UNIVERSIDAD GALILEO

CALIDAD TOTAL
CATEDRÁTICO: Pedro H. Villatoro R.

DOCUMENTO RELACIONADO AL PENSAMIENTO SISTÉMICO

APOYO PARA LECTURA, ANÁLISIS Y TALLER INDIVIDUAL

Introducción.
Imagínese un grupo de altos ejecutivos de una compañía importante alrededor de
una pantalla, mirando unos hexágonos de colores intensos y debatiendo
acaloradamente acerca de cómo cada una de dichas figuras geométricas debería
colocarse en relación con las demás. ¿Se trata de una especulación o de una sesión
de trabajo auténtica?. Situaciones como ésta son cada día más frecuentes. Es la
manifestación de un nuevo enfoque del pensamiento sistémico que encuentra cada
vez más aceptación entre los directivos, enfrentados a niveles altos de complejidad
de los sistemas, combinada con altos niveles de incertidumbre.
 Representación del pensamiento grupal
La conversación es la forma de comunicación más flexible y humana. Discurre de
forma lineal y es la memoria la que tiene que cargar con el esfuerzo de recordar
pautas de conexión. Es un medio ineficiente porque no se basa en una
representación visual. La utilización de papelógrafos y de tableros está justificada
precisamente por las limitaciones que tenemos para prestar atención y para
memorizar más allá de un limitado número de conceptos. Pero estos instrumentos
tan sólo nos proporcionan la capacidad de construir listas o diagramas. Ambas son
inmodificables.

Las reuniones de directivos deberían ser un foro importante para el aprendizaje a

través de la interacción, participación y comunicación efectiva. Sin embargo, la
mayoría de ellas se convoca para informar a los participantes, presentar informes o
transmitir el resultado de reflexiones hechas en otro sitio. Este sistema está
orientado a proporcionar "inputs".

En una reunión del tipo "input", la participación consiste en presentar/escuchar;

acuerdo/desacuerdo. Si hay acuerdo, se excluyen muchos otras aportaciones o
ideas, periféricas e incluso importantes. Si se producen desacuerdos, no se dará el
consenso para actuar. Por el contrario, puede ocurrir que se produzca una
confrontación entre un número de perspectivas potencialmente útiles en lugar de
fundirla en un todo integrado. Es normal que en cualquier debate se aprueben unas
cuantas buenas ideas, pero se rechazan muchas otras.

La escucha pasiva, el debate y la argumentación son insuficientes para integrar

cuestiones y reflexiones complejas puesto que sólo estimulan la comparación y la
crítica. Sustraen a los miembros del grupo las ventajas de construir colectivamente
modelos para explorar e identificar los temas. Si pasamos a una orientación
"input", centrada en la identidad y preservación de ideas predefinidas, a la
orientación "output", centrada en la construcción de modelos que recojan todas las
ideas relevantes y sus interrelaciones, las reuniones llegarán a consensos
auténticos acerca de la mejor solución posible o de cómo progresar, y es muy
probable que surjan ideas no reconocidas anteriormente.

El pensamiento en grupos utilizando modelos, despersonaliza las afirmaciones

contundentes y permite que el grupo llegue al consenso importante como medio de
seguimiento y registro del proceso de pensamiento continuo del equipo.
 Compromiso flexible
Una conversación discurre de forma lineal y es la memoria la que tiene que cargar
con el esfuerzo de recordar pautas de conexión. Es un medio ineficiente porque no
se basa en una representación visual. La utilización de papelógrafos y de tableros
está justificada precisamente por las limitaciones que tenemos para prestar
atención y para memorizar más allá de un limitado número de conceptos. Pero estos
instrumentos tan sólo nos proporcionan la capacidad de construir listas o
diagramas. Ambas son inmodificables.

Durante el proceso reflexivo natural, las ideas se van modificando a medida que se
recibe más información. Se incorporan las ideas de los demás. Se contrasta la
evidencia y se revisan las opiniones. El pensamiento avanza siguiendo
determinadas pautas.

La utilización de ídonos para construir modelos va más allá del mero registro y
seguimiento de los consensos emergentes. Permite que las ideas evolucionen por
medio de la retro-información inmediata y la modificación. Lo cual conduce a la
oportunidad de provocar el pensamiento no lineal y a cultivar la innovación efectiva
en los equipos.

Al contrario que la orientación "input", la facilitación de reuniones con estas

herramientas proporciona un enfoque que permite la generación y aplicación de los
objetivos establecidos. La representación de modelos mentales se convierte en el
práctico vehículo para:
a) Favorecer una discusión viva
b) Crear la memoria del grupo
c) Organizar tareas
d) Apoyar decisiones
e) Innovar.
Cuando grupos y equipos utilizan modelos explícitos de pensamiento, se obtienen
importantes aumentos de productividad. Veamos algunos ejemplos.

1.- COMUNICACIÓN
Es muchísimo más efectivo mostrar un modelo de nuestro pensamiento que intentar
explicarle verbalmente. Se entiende más, se necesita menos tiempo y existe una
estructura de referencia común durante la discusión del tema.

Varias personas pueden trabajar conjuntamente para elaborar un modelo común

que represente un auténtico consenso y, por lo tanto, combinar sus experiencias y
habilidades de forma más efectiva que la de un simple diagrama.

Se pueden identificar diferentes actitudes y percepciones dentro de un grupo de

trabajo sin que nadie esté a la defensiva; porque nadie va a perder nada. Los
equipos pueden desarrollar agendas colectivas y gestionar proyectos con el
acuerdo común creado por ellos mismos.

Cuando los participantes comparten sus modelos mentales, se desarrollan

enfoques nuevos y más experiencia, con el resultado de mayor productividad y
calidad. Se pueden hacer explícitos los solapamientos de responsabilidades, y
clarificar las funciones. El conjunto de todas las personas afectadas puede examinar
las relaciones y las estructuras y establecer así situaciones nuevas para resolver
necesidades temporales. Se pueden lograr rápidamente acuerdos sobre estrategia
y prioridades que, pueden aplicarse con la eficacia resultante de la su comprensión
total.
2.- PARTICIPACIÓN

Se facilitan las intervenciones

-Utilizando el modelo para representar las aportaciones y las ideas reduce y ayuda
a neutralizar la "posesión de ideas".
-Se reemplaza el conflicto de ideas por la fusión del objetivo
-Todos los participantes pueden comprobar fácilmente, y por sí mismos, hacia
dónde va la reunión.
-Hay mucha mayor retro-información acerca de las ideas y de los planes.
-Se hacen preguntas más pertinentes.
3.- INNOVACIÓN

- Las reuniones añaden valor; el resultado es mayor que el "input"

- La interacción entre los participantes produce una nueva síntesis de
posibilidades
- La construcción de mapas con hexágonos es especialmente recomendable para
desarrollar tempestades de ideas y otras
aplicaciones del pensamiento creativo.
- Se funden percepciones diferentes de diferentes áreas de conocimiento para
provocar ideas nuevas.
- La construcción de modelos estimula el libre flujo de ideas.
- El método ayuda a superar asunciones y bloqueos.
- Los mapas de hexágonos son una herramienta muy poderosa para provocar el
pensamiento no lineal (lateral).
- Las ideas producidas se pueden registrar y desarrollar sin demoras y las
sugerencias interesantes se pueden, a su vez, modelar para integrar las
reflexiones en la actividad de la organización.
-Los mapas de hexágonos proporcionan una estructura común para gestionar el
pensamiento, dentro de la cual las diferencias también se pueden explotar
creativamente.

Las reuniones orientadas hacia el "output" se caracterizan por:

- Implicación
- Alta productividad
- Sentido de propiedad compartida de los
resultados
- Acción efectiva
- Nuevas perspectivas para todos los
participantes
- Ahorro de tiempo y de dinero.

¿Qué es el Pensamiento Sistémico?

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión
y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe
partes de éste y de manera inconexa.

El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir

de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von
Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de
la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo
hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se
dan en los sistemas vivos.

Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma

intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el
paradigma de sistemas.

El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como

en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales
se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la
estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello
que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta
posición es el Holismo (del griego holos = entero).

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador

que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el
objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-
construcción entre él y el objeto observado, en un espacio de tiempo determinados,
constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común
para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se
convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es
el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que
enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de
Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo
de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.

La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es

que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado
(por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización
puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su
destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán
condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,
existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la
supervivencia de la misma.

Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones

plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su
empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor
claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y
consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado,
conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura
que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder
detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de
cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos,
serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo
sostenibles y en términos viables en el tiempo.
LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO
Los problemas de hoy, derivan de soluciones de ayer.
Es frecuente que nos desconcierte la causa de nuestros problemas, cuando sólo
necesitamos examinar nuestras propias soluciones a los problemas del pasado.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte del sistema
a menudo pasan inadvertidas porque quienes "resolvieron” el primer problema no
son los mismos que quienes heredan el nuevo.
Ejemplo:
Cuanto más se presiona, más se presiona al sistema.
La realimentación compensadora ocurre cuando las intervenciones bien
intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la
intervención. Cuando más se presiona, más se presiona al sistema; cuando más
esfuerzo se realiza para mejorar las cosas, más esfuerzos se requiere.
Ejemplos:
La conducta mejora antes de empezar
La realimentación compensadora habitualmente implica una demora, un espacio
entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio a largo plazo
En los sistemas humanos complejos siempre existen formas de lograr que las
formas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora
llegan inevitablemente, pero más tarde.
Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Incluso se da una
mejora. El problema desaparece. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que
regrese el problema, o bien surja un problema nuevo y mayor.
El camino fácil lleva al mismo lugar
Casi toda la gente se siente cómoda aplicando soluciones típicas a los problemas,
ateniendose a lo conocido.
La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
subsisten o se empeoran, es un buen indicador del pensamiento asistémico.
Ejemplo:
La cura puede ser peor que la enfermedad
En algunas ocasiones la solución fácil o familiar no solamente es ineficaz, sino
adictiva y peligrosa.
La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que
la soluciones se necesitan cada vez más.
El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de
largo plazo es tan común que se le ha dado en nombre en la teoría del pensamiento
sistémico “ Desplazamiento de la Carga ”.
Ejemplo: Lo más rápido es lo más lento
Casi todos los sistemas naturales, tienen tasas de crecimiento intrínsecamente
optimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al
crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el
sistema procura compensarlo aminorando la marcha.
En una vieja historia se establece que la tortuga es más lenta pero gana la carrera.
La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Una característica fundamental de los sistemas humanos complejos es que la
“causa “ y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio.
Se entiende por cusa a la parte responsable por la generación de los síntomas, y la
cual una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras
duraderas. Y por efecto se entiende a los síntomas obvios de que indican la
existencia de problemas.
La mayor parte del tiempo, las personas consideran la causa y el efecto están
próximos en el tiempo.
Ejemplo:
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento son las menos obvias.
Los pensamientos pequeños y bien focalizados, en ocasiones producen mejoras
significativas y duraderas, si estas se realizan en el sitio apropiado. A esto se le
denomina “Principio de la Palanca”
Afrontar un problema difícil, a menudo requiere buscar en donde se encuentra el
punto de apalancamiento, un cambio que con un mínimo esfuerzo llevaría a una
mejora significativa y duradera.
Un problema de lo anterior es que las zonas de alto apalancamiento no son
evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema y no están próximas en el
tiempo y en el espacio.

Ejemplo:
Se puede alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
En ocasiones, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven
desde la perspectiva sistémica.
Muchos dilemas aparentes: Centralización vs descentralización, empleados felices
vs costos elevados, recompensas por logros individuales vs hacer sentir a todos
valorados, son productos del pensamiento estático.
Ejemplo:
Dividir un elemento por la mitad, no genera dos elementos pequeños
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo
mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas
administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos sistemas.
Existen muchas organizaciones en donde resulta difícil practicar porque las
organizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea interacciones
importantes.
A veces la gente decide dividir a un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos
elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema complejo en donde
no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en
interacciones que no se pueden ver examinando solamente un fragmento.
Ejemplo:
No hay culpa
Se suele culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” –
los competidores, la prensa, el mercado, el gobierno- nos perjudico.
El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La solución radica en la
relación con nuestro “enemigo”

Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las

organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes
audiencias durante los últimos años.
La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior
sería: ¿Qué es una organización en aprendizaje?. La respuesta que nos dá Senge
es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización
o empresa que, de manera continua y sistemática , se embarca en un proceso para
obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo
sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende?. Para
responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una
empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo
de organizaciones.
Para el autor, lo contrario a una "Organización en Aprendizaje" es una organización
de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base
a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya
sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos
más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente
reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las
que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.
Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de
compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control,
sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando
una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.
El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos
"enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es
cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse
con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado
que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de
calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.
Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea
de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes
que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los
miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho
más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con
la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total
responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la
visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias
cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de
trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los
miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial
de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de
adquirír compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-
crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

Desarrollar la Maestría Personal.-
Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la
gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos
y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones
restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos
que nos gobiernan desde dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas
de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para
el crecimiento y no un obstáculo.
Impulsar la Visión Compartida.-
La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización
aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que
de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder.
Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y
cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para
convertirla en realidad.
Fomentar el Trabajo en Equipo.-
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo
Generar el Pensamiento Sistémico.-
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que
comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde
pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando
siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo,
tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se
rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos
quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se se le llama
"explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en
el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las
situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de
asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de
cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.
Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera suscinta los
principales elementos de la Teoría General de Sistemas.
Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales
tenemos:
. Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema)
y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
. Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están
provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
. Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equifinalidad. Es
decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo
objetivo o finalidad.
. Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O
bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta
característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La
retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su
crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en
los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde
comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un
cierto estado de cosas (para bien o para mal).
. Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener
su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostasis o de *retroalimentación de
equilibrio.
. Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este
elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el
efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si
no, puede acarrearnos grandes dificultades.
*Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse
de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.
La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender
que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla
según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas
superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía
estaremos gastando en vano.

UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres
son diseñadores, guías y maestros; Son los responsables de construir una
organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para
entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y
mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar
mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar
de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y
desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

CONSTRUCCIÓN DE MODELOS CON ÍDONOS (IDEAS + ICONOS)

UTILIZACIÓN DE HEXÁGONOS PARA DESARROLLAR EL
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO SISTEMICO
Quizá no todos los lectores de este concepto estén familiarizados con el mismo.
Fue acuñado en 1956 por el profesor Jay Forrester del M.I.T.( Masachussets
Institute of Technology ). Lo que más importa es explicar en qué consiste.

Lo primero que hay que decir es que el pensamiento sistémico es muy diferente de
las formas de análisis tradicionales. En lugar de centrarse en cada uno de los
componentes del asunto que se estudia, identifica cómo esta cuestión está
relacionada e inter-actúa con los demás constituyentes del sistema.

Ejemplo del desarrollo de un taller

Un líder (generalmente un alto ejecutivo o el responsable de un área funcional) y su
equipo identifican un área en el que se enfrentan a un desafío para el que no basta
su "stock" de respuestas anteriores. Hay que explorar caminos nuevos.

Reconociendo que esta exploración necesitará el estímulo de métodos no

tradicionales, el grupo encarga a un consultor, facilitador que asuma el papel de
diseñar y ejecutar un proceso grupal, generalmente en forma de taller.

El facilitador es consciente de que, dado que se va a trabajar en un terreno de cierta

complejidad y poco definido (se ha identificado más por intuición que por análisis),
cada miembro del grupo tendrá modelos mentales implícitos de ese área. En estos
modelos implícitos hay una riqueza de datos ociosa, porque al permanecer ocultos
y no compartirse, ni se entienden ni se puede opinar sobre ellos. Además, el
facilitador es consciente de que, en el nivel de conversación normal de una reunión,
tan sólo podrá surgir una pequeña fracción de este potencial que podría ser muy
útil. Será más efectivo el proceso que permite compartir visualmente los modelos
mentales.
Para preparar el taller, el facilitador entrevista brevemente a cada miembro del
grupo con el fin de conocer sus reacciones iniciales ante el mismo y, conversando
con el participante, sin ningún tipo de cuestionario, el consultor trata de formar su
propia opinión sobre el primer escalón del mapa del pensamiento profundo de cada
uno. Con ello va formándose una primera idea de lo que puede ser el orden del día
y también de las concordancias y disonancias entre los modelos mentales
individuales. Este proceso permite entrar en el taller con cierto grado de sintonía y
establece "un contrato psicológico".

Ya en el taller, el facilitador presenta los temas y tendencias principales del

pensamiento actual de los participantes acerca del problema. Lo que sigue a
continuación es un proceso que podemos llamar de "conceptualización de temas"
(definición acuñada por Kees Van der Heijden del "Shell Group Planning"). Con
frecuencia, la parte más ardua del proceso de construir un modelo es entender
cuáles son realmente las cuestiones. Este proceso de inducción es más efectivo
que los métodos de debate habituales. El clima es de pensamiento creativo en el
que se estimula la suspensión temporal de los juicios hasta que se puede trabajar
con una suficiente gama de material. La técnica utilizada se denomina: "Utilización
de hexágonos para la creación de mapas conceptuales".

Veamos a continuación un ejemplo concreto:

a) Identificación de la cuestión.
El facilitador hace la "pregunta desencadenante" y la escribe en la parte superior
del tablero: ¿Cuáles son en su opinión los principales factores que afectan al
problema que han planteado? Se invita a cada participante a identificar y a anotar,
cada uno en una pequeña hoja de papel, los que en su opinión son los cinco factores
principales.
b) Recogida y puesta en común de los factores
 1.- El facilitador recoge un factor por persona y le introduce en la pantalla de
hexágonos, numerándolos correlativamente. Repite la secuencia hasta haber
introducido los cinco factores aportados por cada participante.
2.- A medida que el facilitador realiza esta tarea, lee al grupo cada uno de los
factores y comprueba que todos entienden el significado que cada uno da a su
aportación
3.- Si fuera necesario, el facilitador invitaría al participante que formulara
claramente un factor relacionado con el problema. No se puede establecer ningún
debate excepto para clarificar el factor
4.- Los hexágonos aparecerán en la pantalla del ordenador numerados
correlativamente
5.- El facilitador repite el proceso e invita a los participantes para que aporten
más factores.
La figura 1 explica claramente el proceso de una sesión en la que el problema
planteado es: "¿Cuáles son los factores que contribuyen al aprendizaje de adultos
en posiciones de poder en las empresas?"
c) Conectar y agrupar los factores
Una vez que aparecen en la pantalla todos los círculos, el facilitador invita al grupo
a identificar y sugerir conexiones entre los asuntos. Se deberían invitar grupos de
un sólo hexágono. Se solicitará del participante que sugiera la conexión entre dos
hexágonos que explique brevemente la razón del vínculo. Si se produjeran
desacuerdos el facilitador estimulará un breve debate sobre los diferentes puntos
de vista, pero debe continuar si no hay acuerdo rápidamente.
La expresión de las conexiones se hace uniendo los hexágonos correspondientes.
Varios hexágonos juntos forman un racimo (cluster). El facilitador guía el proceso
hasta que se produce la consolidación en varios racimos principales. Es preferible
que ninguno tenga más de seis hexágonos. Si se produce esta situaciones
recomendable dividir en dos ese racimo en una línea de "fractura natural".
d) Designar los racimos como áreas de acción
En esta fase la pregunta fundamental que el facilitador plantea al grupo es: ¿Cuál
es la razón por la cual esta combinación de factores es crítica para resolver el
problema?
- El facilitador ayuda al grupo para asignar a cada racimo un título que sea una
respuesta a la pregunta.
- El título puede ser una frase en la que no debe figurar ningún verbo activo.
e) Relacionar las áreas de problemas.
El facilitador invita al grupo a identificar las influencias y conexiones determinantes
entre las áreas de problemas. Estas conexiones se representan mediante flechas.
Se trata de estimular la discusión y, sobre todo, el impacto recíproco que las
acciones adoptadas en un área tendrán sobre las decisiones de otra u otras.
VENTAJAS DE ESTE PROCESO
 Sentido de propiedad.
Cada persona puede presentar claramente su aportación y comprobar su valor
puesto que está incluida en el "producto final".

Memoria grupal
Procesando en paralelo las incertidumbres, pueden verse, consideradas y
recordadas en su recíproca relación a través de los registros visuales y de la
flexibilidad del programa informático "ídonos"

Reconstruir áreas de conflicto.
Por medio de este método, el desarrollo de alternativas surge de los puntos de vista
diferentes de los participantes y que son causa de incertidumbres.

Integrar perspectivas diferentes
Con frecuencia los miembros de los equipos de decisión empresariales tienen
experiencias e historias diferentes, con diferentes valores y percepciones. Si el
grupo ha de resolver los problemas con coherencia debe retener esa riqueza
colectiva al tiempo que es esencial alinear a toda la organización.

El proceso de construcción de mapas con hexágonos, al tiempo que acoge con

flexibilidad ideas diversas, apoya la integración facilitando a los participantes tanto
un registro visual y "on line" de los debates, como un mapa de referencia.
APLICACIONES EMPRESARIALES
 Creación de equipos
Existe evidencia suficiente que prueba que la utilización de los "ídonos", juntamente
con la intervención de un facilitador, puede acelerar la creación y construcción de
equipos. A medida que los indiviuos se sienten más a gusto con los métodos
visuales y trabajando con medios electrónicos, los "ídonos" se convierten en una
herramienta valiosa para que los miembros del grupo compartan sus modelos
mentales.
 Planificación
Si dividimos los procesos de planificación empresarial en tres categorías de
pensamiento, que podemos llamar "pensamiento desestructurado", "pensamiento
sistémico" y "pensamiento numérico, los "ídonos" pueden utilizarse para los dos
primeros. Las técnicas de construcción de mapas apoyan la conceptualización de
cuestiones estratégicas o escenarios que ayudan a establecer la dirección y el
contexto de la planificación. Técnicas como el análisis de áreas de decisión
interactivas y el pensamiento sistémico permiten dar forma a las decisiones y
facilitan asunciones coherentes para proceder al análisis numérico.

 Revisión estratégica
Los equipos de alta dirección buscan continuamente procesos nuevos, diferentes
de las reuniones de consejo y de planificación para poder compartir la generación
de la estrategia de la empresa. El problema es que una buena parte del
pensamiento de alto nivel que se utiliza en las revisiones estratégicas pasa
desapercibido y parecen conversaciones intranscendentes. Introduciendo los
"ídonos", combinándolos la facilitación, las conversaciones se pueden convertir en
"diálogos visuales" por medio de los cuales se pueden compartir mejor y más
rápidamente los modelos mentales de los directivos.

Esto es aún más importante cuando se necesita una auténtica sensación de

propiedad de la estrategia para que su puesta en acción sea más eficaz.

Los "ídonos" proporcionan un medio de captura y de manipulación con el que se

pueden representar las dos o más direcciones de una conversación; cosa que no
se puede hacer con transparencias.
 Planificación con escenarios
Cada vez con más frecuencia los equipos directivos se enfrentan a los desafíos de
la incertidumbre, donde los métodos de previsión tradicionales son inoperantes.
Recurriendo a técnicas como la planificación con escenarios, que toman en
consideración futuros múltiples, uno de los más importantes escollos es la
concepción de los diferentes futuros que desafían el pensamiento establecido. Los
"ídonos" ayudan a convertir las percepciones de incertidumbre de los directivos en
escenarios, los cuales pueden ser objeto de múltiples impactos con las estrategias
propuestas para superar el escollo.

Ejecución de la estrategia
Habitualmente, la comunicación de las decisiones estratégicas se hace a través de
un procedimiento de "cascada" por el que los directivos instruyen a sus inmediatos
subalternos y estos a su vez a los siguientes, etc.

Este procedimiento tiene el inconveniente de que el proceso de trasmisión es

pasivo. Se podrían ganar ventajas competitivas si cada escalón directivo pudiera
transmitir sus ideas, a la vez que recibe las instrucciones, por medio de mapas de
"ídonos". Se trataría de una comunicación bi-direccional en la que algunos
mensajes (hexágonos y racimos) están en blanco para que puedan ser completados
hacia abajo y hacia arriba. Esta doble comunicación permite el "ajuste fino" de las
estrategias.
  Gestión de la transición
Al recorrer de un estado de situación a otro se producen estados transicionales en
los que existe incertidumbre mientras se forman las pautas nuevas. Si las
representaciones se centraran demasiado en el "antes" o en el "después" se crea
en la organización un estrés que puede evitarse. Al construir modelos con las pautas
evolutivas, a medida que surgen, se gestiona con más seguridad la ambigüedad de
la transición. La adaptabilidad y flexibilidad del software permite construir mapas
transicionales, ayudando a los individuos a equilibrar lo que es constante con lo que
está cambiando.

Aprendizaje organizativo y desarrollo
Una de las disciplinas básicas del aprendizaje organizativo es la capacidad de
compartir modelos mentales. Se puede facilitar con la visualización de los modelos.
Los "ídonos" permiten externalizar no sólo palabras sino pautas de relaciones y de
significados que, por una parte profundizan; y por otra, incrementan la velocidad del
pensamiento compartido, y estimulan la aparición de reflexiones nuevas y el
aprendizaje. Las cualidades interactivas de los "ídonos" permiten que los individuos
con experiencia desarrollen modelos conjuntamente en el contexto del marco
organizativo.

Taller individual:

Prepare sus conclusiones y comentarios en relación a este documento

Enfatizando en las leyes del Pensamiento Sistémico, aplicaciones del mismo, la
importancia del Liderazgo, pensamiento grupal y las 5 Disciplinas del Aprendizaje
Continuo y cómo éstas se relacionan con el Sistema de Calidad . Subir al link del
GES en las fechas correspondientes.

Gracias, un saludo cordial.

Su catedrático.