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Kreditwürdigkeit und Cash Flow


Jörg Becker (www.beckinfo.de)
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Liquidität und Rentabilität hängen auch davon ab, wie schnell die Geldströme
durch das Unternehmen fließen. Es geht um den „Cash Flow Cycle“, d.h. die benö-
tigte Zeit, um investiertes Geld wieder in Cash zurück zu verwandeln. Der Cash
Flow Cycle errechnet sich nach folgender Formel:

360 Tage Forderungen Verbindlichkeiten


------------------ + ( ---------------------- x 360 Tage ) - ( --------------------- x 360 Tage)
Wareneinkauf Verkäufe auf Ziel Einkäufe auf Ziel
durch Vorräte

Anhand der Daten aus nachfolgender Tabelle ergibt sich als Beispielrechnung für
Periode 1:

360 95 75
Cash Flow Cycle = ------------- + ( ----- * 360 ) - ( ------ * 360)
360 : 225 400 285

360
= ---- + ( 0,238 * 360) - ( 0,263 * 360 )
1,6

= 225 + 85,5 - 94,74

= 215,8 Tage

Lifecycle-Finanzströme von Geschäftsbeziehungen: Der Aufbau von Kundenbe-


ziehungen läßt sich ebenso als Investition auffassen, die analog wie diese Kosten
verursacht und Erlöse erzielt. Auch hierin demonstriert das Balanced Scorecard-
Konzept durch die Verbindung von Finanz- und Kundenperspektive seine Stärke.
Das Lifecycle-Konzept zur Berechnung des Kapitalwertes einer Geschäftsbezie-
hung basiert auf der Erfahrung, dass die Kunden-Geschäftsbeziehung über den
gesamten Lebenszyklus hinweg zu Kosten und Erlösen führt: diese lassen sich
entsprechend diesem Lebenszyklus zuordnen. Dieses Verfahren ist besonders für
Branchen erwägenswert, die über ausreichend kundenspezifische Daten zur Kauf-
historie verfügen: beispielsweise im Versandhandel oder bei Banken, Versicherun-
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gen und anderen Finanzdienstleistern. Bereits die Zuordnung dieser Daten auf be-
stimmte Geschäftsbeziehungen kann Informationswerte bezüglich der Rentabilität
einzelner Kunden schaffen.

Im investitionsorientierten Ansatz des Lifecycle Costing wird anstatt mit Kosten


und Erlöse mit Auszahlungen bzw. Einzahlungen gerechnet. Im nachfolgenden
Beispiel umfasst die Aufbauphase der betreffenden Geschäftsbeziehung die Perio-
den 1 bis 3. In diesem Zyklus fallen nur Auszahlungen -z.B. für Pre-Sales-
Akquisitionen, Mailings, Außendienstbesuche, Werbung, Angebote, Verwaltung-
an:
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Periode
1 2 3
Pre-Sales-Phase der
Geschäftsbeziehung
Einzahlungen (Et)
Verkauf
Wartung

Auszahlungen (At)
Pre-Sales Aquisition 500 750 1.000
Außendienstbesuche 1.200 1.200
Sonderkataloge, Mailings etc. 200 200 200
Werbung 350 400 500
Angebotserstellung 700 800
Bestellabwicklung, Fakturierung
Kundendienst
Kundenschulung
kundenbezogene Erlösschmälerungen
Herstellungskosten
dem Kunden direkt zurechenbare Verkaufskosten
dem Kunden direkt zurechenbare Logistikkosten
dem Kunden direkt zurechenbare Servicekosten
Kosten für Kommunikation, Porti, Kopien etc. 150 150 150
Verwaltung 500 500 500
In der Aufbauphase werden nur Auszahlungen geplant
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Die nächste Phase der intensiven Geschäftsbeziehung beginnt im nachfolgenden


Beispiel in Periode 4 und endet in Periode 8. Neben unterschiedlichen Auszahlun-
gen kommt es aus Verkauf und Wartung zu Einzahlungen:

Periode
4 5 6 7 8
Einzahlungen (Et)
Verkauf 15.000 22.000 32.000 38.000 35.000
Wartung 1.500 1.500 2.500 2.800 2.800

Intensivphase der
Auszahlungen (At) Geschäftsbeziehung
Pre-Sales Akquisition
Außendienstbesuche 3.000 3.000 4.000 4.000 2.500
Sonderkataloge, Mailings etc. 250 250 500 200 200
Werbung 600 600 1.200 1.400 1.400
Angebotserstellung 0 750 800 800 600
Bestellabwicklung, Fakturierung 400 350 500 750 1.000
Kundendienst 100 200 500 1.000 1.500
Kundenschulung 800 600 1.500 1.000
kundenbezogene Erlösschmälerungen 750 1.100 1.600 1.900 1.750
Herstellungskosten 7.500 11.000 16.000 19.000 18.000
dem Kunden direkt zurechenbare Verkaufskosten 1.200 1.800 1.850 2.000 2.000
dem Kunden direkt zurechenbare Logistikkosten 450 520 800 850 900
dem Kunden direkt zurechenbare Servicekosten 150 150 100 600 200
Kosten für Kommunikation, Porti, Kopien etc. 200 200 150 450 500
Verwaltung 600 600 600 600 600
Während der „Intensivphase“ der Geschäftsbeziehung werden sowohl Auszahlungen
als auch Einzahlungen eingeplant
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Die Phase einer auslaufenden Geschäftsbeziehung umfasst im nachfolgenden Bei-


spiel die Perioden 9 und 10. In diesem Zyklus werden Einzahlungen nur noch aus
Wartung erzielt, Herstell- und Verkaufabwicklungkosten fallen nicht mehr an,
sondern verstärkt Auszahlungen aus Service, Kundendienst u.a.:

Periode
9 10

Auslauf-,
Nachsorgezyklus

Einzahlungen (Et)
Verkauf
Wartung 3.000 3.000

Auszahlungen (At)
Pre-Sales Akquisition
Außendienstbesuche 500
Sonderkataloge, Mailings etc. 100 750
Werbung 500 250
Angebotserstellung
Bestellabwicklung, Fakturierung
Kundendienst 2.000 2.500
Kundenschulung
kundenbezogene Erlösschmälerungen
Herstellungskosten
dem Kunden direkt zurechenbare Verkaufskosten 1.200
dem Kunden direkt zurechenbare Logistikkosten
dem Kunden direkt zurechenbare Servicekosten 300 3.000
Kosten für Kommunikation, Porti, Kopien etc. 420 100
Verwaltung 600 500
Im Auslauf-, Nachsorgezyklus können keine Herstell-/Vertriebskosten
mehr eingeplant werden
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Die nachfolgend erwähnte Publikation beschäftigt sich insbesondere mit


Fragen der persönlichen Kreditwürdigkeit auf Basis einer Personalbilanz
mit Intellektuellem Kapital:
Becker, Jörg: Persönliche Kreditwürdigkeitsprüfung – krisenfeste Bonität,
2010, ISBN 978 3 8391 6418 1

Gegenstand dieses Buches soll die Prüfung der Kreditwürdigkeit sein. Das
Augenmerk richtet sich besonders auf den Personenkreis der Selbständigen
und Existenzgründer. Im Blickpunkt stehen dabei Merkmale, die nur subjek-
tiv beurteilt werden können und daher nicht so direkt fass- und quantifizier-
bar sind. Es geht um berufliche, fachliche und unternehmerische Qualifika-
tionen des Kreditnehmers. Noch schwieriger wird es, wenn es um persönli-
che Eigenschaften geht, mit denen die Vertrauenswürdigkeit als Person be-
legt werden soll. Erschwerend kommt bei vielen Existenzgründern und
Selbständigen hinzu, dass sie oft an der Hürde der Kreditsicherheiten zu
scheitern drohen. Denn für ihre Tätigkeiten ist der Mangel in Bezug auf die
von den Banken verlangten Sicherheiten geradezu typisch.

Gerade bei diesen Kreditnehmern steht und fällt alles mit deren Person. Es
sollen daher ganz persönliche Eigenschaftsfaktoren und deren Möglichkei-
ten zur Bilanzierung angesprochen werden. Was einer Bank nicht bekannt
ist, kann sie auch nicht bei ihren Entscheidungen für die Kreditvergabe be-
rücksichtigen. Es muss den Parteien also daran gelegen sein, auch bei quali-
tativen, eher subjektiven Bewertungsfaktoren auf ein möglichst transparen-
tes und realitätsnahes Bild zugreifen zu können. So ist es durchaus nicht
vermessen anzunehmen, dass mit der stärkeren Hinwendung zu den „wei-
chen“ Faktoren des Intellektuellen Kapitals ansonsten schwierige Kreditge-
spräche einfacher und letztlich erfolgreicher verlaufen können.

- Ablauf des Kreditgeschäftes


- Gut vorbereitet ist halb gewonnen
- Persönliche Kreditnehmerfaktoren
- Drei verschiedene Blickrichtungen
- Umsetzung in Bewertungsnetze
- Bewertungs-Ampeln des Kreditnehmers
- Kreditnehmer im Rating-Portfolio
- Ausblick auf Potentiale
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- Gemeinsames Verständnis zu Grundsatzfragen


- Welche konkreten Potentiale birgt die Zukunft ?
- Im dynamischen Wirkungsnetz
- Spezifische Faktoreneinflüsse
- Wichtiges herausfiltern
- Wirkungsdauer oft entscheidend
- Blick auf Aktivsummen
- Blick auf Passivwirkungen
- Beispiele für begleitende Maßnahmen

Überall dort, wo eine persönliche Kreditwürdigkeitsprüfung auf Grundlage


üblicher Kriterien wie Einkommen, Sicherheiten usw. vielleicht aufgrund
besonderer Umstände für sich alleine nicht ausreichend ist oder zum ge-
wünschten Ziel führt, könnte es eine Überlegung wert sein, zusätzlich die
sogenannten „weichen“ Faktoren des Intellektuellen Kapitals einzubeziehen.

Deshalb befasst sich dieses Buch mit den Merkmalen der persönlichen Kre-
ditwürdigkeitsprüfung, die nur subjektiv beurteilt werden können und daher
nicht so direkt fassbar sind. Es geht um berufliche, fachliche und unterneh-
merische Qualifikationen des Kreditnehmers. Diese können als persönliche
Eigenschaften demgemäß sehr individuell und von Fall zu Fall sehr unter-
schiedlich sein. Deshalb soll ein Weg aufgezeigt werden, auf dem beide
Seiten des Kreditgeschäftes sich vielleicht auf eine gemeinsame Kommuni-
kationsplattform verständigen können.