la producción
de alimentos, 1984-1995
100%
80%
60%
Pescado
Agropecuaria
40%
Agrícola
20%
0%
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).
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de la acuicultura
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demás alimentos. Por ejemplo, es en época muy reciente cuando la ingeniería gené-
tica está empezando a ser utilizada en la producción de agropecuaria y no habién-
dose utilizado todavía para la producción acuícola.
La acuicultura moderna en España empezó apenas en la década de los 60,
desarrollándose a partir de la mitad de los años 70; está basada, especialmente, en
cultivos en pequeñas empresas familiares de carácter muy tradicional, concentrados
en algunas especies como la trucha arco iris, el mejillón de las rías gallegas y los
esteros gaditanos. Tan sólo recientemente este sector está incorporando técnicas de
producción modernas en el cultivo, con nuevos sectores altamente industrializados y
pujante, como la dorada, la lubina y el rodaballo.
Sin embargo, como se observa en la figura anterior, la evolución de la distribu-
ción de la producción de alimentos ha experimentado una pequeña alteración entre
1984-1995. El principal cambio es el incremento de la participación de la producción
agropecuaria, que aumentó su participación en 3,1 puntos porcentuales a lo largo del
período estudiado, en detrimento de la producción agrícola, que ha disminuido 3,3
puntos porcentuales, apreciándose una clara tendencia a la alza desde 1997.
La producción de pescado representó en 1995 el 1,48% de la producción total
de alimentos, volumen superior al de 1984 (1,33%) lo que significa un aumento en la
participación de la producción de pescado en el total de la producción de alimentos
en el período. Merece la pena destacar que esta proporción es superior al promedio
de la UE. Sin embargo, este aumento es pequeño, del orden de 1,5 puntos porcentua-
les entre 1984-1995.
Figura 26
España: Participación porcentual de la industria pesquera en la
producción de alimentos, 1984-1995
1,6
1,2
0,8
Capturas
Acuicultura
0,4
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).
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Figura 27
España: Evolución de la participación porcentual en el total de la
producción acuícola de la UE y del Mundo, 1984-1995
35
30
Esp/Mundo
25 Esp/UE
20
15
10
5
-
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
39
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de la acuicultura
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La acuicultura española está entre las más importantes dentro de la UE, alcan-
zando el 13,5% de la producción comunitaria en volumen en 1995, y el 0,5% de toda
la producción mundial. España está situada en el puesto 17 del ranking mundial de
productores acuícolas. Por delante de nuestro país se encuentran Francia e Italia,
aunque en el mismo rango de producción, la franja de las 200-300 mil toneladas/año,
lo que hace que seamos el tercero productor de la UE.
Figura 28
España: Evolución del índice de producción acuícola y tendencia, 1983-1995
120
P.Acuícola
Tendencia
100
80
60
40
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
40
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Al analizar los datos se puede comprobar que el bienio de mayor caída para el
sector acuícola español fue el de 1992-1993, año este último en el cual se alcanzó
una tasa de crecimiento negativa del 25,49%, la más alta en todo el período. En con-
junto para el período 1984-1995 se ha pasado de producir 247.426 toneladas a
138.260, lo que da una dimensión exacta del nivel de crisis a la que el sector se ha
enfrentado.
Figura 29
España: Evolución de la producción acuícola, del mejillón y de los
demás cultivos, 1984-1995
300000
Total
250000 Mejillón
Demás
200000
150000
100000
50000
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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en el período considerado, lo que equivale a una tasa de crecimiento anual media del
6,8%. La mayor tasa de crecimiento se ha realizado en la acuicultura marina, con un
14,5% medio al año, respecto a la continental, que sólo ha alcanzado el 2,6%.
Tabla 6
España: Producción acuícola (ton) y tasa de variación (%), 1985 y 1995
Tasa de
Especies 1985 1995 variación %
42
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Figura 30
España: Evolución de la producción de la acuicultura marina: peces,
crustáceos y moluscos (ton), 1985-1995
16000
14000
Peces
12000
Crustáceos
10000 Moluscos
8000
6000
4000
2000
0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
1
La moderna piscicultura marina aparece en España hace más de veinte años, constituyéndose en 1973
dos empresas pioneras que se dedicaron en sus comienzos a actividades de Investigación y Desarrollo.
La actividad industrial del sector se ha iniciado apenas hace diez años (APROMAR, 1995).
43
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Figura 31
España: Evolución de la producción de la acuicultura continental y de la
trucha (ton), 1984-1995
23000
Trucha
Continental
21000
19000
17000
15000
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
45
Tabla 7
46
España: Evolución de la producción de los principales productos cultivados, toneladas, 1984-1995
5878-II.Cap2
Peces Nombre científico 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Dorada Sparus aurata —11 127 124 109 160 348 565 1.073 1.675 2.014 2.094 2.706
de la acuicultura
Rodaballo Psetta maxima maxima —11 38 40 50 97 271 640 825 1.622 1.539 1.810 2.174
Economía y gestión
Salmón Salmo salar 150 150 150 150 150 150 355 553 782 562 909 695
Lubina Dicentrarchus labrax —11 29 31 38 29 24 31 92 143 370 351 461
Anguila Anguilla anguilla 15 20 26 34 36 66 130 98 105 175 134 174
17/2/00 07:24
Total General-Mejillón 17.422 20.949 21.450 24.839 28.281 30.357 31.720 31.421 32.913 37.540 39.703 46.010
BBUUSSCCAARR
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Tabla 8
España: Principales especies cultivadas y sus competidores, 1995
47
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25.000
España
20.000
Italia
Grecia
Francia
15.000
10.000
5.000
-
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).
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Tabla 9
España: Participación porcentual de la producción acuícola de las principales especies
en el total de la producción española de estos pescados, toneladas, 1984-1995
Cangrejo
Año Mejillón Trucha Ostra Almejas Berberecho Dorada Rodaballo Salmón Lubina
rojo
Figura 33
Participación porcentual del volumen total del comercio de
pescado de España sobre el total del comercio mundial y de la UE,
1985-1990-1995
14 12,17
12
10 8,63
8 6,43 Esp/Mundo
5,79
6 4,53 Esp/UE
4 3,02
2
0
1985 1990 1995
ríodo 1984-1995 (con la excepción de 1994, año en que se produjo una caída del
12%, como se puede observar en la Fig. 34).
Sin embargo, su importancia relativa es mucho mayor cuando la comparación
se limita a la Unión Europea, porque la cifra de participación de España en el volu-
men total de comercio internacional (intra y extra comunitario) de pescado de la
Unión Europea alcanza el 12,17% en 1995, que es un 41% mayor que la partici-
pación relativa en 1990 y un 89% que la de 1985.
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Figura 34
España: Evolución de la participación porcentual en el comercio mundial
de pescado (en volumen, ton), 1984-1995
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
2
En relación a los precios internacionales es interesante destacar que, excepto en las regiones de
América Latina y Caribe, Oceanía y África, en todas las demás regiones analizadas, es decir,
España, Unión Europea, Asia, China y América del Norte, los precios por tonelada de las importa-
ciones son mayores que los de las exportaciones. Por ejemplo, en España el precio de la tonelada
importada es un 57% mayor que el de la exportada, mientras la media mundial es tan sólo un 50%
mayor.
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Figura 35
Participación porcentual de España en el valor total del comercio de pescado
en el mundo y en la UE (US $ 1.000), 1985-1990-1995
14 13,27
12 Esp/Mundo 11,77
10 Esp/UE
8
6,36
6 5,49 5,71
4
2,96
2
0
1985 1990 1995
Figura 36
España: Evolución de la participación porcentual en el valor del comercio
mundial de pescado (en US$), 1984-1995
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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Figura 37
España: participación porcentual en el volumen (ton) y valor (US $) de las
exportaciones e importaciones mundiales de pescado, 1984-1995
14,0
12,0
10,0
8,0 Exp-ton
Imp-ton
6,0
Exp-$
4,0 Imp-$
2,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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Figura 38
España: participación porcentual en el volumen (ton) y valor (US $) de las
exportaciones e importaciones de la UE de pescado, 1984-1995
25,0
20,0
15,0 Ex-ton
Im-ton
10,0 Ex-$
Im-$
5,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
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que es de 17%. Este indicador sólo es superado por China. Este hecho se ve reflejado
en la tasa media de crecimiento del volumen de comercio, donde la española es del
10,3%, superior a la media mundial, del 2,7%, y a la de la UE, del 2,6%, y apenas
inferior al de la China, que creció a un ritmo del 13% medio al año.
Como en el caso anterior, pero de forma más acentuada, hay que destacar el
crecimiento sustancial del volumen de comercio de España, con una pequeña reduc-
ción entre 1992-1995, que no impide que se sitúe por encima de los grupos o países
considerados en este análisis. El nivel medio de crecimiento del volumen de comer-
cio medido en unidades monetarias es de alrededor del 24%, el doble de la media
mundial y mucho mayor que el de la UE (9,7%) e incluso de China (17%).
El volumen de comercio internacional de pescado de España creció, tanto en
términos físicos como monetarios, principalmente en el período que transcurre entre
la segunda mitad de los años 80 hasta 1992. A partir de este período, el índice de
volumen físico se estabilizó, y el medido en unidades monetarias presentó una
pequeña fluctuación, cayéndose en 1993, estabilizándose en 1994 y recuperándose
en 1995, pero todavía a un nivel menor que el de 1992.
La participación del comercio de pescado en el comercio de alimentos pre-
senta, para el caso de España, una trayectoria ascendente de crecimiento en el
período entre 1985-1989, fecha en la que se inicia una caída que continuará hasta
1995. Sin embargo, el nivel medio de la relación entre el comercio de pescado y de
alimentos a lo largo del período es del 24% al año, nivel sólo inferior al del conti-
nente asiático, que es del 31,5%, pero por encima de la media mundial y de la Unión
Europea. Esta mayor participación española en el comercio de pescado derivado de
sus importaciones, es reflejo de la importancia del pescado en la dieta del español
que es superior al de la media de la Unión Europea.
Como quedaba patente en la figura 9 (capítulo 1), España ha experimentado
un crecimiento espectacular de las importaciones de pescado, muy por encima de las
demás regiones. Como en el caso del volumen medio de comercio medido en unida-
des monetarias, este acelerado crecimiento ocurrió especialmente entre los años de
1984-1992, con una pequeña tendencia a la baja hasta 1994, recuperándose en 1995,
aunque a un nivel inferior al de 1992.
El ritmo de crecimiento de las importaciones en unidades monetarias es supe-
rior al crecimiento de las importaciones en unidades físicas. Y, en aquellos países
donde este ritmo es mayor que el de la media, como es el caso típico de España,
puede estar representando un cambio en la estructura de las importaciones hacia pro-
ductos pesqueros de mayor valor en el mercado.
Como se destacó y puede ser observado en la figura 10 (capítulo 1), el com-
portamiento de la relación entre las importaciones de pescado y de alimentos de
España es similar al del nivel mundial medio de comercio. Es decir, una trayectoria
semejante a una parábola con un punto de máximo, igual al de inflexión, siendo en el
año 1989 donde el 34% de las importaciones de alimentos es de pescado; nivel no
alcanzado por ninguna de las zonas o países estudiados. La relación media entre las
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Figura 39
Evolución de la tasa de penetración de las importaciones,
por regiones, 1984-1995
25,0
20,0
España
15,0 U.E.
Asia
10,0
China
A.Norte
5,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
mente. Por otro lado, sugiere la incapacidad de la producción doméstica para aten-
der a la demanda doméstica, lo que puede ser explicado por la reducción de la
oferta doméstica de pescado, tanto capturados como los cultivados en piscifacto-
rías.
Finalmente, considerando la relación entre comercio de pescado primario y su
producción se constata que, en 1995, el comercio de España representaba el 11,91%
de su producción, por debajo de la media de la Unión Europea, que es de 15,93%,
pero muy por encima de la media mundial. Como se comentaba en el análisis de la
situación mundial, España presenta una tendencia creciente de la proporción de la
producción que se dedica a los mercados internacionales.
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49% para las importaciones de crustáceos y moluscos y del 51% para las de pescado,
entre 1980-1995.
Sin embargo, estas fluctuaciones constantes no son observables cuando las
importaciones están medidas en toneladas, apreciándose fundamentalmente a partir
de 1985 un crecimiento de las importaciones de pescado mayor que de las importa-
ciones de crustáceos y moluscos.
Los principales productos importados por España son los de la partida arance-
laria 0306.13 (camarones, langostinos, quisquillas y gambas), 0303.78 (merluza),
0307.49 (calamares, jibias y potas), 0303.42 (atunes de aleta amarilla) y 0303.43
(listados o bonitos de vientre rayado).
En relación a las exportaciones se constata un cambio muy importante en la
estructura de las exportaciones de productos primarios de la pesca, pues en la
mitad de los años 80 España deja de ser un exportador especializado en crustáceos
y moluscos para especializarse en pescados. En 1980, el 70% de las exportaciones
en unidades monetarias y el 62% de las exportaciones en toneladas eran de crustá-
Figura 40
España: Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y
de crustáceo y molusco 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
90
92
94
80
82
84
86
88
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
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86
88
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ceos y moluscos; en 1995 esto cambió radicalmente, pues apenas el 37% de las
exportaciones en unidades monetarias y el 30% en toneladas eran en crustáceos y
moluscos.
Entre los productos de la pesca exportados por España destaca, en primer
lugar, los de las partidas 0303.42 (atunes de aleta amarilla), seguido de 0307.49
(calamares, jibias y potas), 0303.78 (merluza), 0303.43 (listados o bonitos de vientre
rayado) y 0307.31 (mejillones) que, como se mencionaba anteriormente, es uno de
los principales productos de la acuicultura española.
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2.4.2. Resultados
3
Definición de las variables y la respectiva serie de datos disponible en el anexo C.
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Tabla 10
Coeficientes estimados del primer modelo de predicción
C 6.361,87
RP –0,58 0,63
PA 7,59 0,48
PP 4,28 0,77
POB –0,13 0,46
R2 0,72
F-estad. 10,71
Tabla 11
Coeficientes estimados del segundo modelo de predicción
C 1,081,95
RP 0,20 0,34
PA 6,66 0,65
PP –2,26 –0,20
R2 0,71
F-estad. 13,58
4
En anexo se presentan las salidas del software Eviews, utilizado para la estimación de la función de
demanda de pescado para España.
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2.4.3. Proyecciones
Con las ecuaciones estimadas y debidamente ajustadas para que los estimadores no
sean sesgados se harán proyecciones futuras con base a los resultados encontrados
(Tabla 9). Se hará una simulación sobre la evolución futura de la demanda de pes-
cado para España entre 1998 y 2005.
Se simulará con base en cuatro escenarios:
1. Escenario medio, donde las tendencias actuales se mantienen en el futuro.
2. Escenario de crisis, suponiendo una disminución del nivel de crecimiento
de las variables explicativas, especialmente la renta per cápita y la tasa de creci-
miento de la población5, en relación a los actuales.
3. Escenario optimista, donde se supone un crecimiento de la renta per cápita
y de la población mayor que el actual.
4. Escenario de agotamiento de los caladeros y la consecuente disminución de
la oferta y aumento de los precios del pescado.
Antes de seguir con los escenarios, es importante, a modo de recordatorio,
destacar que en la estimación de la función de la demanda de pescado en España la
variable con mayor impacto sobre fluctuaciones de la demanda es el precio de los
productos competidores, seguido del precio del pescado y de la renta per cápita.
5
Existe una previsión del crecimiento de la población española, elaborado por el INE, hasta 2045.
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Tabla 12
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Tendencia actual
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
La renta per cápita seguirá creciendo a una tasa de 1,6% al año, con una ligera
disminución hasta alcanzar el 1,5% en 2005. En anexo se presentarán todas las ecua-
ciones de tendencia de cada una de estas variables.
Como resultado, y como se observa en la figura 41, la tendencia de creci-
miento de la demanda de pescado también se mantiene en estos ocho años futuros.
El volumen de demanda estimado pasa de 1,88 millones de toneladas, en 1996, a
2,06 millones de toneladas en 2005, lo que significa un volumen 9,3% mayor y una
tasa media de crecimiento en estos ocho años del 1,12% al año.
Figura 41
España: demanda futura de pescado: tendencia actual
2.200
2.000
1.800
Realizado
1.600
Estimado
1.400
1.200
1.000
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
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Escenario 2: de Crisis
En este escenario se reflejará una situación futura de estancamiento e inflación en la
economía española, es decir, que no se registra ningún crecimiento de la renta per
cápita y que los precios crecen a tasas constantes (3% el índice de precio de los ali-
mentos y 4% el índice de precio del pescado) entre 1997 y 2005.
Los valores de las variables independientes y la correspondiente demanda
están representados en la tabla 13, y la demanda futura consecuente en la figura 42.
Tabla 13
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de crisis
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
Figura 42
España: demanda futura de pescado (1997-2005): escenario de crisis
2.200
2.000
1.800
Realizado
1.600
Estimado
1.400
1.200
1.000
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
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Escenario 3: de Crecimiento
En este escenario se supone una aceleración del nivel de crecimiento de la renta per
cápita y una disminución del crecimiento de los precios de los productos, es decir,
crecimiento con estabilidad de los precios. Las hipótesis son de que la renta per
cápita pasa a crecer un 4% al año, los precios de los alimentos un 0,5% al año y el
precio del pescado un 1% al año. Las estimaciones de la demanda futura de pescado
con base en estas hipótesis son presentadas en la tabla 14 y en la figura 43.
Como se observa, la demanda sigue creciendo, pero en un nivel inferior al del
escenario 1 y equivalente al escenario de crisis. Esta aparente paradoja es explicada
exclusivamente por el nivel de sensibilidad de los consumidores españoles a fluctua-
ciones en los precios de los productos, como ya se discutió anteriormente. Por otro
lado, este comportamiento también destaca el bajo nivel del efecto renta, es decir,
una pequeña respuesta del consumo a mayor renta. Esto significa que el consumidor
español consume una determinada cantidad constante de pescado al año y sólo está
dispuesto a aumentar si ocurre una disminución del precio relativo del pescado
frente a los demás alimentos.
Por lo tanto, a pesar de que la tasa de crecimiento de la renta per cápita es muy
elevada, el mantenimiento del precio relativo del pescado impide que se aumente
proporcionalmente el nivel de consumo.
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Tabla 14
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de Crecimiento
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
Figura 43
España: demanda futura de pescado (1997-2005): escenario de Crecimiento
2.200
2.000
1.800
Realizado
1.600
Estimado
1.400
1.200
1.000
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
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agotamiento de los caladeros y tendencia actual. En estos dos casos se supone, evi-
dentemente, que no existe ninguna relación entre el agotamiento de los caladeros con
el nivel de crecimiento económico, por lo que se pueden analizar separadamente.
Figura 44
España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de agotamiento
de los caladeros y crisis económica
2200
2000
Realizado
1800 Estimado
1600
1400
1200
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
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Tabla 15
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de agotamiento de los
caladeros y crisis económica
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
Figura 45
España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de agotamiento
de los caladeros y crecimiento económico
2200
2000
Realizado
1800 Estimado
1600
1400
1200
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
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Tabla 16
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de agotamiento de los
caladeros y crecimiento económico
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
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pescado de 31,1 mil toneladas a lo largo de los 9 años siguientes. Esta situación se
explica porque, a pesar del agotamiento de los caladeros, ocurre una mejora en los
precios relativos del pescado respecto a los demás alimentos, mejor que en cual-
quiera de los dos anteriores subescenarios (crecimiento medio de 3,3% del precio de
los demás alimentos), y por la ligera mejora en la renta per cápita, que crece a una
tasa media del 1,6%.
Figura 46
España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de agotamiento
de los caladeros y tendencia actual
2200
2000
Realizado
1800 Estimado
1600
1400
1200
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
Tabla 17
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de agotamiento de los
caladeros y tendencia actual
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
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En este primer ejercicio se calculará, con base en los cuatro escenarios anterio-
res, cuánto deberá crecer la producción acuícola para que se mantenga su parti-
cipación porcentual, del año de 1995. La participación de la producción acuí-
cola en la demanda total de pescado para España en 1995 ha sido de 2,598%.
Como se puede observar en la tabla siguiente, para que la acuicultura
mantenga el nivel de participación en la demanda total de 1995 en el peor de los
casos, precisa crecer apenas en un promedio del 1% al año entre 1997-2005,
cuando se supone que la tendencia actual se mantendrá. En los demás casos el
nivel de esfuerzo del sector acuícola para mantener su parcela en el mercado
será siempre menor, incluso negativa en el caso de que ocurra un agotamiento
de los caladeros. Estos resultados pueden indicar que la importancia de la
acuicultura en la demanda de pescado en España será cada vez mayor en los
próximos años, especialmente porque esto no supone un esfuerzo grande para la
acuicultura.
72
5878-II.Cap2
Tabla 18
Tasa de crecimiento porcentual de la producción acuícola en los escenarios, 1996-2005
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total acuícola crecimiento total acuícola crecimiento total acuícola crecimiento total acuícola crecimiento
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en España
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Tabla 19
Participación porcentual de la producción acuícola en la demanda total
y tasa de crecimiento, 1995-2005
1995 2,33
1996 2,45 4,92
1997 2,56 4,69
1998 2,68 4,48
1999 2,79 4,29
2000 2,91 4,11
2001 3,02 3,95
2002 3,14 3,80
2003 3,25 3,66
2004 3,37 3,53
2005 3,48 3,41
Tabla 20
Producción acuícola (mil toneladas) y tasa de crecimiento en cada escenario
74
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Tabla 21
Demanda total de pescado y producción acuícola (mil toneladas), aplicando las
estimaciones de la FAO a escala munidal
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Figura 47
Esquema del proceso a seguir para estudiar la viabilidad de un proyecto
para crear una empresa acuícola
Determinación Estimación
Definición Viabilidad
del mercado de la
del producto comercial
de referencia demanda
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tiva de las especies. Este objetivo se puede alcanzar mediante diversas técnicas que
van, desde el ajuste de los ciclos reproductivos de los especímenes destinados a este
fin por fotoperíodos y control de la temperatura, hasta el tratamiento hormonal.
— Etapa 2: Criaderos o hatchery. Una vez obtenidos los huevos, el objetivo
de este tipo de empresas es criar la especie desde las primeras larvas hasta la etapa
de alevín, para lo cual es necesario conocer su cadena vital de alimentación. Tradi-
cionalmente esta cadena consiste en una unidad productora de fitoplanton que pro-
duce algas celulares sencillas, estas algas son utilizadas para nutrir una unidad de
producción de zooplacton que, mediante la técnica de bioencapsulación, propor-
ciona una dieta ideal para las primeras etapas de la larva. A medida que la larva
crece, se modifica la alimentación hasta lograr que se alimente con piensos en la
etapa de alevín.
Un ejemplo de los problemas de calidad en el proceso de cría de alevines lo
proporciona el nacimiento de alevines sin vejigas natatorias o con vejigas natatorias
poco o nada funcionales, lo que produce deformidades en la espina dorsal, un pobre
rendimiento en el crecimiento y un aspecto antiestético poco propicio para la venta.
Este problema de calidad de los alevines se solucionó mediante la instalación de lim-
piadores flotantes en la superficie de los tanques en los que crecían las larvas en las
primeras etapas, al comprobarse que el defecto se debía a que el aceite flotante y
otros residuos del proceso de alimentación impedían que las larvas de pez alcanza-
sen la superficie para tomar el aire esencial para el correcto desarrollo de la vejiga
natatoria. Otros problemas semejantes se produjeron con la pigmentación, la mor-
tandad o la eficiencia de la alimentación de las especies en cautividad, lo que mues-
tra claramente la complejidad de la tecnología necesaria para alcanzar la viabilidad
biológica en el proceso reproductivo de una especie.
— Etapa 3: Prengorde o nursery. En esta etapa se alimentan los alevines hasta
que pueden ser transportados a las explotaciones de engorde, evitando así la mortali-
dad por stress e incrementando la eficacia de las dietas.
— Etapa 4: Engorde hasta el tamaño comercial. El desarrollo de técnicas de
engorde específicas para cada especie ha sido decisivo para el incremento de la pro-
ducción acuícola. En particular, se pueden señalar como avances más relevantes en
las técnicas de engorde, el diseño de instalaciones específicas para este fin (en el
Mediterráneo se realiza en jaulas flotantes o semisumergidas), el desarrollo de ali-
mentos cada vez más eficaces y las mejoras en la gestión con un incremento de la
mecanización y el control. Especial importancia tiene el desarrollo de sistemas infor-
máticos que permiten hacer un seguimiento del crecimiento, tasa de alimentación y
ratio de conversión con el fin de optimizar el sistema productivo de la explotación.
• Por último, el tercer factor que diferencia las explotaciones acuícolas es el
origen del alimento y grado de control del hombre sobre el proceso productivo. Uti-
lizando este criterio podemos diferenciar tres tipos de explotaciones:
Tipo 1: Explotaciones intensivas, en donde se controla artificialmente la ali-
mentación en todas las etapas del ciclo vital de la especie, para ello es necesario que
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VP = PE · PM
VP = Ventas previstas.
PE = Producción estimada.
PM = Precio de mercado.
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una elevada demanda. Además, los hábitos de consumo se orientan hacia los alimen-
tos con las características dietéticas semejantes a los productos acuícolas, lo que per-
mite prever un incremento mayor del consumo de este tipo de alimentos.
• Las buenas condiciones medioambientales que han permitido el cultivo de
la mayoría de las especies de interés en nuestro mercado.
• El interés que han demostrado las instituciones públicas en el desarrollo
de este sector. Este interés ya se recoge en la Constitución de 1978, donde se
prevé la transferencia a las Comunidades Autónomas de las competencias sobre
acuicultura. La actuación pública en el sector comienza a articularse en 1980 con
la Primera Convención Nacional sobre Cultivos Marinos que permitió, mediante
la reunión de representantes de la Administración y del sector privado, sentar las
bases para la elaboración del primer Plan Estratégico Nacional de Acuicultura.
La necesidad de planificar estratégicamente este sector condujo a la Administra-
ción a la elaboración de un marco regulador (comenzando por la ley 23/1984 de
Cultivos Marinos) que tiene tres objetivos básicos: racionalizar la actividad del
sector (prestando especial atención a los aspectos ecológicos), normalizar la
forma en que se instrumentan las distintas ayudas, evitando los problemas deri-
vados de la falta de coordinación y, a partir del 86, defender la estrategia del sec-
tor frente a la CEE.
Cuando una nueva empresa inicia su actividad en este sector ha de tener pre-
sente cual va a ser la evolución de la oferta de la especie a la que piensa dedicar su
explotación. Utilizando los datos de cantidades vendidas, en el período 1985-96,
(Tabla 22) y el incremento interanual (Tabla 23) de las distintas especies acuícolas se
obtiene una estimación de los siguientes datos (anuales):
• El incremento medio de la oferta de los productos acuícolas.
• El incremento medio de la oferta de cada especie en particular, y
• El incremento medio en función de cual sea la etapa del ciclo de vida en que
se encuentre la especie.
Los resultados obtenidos del análisis de los datos anteriores (Tablas 22 y 23) son:
• La oferta de productos acuícolas ha experimentado un incremento muy
importante en todas las especies, pasando de 21.048,51 toneladas en 1985 a 43.404,9
en 1996, lo que supone un incremento medio anual para las ventas de este sector del
6,8. El incremento se observa en todas las especies acuícolas menos el mejillón,
incrementos que recogemos en la tabla 24.
• El incremento de la oferta por familias de especies (Tabla 24) es del 30,56
para los peces marinos, 4,08 para los peces continentales, 8,24 para los moluscos y
el 13,66 para los crustáceos.
1
Esta cantidad es la producción de todas las especies acuícolas: peces marinos y continentales, crustá-
ceos y moluscos excluyendo el mejillón. El motivo de la exclusión de esta especie es que se ha alcan-
zando un volumen de producción muy elevado y ha sufrido una regulación de la producción, de manera
que si se añadiese distorsionaría la información.
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Tabla 22
88
5878-II.Cap3
Evolución de las cantidades comercializadas (en toneladas) de las distintas especies acuícolas en España en el período 1985-1996
Especie Año 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Anguila 20,2 25,8 29,4 31,2 61,4 124,8 98,1 105 175 134,1 152,6 189,3
de la acuicultura
Economía y gestión
Dorada 127,2 123,8 109,2 160,2 347,7 564,6 1.072,9 1.675 2.014,5 2.094,3 2.706,5 3.818,1
Lenguado 0 10 5,8 0 8,4 4,1 9,1 13,2 11,9 12 25,4 23
Lubina 29 30,5 37,5 29 23,8 30,7 92,1 143,1 370,4 351 461 693
17/2/00 07:24
Total peces marinos 417,4 614,1 598,9 526,4 1.174,7 2.215,4 2.753,2 4.489,6 4.848,3 5.459,8 6.342,8 7.841,2
Almejas 706 698,3 423,1 3.841,4 3.884,7 4.157,2 3.922,3 3.521,3 3.580,6 4.613,9 5.198,3 3.324,6
Berberecho 0 0 0 0 0 0 0 0 3.185 2.209,8 4.584 2.344
Escupiña 5,8 1,8 1,5 2 2 10 3 3 5 5 5 1,8
Mejillón 248.648 246.995 245.455 243.010 193.010 173.300 195.220 138.910 60.481 142.587 182.250 188.462
Ostras 3.263,5 3.170 3.155,5 3.269,1 3.289,1 2.857,4 2.247 2.862,1 2.710,1 2.264 3.103 3.719,4
Vieira 150 150 150 150 150 120 120 120 110 92 78 207
Total moluscos 252.773,3 251.015,1 249.185,1 250.333 200.396,3 180.541,6 201.512,3 145.416,4 70.071,7 151.771,7 195.218,3 198.325,6
Camarón 40 0 40 0 0 160 60 111,2 130 91 110 139
Langostinos 15,8 16 19,7 55 86,6 40,6 32 42,4 55,4 67,5 57,8 86,9
Total crustáceos 55,8 16 59,7 55 86,6 206,5 96,5 153,6 185,4 158,5 167,8 225,9
Tenca 450 450 450 455 463 350 396 403 400 400 163 160
Trucha arcoiris 16.000 16.500 17.000 17.500 18.000 18.000 18.000 18.482,6 19.689 20.049 22.000 25.237
Total continentales 16.450 16.950 17.450 17.955 18.463 18.350 18.396 18.885,6 20.089 20.449 22.224 25.474,2
Total sector 269.697 268.595 267.294 268.869 220.121 201.314 222.758 168.945 95.194 177.839 223.953 231.867
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Total sector-mejillón 21.048,5 21.600,2 21.838,7 25.859,4 27.110,6 28.013,5 27.538 30.035,2 34.713,4 35.252 41.702,9 43.404,9
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
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5878-II.Cap3
Tabla 23
Variaciones anuales en porcentaje de las cantidades comercializadas de las distintas especies acuícolas en España en el período 1986-1996
Especie Año 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Anguila 27,72 13,95 6,12 96,79 103,26 –21,39 7,03 66,67 –23,37 13,80 24,05
Dorada –2,7 –11,79 46,70 117,04 62,38 90,03 56,12 20,27 3,96 29,23 41,07
17/2/00 07:24
Lenguado 0,00 –42,00 –100,00 0,00 –51,19 121,95 45,05 –9,85 0,84 111,67 –9,45
Lubina 5,17 22,95 –22,67 –17,93 28,99 200,00 55,37 158,84 –5,24 31,34 50,33
Mugílidos 0,00 –46,06 –100,00 0,00 100,51 –52,58 93,39 1,11 31,51 –21,53 10,62
Rodaballo 0,00 25,00 94,00 179,48 136,19 28,85 96,61 –2,40 14,33 20,10 0,71
Salmón 0,00 0,00 0,00 0,00 136,67 55,77 41,41 –28,13 61,76 –23,55 4,46
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Seriola –30,77 122,22 –35,00 33,85 19,54 49,04 –29,03 –86,36 83,33 –81,22 0,00
Total peces marinos 47,13 –2,48 –12,11 123,16 88,59 24,28 63,07 7,99 12,61 16,17 23,62
Almejas –1,09 –39,41 807,92 1,13 7,01 –5,65 –10,22 1,68 28,86 12,67 –36,04
Berberecho 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 –30,62 107,44 –48,87
Escupiña –68,97 –16,67 33,33 0,00 400,00 –70,00 0,00 66,67 0,00 0,00 –64,00
Mejillón –0,66 –0,62 –1,00 –20,58 –10,21 12,65 –28,84 –56,46 135,76 27,82 3,41
Ostras –2,87 –0,46 3,60 0,61 –13,13 –21,36 27,37 –5,31 –16,46 37,06 19,86
Vieira 0,00 0,00 0,00 0,00 –20,00 0,00 0,00 –8,33 –16,36 –15,22 165,38
Total moluscos –0,70 –0,73 0,46 –19,95 –9,91 11,62 –27,84 –51,81 116,59 28,63 1,59
Camarón –100,00 0,00 –100,00 0,00 0,00 –62,50 85,33 16,91 –30,00 20,88 26,36
Langostinos 1,27 23,13 179,19 57,45 –53,12 –21,18 32,50 30,66 21,84 –14,37 50,35
Total crustáceos –71,33 273,13 –7,87 57,45 138,45 –53,27 59,17 20,70 –14,51 5,87 34,62
Tenca 0,00 0,00 1,1 1,76 –24,41 13,14 1,77 –0,74 0,00 –59,25 –1,84
Trucha arcoiris 3,13 3,03 2,94 2,86 0,00 0,00 2,68 6,53 1,83 9,73 14,71
Total continentales 3,04 2,95 2,89 2,83 –0,61 0,25 2,66 6,37 1,79 8,68 14,62
La viabilidad de la empresa
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Total sector –0,41 –0,48 0,59 –18,13 –8,54 10,65 –24,16 –43,65 86,82 25,93 3,53
Total sector-mejillón 2,62 1,10 18,41 4,84 3,33 –1,70 9,07 15,58 1,55 18,30 4,08
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acuícola
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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Tabla 24
Incremento de la cantidad producida de los distintos grupos de especies acuícolas
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimen-
tación.
• El incremento varía de una especie a otra en función de cual sea la etapa del
ciclo de vida de la especie. Así, para las especies que están en la etapa de saturación,
donde el producto hace más de 5 años que está introducido en el mercado y los con-
sumidores ya conocen su origen acuícola (como es el caso de los peces continenta-
les), el incremento medio anual es del 4,05, siendo este crecimiento mayor para
moluscos (sin el mejillón) y crustáceos que crecen de media un 8,2 y un 13,6, res-
pectivamente. Sin embargo, para productos en fase de introducción y crecimiento,
presentes en el mercado desde hace menos de 5 años y no reconocidos como acuíco-
las por los consumidores finales, como por ejemplo los peces marinos, el creci-
miento aumenta hasta el 30,56 anual.
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La viabilidad de la empresa acuícola BBUUSSCCAARR
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empresa. Esta circunstancia las obliga a utilizar las variaciones de los precios como
estrategia comercial ante desajustes entre la oferta y la demanda.
— La tendencia a la competencia en precios también se ve propiciada por la
estructura de costes de las empresas acuícolas. El precio de mercado de estos pro-
ductos se ve presionado a la baja por la posibilidad que tienen las empresas de redu-
cir sus costes medios, lo que les permite mantener su margen con menores precios de
mercado. Esta reducción de costes es posible, por una parte, por la existencia de eco-
nomías de escala que permiten reducir los costes medios cuando se incrementa la
producción; y, por otra parte, por la incidencia que tiene en los costes el efecto expe-
riencia y la I + D que hacen posible el incrementar la productividad y la eficiencia.
La evolución de los precios de las especies acuícolas (Tabla 25) y de las varia-
ciones interanuales en porcentaje (Tabla 26) en el período 1988-1996, permite hacer
una previsión de cual va a ser el comportamiento de los precios de mercado.
Tabla 25A
Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992)
de las especies acuícolas en España en el período 1988-1996.
A) Pesetas corrientes
Anguila 961,5 1.514,7 1.017,6 897,0 1.361,9 1.171,4 2.177,5 2.077,3 1.188,6
Dorada 1.379,5 1.570,3 1.521,4 1.378,5 1.216,1 1.106,5 1.018,0 1.179,4 1.047,1
Lenguado 0,0 1.428,6 2.439,0 1.428,6 1.136,4 1.260,5 1.333,3 1.338,6 1.400,0
Lubina 551,7 882,4 2.019,5 1.422,4 1.404,6 1.457,9 1.279,2 1.344,9 1.398,6
Mugílidos 0,0 220,7 296,4 303,6 323,2 401,4 291,7 300,9 416,0
Rodaballo 1.958,8 1.781,6 1.586,8 1.409,6 1.038,2 1.061,3 1.147,1 1.074,3 1.237,9
Salmón 0,0 0,0 701,4 600,4 469,3 489,3 532,4 541,0 494,5
Seriola 1.230,8 1.206,9 1.298,1 1.322,6 1.181,8 1.666,7 1.090,9 1.000,0 1.200,0
Almejas 1.088,1 1.180,5 942,0 1.026,2 1.055,6 1.042,6 969,7 1.321,6 1.210,3
Berberecho 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 201,9 209,5 254,6 264,4
Escupiña 1.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0 2.600,0 2.600,0 2.600,0 2.222,2
Mejillón 44,4 51,0 50,8 86,0 62,8 81,9 53,2 33,7 46,0
Ostras 419,4 445,1 455,7 586,1 453,9 367,1 504,4 442,8 367,8
Vieira 533,3 600,0 708,3 750,0 750,0 754,5 945,7 1.000,0 1.000,0
Langostinos 0,0 0,0 0,0 383,3 296,8 330,8 362,6 363,6 341,7
Camarón 2.254,5 2.413,4 2.463,1 2.593,8 2.853,8 2.599,3 2.607,4 3.408,3 2.991,9
Tenca 800,0 799,1 800,0 800,5 799,0 645,0 300,0 797,5 750,0
Trucha arcoiris 300,0 333,0 333,0 333,0 300,0 300,0 300,0 300,0 287,3
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
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Tabla 25B
Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992)
de las especies acuícolas en España en el período 1988-1996.
B) Pesetas constantes
Anguila 961,5 1.418,3 892,9 743,0 1.064,9 876,0 1.554,9 1.417,1 783,0
Dorada 1.379,5 1.470,4 1.334,9 1.141,8 950,9 827,4 726,9 804,6 689,8
Lenguado 0,0 1.337,7 2.140,1 1.183,2 888,6 942,6 952,1 913,2 922,3
Lubina 551,7 826,2 1.772,0 1.178,1 1.098,3 1.090,2 913,5 917,5 921,3
Mugílidos 0,0 206,7 260,0 251,4 252,7 225,4 208,3 205,3 274,0
Rodaballo 1.958,8 1.668,3 1.392,3 1.167,6 811,8 793,6 819,1 732,9 815,4
Salmón 0,0 0,0 615,4 497,3 367,0 365,9 380,2 369,1 325,7
Seriola 1.230,8 1.130,1 1.139,0 1.095,5 924,1 1.246,3 779,0 682,2 790,5
Almejas 1.088,1 1.105,4 826,5 850,0 825,4 779,6 692,4 901,6 797,3
Berberecho 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 151,0 149,6 173,7 174,2
Escupiña 1.000,0 936,4 877,4 828,3 781,9 1.944,2 1.56,6 1.773,7 1.463,9
Mejillón 44,4 47,8 44,6 71,2 49,1 61,3 38,0 23,0 30,3
Ostras 419,4 416,8 399,8 485,5 354,9 274,5 360,2 302,1 242,3
Vieira 533,3 561,8 621,5 621,2 586,5 564,2 675,3 682,2 658,8
Langostinos 0,0 0,0 0,0 317,5 232,1 247,3 259,0 248,1 225,1
Camarón 2.254,5 2.259,9 2.161,1 2.148,3 2.231,5 1.943,7 1.861,9 2.325,1 1.970,9
Tenca 800,0 748,3 701,9 663,0 624,8 482,3 214,2 544,1 494,1
Trucha arcoiris 300,0 311,8 292,2 275,8 234,6 224,3 214,2 204,7 189,2
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
Tabla 25C
Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992)
de las especies acuícolas en España en el período 1988-1996.
C) IPC base 92 e índice corrector
IPC base 1992 78,5 83,9 89,5 94,8 100,4 105,0 110,0 115,1 119,2
Índice corrector 1,000 0,936 0,877 0,828 0,782 0,748 0,714 0,682 0,659
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
92
Tabla 26
5878-II.Cap3
Variación de los precios en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992) de las especies acuícolas en España
en el período 1989-1996
Variación de los precios en pesetas corrientes Variación de los precios en pesetas constantes (base 1992)
Año
Media Variación Media Variación
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Especie anual 1989-1996 anual 1989-1996
Anguila 57,5 –32,8 –11,8 51,8 –14 85,9 –4,6 –42,8 11,1 23,6 47,5 –3,7 –17 43,3 –18 77,5 –8,9 –45 5,4 –18,6
17/2/00 07:24
Dorada 13,8 –3,1 –9,4 –11,8 –9 –8 15,9 –11,2 –2,9 –24,1 6,6 –9,2 –15 –16,7 –13 –12 10,7 –14 –7,8 –50,0
Lenguado 0 70,7 –41,4 –20,5 10,9 5,8 0,4 4,6 3,8 –2,0 0 60 –45 –24,9 6,1 1 –4,1 1 –0,7 –31,1
Lubina 59,9 129 –29,6 –1,2 3,8 –12,3 5,1 4 19,8 153,5 49,8 115 –34 –6,8 –0,7 –16 0,4 0,4 13,5 –67,0
Mugílidos 0 34,3 2,4 6,5 –6,7 –3,2 3,2 38,3 9,3 88,5 0 25,8 –3,3 0,5 –11 –7,6 –1,4 33,5 4,6 –32,6
Página 93
Rodaballo –9 –10,9 –11,2 –26,4 2,2 8,1 –6,3 15,2 –4,8 –36,8 –15 –17 –16 –30,5 –2,2 3,2 –11 11,3 –9,5 –58,4
Salmón 0 0 –14,4 –21,8 4,3 8,8 1,6 –8,6 –3,8 –29,5 0 0 –19 –26,2 –0,3 3,9 –2,9 –12 –7,1 –47,1
Seriola –1,9 7,6 1,9 –10,6 41 –34,5 –8,3 20 1,9 –2,5 –8,2 0,8 –3,8 –15,6 34,9 –38 –12 15,9 –3,3 –35,8
Media peces marinos 15,0 24,3 –14,2 –4,3 4,1 6,3 0,9 2,4 4,3 25,8 10,1 17,3 –19,0 –9,6 –0,5 1,5 –3,6 –1,1 –0,6 –17,7
Almejas 8,5 –20,2 8,9 2,9 –1,2 –7 36,3 –8,4 2,5 11,2 1,6 –25 2,8 –2,9 –5,5 –11 30,2 –12 –2,7 –26,7
Berberecho 0 0 0 0 0 3,8 21,5 3,9 3,6 31,0 0 0 0 0 0 –0,9 16,1 0,3 1,9 –15,4
Escupiña 0 0 0 0 160 0 0 –14,5 18,2 122,2 –6,4 –6,3 –5,6 –5,6 149 –4,5 –4,5 –18 12,3 –46,4
Mejillón 14,8 –0,3 69,1 –27 30,5 –35 –36,7 36,3 6,5 3,4 7,5 –6,6 59,6 –31,1 24,8 –38 –4,0 31,7 1,1 –31,9
Ostras 6,1 2,4 28,6 –22,6 –19,1 37,4 –12,2 –16,9 0,5 –12,3 –0,6 –4,1 21,4 –26,9 –23 31,2 –16 –20 –4,7 –42,2
Vieira 12,5 18,1 5,9 0 0,6 25,3 5,7 0 8,5 87,5 5,3 10,6 0 –5,6 –3,8 19,7 1 –3,4 3 –23,5
Media moluscos 6,98 0,00 18,75 –7,78 28,47 4,08 2,43 0,07 6,63 40,50 1,23 –5,27 13,03 –12,02 23,58 –0,62 –2,13 –3,38 1,82 –2,59
Camarón 0 0 0 –22,6 11,5 9,6 0,3 –6 –0,9 –10,9 0 0 0 –26,9 6,6 4,7 –4,2 –9,3 –3,6 –29,1
Langostinos 7 2,1 5,3 10 –8,9 0,3 30,7 –12,2 4,3 32,7 0,2 –4,4 –0,6 3,9 –12,9 –4,2 24,9 –15,2 –1,0 –12,6
Media crustáceos 3,5 1,05 2,65 –6,3 1,3 4,95 15,5 –9,1 1,7 10,93 0,1 –2,2 –0,3 –11,5 –3,2 0,3 10,4 –12,3 –2,3 –20,8
Tenca –0,1 0,1 0,1 –0,2 –19,3 –53,5 166 –6 10,9 –6,3 –6,5 –6,2 –5,5 –5,8 –22,8 –55,6 154,0 –9,2 –5,3 –38,2
La viabilidad de la empresa
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Trucha arcoiris 11 0 0 –9,9 0 0 0 –4,2 –0,4 –4,2 3,9 –6,3 –5,6 –14,9 –4,4 –4,5 –4,5 –7,5 –5,5 –36,9
Media continentales 5,45 –0,8 0,3 –9,4 –1,2 –2,3 1 –4,3 –0,8 –7,3 –1,3 –6,3 –5,6 –10,4 –13,6 –30,1 74,8 –8,4 –0,1 –37,6
93
acuícola
Media sector 7,74 6,15 1,88 –6,93 8,16 3,26 4,95 –2,72 2,96 17,48 2,5 0,9 –3,0 –10,9 1,6 –7,2 19,8 –6,3 –0,3 –19,7
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Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
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Tabla 27
Variaciones en los precios de las especies acuícolas en el período 1988-1996
PERÍODO 1988-1996
Pesetas constantes
ESPECIE Pesetas corrientes
(Base 1992)
Variación media Variación Variación Variación
anual acumulada media anual acumulada
2
La evolución del IPC en España en el período 1988-1996 se obtuvo de la base de datos del INE
(www.ine.es) con base en 1992.
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La viabilidad de la empresa acuícola BBUUSSCCAARR
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• Los crustáceos, con un leve incremento del 1,7 anual de los precios corrien-
tes, han sufrido un descenso de precios en pesetas constantes del 20,8 en el período
de referencia.
• La situación de los peces continentales es crítica ya que no logran mantener
los precios ni siquiera en pesetas corrientes, con una reducción del 0,8 anual que
supone una caída de precios de un 37,6 en pesetas constantes en el período estudiado.
— Las diferencias en la evolución de los precios puede explicarse, en parte,
por cual es la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra la especie. Así, para las
especies que están en la etapa de saturación, donde el producto hace más de 5 años
que está introducido en el mercado y los consumidores ya conocen su origen acuí-
cola, como es el caso de los peces continentales, los precios no se mantienen ni en
pesetas corrientes, sufriendo las empresas una reducción de precios en pesetas cons-
tantes muy elevada. Sin embargo, cuando está en las primeras etapas la situación se
ve amortiguada aunque se sigue produciendo un descenso de precios en pesetas
constantes como en el caso de los peces marinos.
— Los cambios en los gustos de los clientes permiten explicar las variaciones
de los precios de algunas especies concretas como la anguila, la lubina o los mugidos.
Pero el resultado más espectacular a la hora de mantener los precios lo logran los
moluscos que han logrado desarrollar una industria de transformación que permite
comercializar los productos acuícolas en igualdad de condiciones que los no acuícolas
con lo que, prácticamente, han logrado mantener los precios en pesetas constantes.
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lizamos utilizando los datos del valor de la producción acuícola global en el mercado
en el período 1988-1996, mediante los cuales se calculan las variaciones interanua-
les en porcentaje (Tabla 28). Estos datos globales permiten hacer una previsión de
cual va a ser el comportamiento de las ventas y, por tanto, de los ingresos de explota-
ción de las empresas.
La información obtenida se estructura en tres apartados:
• Variación media anual del valor de la producción del sector acuícola en el
mercado.
• Análisis pormenorizado de la evolución del valor para cada especie.
• Especificación de la variación del valor en función de cual sea la etapa del
ciclo de vida en el que se encuentre la especie.
Los resultados obtenidos del análisis de los datos, sintetizados en la tabla 29, son:
— La evolución del valor agregado de la producción del sector acuícola, cuando
se analiza en pesetas corrientes, ha experimentado un fuerte incremento del 16,1 de
media anual (un 12,1 sin tener en cuenta el mejillón que, por su alto volumen, puede
distorsionar el resultado), lo que revela la capacidad de las empresas para incrementar
sus ingresos dado que el incremento de la producción es mucho más importante que el
efecto que produce su incremento en las ventas. Este incremento se mantiene en pesetas
constantes a pesar del fuerte impacto de la inflación en el período de análisis (el IPC
sufrió un incremento acumulado del 51,8, con un incremento medio anual del 5,4) de
manera que el crecimiento anual del valor, eliminando la variación debida a factores
monetarios, es del 10,7 anual (un 6,9 sin tener en cuenta el mejillón), crecimiento que es
muy significativo si valoramos que los precios de las especies acuícolas han sufrido un
descenso del 19,7, con una bajada media anual del 0,3, en dicho período.
— El análisis pormenorizado del valor de mercado de las distintas especies
pone de manifiesto que su evolución varía mucho de una especie a otra (Tabla 27).
Así, se puede observar que:
• Los peces marinos han incrementado el valor de sus ventas en el mercado
un 34,2 en pesetas corrientes que queda reducido a un 27,6 en pesetas constantes,
con lo que las empresas que se dedican a explotar estas especies pueden contar con
un incremento de los ingresos muy importante a pesar del reducido incremento de
los precios. El comportamiento de las ventas de las algunas especies marinas permite
apreciar incrementos muy importantes como el incremento del 49,3 de la dorada,
79,7 de la lubina, 47 del rodaballo o el 43 de la anguila.
• Los moluscos tienen un comportamiento positivo en cuanto a la evolución
del valor de las ventas, con un incremento medio anual del 19,2 que se reduce a un
13,7 cuando lo calculamos en pesetas constantes. Es de especial importancia desta-
car la importancia del mejillón en esta evolución ya que su volumen distorsiona, no
sólo los datos de los moluscos, que son de un 3,2 anual que se reduce a un –1,4
cuando pasamos a pesetas constantes, sino que afectan al valor de las ventas del sec-
tor en su conjunto; razón por la cual siempre aportamos el dato de la evolución del
sector incluyendo el mejillón y sin contarlo.
96
Tabla 28
5878-II.Cap3
Variación anual del valor de mercado de la producción acuícola en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992)
en España en el período 1989-1996 (%)
Incremento anual en el valor de la producción acuícola Incremento anual en el valor de la producción acuícola
en pesetas corrientes en pesetas constantes (base 1992)
Año
Especie 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
17/2/00 07:24
Anguila 210,0 36,6 –30,7 62,5 43,4 42,4 8,6 –29,0 43,0 190,3 28,0 –34,6 53,4 37,1 36,0 37,1 –35,5 35,3
Dorada 147,1 57,3 72,2 37,7 9,4 –4,4 49,7 25,3 49,3 131,3 47,4 62,5 30,0 4,7 –8,7 43,0 21,0 41,4
Lenguado 0,0 –16,7 30,0 15,4 0,0 6,7 112,5 –5,3 17,8 0,0 –21,9 22,7 8,9 –4,4 1,9 103,0 –8,5 12,7
Lubina 31,3 195,2 111,3 53,4 168,7 –16,9 38,1 56,3 79,7 22,9 176,6 99,5 44,8 156,9 –20,6 31,9 51,0 70,4
Mugílidos 0,0 169,2 –51,4 105,9 –5,7 27,3 –19,0 52,9 34,9 0,0 152,3 –54,1 94,3 –9,8 21,5 –22,7 47,7 28,7
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Rodaballo 154,2 110,4 14,5 44,8 –0,2 23,6 12,5 16,0 47,0 138,0 97,1 8,1 36,7 –4,6 18,0 7,5 12,1 39,1
Salmón 0,0 0,0 33,3 10,5 –25,1 76,0 –22,3 –4,5 8,5 0,0 0,0 25,9 4,3 –28,3 68,1 –25,8 –7,8 4,5
Seriola 31,3 28,6 51,9 –36,6 –80,8 20,0 –83,3 20,0 –6,1 22,9 20,5 43,4 –40,1 –81,6 14,6 –84,1 15,9 –11,1
Media anual peces marinos 71,7 72,6 28,9 36,7 13,7 21,8 12,1 16,5 34,2 63,2 62,5 21,7 29,1 8,7 16,4 7,1 12,5 27,6
Almejas 9,7 –14,6 2,8 –7,7 0,4 19,8 53,6 –41,4 2,8 2,7 –20,0 –3,0 –12,8 –3,9 14,4 46,7 –43,4 –2,4
Berberecho 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 –28,0 152,1 –46,9 9,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 –31,2 140,8 –48,7 7,6
Escupiña 0,0 400,0 –70,0 0,0 333,3 0,0 0,0 –69,2 74,3 –6,4 368,5 –71,7 –5,6 314,4 –4,5 –4,5 –70,3 65,0
Mejillón –8,8 –10,5 90,5 –48,1 –43,2 53,1 –19,0 41,0 6,9 –14,6 –16,1 79,8 –51,0 –45,6 46,2 –22,6 36,2 1,5
Ostras 6,8 –11,1 1,2 –1,4 –23,4 14,8 20,3 –0,4 0,8 0,0 –16,7 –4,5 –6,9 –26,7 9,6 14,9 –3,9 –4,3
Vieira 12,5 –5,6 5,9 0,0 –7,8 4,8 –10,3 165,4 20,6 5,3 –11,5 0,0 –5,6 –11,8 0,1 –14,3 156,3 14,8
Media anual moluscos 3,4 59,7 5,0 –9,5 43,2 10,8 32,8 8,1 19,2 –2,2 50,7 0,1 –13,6 37,7 5,8 26,8 4,4 13,7
Media anual mol. sin el mejillón 9,0 –13,5 2,3 –6,0 7,0 13,0 53,8 –34,5 3,2 2,1 –18,9 –3,4 –11,3 2,3 7,9 46,9 –36,8 –1,4
Camarón 0,0 0,0 0,0 43,5 30,3 –23,3 21,2 18,8 11,3 0,0 0,0 0,0 35,4 24,6 –26,7 15,8 14,7 8,0
Langostinos 68,5 –52,2 –17,0 45,8 19,0 22,2 11,9 32,0 16,3 57,8 –55,2 –21,6 37,6 13,8 16,7 6,9 27,5 10,4
Media anual crustáceos 34,3 –26,1 –8,5 44,6 24,7 –0,5 16,6 25,4 13,8 28,9 –27,6 –10,8 36,5 19,2 –5,0 11,4 21,1 9,2
Tenca 1,6 –24,3 13,2 1,6 –19,9 –53,5 8,3 –7,7 –10,1 –4,8 –29,1 6,9 –4,1 –23,4 –55,6 3,5 –10,9 –14,7
La viabilidad de la empresa
Trucha arcoiris 14,2 0,0 0,0 –7,5 6,5 1,8 9,7 9,8 4,3 6,9 –6,3 –5,6 –12,7 1,9 –2,8 4,8 6,1 –1,0
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Media anual peces continentales 7,9 –12,2 6,6 –3,0 –6,7 –25,8 9,0 1,1 –2,9 1,0 –17,7 0,6 –8,4 –10,7 –29,2 4,2 –2,4 –7,8
Media anual sector 29,3 23,5 8,0 17,2 18,7 1,6 17,6 12,7 16,1 22,7 17,0 2,9 10,9 13,7 –3,0 12,4 8,9 10,7
97
acuícola
Media sin el mejillón 30,7 5,2 7,3 18,1 9,7 2,1 22,9 2,1 12,1 23,8 –0,4 2,0 11,5 4,9 –2,5 17,4 –1,4 6,9
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Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
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Tabla 29
Variaciones medias anuales del valor de mercado de las especies acuícolas en
España en el período 1988-1996
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimen-
tación.
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Figura 48
Representación gráfica de la evolución de las ventas de una empresa acuícola
Ventas
Tiempo
T= INTRODUCCIÓN-CRECIMIENTO
T1 SATURACI ÓN-CRISIS
T2 RECONVERSION
NN T3 ESTABILIZACIÓN
T4
Ó
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Figura 49
Representación gráfica de la evolución de las ventas
en la fase de introducción de una empresa acuícola con
demanda absolutamente elástica
Ventas
Tiempo
T=0 T1
Fuente: Elaboración propia.
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Figura 50
Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de
introducción de una empresa acuícola con demanda elástica
Ventas
Tiempo
T= T1
Fuente: Elaboración propia.
Figura 51
Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de
introducción de una empresa acuícola con demanda inelástica
Ventas
Tiempo
T= T1
Fuente: Elaboración propia.
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Figura 52
El sistema productivo de la empresa acuícola
• Mano de obra
• Materiales
• Equipos
• Instalaciones
• Energía
PROCESO ALEVINES PROCESO
• Información ADULTOS
DE DE
• Tecnología
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN S
TIPO DE
EMPRESA HATCHERY NURSERY ENGORDE
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Producción obtenida
PRODUCTIVIDAD =
Cuantía del elemento necesario para obtenerla
Entendiéndose por producto todo lo que se obtiene en un proceso de fabrica-
ción en el más amplio sentido de la palabra y por producción la cantidad de producto
obtenido en un tiempo determinado.
Para definir la productividad hay que precisar además el elemento o factor que
interviene en la producción, con relación al cual se valora la productividad. Los fac-
tores que más corrientemente se consideran son:
• El capital o las máquinas que intervienen en el proceso de producción.
• Las materias primas empleadas.
• La mano de obra empleada directamente en la producción.
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Para lograr este aumento de productividad se aplican mejoras sobre: los pro-
ductos (Normalización y Control de calidad), los elementos de producción (disposi-
ción de las máquinas y de los operarios, materiales, seguridad e higiene en el trabajo,
relaciones humanas, selección, formación y remuneración del personal) y sobre el
sistema de producción (planificación y control de la producción, métodos de trabajo
y control de costes y producción).
— Los recursos humanos. Una vez definida la actividad de la empresa, las
instalaciones y los medios técnicos necesarios, los promotores del proyecto deberán
plantearse algunas preguntas en relación con las personas que van a colaborar en el
mismo. ¿Cuántas personas va a necesitar la empresa? ¿de qué forma se les va a con-
tratar? ¿qué actividades van a subcontratarse? ¿qué cualificación deberá tener cada
una de las personas contratadas? ¿cómo efectuar la selección? ¿qué categorías profe-
sionales van a tener y qué responsabilidades se les van a asignar? ¿qué formación
será necesaria? etc.
El equipo humano con el que cuenta la empresa constituye uno de sus principales
activos puesto que disponer de personal capacitado y adaptado a los diferentes puestos
de la empresa va a ser fundamental para la marcha de la misma. Por lo tanto, la elección
de las personas necesarias debe ser objeto de una especial atención. Dada la importancia
de este aspecto se trata específicamente en otro apartado de esta publicación.
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Tabla 30
Tabla resumen para la elaboración del presupuesto de capital
PRESUPUESTO DE CAPITAL
Concepto Importe
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tos de alta en teléfono, luz y restantes suministros, etc.; es decir, todos aquellos gas-
tos que se recuperan en los años sucesivos mediante el proceso de amortización.
El volumen de la inversión en circulante estará en función de las peculiarida-
des del tipo de explotación acuícola y de la estrategia seguida. Al referirnos a inver-
siones en circulante se hará en términos medios. Así, por ejemplo, las existencias de
piensos serán el stock medio en almacén de cada tipo de pienso que ha de tener para
garantizar la continuidad del proceso productivo.
Respecto al realizable (aquellos elementos del activo, susceptibles de conver-
tirse en recursos líquidos) será el saldo medio, entendiendo que hay que tener en
cuenta, a la hora de realizar el presupuesto de capital, los costes de aplazamiento de
cobro, al igual que los anticipos a personal y proveedores. Esto podrá variar en fun-
ción de los plazos de pago y cobro que establezcamos con proveedores y clientes.
Por último el disponible, que es el dinero necesario que hay que tener en caja o
bancos para hacer frente a pagos que vayan surgiendo y que será necesario prever
antes de iniciar la actividad.
A la hora de cuantificar el presupuesto de capital normalmente no se tienen
dificultades para hacerlo con el activo fijo dado que, una vez decidida la dimensión
los precios de los diferentes elementos, se pueden obtener con facilidad. Un pro-
blema bien distinto se produce cuando tenemos que cuantificar la inversión en circu-
lante puesto que la empresa, al no haber comenzado a realizar la actividad, tiene una
tendencia a minusvalorar este aspecto; cuando se tendría que hacer lo contrario ya
que, cuando el proceso de producción está en la etapa inicial, es frecuente que se
produzcan ineficiencias, errores y gastos inesperados que requieren un nivel mayor
de existencias y de tesorería que cuando el proceso ya lleva tiempo funcionando y
está más ajustado.
El presupuesto de capital está en función de la dimensión que hayamos deci-
dido dar a la nueva empresa que, a su vez, estará limitada por la demanda prevista y
por las restricciones tecnológicas y de financiación. Su cálculo es indispensable para
poder hacer una previsión de los costes ya que de éste dependen algunas de las parti-
das más importantes como las cargas financieras, las amortizaciones, los costes de
almacenaje, etc.
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Costes totales y el coste unitario para cada nivel de producción, con lo que se
tiene una idea clara de las necesidades operativas de la empresa.
Previsión de los beneficios, que será una pieza clave para determinar la renta-
bilidad prevista para la inversión y, por tanto, a la hora de adoptar la decisión de
hacer realidad el proyecto.
La estimación de costes fijos y variables le permite calcular el punto muerto, o
lo que es lo mismo, el nivel de ventas a partir del cual la empresa empieza a tener
beneficios. El punto muerto es muy importante dado que nos permitirá apreciar,
mediante su comparación con la demanda prevista, la facilidad con que la empresa
puede entrar en beneficios. Para calcularlo hay que haber estimado previamente el
precio de venta (PV), los costes fijos (CF) y los costes variables unitarios (CV),
viniendo la relación de los beneficios esperados con el volumen de ventas previsto
en unidades (NV) y la estimación de costes reflejada en la siguiente fórmula:
CF
PM =
PV – CV
Q · (PV – CV)
AOP =
Q · (PV – CV) – CF
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Tabla 31
Modelo para la cuantificación de los costes fijos y variables
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Las empresas analizadas son: Acuinova Andalucía, S.A., Acuinova Galicia, S.A., ADRAPEC, S.A.,
Alevines y Doradas S.A., AQUADELT, S.A., Blanes Peix, S.A., Centamar S.L., CULMANOR, S.A.,
CULMAREX, S.A., Cultius Marins del Delta de L’Ebre, S.A., Esteros de Santi Petri, S. A., Gas y Elec-
tricidad S.A., Langostinos de Huelva S.A., Stolt Sea Farm, S.A., Tinamenor, S.A., Valenciana de
Acuicultura, S.A.
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Figura 53
Modelo utilizado para el cálculo del margen y la rentabilidad económica
FINANCIACIÓN
INVERSIÓN
RENTABILIDAD
+
% MARGEN
ROTACIÓN
PRODUCCIÓN EXPLOTACIÓN
- % CONSUMOS DE EXPLOTACIÓN
VENTAS/INGRESOS % GASTO DE PERSONAL
% GASTOS GENERALES
queda más remedio que utilizar indicadores relativos utilizando las ventas como
referencia.
El análisis realizado utiliza ratios que miden el porcentaje de las ventas que se
destinan a cubrir los distintos gastos y el margen que queda, ratios que, unidos a la rota-
ción y rentabilidad económica que tienen en cuenta la dimensión por volumen de activo,
nos permiten homogeneizar la información para cada período. Los ratios utilizados son:
A) Utilizando las ventas para homogeneizar los valores:
— Consumo de Explotación = Consumo de explotación / Ventas
— Gastos de Personal = Gastos de Personal / Ventas
— Gastos Generales = Gastos generales / Ventas
— Margen = Beneficio Bruto / Ventas
B) Utilizando el activo para homogeneizar los valores:
— Rotación = Ventas / Activo Total
— Rentabilidad Económica = Beneficio Bruto / Activo Total
Los resultados obtenidos para los indicadores anteriores en las empresas de la
muestra, diferenciándolas en función de la etapa del ciclo de la vida de las especies
que explotan, son los que se pueden ver en la tabla 32.
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Tabla 32
Indicadores de la actividad económica de las empresas acuícolas
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• En primer lugar debe permitir incrementar la producción y con ello las ven-
tas y los ingresos, optimizando la utilización de las instalaciones.
• En segundo lugar, en una acepción más clásica del término, ha de permitir
mejorar la eficiencia, con un menor coste por unidad vendida de los consumos de
explotación y de la mano de obra.
Los indicadores que analizaremos para valorar el efecto experiencia en la evo-
lución y expectativas del sector son tres:
• Incremento medio anual de las ventas durante los períodos analizados. Este
indicador, debido a las peculiaridades del sector como es que todo lo producido es
vendido y la presión a la baja de los precios, permite darnos una idea sobre la capa-
cidad de las empresas para incrementar los ingresos y optimizar las instalaciones.
• Mejora de la eficiencia y productividad de la mano de obra. Medida por la
variación anual del porcentaje de los ingresos por ventas que se gastan en mano de obra.
• Mejora de la rentabilidad. Medida por la variación anual de la rentabilidad
económica de la empresa, que podemos considerar como un indicador sobre las
expectativas del sector.
Los datos obtenidos para los cuatro indicadores anteriormente citados, dife-
renciando los tres tipos de empresas, se detallan en la tabla 33. En ella se puede
observar que las expectativas del sector son muy favorables. Por una parte, se está
produciendo un incremento muy grande de las ventas y de la producción, una media
del 42 anual, que indica claramente las posibilidades que tienen las empresas acuíco-
las de ir aumentando sus ingresos, optimizando la capacidad productiva de sus insta-
laciones. Además, este incremento de la capacidad productiva y de las ventas se con-
sigue, de una forma eficiente, con una mejor utilización de la mano de obra, se
reduce su incidencia en las ventas un 12,9 anual, y unos consumos inferiores que
provocan un incremento anual medio de la rentabilidad económica del 38.
Los datos sobre la situación actual y la evolución de los indicadores económicos
de las empresas acuícolas son muy reveladores en cuanto a las dificultades que tienen
este tipo de empresas para iniciar su actividad, por el gran potencial de desarrollo que
tienen; datos que justifican sobradamente el interés que despierta este sector.
Tabla 33
Indicadores de las expectativas de las empresas acuícolas
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Tabla 34
Diferencias entre los indicadores de situación y de experiencia de las empresas
acuícolas rentables y no rentables
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Capital, que surgen cuando el inversor externo financia a la nueva empresa a través
de una participación en los fondos propios de la misma; la deuda convertible, que
permite canjear ésta por acciones de la empresa en unas condiciones de precio y
plazo determinados; y por último, los préstamos participativos, que constituyen téc-
nicamente deuda subordinada, en cuanto que los acreedores financieros que suscri-
ben los mismos ocupan el último lugar entre todos los acreedores a la hora de recu-
perar su inversión si la empresa llega a una situación de quiebra.
El promotor de la empresa para llevar a cabo su proyecto puede analizar la
posibilidad de cooperar con otras empresas, de manera que se favorezcan los intere-
ses de ambas.
El desarrollo de nuevas formas contractuales posibilitan la creación de empre-
sas mediante la formalización de acuerdos y alianzas estables para las PYMES que
respeten las leyes de la competencia y se materialicen en diferentes modalidades
atendiendo a la configuración jurídica del acuerdo. Esta configuración puede revestir
distintas fórmulas basadas en el «Venture Management» distinguiéndose cuatro
modalidades principales de cooperación (Navarro Elola, 1993):
• Corporate venture capital o «capital riesgo de la empresa», que supone la
participación minoritaria, por parte de una gran empresa, en el capital de otra nueva
empresa con buenas perspectivas de crecimiento.
• Venture nurturing o «tutela de proyectos», que da lugar a un mayor grado de
compromiso por parte de la gran empresa en el nuevo proyecto externo ya que faci-
lita asesoramiento a la nueva empresa, especialmente en las áreas comerciales, de
producción y de inversión.
• Venture spin-off o «disgregación de la nueva empresa», referido a la crea-
ción de nuevas empresas por parte del personal procedente de una nueva empresa
más grande.
• Joint Ventures o «colaboración entre empresas», que significa la creación de
una empresa conjunta entre una grande y normalmente otra pequeña. Esta aportará el
espíritu empresarial, la nueva tecnología, la otra el capital, y los sistemas y canales
de distribución, pudiéndose encontrar un problema de existencia potencial de con-
flicto entre los socios a causa de sus diferentes características.
En una empresa conjunta dos o más empresas matrices participan en el capital
y en la gestión de una empresa de negocios para favorecer, a través de una inversión
compartida, sus respectivas metas y objetivos. Esta forma de cooperación entre
empresas facilita las inversiones en alta tecnología al diversificar el alto riesgo que
conlleva este tipo de inversiones.
La característica más importante de este tipo de acuerdos radica en que la
empresa conjunta se configura con personalidad jurídica propia y realiza negocios
por sí misma, con la finalidad de beneficiar de alguna forma a las empresas matrices.
En este sentido, la ventaja de la política de ayudas orientada al fomento de la coope-
ración es doble: por un lado, existe una ventaja directa, por cuanto la empresa recibe
financiación para el establecimiento de acuerdos o alianzas, y por otro, nos encontra-
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mos con una ventaja indirecta, por cuanto que la cooperación en sí misma tiene
como objetivo el beneficiar a las empresas matrices.
A su vez, las empresas conjuntas pueden clasificarse en tres grupos distintos
en función de la implicación que los socios tengan en la misma, dando lugar a fór-
mulas de cooperación alternativas, cuya conveniencia estará en función de la situa-
ción inicial de las empresas y de los resultados obtenidos con la unión:
• Empresas Conjuntas Dominadas. Son aquéllas en las que uno de los
socios domina la empresa, bien por razones de ubicación, bien por tener la mayo-
ría de las acciones, o bien por ser la parte más capacitada para dirigirla. El otro
socio desempeña un papel pasivo en la relación y se limita a recibir los frutos de
su aportación.
• Empresas Conjuntas Independientes. En este caso, las empresas matrices no
tienen una participación directa en la dirección operativa desempeñando un papel de
meros inversores en la operación, bien porque el cometido de la Empresa Conjunta
no afecta directamente a sus intereses, o bien, porque el personal directivo de la
nueva sociedad realiza su cometido satisfactoriamente.
• Empresas Conjuntas Participativas. Son aquéllas en las que los socios están
directamente implicados en sus operaciones y, por tanto, interesados en seguir muy
de cerca la gestión de la nueva empresa. La relación entre las empresas socios debe
ser equilibrada en cuanto a capital aportado y participación en la gestión.
Por otro lado, debemos tener en cuenta la dificultad que supone el llevar a
cabo cualquier acción de cooperación, ya que aunque por un lado se pueden conse-
guir mejores resultados uniendo esfuerzos que actuando separadamente, también es
cierto que la elección de un socio adecuado resulta complicada.
En resumen, las dificultades para obtener financiación y/o el elevado coste
que debe pagarse por ella, están incluidos entre los tres primeros problemas a que se
enfrenta una empresa en su creación y puesta en marcha, los otros dos son los
impuestos y las regulaciones legales. Centrándonos en el primero de los problemas,
la información proporcionada por la Encuesta de Estrategias Empresariales, que ela-
bora la Fundación de Empresa Pública, nos permite extraer las siguientes conclusio-
nes sobre la financiación de las PYMES: el endeudamiento aumenta cuanto más
pequeña es la empresa, existe una escasa presencia de financiación a L/P, represen-
tando el endeudamiento a C/P más de las tres cuartas partes del endeudamiento total,
y por último, los mayores costes financieros a los que se enfrentan las PYMES, los
cuales disminuyen a medida que se incrementa el tamaño de la misma.
Por otro lado, las encuestas (Salas Fumás, 1990), en las que se pide expresa-
mente a los empresarios que valoren la importancia de diferentes factores que pue-
den dificultar el nacimiento y desarrollo de la empresa reafirman la idea antes plan-
teada, ya que de nuevo los problemas de acceso a la financiación y el coste de la
misma ocupan los primeros lugares en importancia.
La situación financiera que caracteriza nuestras PYMES hace evidente la nece-
sidad de acceder a fuentes de financiación alternativas que contribuyan a su
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creación y faciliten su funcionamiento, de manera que puedan hacer frente a sus nece-
sidades para alcanzar una posición competitiva en un entorno cada vez más complejo.
La decisión de crear una empresa debe superar un último obstáculo antes de hacerse
efectiva que es el de sortear la barrera burocrática que dificulta su constitución y
legalización. La complejidad de los trámites administrativos dependen del tipo de
actividad y de la forma jurídica de la nueva empresa, pero en todos los casos son lo
suficientemente engorrosos como para justificar una escueta reflexión y síntesis.
La primera cuestión que cabría plantearse es la necesidad de dichos trámites,
en este sentido podemos observar que una buena parte de ellos tienen por finalidad
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La finalidad de nuestro estudio consiste en establecer las líneas maestras del Sistema
de Información Contable (SIC) de las empresas del sector acuícola. A estos efectos,
y en este primer capítulo, analizaremos y presentaremos los elementos base de cual-
quier SIC como parte de un sistema de información para la dirección, y de forma
particular el subsistema identificado como la Contabilidad Financiera, productor de
documentos contables de síntesis para usuarios múltiples, reflejados esencialmente
en las Cuentas Anuales (en adelante CA).
Para nuestro propósito seguiremos, en cierta medida, el análisis de los distin-
tos elementos que configuran lo que podría ser una adaptación del Plan General de
Contabilidad (en adelante PGC) a las empresas del sector, señalando desde los prin-
cipios contables, el plan de cuentas y el proceso contable hasta llegar a la configura-
ción de los modelos de CA.
Por lo que hace referencia al subsistema de Contabilidad de Gestión, al que
haremos alguna breve mención, es nuestra intención desarrollarlo en la medida de lo
posible en una segunda etapa del trabajo. De hecho, la información relativa a la
estructura de costes presente en las explotaciones acuícolas es básica para compren-
der la evolución del sector, su situación actual, así como la definición de estrategias
futuras, temas todos ellos recogidos en el conjunto de la obra multidisciplinar a la
que pertenece este capítulo.
En este tipo de trabajos en los que se intenta exponer unas líneas básicas para la
orientación de la actividad contable en una empresa, partimos de conceptos o ideas
fundamentales que se adaptan a las características de las empresas y sectores estu-
diados. Se trata de comparar dos sistemas, el primero formado por una organización
y el segundo el sistema de información que le sustenta (ver ACODI, 1992).
La organización dispone de un órgano de dirección que establece unos objeti-
vos que recaen sobre las personas que la forman, sobre los medios productivos y tec-
nologías que disponen, con la finalidad de aprovechar las circunstancias del entorno
y satisfacer el mercado. Las personas, tanto las que constituyen la organización en la
actualidad como las que la formaron en su momento, han dejado un balance de cono-
cimiento o saber, que sin duda es su principal activo.
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sión y el riesgo asumido, referido también a un período, etc., etc. También están inte-
resados en conocer su situación, trayectoria y perspectivas potenciales, las entidades
financieras, los trabajadores, la Administración, y en general cualquier usuario
externo perteneciente al colectivo social. De acuerdo con estos fines se utilizarán
unos modelos adecuados dependiendo de cuales sean los usuarios de la información.
De la breve relación de usuarios apuntados anteriormente obtenemos la
siguiente imagen: que existen usuarios internos y usuarios externos de la informa-
ción contable, con necesidades distintas y perspectivas temporales también diferen-
tes. Por lo tanto, podemos establecer dos subclases dentro del SIC con utilidades dis-
tintas para cada grupo, la Contabilidad de Gestión y la Contabilidad Financiera.
En cuanto a la fiabilidad de la información proporcionada por el sistema, ésta
se apoya en las características que debe reunir y que en última instancia le dota de
plena utilidad para los usuarios:
1. Relevancia. Si de ella se derivan acciones pertinentes o adecuadas.
2. Fiabilidad. Si expresa con el máximo rigor las características básicas y
condiciones de los hechos reflejados.
3. Completa. En la cantidad necesaria, puede entrar en colisión con la cuali-
dad de oportunidad.
4. Identificabilidad. Debe referirse a sujetos económicos perfectamente defi-
nidos en cuanto a su área de actividad económica y a momentos temporales perfecta-
mente identificados.
5. Claridad. Debe tener capacidad de comprensión e interpretación.
6. Comparabilidad-consistencia. Comparable en el espacio y tiempo y con-
sistente con las normas contables establecidas.
7. Sustancia sobre la forma. Debe reflejar los hechos de acuerdo a su realidad
económica y no con su forma jurídica o legal, cuando una y otra no coincidan.
8. Importancia relativa o materiabilidad. Debe ser significativa.
9. Imparcialidad. Debe ser neutral y sin sesgos significativos.
10. Objetividad. No debe atender a beneficiar a un usuario en detrimento de
otros.
11. Verificabilidad. Susceptible de control.
12. Oportunidad. Medida y comunicada tan pronto como sea posible.
13. Razonabilidad. Debe perseguir una aproximación adecuada y suficiente
de los sucesos de la actividad económica, ya que no puede alcanzar en todos los
casos una exactitud completa sobre ellos.
14. Economicidad. No debe representar un elevado coste para la empresa.
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En nuestro caso, cría y engorde.
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A lo largo del apartado nos ajustaremos a la estructura propia del PGC sin
pretender, ni mucho menos, ya que no es nuestro objetivo, llegar a presentar una
adaptación sectorial completa, sino un posible enfoque a seguir a la hora de aplicar
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ser un gasto por cuenta del cliente, hace la factura a nombre de la empresa y ésta
atiende su pago; lo contabilizaría como gasto en la cuenta de «Transportes»; si
posteriormente repercutimos al cliente el importe del gasto de transporte lo ten-
drá que contabilizar como ingreso en la cuenta «Ingresos por servicios diversos»,
es decir, no se puede eliminar el gasto al cobrarle los gastos del transporte al
cliente.
Principio de uniformidad: adoptado un criterio en la aplicación de los princi-
pios contables dentro de las alternativas que, en su caso, éstos permitan, deberá man-
tenerse en el tiempo y aplicarse a todos los elementos patrimoniales que tengan las
mismas características en tanto no se alteren los supuestos que motivaron la elección
de dicho criterio.
De alterarse estos supuestos podrá modificarse el criterio adoptado en su día;
pero, en tal caso, estas circunstancias se harán constar en la memoria, indicando la
incidencia cuantitativa y cualitativa de la variación sobre las CA.
Supongamos que debido a la conclusión de un ciclo económico caracterizado,
entre otros aspectos por una inflación elevada, nos encontramos con comportamien-
tos estables y en niveles de los precios muy inferiores, lo que lleva a que para una
empresa dedicada a la comercialización de especies con períodos de engorde superio-
res a un año, decida abandonar para la valoración de existencias el criterio FIFO,
seguido hasta ese momento, adoptando para este ejercicio el criterio de precio medio
ponderado o LIFO.
Principio de importancia relativa: podrá admitirse la no aplicación estricta de
algunos de estos principios contables, siempre y cuando la importancia relativa en
términos cuantitativos de la variación que tal hecho produzca sea escasamente signi-
ficativa, y, en consecuencia, no altere las CA como expresión de la imagen fiel a la
que nos referimos anteriormente.
Supongamos que se compran grandes cantidades de ciertos componentes quí-
micos para el tratamiento del agua, con precios unitarios bajos y fluctuantes, la iden-
tificación una a una de las partidas sería complicada y dada la escasa importancia
relativa de su valor sobre el total de gastos se podría presentar una valoración global
para todos los componentes.
Además, reconociéndose en el propio PGC el principio de prudencia como
prevalente ante los demás, lo cierto es que en los casos de conflicto entre principios
contables obligatorios deberá prevalecer el que mejor conduzca a que las CA expre-
sen la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la
empresa.
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Descripción
Recoge las cuentas relativas a fondos propios y financiación ajena a largo plazo, y
como norma general ambos están destinados a financiar el activo permanente y
cubrir un margen razonable del circulante. Otras cuentas recogidas en este grupo
son los ingresos a distribuir en varios ejercicios, las acciones propias y otras situa-
ciones transitorias de la financiación básica.
Subgrupos
10 Capital 16 Deudas a largo plazo con empresas
11 Reservas del grupo y asociadas
12 Resultados pendientes de aplicación 17 Deudas a largo plazo por préstamos
13 Ingresos a distribuir en varios recibidos y otros conceptos
ejercicios 18 Finanzas y depósitos recibidos
14 Provisiones para riesgos y gastos a largo plazo
15 Empréstitos y otras emisiones 19 Situaciones transitorias de financiación
análogas
Por lo que respecta a los subgrupos anteriores podemos señalar que para las
empresas acuícolas, mantienen un contenido (elementos y cuentas) y funciona-
miento que en esencia es el planteado con carácter general por el PGC, por lo que no
requieren especiales comentarios, salvo el tema de las subvenciones de capital, que
estimamos significativas en el sector, por lo que haremos una referencia específica a
continuación.
Subvenciones de capital
Se recogen en el subgrupo 13 «Ingresos a distribuir en varios ejercicios» y su des-
glose en cuentas podría ser el siguiente:
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Asociación Española de Contabilidad y Administración de empresas (AECA).
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Al recibir la subvención
Descripción
Este grupo comprende los elementos del patrimonio destinados a servir de forma
duradera en la actividad de la empresa, de ahí que presente distintas cuentas depen-
diendo de que la actividad sea de cría o de engorde. En este grupo haremos mención
en especial al inmovilizado inmaterial, material y provisiones de inmovilizado.
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Subgrupos
20 Gastos de establecimiento 25 Otras inversiones financieras
21 Inmovilizaciones inmateriales permanentes
22 Inmovilizaciones materiales 26 Finanzas y depósitos constituidos a
23 Inmovilizaciones materiales largo plazo
en curso 27 Gastos a distribuir en varios ejercicios
24 Inversiones financieras en 28 Amortización acumulada del
empresas del Grupo y inmovilizado
asociadas 29 Provisiones de inmovilizado
Al igual que señalamos en el grupo 1, a continuación sólo vamos a realizar
algunos comentarios sobre aquellos aspectos del inmovilizado que consideramos de
mayor interés a los efectos de los objetivos de nuestro trabajo.
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En este caso que nos ocupa se trata de recoger en una cuenta de activo del balance del subgrupo 21,
cuenta 210 el valor de los gastos, sin considerarlos a los efectos del resultado del ejercicio.
4
Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC), organismo público dependiente del Ministerio
de Economía y Hacienda.
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ción de su explotación directa como para el de la venta a un tercero del resultado del
proyecto una vez concluido, si existe mercado.
— La rentabilidad económico-comercial del proyecto debe estar razonable-
mente asegurada.
— La financiación de los distintos proyectos de I + D debe estar razonable-
mente asegurada para completar la realización de los mismos.
El PGC define investigación como la indagación original y planificada que
persigue descubrir nuevos conocimientos y superior comprensión en los terrenos
científico o técnico. Asimismo define el desarrollo como la aplicación concreta de
los logros obtenidos en la investigación hasta que se inicia la producción comer-
cial.
Esta diferenciación desemboca en que el ICAC, en la mencionada resolución
de 1992, entra en contradicción con la norma de valoración 5.ª del PGC ya que,
según el ICAC, las actividades de investigación comenzarán a amortizarse a partir
del ejercicio en el que se capitalicen, y las actividades de desarrollo, comenzará a
partir de la fecha de terminación del proyecto y se extenderá durante el período en el
cual genere ingresos. Ahora bien, cabe destacar que desde la perspectiva legal el
Plan posee un mayor rango normativo.
En aquellos casos en que se obtengan resultados positivos en las investigacio-
nes, que lleven a su explotación en forma de patentes, estaremos ante una propiedad
industrial, que según el Plan recoge también el coste de registro y formalización de
la propiedad industrial.
Supongamos que una empresa acuícola dedicada a la cría comienza en el
año n unos trabajos de investigación en sus propios laboratorios sobre la reproduc-
ción de una determinada especie de peces en cautividad con la finalidad de su
explotación comercial dirigida al consumo humano. Al cierre del ejercicio, los
gastos aplicados a los trabajos señalados, consistentes en la nómina del personal
investigador, depreciaciones, consumo de materiales, suministros, etc., ascienden
a 6 millones de pesetas durante tres años, de los cuales dos años son de investiga-
ción y uno de desarrollo. Si realizamos su contabilización de acuerdo con la Reso-
lución del ICAC.
Al cierre del ejercicio del año n,
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Si por el contrario avanzan las investigaciones, al final del tercer año, dedi-
cado al desarrollo,
Que una vez que reúnen las condiciones legales para su inscripción en el
Registro de la Propiedad Industrial, el importe por el que se contabilizará será el de
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Concesiones administrativas
Las concesiones administrativas son los gastos efectuados para la obtención de dere-
chos de investigación o de explotación otorgados por el Estado u otras Administra-
ciones Públicas, o el precio de adquisición de aquellas concesiones susceptibles de
transmisión que han sido adquiridas a terceros.
En el caso de las empresas acuícolas es una partida importante ya que depen-
den del entorno en el que se ubican, y de hecho las concesiones pueden ser tanto para
la explotación directa como para la protección de su entorno inmediato, normal-
mente se trata de amplias o pequeñas zonas costeras, dependiendo de la especie y la
técnica a utilizar. En definitiva, las concesiones pueden ser sobre terrenos costeros o
sobre litoral marítimo, pero en cualquier caso, la necesidad de dotar o no el Fondo de
Reversión, de hecho, depende de la consideración de la propia empresa de las posi-
bilidades de renovación de las concesiones.
Inmovilizaciones materiales
Las inmovilizaciones materiales, si bien el PGC propone unos epígrafes, en nuestro
caso incluirán:
220 Terrenos y bienes naturales.
221 Construcciones.
222 Instalaciones técnicas.
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Una vez que los animales pasan a ser adultos, si consideramos que los gastos
activados en la cuenta 23300100 ascienden a un millón de pesetas,
Descripción
Se consideran en este grupo los bienes que permanecen en el inventario al final del
ejercicio, que son adquiridos en el exterior o elaborados por la empresa e intervienen
en el ciclo de explotación. Se incluyen materias primas, otros aprovisionamientos,
productos en curso y productos terminados.
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Subgrupos
30 Comerciales 35 Productos terminados
31 Materias primas 36 Subproductos, residuos y materiales
recuperados
32 Otros aprovisionamientos
33 Productos en curso 39 Provisiones por depreciación
34 Productos semiterminados existencias
En general, las cuentas de los subgrupos 30, 31, 32, 33, 34 y 35 figuran en el
activo del balance y solamente funcionarán con motivo del cierre de ejercicio. En
ese momento se abonarán por el importe del inventario de las existencias iniciales
con cargo a las cuentas de los subgrupos 61 y 71 que correspondan, cargándose por
el importe del inventario de existencias al final del ejercicio que se cierra, igual-
mente con abono a las cuentas de los subgrupos 61 y 71 que resulten precedentes. Y
dichas cuentas del grupo 3 pueden presentar la siguiente estructura:
Comerciales
En este epígrafe se recogen los animales adquiridos por la empresa y que se destinan
a la venta sin transformación, es decir, los adquiridos con una finalidad comercial
exenta de engorde.
Materias primas
Definidas por el PGC como aquellas existencias que se destinan a formar parte de los
productos fabricados son recogidas en el subgrupo 31. Dentro del mismo y con rela-
ción a la actividad de la empresa acuícola podemos, a título de ejemplo, desglosar así:
31000020 Artemia. Alimento vivo, crustáceos, para la cría de las larvas.
31000030 Piensos. Alimentos inertes para el engorde de los peces.
31000040 Oxígeno.
Otros aprovisionamientos
Se trata de bienes o cosas comprados y que intervienen en el ciclo de explotación de
forma directa o indirecta (mantenimiento del inmovilizado) y que son destinados a ser
consumidos, generalmente de forma inmediata. Se desglosa de la siguiente manera:
321 Combustibles.
322 Repuestos y materiales de reparación.
325 Materiales diversos.
326 Embalajes.
327 Envases.
328 Material de oficina.
En el apartado de combustibles encontramos las materias energéticas suscepti-
bles de almacenamiento.
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Productos en curso
Son las existencias (peces, larvas o moluscos) en una fase del proceso productivo
anterior al necesario para considerarlo como apto para la comercialización. Si man-
tenemos la codificación, el desglose podría ser el siguiente:
330 Peces. Individuos que se encuentran en fase de engorde:
33000300 Especie A, engorde.
33000301 Especie B, engorde.
33000302 Especie C, engorde.
33000303 Especie D, engorde.
331 Larvas. Individuos que se encuentran en la fase de cría:
33100200 Especie A, cría.
33100201 Especie B, cría.
33100202 Especie C, cría.
33100203 Especie D, cría.
332 Moluscos. En la fase de cría, en semilleros:
33200204 Especie E, cría.
33200205 Especie F, cría.
33200206 Especie G, cría.
33200207 Especie H, cría.
Recordamos que los individuos reproductores tienen la consideración de
inmovilizado material. Por regla general, la duración del período medio de engorde,
incluida la fase de cría, de un individuo en cautividad depende de la especie pero
supera por término medio el año. Esto se tendrá en cuenta a posteriori cuando pase-
mos a analizar los estados contables de las empresas de este sector.
Productos terminados
En aquellas empresas que se dedican a la cría no es necesaria ya que hasta el
momento de la venta los alevines tienen la consideración de producción en curso. Es
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Descripción
Son cuentas personales y efectos comerciales activos y pasivos que tienen su origen
en el tráfico de la empresa, así como las cuentas con las Administraciones Públicas
incluso las que corresponden a saldos con vencimiento superior a un año.
Subgrupos
40 Proveedores 46 Personal
41 Acreedores varios 47 Administraciones públicas
43 Clientes 48 Ajustes por periodificación
44 Deudores varios 49 Provisiones para operaciones de tráfico
Descripción
Tal y como recoge el Plan son deudas y créditos por operaciones ajenas al tráfico,
con vencimiento no superior a un año y medios líquidos disponibles.
Subgrupos
50 Empréstitos y otras emisiones 55 Otras cuentas no bancarias
análogas a corto plazo
51 Deudas a corto plazo con 56 Fianzas y depósitos recibidos y
empresas del grupo y asociadas constituidos a corto plazo
52 Deudas a corto plazo por 57 Tesorería
préstamos recibidos y otros conceptos
53 Inversiones financieras a corto plazo en 58 Ajustes por periodificación
empresas del grupo y asociadas
54 Otras inversiones financieras temporales 59 Provisiones financieras
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Descripción
Consideramos en este grupo las adquisiciones realizadas por la empresa de materias
primas, otros aprovisionamientos, gastos del ejercicio, variación de existencias
adquiridas, gastos financieros y las pérdidas extraordinarias. Todas estas cuentas se
abonarán al cierre del ejercicio con cargo a la cuenta 129 (Pérdidas y Ganancias).
Subgrupos
60 Compras 66 Gastos financieros
61 Variación de existencias 67 Pérdidas procedentes del inmovilizado y
62 Servicios exteriores gastos excepcionales
63 Tributos 68 Dotaciones a la amortización
64 Gastos de personal 69 Dotaciones a las provisiones
65 Otros gastos de gestión
Compras
En el subgrupo 60, Compras, quedan reflejadas las operaciones de adquisición de
alevines para el engorde, medicamentos, productos químicos, desinfectantes, mate-
riales diversos (de laboratorio, de oficina, etc.) y cualquier tipo de recurso necesario
para la actividad de la empresa y que esté disponible en el mercado.
De acuerdo con la búsqueda de la segmentación en función de la actividad
realizada, aprovecharemos los códigos de las subcuentas para la clasificación de las
cuentas de forma que sea útil para la gestión de la explotación ya que nos permitirá
la preparación de estados contables por áreas de actividad, ya sean funcionales o
productos. Su desglose podría ser:
601 Compras de materias primas:
6010 Compras de alevines para engorde:
6010 60100300 Especie A, engorde.
6010 60100301 Especie B, engorde.
6010 60100302 Especie C, engorde.
6010 60100303 Especie D, engorde.
6011 Compras de piensos para engorde:
6010 60110300 Especie A, engorde.
6010 60110301 Especie B, engorde.
6010 60110302 Especie C, engorde.
6010 60110303 Especie D, engorde.
6012 Compras de crustáceos, para engorde:
6010 60120305 Especie E, engorde.
6010 60120306 Especie F, engorde.
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Servicios exteriores
Podría presentarse de acuerdo con el siguiente desglose:
620 Gastos de investigación y desarrollo del ejercicio. Los correspondientes a
los contratados a otras empresas:
62000100 Producción cría. Proyecto alfa.
62000101 Producción cría. Proyecto beta.
62000202 Producción engorde. Proyecto gamma.
62000203 Producción engorde. Proyecto lambda.
Con las restantes cuentas se procedería del mismo modo:
621 Arrendamientos y cánones.
622 Reparaciones y conservación
623 Servicios de profesionales independientes.
624 Transportes.
625 Primas de seguros.
626 Servicios bancarios y similares
627 Publicidad, propaganda y relaciones públicas
628 Suministros.
629 Otros servicios.
Los servicios de profesionales independientes incluye veterinarios, abogados,
asesores, auditores, etc.
En la cuenta 624 se recogen aquellos transportes a cargo de la empresa realiza-
dos por terceros cuando no proceda incluirlos en el precio de adquisición del inmo-
vilizado o de las existencias. En esta cuenta se registrarán, entre otros, los transpor-
tes de ventas.
Por lo que se refiere a los suministros, se consideran como tales el agua, la
electricidad, el gas butano, el gas propano, los combustibles, el oxígeno líquido, el
dióxido de carbono y, en general, cualquier otro abastecimiento que no tuviere la
cualidad de almacenable.
Para finalizar este apartado de servicios exteriores, el teléfono, correos
y telégrafos, transporte del personal, mensajería, etc., se incluirán en la cuenta
629.
Gastos de personal
Los gastos de personal podrían presentar el siguiente aspecto:
640 Sueldos y salarios:
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Descripción
Hace referencia a la enajenación de bienes y prestación de servicios, aunque también
incluye otros ingresos, variación de existencias y beneficios extraordinarios.
Subgrupos
70 Ventas de mercaderías, de 75 Otros ingresos de gestión
producción, propia, de 76 Ingresos financieros
servicios, etc. 77 Beneficios procedentes del
71 Variación de existencias inmovilizado e Ingresos
73 Trabajos realizados para la excepcionales
empresa 79 Exceso de aplicaciones de
74 Subvenciones a la explotación provisiones
Generalmente las ventas se gestionan a efectos de la realización de los presu-
puestos, y por lo tanto en la fijación de objetivos, por zonas geográficas y especies,
por ello, en el subgrupo 70, ventas de producción, y más concretamente la cuenta
701 venta de productos terminados, utilizaremos el código cuya posición corres-
ponde a los millares para codificar dicha área geográfica, de forma tal que podría-
mos proponer la siguiente distribución de las subcuentas:
701 Ventas de producto:
7010 Ventas generales:
7010 70101300 Ventas de la especie A, engorde, en la zona 1.
7010 70102300 Ventas de la especie A, engorde, en la zona 2.
7010 70103300 Ventas de la especie A, engorde, en la zona 3.
7010 70101301 Ventas de la especie B, engorde, en la zona 1.
7010 70102301 Ventas de la especie B, engorde, en la zona 2.
7010 70103301 Ventas de la especie B, engorde, en la zona 3.
7010 70101201 Ventas de la especie B, cría, en la zona 1.
7010 70102201 Ventas de la especie B, cría, en la zona 2.
7010 70103201 Ventas de la especie B, cría, en la zona 3.
aunque también cabría la posibilidad de segregar las cuentas por clientes y especie.
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Directiva 1999/60/CE del Consejo de 17 de junio de 1999.
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4.5.1.2. El Balance
El balance, que comprende, con la debida separación, los bienes y derechos que
constituyen el Activo de la empresa y las obligaciones y los fondos propios que for-
6
A efectos de la presentación de las cuentas anuales de una sociedad se entenderá que otra empresa
forma parte del grupo cuando ambas estén vinculadas por una relación de dominio, directa o indirecta,
análoga a la prevista en el artículo 42.1 del Código de Comercio para los grupos de sociedades o cuando
las empresas estén dominadas directa o indirectamente por una misma entidad o persona física.
Se entenderá que una empresa es asociada cuando sin que se trate de una empresa del grupo, en el
sentido señalado anteriormente, alguna o algunas de las empresas que forman dicho grupo, incluida
la entidad dominante, ejerce sobre la empresa una influencia notable. A estos efectos se entenderá
que existe una influencia notable cuando se produzca una participación en el capital de la empresa,
que se distingue como asociada, de al menos el 20% o el 3% si ésta cotiza en Bolsa.
En las partidas correspondientes a empresas asociadas se incluirán también las relaciones con empresas
multigrupo. Se entenderá por empresa multigrupo aquella que esté gestionada conjuntamente por una
empresa del grupo y uno o varios terceros ajenos al grupo de empresas.
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Tabla 35
Balance de la empresa XXXX
Ejercicio cerrado el 31 de diciembre del año n
ACTIVO 199x 199x-1 PASIVO 199x 199x-1
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Tabla 36
Cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa XXXXX
Ejercicio cerrado el 31 de diciembre del año n
DEBE 199x 199x-1 HABER 199x 199x-1
A) Gastos B) Ingresos
B) III. 1. Reducción de existencias B) III. 1. Importe neto de la cifra de
de prod. terminados y en negocios
curso a) Ventas
2. Aprovisionamientos 1.a.1. Ventas rodaballo
a) Consumos hatchery hatchery
b) Consumos nursery 1.a.2. Ventas lubina
c) Otros gastos externos hatchery
1. Combustibles 1.a.3. Ventas dorada
2. Oficina hatchery
3. Gastos generales 1.a.4. Ventas piensos
varios 1.a.5. Ventas pescado
B) III. 3. Gastos de personal externo
a) Sueldos, salarios y B) III. 1. c) Devoluciones y
asimilados «rappels» sobre ventas
b) Cargas sociales B) III. 2. Aumento de existencias de
B) III. 4. Dotaciones para productos terminados y en
amortizaciones de curso de fabricación
inmovilizado B) III. 4. Otros ingresos de
5. Variación de las explotación
provisiones de tráfico b) Subvenciones a la
a) Variación de explotación
provisiones de
existencias
b) Variación de
provisiones y
pérdidas de créditos
incobrables
B) III. 6. Otros gastos de explotación
a) Servicios exteriores
6.a.1. Suministros
6.a.2. Limpieza
6.a.3. Primas de
seguros
6.a.4. Publicidad
B) III. 6. c) Otros gastos de gestión
corriente
6.c.1. Pérdidas de
créditos
comerciales
incobrables
A) III. Beneficios de explotación A) III. Pérdidas de explotación
(B1+B2+B3+B4–A1–A2– (A1+A2+A3+A4+A5+A6–
A3–A4–A5–A6) B1–B2–B3–B4)
B) III. 7. Gastos financieros y gastos 7. Otros intereses e ingresos
asimilados asimilados
c) Por deudas con terceros c) Otros intereses
y gastos asimilados d) Beneficios en
7.c.1. Intereses de inversiones
préstamos financieras
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4.5.1.4. La Memoria
La memoria completa, amplía y comenta la información contenida en el balance y en
la cuenta de pérdidas y ganancias.
El modelo de memoria recoge la información mínima a cumplimentar; no
obstante en aquellos casos en los que la información que se solicita no sea signi-
ficativa no se cumplimentarán los apartados correspondientes. Deberá indicarse
cualquier otra información no incluida en el modelo de la memoria que sea nece-
saria para facilitar la comprensión de las CA objeto de presentación, con el fin
de que las mismas reflejen la imagen fiel del patrimonio, de la situación finan-
ciera y de los resultados de la empresa. Lo establecido en la memoria, en rela-
ción con las empresas asociadas deberá entenderse también referido a empresas
multigrupo.
Lo establecido en el apartado 4 de la memoria deberá adaptar para su presen-
tación, en todo caso, de modo sintético y conforme a la exigencia de claridad.
El PGC recoge dos modelos para la memoria: el normal y el abreviado. Los
requisitos que debe cumplir una sociedad para cumplimentar el modelo abreviado
coinciden con los exigidos para presentar el balance abreviado y fueron enumerados
anteriormente.
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Tabla 37
Modelo de memoria de una sociedad
Normal Abreviada
El Cuadro de Financiación
El cuadro de financiación, que como vimos forma parte de la memoria cuando ésta se
formula en su estado normal, recoge los recursos financieros generados en el ejercicio y
sus diferentes orígenes, así como la aplicación o el empleo de los mismos en inmovili-
zado o en circulante y formará parte de la memoria. Se formulará teniendo en cuenta que:
En cada partida deberán figurar además de las cifras del ejercicio que se cierra
las correspondientes al ejercicio anterior en las mismas condiciones que para el
balance y la cuenta de pérdidas y ganancias.
Las rúbricas incluidas en el cuadro de financiación deberán adaptarse en fun-
ción de la importancia que para la entidad hayan tenido las distintas operaciones,
realizando agrupaciones de los distintos conceptos cuando resulten de escasa impor-
tancia e incorporando aquellos no incluidos que puedan ser significativos para apre-
ciar e interpretar los cambios acaecidos en la situación financiera.
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B) DISTRIBUCIÓN
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Tabla 39
Cuenta de pérdidas y ganancias analítica de la empresa XXXX
Ejercicio cerrado el 31 de diciembre del año X (valores expresados en ...)
Importe % Importe %
El Informe de Gestión
Finalmente, siempre que se analizan las CA, debemos referirnos al informe de ges-
tión, haciendo especial énfasis en que si bien este documento no forma parte de las
CA, sí puede considerarse como un complemento natural de las mismas. Debe reco-
ger, como mínimo, una exposición fiel sobre la evolución de la actividad empresarial
y la situación de la sociedad. También deberá informar sobre:
• Los acontecimientos importantes acaecidos después del cierre del ejercicio.
• La evolución previsible de la sociedad.
• Las actividades en materia de investigación y desarrollo.
• Las adquisiciones de acciones propias en los términos establecidos en el
Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas (TRLSA).
El informe de gestión está regulado en el TRLSA, no en el Código de Comer-
cio. Por ello, este documento será obligatorio para las sociedades anónimas, inclui-
das las laborales, para las sociedades de responsabilidad limitada y para las socieda-
des comanditarias por acciones. Ahora bien, las sociedades que formulen el balance
abreviado no están obligadas a presentar el informe de gestión.
Los administradores de las sociedades deben formular el informe de gestión,
al igual que las CA y la propuesta de aplicación del resultado, en el plazo de tres
meses, contados a partir del cierre del ejercicio.
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Para permitir a las empresas de tamaño medio adaptarse a la obligación de consolidar se elevaron estos
límites transitoriamente, hasta el año 2000, hasta 2.300 millones de activo, 4.800 millones de ventas y
500 trabajadores.
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— Laboratorio: es una sección auxiliar pero con entidad suficiente como para
que exista un responsable que organiza y controla su actividad. Dicha actividad con-
siste en la realización permanente de análisis del medio en el que se realiza la cría,
elaborando análisis de la calidad de las aguas que entran en el proceso, de los ali-
mentos, y de los individuos, etc.
— Mantenimiento: se trata de otra sección auxiliar a las secciones de cría y
aprovisionamiento.
— Administración y comercialización: agrupa al personal de asistencia a la
gerencia así como a las personas cuya actividad consiste en las operaciones relativas
a promoción, venta y transporte, en su caso, del producto terminado.
Consideremos la producción realizada en dos líneas en serie, lubina y rodaba-
llo, a lo largo de un año. De la Contabilidad Financiera se obtienen los datos relati-
vos a los distintos gastos soportados a lo largo del período.
Para el cálculo del coste de la producción del período se procede a la clasifica-
ción de los centros de costes, que con finalidad didáctica y aceptando las limitaciones
de un ejemplo se pueden presentar de acuerdo con la tabla 39. Por lo que se refiere al
consumo de materias primas y otros aprovisionamientos, se recogen los costes por
consumo de piensos, harinas, medicamentos, bolsas para la reproducción de la arte-
mia, oxígeno y CO2, geles, etc., todos estos productos han sido adquiridos en el exte-
rior y en el caso de las harinas y piensos pueden almacenarse y consumirse según se
necesiten, por lo tanto se consideran un gasto en el momento de la compra mientras
que son coste cuando se retiran del almacén para ser consumidos durante el período.
Los gastos de personal recogen los sueldos y salarios, Seguridad Social a cargo
de la empresa, primas, planes de pensiones, etc. Tienen la consideración de costes
directos aquellos empleados que están asignados a las líneas de producción concretas,
rodaballo o lubina, mientras que la mano de obra indirecta, como puede ser el perso-
nal de mantenimiento, limpieza, laboratorio o electricidad son costes indirectos.
Las amortizaciones aunque pueden considerarse desde diversas perspectivas,
en nuestro caso por simplificar estableceremos un criterio técnico, ajeno al utilizado
en la Contabilidad Financiera, tanto para los edificios, como para tanques, equipos
de análisis de laboratorio, almacenes, reproductores, etc.
En el apartado de energía se observa únicamente el consumo de energía ya que
la instalación eléctrica se recoge en la amortización. Supongamos que existen equi-
pos de medición independientes por líneas de producción, para por ejemplo el calen-
tamiento y circulación del agua, por lo que sería un coste directo a los dos tipos de
productos. Si los equipos de medición fuesen únicos y se repartiesen con todos los
servicios de la empresa, serían indirectos. Los repuestos de equipos, gastos varios,
servicios exteriores, etc. recogidos en el epígrafe otros costes son costes indirectos al
producto y agrupa entre otras partidas las siguientes: el transporte de las ventas,
seguros, combustibles y material de oficina.
Una vez realizada la distribución de costes por secciones se procede al subre-
parto de las secciones auxiliares o reparto secundario, el Laboratorio y Manteni-
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Tabla 40
Clasificación de los factores de costes
Tabla 41
Reparto primario (hatchery)
Consumo Son básicamente los costes directos, los que formando parte del coste los recogemos en
materias aprovisionamiento, el resto según se identifique el consumo en la sección correspondiente.
primas y otros
aprov.
Gastos de Se reparten entre las secciones en función de la adscripción de los empleados.
personal
Amortizaciones Se reparte en función de la localización del inmovilizado.
Energía (sin Su reparto se realiza dependiendo de la disponibilidad de mediciones.
incluir la
instalación
Otros costes Se reparten según los criterios de la dirección, o destino de los gastos.
miento en la misma tabla de acuerdo con criterios tales como el número de análisis
realizados para cada línea de producción en el primer caso y las operaciones de man-
tenimiento y reparaciones realizadas en el segundo.
Posteriormente se procede al cálculo del coste de la producción del período
teniendo en cuenta el valor de las existencias de producción en curso iniciales y fina-
les para cada una de las líneas. Un ejemplo de elaboración de la tabla para el cálculo
del coste son las tablas 42 y 43.
La valoración de la producción en curso final se realiza mediante la considera-
ción de las unidades terminadas, así como de las unidades pendientes de finalizar a las
que podemos referirnos como unidades equivalentes terminadas. En nuestro caso esto
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Tabla 42
Cálculo del coste por línea de producción
Aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Larvario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Hatchery Lubina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X
Hatchery Rodaballo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X
Coste de la producción del período
Fuente: elaboración propia.
Tabla 43
Coste de la producción terminada en el período
se hace para aquellos individuos que no han alcanzado la talla adecuada, evaluando el
grado de desarrollo de los animales en los estanques, que equivale a asociarles un por-
centaje sobre el período de desarrollo total, y por lo tanto los costes a considerar8.
En el caso de la empresa que nos ocupa, a efectos del cálculo del resultado
desde la perspectiva de la Contabilidad de Costes, consideramos el coste de la pro-
ducción vendida en el período según un criterio de valoración de inventarios FIFO
(First In, First Out: primera entrada, primera salida) que supone que la programa-
ción de la producción se realiza de manera tal que se van vendiendo los individuos
que alcanzan la talla adecuada. En el caso de empresas que hayan integrado vertical-
mente dentro de la misma empresa la cría y el engorse pasaríamos a una segunda
fase, y por lo tanto no cabe el cálculo de resultado, aunque lo normal es que si
sucede de esta manera, se haga en empresas diferentes dentro de un mismo grupo.
El cálculo de márgenes y resultados se realiza en la tabla 44.
8
Remitimos al lector a consultar cualquier manual para profundizar más en la operativa del cálculo de
costes con producción en curso.
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Tabla 44
Márgenes y resultados
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Tabla 45
Clasificación de los factores de costes en nursery intermedio y nursery
Coste Fuente Tipo
Consumo materias primas y otros aprov.* Cont. Financiera Directo/Indirecto
Animales para engorde Cont. Financiera Directo
Gastos de personal Cont. Financiera Directo/Indirecto
Amortizaciones Calculadas Indirecto
Energía** Cont. Financiera Directo
Otros costes*** Cont. Financiera Indirecto
*** Se consideran los alimentos (piensos) como costes directos, los productos para el tratamiento del
agua pueden considerarse indirectos.
*** Sin incluir la instalación eléctrica.
*** Incluye repuestos, gastos varios y servicios exteriores.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 46
Reparto primario (nursery intermedio y nursery)
Aprovisio- Nursery Manteni- Adminis-
Centros de coste Nursery Comercial
namiento intermedio miento tración
Consumo materias De aprovisionamiento.
primas y otros aprov.
Animales para engorde De aprovisionamiento.
Gastos de personal Se reparten entre las secciones en función de la adscripción de los empleados. Puede
darse la circunstancia de que varios empleados se encarguen de tareas en ambas
fases, por lo que se procederá al reparto de los costes entre el preengorde y el engorde.
Amortizaciones Se reparte en función de la localización del inmovilizado, incluido el barco para el
transporte hasta las jaulas de engorde.
Energía (sin incluir la Su reparto se realiza dependiendo de la disponibilidad de mediciones, exceptuando
instalación) el grupo Nursery que no consume energía al estar en el mar.
Otros costes Se reparten según los criterios de la dirección, o destino de los gastos.
Total
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Tabla 47
Cálculo del coste por fase de engorde y Coste de la producción de engorde
determinada en el período
Aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Nursery intermedio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Nursery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Coste de engorde del período
Tabla 48
Coste de la producción vendida en el período
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Tabla 49
Márgenes y resultados
Lubina Rodaballo Total
Tabla 50
Clasificación de los factores de costes según su variabilidad en nursery
intermedio y nursery
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Aquellos costes como los gastos de personal, que en caso de contratos perma-
nentes, presentan un comportamiento caracterizado por una parte del coste que per-
manece fija a lo largo del tiempo, independientemente del volumen de producción
como puede ser el sueldo base o la aportación a la Seguridad Social, y otra parte que
sí varía con la producción: las primas de producción y horas extraordinarias, se
denominan proporcionales.
Por lo tanto el cálculo de resultados se realiza mediante las aportaciones de cada
producto a la cobertura de los costes fijos, margen bruto, y al resultado, margen neto.
Ahora bien, este cálculo se puede realizar apoyándonos en mercados o en productos. En
este último caso puede realizarse su determinación tal y como se muestra en la tabla 51:
Tabla 51
Márgenes y resultados
Una variante del modelo direct costing es el direct costing evolucionado que
recoge junto con los costes variables los costes fijos directos o costes fijos de fabri-
cación dando lugar a lo que se conoce como margen semibruto.
La utilización del modelo direct costing se completa con el cálculo del punto
muerto o umbral de rentabilidad, que se trata del nivel de actividad para el cual se
cubren todos los costes de la empresa, tanto los fijos como los variables. Para su
determinación, en nuestro caso, con varios productos diferentes se aplica la siguiente
relación:
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5.1.1. Introducción
La orientación inicial de la actividad empresarial se centró en el proceso productivo.
Cuando los bienes y servicios eran escasos el problema básico era encontrar maneras
efectivas de aumentar la producción. Sin embargo, en el momento en que la produc-
ción industrial supera a la demanda, los ingresos de una empresa ya no están garanti-
zados simplemente por su capacidad de producir bienes.
Este entorno, más competitivo, hizo reconocer a las grandes empresas la debi-
lidad de la orientación a la producción, que supone considerar al mercado siempre
receptivo ante sus productos. Algunas empresas decidieron que el punto de partida
del proceso directivo era la identificación de las demandas de los clientes potencia-
les. Con esa información se desarrollaría un producto capaz de satisfacer de una
forma más eficaz esas necesidades. Esto es lo que se ha dado en llamar dirección
orientada al mercado. Supone, además, un cambio en la lógica de la empresa orien-
tada a la producción, que elabora primero el producto y luego intenta llegar al consu-
midor. Con la orientación al mercado se procura en primer lugar identificar los
deseos concretos de los consumidores para luego desarrollar un producto que se
adapte de la mejor forma a ellos.
La orientación al mercado requiere un mecanismo para identificar las necesi-
dades. Esto se consigue con la investigación de mercados, que evalúa, mide e inter-
preta la actitud y el comportamiento del consumidor potencial. La empresa triunfa-
dora toma estos datos como base para desarrollar su producto, con el objetivo de
crear bienes que supongan una ventaja sobre los competidores. Tales bienes son
luego presentados al consumidor acompañados de una combinación de las variables
producto, precio, promoción y distribución de la manera más efectiva para asegurar
el establecimiento de una relación de intercambio estable con el consumidor.
A pesar de los beneficios demostrados por la dirección orientada al mercado, se
trata de un concepto que la industria pesquera ha sido reacia a admitir. La postura
generalizada parte de que los pescadores capturarán ciertas especies según la tempo-
rada y el lugar. Por otro lado, los competidores estarán capturando las mismas espe-
cies. Nadie tiene control sobre la venta de su producto, ya que, técnicamente, no se
diferencia del que ofrece la competencia. No quiere decirse que estos problemas serían
resueltos por la industria pesquera con aceptar el concepto de marketing. Sin embargo,
no es casualidad que los supervivientes tras una depresión económica suelen ser aque-
llas empresas orientadas a identificar las demandas cambiantes del mercado e intentan
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satisfacer los modelos de comportamiento de sus clientes. Han admitido que se debe
hacer un seguimiento constante de las necesidades del consumidor y, además, aún
cuando un pescado es igual a otro en el momento de la captura, la materia prima puede
ser la base de una diferenciación efectiva que asegure una demanda sostenible de pro-
ductos particulares incluso cuando el volumen total del mercado desciende.
Un ejemplo de esta orientación al mercado lo proporciona la industria del sal-
món noruego. Los productores noruegos parten con la ventaja de que su salmón está
considerado entre los de mayor calidad del mundo, lo que consiguen mantener cui-
dando la calidad tanto en su cría y procesamiento como en la distribución. La idea de
que el producto es superior se extiende por medio de un plan integrado de marketing
y es lo que ha llevado al salmón noruego a una situación privilegiada en la que puede
establecer precios superiores a los del resto de productores de Europa.
Un factor que se suele citar como apoyo de la orientación a la producción en la
industria pesquera es el hecho de que las capturas hoy día están estabilizadas en un deter-
minado nivel y, ante una demanda creciente, la consecuente escasez de pescado impli-
cará que siempre habrá un mercado para cualquier cosa que se capture. Este razona-
miento suele ser la base de proyectos tanto públicos como privados en varias partes del
mundo sobre el desarrollo potencial de nuevas pesquerías, recurriendo a especies alterna-
tivas destinadas a nuevos mercados, como fue el caso de la flota gallega de altura con el
fletán. En muchos casos no se hace un intento de evaluar la aceptación de esas especies
en el mercado. Las empresas implicadas han reaccionado, mayoritariamente, incremen-
tando sus inversiones en buques de pesca y técnicas de procesamiento para explotar esos
nuevos recursos. En algunos casos, como el comentado, el mercado de la nueva especie
ya se encontraba establecido en otros países distintos a los del productor. En este caso, el
problema de disponer de los suficientes recursos se reduce a introducirse como nuevo
competidor entre los exportadores a ese país o área geográfica en el caso de la introduc-
ción de una especie innovadora se parte de una situación de absoluta incertidumbre, que
deberá ser, en la medida de lo posible, reducida. En cuanto a los costes asociados a esta
reducción de la incertidumbre, una investigación de mercados previa a cualquier otro
tipo de inversiones supondría un pequeño incremento del coste y proporcionaría infor-
mación que permitiría reducir el riesgo asociado a que las nuevas especies no sean capa-
ces por sí mismas de hacerse un hueco en el mercado frente a los demás productos.
La acuicultura es una industria relativamente nueva y con un elevado nivel de
cualificación, donde cabría esperar que, ya desde sus principios, se haya adoptado la
postura de adecuar la producción a las necesidades del mercado. Sin embargo, y a
pesar de sus ventajas en planificación de la producción, hasta hace bien poco ha
seguido políticas comerciales idénticas a las empleadas en la industria de la pesca de
captura. Sólo recientemente se ha comenzado, a través de campañas encabezadas
por los productores y las administraciones públicas, a crear entre el gran público una
imagen identificable del pescado de cultivo como objeto habitual de consumo.
Para que un producto criado pueda competir con las materias primas de la pes-
quería tradicional con una mayor aceptación entre los consumidores hay que conse-
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guir que el producto pueda venderse a precios inferiores a los del mercado. Por
tanto, la investigación inicial se solía enfocar a las especies de altos precios, que a su
vez garantizaban márgenes de beneficio aceptables para la organización, dejando de
lado la explicación de tales precios, debidos, principalmente, a las limitaciones de la
oferta. Cuando las granjas intensivas han comenzado a sacar grandes volúmenes de
producción de peces este planteamiento, debido a las oscilaciones de los precios
derivadas de los incrementos de oferta, se ha mostrado ineficaz, y ha trastocado
muchas de las previsiones de ingresos de los productores, poniendo en peligro la
capacidad financiera de muchas empresas del sector.
Otro error muy común cometido en los inicios de la explotación empresarial
de la acuicultura tuvo lugar en el proceso de selección de la especie a cultivar. Con el
ánimo de reducir las inversiones iniciales en infraestructura y los costes de manteni-
miento se ha primado la explotación de aquellas especies que mejor se adaptan a las
condiciones ambientales de las zonas geográficas elegidas para la instalación de las
plantas de cultivo, buscando una mayor facilidad técnica. A principios de los años 80
se consideraba que la costa nordeste de Estados Unidos constituía un entorno ade-
cuado para el desarrollo del mejillón. Una serie de empresas decidieron criar estas
especies en Canadá y Estados Unidos con la esperanza de acaparar una considerable
cuota en el sector de la pesca dentro del mercado nacional. El gran error de este
grupo de productores fue que dieron por hecho que los consumidores aceptarían
rápidamente el nuevo producto, que por entonces era relativamente desconocido.
Después de llevar a cabo la instalación de las plantas los productores tuvieron que
afrontar el problema de una demanda insuficiente. Esta situación ha ido cambiando
gradualmente debido a los esfuerzos que se han realizado para fomentar el uso de
mejillones en los restaurantes americanos. Sin embargo, mirando atrás, hubiera sido
más lógico comenzar esta actividad usando mejillones importados de Europa y pos-
tergar la instalación de bateas hasta haber conseguido una penetración adecuada en
el mercado americano (Chaston, 1983).
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Figura 54
Sistema de marketing para una empresa productora de pescado
Información Información
Dinero Dinero
Figura 55
Entorno de marketing de una empresa productora de trucha
Macroentorno
Microentorno
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El macroentorno
El marketing es básicamente una actividad centrada en el exterior y la empresa ha de
identificar las oportunidades y las restricciones ocasionadas por cambios en el
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entorno. El referente inmediato para la empresa es el mercado del que forma parte.
La capacidad de reacción ante las variaciones del comportamiento de los agentes
que intervienen en ese mercado constituirá un requisito importante para una direc-
ción eficaz. No obstante, el conjunto de fuerzas que afectan a la empresa trasciende
los límites del mercado en la que esta opera, pues éste, a su vez, se haya inmerso en
un entorno de mayor amplitud que contiene variables de naturaleza diversa como
son los factores económicos, tecnológicos, políticos, legales y culturales que afectan
de hecho a las operaciones de la empresa.
El entorno económico
El futuro de cualquier empresa está íntimamente ligado al clima económico del país
en que se desarrolla. En el caso de la industria pesquera, donde muchas empresas
dependen en gran medida de la relación entre importaciones y exportaciones, la
dirección debe tener en cuenta las condiciones globales de la economía al revisar los
factores que afectan a su existencia.
El crecimiento económico que mejora el bienestar va acompañado por un
mayor consumo de artículos de lujo y actividades de ocio. Aparece así la oportuni-
dad de aumentar las ventas de productos más caros y también de predecir un des-
censo en la demanda de pescado más barato y mundano. Tendencias de recesión o el
desempleo tienen un efecto inmediato y perjudicial sobre la capacidad de compra de
los consumidores. Para el director de marketing esto supone la necesidad de adaptar
la estrategia comercial con el fin de orientar al consumidor hacia el consumo del
pescado frente a otras fuentes alimentarias.
Las oscilaciones en los tipos de cambio también afectan a los precios del sec-
tor, sobre todo en paises que, como es el caso de España, son importadores netos de
pescado. La relación de sustitución que tengan las especies importadas con las cap-
turadas y cultivadas en nuestro país determinará la consideración de las variaciones
de los tipos de cambio como oportunidades o amenazas.
El entorno cultural
La cultura, el conjunto de variables que conforma los valores y expectativas de la
población. En cualquier tipo de negocio resulta imprescindible que la dirección
comercial comprenda la cultura del mercado al que se dirige, porque los valores de la
sociedad tienen una influencia vital en el comportamiento de compra del consumidor.
Puesto que entre el conjunto de valores que definen a una cultura se encuen-
tran, también, los hábitos alimenticios, la importancia de esta variable se hace espe-
cialmente crítica cuando se plantea la introducción de nuevas especies en los merca-
dos controlados por la empresa, o bien, cuando la empresa planea introducirse en
mercados con fuertes diferencias étnicas con respecto a los que está acostumbrada a
trabajar. A pesar de que la comunicación global ha cambiado la influencia de algunos
valores culturales hasta el punto de que algunos alimentos procedentes de otras cul-
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turas se han incluido en la dieta habitual de los españoles, todavía existen barreras
que imposibilitan el éxito de algunas especies en mercados muy concretos, como
podría ser el caso de los crustáceos y moluscos en Israel, donde su consumo va en
contra de las religiones mayoritarias.
El principal problema para las empresas reside en que muchos cambios cultu-
rales son graduales. Resulta difícil medir una variación que supusiera un descenso de
las ventas de los productos actuales o definir nuevas oportunidades en un punto
óptimo del proceso de planificación.
El entorno político
La influencia de la política en la industria es un componente del entorno que también
debe ser tenido en cuenta como factor que puede afectar a las acciones de marketing.
Esta influencia se establece por medio de regulaciones, algunas específicas para la
industria pesquera, cuotas de captura pactadas con terceros países, procedimientos
de control de tallas y calidad y otras de mayor impacto que afectan a todas las indus-
trias, como por ejemplo las negociaciones entre el gobierno y los sindicatos sobre
aumento salarial.
Algunos países, como fue el caso de Canadá durante la guerra del fletán, ejer-
cen cierto dominio sobre las existencias de pescado mediante acciones como exten-
sión de derechos territoriales sobre aguas costeras y en temas como las licencias de
buques foráneos que explotan caladeros locales. Estas acciones pueden ocasionar
fluctuaciones a corto plazo en la provisión de pescado que son difíciles de predecir
pero que han de ser observadas por la dirección al evaluar las futuras condiciones del
mercado.
El entorno legal
Una buena parte de la influencia del factor legal de la legislación creada para hacer
obligatorias las decisiones políticas comentadas en el apartado anterior. Conceptos
como la legislación medioambiental y las licencias necesarias para operar en deter-
minadas áreas geográficas son asuntos que las empresas del sector pesquero deben
atender si pretenden alcanzar el éxito bajo estos controles. También es importante
que se observen los conceptos legalmente obligatorios sobre la práctica comercial
que puedan perjudicar a la empresa.
El entorno tecnológico
Una fuente que ocasiona influencias inmediatas en la industria es la innovación tec-
nológica. El progreso científico y su aplicación a la producción de recursos consti-
tuye un punto de especial atención para las empresas, tanto por las nuevas oportuni-
dades que ofrece la innovación como por la amenaza que supone el que sea adoptada
por la competencia antes que por la propia empresa.
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Tabla 52
Características de los mercados industrial y de consumo inmediato
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Figura 56
Proceso de decisión de compra
Busqueda de información
¿Cómo satisfacer la necesidad?
Evaluación de alternativas
¿Qué producto es mejor?
Decisión de compra
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ción de mercado, es especialmente atractiva para una empresa con recursos limita-
dos. Esto se debe a que, en lugar de perseguir una pequeña porción del gran mer-
cado, puede elegir un segmento específico del que resultará expulsado cualquier
competidor si se consigue dominar este área de las necesidades del consumidor.
Mediante el marketing concentrado la empresa puede especializarse hasta llegar a
lograr economías operativas en terrenos como la producción, la promoción o la dis-
tribución y maximizar por tanto la rentabilidad de sus activos.
En los casos de mercados homogéneos y de preferencias difusas, no hay posi-
bilidad de segmentar. Sin embargo, en el caso de un mercado con preferencias agru-
padas, un producto cualquiera podría llevar a la empresa a reorientar su producción
hacia la especialización en uno o más nichos del mercado. Si los competidores conti-
núan ofreciendo un único producto para todo el mercado pronto será considerado
insuficiente para satisfacer las necesidades de los distintos segmentos del mercado.
Para ejecutar de manera efectiva una estrategia de segmentación de mercado
es necesario poder medir las características de los compradores específicos. La
explotación de los mercados definidos debe ser accesible mediante el marketing mix
de la empresa. Por ejemplo, los productores de mejillón en conserva pueden estable-
cer una preferencia para un tamaño concreto del molusco. Los criadores de mejillón
podrían suministrar el artículo, pero el coste de seleccionar los moluscos con ese
tamaño exacto de todos los disponibles sería, en muchos casos, superior al precio
que los conserveros estarían dispuestos a pagar. Además, el segmento definido debe
tener el tamaño suficiente para justificar la inversión en el desarrollo y ejecución de
un programa específico de marketing para explotar ese segmento.
Se pueden emplear muchas variables para dividir el mercado en subsecciones
específicas cuando una empresa se plantea la posibilidad de segmentar mercado. Los
cuatro criterios más utilizados en el sector acuícola son la geografía, la demografía,
la psicografía y el comportamiento del consumidor (Chaston, 1983; Kinnukan y
Wessells, 1997).
La primera forma de segmentación fue la geografía, en la que una empresa
identificaba las regiones del país en las que podría explotar una ventaja competitiva.
Así, los pequeños productores de pez gato (Catfish) del estado norteamericano de
Maryland han concentrado sus esfuerzos en los establecimientos hosteleros del
entorno geográfico de sus instalaciones de cría, segmento en el que se defienden con
éxito frente a los grandes productores de la cuenca sur del Mississippi (Maryland
Aquafarmer, 1997).
Variables demográficas como los ingresos, edad, sexo, tamaño de la familia,
clase social y ocupación son relativamente fáciles de medir. Por ello, un mecanismo
de segmentación muy popular es el de correlacionar dichas variables con el uso de
un producto en concreto. Una vez establecidas tales relaciones, se puede acudir a
medios especializados, como algún tipo de revista o publicación, o a la inserción de
anuncios de radio y televisión en las bandas horarias adecuadas, para difundir el
mensaje publicitario de la empresa.
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Tabla 53
Conceptos clave en el diseño de la estrategia comercial para la acuicultura
Diferenciación Condición por la cual un producto es consi- La marca y el etiquetado (denominación de proce-
del derado como único frente a otros semejantes dencia) son métodos comunes de diferenciación,
Producto por la posesión de uno o más atributos. también los atributos captura o cultivo, como atri-
butos intangibles, presentan retos y oportunidades
especiales.
Segmentación Estado de heterogeneidad de la demanda de La cultura, el hábito y las diferencias étnicas apa-
del forma que esta puede ser dividida en seg- recen como las principales fuentes de heterogenei-
Mercado mentos con funciones de demanda dife- dad en las preferencias de los consumidores de
rentes. productos acuícolas.
Modificación Alteración de la relación funcional entre las Combinación de acciones de los productores ten-
de la función características percibidas en un producto y la dentes a alterar la percepción de alguno de los atri-
de demanda reacción de la demanda del mercado o seg- butos de un pescado por parte de los consumido-
mento. res. Ej. Campaña publicitaria de APROMAR
ensalzando la calidad del pescado de cultivo.
Desarrollo Alteración de las funciones de demanda para Programas de educación del consumidor que pre-
del un grupo de consumidores de tal forma que sentan los beneficios del pescado en la prevención
Segmento lleguen a constituir un segmento de mercado. de las enfermedades del corazón pueden crear un
segmento de consumidores entre los adultos hiper-
tensos o con problemas de colesterol.
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los consumidores sobre la posesión de algún atributo por parte del producto, en tanto
que la modificación de la función de demanda se dirige a crear unas condiciones en
el mercado que llevan a los consumidores a plantearse de forma favorable el con-
sumo del producto en cuestión. Un anuncio que aumente la preocupación de los con-
sumidores por las consecuencias sobre la salud de consumir cierto tipo de alimentos
constituye una modificación de la función de demanda, en tanto que favorece el con-
sumo de unos productos frente a otros (Kinnucan y Wessells, 1997). En definitiva, el
objetivo de la estrategia de modificación de la función de demanda consiste en enfo-
car el gusto y las preferencias de los consumidores hacia los productos acuícolas.
La segunda estrategia que plantean las definiciones de diferenciación del pro-
ducto y la segmentación de mercado es el desarrollo de segmentos. El desarrollo de
segmentos se refiere a un tipo especial de modificación de la función de demanda
en la que el objetivo está en crear un grupo de consumidores tales que sus preferen-
cias son relativamente homogéneas comparados a las de otras agrupaciones de con-
sumidores. El desarrollo de un segmento requiere un conocimiento preciso de las
necesidades del comprador y cómo el producto en cuestión puede satisfacer esas
necesidades.
Ninguna estrategia asegura el éxito a una empresa a no ser que, tras ponerse en
práctica, se intenten medir los resultados del programa, para lo que usamos un sis-
tema de control. Por tanto, el programa original debería contener una cuantificación
de las ventas esperadas por el vendedor, del número de clientes, los costes de marke-
ting del programa y el beneficio neto esperado. Entonces, en poco tiempo la organi-
zación podrá examinarlos los resultados reales y determinar si la estrategia de posi-
cionamiento en el mercado, de penetración en el mercado y el marketing mix son
correctos o si hay que revisar algo para asegurar el logro de los objetivos exigidos
por la empresa.
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5.2.1. Introducción
Desde el punto de vista del diseño de la estrategia de marketing de cualquier tipo de
empresa, el producto constituye una variable de importancia vital, en torno al que
girarán la mayor parte de las decisiones de la organización en el mercado. Resulta
indudable que sin producto, sea este bien o servicio, no cabe hablar de actividad
comercial, en cuanto que no existiría el objeto de intercambio. Así, el producto
resulta ser el componente más importante del esfuerzo de marketing, es la base para
satisfacer las necesidades del consumidor y genera los beneficios que posibilitan las
actividades y el desarrollo de la empresa.
Por producto se entiende el instrumento a través del cual los consumidores
satisfacen una o varias necesidades y, por esta razón, cualquier objeto que oferte una
empresa en un mercado dado deberá aportar a quienes lo consumen, cuando menos, la
misma utilidad y el mismo valor que otro ofrecido por los competidores. En el mer-
cado que nos ocupa, el de las especies acuáticas de cultivo, la necesidad a satisfacer
se encuadra en el nivel más básico de estas, la supervivencia por medio de la alimen-
tación, por lo que la utilidad percibida por parte del consumidor resulta evidente. No
ocurre lo mismo con el concepto de valor, ya que aún en el caso de que dos productos
satisfagan una misma necesidad el valor que el sujeto atribuye a uno de ellos puede, y
de hecho así ocurre, ser superior al de otro. En este sentido, una misma persona puede
satisfacer sus necesidades alimenticias con pescado de captura, pescado cultivado o
cualquier otro producto agroalimentario, sin que por ello el valor percibido de cada
uno de ellos sea el mismo. De hecho, existe una tendencia, al menos en nuestro país, a
valorar en mayor medida al pescado de captura que al cultivado, aunque en muchas
ocasiones se desconozca la procedencia de las especies consumidas.
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pesca tradicional. Sin embargo, las especies ofertadas son menos conocidas por el
público, dada la reducida oferta por parte de la pesca tradicional. La situación en el
ámbito de la comercialización es, por lo tanto, diferente a la descrita en el sector del
mejillón, si bien, los productores dirigen su esfuerzo de marketing al control de los
precios en el mercado, manteniendo todavía, con excepciones, la subordinación de la
comercialización a la producción.
La alternativa a la política de orientación a la producción parte de la definición
del producto como un objeto de satisfacción de necesidades, que como tal deberá
adaptarse a los deseos actuales y futuros de las personas que los consumen. Una filo-
sofía empresarial orientada a dar satisfacción al mercado adaptándose a sus cambios,
en el que el objetivo no es producir en cantidad, si no en las condiciones que permi-
tan a los consumidores alcanzar mayor satisfacción que con otros productos destina-
dos a cubrir las mismas necesidades. Tal concepción del producto imprime a las
empresas productoras un mayor dinamismo, a la vez que exige unos niveles de pre-
paración suficientes para poder llevar a cabo las actividades destinadas a posicionar
el producto dentro de las preferencias de los consumidores. En esta línea se pueden
enmarcar los proyectos de desarrollo de nuevas formas comerciales de la trucha pro-
puestas por la Organización de Productores de Acuicultura Continental, como alter-
nativas a la comercialización tradicional de la trucha fresca entera que no garantiza
niveles de calidad uniformes (San Miguel Bel, 1998).
La falta de una mayor orientación al mercado y la necesidad de desarrollar
políticas de producto más activas fuera del ámbito puramente técnico, está siendo
reconocida por los representantes de los productores, quienes recomiendan una
mayor atención al desarrollo de estrategias comerciales más competitivas, que,
girando en torno a la idea de un producto de calidad, mejoren la posición que las
especies de cultivo ofertadas en nuestro país ocupan en la escala de preferencias de
los consumidores. De esta forma, no sólo se pretende garantizar la estabilidad del
sector, sino además su crecimiento.
Para poder implantar en la empresa una filosofía de orientación al mercado
primeramente habrá que considerar los aspectos no tangibles que rodean al producto
acuícola y que lo convierten en algo más que un simple pescado. Surge la necesidad
de obtener información del mercado, por medio de las técnicas de investigación, que
permita determinar el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores.
Esta posición se contemplará siempre en términos comparativos frente al conjunto
de los bienes que satisfacen la misma necesidad.
Debe tenerse también en cuenta a que tipo de cliente se dirige la empresa, si se
trata de los consumidores finales, intermediarios, mayoristas, restaurantes o transfor-
madores. Cada uno de estos impondrá al producto unas exigencias que le son parti-
culares. Así, el consumidor final se fijará más en los atributos tangibles de la especie,
su calidad y también su precio. Sin embargo, todos los clientes para los que el pes-
cado cultivado no constituye un objeto de consumo si no de intercambio, tomarán en
consideración, además de la calidad alimenticia de la especie, otros aspectos intangi-
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bles del producto, como son todos los servicios añadidos que presta el productor:
condiciones de entrega, transporte, conservación...
Figura 57
Proceso de diferenciación
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Tabla 54
Valoración de los atributos de un pescado
Figura 58
Valoración de los atributos de un pescado
5 4,33
4,22
4
3,33
2,87
3
0
Consistencia Precio Sabor Tamaño
de la carne
1
Las especies a las que se ha referido el cuestionario han sido las cinco más cultivadas, tres especies
marinas (lubina, dorada y rodaballo) y dos continentales (trucha y salmón).
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Los atributos valorados por los integrantes de la muestra han sido: la consis-
tencia de la carne, el precio, el sabor y el tamaño del pescado. Como puede apre-
ciarse en las medias presentadas en la tabla, los atributos mejor valorados por los
consumidores son, en este orden, el sabor y la consistencia de la carne, ambos estre-
chamente ligados al concepto de calidad de un bien alimenticio animal. El precio
presenta una importancia intermedia, esto puede indicar que los consumidores están
dispuestos a admitir un mayor precio a cambio de una mejor calidad en las especies
ofertadas. Por último, el tamaño del animal no parece ser una característica relevante
y, en todos los casos, aunque la pregunta se refería a todo tipo de pescados, depen-
derá de la especie de la que se esté hablando.
La debilidad de esta aproximación radica en que los resultados no se pueden
usar fácilmente para identificar la relación entre atributos importante y los posicio-
namientos del producto. Para llevar a cabo esta forma de evaluación se necesitará
una escala multidecisional en la que se pida al encuestado que clasifique una serie de
productos en función de unos atributos determinados. Los resultados se podrán com-
binar para formar un mapa de espacio de producto que ofrecerá una descripción
visual de posicionamientos.
El posicionamiento constituye el segundo aspecto importante que deberá ser
investigado, para poder definir de una forma eficaz una estrategia de diferenciación
de producto. Conocidos los atributos que un consumidor considera importantes en su
decisión de compra, es necesario saber en que medida se percibe que el producto que
se ofrece satisface las condiciones que se imponen a esos atributos. De igual forma
se comprobará la percepción que se tiene de los productos competidores, a fin de
comparar la posición que nuestro producto ocupa en la escala de preferencias de los
consumidores.
Atendiendo a los atributos estudiados entre los consumidores de la ciudad
de Santander, cabe esperar que, en una situación de elección de compra entre un
pescado de cultivo cualquiera y otro producto competidor de distinta proceden-
cia, escogerá aquel que, a igualdad de precios, satisfaga mejor las exigencias de
calidad alimenticia, pudiéndose aceptar un mayor precio a cambio de una mejor
calidad.
Para poner un ejemplo de la técnica de los mapas de posicionamiento se han
utilizado las respuestas que los entrevistados dieron cuando se les pidió que evalua-
sen los cuatro atributos presentados en un pescado de cultivo y en otro de captura.
Para ello se les presentaron cuatro escalas en las que se expresaban sus opiniones
acerca de la consistencia de la carne, el sabor, el precio y el tamaño de un pescado
cualquiera según su procedencia. Para medir dichas opiniones se utilizaron escalas
de cinco puntos cuyos extremos se identificaron con los términos: nada consistente
—muy consistente; nada sabroso— muy sabroso; muy caro —muy barato y muy
pequeño— muy grande. Con el total de las respuestas se calcularon las puntuaciones
medias de cada una de las dos denominaciones de procedencia del pescado, cultivo o
captura (Tabla 55).
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Tabla 55
Creencias acerca de los atributos del pescado de cultivo frente al de captura
Cultivo Captura
Figura 59
Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos
sabor y consistencia de la carne
5
4,5
4
3,5
Sabor
3
Cultivo
2,5
Captura
2
1,5
1
0,5
0
0 1 2 3 4 5
Consistencia de la carne
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Figura 60
Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos
precio y tamaño
3,3
3,25
3,2
3,15
Tamaño
3,1 Cultivo
3,05 Captura
3
2,9
5
2,9
2,8
5
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00
Precio
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Figura 61
Logotipo del certificado de Salmón de Calidad de la Bahía de Fundy
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retirará la certificación y el derecho al uso del logotipo. De esta forma, los consumi-
dores de las áreas abastecidas por salmones procedentes de la bahía de Fundy dispo-
nen de un elemento diferenciador con el que pueden identificar al salmón de calidad,
al tiempo que los productores pueden beneficiarse de la imagen que esta variedad de
marca transmite a sus productos como una ventaja competitiva frente a la oferta de
salmones de Alaska, Chile, Escocia y Noruega.
En el año 1993, la compañía «Scottish Food Quality Certification ltd.» lanzó un
programa semejante destinado a los criadores de trucha de trucha de Escocia. El objeto
de este programa es idéntico al del instituto de la Bahía de Fundy, diferenciar la trucha
de los productores escoceses acogidos al programa de las ofrecidas por los competido-
res dentro de la oferta de la misma especie, imponiendo unos requisitos mínimos de
calidad a los productores asociados a esta iniciativa. Una vez que los cultivadores
demuestran que sus truchas cumplen con las exigencias de calidad podrán mostrar el
distintivo (Fig. 62) que los define como productores de trucha escocesa de calidad.
Figura 62
Logotipo identificativo de una Trucha Escocesa de Calidad
Los responsables del consorcio escocés han llevado a cabo una investigación de
mercado en la que han estudiado el efecto que los distintivos de calidad tienen en las
decisiones de compra de los consumidores finales (Tabla 56), en la que se puede obser-
var cómo el empleo de estos distintivos goza de una buena aceptación entre el público.
Un dato de gran interés lo constituye el hecho de que un 73% de los consumi-
dores escoceses entrevistados afirmen sus preferencias por la trucha identificada con
el distintivo «Scottish Quality Trout» frente a cualquier otra trucha, lo que muestra la
gran eficacia de estos programas a la hora de identificar y diferenciar el producto.
A la vista de los resultados obtenidos por los productores canadienses y esco-
ceses, cabe recomendar a los productores españoles la puesta en marcha de progra-
mas de este tipo, conducentes a identificar los productos procedentes de la piscicul-
tura nacional y a posicionarlos como productos de calidad. Este tipo de iniciativas
pueden llevarse a cabo en el marco de una cooperación entre los consejos regulado-
res de las distintas comunidades autónomas y las asociaciones de productores.
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Tabla 56
Preferencias de los consumidores ante los distintivos de calidad
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Figura 63
Ciclo de vida del Producto
Beneficios
Ventas
Tiempo
una proporción superior a las ventas, por lo que el negocio se irá haciendo cada vez
más rentable. A medida que el mercado evoluciona hacia la madurez, el número de
competidores aumenta, mientras que las empresas ya instaladas intentan maximizar
su cuota de mercado estático. Las empresas participantes en ese mercado se ocupan
de mejorar el producto, segmentar el mercado y desarrollar estrategias de marketing
para aumentar las ventas. La reacción a estas actividades hará aumentar el ratio entre
el gasto de marketing y las ventas, reduciendo los beneficios. La rentabilidad dismi-
nuirá cuando el mercado empiece su declive.
En la industria acuícola, las acciones para elevar las ventas están asociadas
habitualmente con la necesidad de invertir en la expansión de la capacidad y habili-
dades productivas de las plantas de cultivo instaladas. El aumento de ventas en la
madurez sólo puede venir de la competitividad, y el gasto resultante de marketing e
investigación disminuye la rentabilidad. La menor rentabilidad y la expansión de la
capacidad actuarán conjuntamente para reducir la tasa de retorno de las inversiones.
Una proposición alternativa consiste en aumentar las ventas de un producto en
la fase de crecimiento de su ciclo de vida, alargando ésta lo más posible. Esto se
puede conseguir incrementando el uso de las especies por parte del consumidor,
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dando lugar a una mayor rentabilidad si el incremento del beneficio supera la inver-
sión para aumentar la capacidad productiva.
En el ámbito de las pesquerías se puede utilizar un modelo de predicción para
definir una típica curva con forma de S asociada a la tasa de intercambio entre una
población de peces a lo largo del tiempo y el número de buques que participan sobre
dicha población (Chaston, 1983).
Este modelo de población puede tener influencia directa en el ciclo de vida del
producto, porque cuando se introduce una nueva especie en el mercado la aceptación
del mercado puede ser baja. Por tanto, la demanda del mercado no aportaría más que
un nivel mínimo de capturas. A medida que crece la capacidad del mercado, se pue-
den vender más peces y el esfuerzo de pesca aumentará para cumplir las ventas al
tiempo que el producto se mueve por la fase de crecimiento del ciclo de vida. En el
punto de madurez de la curva del ciclo de vida, la dinámica de la población en la
pesquería puede influir en los acontecimientos de tres formas:
a) Las capturas potenciales máximas en el equilibrio exceden la demanda del
mercado. Las capturas continúan creciendo más allá del tamaño del mercado. La
oferta puede exceder a la demanda; los pescadores pueden recurrir a reducciones
del precio para mantener el volumen de ventas, lo que hace suponer que algunos de
ellos abandonarán la pesquería al no poder cubrir costes con los precios reducidos.
Esto dará lugar a oscilaciones en las capturas mientras los pescadores entren y sal-
gan en la actividad y hasta que se alcance un equilibrio entre oferta y demanda en la
madurez.
b) Las capturas potenciales máximas en el equilibrio son menores que la
demanda del mercado. En el caso de que las capturas en el punto de equilibrio sean
menores que la demanda de mercado en la madurez, el volumen de ventas se estabi-
lizará a un nivel más bajo que el tamaño potencial del mercado para el producto si la
pesquería está bien dirigida. En estas condiciones habrá un desajuste entre los volú-
menes de oferta y demanda.
c) Sobre explotación de la pesquería hasta llegar a causar un daño irreparable
a la población objeto de pesca. Si se pesca en exceso y las capturas comienzan a des-
cender drásticamente, las ventas serán bastante menores que las potenciales en el
punto de madurez del ciclo de vida del producto. Si se permite que la sobrepesca no
disminuya, los pescadores pueden verse obligados a abandonar debido a los costes
excesivos por unidad capturada. Las capturas evolucionarán en sentido descendente
y el ciclo de vida del producto se desplazará a la fase de declive ante la falta de dis-
ponibilidad del producto.
Cabe esperar el mismo comportamiento del ciclo de vida del producto en el
desarrollo de un mercado para una nueva especie introducida por la industria acuí-
cola. La aceptación inicial del mercado será baja hasta que se logre la aceptación de
un amplio sector de los consumidores. A medida que la demanda aumenta, se incor-
porarán nuevas empresas de cultivo y la capacidad de expansión puede llevar al
punto de madurez del mercado en el ciclo de vida del producto. Mas allá de este
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evalúe y pruebe estas ideas para asegurarse de que sólo las mejores son desarrolladas
y lanzadas al mercado. La generación de ideas dadas las materias primas existentes
debería ir encaminada a una satisfacción más efectiva de las actuales necesidades del
mercado.
Antes de invertir en desarrollo del producto deberá realizarse un análisis sobre
aspectos tales como la estrategia de marketing, recursos de la empresa, compatibili-
dad de la producción y necesidades de investigación y desarrollo y todos aquellos
requisitos que habrán de cumplirse para poder convertir la idea en un producto tangi-
ble. Se confeccionará una lista con la valoración numérica de cada factor, que se uti-
lizará para obtener una puntuación completa de cada una de las nuevas ideas. Si la
puntuación total supera un nivel predeterminado debería afrontarse el siguiente paso
en el desarrollo del producto, que es el análisis y estimación de la demanda que la
innovación va a tener en el mercado.
Si una empresa tiene experiencia en productos similares puede usar datos de
éstos para desarrollar estimaciones de la demanda futura. Cuando no hay informa-
ción será necesario investigar el probable comportamiento del consumidor. Las tasas
de prueba se pueden evaluar deduciendo la intención de compra de una muestra de la
población del mercado. La colocación del producto con una serie de clientes poten-
ciales puede dar una idea de la probabilidad de adopción y tasas de uso.
Otros dos elementos en el paso de la idea al concepto terminado son el nombre
y el envase. La elección del nombre requerirá habitualmente una investigación de
mercado para descubrir la imagen creada en la mente del consumidor y para determi-
nar el nombre más fácil de pronunciar y recordar. El nombre elegido deberá comuni-
car idealmente algo sobre el beneficio del producto. En la mayor parte de los casos
que aquí se tratan, el nombre del producto corresponde a la especie que se cultiva, si
bien, se puede identificar con la procedencia o con algún distintivo de calidad.
El envase no tenía hasta ahora otra función que la de proteger el producto, al
mínimo coste posible, durante la distribución. Muchas empresas se dan cuenta
ahora de que es parte del concepto total del producto y en ciertos casos supone un
elemento que participa en el uso. Además, como en muchas tiendas el autoservicio
es la práctica habitual, el envase debe ser capaz de ratificar la actividad promocio-
nal previamente ejecutada por el comercial. Por lo tanto, el envase debe llamar la
atención, describir las utilidades del producto, transmitir al cliente confianza y apo-
yar la imagen del producto ya instaurada en la mente de los consumidores a través
de los anuncios.
A medida que un producto se aproxima a la fase de concepto final, el gasto y
el trabajo directivo aumentan a un ritmo exponencial. Es preceptivo que el equipo de
desarrollo tenga un sistema de evaluación del progreso para asegurarse de que cual-
quier fallo potencial sea reconocido y enmendado de inmediato.
En la historia de la industria acuícola se han cometido errores costosos por
dejar de tener en cuenta estos peligros potenciales, introduciéndose nuevas especies
o nuevas tecnologías de cultivo para una especie existente a pesar de las evidencias
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de potenciales problemas. Los altos costes del cultivo de peces carnívoros han lle-
vado a una serie de grupos a considerar a los exóticos herbívoros como especie alter-
nativa. A pesar de que la textura de la carne y la estructura del esqueleto de estas
especies reduce la probabilidad de su aceptación por el consumidor, la investigación
continúa a menudo acompañada por la lógica de que con el descenso en el suminis-
tro de proteínas per cápita en la población mundial el mercado de estos peces está
garantizado (Chaston, 1983).
Uno de los problemas a afrontar por cualquier grupo directivo es que incluso
tras haber completado el desarrollo del concepto del producto, la habilidad del nuevo
producto para sobrevivir en el mercado aún está por probar. En los mercados indus-
triales, el comportamiento racional del comprador implica que si el nuevo artículo
presenta ventajas sustanciosas frente a la competencia, con toda probabilidad a la
prueba del producto le seguirá su aceptación. Las decisiones de juicio sobre intro-
ducción de nuevos productos pueden hacerse en el sector industrial sin mayor inves-
tigación. En los mercados de consumidores, sin embargo, la interacción de las varia-
bles de marketing en un modelo de comportamiento del consumidor menos
predecible da lugar a juicios que sustentan decisiones muy arriesgadas para la direc-
ción. Esta situación ha llevado a muchas empresas a mejorar su conocimiento de las
ventas potenciales y a evaluar planes alternativos de introducción, mediante el uso
de un mercado de prueba.
La lógica que hay tras los mercados de prueba es introducir el producto en un
número limitado de pequeños mercados cuya estructura poblacional es similar a la
del mercado nacional. El coste de ejecutar el plan de marketing en mercados de
prueba es bastante menor que un lanzamiento a gran escala. La empresa puede eva-
luar el impacto en el mercado potencial sin arriesgar todos los recursos necesarios
para introducir el producto en toda la población de consumidores de un país.
Un aspecto crítico es la duración del período del mercado de prueba. Debería
prolongarse hasta quedar evaluadas la compra de prueba y la recompra. Si la compra
de primera prueba es escasa o la frecuencia de recompra pequeña, el test de mercado
puede continuar durante meses. A pesar de que cuanto más largo más preciso es el
resultado, la empresa se arriesga a que los competidores introduzcan sus nuevos pro-
ductos tomando el control del mercado.
El resultado optimista para un test de mercado es que tanto la tasa de prueba
como la de recompra sean altas. En este caso se debería introducir en el mercado de
inmediato. Si la tasa de prueba es alta y la recompra baja cabe concluir que el pro-
ducto no cubre las expectativas del consumidor. Será necesario un desarrollo poste-
rior del producto. La situación opuesta es baja prueba pero alta recompra, lo que
suele indicar un fallo a la hora de despertar la curiosidad del consumidor por el
nuevo producto. Normalmente, esto se supera aumentando la promoción. El resul-
tado menos favorable es bajas tasas de prueba y recompra. Este es un claro indicador
de que el artículo ha fracasado al competir con el resto de artículos existentes y
deberían olvidarse los planes de introducción en el mercado.
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valores positivos aparezcan a los ojos del consumidor como superiores al sacrificio
que éste tendrá que realizar. El precio, así mismo, podrá formar parte de los valores
positivos, en tanto que éste se encuentra estrechamente ligado a la imagen de calidad
que los consumidores se forman del producto. En el caso concreto de los productos
de la pesca, se asume que la calidad del pescado está asociada a su precio, y algunas
especies como la ostra y la langosta llegan a ser considerados como un artículo de
lujo. En estos casos un precio bajo puede hacer dudar al consumidor de la calidad del
pescado y optar por el de precio más alto, situación que puede observarse entre los
compradores habituales de ostra al optar en un mismo establecimiento entre las
especies Ostrea eduli y Crassostrea gigas, esta última más barata y menos apreciada
por su sabor que la primera.
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variable por los efectos negativos que el mal uso puede producir tanto en la demanda
como en la competencia y la propia empresa.
Figura 64
Equilibrio entre oferta y demanda
Precio
Oferta
Pe
Demanda
Qe Cantidad
Fuente: Elaboración propia.
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Figura 65
Equilibrio bajo condiciones de cuota de captura
Cuota Cuota
Precio
Pe
Demada
Qe Qe Cantidad
Fuente: Chaston, 1983.
Por otra parte, si los productores, tanto pesqueros como acuicultores, deciden
promover el uso de algunas especies entre los consumidores, la curva de demanda
tenderá a moverse hacia la derecha con el consecuente aumento del precio de mer-
cado (Fig. 66). La reacción contraria tiene lugar, por supuesto, si una especie pierde
popularidad debido a publicidad perjudicial como a un impacto ambiental: la curva
de demanda se desplazará a la izquierda y el precio de equilibrio caerá (Fig. 67).
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Figura 66
Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de la promoción
Precio
Oferta
Pe2
Pe1
Demanda
Demanda
Figura 67
Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de publicidad negativa
Precio
Oferta
Pe1
Pe2
Demanda
Demanda
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donde
Q = cantidad vendida en toneladas.
P = precio unitario en euros.
Esta ecuación indica que, cuando el precio es igual a cero, la demanda
máxima del mercado será de 40.000 toneladas. Además, a medida que el precio se
acerca a los cuatro mil euros por kilogramo, la cantidad vendida se aproxima a cero.
Los ingresos por ventas, V , se pueden describir mediante la ecuación:
V = PQ
BN = PQ – C
C = 100.000 + Q [2]
∂ BN
= 39.900 – 200P
∂P
200P = 39.900
en donde:
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donde:
x = precio de cada unidad de alimento.
y = precio por cada unidad de producto de mantenimiento.
Gastos de Administración = 6.000 euros para 30.000 piezas criadas.
y si
x = 1,20 euros
y = 0,40 euros
entonces los costes de producción
C = 18.000 + 6.000 + 6.000
C = 30.000
y el coste por animal
C = 30.000 / 30.000
C = 1,00 euros
Si la empresa tiene un beneficio predeterminado del 20%, el precio a cobrar
por cada lubina será:
P = 1,00 (1 + 0,20)
P = 1,20 euros.
Este método es de fácil aplicación, por lo que está ampliamente aceptado en
muchas empresas. Se le puede criticar, sin embargo, que no tiene en cuenta la
influencia del elemento demanda en el entorno del mercado. Una decisión alterna-
tiva sobre el precio podría alterar las ventas totales de la empresa porque los clientes
potenciales cambian su decisión sobre la cantidad en función directa al precio.
Del mismo modo, si la competencia tiene menores costes productivos y desea
aceptar un beneficio menor por unidad vendida, la empresa puede perder ventas por-
que el cliente puede obtener el mismo artículo más barato de otro productor. Si, no
obstante, la mayoría de las empresas de la industria tienen estructuras semejantes de
costes, como se da el caso con muchas especies acuícolas, el método del beneficio
sobre el coste puede ser un mecanismo muy efectivo y sencillo de fijar el precio.
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Para aplicar esta idea sobre el precio es necesario que el mercado responda a
otras variables de marketing como la actividad promocional, y que haya una gama de
productos con distintas características de calidad. En esta situación, un criador de pes-
cado puede vender una especie de alto precio apoyado por anuncios y una segunda
especie de coste más barato apoyada básicamente en enfatizar su bajo precio.
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Figura 68
Flujos en el canal de distribución
Productor
Intermediarios Consumidor
Transformado
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Figura 69
Canal de distribución en la pesca de captura
Pescador - Mariscador
Lonja
Comprador Exportador
Mercados Mayorista
de consumo Mayorista conservero
Grandes Industria
superficies conservera
Detallistas
Consumidores
ción expresa de pasar por lonja para efectuar la primera venta. Con esto se simplifica
la estructura del canal de distribución, vendiendo directamente desde las instalacio-
nes de producción a la hostelería y a mercados de mayoristas y detallistas locales
(Fig. 70).
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Figura 70
Canal de distribución de los productos acuícolas
Productor Exportador
Mercados Mayorista
de consumo Mayorista conservero
Detallistas Asentadores
Restaurantes
Consumidores
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Si – DCi
ROIi =
DCi
en donde:
ROIi = rentabilidad de la alternativa i.
Si = ingresos estimados por ventas para la alternativa i.
DCi = costes estimados de distribución para la alternativa i.
La capacidad de ejercer el control en un canal depende de si los intermediarios
son proclives a aceptar recomendaciones de la empresa productora sobre la calidad,
programas de promoción y establecimiento de precios. Si la empresa considera que
el control de calidad es básico para la aceptación del producto por parte del consumi-
dor final, se tenderá a elegir, ante tasas de retorno similares, el canal de distribución
que permita un seguimiento más fiable de la calidad del producto.
Los canales de distribución están en continua transformación. Es una respon-
sabilidad clave del equipo de marketing el estar atento a estas transformaciones, así
como el reaccionar a esos cambios antes de que afecten negativamente al volumen
de ventas. El cambio no sólo tiene lugar entre los subcomponentes de un canal, sino
que también puede tener lugar a lo largo de todo el sistema de distribución.
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Figura 71
Portada del folleto promocional de los productores canarios de
dorada y lubina
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del consumidor hacia nuestros productos frente a los de un competidor con menor
prestigio público. En este ámbito, las empresas acuícolas pueden beneficiarse de una
imagen de mayor conservación del medio ambiente frente a la industria extractiva, si
bien, para poder llevar a cabo acciones eficaces de este tipo, gozar de cierta relevan-
cia en el macroentorno de la empresa, por lo que sólo está al alcance de las grandes
empresas y agrupaciones de productores. Dentro de este instrumento de comunica-
ción se pueden encuadrar los reportajes sobre acuicultura que se ofrecen en espacios
televisivos de divulgación científica, que acercan la actividad al gran público,
logrando, de esta forma, una mayor familiaridad y aceptación por parte de éste.
Cuando las decisiones de comunicación recaen en un único productor con una
capacidad media, o bien cuando la actividad de la empresa es novedosa o poco cono-
cida, se establece, con frecuencia, el debate sobre la combinación adecuada del
empleo de publicidad y de fuerza de ventas. Aunque son muy pocas las empresas que
empleen únicamente uno de estos dos instrumentos de comunicación, la decisión entre
uno u otro depende principalmente de los recursos de la empresa y de la dispersión de
sus mercados. Así, a una empresa con recursos limitados que opera en un mercado
muy concentrado, como puede ser el caso de un vivero de moluscos que abastece a los
restaurantes de un mercado local, le resultará más ventajoso el empleo de agentes de
ventas que una campaña publicitaria, opción mucho más recomendada para empresas
con amplios recursos que operan en mercados geográficamente dispersos.
Por otra parte, los objetivos y la forma en que de ambos instrumentos de
comunicación operan sobre los consumidores, difieren considerablemente, aunque
tanto la publicidad como la venta personal busquen, en última instancia, un aumento
de la demanda. En el caso de la industria acuícola, la venta personal se aplica, gene-
ralmente, a una relación de carácter mercantil entre el productor y los intermediarios
del canal, con un marcado énfasis en la venta del producto al cliente. Todas las
empresas del sector, desde las pequeñas explotaciones particulares hasta las grandes
plantas de cría y engorde, emplean agentes de ventas, cuyas responsabilidades de
comunicación variarán en función de la capacidad de crecimiento de la empresa y de
la estabilidad de sus relaciones en el mercado. Por su parte, la publicidad busca en
mayor medida la creación de una actitud favorable hacia los productos y la empresa
por parte del consumidor, que un impacto directo en las ventas, efecto que podrá
tener lugar a medio plazo y a través de procesos más complejos. En España, la publi-
cidad masiva en los medios de comunicación ha empezado a emplearse reciente-
mente por las agrupaciones de productores, con el claro objetivo de mejorar la ima-
gen que los consumidores e intermediarios tienen del pescado de cultivo.
Un último instrumento de comunicación lo constituye el marketing directo, con-
sistente en la comunicación directa e interactiva con el consumidor final y que se for-
maliza en acciones tales como la venta por correo o por teléfono. Este tipo de acciones
de comunicación han sido utilizadas, con resultados desiguales, por las agrupaciones
de productores de Estados Unidos y Escocia para productos transformados como los
ahumados y enlatados. Sin embargo, no parece que sea, al menos por el momento, un
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1998-1999.
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les promoviendo, bajo el slogan «Artesano», la imagen del bonito del norte como un
alimento sano que es capturado respetando la conservación del medio ambiente
(Fig. 72).
Cuando se trata de especies cultivadas, el objetivo de la publicidad parece
estar dirigido hacia el logro de un cambio de actitud de los consumidores en cuanto a
la idea que estos tienen de calidad de los peces de granja. Una vez más, el origen y la
presentación de los procedimientos productivos acordes con la naturaleza centran el
contenido del mensaje. La campaña que los productores noruegos de salmón han
Figura 72
Anuncio de la campaña publicitaria del Bonito del Norte
difundido en España en los meses previos al verano de 1998 (Fig. 73) emplea ambos
reclamos, resaltando además otros atributos del producto como la disponibilidad en
cualquier época y en varios formatos.
Los productores españoles integrados en APROMAR han llevado a cabo en el
último año dos campañas sucesivas dirigidas a los intermediarios, la primera, y al
consumidor final la segunda.
La campaña dirigida a los intermediarios y restauradores consistía en un
folleto en el que se destacaba el carácter natural de los procesos de cría y engorde,
asegurando la buena calidad del producto. Con esta campaña se pretendía que los
intermediarios actuasen como prescriptores recomendando y transmitiendo una ima-
gen de calidad asociada al pescado «criado» (Fig. 74).
La segunda campaña de APROMAR consistió en la inserción de anuncios en
revistas especializadas, dirigidas a intermediarios, y suplementos de periódicos, diri-
gidas al consumidor final. En ellos se muestran las tres principales especies de peces
de cultivo, dorada, lubina y rodaballo, resaltando su procedencia de cultivo. El bene-
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Figura 73
Anuncio de la campaña publicitaria del salmón noruego
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Figura 74
Folleto de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen del pescado
de cultivo en los restaurantes
Figura 75
Anuncio de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen del
pescado de cultivo entre los consumidores
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El plan a largo plazo diseña la dirección general que ha de orientar los esfuer-
zos de la empresa en un futuro que se suele considerar como un período de 3 a 5
años. De este proceso puede desprenderse la estructura en torno a la cual centrar el
plan, diseñado para llegar a objetivos concretos y definir políticas para alcanzarlos.
El punto de partida evidente para la planificación a largo plazo es el diagnós-
tico de la posición actual de la empresa en el mercado, así como de los factores que
han contribuido a esta situación. Muchos de estos datos están contenidos en informa-
ción disponible en el equipo de marketing. Si toda esta revisión mostrara futuros
problemas en la actividad, la empresa deberá plantearse unas estrategias alternativas.
El objetivo que se pretende alcanzar con la realización de las políticas propuestas en
el plan puede consistir simplemente en intentar aumentar la penetración en el mer-
cado para los productos actuales o, en el otro extremo, un cambio importante en la
dirección que sigue la empresa, posiblemente hacia la diversificación en áreas total-
mente ajenas al mercado actual de la empresa.
Si el plan a largo plazo es suficientemente preciso, el plan anual se puede cen-
trar en detallar la estrategia y las políticas para superar los objetivos financieros de
los doce meses siguientes. Un punto de partida muy habitual en cualquier plan anual
es una evaluación de la actuación en el momento corriente frente a la predicción de
las ventas, de los costes de los artículos, del beneficio bruto, del gasto de marketing
y de los beneficios netos previstos en la planificación a largo plazo. Si se identifica
la variación, negativa o positiva, es beneficioso elaborar una explicación sobre todo
ello con la finalidad de evitar incurrir en esos mismos errores en el futuro.
Si hay una aceptación generalizada de los objetivos financieros marcados para
el año siguiente, el proceso de planificación puede centrarse en la validación cuanti-
tativa de esas metas financieras y definir un marketing mix óptimo. En la práctica, el
plan no se desarrolla como una línea que se mueve a lo largo de una secuencia por-
que es frecuente que un obstáculo en cierto momento requiera la revisión de las con-
clusiones anteriores.
El plan anual, si bien es el esqueleto de toda la actuación de marketing para los
doce meses siguientes, es también la base para definir el esfuerzo que hay que dedi-
car a cada mercado de la empresa en todo el país. El equilibrio entre objetivos y pro-
gramas al nivel de mercado dependerá de si el equipo de marketing desea centrarse
en mantener el nivel de ventas en zonas fuertes actualmente o en generar creci-
miento mediante la explotación del volumen que presentan las posibles oportunida-
des que se presentan en territorios menos desarrollados.
Dada la necesidad que tiene la empresa de estar preparada para reaccionar
ante los cambios, el plan también hace referencia tanto a planes totalmente alternati-
vos como a la prueba de nuevas propuestas.
Sin lo anterior, un plan anual puede, frecuentemente, degenerar en una serie de
soluciones mal elegidas para asuntos de corto plazo que reflejan un intento de reme-
diar los problemas del año anterior y predecir nuevos problemas que deberá afrontar
la empresa en los meses inmediatamente siguientes.
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Todas aquéllas actividades para las que se necesiten más de una persona, precisan
un orden y una coordinación entre ellas. Esta frase viene a representar el problema
que tienen gran número de organizaciones de carácter empresarial que, preocupán-
dose tan sólo de estudiar los aspectos de estrategia comercial, estructura de capitales,
infraestructuras, etc., no otorgan la suficiente importancia a las personas de su
empresa, considerándolas, en el mejor de los casos, como un recurso más de la acti-
vidad empresarial. La experiencia alcanzada por las empresas con éxito, las investi-
gaciones y los analistas en materia de competitividad de empresa manifiestan, de
forma continuada, que si una empresa desea obtener ventajas competitivas sosteni-
bles necesita (Bueno y Morcillo, 1990, 22) estar bien dirigida y saber formular y
desarrollar con éxito sus estrategias competitivas, y para ello la dirección de recursos
humanos ostenta un importante papel de cara al éxito empresarial (González y de
Elena, 1998, 97; Dowling, y Schuler, 1990).
Las personas, tanto directivos como trabajadores, están presentes en todos los
procesos que se llevan a cabo en la empresa, con formas e intensidad participativas
distintas en cada una de ellas; por eso resulta difícil encontrar alguna organización,
empresarial o no, en la que tanto los éxitos como los fracasos no estén ligados de
alguna forma con el grado de bondad de la gestión de personal.
Además, la gestión de personal no debiera plantearse como un conjunto de
tareas rígidas totalmente sistematizadas y sin espacio para cierto grado de discrecio-
nalidad. Es preciso tener en cuenta que en aquellas situaciones en las que la inter-
vención humana sea posible, existen sentimientos, reacciones, comportamientos,
éxitos, fracasos, etc., factores éstos que van a influir en el devenir de las acciones
que se estén llevando a cabo en la empresa y que el buen directivo tiene que solven-
tar no sólo con variables de carácter económico-laboral sino también con argumen-
tos psico-sociológicos. Hasta tal punto puede tener fuerza esta visión de la dirección
de personal, que no resulta, en absoluto, exagerado apuntar que nos encontramos
ante una nueva era de empresarios que, para ser competentes, necesitan del dominio,
entre otras cosas, del arte de coordinar personas tanto cuando trabajan aisladas como
cuando lo hacen en grupos de trabajo1.
1
Además de la bibliografía que se adjunta en este capítulo, se aconseja a los directivos la lectura perió-
dica de revistas de divulgación mensual como son la editada por la Asociación Española de Directores
de Personal y Capital Humano (grupo Especial Directivos).
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Pero volviendo a los orígenes de esta disciplina, cierto es que cada vez se ha
dado, y sobre todo desde la década de los ochenta, más importancia a la dirección de
recursos humanos, aunque a la hora de hablar de ello, se emplean, no sin cierta con-
fusión, diferentes acepciones: dirección de personal, dirección de recursos humanos,
dirección de relaciones industriales y de personal y relaciones con empleados y per-
sonal (French, 1983).
Resulta necesario exponer brevemente la diferenciación básica entre ellos
para, posteriormente, decantarse en el término que en este capítulo vamos utilizar.
Así, la administración de personal clásica supone una visión tradicional de la fun-
ción de personal teniendo como funciones principales la aplicación de la normativa
laboral: contratación y salarios fundamentalmente; por su parte todo lo relativo a
relaciones industriales se refiere a la relación entre los agentes sociales (empresarios
y sindicatos) y giran siempre en torno al término negociación. Por otro lado, la
dirección de recursos humanos que se encarga (Chiavenato, 1981) del aprovisiona-
miento, de la aplicación, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en las
organizaciones. Para Hampton (1986) la dirección de recursos humanos tiene que
ver con todas las actividades dedicadas a identificar y satisfacer todas las necesida-
des de personal de una organización: planificación, reclutamiento, selección, forma-
ción y contratación del personal, diseño de puestos de trabajo, evaluación de desem-
peño y administración de salarios. La necesidad de incorporar habilidades de
carácter humanista a la organización del personal ha dado pie a autores como Gasa-
lla (1993) a aportar una nueva denominación como es la «dirección de personas», la
cual plantea la necesidad, tal y como habíamos señalado anteriormente, de conside-
rar a los trabajadores como personas y no como recursos productivos equiparables a
máquinas y tecnología.
De todos estos vocablos, quizás sea el de Dirección de Recursos Humanos el
que pueda englobar a todos los demás y es, desde luego, el que, sin olvidar la ver-
tiente humanista, ofrece el matiz de carácter estratégico que necesita toda gestión de
personas y que podrá diferenciar a unas empresas de otras. Mientras la mayoría de
las pequeñas y medianas empresas subcontratan el servicio de dirección y gestión
administrativa de personal, la visión estratégica y el planteamiento y necesidad del
desarrollo de las personas para el progreso de todos necesita de la involucración
activa de la dirección general de la empresa, quien podrá delegar en una dirección
específica si el tamaño de la empresa se lo permite.
La comprensión de la utilidad real de los departamentos o funciones de direc-
ción de recursos humanos puede ampliarse con la exposición de objetivos que,
citando a Chiavenato (1981), se pueden concretar en:
• Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con
habilidad y motivación para alcanzar los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales que permiten
el desarrollo y satisfacción plena de los recursos humanos y la consecución de los
objetivos individuales.
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cosas. Tampoco se trata de buscar en estas páginas varitas mágicas que solucionen
conflictos en las empresas de acuicultura; los departamentos de recursos humanos
son departamentos de servicios que sirven al resto en las necesidades que estos ten-
gan de personal, y la diferencia en el trabajo diario en estos departamentos no es tan
grande como lo pueden ser en otros, como por ejemplo en los departamentos produc-
tivos2; con lo cual no sería aconsejable que cada persona intente encontrar su propia
empresa en este documento, pero sí una guía para que, de forma flexible, pueda
adaptar lo que le resulte interesante a las especifidades de su empresa.
A la hora de abordar el estudio del personal en las empresas acuícolas es nece-
sario tener en cuenta las diferentes modalidades de explotaciones existentes. Cada
una de ellas tendrá unos requerimientos distintos de personal, tanto en cantidad
como en cualificación, debido a que lógicamente las formas productivas son distin-
tas. A lo largo de todo el capítulo tendremos que ir distinguiendo, en cada uno de los
apartados, las diferentes vertientes empresariales.
Concretamente, podemos hablar de tres producciones distintas:
1. Producciones de semillas y alevines (hatchery). Configuran una produc-
ción agroindustrial, con gran énfasis en la tecnología, en la cual tienen mucha impor-
tancia el desarrollo e investigación tecnológicos.
2. Engorde de peces. Se trata de empresas con sistemas productivos de carác-
ter animal en el que la investigación es más técnica que tecnológica.
3. Engorde de moluscos. La producción de moluscos (mejillones, almejas y
ostras, etc.) se lleva a cabo, prácticamente en su totalidad, en empresas de carácter
familiar (en bateas, parques de tierra o jaulas suspendidas en el mar), agrupándose
en cooperativas para las labores de comercialización.
En este estudio nos vamos a dedicar a las dos primeras modalidades producti-
vas por cuanto que la tercera, la producción de moluscos, está muy establecida y
regida por comunidades familiares y su estructura no se adapta a los cánones estric-
tamente empresariales; sin embargo, el resto de producciones permiten un examen
exhaustivo de su organización y del personal que ayude a establecer estudios de via-
bilidad y de organización, así como a hacer más eficientes este tipo de explotaciones.
A través de la clasificación anterior abordaremos el estudio de los recursos
humanos en las empresas acuícolas partiendo primero de su estructura productiva,
diseñando un modelo de organigrama a partir del cual se analizan las características
de todos y cada uno de los puestos de trabajo. El estudio de estos nos conducirá al
establecimiento de unos perfiles que informarán de las características humanas y
profesionales necesarias para ocuparlos. Una vez definidos y valorados los puestos
de trabajo, será necesario seguir ejercitando una política de recursos humanos que
2
Supongamos una empresa de producción de muebles de cocina y otra acuícola. La diferencia existente
entre los departamentos productivos es mucho más grande que la existente entre sus respectivos depar-
tamentos de gestión de personal o de recursos humanos (los procedimientos de selección, contratación,
jornada, etc., pueden ser muy similares). Así sucede, por ejemplo, cuando una misma persona posee
varias empresas en sectores totalmente distintos.
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Figura 76
Actuaciones concretas en materia de Dirección de Recursos Humanos
que se van a analizar en este trabajo
Estructura de la
empresa
Política de Política de
promociones contrataciones
Política formativa
Política
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Figura 77
Modelo de organigrama de una empresa acuícola de producción de
semillas y alevines
GERENTE Secretaría
Auxiliares
administrativos Operarios Operarios Operarios Operarios
Tabla 57
Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empresa de
semillas y alevines
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Departamento financiero
• Máximo responsable de la política económica, financiera y administrativa de la
empresa.
• Supervisa las áreas de finanzas, contabilidad, inversiones, tesorería, créditos y tribu-
DIRECTOR tación.
FINANCIERO • Encargado de atender las necesidades financieras de cada departamento, decidiendo
sobre las fuentes más convenientes de financiación en cada caso.
• Depende jerárquicamente del gerente.
• Coordina a su jefe y auxiliares administrativos (si los tuviere).
• Responsable de la administración, contabilidad y/u otras actividades del área.
• Supervisa habitualmente las actividades de contabilidad, tesorería, facturación, cobros,
pagos, inversiones, créditos y tributación.
JEFE • Proporciona al departamento financiero la información financiera y económica necesa-
ADMINISTRATIVO ria para el funcionamiento de la empresa.
• Prepara los balances y cuentas de resultados de la sociedad y sus filiales así como la
información precisa para las liquidaciones de impuestos.
• Depende jerárquicamente del Director Financiero y puede tener a su cargo auxiliares
administrativos.
AUXILIARES • Colaboran en las tareas de carácter administrativo dependiendo del Jefe Administrativo.
ADMINISTRATIVOS • Los elementos que componen sus tareas suelen ser de poca complejidad, pero de gran
laboriosidad y monotonía.
Departamento técnico
• Máximo responsable de la vertiente técnica y tecnológica de la actividad industrial de la
empresa, de la política de producción y de todas las actividades relacionadas con la
fabricación, aprovisionamiento de materias primas, terminación y expedición de pro-
ductos.
DIRECTOR TÉCNICO • Dirige y coordina las acciones precisas para que los productos se ajusten a las necesida-
des tecnológicas requeridas por el mercado.
• Depende directamente del gerente.
• Coordina y dirige a los jefes de compras, de mantenimiento y obras, jefes de produc-
ción y jefe de investigación y desarrollo y/o ingeniería de procesos.
• Coordina a su jefe y auxiliares administrativos (si los tuviere).
• Puede tratarse de compras de materia prima y/o de maquinaria y equipos. Dependiendo
del tamaño de la empresa se trataría de dos puestos o uno.
• En caso de compra de materia prima, será el responsable de la gestión de compras y
aprovisionamiento de materias primas y productos auxiliares. Elabora los programas de
compras, estudia el mercado de proveedores, informándose y tomando las decisiones de
compra oportunas. Solicita oferta de los productos requeridos, negocia y cierra acuer-
JEFE DE COMPRAS dos de suministro. Supervisa el seguimiento de las órdenes de compra hasta su recep-
ción en las cantidades, calidades y demás condiciones pactadas.
• En el caso de compra de maquinaria, será responsable de la compra de los componentes
precisos, programando las compras, estudiando las ofertas de los proveedores y estable-
ciendo las opciones pertinentes. A su vez, supervisa las órdenes de compra hasta su
recepción en las cantidades, calidades y demás condiciones pactadas.
• Depende jerárquicamente del Director Técnico y puede estar auxiliado en su función, si
es preciso.
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JEFE DE • Responsable de la investigación de nuevos procesos productivos, así como de las cau-
INVESTIGACIÓN Y sas de las enfermedades y medios para prevenirlas.
DESARROLLO • Responsable de la mejora de los procesos productivos.
• Ingeniería de procesos.
• Responsable directo de todas las actividades de carácter productivo que se desarrollan en
la empresa. Supervisa y dirige, con la colaboración de los responsables de cada sección
JEFE DE productiva, todos los aspectos relacionados con el control de los diversos productos.
PRODUCCIÓN • Depende jerárquicamente del Director Técnico y coordina a los responsables de cada
sección productiva.
• Responsables directos de las actividades productivas que en su sección se lleven a cabo.
Estas pueden ser un criadero (reproductores, huevos y larvas), nursery de alevines, cria-
dero y semillero industrial de moluscos, etc.
RESPONSABLES DE • Estudia las necesidades de su área productiva y propone los cambios y mejoras oportu-
PRODUCTO A, B, C nos para alcanzar rendimiento óptimo de la planta.
• Depende del Jefe de Producción y supervisa y controla un equipo de varios operarios.
Dependiendo de la dimensión de la sección podrían existir también otro nivel de man-
dos intermedios, capataces o supervisores.
• Organiza y distribuye el trabajo entre los miembros del equipo.
• Se ocupa de su formación y entrenamiento en el puesto de trabajo.
• Tareas de cuidado de las instalaciones.
• Captura de reproductores, cuidados y transporte, inducción de la puesta, fecundación,
OPERARIOS
incubación, funcionamiento de aparatos, controles, distribución de la comida, etc.
Departamento de Recursos Humanos
• Responsable máximo de la política de personal de la empresa.
• Recluta, selecciona y contrata las personas necesarias para la empresa.
DIRECTOR DE • Encargado de establecer los planes de formación, promoción, retribución relaciones
PERSONAL laborales, y, en definitiva, de todo lo concerniente a la administración del personal.
• Depende jerárquicamente del director de la empresa, se encuentra en línea junto con el
resto de directores, y de este puesto dependen sus jefes administrativos y auxiliares res-
pectivos si los tuviere.
Departamento comercial
• Máximo responsable de la política de promoción, venta y distribución de los productos
de la compañía.
DIRECTOR • Encargado de definir las políticas comerciales y controlar su aplicación, dirigiendo su
COMERCIAL actividad comercial.
• Depende funcional y directamente del director general, al mismo nivel jerárquico que el
resto de directores, y de él dependen los jefes comerciales y comerciales si los tuviere.
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Departamento de calidad
• Máximo responsable de la gestión de calidad de la empresa, tanto en lo referente a los
productos como a los procesos y procedimientos.
• La existencia de este puesto va asociada a la existencia de una filosofía de calidad inte-
gral, siendo la misión principal del puesto su impulsión, desarrollo y control.
DIRECTOR • Supervisa el desarrollo y la aplicación de las normas de calidad en cuanto a los produc-
CALIDAD tos, impulsa y coordina todas las actividades destinadas a mejorar la eficacia y eficien-
cia de los procesos en las diferentes áreas: compras, producción, distribución, venta,
servicio a clientes, etc.
• Responsable de inculcar la filosofía de calidad a todas las personas y puestos de la
empresa, así como del establecimiento de las bases para el cálculo de los costes de
calidad.
• Depende directamente del Director Gerente, y puede tener a su cargo técnicos en calidad.
Figura 78
Modelo de organigrama de una empresa acuícola de engorde de peces
GERENCIA Secretaría
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Tabla 58
Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empresa de engorde
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El titular del puesto será evaluado por medio de la intervención en materia de recursos humanos deno-
minada evaluación del desempeño, que se estudiará más adelante.
4
Suele estar compuesto por representantes de la dirección de la empresa, representantes de los trabajado-
res y una consultora en recursos humanos externa. De no ser así, los acuerdos a que se llegasen podrían
ser boicoteados por las partes no intervinientes.
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Tabla 59
Ventajas e inconvenientes del análisis de puestos de trabajo
De forma más precisa, las etapas que comprende este método son las siguientes:
1. Selección y definición de factores. Los factores pueden ser: Adopción de
decisiones, autonomía de trabajo, condiciones de trabajo, conocimientos, creativi-
dad, experiencia, formación, responsabilidades en materia de seguridad, esfuerzo,
responsabilidad por el trabajo de otros, condiciones de trabajo, etc.
2. Repartición de los criterios en grados. Seleccionados los factores, es pre-
ciso dividirlos en grados a fin de poder aplicarlos a los puestos. Cada factor va a
tener «n» grados, de menor a mayor importancia o cualidades. Por ejemplo, el factor
Supervisión y Mando puede desglosarse en cinco grados: Grado 1: hasta 3 personas;
grado 2: de 4 a 8 personas; grado 3: entre 8 y 15; grado 4: entre 15 y 30 y grado 5:
mando sobre más de 30 personas.
3. Ponderación de factores. En general, se efectúa en forma pragmática la
ponderación y dependerá del conocimiento en la labor de la empresa. La importancia
de los factores dependerá del tipo de empresa, así en una empresa de servicios tendrá
mucha importancia el factor relación con personas, en cambio en una de carácter
industrial, las condiciones de trabajo pueden ser consideradas muy relevantes. Los
factores hay que jerarquizarlos de forma que uno tenga, pongamos por caso, el doble
de importancia que otro, igual que otros, o quizás la mitad que otro factor.
4. Asignación de puntos a cada grado. El comité de valoración de puestos
deberá otorgar a cada uno de los respectivos grados en los que se gradúa cada factor
una puntuación. La puntuación de cada puesto resultará de la suma de los productos
entre los puntos de cada factor y la ponderación de éste.
5. Validación del plan. Se coge una muestra de puestos a fin de comprobar si
se establece una distancia adecuada entre los puntos y una jerarquía aceptable. Se
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Tabla 60
Tipología de factores a considerar en el APT de una empresa acuícola
Los puestos de trabajo de nuestra hipotética empresa acuícola van a ser some-
tidos a valoración de los factores citados, atendiendo a los grados y puntuación que
figuran en el Anexo E.
El comité de valoración y análisis de puestos de cada empresa tiene libertad
para elegir los factores que consideren más relevantes para diferenciar unos puestos
de otros, así como para que, una vez elegidos, otorgar a cada uno de ellos una impor-
tancia o peso específico. Por ejemplo, no puede tener la misma importancia el factor
condiciones de trabajo en una empresa minera (en la cual la variabilidad entre las
condiciones de trabajo de unos y otros puestos puede ser muy grande) que en una
academia formativa (en la cual no se diferencian apenas las condiciones de trabajo y
de unos y otros).
En las empresas de acuicultura se podría suponer que, a pesar de seleccionar
los mismos factores, la importancia de éstos puede variar, según se trate de una
empresa de semillas y alevines o de una empresa de engorde de peces, detalles estos
que estudiaremos en los subapartados siguientes.
Resulta de gran interés resaltar nuevamente la importancia del papel desem-
peñado por el comité de valoración. Los debates en el seno de la comisión son
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trascendentales: desde la elección del método (que depende del sector y tamaño
de la empresa), análisis de la situación y problemática de la empresa en esos
momentos, hasta la ponderación de los factores son decisiones que pueden afectar
posteriormente a la política retributiva de la empresa, política de formación, polí-
tica de promoción, etc. Así, por ejemplo, un comité que considere con la máxima
puntuación el nivel de experiencia en la empresa transmite la idea de que la estra-
tegia de recursos humanos en la empresa estima oportuno contar con personal
experto; si potencia la iniciativa, este factor estaría, según este razonamiento, alta-
mente valorado.
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Tabla 61
Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (1)
Gerente 60 60 80 10 80 50 30 80 20 1.080
Secretaria Gerente 40 4 30 10 40 10 20 40 10 550
Director Financiero 50 50 70 10 70 20 20 70 10 860
Jefe Administrativo 40 40 50 10 40 20 20 70 10 690
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Para simplificar tenemos en cuenta el mismo manual de valoración que habíamos utilizado para la
empresa de alevines y semillas (Anexo E), a pesar de que es fácil deducir que podrían modificarse algún
factor o ponderación de los mismos. En este sentido llama poderosamente la atención el factor condi-
ciones de trabajo, el cual podría en una empresa de engorde de peces definirse de otra forma y podría
contener mayor número de grados.
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Tabla 62
Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (2)
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Gerente 50 60 80 10 60 40 30 80 10 790
Secretaria Gerente 30 30 20 20 40 10 30 70 10 490
Director de explotación 50 50 70 20 60 30 30 60 20 760
Jefe Administrativo 50 40 50 20 30 20 20 50 10 540
Auxiliar Administrativo 30 30 30 20 30 10 20 20 10 370
Capataces 20 40 50 40 30 20 30 40 30 600
Operarios 20 20 20 50 30 10 30 20 30 530
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Figura 79
Opciones de incorporación de personas a la empresa
# Reclutamiento interno
"
Contractuales
# Reclutamiento externo
"
METODOS PARA LA
INCORPORACION
DE PERSONAS A LA
EMPRESA # Trabajadores en misión (ETTs)
"
Sin relación laboral
# Subcontratación de actividades
"
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empresa decida que, preferentemente, pueda ser ocupada por personas de la propia
empresa de menor rango jerárquico. En este caso la organización funciona como un
mercado, ofertando el puesto, siendo necesario comunicarlo a los diversos departa-
mentos o secciones.
Esta forma de cubrir vacantes por medio del reclutamiento interno tiene sus
ventajas en costes y rapidez para la empresa siempre y cuando en ella estén incorpo-
radas intervenciones en materia de personal como planes de promoción, evaluación
de competencias, planes formativos, análisis de clima laboral, etc.
Los procesos de selección basados en reclutamiento interno son más rápidos y
baratos, sobre todo cuando se conocen los perfiles profesiográficos de los puestos y
los perfiles profesionales y competenciales de las personas: tan sólo es necesario
combinarlos correctamente. A su vez, los planes promocionales son motivadores
para el personal, mucho más que la incorporación a un puesto de personas del exte-
rior cuando se tiene conocimiento de la existencia de una persona en la empresa con
perfil adecuado. Se aconseja también a las empresas la realización y puesta en mar-
cha de inventario de habilidades y competencias para que, conociendo mejor la cua-
lificación del personal, se pueda evitar en determinados casos acudir al recluta-
miento externo sin que exista realmente tal necesidad, ya que el puesto podría ser
ocupado a través de la promoción interna.
Por su parte, la contratación externa consiste en recurrir a candidatos externos
para cubrir las vacantes en la organización. Puede resultar realmente interesante
como remedio a la imposibilidad de la contratación interna, convirtiéndose en una
obligación cuando no existe en la organización ningún candidato que se adapte sufi-
cientemente a las necesidades de la empresa. También es una manera de renovar
parte de los recursos humanos, tanto en lo referente a conductas como a alternativas
culturales y tecnológicas.
Las fuentes de reclutamiento externo son muy variadas: desde bases de datos
de centros de formación, anuncios en periódicos y revistas especializadas, INEM,
agencias privadas de colocación (en España legales únicamente las que están sin
ánimo de lucro), la propia base de datos del departamento de personal de la empresa,
etc.
Ante cualquier tipología de reclutamiento, la empresa tendrá que estudiar los
planes formativos que pueden llevar incorporadas las nuevas personas para que su
nivel de acoplamiento al puesto sea lo más efectivo posible.
Una vez seleccionados los candidatos potenciales al puesto, estos serán some-
tidos a los procesos de selección pertinentes, puestos en marcha por la propia
empresa si cuenta con los medios y profesionales adecuados o por gabinetes o con-
sultorías especializadas, a los cuales se les podrá encargar parte o todo el proceso de
selección.
Otro procedimiento de selección de personal (con ánimo de contratar) consiste
en la búsqueda, en primera instancia, de una persona en misión a través de las
empresas de trabajo temporal. El proceso es tan sencillo como contratar con la ETT
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Figura 80
La empresa flexible
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1. Empleo autónomo
2. Agencias de empleo temporales
3. Subcontratos 4 7
5
4. Grupo núcleo (flexibilidad funcional)
3
5. Grupo periférico (flexibilidad numérica) 2
6. Grupo periférico 2. Contratos a c/p.
9 8
7. Trabajadores a tiempo parcial
10
(flexibilidad numérica)
8. Empleo a tiempo compartido 11
Fuente: IMS (Atkinson, 1987, 107) y elaboración propia.
6
Seguiremos la explicación aportada por Atkinson, 1987, del modelo del IMS.
7
Este modelo ha sido citado también en Martín A., 1994 , y para esta ocasión es también de gran utilidad.
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Tabla 63
Relación entre el tipo de puesto de trabajo y tipo de contrato
• Contrato indefinido.
• Transformación de contratos temporales y de duración determinada,
en indefinidos.
• Trabajadores mayores de 45 años.
NUCLEO • Mujeres en oficios o profesiones en los que se encuentren
subrepresentadas.
• Trabajadores minusválidos.
• Trabajadores afectados por síndrome tóxico.
• Contrato a tiempo parcial.
• Contrato de trabajo a domicilio.
• Contrato de trabajo de grupo.
• Contrato de relevo.
• Contrato en prácticas.
• Contrato para la formación.
• Contrato de obra o servicio determinado.
PERIFERICO • Contrato eventual por circunstancias de la producción.
• Contrato de interinidad.
• Contrato de sustitución por anticipación de la edad de jubilación.
• Contrato a tiempo parcial.
• Contrato de trabajo a domicilio.
• Contrato de trabajo de grupo.
EXTERIOR • Subcontratar actividad.
• Trabajador en emisión.
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Secretaria Gerente
Operarios de
Operarios de
mantenimiento
producción
Gerente
Jefe de Director Financiero
I+D Jefe Administrativo Auxiliar
Director Técnico administrativo
Jefe de Compras
Jefe de Producción
Director Personal
Director comercial
Director Calidad Operarios de
Operarios de e mantenimiento
producción
Puestos de núcleo
Jefe de Mantenimiento
Puestos periféricos
Puestos exteriores
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puesto periférico, que en estas empresas podrían ser los operarios de mantenimiento
y de producción.
Figura 82
La empresa acuícola flexible de engorde de peces
Secretaria Gerente
Operarios de
Operarios
mantenimiento
Gerente
Auxiliar
Director Explotación administrativo
Jefe Administrativo
Capataces
Puestos de núcleo
Puestos periféricos
Puestos exteriores
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Estos conceptos de costes son ignorados en muchas ocasiones por las empresas. A pesar de ser difíciles
de incorporar como partida contable, suponen en muchas empresas grandes cantidades monetarias que
no pueden ser desechadas. Justamente, una buena fuente para reducir costes salariales reside en esta vía,
en la reducción de accidentes, enfermedades y coste de mala calidad.
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Figura 83
Composición del salario total
RETRIBUCION FIJA
– Salario base (A.P.T.)
– Complementos salariales
– Otros complementos
RETRIBUCION
TOTAL = +
RETRIBUCION
VARIABLE
" Evaluación desempeño
–
– Rendimiento/objetivos
"
– Bonos (directivos)
9
Con frecuencia, se afirma la conveniencia de que el salario evolucione según la productividad para evi-
tar que el coste laboral unitario crezca y se pierda competitividad. (Salas, 1998).
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incorporan a esta parte del salario los complementos salariales en concepto de anti-
güedad y pluses de productividad, calidad y otros. La parte variable se constituye a
partir de los datos recogidos de la evaluación de desempeño que se realice cada año
de los empleados, en la cual son evaluados por su actitud, aptitud y cumplimiento de
los objetivos marcados. La cantidad monetaria variable a percibir podrá materiali-
zarse en la percepción de unos bonos o en una promoción económica determinada
dentro de su rango salarial.
La política salarial de la empresa, según nuestra apreciación, debiera garanti-
zar unos niveles mínimos de homogeneidad en el reparto de la masa salarial. Se
entiende por homogeneidad salarial o equidad interna la inexistencia de grandes
diferencias salariales entre puestos de similar importancia. Este criterio varía según
el sector o empresa, así, por ejemplo, en banca suele ser muy corriente que los inter-
valos salariales no se separen más del 40% sobre la media de un intervalo retributivo
dado; en otras empresas perfectamente puede cifrarse en un 25%. Esta cifra necesita
ser concretada por la dirección de la empresa como parte del trabajo de diseño de su
política salarial.
Continuando con la explicación del modelo, el salario anual bruto está compuesto
por el salario base o salario puesto y los complementos personales. A la hora de su
determinación deben tenerse en cuenta la homogeneidad salarial, la situación de
mercado, el salario mínimo interprofesional (SMI) y el convenio colectivo corres-
pondiente10.
A partir de los resultados de la evaluación de puestos se pueden definir cada
uno de los niveles que conforman la plantilla de las empresas de acuicultura, tal y
como queda reflejado en el cuadro adjunto que se utilizará, posteriormente, para
confeccionar la tabla salarial que contemple la retribución básica de cada puesto, en
cada uno de los dos tipos de empresas acuícolas estudiados.
A cada puesto le suele corresponder un intervalo definido por el mínimo (sala-
rio puesto) y el máximo salarial. En el caso de las empresas acuícolas, se han dise-
ñado los intervalos o rangos salariales con un cierto grado de solapamiento. Resulta
significativo establecer gráficamente los intervalos salariales, ya que es una herra-
mienta muy útil de cara a una posible reelaboración de las políticas salariales, en
caso de ser necesario. En la figura 84 se muestra un ejemplo gráfico de intervalos
salariales con solapamientos por niveles.
10
En las fechas de redacción de este documento no tenemos información de la existencia de un convenio
colectivo para empresas de acuicultura en el ámbito nacional. La mayoría de ellas realizan acuerdos
con sus trabajadores en materia retributiva. Tan sólo disponemos y podremos utilizar como referencia
el Convenio Colectivo de Trabajo de Ámbito Interprovincial de Acuicultura Marina de Andalucía
(BOJA, 9-9-1997), en vigor hasta el 32-12-1999.
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Tabla 64
Evaluación de la plantilla de una empresa acuícola
I 900-1.100
II 800-900
III 700-800
IV 500-700
V 400-500
VI 300-400
Fuente: Elaboración propia.
Figura 84
Rangos salariales por niveles profesionales
III
I
0 2 .000.000 4 .000.000 6 .000.000 8 .000.000 10.000.0 0 0
La tabla 65 muestra el salario medio fijado para cada uno de los niveles de los dis-
tintos grupos existentes en la empresa acuícola. Se especifica también el mínimo —sala-
rio puesto—, el máximo, y la variabilidad correspondiente a cada nivel. La variabilidad
puede ser mayor a medida que se ascienda a niveles superiores, debido al elevado grado
de responsabilidad que ostentan los mismos, junto con la incidencia que sus decisiones
pueden conllevar en la evolución futura de la entidad. La empresa podría optar, incluso,
por asignar el mismo porcentaje de variabilidad para cada nivel de puestos, dado que en
términos absolutos el rango salarial también se aumenta de esta forma.
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Tabla 65
Análisis de retribuciones
I 900-1.100
II 800-900
III 700-800
IV 500-700
V 400-500
VI 300-400
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Así, la evaluación del desempeño va a diferenciar el trabajo realizado por los inte-
grantes de la empresa, sobremanera los que ocupan puestos de similar importancia.
A la hora de determinar la retribución variable se pueden utilizar distintos
métodos que dependerán de las funciones y entorno de cada puesto de trabajo. Así,
los comerciales pueden ser evaluados de acuerdo con unos objetivos de venta marca-
dos y mediante una entrevista de desempeño realizada por su superior jerárquico; los
operarios de producción por gestión del desempeño (cantidad, calidad, aptitud y
actitud) y los directivos por una serie de objetivos genéricos de la empresa (cuota de
mercado, cuota de beneficios, imagen de empresa, etc.) y por una evaluación del
desempeño llevada a cabo por el resto de directivos.
El salario base y los complementos personales se verán incrementados por la
cuantía correspondiente a la evaluación del desempeño. Así, en función de la pun-
tuación obtenida en la evaluación de cada empleado por su inmediato superior, se
determinará la cuantía a cobrar por aquél. Es necesario señalar una cuantía máxima a
percibir por este concepto (que dependerá del porcentaje sobre la remuneración total
que la empresa considere oportuno), que será cobrada íntegramente en el caso en el
que la evaluación del empleado haya resultado con la puntuación máxima. En el
resto de los casos se ponderará la cuantía a cobrar en función de unos porcentajes
preestablecidos que serán definidos próximamente. Se pretende diseñar una política
retributiva que premie a aquellos que lleven a cabo su cometido tanto eficaz como
eficientemente, de este modo los empleados que reciban una puntuación más ele-
vada en su evaluación serán gratificados con un mayor salario.
Una modalidad de asignación de la parte variable a cada empleado puede ser
la que se realiza en función de unos porcentajes a aplicar sobre una cantidad (V).
Estas cantidades denominadas bonos son determinadas por la dirección de la
empresa, de tal manera que es fácilmente detectable si un empleado está bien, sobre
o infrarremunerado dependiendo de la puntuación obtenida en su evaluación.
Tabla 66
Asignación de la parte variable del salario
I 900-1.100
II 800-900
III 700-800
IV 500-700
V 400-500
VI 300-400
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En caso de recibir una puntuación que suponga una evaluación del desem-
peño inferior al nivel considerado como bueno —inferior a dos— no se percibirá
cantidad alguna por este concepto con el único fin de no premiar actitudes pasivas.
Así, para puntuaciones iguales o superiores a tres, las cantidades establecidas son
las siguientes:
• Si el empleado obtiene una valoración del desempeño comprendida entre 2
y 3, siendo bueno el nivel de desempeño, percibirá hasta un 65% de la cantidad V.
• Si el empleado obtiene una valoración del desempeño comprendida entre 3
y 4, resultado de un nivel destacado de desempeño, percibirá hasta un 90% de V.
• Si el empleado obtiene una valoración del desempeño comprendida entre 4
y 5, resultado de un nivel de desempeño excepcional, percibirá hasta un 100% de V.
Tabla 67
Asignación de incentivos salariales según rendimientos
1 Inferior 0
>1y<=2 Próximo a lo esperado 0
>2y<=3 Bueno 65
>3y<=4 Destacado 90
>4y<=5 Excepcional 100
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Tabla 68
Valoración de puestos de trabajo en una empresa de alevines y semillas
Una vez distribuidos los puestos entre los niveles retributivos correspon-
dientes, siempre teniendo cuidado de que no queden fuera de los intervalos algún
puesto de trabajo, corresponde a la dirección de la empresa cifrar el salario medio
en cada nivel. Este salario se suele calcular teniendo en cuenta los niveles salaria-
les medios del sector (basándose en encuestas, publicaciones, y conocimiento del
mismo), la situación económica de la empresa, el presupuesto para mano de obra
existente, etc.
Posteriormente, la dirección, que podría consultar con el comité de valoración
de puestos, podría indicar el índice de variabilidad en cada intervalo, que puede ser
el mismo para cada intervalo o creciente a medida que se baja de nivel (es decir,
cuando el puesto tiene más puntos). En nuestro ejemplo, y para las empresas acuíco-
las, hemos considerado un índice de variabilidad creciente, tal y como se presenta en
el cuadro correspondiente.
De estas dos columnas se pueden obtener las otras dos, que indicarían el
mínimo salarial y el máximo a percibir en los puestos que contiene dicho intervalo
de puntos. Siempre teniendo en cuenta que el salario que perciba cada trabajador, de
acuerdo con su categoría, no sea inferior a lo marcado en el convenio colectivo
correspondiente que, como ya se indicó anteriormente, en estas empresas no existe,
con lo cual la única referencia restante es el salario mínimo interprofesional (en
nuestro país en 1999 es de 69.270 ptas.)
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Tabla 69
Modelo retributivo para una empresa de alevines y semillas
Este cuadro representa la parte fija del salario, a la que se puede añadir la parte
variable. Para ello, y tal y como se explicó, se determina una cantidad V, que le
podríamos denominar bono, y se percibirá un determinado porcentaje del mismo
atendiendo a la evaluación del desempeño llevada a cabo de la persona, como se
muestra en la tabla 70.
Tabla 70
Modelo de retribución variable para una empresa de alevines y semillas
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Como ejemplo de práctica retributiva, una vez expuestas estas tablas sala-
riales, vamos a calcular el coste salarial anual en un puesto de trabajo concreto.
Supongamos que elegimos el puesto de Jefe de Producción, con un nivel salarial
III. Partimos de la base de que se trata de una persona con experiencia y seis años
de antigüedad en la empresa y que, por tanto, supera la media correspondiente a
su nivel salarial.
Tabla 71
Coste salarial para una empresa de alevines y semillas
A este porcentaje hay que sumar las cargas por contingencias profesionales
que, como dependen del puesto que desempeñe el personal, en función del riesgo de
accidente o enfermedad profesional que en dicho puesto tenga el titular, nos pode-
mos encontrar con los siguientes tipos de cotización (R. D. 9/1991):
11
Los porcentajes que se presentan son los correspondientes al año 1999 y aplicables a contratos indefi-
nidos y temporales excepto para los de formación. El Instituto Nacional de la Seguridad Social puede
variarlos cada año.
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Tabla 72
Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes para una
empresa de alevines y semillas
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Tabla 73
Valoración de puestos de trabajo en una empresa de engorde
Niveles Puntos Personal de la empresa engorde de peces
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Tabla 76
Coste salarial para una empresa de engorde
Tabla 77
Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes para una
empresa de engorde
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actuación profesional y las actitudes personales, las cuales implican juicios y apre-
ciaciones subjetivas que es preciso reducir al mínimo posible por medio de técnicas
objetivas de observación y evaluación para que ésta sea lo más acorde posible a la
realidad.
En cuanto a la logística en esta intervención, el encargado de realizar la eva-
luación del empleado es su propio jefe o superior, ya que nadie mejor que él puede
conocer el desempeño que ha venido realizando. Esto implica la existencia de un
alto grado de coordinación y colaboración entre los distintos departamentos y direc-
tivos responsables.
Para la evaluación del desempeño vamos a tener en cuenta tres elementos:
1. Los objetivos alcanzados.
2. La actuación profesional.
3. Las actitudes desarrolladas.
La ponderación de cada uno de estos tres elementos se asignará a criterio de la
empresa (por ejemplo, al personal comercial podría ponderarse 50% los objetivos,
35% la actuación profesional y 15% la actitud personal).
Las etapas para la evaluación de objetivos son las siguientes:
1. Establecimiento de los objetivos que van a ser evaluados. Estos objetivos
tienen que ser medibles, cuantificables, claros, específicos, realistas, alcanzables,
enunciados en términos positivos, ponderados, coherentes, aceptados por empleado
y superior y supervisados de forma continuada.
2. Ponderar cada objetivo.
3. Valoración del resultado en términos de porcentaje sobre el objetivo fijado
(se sugiere una escala entre 1 y 5 puntos).
4. Obtención de la puntuación de acuerdo con el grado de cumplimiento del
objetivo que se trate y multiplicarlo por su peso o ponderación correspondiente,
obteniéndose un resultado en puntos.
5. Adición de todos los resultados parciales. Esta cifra es la Consecución Glo-
bal de Objetivos del empleado evaluado.
Para evaluar las aptitudes y actitudes personales del trabajador podemos utili-
zar el método de escalas gráficas, consistente en evaluar dentro de una escala de 1 a
5 una serie de factores previamente determinados. La técnica más común es la entre-
vista de desempeño llevada a cabo entre el empleado y su supervisor directo12. Pre-
vio a la realización de la entrevista, el evaluador deberá estudiar, por su parte, cuáles
fueron los objetivos asignados al empleado para ese año así como el grado de cum-
plimiento de los mismos para poder discutir las causas de las posibles desviaciones a
lo largo de la entrevista. Se debaten las dificultades que el evaluado ha encontrado
en el desarrollo de su labor profesional y se toman decisiones conjuntas para mejorar
y lograr los objetivos marcados para el año próximo. Un modelo de entrevista figura
en el anexo F.
12
En el Anexo F se muestran ejemplos de cuestionarios para entrevista de desempeño.
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ni al puesto y que quizás habría que encontrarle una salida a su situación desvincu-
lándole de la empresa.
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Figura 85
Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional en las
empresas de alevines y semillas
GERENTE Secretaria
Auxiliares
administrativos Operarios Operarios Operarios Operarios
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Figura 86
Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional en las
empresas de engorde de peces
GERENTE Secretaría
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Esta es una cuestión que utilizan algunos empresarios para argumentar la escasa creencia que tienen en
las actividades formativas, sobre todo las que se refieren a formación gerencial, en integración del per-
sonal en los objetivos de la empresa, etc. Este tipo de empresarios sólo apuestan por la formación sobre
el terreno a nivel técnico y aquélla que venga impuesta (como por ejemplo cuando les obligan a norma-
lizarse a una norma ISO).
14
En otras ocasiones, los empresarios rehuyen de llevar a cabo actividades formativas porque son utiliza-
das para aflorar las deficiencias organizativas y técnicas de la empresa (los «trapos sucios»), detalle
que, lejos de ser inútil, no les agrada.
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Recogida de datos
La primera actividad a emprender será iniciar una campaña de información al perso-
nal para ir creando una actitud positiva hacia la formación. Una vez creado un
ambiente favorable, se está en condiciones de realizar el prediagnóstico de necesida-
des. Las necesidades podrán ser de cuatro tipos:
• Necesidades del sistema ideológico.
• Necesidades del sistema social.
• Necesidades del sistema tecnológico.
• Necesidades derivadas del entorno exterior.
Para recoger los datos existen varias técnicas:
a) Cuestionarios, a los jefes de departamento.
b) Entrevistas, permiten un contacto directo con cada interesado.
c) Análisis de puestos, diferencian entre lo que un hombre hace y debe-
ría hacer.
d) Solicitudes individuales, de los propios interesados o de sus jefes.
e) La observación, por los responsables de formación.
f) Estudio de algunos indicadores, control de calidad, rotación, absentismo.
g) Reuniones de grupo.
h) Resultados de la evaluación del desempeño.
i) Resultados de la valoración y programación de carreras.
15
Si se realiza algún curso que, posteriormente, no vaya a ser de utilidad directa a la empresa, se con-
vierte en un gasto más que en una inversión.
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Tabla 78
Ejemplos de planes básicos de formación
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«Como todas las demás CC. AA. constituidas en el litoral y en los archipiéla-
gos, la de Galicia asumió en su Estatuto competencias exclusivas sobre el marisqueo
y la acuicultura (art. 27.15), asunción competencial específicamente prevista en el
artículo 148.1.11.ª de la CE y no limitada o excepcionada, de modo expreso, por nin-
guna de las competencias atribuidas exclusivamente al Estado por el artículo 149.1 de
la misma Norma Fundamental».
Y añade:
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tar las CC. AA. habrán de respetar, en todo caso, el ejercicio de las facultades atribui-
das por el Título II a los órganos correspondientes de la Administración del Estado».
«La supletoriedad declarada por tal Disposición Adicional lo es respecto de las
normas que puedan dictar las CC. AA. “que ostenten competencias en la materia”,
concepto éste —el de «materia» regulada por el legislador estatal— que alcanza aquí
virtualidad sólo en atención a cada precepto de la misma Ley, cuyo objeto específico
de normación habrá de considerarse en cada caso para apreciar el grado de aplicación
(supletoria o directa) que para sí busquen las reglas estatales. La Ley versa, cierta-
mente, sobre un ámbito, cultivos marinos, asumido como competencia propia por
todas las CC. AA. afectadas, mas ello no impide al legislador estatal la simultánea
regulación, en el mismo texto legal, de materias atribuidas constitucional o estatuta-
riamente a su competencia, regulación que, en la medida en que aquí esté impugnada,
habrá de enjuiciarse atendiendo ya a criterios competenciales».
Hace el TC [en el F.J. 4.b) párrafo 3.º de esta misma sentencia 103/1989] una
aclaración que resulta necesario destacar para tenerla en cuenta y volver sobre ella
cuando más adelante nos ocupemos del contenido de la Ley. Dice así:
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«Para que el Estado pueda dictar normas jurídicas que regulen una materia
determinada, no basta con que ostente un título que le atribuya cualesquiera compe-
tencias en esa materia, sino que debe poder invocar aquel título específico que le
habilite en concreto para establecer la reglamentación de que se trate, sin que, como
correctamente se afirmaba en la STC 147/1991, que acabamos de transcribir, pueda
invocar como tal la cláusula de supletoriedad».
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que cuando tales otorgamientos impliquen obras fijas dentro del mar, precisarán,
además, una concesión del organismo competente de puertos y costas, conforme el
artículo 10.3 de la Ley 28/1969, sobre Costas, precepto hoy derogado que debe
entenderse sustituido por los arts. 64 y siguientes de la LC, a su vez desarrollados
por los arts. 129 y siguientes del Reglamento General para Desarrollo y Ejecución de
la LC (en lo sucesivo RGLC), ordenamiento jurídico éste —el integrado por la LC y
su RG— al que hay que entender que remite la LCM siempre que se refiere a autori-
zaciones o concesiones sobre bienes de dominio público marítimo-terrestre estatal,
que son los comprendidos en los arts. 3 a 5 de la LC, con el desarrollo que de los
mismos llevan a cabo los artículos 3 a 7 del RGLC. Consiguientemente, la regula-
ción referente a plazos, procedimiento para el otorgamiento, inscripción en el Regis-
tro de la Propiedad, condiciones, causas de modificación y extinción, régimen eco-
nómico financiero (cánones, tasas, fianzas) de estas concesiones, y régimen de
infracciones y sanciones se encuentra en el conjunto normativo constituido, princi-
palmente, por la LC y su RG. Así resulta de la Disposición Derogatoria de la LC
(que aparte derogaciones específicas contiene una cláusula derogatoria de cuantas
disposiciones de carácter general se opongan a lo establecido en ella), como de la
propia LCM, cuando en el inciso final de su Disposición Adicional establece que las
normas que puedan dictar las CC. AA. con competencia en la materia de cultivos
marinos habrán de respetar, en todo caso, el ejercicio de las facultades atribuidas por
el Título II de la propia Ley a los órganos correspondientes de la Administración del
Estado. Todo ello sin olvidar las competencias que correspondan a los entes locales,
cuya intervención se sujetará a la regulación contenida en el bloque de legalidad
integrado sustancialmente por la CE, la LBR Local (Ley 7/1985, de 2 de abril), el
TRR Local (R. D. Legislativo 781/1986, de 18 de abril) y las Disposiciones con
rango de Ley aprobadas por las CC. AA. al amparo de lo previsto en el artículo
148.1.2, en relación con el 149.1 apartado 2, del texto fundamental.
De lo dicho hasta aquí se desprende que el régimen jurídico sobre concesiones
y autorizaciones previsto en los artículos 4 a 6, 8, 14, 15 y 17 de la LCM se refiere a
las que no son objeto de regulación en la LC y RG, cuyas normas serán en todo caso
de preferente aplicación, rigiendo tan solo las contenidas en la LCM en defecto de
legislación autonómica sobre las mismas materias que, en caso de existir, no por
razón de jerarquía sino en virtud del principio de competencia (STS 7 de marzo de
1997, F.J. 2.º) será la que rija, desplazando así a la LCM, sin perjuicio, claro está, del
necesario respeto de la competencia exclusiva del Estado en virtud de otros títulos
(STC 103/1998, F.J. 6.º, párrafo 2) y sin olvidar tampoco que «no cabe afirmar una
competencia principal o directa del Estado sobre los espacios físicos designados en
el artículo 1 de la LCM sobre la sola base de su carácter de bienes de dominio
público, pues la condición de dominio público no es un criterio utilizado en la CE ni
en los E.A. para delimitar competencias ni tampoco sirve para aislar una porción de
territorio de su entorno y considerarlo como una zona exenta de competencias de los
diversos entes públicos que las ostentan» [STC 103/1989, F.J. 6.a)].
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Ha sido este título de la LCM el que ha dado lugar a una mayor litigiosidad. Dedica-
remos, pues, este apartado a la exposición de los criterios jurisprudenciales más
importantes establecidos en relación con las materias objeto de su regulación. Empe-
cemos por la doctrina constitucional.
En la STC 103/1989 [F.J. 6.b)] se rechaza el alegato deducido por el Parla-
mento de Galicia frente al artículo 7 por una supuesta vulneración de los principios
constitucionales de igualdad (art. 14) y de libertad de empresa (art. 38). El TC, ade-
más de advertir que el precepto —con alguna variación— fue introducido en la Ley
15/1985, del propio Parlamento Autonómico, sobre «Ordenación marisquera y culti-
vos marinos» (actualmente derogada por la Ley 6/1993, de 11 de mayo, de Pesca de
Galicia) afirma que dicho artículo no entraña trato discriminatorio alguno, pues tal
preferencia ha de verse como un medio de protección promocional que la Constitu-
ción otorga a las sociedades cooperativas (art. 129.2 CE), estableciendo una limita-
ción a la discrecionalidad administrativa consistente en la exigencia a los interesados
de unas condiciones idénticas, limitación de la discrecionalidad que permite afirmar
la inexistencia de trato desigualitario alguno.
Esta misma sentencia rechaza la impugnación dirigida contra el párrafo 2 del
artículo 10 (en el que se establece el carácter vinculante de los informes a que antes
nos hemos referido). Afirma el TC que la disposición impugnada se limita a ordenar,
para el supuesto que contempla, unas atribuciones administrativas que corresponde-
rán al Estado o a las CC. AA. según las pertinentes conexiones competenciales. La
hipotética competencia estatal —que la sentencia no prejuzga— sobre determinado
puerto, sobre pasos navegables o sobre centros o zonas de interés turístico no podría
ser mediatizada a través de una actuación incondicionada por parte de la Comunidad
Autónoma competente sobre cultivos marinos, a la hora de conceder autorizaciones
o concesiones en aquellos espacios que fueran de la exclusiva responsabilidad de la
Administración estatal, de tal modo que la previsión de un informe vinculante en
tales supuestos ha de verse como un instrumento de preservación de la competencia
estatal, que no ha de desplazar, sin embargo, en tal hipótesis, a la correlativa compe-
tencia autonómica para todas las demás actuaciones administrativas sobre las conce-
siones y autorizaciones cuyo otorgamiento así se condiciona. Afirma también esta
sentencia que:
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«La existencia primaria del dominio público por naturaleza, como es el caso de
la zona marítimo-terrestre, viene ligada a hechos naturales, pudiendo verse alterada
su configuración como consecuencia de afectaciones o desafectaciones provocadas
por fenómenos naturales. Si a consecuencia de fenómenos naturales el mar avanza
invadiendo propiedades colindantes con la zona marítimo-terrestre se produce ope
legis una afectación determinante de su inclusión en el dominio público, en la medida
en que el supuesto es incluible en las previsiones del artículo 132.2 de la CE y de los
artículos 3 y 4 de la LC».
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drados en terrenos de dominio público de la zona marítimo terrestre, sin que ello le
dispense la autorización otorgada por la Diputación Regional de Cantabria, ni el
informe favorable de la Demarcación de Costas (arts. 10 y 11 de la LCM), informe
que se refiere a la procedencia de autorizar las instalaciones, pero que no implica la
concesión de ocupación de bienes de dominio público marítimo-terrestres estatal»
(F.J. 4).
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«La competencia exclusiva del Estado para establecer las bases y la coordina-
ción de la planificación general de la actividad económica (art. 149.1.13 de la CE)
puede proyectarse sobre el sector económico de los cultivos marinos y siempre, claro
está, que en el ejercicio de dicha competencia no resulten vaciadas de contenido, o
limitadas irrazonablemente, las correspondientes competencias autonómicas. No cabe
oponer tal reproche, desde luego, a las reglas contenidas en este artículo 25. Los pla-
nes nacionales de cultivos marinos que en él se contemplan no son impuestos sino
propuestos por la Administración del Estado, exigiéndose, así, la conformidad de las
CC. AA. afectadas para su aprobación y reconociéndose en el mismo precepto que su
ejecución corresponderá, en todo caso, a las Comunidades que ostenten competencias
en la materia. Tampoco es reconocible lesión a las competencias autonómicas en la
previsión legislativa de una necesaria coordinación entre los órganos correspondien-
tes del Estado y las CC. AA.; el establecimiento de fórmulas e instancias de coordina-
ción es, no se olvide, algo que corresponde necesariamente a la competencia estatal
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(art. 149.1.13 de la CE) por más que tal competencia no entrañe apoderamiento
alguno a favor del Estado para normar directamente el ámbito material sobre el que la
coordinación se establece (por todas, la STC 106/1987, F.J. 4)». «Tampoco merece
reproche de inconstitucionalidad el deber de informar al Estado por parte de las CC.
AA., a efectos de “valorar el cumplimiento de los planes”. Una previsión semejante
(establecida, con carácter general, en el art. 2 de la Ley del Proceso Autonómico) res-
ponde adecuadamente al principio general de cooperación ínsito en nuestra forma de
organización territorial del Estado (STC 186/1988 F.J. 7, entre otras muchas) y se jus-
tifica aquí, además, en atención a las exigencias de la coordinación de la planificación
que la Ley ha previsto».
El artículo 26 regula la declaración por las CC. AA. de zonas de interés para
cultivos marinos a aquellas que por sus condiciones óptimas para tal actividad acon-
sejen protección oficial. La declaración de tales zonas, que se considerarán de inte-
rés pesquero, habrá de contar con la conformidad de los órganos de la Administra-
ción estatal que tengan competencia en la costa, pudiéndose delimitar dentro de estas
zonas espacios aptos para fondeo de viveros y jaulas flotantes en polígonos de cul-
tivo. La LCM preveía que aquella declaración se hiciera con la conformidad de los
«órganos de la Administración autonómica», inciso que la STC 103/1989 ha decla-
rado inconstitucional porque «la exigencia impuesta por una Ley estatal de la con-
formidad de organismos de la Administración autonómica invade la potestad de
autoorganización de las CC. AA., con vulneración del orden constitucional y estatu-
tario de competencias establecido en el artículo 148.1.1 de la CE y el artículo 27.1
del EAG».
Tal argumentación fundante de la inconstitucionalidad que se declara va pre-
cedida de una argumentación que también debemos destacar:
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tes de los bancos naturales y de los establecimientos de acuicultura del litoral onu-
bense. La jurisprudencia establecida es la que se desprende de las consideraciones
siguientes (F.J. 3 y 4):
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ría a consecuencia de la disminución del caudal del río provocada por empleados
municipales, es el que contempla la STS 6 de octubre de 1998, cuya doctrina se for-
mula (F.J. 6) en los siguientes términos:
«La abundante prueba practicada en la instancia revela que por acuerdo muni-
cipal la extracción de agua realizada en el río Menéndez, también conocido como río
Coalla, durante al menos unas horas redujo de modo excesivo el caudal de agua que
recibía la piscifactoría Alcubiella, propiedad del recurrente, hasta tal extremo que en
algún momento el caudal ordinario de 100 metros cúbicos por segundo quedó redu-
cido a 18 litros, y con ello se originó por falta de oxígeno la muerte de alevines y tru-
chas existentes en las cubas que estaba previsto trasladar para engorde a otro lugar,
así como retrasos en el crecimiento de otras, por lo que concurren los requisitos exigi-
dos para apreciar responsabilidad patrimonial por funcionamiento del servicio, dado
el sacrificio extraordinario y singular impuesto al recurrente para atender a las necesi-
dades urgentes de aprovisionamiento de agua. No es necesario entrar a examinar si la
actuación de la Administración Municipal fue normal o anormal (como pudiera haber
ocurrido si no respetó el procedimiento establecido en el art. 56 de la Ley de Aguas o
no se realizó la extracción en la forma más adecuada para evitar en lo posible perjui-
cios al titular de la concesión), pues el carácter objetivo de la responsabilidad patri-
monial reconocida en el artículo 40 de la LRJ de la AE, en consonancia con los artí-
culos 121 y 122 de la LEF, obliga a responder, también en los casos de
funcionamiento normal, de los perjuicios patrimoniales ocasionados por los servicios
públicos que el particular no tiene la carga de soportar»...
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Reconoce esta Ley que «hasta la fecha actual, el País Vasco ha carecido de un
marco legal que pudiera acoger las líneas directrices de una política de conservación
de los recursos y de desarrollo de la actividad pesquera». Y añade que «ante la nece-
sidad de contar con el marco legal adecuado que posibilite a la Administración reali-
zar una ordenación de la actividad pesquera que tienda a conseguir el rendimiento
máximo continuado y la recuperación de los stocks de las poblaciones de peces, se
ha articulado la presente norma, cuya finalidad básica es la conservación de los
recursos y de los ecosistemas marinos».
2. En Cataluña fue aprobada la Ley 1/1986, de 25 de febrero, de Pesca Marí-
tima. Dicha Ley tiene por objeto (art. 1) «regular, en el ámbito de competencias de la
Generalitat, la pesca, la cría y recogida de marisco y la acuicultura, y ordenar ade-
cuadamente el sector pesquero, con la finalidad de conseguir la racional explotación
y conservación de los recursos marinos renovables». En su preámbulo se afirma tex-
tualmente «que el objetivo primordial de la Ley consiste en establecer las bases para
conseguir la correcta explotación y gestión de los recursos marinos vivos y compati-
bilizar el mantenimiento y la conservación necesarios del ecosistema con una explo-
tación eficaz. En esta línea es importante la definición del rendimiento sostenible
máximo como punto de equilibrio deseable entre el factor producción-explotación y
el factor conservación de la cantidad y calidad total o por especie». Dice, también,
que la presente Ley regula, además de la actividad extractiva de recursos marinos,
«el régimen de permisos y concesiones para ocupar parcelas de dominio público
para la explotación de establecimientos de los que se obtengan recursos marinos
renovables». Y añade que «presta una atención especial al marisqueo y establece la
posibilidad de crear zonas de interés marinero y reservas en determinados bancos
naturales y fomentar la acuicultura en general».
En el Título I se recogen las Disposiciones Generales —y entre ellas, las defi-
niciones de los conceptos que la Ley maneja—; el III se refiere al Marisqueo y a los
Cultivos Marinos, previendo la posibilidad de declarar zonas de interés marisquero
las áreas merecedoras de protección especial, así como la de delimitar reservas en
determinados bancos naturales para instalar en ellos parques y viveros de cultivo; y
el V a las Infracciones y Sanciones, apreciándose respecto de esta materia (art. 20)
una significativa indeterminación en la tipificación de las infracciones que puede
plantear problemas desde la perspectiva de las exigencias del principio de legalidad.
Igualmente en este Título se determina la competencia para la función inspectora. La
Disposición Final 2.ª habilita al Consejo Ejecutivo para el ejercicio de la potestad
reglamentaria.
Contra determinados preceptos de la Ley 1/1986 interpuso el Gobierno de la
Nación recurso de inconstitucionalidad, resuelto por STC 44/1992, de 2 de abril, la
cual declara la inconstitucionalidad (por invasión de competencias estatales) de los
artículos 4.1, 9.2, 10.a), b), c) y d), 11, apartados 1 y 2; y por su conexión con estos:
el artículo 2, inciso «actividades que inciden en la extracción y producción de los
recursos marinos renovables»; y el artículo 3.a), b) y c). Declara también que el ar-
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De sus 7 Títulos (72 artículos), el V está dedicado a los cultivos marinos, res-
pecto de los cuales se afirma también en el preámbulo que «está emergiendo, como
complemento o alternativa, con posibilidades en el litoral valenciano, la actividad de
acuicultura marina de cultivo de peces de especies marinas, de crustáceos y de
moluscos», añadiendo más adelante que «la acuicultura constituye una importante
actividad económica en la Unión Europea, y se encuentra en plena expansión en la
CA Valenciana, comenzando a implantarse para nuevas especies de peces, y no sólo
de marisco. La acuicultura aumenta la disponibilidad de pescado y marisco, contri-
buyendo a reducir el déficit comercial comunitario de estos productos, determinante
de las importantes ayudas comunitarias establecidas para el desarrollo de este sector,
constituyendo además una alternativa a las restricciones en la flota y en los caladeros
impuestas para evitar la sobreexplotación de los recursos». Por ello, sigue diciendo
este preámbulo, «el Título V de la Ley, dedicado a los cultivos marinos, aporta una
regulación adecuada a la realidad de la acuicultura en la CA Valenciana, reducida
pero en expansión, con un régimen simple, concentrado en el aspecto de la autoriza-
ción de las actividades, de tal forma que su fomento se produzca por la vía de las
ayudas económicas comunitarias y facilitando las tramitaciones administrativas,
aunque ello sin perjuicio del rigor en el control de unas actividades que se producen
e inciden plenamente en el medio natural».
Esta Ley contiene sus Disposiciones Generales en el Título I y las medidas de
comercialización en el Título VI.
6. En la CA de Castilla-La Mancha, la acuicultura está regulada por la Ley
1/1992, de 7 de mayo, de Pesca Fluvial. En su Exposición de Motivos se resalta la
obsolescencia de la Ley de Pesca Fluvial de 1942 —que considera como normativa
básica— por lo que se hace necesaria una nueva Ley de ámbito autonómico que
regule en esa región, entre otras materias, el ejercicio de la acuicultura de una forma
más racional y acorde con las necesidades y demanda actuales de los ciudadanos y
las exigencias de conservación de los recursos naturales.
La Ley se compone de 7 Títulos. El VI está dedicado a la acuicultura y a la
pesca científica. En los únicos preceptos sobre acuicultura (arts. 43 y 44) se somete
la explotación industrial de la pesca (por la que se entiende la orientada al cultivo
intensivo de peces o cangrejos) a la previa autorización de la Consejería de Agricul-
tura, precedida de Proyecto de Piscifactoría o Astafactoría, así como una evaluación
del impacto ambiental que puede ocasionar en el medio natural. No se autorizará
este tipo de instalaciones en aquellos tramos de cursos de aguas de significado valor
ecológico para las especies de pesca, quedando prohibida la producción, expedición
o venta de productos de acuicultura no incluidos en la autorización correspondiente
para cada explotación, así como la expedición o venta de huevos para incubación,
semen o peces con destino a la reproducción, cría o repoblación, excepto en aquellos
centros de acuicultura expresamente autorizados por la referida Consejería. El Título
I contiene las Disposiciones Generales y el VI las normas sobre infracciones, sancio-
nes y procedimiento.
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101, 243 y 335/1993, referentes los dos primeros a los recursos que tuvieron por
objeto las Leyes de Pesca Fluvial de Castilla-La Mancha, de Protección de los Siste-
mas Acuáticos y de Regulación de la Pesca de Castilla y León, y de la Ley Foral
2/1993, de 5 de marzo, de protección y gestión de la fauna silvestre y sus hábitats.
9. En la CA de las Islas Baleares, la Exposición de Motivos de la Ley
14/1998, de 23 de diciembre, dice en el apartado V que esta CA «no dispone de una
Ley propia que le permita sancionar las infracciones de pesca en aguas interiores,
acuicultura y cría y recogida de marisco, por lo que es necesario adoptar de forma
provisional unas medidas que permitan el ejercicio de la potestad sancionadora en
las materias antes mencionadas».
A este fin tienden las normas contenidas en su artículo 20, titulado «Régimen
sancionador de la pesca en aguas interiores, cría y recogida de marisco y cultivos
marítimos». El núm. 1 de este artículo establece literalmente lo siguiente: «Transito-
riamente, mientras no se apruebe la Ley de infracciones y sanciones en materia de
pesca en aguas interiores, cría y recogida de marisco y cultivos marítimos de la CA
de las Islas Baleares, será de aplicación, como régimen sancionador en las materias
de pesca en aguas interiores, cría y recogida de mariscos y cultivos marítimos de esta
Comunidad Autónoma, la Ley 14/1998, de 1 de junio, por la cual se establece el
régimen de control para la protección de los recursos pesqueros». La referencia es a
la Ley estatal 14/1998. Paradójicamente, en la Exposición de Motivos de la Ley de
la CA de las Islas Baleares 14/1998, de 23 de diciembre, se dice, también textual-
mente, que «la Ley estatal 14/1998 ni siquiera hace referencia a la acuicultura y a la
cría y recogida de marisco, dado que estas materias son competencia exclusiva de las
CC. AA., con independencia del lugar donde se realice la actividad». Los núms. 3 y
4 del artículo 20 antes citado tipifican las conductas que se consideran infracciones
graves y muy graves en materia de cultivos marinos, así como los órganos compe-
tentes para imponer las sanciones pecuniarias que igualmente prevé, aunque sin esta-
blecer adecuadamente la correspondencia entre infracciones y sanciones. En la Dis-
posición Final 1.ª se habilita al Gobierno de la Comunidad para su desarrollo.
Para la CA de las Islas Baleares, la Ley estatal 30/1998, de 29 de julio, que
tiene como finalidad, en desarrollo del artículo 138.1 de la CE, «establecer y regular
el régimen de medidas de todo orden, destinadas a compensar los efectos de la insu-
laridad de las Illes Balears», recoge en su Título III un conjunto de disposiciones
para garantizar el desarrollo sostenible del archipiélago. Entre ellas, el artículo 23
prevé que «Con el fin de propiciar el desarrollo del sector de la acuicultura en las
Islas Baleares, se constituirá una Comisión mixta integrada por representantes de la
Administración del Estado y del Gobierno de la CA, Comisión que «desarrollará un
plan de medidas y establecerá el modo en que el Estado y la Comunidad Autónoma
pueden cooperar en esta materia».
10. En la CA de Castilla y León rige la Ley 6/1992, de 18 de diciembre, de
Protección de los Ecosistemas Acuáticos y de Regulación de la Pesca. Se inspira en
los siguientes principios: 1.º) las aguas continentales forman parte del dominio
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IX. Normativa legal aplicable en el territorio de las CC. AA. que no hayan
ejercido su potestad legislativa en el ámbito de la acuicultura
Hay, pues, CC. AA. que no han ejercido su potestad legislativa en la materia. En
ellas, se aplicará, en tanto se mantenga tal situación, la Ley estatal 23/1984, junto
con las otras Leyes estatales (Costas y su Reglamento General, Aguas y su Regla-
mento sobre el Dominio Público Hidráulico, principalmente) a las que la propia
LCM remite explícita o implícitamente en cuanto son expresiones del ejercicio del
poder legislativo en materias competencia del Estado. Este conjunto normativo,
interpretado de conformidad con la jurisprudencia del TC y del TS de la que
hemos venido dando cuenta, al que habrá que añadir las normas sobre protección
del medio ambiente y las que se proponen cumplir los objetivos del IFOC (Instru-
mento Financiero de Orientación de la Pesca), a las que más adelante nos referire-
mos, podrá ser integrado por las disposiciones generales que, dentro de sus compe-
tencias en materia de acuicultura, se den las propias CC. AA. El conjunto de estas
normas constituirá, en lo sustancial, el ordenamiento jurídico regulador de la
acuicultura marítima y continental en las CC. AA. sin Ley autonómica específica-
mente reguladora.
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toma de decisiones (ídem); se trata de tener en cuenta a priori las incidencias que
puedan derivarse de los procesos técnicos de planificación y de decisión, de tal
manera que no se ejecute ninguna actividad que conlleve incidencias notables, sin
que previamente se haya realizado un estudio evaluatorio de las mismas (preámbulo
de la norma reglamentaria, en su párrafo tercero). De esa técnica evaluatoria, de la
EIA, forma parte, a modo de precipitado, la Declaración de Impacto Ambiental (DIA
en lo sucesivo), en la que se plasma un juicio prospectivo, técnico y jurídico, de la
Autoridad competente de medio ambiente, que determina, en relación con un pro-
yecto dado, y a los solos efectos ambientales, si su realización es o no conveniente y,
en caso afirmativo, las condiciones que deban establecerse en orden a la adecuada
protección del medio ambiente y los recursos naturales (v. Real Decreto legislativo en
su art. 4.1, y Real Decreto en sus arts. 16 y 18, así como el concepto técnico que sobre
ella incluye éste en su anexo 1). Pero además, de aquel conjunto normativo deriva
también otra idea acerca de cual sea la funcionalidad procedimental y la eficacia jurí-
dica de ese “juicio” o DIA; ésta ha de ser remitida a la Autoridad competente sustan-
tiva, es decir, al órgano de la Administración que ha de dictar la resolución adminis-
trativa de autorización del proyecto (artículo 19 del Real Decreto), ha de hacerse
pública en todo caso (art. 4.3 del Real Decreto legislativo), y si en el procedimiento
de otorgamiento de la autorización sustantiva está prevista la previa notificación de
las condiciones al peticionario, ésta se hará extensiva al contenido de la Declaración
de Impacto (art. 21 del Real Decreto); sin embargo, la Autoridad competente sustan-
tiva, lejos de quedar absolutamente vinculada por aquel juicio, puede discrepar de él
en cualquiera de los aspectos que lo integran, esto es, tanto en el aspecto referido a la
conveniencia de ejecutar el proyecto, como en el del contenido del condicionado al
que haya de sujetarse (art. 20 del Real Decreto); discrepancia que, de producirse, será
resuelta por el Consejo de Ministros o por el órgano de Gobierno de la Comunidad
Autónoma correspondiente, según cual sea la Administración Pública donde resida la
competencia sustantiva para la realización o autorización del proyecto (arts. 4 y 5 del
Real Decreto legislativo y 20 del Real Decreto)».
«Resultan así, de aquel conjunto normativo, dos conclusiones que en buena
lógica parecen imponerse, importantes sin duda para decidir sobre la cuestión que se
examina: una de ellas es que la DIA no se configura propiamente como un acto
autorizatorio más, que en concurrencia con otro u otros haya de obtenerse para que el
proyecto pueda ser llevado a cabo; éste, en lo que ahora importa, queda sujeto a un
único acto autorizatorio que integrará en su contenido las determinaciones de la DIA
o del Consejo de Ministros u órgano de Gobierno de la Comunidad Autónoma, según
que no exista o exista aquella discrepancia (son las condiciones medioambientales
que al final resulten, bien directamente de la DIA, bien de la decisión resolutoria de la
discrepancia, las que han de formar un todo coherente con las exigidas para la autori-
zación del proyecto —art. 18.2 del Real Decreto— y las que tendrán el mismo valor y
eficacia que el resto del condicionado de la autorización —art. 27 de dicha norma
reglamentaria—); y otra, que el contenido de la DIA no constituye, por tanto, la deci-
sión última de la Administración, ni acerca de la conveniencia de ejecutar el proyecto,
ni acerca tampoco de las condiciones medioambientales a que haya de sujetarse. En la
misma línea, no parece que deba olvidarse como elemento interpretativo, pese a su
menor valor, el término de “trámite” que en varias ocasiones se emplea en aquel Real
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Decreto Legislativo para referirse a la EIA; así, en el párrafo penúltimo del preám-
bulo, en el artículo 9.1 y en la Disposición Adicional Segunda».
«La precisión del significado que en nuestro Derecho interno haya de atribuirse
al procedimiento de Evaluación de Impacto Ambiental y al acto administrativo de
Declaración de Impacto Ambiental, se ve también esclarecido a través de la doctrina
del Tribunal Constitucional recogida en su reciente sentencia núm. 13/1998, de 22 de
enero, resolutoria de un conflicto positivo de competencia promovido por el
Gobierno Vasco en relación con determinados artículos del Real Decreto 1131/1988.
Así, se lee en ella (F.J. 4) que la finalidad propia de la evaluación de impacto ambien-
tal “es facilitar a las autoridades competentes la información adecuada, que les per-
mita decidir sobre un determinado proyecto con pleno conocimiento de sus posibles
impactos significativos en el medio ambiente”; entre los varios modelos posibles que
existen para trasponer la Directiva 85/337/CEE (se añade en el F.J. 6), la normativa
estatal “ha elegido establecer que la evaluación de impacto ambiental se formule en
dos momentos sucesivos: en un primer momento, un ‘órgano ambiental’ distinto del
órgano competente para aprobar o autorizar el proyecto debe emitir una ‘declaración
de impacto ambiental’; en un segundo momento, el órgano con competencia sustan-
tiva sobre el proyecto decide si conviene realizar la obra, instalación o actividad y, en
caso afirmativo, fija las condiciones en que aquélla debe realizarse para salvaguardar
el medio ambiente y los recursos naturales. En caso de discrepancia entre el órgano
ambiental y el órgano competente sobre el proyecto, decide el Consejo de Ministros o
el órgano que resulte competente en cada Comunidad Autónoma”; “la evaluación de
impacto ambiental (F.J. 7) es una técnica transversal, que condiciona... la práctica
totalidad de la actuación... que se materializa físicamente... (y) no puede caracteri-
zarse, por consiguiente, como ejecución o gestión en materia de medio ambiente. La
finalidad, contenido y efecto de la norma básica estatal conduce a que todas las Admi-
nistraciones públicas valoren el medio ambiente cuando ejercen sus competencias
sobre cualquiera de las obras, instalaciones u otras actividades de su competencia”; la
Administración competente para realizar o autorizar el proyecto (F.J. 8), “está ejer-
ciendo sus competencias sectoriales propias cuando... formula la declaración de
impacto ambiental, la cual viene a formar parte de la autorización final del proyecto”;
y (F.J. 13) “siendo la evaluación de impacto ambiental un trámite de cumplimiento
obligado en todos los proyectos comprendidos en el anexo del Real Decreto legisla-
tivo...”. Es más, de los dos votos particulares que acompañan a la sentencia, el discre-
pante, en la medida en que resalta cuál es la razón de la discrepancia, ilustra también
sobre el significado o sentido de la opinión mayoritaria del Tribunal, pues en él, en
concreto al analizar la conexión procedimental entre la evaluación ambiental y los
actos finales de aprobación o autorización del proyecto, se lee lo siguiente: “no existe
a mi juicio —y creo que es aquí donde se produce la discrepancia más sustancial con
la mayoría que ha votado a favor de la Sentencia— una relación de accesoriedad entre
lo ambiental (secundario) y la autorización administrativa autorizatoria (principal)”;
“no es aceptable, en consecuencia, degradar al simple y formalizado trámite de un
informe o dictamen, recabado por vía de consulta por el Ente autorizante o de compe-
tencia sustantiva, lo que es en rigor una actuación que incumbe al Ente público que
tiene a su cargo las actuaciones de gestión o ejecución en materia de protección
medioambiental”».
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«Lo expuesto conduce a entender que nuestro Legislador optó por configurar la
DIA como un acto administrativo que, no obstante su esencialidad, participa de la
naturaleza jurídica propia de los actos de trámite, o no definitivos, pues su funcionali-
dad es la de integrarse en el procedimiento sustantivo, como parte de él, para que sea
tomado en consideración en el acto que le ponga fin, el cual sin embargo no queda
necesariamente determinado —ni en el sentido de la decisión, autorizatoria o denega-
toria, ni en el del contenido de las condiciones de protección medioambiental— por la
conclusión o juicio que en aquella se haya alcanzado. Su carácter instrumental o
medial con respecto a la decisión final, y su eficacia jurídica, no permite conceptuarla
como una resolución definitiva, directamente impugnable en sede jurisdiccional. Ni
tampoco conduce a ello el que la DIA sea el precipitado de unos trámites precedentes
(iniciación, consultas, información al titular del proyecto, estudio de impacto ambien-
tal, información pública, informes) ordenados procedimentalmente, pues todo ello
constituyen meras secuencias lógicamente necesarias o convenientes para la forma-
ción del juicio en que la DIA consiste, que no transforma su naturaleza jurídica. Ni su
enorme transcendencia, también predicable de otros dictámenes, como es obvio. Ni la
especialización del órgano que la emite, por la misma razón. Ni su carácter de órgano
no consultivo, pues esta nota o elemento no determina por sí sola la naturaleza jurí-
dica de la totalidad de los actos que de él puedan emanar».
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tes patógenos en el medio natural. Como resultado de tales procesos se apuntan los
siguientes efectos: pérdida de efectos poblacionales; desaparición de especies a escala
local y regional; pérdida de diversidad genética; fragmentación de las poblaciones;
fragmentación, modificación y destrucción de hábitats y ecosistemas.
En la parte segunda («estrategias autonómicas, planes sectoriales, líneas direc-
trices y medidas») se abordan las líneas directrices de los planes sectoriales, propo-
niéndose, entre otras medidas, la optimización de la aplicación de la evaluación de
impacto ambiental, que se traduce, fundamentalmente, en una ampliación de la nor-
mativa de evaluación de impacto ambiental.
También en esa parte segunda se especifican las acciones que deberán apli-
carse de manera más urgente una vez aprobada esta estrategia. Se distingue entre la
conservación «in situ» y «ex situ» de los recursos naturales. Sugiere reformas insti-
tucionales, legislativas (entre ellas, la puesta al día de la Ley 4/1989) y económicas.
Asimismo, el sometimiento a evaluación de impacto ambiental de todos los proyec-
tos listados en el Anexo 2 de la Directiva 337/1985, cualquiera que sea el umbral
cuando el proyecto esté dentro de un espacio protegido o de un lugar de la Red
Natura 2.000.
El Anejo III está dedicado a la pesca y la acuicultura. Respecto de esta última
se afirma lo siguiente: «la acuicultura entraña un enorme potencial como comple-
mento de la actividad pesquera, al permitir, al menos en potencia, la disminución de
las extracciones del medio marino manteniendo la oferta de pescado y otros produc-
tos marinos en el mercado. Sin embargo, puede llegar a tener consecuencias negativas
sobre el medio natural a través, principalmente, de tres tipos de procesos: la alteración
del equilibrio químico de los sistemas así como procesos de contaminación, la altera-
ción del equilibrio biológico por introducción de especies foráneas, agentes patóge-
nos e invasión del reservorio genético de las poblaciones silvestres y, finalmente, alte-
ración del equilibrio físico por construcciones e intervenciones sobre el relieve
costero. La acuicultura debería ser motivo de un mayor desarrollo. Su correcta plani-
ficación, regulando y controlando los posibles aspectos negativos comentados, podría
contribuir sólidamente a una gestión más sostenible del sector pesquero».
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sectoriales, tanto para el apoyo de estas Conferencias como ajenos a las mismas y
referidos a ámbitos específicos que requieren una adecuada especialización. Y se
introduce y desarrolla el concepto de plan y programa conjunto, que tanta utilidad
puede tener en nuestro ámbito. La LCM encomienda la coordinación entre la Admi-
nistración del Estado y la CC. AA. a la JNACM (art. 27 y F.J. 9.B) de la STC
103/1989, de 8 de junio).
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Generales del Estado y anticipos del IFOP; c) Distribución territorial de los créditos
previstos en los Presupuesto Generales del Estado; d) Reparto, tramitación y abono
de las ayudas con cargo a los fondos del IFOP; y e) Remisión por las CC. AA. al
MAPA de la información sobre el grado de ejecución del gasto, etc.
En las Disposiciones Adicionales, la 5.ª extiende las ayudas a —entre otras—
las inversiones materiales de los ámbitos de la acuicultura, acondicionamiento de
zonas marinas litorales y transformación y comercialización de los productos de la
acuicultura destinados a mejorar las condiciones de higiene o sanidad, humana o ani-
mal, la calidad de los productos o a reducir los daños en el medio ambiente. La Dis-
posición Adicional 9.ª exige para el percibo de las ayudas estar al corriente de las
obligaciones tributarias y con la Seguridad Social. La Disposición Adicional 12
prevé la celebración de Convenios de colaboración entre la Administración del
Estado y de las CC. AA. para la tramitación de los expedientes.
3. Las modificaciones introducidas en el R. D. 798/1995 por el R. D.
312/1996, de 23 de febrero, no afectan a la acuicultura. El objetivo de esta reforma
es conceder ayudas a los pescadores afectados por ajuste estructural de la flota, bien
por paralización definitiva o por exportación del buque a un país tercero como con-
secuencia de la creación de una sociedad mixta.
El R. D. 696/1996, de 26 de abril, modifica parcialmente el R. D. 798/1995.
La reforma no afecta a la acuicultura, pues la Disposición Adicional 15 que introdujo
fue después suprimida por el artículo único 11 del R. D. 290/1997.
Determinados preceptos [18 ap.3; 32 ap. 6; 36 ap. 2.c) y ap. 4; 48 ap. 5; 50 ap.
1; 66; 71; 89 ap. 3; 94 ap. 2; Disp. Ad. 11; Disp. Ad. 15, que se suprime; Anexo I, ap.
1 párrafo a)] del R. D. 798/1995 han sido modificados por el R. D. 290/1997, de 28
de febrero. De las reformas referentes a la acuicultura nos interesan especialmente
las contenidas en los artículos 32. apart. 6 y 36 ap. 2 y ap. 4. En aquél se amplían las
actuaciones susceptibles de ayuda, incluyendo la elaboración de estudios y la dota-
ción de infraestructura informática destinados, en general, a cumplir los objetivos
del plan sectorial de pesca y, en particular, a disminuir el impacto de la acuicultura
sobre el medio marino. En el artículo 36 ap. 2.c) y ap. 4 se prevé la posibilidad de
minorar en hasta tres puntos el tipo de interés de los créditos que se concedan por las
distintas entidades de crédito a los titulares de instalaciones de acuicultura, para lo
que se destinará, hasta un máximo del 50% de la subvención del IFOP. También se
dispone que en la estimación del coste total de los estudios y aquellas otras acciones
previstas en el artículo 32, último párrafo del R. D. 798/1995, podrán incluirse los
gastos de las organizaciones representativas del sector titulares de los proyectos, que
se generen directamente en la realización de los mismos. Asimismo se introducen
modificaciones en el Cap. V regulador del acondicionamiento de zonas marinas lito-
rales. Se añade al artículo 48 un apartado sobre hundimiento de buques de madera
con destino a arrecifes artificiales en zonas previamente designadas por el MAPA, y
se reforma el apartado 1 del artículo 50 para atribuir al MAPA la competencia para
adoptar medidas de fomento de inversiones materiales en el ámbito de la protección,
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bido prescribe transcurridos cinco años computados a partir de la fecha en que con-
cluya el plazo dentro del cual el beneficiario debe cumplir las obligaciones contraidas.
c) No es posible una modificación ni en cuanto al plazo de cumplimiento, ni
en cuanto al contenido de las obligaciones aceptadas, que no haya sido propiamente
autorizada por la Administración.
d) Las obligaciones son exigibles a la persona natural o jurídica que aceptó
las condiciones impuestas por la Administración en la resolución de concesión de los
beneficios. Cualquier subrogación en la relación jurídica que así queda entablada
entre la persona aceptante y la Administración debe ser autorizada por esta última.
e) Dado el sentido finalista de los beneficios, las obligaciones deben ser cum-
plidas en los términos de lo convenido, afectándolas a los fines específicamente esta-
blecidos, sin que quepa al beneficiario decidir autónomamente cambiar el objeto de
la inversión.
f) No cabe admitir el argumento de que se debe estimar cumplida la inversión,
computando el exceso que se ha efectuado por otros conceptos, pues la subvención
se otorgó por capítulos, fijándose en la resolución individual la distribución, asig-
nándose a cada partida una determinada cantidad a invertir, de tal forma que este
destino es el que ha de darse al capital y, por ello, si individualmente no se cumple
con cada uno, hay que entender que existe incumplimiento, sin que pueda compen-
sarse con lo invertido en otros campos, al impedirse de esa forma que se logren los
objetivos particularizados previstos con la subvención.
g) La realidad de la inversión «en terrenos» ha de ser corroborada por el opor-
tuno asiento contable que justifique, o bien la salida de fondos de la Tesorería de la
sociedad con esta finalidad, o bien la existencia de una deuda contraída para ello. A
falta de esos asientos, hay que estimar que los terrenos serán de la entidad solicitante
y que no necesitaba ser subvencionada su adquisición, por lo que la inversión por
este concepto, al faltar tales detalles contables, no se ha cumplido.
h) El R. D. 302/1993 introdujo una reforma de carácter beneficioso en cuanto
al reintegro de las subvenciones, reforma que supuso la incorporación a este sector
de las normas generales que sobre ayudas y subvenciones públicas contenía la
reforma de la Ley General Presupuestaria. El artículo 37 del R. D. 1535/1987, aña-
dido por el R. D. 302/1993, regula el reintegro de las subvenciones en términos que
ligan el incumplimiento total de las condiciones al reintegro pleno de las cantidades
percibidas. La norma —que distingue cinco supuestos de incumplimiento— per-
mite, sin embargo, que, tratándose de inversiones comprometidas, en los casos en
que aquél sea parcial (esto es, no superior al 50% de la cuantía de la inversión) el
reintegro se limite a la parte proporcional al incumplimiento. Este mismo criterio de
proporcionalidad se establece igualmente para los casos de incumplimiento de con-
diciones relativas a puestos de trabajo (ap. 4) y, en general, para cuando derivara de
la inobservancia de alguna condición o supuesto distinto de los anteriores (ap. 6),
determinándose entonces el alcance del incumplimiento en función del grado y de la
entidad de la condición incumplida.
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limitada disponibilidad de recursos acuáticos, del precio más barato de las importacio-
nes de otras regiones y de los controles medioambientales muy estrictos. La produc-
ción acuícola de países en transición podría diversificarse a favor del cultivo de espe-
cies de valor más elevado como el salmón y las anguilas (Grainger, 1996).
Según las expectativas de Lizárraga (1996), el aumento de la producción pes-
quera en la UE vendrá determinado, fundamentalmente, por la expansión de la
acuicultura. Si se mantienen las tendencias del pasado, esta evolución es casi cierta y
tendrá como componente fundamental el alto nivel tecnológico y, además, deberá
prestar atención a los problemas ambientales.
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Tendencias en la demanda
España mantiene un nivel de consumo aparente que, desde 1984, oscila alrededor de
un millón y medio de tonelada lo que, en 1995, equivalía a mil millones de dólares.
El volumen de consumo siempre ha sido superior a su nivel de producción, lo que
indica que se trata de un importador neto de pescado. Esto también ayuda a entender,
como en el caso europeo, porqué ha disminuido el nivel de participación de la pisci-
cultura española en el total mundial.
El nivel medio de consumo de pescado se encuentra entre los más altos del
mundo. En 1995 representaba 33 kg per cápita por año, aunque ha sufrido fuertes
fluctuaciones desde 1984.
El elevado nivel de demanda de pescado del consumidor español es, sin duda,
una de las principales ventajas. La existencia de una demanda nacional fuerte es un
poderoso incentivo para las industrias productoras. En este caso, la demanda
nacional supone una clara ventaja para el desarrollo de la piscicultura. En la medida
en que el nivel de capturas continúe reduciéndose, y la demanda continúe fuerte,
habrá mayores incentivos a la producción acuícola doméstica en detrimento de las
importaciones de pescado del exterior.
Por otro lado, considerando los resultados del modelo de simulación de la
demanda de pescado para España, se encontró que la demanda responde a fluc-
tuaciones en la renta per cápita (con signo positivo), en el precio del pescado (con
signo negativo) y en el precio de los demás alimentos sin elaborar (con signo
positivo).
Los resultados más importantes son que el consumidor español es más sensi-
ble a fluctuaciones en los precios de los demás alimentos que en fluctuaciones en su
propio precio o en la renta. Es decir, que el efecto sustitución es más fuerte que el
efecto precio y que el efecto renta. Esto, entre otras cosas denota que el español es
más propenso a sustituir otros alimentos por el pescado que la situación contraria,
cuando existen fluctuaciones de precios relativos.
Los resultados mostraron que en el escenario 1, de manutención de la tenden-
cia actual, la demanda proyectada también sigue una tendencia de crecimiento pero a
tasas decrecientes, como ocurre con todas las variables explicativas. El escenario de
crisis y el de crecimiento, aunque opuestos en las hipótesis de comportamiento de las
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La creación de una empresa acuícola presenta unos problemas muy específicos que
hacen que sea un proyecto de alto riesgo. El análisis de estos problemas, formalizado
en el estudio de viabilidad, permite destacar los siguientes aspectos como los deter-
minantes del éxito del proyecto:
• En primer lugar, una empresa acuícola requiere unos conocimientos técni-
cos muy importantes, sobre todo cuando se especializa en la etapa de reproducción y
cría de alevines, siendo más sencillo el engorde. En cualquier caso, la necesidad de
alcanzar un alto nivel de eficiencia hace necesario mantener siempre al día los cono-
cimientos de los últimos avances en biotecnología en el campo de: evolución gené-
tica de las especies, posibilidades de las nuevas especies, farmacología, desarrollo de
piensos y técnicas de engorde, resolución de problemas específicos como serían el
grado de mortandad, la apariencia del producto final o la eficacia de los sistemas de
producción. Todo ello hace que este sector requiera muchos conocimientos técnicos
reservados sólo para promotores con experiencia en este ámbito.
• Los ingresos de las empresas acuícolas sufren perturbaciones debido al
fuerte incremento de la oferta y a la dificultad que tienen las empresas para diferen-
ciar el producto. Así, a pesar de que la demanda es alta se suceden períodos de abun-
dancia que generan caídas de los precios y de los ingresos. Para mantener los ingre-
sos las empresas acuícolas deben poder estabilizar los precios de mercado de sus
productos, situación que sólo se produce cuando:
— Se desarrolla una industria de transformación que emplea los productos
acuícolas diferenciando e incrementando el valor añadido de la oferta.
— Se alcanza un nivel de reputación para los productos acuícolas muy alto
que los hace competitivos con los productos que no tienen este origen.
• Los proyectos acuícolas han de tener un constante efecto experiencia que
permita optimizar la utilización de las instalaciones alcanzando una mayor produc-
ción y, a la vez, mejorar la eficiencia reduciendo los costes medios para lograr tener
éxito. De manera que el proyecto difícilmente es rentable en los primeros años,
siendo necesario para determinar su viabilidad dar por supuesto que se logrará alcan-
zar índices de productividad y eficiencia competitivos.
• Por ultimo, la financiación suele estar apoyada por subvenciones y ayudas
públicas y los trámites de legalización son muy complejos ya que suelen utilizarse
recursos naturales, circunstancias que hacen necesario que los promotores de estos
proyectos tengan un amplio conocimiento de las relaciones con las distintas Admi-
nistraciones Públicas que hagan posible superar todos los tramites necesarios para
llevarlo a cabo.
En definitiva, el sector acuícola, por su potencialidad, parece que tiene gran-
des expectativas de futuro, aunque los problemas que presenta hacen que sea necesa-
rio dominar algunos factores ciertamente complejos, que ensombrecen, con altos
riesgos, el panorama actual del sector.
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Las empresas del sector acuícola, al igual que el resto de sujetos económicos con-
templados en la legislación mercantil, deben cumplir unas exigencias de informa-
ción en el contexto amplio en el que circunscriben su actividad económica.
Estas exigencias de información llevan a adoptar unas técnicas de recogida y
procesamiento de información de acuerdo con unos métodos recogidos en dicha legis-
lación, materializándose, entre otros elementos, en la adopción del Plan General Con-
table (PGC), normas de valoración y principios contables generalmente aceptados.
Estos elementos definidos en el marco conceptual de la Contabilidad Finan-
ciera no están especificados de manera concreta, para el sector que nos ocupa hasta
el momento, en lo que sería un plan sectorial definido por las autoridades contables.
A lo largo de dicho capítulo se propone una segmentación de acuerdo con la
actividad, de forma tal que la adaptación del cuadro de cuentas del PGC pueda ser
utilizado tanto por empresas que reúnan ambos tipos de actividad, cría y engorde, así
como las que trabajen con un solo tipo de actividad, y dentro de cada tipo de activi-
dad se segmenta por especies, ya sea lubina, rodaballo, dorada, almeja, u otras.
Ahora bien, en el trabajo se sigue la estructura del PGC sin pretender llegar a
presentar una adaptación sectorial completa, sino un posible enfoque a la hora de
aplicar el Plan.
Un problema diferente es la información dirigida al usuario interno, en este
caso la información recogida por la Contabilidad Financiera se ha mostrado clara-
mente insuficiente.
En la segunda parte del trabajo se propone un modelo con la finalidad de valo-
rar la producción y controlar los costes, con una estructura orgánica que si bien
puede presentar diversas modalidades, nos hemos decantado por un sistema de cos-
tes completos que permita alcanzar los objetivos establecidos.
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9. Anexos
Año Pescado
1976 1.496.109
1977 1.423.316
1978 1.468.026
1979 1.363.050
1980 1.464.307
1981 1.410.837
1982 1.603.328
1983 1.490.798
1984 1.533.331
1985 1.597.681
1986 1.597.187
1987 1.864.389
1988 1.995.975
1989 1.898.857
1990 1.768.453
1991 1.773.794
1992 1.720.119
1993 1.835.665
1994 1.833.851
1995 1.771.073
1996 1.768.979
1997
Fuente: FISCHCOMM-PC.
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Los datos de esta tabla se refieren al consumo aparente del pescado calculado
como se explica anteriormente, utilizando el volumen de producción, importación y
exportación de los productos tanto frescos como congelados, a partir de la base de
datos de la FAO, FISHCOMM-PC.
Variable Independiente
1. La renta per cápita (RP), como un indicador de renta, de capacidad de consumo.
Tiene la función de evaluar el efecto renta sobre la demanda del producto. Se espera
que esta variable tenga un efecto positivo sobre la demanda, es decir, que cuanto
mayor la renta de los consumidores, mayor sea la demanda.
2. La tasa de crecimiento de la población (P), que indica el crecimiento del
mercado consumidor. Esta variable, junto con la renta per capita, expresa la renta
total de los españoles, con lo que, conjuntamente, representan adecuadamente la
renta. Como la variable anterior, también se espera que esta variable tenga una rela-
ción positiva con la demanda.
3. El índice de precio del pescado fresco y congelado (PB) del INE, indi-
cando el nivel de evolución del precio del producto. Tiene el objetivo de evaluar el
efecto precio sobre la demanda del producto; se espera que esta variable tenga un
Variables Explicativas
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Anexos BBUUSSCCAARR
M
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impacto negativo sobre la demanda del pescado, es decir, mayor precio, menor
demanda de pescado.
4. El índice de precio de los demás alimentos (IPC alimentos sin elaborar)
del INE (PA), que indica la evolución de los precios de los productos competidores y
tiene el objetivo de evaluar el efecto substitución, es decir, capta el impacto de la
sustitución del consumo entre productos dada cualquier variación en los precios de
los demás productos. Se considera como los principales productos competidores los
demás alimentos sin elaborar, es decir, se está suponiendo que los consumidores,
dada cualquier fluctuación del precio de un alimento, lo sustituirá por otros alimen-
tos alternativos. Se espera que un aumento de esta variable implique un aumento de
la demanda de pescado.
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de la acuicultura
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2200
2000
1800
300
1600
200
1400
100
1200
0
-100
-200
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96
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Anexos BBUUSSCCAARR
M
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1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
y = 23598x+ 883952
1.000.000 2 RP*
R = 0,9055
800.000 Lineal(RP*)
600.000
400.000
200.000
0
76
79
82
85
88
91
94
19
19
19
19
19
19
19
b) Índices de precios
120
PA
100
PP
80 Lineal (PA)
Lineal (PP)
60 y = 4,876x + 11,762
2
R = 0,9819
40
20
0
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
96
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
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Economía y gestión BBUUSSCCAARR
de la acuicultura
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FACTOR 2: EXPERIENCIA
Definición: Duración del tiempo normalmente requerido para aprender el trabajo satis-
factoriamente desde el punto de vista de calidad y cantidad, bajo condiciones normales.
Grados Puntos
1. Menos de un mes 10
2. De uno a seis meses 20
3. De seis a un año 30
4. De un año a tres años 40
5. De tres a seis años 50
6. Más de seis años 60
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FACTOR 3: INICIATIVA
Definición: Capacidad para actuar independientemente en la planificación y desarrollo
de las tareas, tomar decisiones para la ejecución satisfactoria de las mismas, desarrollar
recursos necesarios para el trabajo y alcanzar las prescripciones escritas sobre procedi-
mientos o métodos para guía de la persona que ocupa el puesto.
Grados Puntos
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Apellidos y Nombre:
Puesto:
Departamento:
Área:
Período de Evaluación:
I. Aspectos a Evaluar
Valoración
1. Cantidad de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha conseguido volúmenes adecuados de trabajo en las tareas asig-
nadas a un puesto.
2. Calidad de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha realizado con precisión, exactitud, cuidando los detalles y sin
errores, los trabajos que le han sido asignados.
3. Organización en el Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha demostrado capacidad para trabajar de forma ordenada y
metódica.
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4. Competencia Profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha utilizado con efectividad los conocimientos y habilidades pro-
fesionales que son necesarios para el correcto desempeño del
puesto.
5. Atención al cliente (interno o externo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha demostrado capacidad para tratar al cliente con amabilidad,
rapidez y precisión, proporcionando una información clara y rele-
vante.
6. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Se ha comunicado con claridad y agilidad, demostrando un ele-
vado grado de escucha con los demás, así como disposición para
el diálogo con todos.
7. Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha sido capaz de aportar nuevos métodos o sistemas que han per-
mitido una mejora del servicio o de la operativa en su puesto de
trabajo.
8. Flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha adaptado con facilidad su comportamiento a las nuevas situa-
ciones.
9. Capacidad de Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha asimilado con facilidad nuevos conocimientos, relacionándo-
los con coherencia e incorporándolos con rapidez a su trabajo.
10. Afán de Superación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha demostrado una elevada motivación por ocupar puestos de
mayor responsabilidad, manifestando un esfuerzo constante por
mejorar y preocupándose de su propia formación.
11. Actitud Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha demostrado interés, esfuerzo, constancia, integración en la
unidad y se ha comprometido con los objetivos de fábrica.
12. Gestión de Cartera de Clientes (sólo comerciales) . . . . . . . . . .
1. Ha gestionado eficientemente la cartera de clientes asignada
según los criterios fijados.
Escala de Valoración:
1. No cumple lo expresado en el factor.
2. Sólo cumple en parte lo expresado en el factor.
3. Cumple lo expresado en el factor.
4. Ha cumplido habitualmente todos los aspectos expresados en el factor.
5. La actuación de la persona ha sido sobresaliente en todos los aspectos con-
templados en el factor.
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II. Resultados
A lo largo del ejercicio, la persona con su actuación:
— No ha conseguido la mayoría de los resultados esperados . . . . . . .
— Sólo ha conseguido parcialmente los resultados previstos, no com-
pensándose los puntos débiles con los puntos fuertes . . . . . . . . . . .
— Ha cubierto los resultados esperados en cotas consideradas nor-
males . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
— Ha conseguido con holgura los resultados previstos, excediendo
las expectativas de resultados en los aspectos principales . . . . . . .
— Ha superado de forma excepcional la mayoría de los resultados
previstos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evaluación Global
Apellidos y Nombre:
Puesto:
Departamento:
Área:
Período de Evaluación:
1. Competencia Técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha resuelto habitualmente los problemas técnicos y operativos de
su función evitando errores.
2. Capacidad Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha iniciado relaciones con clientes con facilidad y las mantiene
con carácter duradero. Ha tenido impacto en las relaciones de
negocio y influyendo positivamente en sus clientes tanto externos
como internos para conseguir los objetivos de negocio.
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Escala de Valoración:
1. No cumple lo expresado en el factor.
2. Sólo cumple en parte lo expresado en el factor.
3. Cumple lo expresado en el factor.
4. Ha cumplido habitualmente todos los aspectos expresados en el factor.
5. La actuación de la persona ha sido sobresaliente en todos los aspectos con-
templados en el factor.
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Evaluación Global
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10. Bibliografía
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Bibliografía BBUUSSCCAARR
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