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Global Leader im Einkauf

Ihre Erfolgsfaktoren und wie Sie einer werden.

2008 / 05

G lobal Leader im Einkauf Ihre Erfolgsfaktoren und wie Sie einer werden. 2008 / 05

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> Opinion Paper G lobal Leader im Einkauf Ihre Erfolgsfaktoren und wie Sie einer werden. 2008

Inhaltsverzeichnis

Global Leader im Einkauf

1 Willkommen beim Einkauf der Global Leader

 

3

1.1 Warum Sie die nächsten Seiten lesen sollten?

3

1.2 Was Sie erwartet

3

1.3 Ein erster Ausblick auf die Ergebnisse

4

2 Wertorientiertes Management der Einkaufsprozesse – der Weg zum Ziel

5

2.1 Referenzprozesse als Landkarte des Einkaufs

 

5

2.2 Werttreiberbaum – am Ende zählt nur der Nutzen

6

3 Anfrage- und Vertragsmanagement – die Wiege des Wertbeitrags

7

3.1 Demand Management – Einbindung und zwar frühzeitig

7

3.2 Management von Ausschreibungen – Vorbereitung ist alles

8

3.3 Vertragsmanagement – Nachhaltigkeit zahlt sich aus

10

3.4 Key Notes – Erfolgsfaktoren und Werttreiber

 

10

4 Operative Beschaffung – der Grundstein des Erfolgs

12

4.1

Bedarfserfassung – Vermeidung von Maverick Buying

12

4.2

Bestellabwicklung und Wareneingang – Standardisierung, Automatisierung, Integration

13

4.3

Eingangsrechnungsbearbeitung – Konzentration und Automatisierung

14

4.4

End-to-End Prozessharmonisierung – zwingende Voraussetzung

15

4.5

Key Notes – Erfolgsfaktoren und Werttreiber

16

5 Lieferantenmanagement – bewerten, fördern und

fordern

18

5.1

Lieferantenauswahl – Qualität statt Quantität

18

5.2

Lieferantenbewertung – Leistung ist kein Zufall

19

5.3

Lieferantenentwicklung und -reduzierung – fördern und fordern

20

5.4

Lieferantenintegration – Win-Win-Situation durch echte Kooperation

21

5.5

Key Notes – Erfolgsfaktoren und Werttreiber

22

6 Fazit – Ihr erster Schritt zum Global Leader

 

23

7 Die Autoren

24

8 Das Unternehmen

25

Global Leader im Einkauf

1 Willkommen beim Einkauf der Global Leader

Übergreifend – konsequent – harmonisiert. Mit diesen Schlagworten lässt sich die Gestaltung erfolgreicher Einkaufsprozesse zusammenfassen. Global Leader sind sich des besonderen Hebels ihres Einkaufs bewusst und erzielen einen kontinuierlichen Wertbeitrag von 3% bis 5% pro Jahr.

Sie wissen, dass nur durch ein übergreifend ausgelegtes Management des gesamten Einkaufsvolumens optimale Konditionen und hohe Lieferqualität erzielt werden können.

Wie sie das schaffen? Durch konsequent auf den Unternehmenserfolg ausgerichtete Einkaufsprozesse. Global Leader legen Wert auf frühzeitige Einbindung des Einkaufs, sie stellen zu jedem Zeitpunkt Transparenz über ihr Einkaufsvolumen sicher und erzielen höchste Effizienz bei ihrer operativen Beschaffung. Sie führen eine kontinuierliche Bewertung ihrer Lieferanten durch, investieren in langfristige Lieferantenbeziehungen und trennen sich von performanceschwachen Lieferanten.

Global Leader haben die besondere Bedeutung ihres Einkaufs erkannt. Sie steuern diesen harmonisiert anhand quantitativer und qualitativer Kriterien.

1.1 Warum Sie die nächsten Seiten lesen sollten?

Anhand praktischer Beispiele lernen. Wir stellen Ihnen Ansätze aus der Praxis vor, mit denen Global Leader ihren Einkauf bereits verbessert haben. Durch konkrete Projektbeispiele werden die Lösungen anschaulich verdeutlicht.

Innovative Best-practices zusammengefasst. Wir haben für Sie die Erfolgsfaktoren innovativer best-practice Prozesse identifiziert und für die wesentlichen Kernaufgaben zusammengefasst.

Konsequent am Nutzen orientiert. Alle vorgeschlagenen Verbesserungen sind klar der Reduktion von Kosten, der Steigerung des Umsatzes oder Verbesserung qualitativer Erfolgsfaktoren zugeordnet.

1.2 Was Sie erwartet

Wertorientiertes Management der Einkaufsprozesse – der Weg zum Ziel (Kapitel 2). Durch Werttreiberbaum und Referenzprozesse haben wir zwei Werkzeuge entwickelt, die optimal eine pragmatische Bewertung und Umsetzung von Erfolgsfaktoren unterstützt.

Anfrage- und Vertragsmanagement – die Wiege des Wertbeitrags (Kapitel 3). Frühzeitige Einbindung in die Bedarfsspezifikation, eine stringente Verhandlungsstrategie und konsequentes Management der Rahmenverträge sind die Themen dieses Kapitels.

Operative Beschaffung – der Grundstein des Erfolgs (Kapitel 4). Die durchgängige Gestaltung der operativen Beschaffung ist neben Effizienzpotenzialen die Basis für die Realisierung von Wertbeiträgen im Einkauf.

Global Leader im Einkauf

Lieferantenmanagement – bewerten, fördern und fordern (Kapitel 5). Eine zielgerichtete Gestaltung von Lieferantenbeziehungen ist einer der grundlegenden Erfolgsfaktoren des Einkaufs. Dabei sind sowohl die Auswahl der richtigen Anzahl als auch die Auswahl der richtigen Lieferanten die entscheidenden Herausforderungen.

1.3 Ein erster Ausblick auf die Ergebnisse

Als erster Ausblick sind im Folgenden die wichtigsten Erfolgsfaktoren der Global Leader zusammengefasst. Eine detaillierte Erklärung und Untermauerung mit praktischen Beispielen erfolgt in den Kapiteln 3 bis 5.

Strategie benötigt operative Prozesse. Eine valide Basis für langfristige strategische Entscheidungen lässt sich nur mittels schlanker und transparenter operativer Beschaffungsprozesse realisieren.

Einbindung schon bei der Bedarfsentstehung. Eine frühzeitige Bündelung und Standardisierung der Bedarfe ist die Voraussetzung für die Verbesserung von Konditionen.

Exakt auf die Situation zugeschnittene Ausschreibungsvorbereitung. Nur wenn am Anfang der Beschaffung alles richtig läuft, ist eine optimale Einkaufsentscheidung möglich.

Vertragsmanagement ist die Operationalisierung der Verhandlung. Eine klare Überführung der Verhandlungsergebnisse in Rahmenverträge und ein kontinuierliches Monitoring sind Garant für deren Einhaltung.

Qualität für den externen Kunden sicherstellen. Eine konstant hohe Qualität der für die Endkunden gebotenen Leistungen ist ohne Implementierung eines strategisch ausgerichteter Lieferantenauswahl- und -bewertungssystems nicht möglich.

Umsatzverluste durch Lieferengpässe vermeiden. Die zielgerichtete Erfassung und Berücksichtigung qualitativer Kriterien bei der Lieferantenbewertung und -auswahl ist die Voraussetzung für eine verlässliche Lieferqualität.

Marktanteile durch innovative Produkte steigern. Nur eine langfristig ausgelegte Integration und Entwicklung der richtigen Lieferanten stellt im entscheidenden Moment den Zugang zu innovativen Produkten sicher.

Materialpreise durch Transparenz senken. Erst eine übergreifende und konsequente Gestaltung der Kernprozesse in der Beschaffung schafft die nötige Transparenz zur Verhandlung optimaler Konditionen.

Global Leader im Einkauf

2 Wertorientiertes Management der Einkaufsprozesse – der Weg zum Ziel

Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren im Einkauf? Der erste Schritt zu einem wertorientierten Management der Einkaufsprozesse ist die Identifikation der relevanten Erfolgsfaktoren mit großem Hebel, also genau der Stellschrauben, mit denen eine nachhaltige und spürbare Verbesserung erzielt werden kann. Der zweite Schritt ist die konsequente Umsetzung. Bei dem Weg zu einem wertorientierten Management haben sich in der Praxis zwei methodische Werkzeuge als Unterstützung bewährt: Referenzprozesse und Werttreiberbaum.

Die Referenzprozesse des Einkaufs geben eine ganzheitliche Struktur vor. So ist sichergestellt, dass alle Aspekte und deren Abhängigkeiten betrachtet werden. Der Werttreiberbaum ermöglicht eine strukturierte Bewertung des Nutzens und sorgt für eine frühzeitige Fokussierung auf die entscheidenden Erfolgsfaktoren.

2.1 Referenzprozesse als Landkarte des Einkaufs

Eine Ende-zu-Ende Betrachtung ist entscheidend. Durch die unterschiedlichen funktionalen Aufgaben und Schnittstellen des Einkaufs ist eine konsequente ganzheitliche Betrachtung der erste Schritt zu einer zielgerichteten Gestaltung. Je nach betrachtetem Detaillierungsgrad können die Referenzprozesse zur Einordnung und Konsistenzsicherung oder als konkrete Blueprints bei der Gestaltung von Prozessen genutzt werden.

Strategische Prozesse

Einkaufsstrategie

Kernprozesse

Anfrage und Vertragsmanagement

Operative Beschaffung

Lieferantenmanagement

Integrative/querschnittliche Prozesse

Einkaufs-Controlling/-Reporting

Einkaufs-Stammdatenmanagement

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Abbildung 1: Referenzprozesse – die Landkarte des Einkaufs

Der größte Hebel prozessualer Veränderungen liegt bei den Kernprozessen: Operative Beschaffung, Lieferantenmanagement und Anfrage-/Vertragsmanagement. Welche Veränderungen in diesen Prozessen zu welchem Nutzen führen, wird in den Kapiteln 3 bis 5 konkret beschrieben und zwar auf Basis der Referenzprozesse.

Global Leader im Einkauf

2.2 Werttreiberbaum – am Ende zählt nur der Nutzen

Wo liegen die Werttreiber und wie können sie beeinflusst werden? Der Werttreiberbaum gibt die Antwort. Das Grundprinzip ist, dass jede Veränderung entweder einem monetären oder einem qualitativen Nutzen zugeordnet werden kann. Jeder monetäre Nutzen ist auf eine Kostenreduktion (OPEX, CAPEX) oder eine Umsatzsteigerung zurückzuführen. Jede dieser Nutzenarten wird durch konkrete Werttreiber direkt beeinflusst. Erfolgsfaktoren sind durch konkrete Prozessveränderungen umzusetzen, diese wiederum zahlen auf einen Werttreiber ein (siehe Abbildung 2).

Erfolgsfaktor

Beispiel:

veränderungErfolgsfaktor Beispiel: Prozess- Werttreiber Nutzen Ausschöpfung des Lieferantenportfolios Berücksichtigung

Prozess-

WerttreiberErfolgsfaktor Beispiel: veränderung Prozess- Nutzen Ausschöpfung des Lieferantenportfolios Berücksichtigung

Erfolgsfaktor Beispiel: veränderung Prozess- Werttreiber Nutzen Ausschöpfung des Lieferantenportfolios
Erfolgsfaktor Beispiel: veränderung Prozess- Werttreiber Nutzen Ausschöpfung des Lieferantenportfolios

Nutzen

Ausschöpfung des

Lieferantenportfolios

Berücksichtigung Lieferantenportfolio bei Einkauf neuer Materialien Lieferantenportfolio bei Einkauf neuer Materialien

Lieferantenportfolio bei Einkauf neuer Materialien eingekauftes Material Preisreduktion für Reduktion Kosten

eingekauftes MaterialBerücksichtigung Lieferantenportfolio bei Einkauf neuer Materialien Preisreduktion für Reduktion Kosten

Preisreduktion für

Lieferantenportfolio bei Einkauf neuer Materialien eingekauftes Material Preisreduktion für Reduktion Kosten

Reduktion Kosten

Abbildung 2: Zusammenhang Erfolgsfaktor und Nutzen

Welche Werttreiber im Einkauf existieren und wie diese auf Kosten, Umsatz und qualitative Ziele wirken, wird durch den Werttreiberbaum abgebildet (siehe Abbildung 3). Damit bildet der Werttreiberbaum die Grundlage für die Bewertung der in Kapitel 3 bis 5 beschrieben Erfolgsfaktoren.

Steigerung Prozesseffizienz Kosten Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen (Material/Enterprise
Steigerung Prozesseffizienz
Kosten
Preisreduktion für eingekauftes Material und
Dienstleistungen (Material/Enterprise Spend)
Quantitativ
Vermeidung Umsatzverluste bei Lieferengpässen
Umsatz
Steigerung Marktanteil durch innovative Produkte
Sicherstellung Revisionssicherheit (S-OX-Compliance)
Sicherstellung übergreifende Transparenz
Qualitativ
Sicherstellung Qualität gegenüber internem Kunden
Sicherstellung Qualität gegenüber externem Kunden

Abbildung 3: Werttreiberbaum des Einkaufs (vereinfachte Darstellung)

Global Leader im Einkauf

3 Anfrage- und Vertragsmanagement – die Wiege des Wertbeitrags

Das Anfrage- und Vertragsmanagement zählt zu den Kernprozessen des Einkaufs, in denen im Wesentlichen der Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmen generiert wird. Die großen Hebel liegen bereits in der Bedarfsspezifikation.

Bedarfsträger Lieferant Demand Anfrage Management Management Global Leader im Einkauf Vertrags Management
Bedarfsträger
Lieferant
Demand
Anfrage
Management
Management
Global
Leader
im Einkauf
Vertrags
Management

Abbildung 4: Bestandteile des Anfrage- und Vertragsmanagements

3.1 Demand Management – Einbindung und zwar frühzeitig

Global Leader agieren schon während der Bedarfsentstehung. Durch frühzeitige Einbeziehung des Einkaufs werden alternative Lieferanten gefunden, ähnliche Bedarfe schon bei der Entstehung gebündelt, sowie die Spezifikation partnerschaftlich mit dem Einkauf erarbeitet. So wird bereits bei der Bedarfsentstehung auf das Erzielen des besten Preises hingearbeitet.

Projektbeispiel

Weltweite Standardisierung der Laptopmodelle

Ein global agierender Dienstleister schaffte es, die Anzahl der im Unternehmen vorhandenen und damit zu beschaffenden Laptopmodelle erheblich zu reduzieren. In einem ersten Schritt wurden dazu in einer Bestandsaufnahme die vorhandenen Modelle und deren Konfiguration ermittelt. In einem zweiten Schritt wurde mit allen Standorten und Geschäftseinheiten eine feste Anzahl von Modellen und Konfigurationen erarbeitet, sowie deren Bedarf ermittelt. Die Spezifikationen wurden herstellerneutral erstellt.

Nachfolgend wurde unter Teilnahme mehrerer Hersteller ein Rahmenvertrag mit den Bedarfen für die nächsten 3 Jahre ausgeschrieben. Das Verhandlungsergebnis mit einer Ersparnis von über 30% gegenüber den vorherigen Ausgaben in dieser Warengruppe stellte den Aufwand der Variantenreduzierung regelrecht in den Schatten.

Erfolgsfaktor: Frühzeitige Einbindung des Einkaufs. Bei kontinuierlichen Bedarfen ist ein frühzeitiger Forecast aus Vertrieb und Marketing ein Schlüsselfaktor. Die so ermittelten extern zu beschaffenden Bedarfe stellen ein fundiertes Mengengerüst für die Verhandlung mit dem Lieferanten dar und verbessern die Verhandlungsposition des Unternehmens.

Global Leader im Einkauf

Bei der Einbindung in neue Bedarfe bleibt Raum für eine gründliche Beschaffungs- marktforschung, um den besten Lieferanten zu identifizieren. Global Leader positionieren sich darüber hinaus als Innovationstreiber, indem sie alternative Ansätze des Lieferanten in die Bedarfsspezifikation einfließen lassen.

Erfolgsfaktor: Bündelung Einkaufsvolumina. Durch eine frühe und kontinuierliche Einbindung des Einkaufs in den Bedarfsentstehungsprozess schaffen es Global Leader, gleiche oder ähnliche Bedarfe rechtzeitig zu identifizieren und diese gebündelt zu verhandeln. Global Leader bündeln vor allem ihre Bedarfe über Länder und Geschäftseinheiten hinweg. Größere Mengen bedeuten eine höhere Attraktivität für Lieferanten und führen zu einem besseren Verhandlungsergebnis.

Erfolgsfaktor: Standardisierung von Bedarfen. Oft scheitert das Bündeln der Bedarfe an deren hohen Variantenvielfalt. Global Leader gestalten aktiv bei dafür geeigneten Bedarfen die Standardisierung und Harmonisierung im gesamten Unternehmen. Damit erhöhen sie pro Produkt die zu beschaffenden Mengen und verbessern so wiederum ihre Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten. Gleichzeitig verringern sie so auch die Zahl der Lieferanten, die Anzahl der Lieferungen und damit ihre Logistikkosten.

3.2 Management von Ausschreibungen – Vorbereitung ist alles

Global Leader setzen auf ein konsequentes Management von Ausschreibungen, das optimal an die spezifische Beschaffungssituation angepasst ist. Zur Unterstützung der Verhandlungsphase haben sich insbesondere elektronische Beschaffungsauktionen etabliert. Dieses Instrument ermöglicht eine Preisfindung unter Nutzung wettbewerbs- dynamischer Effekte.

RFx RFI RFQ RFP Request for Request for Request for Auktion Information Quotation Proposal
RFx
RFI
RFQ
RFP
Request for
Request for
Request for
Auktion
Information
Quotation
Proposal

Abbildung 5: Teilprozesse im Anfragemanagement

Die Anfragestrategien sind bei Global Leadern nach Warengruppen festgelegt. Optimierungspotenziale werden unternehmensübergreifend, auch entlang unterschiedlicher Profitcenter, gebündelt und realisiert. Die Beschaffung strategisch bedeutender Güter oder Dienstleistungen werden als Projekte geplant und durch spezielle Tools unterstützt.

Global Leader im Einkauf

Projektbeispiel

Optimierung der Reifenbeschaffung mit Online Auktionen

Die Beschaffung von Reifen ist in der Automobilindustrie wettbewerbskritisch, da sie ein hohes Einkaufsvolumen darstellt, sowie die Reifenmarke das einzige „Label“ ist, welches an einem Fahrzeug sichtbar ist und nicht der Automarke entspricht.

Aufgrund von Kapazitätsengpässen der Lieferanten muss der Gesamtbedarf in den einzelnen Reifendimensionen bei einem der führenden Automobilproduzenten auf mehrere Reifenhersteller aufgeteilt werden. Dabei können die Logistikkosten in Abhängigkeit vom Standort des Lieferanten und der Lokation des jeweils verbauenden Werkes variieren. Zudem korrelieren die Angebotspreise der Lieferanten mit den vergebenen Stückzahlen, was eine dynamische Preisfindung erfordert, die bei der Aufteilung der Bedarfe auf die potenziellen Lieferanten alle Variablen in Zusammenhang bringt.

Um aufwändige bilaterale Verhandlungen am Ende des Ausschreibungsprozesses zu umgehen, verwendet der Automobilproduzent ein Online-Auktionstool, das an die Besonderheiten der Reifenbeschaffung angepasst ist. Auf Basis hinterlegter Rechenalgorithmen werden dabei die von den Lieferanten angegebenen Kapazitäten, Angebotspreise und Logistikkosten zur automatisierten Ermittlung der Vergabequoten in Zusammenhang gebracht. Durch die parallelisierte und systemunterstützte Verhandlungsphase wird die Gesamtdauer dieses Beschaffungsprozesses um circa 50 Prozent verkürzt und der Personalaufwand deutlich verringert. Zudem erzielt das Unternehmen eine realistische Einschätzung des Marktpreisniveaus und kann, durch den im Rahmen der Auktion intensivierten Wettbewerb, signifikante Reduzierungen der Einstandspreise erzielen.

Erfolgsfaktor: Richtige Verhandlungsstrategie. Global Leader grenzen unterschiedliche Beschaffungssituationen anhand beschaffungsobjektbezogener, wie z. B. Spezifizierbarkeit, als auch beschaffungsmarktbezogener Faktoren, wie z.B. Wettbewerbsintensität oder Versorgungsrisiko, gegeneinander ab und definieren auf dieser Basis eine optimale Verhandlungsstrategie.

Erfolgsfaktor: Übergreifende Warengruppenstrategie. Für jede Warengruppe wird eine auf die spezifischen Anforderungen angepasste Anfrage- und Vergabestrategie entwickelt. So sind z.B. bei Standardgütern durch Auktionen starke Preisorientierungen möglich, während bei strategischen Engpassgütern die Sicherstellung der Lieferfähigkeit zu beachten ist. Die Betrachtung nach Warengruppen erfolgt übergreifend, auch wenn das Unternehmen in Profitcenter unterteilt ist.

Erfolgsfaktor: Systemunterstützte Ausschreibung. Global Leader zeichnen sich durch eine durchgängige Unterstützung des Einkaufs mit modernen Systemen aus und erreichen so durchschnittlich bis zu 30% geringere Prozesskosten. Zudem können sie durch die resultierende Prozessbeschleunigung und Automatisierung der Angebotsauswertungen leicht die Anzahl der angefragten Lieferanten pro Beschaffungsvorgang, wie auch die Neuverhandlungsquote, deutlich erhöhen.

Erfolgsfaktor: TCO Betrachtung. Bei der Ermittlung der Beschaffungskosten beziehen Global Leader alle Kostenfaktoren mit ein, die im Falle einer Transaktion mit einem bestimmten Lieferanten entstehen werden. Dieser Ansatz des Total Cost of Ownership (TCO) berücksichtigt nicht nur den reinen Einstandspreis, sondern in einer Vollkostenanalyse alle direkten Kosten (z.B. Kaufpreis, Verpackung, Fracht), wie auch indirekten Kosten (z.B. Testkosten, Entsorgungskosten) die mit der Beschaffung eines Gutes verbunden sind. Durch das genaue Wissen über die Kosten und damit den Wert des Gutes, wird die Verhandlungsposition gestärkt.

Global Leader im Einkauf

3.3 Vertragsmanagement – Nachhaltigkeit zahlt sich aus

Sowohl juristische Aspekte als auch die operative Umsetzung der vereinbarten Konditionen sind konsequent zu berücksichtigen. Erfolgskritisch sind die exakte Vertragserstellung und damit eine Risikominimierung, z.B. zur Absicherung des Unternehmens gegen Lieferausfälle, sowie die Bereitstellung der vereinbarten Konditionen.

Projektbeispiel

Implementierung eines konzernweiten Vertragsmanagementsystems

Implementierung eines konzernweiten Vertragsmanagementsystems

Im Zuge der globalen Ausrichtung des Einkaufs bei einem der führenden Telekommunikationsunternehmen wurde ein konzernweit

Im Zuge der globalen Ausrichtung des Einkaufs bei einem der führenden Telekommunikationsunternehmen wurde ein konzernweit harmonisiertes Vertragsmanagementsystem für strategische Einkaufsaufgaben etabliert. Kontrakte und Konditionen werden dabei zentral auf einem Master System gepflegt und über speziell entwickelte Verteilungsmechanismen an die ERP-Systeme der Legaleinheiten gesandt. Die verteilten Kontrakte können anschließend durch die einzelnen Einheiten in den operativen Einkaufssystemen genutzt werden.

Das Vertragsmanagementsystem ermöglicht dem Unternehmen den gesamten Vertragslebenszyklus, vom Vertragsentwurf über

Das Vertragsmanagementsystem ermöglicht dem Unternehmen den gesamten Vertragslebenszyklus, vom Vertragsentwurf über Vertragsänderungen bis hin zur Verlängerung und Kündigung von Verträgen, zentral zu verwalten, sowie automatisiert hinsichtlich z.B. Laufzeit- oder Zielwertüberschreitungen zu überwachen. Durch die Bündelung von Einkaufsvolumen und durch die operative Nutzung der Kontrakte in den Systemen der Tochterunternehmen werden zudem signifikante Einspareffekte bei Prozessen und Preiskonditionen generiert.

Erfolgsfaktor: Standardklauseln nutzen. Durch die Nutzung von Standardklauseln für den juristischen Anteil der Verträge reduzieren Global Leader sowohl den Aufwand, der bei der Erstellung und Abstimmung der Verträge entsteht, als auch das Risiko. Die Textbausteine werden einmal gründlich formuliert und sind dann ohne weitere Detailprüfung anwendbar.

Erfolgsfaktor: Operationalisierung der verhandelten Ergebnisse. Global Leader überführen die verhandelten Ergebnisse in operative Rahmenverträge, die allen relevanten Bedarfsträgern zum Abruf zur Verfügung stehen. Damit wird der Rahmenvertrag optimal ausgeschöpft und es gehen dem Unternehmen keine Werte dadurch verloren, dass an bestehenden Rahmenverträgen vorbei eingekauft wird.

Erfolgsfaktor: Frühwarnsystem für Verträge. Erfolgreiche Unternehmen decken Vertragsstörungen frühzeitig auf. Bei Vertragsstörungen kann es sich um z.B. um die Überschreitung der vereinbarten Lieferfristen oder der vereinbarten Ausschussquote handeln. Es zählt aber genauso die Inanspruchnahme der richtigen Konditionen vor allem bei vereinbarten Staffelpreisen oder das Ausschöpfen des Rahmenvertragsvolumens, wenn Abnahmeverpflichtungen abgeschlossen wurden.

3.4 Key Notes – Erfolgsfaktoren und Werttreiber

Demand Management

Erfolgsfaktor

 

Werttreiber

Frühzeitige Einbindung des Einkaufs

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Steigerung Marktanteil durch innovative Produkte

Bündelung Einkaufsvolumina

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Standardisierung der Bedarfe

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Global Leader im Einkauf

Management von Ausschreibungen

Erfolgsfaktor

 

Werttreiber

Richtige Verhandlungsstrategie wählen

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Übergreifende Warengruppenstrategie

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Sicherstellung übergreifende Transparenz

Systemunterstützte Ausschreibung

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Steigerung Prozesseffizienz

 

TCO-Betrachtung

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Sicherstellung übergreifende Transparenz

 

Vertragsmanagement

Erfolgsfaktor

 

Werttreiber

Nutzung von Standardklauseln

Sicherstellung der Revisionssicherheit

Steigerung Prozesseffizienz

 

Operationalisierung der verhandelten Ergebnisse

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Frühwarnsystem für Verträge

Sicherstellung übergreifende Transparenz

Vermeidung Umsatzverluste bei Lieferengpässen

Global Leader im Einkauf

4 Operative Beschaffung – der Grundstein des Erfolgs

Effizienz und Qualität in der operativen Beschaffung bilden die Basis für einen gesteigerten Wertbeitrag im Einkauf. Die operative Beschaffung setzt im Tagesgeschäft die festgelegten Beschaffungsstrategien um und fährt die Verhandlungsergebnisse ein. Diese Ergebnisse sind jedoch auch erst durch eine konsistente Datenbasis und damit durch stringente operative Beschaffungsprozesse möglich.

durch stringente operative Beschaffungsprozesse möglich. 4 Prozess- harmonisierung und -standardisierung 1 2 3
4 Prozess- harmonisierung und -standardisierung 1 2 3 Bedarfs- Bestellab- Invoice- manage- wicklung/ mgmt./
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Prozess-
harmonisierung und
-standardisierung
1
2 3
Bedarfs-
Bestellab-
Invoice-
manage-
wicklung/
mgmt./
ment
WE
Payment
IT-Unterstützung
Abbildung 6: Kernaufgaben in der operativen Beschaffung

Effizienz und Automatisierung entlasten den Einkauf von zeitintensiven operativen Tätigkeiten und setzten somit wichtige Ressourcen für die Marktanalyse sowie Vorbereitung und erfolgreiche Durchführung von Verhandlungen frei.

Best-in-Class in der operativen Beschaffung durch Realisierung eines optimierten Procure-to-Pay-Prozesses. Doch wie gelingt es Global Leadern im Einkauf, diese Potenziale zu heben? An die Stelle einer funktionalen Sicht auf die klassischen Einkaufstätigkeiten ist ein integrierter Prozess von der Bedarfserfassung bis zur Zahlung an den Lieferanten getreten (Procure-to-Pay). Dieser Prozess weist einen hohen Grad an Standardisierung und Vereinheitlichung über die verschiedenen Warengruppen auf und ist nahtlos mit vorgelagerten Produktions- und nachgelagerten Finanzprozessen verbunden. Durch den Einsatz von Supplier Relationship Management-Lösungen, die mit der Materialwirtschaft und den Finance/Controlling-Modulen der im Unternehmen eingesetzten Backend-Systeme integriert sind, wird eine durchgängige IT-Unterstützung des Procure-to- Pay-Prozesses mit einem hohen Automatisierungsgrad erreicht.

4.1 Bedarfserfassung – Vermeidung von Maverick Buying

Zufriedenheit des internen Kunden durch Servicequalität und transparenten Nutzen. Global Leader im Einkauf schaffen hierfür die erforderlichen Prozess- und IT-seitigen Voraussetzungen durch den Aufbau eines zentralen Eingangstores mit einer einfach zu bedienenden Web-Oberfläche mit integriertem Katalogsystem für die frühzeitige, elektronische Erfassung aller Bedarfe.

Global Leader im Einkauf

Darüber hinaus beschleunigen sie die Abwicklung durch elektronische Freigabe-Workflows und liefern Transparenz zum Bearbeitungsstatus für den Anforderer. Damit steigt auch der Automatisierungsgrad sowohl für die Beschaffung von Material als auch für Dienstleistungen.

Projektbeispiel

Optimiertes Bedarfsmanagement

Einem führenden Telekommunikationsunternehmen ist es gelungen, den Freitext-Anteil von Bedarfsanforderungen für Dienstleistungen deutlich zu reduzieren und somit den Automatisierungsgrad des Procure-to-Pay Prozesses für Dienstleistungen signifikant zu steigern. Dies wurde durch zwei optimierte Prozessvarianten für die beiden hochvolumigen Dienstleistungswarengruppen „Bauleistungen“ und „externe Mitarbeiter“ erreicht.

Für die Beschaffung von Bauleistungen wurde eine eng mit dem ERP-System integrierte Speziallösung eingeführt, die Bauleistungskataloge unterstützt und die gesamte Prozesskette von der Vergabe über die Leistungserfassung bis hin zur Rechnungserstellung abbildet. Die Datenerfassung erfolgt Web-basiert durch die Bauunternehmer.

Für die Beschaffung externer Mitarbeiter wurde ebenfalls ein warengruppenspezifisches Vorsystem eingeführt, das die Skill-Profil-Spezifikation unterstützt und an externe Agenturen angeschlossen ist.

Erfolgsfaktor: Elektronische Erfassung aller Bedarfe. Dem Bedarfsanforderer steht für die Erfassung aller Bedarfe – Katalogmaterial, Rahmenvertragsabrufe oder Freitextbestellungen – eine zentrale eProcurement-Anwendung mit einer intuitiv zu bedienenden Oberfläche zur Verfügung. Durch die frühzeitige elektronische Erfassung aller Bedarfe werden die Voraussetzungen für eine aktive Bedarfssteuerung geschaffen, Bündelungspotenziale frühzeitig erkannt und manuelle Nacharbeiten durch den Einkauf vermieden. Auch aus Finanzsicht bedeutet die frühzeitige Bedarfserfassung in Verbindung mit einer durchgängigen Obligoverfolgung einen Zugewinn an Transparenz hinsichtlich des Budgetmonitorings.

Erfolgsfaktor: Schnelle Freigabe von Bedarfsanforderungen und Bestellungen. Kurze Prozesslaufzeiten sind ein wesentlicher Faktor für die Zufriedenheit der internen Kunden und somit wichtig für die Vermeidung von Maverick Buying. Global Leader erreichen dieses Ziel durch Standardisierung und stringente Verschlankung der häufig historisch bedingten komplexen und uneinheitlichen Freigabestrategien. Ferner werden durch einen systemgestützten Workflow des Freigabeprozesses sowohl Zeit als auch administrativer Aufwand eingespart, sowie die Transparenz für den Bedarfsanforderer und die Prozesssicherheit erhöht.

Erfolgsfaktor: Schnelle und einfache Bestellung von Dienstleistungen. Durch die systemseitige Abbildung von Dienstleistungsstämmen und der standardisierten Beschreibung von Dienstleistungen als Katalogpositionen wird die Effizienz erheblich gesteigert. Leistungsbestätigungen zum Nachweis der erbrachten Dienstleistungen werden durch den Lieferanten selbst elektronisch erfasst und nach erfolgter Freigabe durch den unternehmensinternen Leistungsempfänger für Abrechnung und Zahlung freigegeben.

4.2 Bestellabwicklung und Wareneingang – Standardisierung, Automatisierung, Integration

Hohe Qualität in der Anforderungserfassung reduziert Bearbeitungsaufwand in der Bestellabwicklung. Durch eine einfache Erfassung und Anreicherung mit bereits vorhandenen Daten wird die Bedarfsanforderung unterstützt, z. B. durch anwenderfreundliche Katalogbestellungen.

Global Leader im Einkauf

Übergreifende Zusammenfassung der Arbeitsaufträge für Einkäufer. Global Leader stellen dabei sicher, dass Bedarfe innerhalb einer Warengruppe möglichst zentral bearbeitet werden. Dies gilt auch über die Grenzen der einzelnen Geschäftseinheiten hinweg, auch wenn diese über eigene Backend-Systeme verfügen.

Projektbeispiel

Optimierte Bestellabwicklung

Die Wareneingangsbuchung geringwertiger Güter, insbesondere von Büroartikeln, verursacht unverhältnismäßig hohe Prozesskosten. Daher ist die Notwendigkeit der Wareneingangs-Buchung den Bedarfsträgern nur schwer vermittelbar, trotzdem muss allen ausstehenden Wareneingangs-Buchungen nachgegangen werden, da sie die Zahlung verhindern.

In enger Abstimmung mit dem Wirtschaftsprüfer ist es einem führenden Telekommunikationsunternehmen gelungen, für geringwertige Wirtschaftsgüter ausgewählter, qualitativ-hochwertiger Lieferanten grundsätzlich auf die Buchung des Wareneingangs verzichten zu können. Dies senkt die Prozesskosten und erlaubt eine terminoptimale Bezahlung unter Einbehaltung von Skonto-Rabatten.

Erfolgsfaktor: Hohe Qualität der Bestellanforderungen. Hohe Abrufquoten auf Kataloge und Rahmenverträge sorgen für eine Reduktion der Arbeitsbelastung und steigern somit die Prozesseffizienz. Gleiches gilt für Freitextbestellungen, die bereits durch den Anforderer elektronisch erfasst worden sind und innerhalb definierter Wertgrenzen durch den Einkäufer einer Bezugsquelle zugeordnet und vervollständigt werden.

Erfolgsfaktor: Klare Aufgabenverteilung zwischen operativen und strategischen Tätigkeiten. Eine deutliche Abgrenzung von Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen operativen und strategischen Tätigkeiten ermöglicht eine Fokussierung von Experten-Know-how auf strategische Aufgaben bei gleichzeitiger Steigerung von Effizienz und Zufriedenheit bei den internen Kunden hinsichtlich der operativen Bestellabwicklung.

Erfolgsfaktor: Zentrale Sicht auf Arbeitsvorrat für den Einkäufer. Einkäuferportale fassen alle für den Einkäufer wichtigen Informationen aus unterschiedlichen Backend- Systemen zu einer individualisierten Sicht zusammen und ermöglichen über Single-Sign-On den direkten Einstieg in die gewünschte Transaktion der betreffenden Backend-Anwendung. Unnötige Verzögerungen bei der Bearbeitung der genehmigten Bestellanforderungen werden somit vermieden und der Bearbeitungskomfort für den Einkäufer durch den Wegfall unnötiger Anmeldevorgänge deutlich gesteigert.

Erfolgsfaktor: Elektronische Lieferantenkommunikation. Durch die elektronische Belegübermittlung vermeiden Global Leader manuellen Erfassungsaufwand im eigenen Unternehmen sowie beim Lieferanten und reduzieren die Durchlaufzeiten. Voraussetzung dafür ist die Verwendung digitaler Signaturen um die Rechtsverbindlichkeit sicherzustellen. Lieferanten, die nicht über die erforderliche IT-Infrastruktur verfügen oder mit denen keine elektronischen Austauschformate vereinbart worden sind, erfassen Belege direkt in einem speziellen Bereich der eProcurement-Anwendung (Supplier Self Services).

4.3 Eingangsrechnungsbearbeitung – Konzentration und Automatisierung

Reduktion nicht wertschöpfender Prozessschritte und automatisierte Rechnungsprüfung. Für Lieferanten mit einem hohen Belegvolumen werden mit dem Gutschriftenverfahren (ERS –Evaluated Receipt Settlement) optimierte Prozesse für die kreditorische Abrechnung eingesetzt. Der Lieferant verzichtet auf die Erstellung einer Eingangsrechnung und deren Versendung an den Leistungsempfänger.

Global Leader im Einkauf

Stattdessen wird diese vom Leistungsempfänger selbst auf Basis der Daten aus Bestellung und Wareneingang erstellt und gebucht. Prozessschritte für die Rechnungsprüfung werden auf den Lieferanten verlagert, Übermittlungsfehler durch Wegfall der Rechnungsversendung vermieden und der Abrechungsprozess in Summe deutlich vereinfacht.

Projektbeispiel

Optimiertes Invoice Management

Ein großer Automobilhersteller plant im Rahmen der Neugestaltung seiner Einkaufs- und Finanzprozesse die Einführung eines zentralen Eingangstors für die Rechnungsprüfung für alle nationalen und internationalen Produktionsstandorte. Damit sollen die Voraussetzungen zur Erreichung einer sehr hohen Quote automatisiert geprüfter und gebuchter Eingangsrechnungen geschaffen werden.

Manuelle Eingriffe sind nur erforderlich, wenn eine automatisierte Rechnungsprüfung fehlgeschlagen ist. Tritt ein solcher Fall ein, werden die Mitarbeiter in der Rechnungsprüfung durch ein zentrales Invoice- Management-System mit Hilfe eines intelligenten Workflows bei der Fehlerklärung, der Kontaktaufnahme mit den verantwortlichen Einkäufern in den lokalen Standardorten und dem Anstoßen der richtigen Folgeprozesse unterstützt. Auch der Lieferant ist in den Workflow eingebunden.

Erfolgsfaktor: Vereinfachte Abrechnung mit den Lieferanten. Mit der Anwendung des Gutschriftenverfahrens wird die Versendung einer Eingangsrechnung durch den Lieferanten überflüssig und die Prozessschritte für die kreditorische Rechnungsprüfung auf den Lieferanten verlagert. Dies führt zu deutlich effizienteren und schnelleren Prozessen im Invoice Management.

Erfolgsfaktor: Zentrale Rechnungsadresse und elektronisches Invoice-Management. Eingangsrechnungen werden an einer zentralen Stelle im Unternehmen erfasst und bearbeitet. Dies beinhaltet auch das Scannen von Papierrechnungen und die Überführung in ein maschinenlesbares Format. Zusammen mit der Verwendung eines elektronischen Invoice-Managements führt dies zu einer erheblichen Steigerung der Prozesseffizienz.

Erfolgsfaktor: Outsourcing der Rechnungsaufbereitung. Weitere Kostenvorteile können durch die Auslagerung der Rechnungsaufbereitung an spezialisierte externe Dienstleister erzielt werden.

4.4 End-to-End Prozessharmonisierung – zwingende Voraussetzung

Eine Harmonisierung und Standardisierung über Warengruppen, Geschäftsszenarien und auch Profit Center realisiert Einsparungspotenzial. Diese Harmonisierung ist jedoch nicht trivial, da eine genaue Unterscheidung zwischen erfolgskritischen Eigenarten und standardisierbaren Aspekten getroffen werden muss.

Zentrale Voraussetzung dafür ist die Ausrichtung aller Warengruppen- und geschäftsvorfallsbedingter Prozessvarianten des Procure-to-Pay-Prozesses im Unternehmen an einem durchgängigen Procure-to-Pay-Masterprozess mit einer End-to-end- Integration zu vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen.

Global Leader im Einkauf

Projektbeispiel

Prozessharmonisierung und -standardisierung

Ein Unternehmen aus der Transport- und Logistik-Branche harmonisiert seine operative Beschaffung über alle Geschäftsfelder – darunter sehr heterogene Einkaufsfelder wie Projektbau oder das Ersatzteilgeschäft für Transportmittel – durch konsequente Ausrichtung an einem Masterprozess mit nur wenigen Prozessvarianten.

Eine Prozessvariante für den zukünftigen Soll-Prozess in der operativen Beschaffung wird dabei nur dann gebildet, wenn sie aus fachlicher Sicht zwingend erforderlich ist. Geringe Prozessänderungen werden dagegen mit Hilfe von Schleifen oder Verzweigungen im Masterprozess mitberücksichtigt.

Die geringe Anzahl von Prozessvarianten in Verbindung mit der Abbildung der Prozesse in einem eProcurement-System sowie einem zentralen Backend System steigert erheblich die Prozesseffizienz und – mindestens genau so wichtig – erhöht die Flexibilität und Geschwindigkeit bei der Anpassung der Prozesse an neue Geschäftsanforderungen.

Erfolgsfaktor: Kontinuierliches Monitoring von Standardisierungspotenzial. Ein hohes Maß an Standardisierung des Procure-to-Pay-Prozesses über die verschiedenen Warengruppen und die Vermeidung unnötiger Prozessvarianten muss das Ziel sein. Dies ist nur zu erzielen, indem Sonderfälle auf ihren erfolgskritischen Beitrag untersucht werden. Ein kontinuierliches Monitoring stellt die Nachhaltigkeit der Standardisierung sicher.

Erfolgsfaktor: End-to-end-Durchgängigkeit. Die übergreifende Optimierung des Procure- to-Pay-Prozesses über die Funktionsgrenzen des Einkaufs hinaus ermöglicht die Realisierung von Effizienzvorteilen in angrenzenden Bereichen. Beispielsweise kann der manuelle Nachbereitungsaufwand im Finanzbereich durch vorgelagerte qualitätssichernde Maßnahmen bei der Kontenfindung, Wareneingang oder Rechnungsprüfung erheblich gesenkt werden.

4.5 Key Notes – Erfolgsfaktoren und Werttreiber

Erfolgsfaktor

Elektronische Bedarfserfassung aller Bedarfe

Schnelle Freigabe von Anforderungen und Bestellungen

Schnelle und einfache Bestellung von Dienstleistungen

Erfolgsfaktor

Hohe Qualität der Bestellanforderungen

Klare Aufgabenverteilung zwischen operativen und strategischen Tätigkeiten

Zentrale Sicht auf Arbeitsvorrat für den Einkäufer

Elektronische Lieferantenkommmunikation

Bedarfserfassung

 

Werttreiber

Steigerung Prozesseffizienz

 

Sicherstellung Qualität gegenüber internem Kunden

Steigerung Prozesseffizienz

 

Sicherstellung Qualität gegenüber internem Kunden

Steigerung Prozesseffizienz

 
 

Bestellabwicklung und Wareneingang

 

Werttreiber

Steigerung Prozesseffizienz

 

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Steigerung Prozesseffizienz

 

Sicherstellung übergreifende Transparenz

Steigerung Prozesseffizienz

 

Global Leader im Einkauf

Eingangsrechnungsbearbeitung

Erfolgsfaktor

 

Werttreiber

Vereinfachte Abrechnung mit den Lieferanten

Steigerung Prozesseffizienz

Zentrale Rechnungsadresse und elektronisches Invoice-Management

Steigerung Prozesseffizienz

Outsourcing der Rechnungsaufbereitung

Steigerung Prozesseffizienz

Erfolgsfaktor

Kontinuierliches Monitoring von

Kontinuierliches Monitoring von

Standardisierungspotenzial

Standardisierungspotenzial

End-to-end-Durchgängigkeit

End-to-End Prozessharmonisierung

 

Werttreiber

Steigerung Prozesseffizienz

Steigerung Prozesseffizienz

Sicherstellung Qualität vor internem Kunden

Sicherstellung Qualität vor internem Kunden

Steigerung Prozesseffizienz

Sicherstellung übergreifende Transparenz

5 Lieferantenmanagement

fordern

Global Leader im Einkauf

bewerten,

fördern

und

Die langfristige Gestaltung und Ausrichtung der Lieferantenbeziehungen ist eine der grundlegenden Aufgaben des Einkaufs. Ziel hierbei ist, mit einigen wenigen Lieferanten kooperative Beziehungen einzugehen und die gemeinsame Wertschöpfung zu maximieren.

Lieferanten- Lieferanten- Lieferanten- Lieferanten- Lieferanten- Lieferanten- auswahl auswahl bewertung bewertung
Lieferanten-
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Lieferanten-
Lieferanten-
Lieferanten-
Lieferanten-
auswahl
auswahl
bewertung
bewertung
reduzierung
reduzierung
Lieferanten-
Lieferanten-
entwicklung
entwicklung
Lieferanten-
Lieferanten-
integration
integration
Kooperative Zusammenarbeit Opportunismus Langfristige Ausrichtung der Lieferantenbeziehung
Kooperative
Zusammenarbeit
Opportunismus
Langfristige Ausrichtung der
Lieferantenbeziehung

Mit welchen Lieferanten soll künftig zusammengearbeitet werden?

Mit welchen Lieferanten soll künftig zusammengearbeitet werden?

Wie soll man mit dem Lieferanten zusammenarbeiten?

Wie soll man mit dem Lieferanten zusammenarbeiten?

Abbildung 7: Kernaufgaben des Lieferantenmanagements

5.1 Lieferantenauswahl – Qualität statt Quantität

Die richtige Anzahl und die richtigen Lieferanten auszuwählen, ist die Herausforderung. Qualität und Quantität sind dabei gleichberechtigt anzusehen. Zielsetzung ist Aufbau und Beibehaltung einer optimalen Lieferantenbasis, z. B. um mit einigen ausgewählten Partnern strategische, mit anderen jedoch opportunistische Lieferbeziehungen einzugehen. Die Auswahl eines Lieferanten ist dabei als bewusste Entscheidung entweder für einen bereits bestehenden oder auch einen neuen Lieferanten zu gestalten.

Projektbeispiel

Konsequente Suche nach Lieferquellen im bestehenden Lieferantenportfolio

Bei einem internationalem Elektronikkonzern (Projekt- und Seriengeschäft) werden nach dem Prozessschritt der Objektanalyse auf Knopfdruck alle Lieferanten im Lieferantenportfolio angezeigt, die die angefragte Materialgruppe liefern oder bereits geliefert haben. In einer Übersicht wird zudem dargestellt, in wie weit bekannte Lieferanten bei bereits durchgeführten Auswahlprozessen für ähnliche Materialgruppen auditiert wurden und mit welchen Ergebnissen sie die Audits abgeschlossen haben.

Die Suche bzw. Auswahl der richtigen Lieferquelle wird zudem dadurch unterstützt, dass sämtliche Ergebnisse der regelmäßigen Bewertung vorhandener Lieferanten materialgruppen-, standort- und divisionsübergreifend im Einkäuferportal zur Verfügung gestellt werden. Dies dient dem Einkäufer als wichtiger Indikator für die zu erwartende Lieferantenperformance.

Global Leader im Einkauf

Erfolgsfaktor: Berücksichtigung des Lieferantenportfolios. Kann ein bestehender Lieferant den geforderten Bedarf decken? Diese Transparenz über das existierende Lieferantenportfolio ist die Voraussetzung einer optimalen Auswahl. Die mögliche Bündelung von Einkaufsvolumina (auch materialgruppenübergreifend) ist dabei z. B. gegenüber einer Mehrlieferantenstrategie abzuwägen, und zwar auch unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf Logistik und Finanzen.

Erfolgsfaktor: Schnelligkeit bei der Auswahl. Kurze Reaktionszeiten sind die Grundvoraussetzung für eine hohe Akzeptanz beim internen Kunden. Die Auswahlentscheidung wird dazu durch kontinuierliche Datensammlung und -analyse, sowie zielgerichtete Toolunterstützung optimal unterstützt.

5.2 Lieferantenbewertung – Leistung ist kein Zufall

Eine einmalige Lieferantenauswahl reicht nicht aus. Vielmehr gilt es, die Beziehung zu den Lieferanten kontinuierlich zu überwachen und zu bewerten. Global Leader bewerten ihre A-Lieferanten (ca. 80% des Einkaufsvolumens) bis zu viermal im Jahr bereichs-, standort- und produktübergreifend stets nach standardisierten Verfahren.

Projektbeispiel

Bewertung von Lieferanten nach ihrer Eignung für langfristige Kooperationen

Für die zukunftsorientierte Bewertung werden bei einem führenden Agrargerätehersteller zunächst die strategisch wichtigen Zulieferer identifiziert. Crossfunktionale Teams untersuchen hierfür das Lieferantenportfolio und evaluieren die Geschäftspartner nach vordefinierten Kriterien (z.B. Lieferantenmarktmacht, bereits erfolgte spezifische Investitionen, Höhe des Einkaufsvolumens, gemeinsame Projekte). Die strategisch wichtigen Lieferanten werden im nächsten Schritt in drei Hauptkriterien beurteilt:

1. Das langfristige Engagement des Lieferanten auf dem relevanten Geschäftsfeld muss gesichert sein; er muss weiterhin die gewünschten Materialgruppen liefern. Kriterien sind z.B. „Technologieführerschaft“ oder „Umsatzentwicklung“.

2. Gemessen wird die Wahrscheinlichkeit der Zukunftssicherheit des Zulieferers. Dabei wird vor allem seine Wettbewerbsfähigkeit unter die Lupe genommen, z.B. anhand von Kriterien wie dem „Marktanteilswachstum“ oder „globale Ausrichtung“.

3. Untersucht wird die Qualität der Geschäftsbeziehung. Hierbei sind Kriterien wie „Commitment“, „Vertrauen“ und „Lieferantenzufriedenheit“ entscheidend. Die Bewertung erfolgt mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens, die der Lieferant im Rahmen einer Forward Evaluation selbst ausfüllt.

Erfolgsfaktor: Übergreifende Vergleichbarkeit. Global Leader vereinheitlichen unternehmensweit die Prozesse und Kriterien ihrer Lieferantenbewertung bei gleichzeitiger Berücksichtigung geschäftsfeldspezifischer Anforderungen. Dadurch stellen sie die Vergleichbarkeit all ihrer Lieferanten sicher und gewährleisten eine plausible Auswertbarkeit der Leistungen über die Zeit hinweg. Somit gewinnen sie eine optimale Grundlage für Verhandlungen sowie eine valide Datenbasis für die Entwicklung von Strategien im Rahmen der Lieferantenklassifizierung.

Erfolgsfaktor: Berücksichtigung Kooperationspotenzial. Bei den strategischen Entscheidungen der Auswahl, Entwicklung, Reduzierung oder Integration einzelner Lieferanten berücksichtigen Global Leader die Eignung ihrer Geschäftspartner für langfristige Kooperationen. Dadurch reduzieren sie das Risiko künftiger Lieferschwierigkeiten, erhöhen die Erfolgsaussichten bei gemeinsamen Entwicklungsprojekten und sichern eine höhere Materialqualität.

Global Leader im Einkauf

5.3 Lieferantenentwicklung und -reduzierung – fördern und fordern

Aus den Bewertungsergebnissen müssen Maßnahmen abgeleitet werden. Global Leader evaluieren kontinuierlich die Bewertungsresultate und initiieren aktiv die Verbesserung der Lieferantenleistung.

Projektbeispiel

Lieferantencontrolling im Rahmen der Lieferantenentwicklung

25 Lieferant D 20 Lieferant C 15 10 Lieferant A Lieferant B 5 0 25
25
Lieferant D
20
Lieferant C
15
10
Lieferant A
Lieferant B
5
0
25
50
75
100
Einkaufsvolumen (in Mio. €)

Bewertung der Lieferantenleistung (in Prozent)

Position des Lieferanten in der nahen Vergangenheit(in Mio. €) Bewertung der Lieferantenleistung (in Prozent) Aktuelle Position des Lieferanten Geplante Position des

Aktuelle Position des LieferantenProzent) Position des Lieferanten in der nahen Vergangenheit Geplante Position des Lieferanten am Ende der kommenden

Geplante Position des Lieferanten am Ende der kommenden Bewertungsperiodeder Lieferantenleistung (in Prozent) Position des Lieferanten in der nahen Vergangenheit Aktuelle Position des Lieferanten

Abbildung 8: Beispielhafter Entwicklungsplan nach Materialgruppen

Ein deutscher Automobilhersteller hat sein Controlling um Funktionalitäten zur stringenten Kontrolle der Lieferanten- entwicklung erweitert. Nach jeder Bewertung prüfen crossfunktionale Teams, inwieweit die Lieferanten die festgelegten Ziele hinsichtlich Performancebesserung erreicht haben.

Dabei belohnen sie ihre Lieferanten mit ausgewählten Maßnahmen (z.B. Volumenerhöhung, Bevorzugung bei RfX, Verlängerung der Rahmenvertragsgültigkeit, Einbeziehung in Entwicklungsprojekte) und sanktionieren konsequent diejenigen, die keine ausreichende Verbesserung aufweisen können. Für sämtliche strategisch wichtige Materialuntergruppen werden regelmäßig Entwicklungspläne aufgestellt (vgl. Abbildung 8).

Erfolgsfaktor: Langfristige und kooperative Zusammenarbeit. Mittels strukturierter Entwicklungsprozesse verbessern Global Leader kontinuierlich die Performance ihrer Lieferanten. Sie reduzieren ihren Lieferantenstamm und fokussieren auf einige wenige Geschäftspartner im Sinne einer langfristigen und kooperativ aufgestellten Zusammenarbeit.

Erfolgsfaktor: Aktive Verbesserung der Zuverlässigkeit und Qualität. Durch die gezielte Entwicklung der Zuverlässigkeit ihrer größten Lieferanten vermeiden Global Leader Lieferengpässe und reduzieren ihren Lagerbestand erheblich. Mittels gezielten Einsatzes von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen bei ausgewählten Lieferanten wird die Produktqualität gegenüber dem Endkunden gesichert.

Erfolgsfaktor: Innovationspotenzial fördern. Durch gezielte langfristige Lieferantenentwicklung ist eine Förderung von Innovationspotenzialen möglich, z. B. durch verstärkte gemeinsame Investition in innovative Technologien. So wird die Marktposition gestärkt sowie die Investitionen und das Risiko mit dem Lieferanten geteilt.

Erfolgsfaktor: Leistungsorientiertes Lieferantenportfolio. Die Verlagerung der Einkaufsvolumina performance-schwacher Lieferanten an diejenigen mit hoher Leistung erlaubt die Bündelung materialgruppenübergreifender Einkaufsvolumina an einzelne Zulieferer. Die Zielanzahl der Lieferanten pro Materialgruppe wird bei Global Leadern z.B. auf Basis von divisions- und standortübergreifenden Benchmarks festgelegt.

5.4

Lieferantenintegration

Kooperation

Global Leader im Einkauf

Win-Win-Situation

durch

echte

Bei einer konsequenten Verzahnung können Abnehmer und Lieferant gewinnen. Global Leader haben für die Einbindung von Lieferanten Standardprozesse etabliert. Sie analysieren in crossfunktionalen Teams Wert, strategische Bedeutung, Komplexität und Technologie des Vorhabens. Außerdem berücksichtigen sie die Bewertungsergebnisse der Performance potenzieller Entwicklungspartner und berücksichtigen ihre Eignung für langfristige Kooperationen.

Projektbeispiel

Kollaborative Entwicklung

Ein Beispiel für die gemeinsame Entwicklung von Produkten liefert ein führendes Unternehmen im Bereich Automatisierungstechnik. Regelmäßig trifft der Entwicklungsleiter in so genannten Innovationsmeetings die F&E-Leiter strategischer Partner, um den Stand laufender Projekte und neue Trends zu besprechen, sowie gemeinsame Innovationsstrategien zu planen.

Kommt es zu einem größeren Entwicklungsprojekt, wird in den früheren Projektphasen zunächst der Zulieferer in die Aktivitäten eingebunden, und zwar am Standort des Abnehmers. Nach Konkretisierung des Vorhabens werden dann wiederum die Entwickler des Abnehmers an die Standorte des Zulieferers gesandt, um bei der detaillierten Ausgestaltung einzelner Systeme und Verfahren mitzuwirken.

Während der gesamten Projektdauer haben die Zulieferer Zugriff auf die Entwicklungsplattform des Abnehmers und verwenden dieselben Analysetools. In der täglichen Arbeit wird keine Unterscheidung zwischen eigenen und externen Mitarbeitern gemacht; aus prozessualer Sicht betrachtet werden die Grenzen des eigenen Entwicklungsbereichs gänzlich bis hinter die des Partners ausgedehnt.

Erfolgsfaktor: Know-how teilen. Indem Global Leader die gemeinsame Entwicklung mit ausgewählten Lieferanten etabliert haben, vermeiden sie ad-hoc Entwicklungsmaßnahmen und können auf das Know-how ihrer Partner strukturiert zurückgreifen. Sie nutzen effektiv die Innovationen, Produkt- und Verfahrenstechnologien ihrer Partner und steigern so den Marktanteil ihrer eigenen Produkte, indem sie den Innovationsgrad und Qualität verbessern.

Erfolgsfaktor: Gemeinsame Wertanalyse. Global Leader schöpfen erhebliche Kostensenkungspotenziale ab, da sie in der Konstruktionsphase auf bis zu 85% der späteren Materialkosten Einfluss nehmen. Sie senken die Preise eingekaufter Produkte und Dienstleistungen mittels gemeinsamer Wertanalyse mit dem Lieferanten um bis zu 45%.

Global Leader im Einkauf

5.5 Key Notes – Erfolgsfaktoren und Werttreiber

Lieferantenauswahl

Erfolgsfaktor

 

Werttreiber

Berücksichtigung des Lieferantenportfolios

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Sicherstellung Qualität gegenüber internem und externem Kunden

Schnelligkeit bei der Auswahl

Steigerung Prozesseffizienz

 
 

Lieferantenbewertung

Erfolgsfaktor

 

Werttreiber

Übergreifende Vergleichbarkeit

Steigerung Prozesseffizienz

 

Sicherstellung übergreifende Transparenz

Berücksichtigung Kooperationspotenzial

Vermeidung Umsatzverluste bei Lieferengpässen

Sicherstellung übergreifende Transparenz

 

Lieferantenentwicklung und -reduzierung

Erfolgsfaktor

 

Werttreiber

Langfristige und kooperative Zusammenarbeit

Steigerung Prozesseffizienz

 

Sicherstellung Qualität gegenüber internem und externem Kunden

Aktive Verbesserung Zuverlässigkeit und Qualität

Vermeidung Umsatzverluste bei Lieferengpässen

Sicherstellung Qualität gegenüber externem Kunden

Innovationspotenzial fördern

Steigerung Marktanteil durch innovative Produkte

Leistungsorientiertes Lieferantenportfolio

Steigerung Prozesseffizienz

 

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

 

Lieferantenintegration

Erfolgsfaktor

 

Werttreiber

Know-how teilen

Steigerung Marktanteil durch innovative Produkte

Sicherstellung Qualität gegenüber externem Kunden

Gemeinsame Wertanalyse

Preisreduktion für eingekauftes Material und Dienstleistungen

Global Leader im Einkauf

6 Fazit – Ihr erster Schritt zum Global Leader

Was Sie sich merken sollten.

Global Leader verbessern kontinuierlich den Wertbeitrag ihres Einkaufs um durchschnittlich 3% bis 5% jährlich.

Qualität und Innovation für den Endkunden können durch den Einkauf gestaltet werden.

Der Einkauf ist deutlich mehr als ein interner Dienstleister. Durch eine frühzeitige Einbindung und Integration können umfangreiche Potenziale erzielt werden.

Welche Fragen Sie noch beantworten sollten.

Welches Nutzenziel wollen Sie sich setzen? Über den Werttreiberbaum können Sie top-down die relevanten Prozessverbesserungen identifizieren, um Ihre Nutzenziele zu erreichen.

Welche Schwachstellen wollen Sie angehen? Die beschriebenen best- practice Prozesse geben Ihnen ein genaues Bild, wo Ihr Einkauf im Vergleich steht und was Sie verbessern sollten.

Wollen Sie den nächsten Schritt wagen? Sie kennen die Stellschrauben an denen Sie drehen müssen, um den gewünschten Nutzen zu erzielen. Nun müssen Sie es nur noch angehen.

7 Die Autoren

Global Leader im Einkauf

Das folgende Team erfahrener Berater der Practice Operations & Performance der Detecon International GmbH hat seine vielfältigen Projekterfahrungen in dieses Opinion Paper eingebracht.

Mate Balthazar befasst sich seit 2004 intensiv mit dem Thema strategischer und operativer Einkauf. Schwerpunkt seiner Arbeit bilden die Analyse und Optimierung von end-to-end Beschaffungsprozessen. Darüber hinaus entwickelt er Konzepte im Strategic Supplier Management mit dem Fokus auf Lieferantenbewertung, Lieferantenintegration und Key Supplier Management. Email: Mate.Balthazar@detecon.com

Christian Czarnecki verfügt über langjährige Beratungserfahrungen in der Gestaltung, Optimierung und Umsetzung von Geschäftsprozessen bei Telekommunikations- und Industrieunternehmen. Er besitzt umfassende Expertise in den Themenfeldern Supply Management, Value Chain Management, End-to-End Prozessoptimierung und Business Case Erstellung. Email: Christian.Czarnecki@detecon.com

Marco Grundel studierte Internationales Wirtschaftsingenieurwesen in Deutschland und Schweden. 2005 kam er zu Detecon, wo er in diversen Einkaufsprojekten für führende Anbieter in der Telekommunikations- und Automobilindustrie tätig ist. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Lieferantenmanagement, eProcurement und Cost & Performance Management. Email: Marco.Grundel@detecon.com

Gloria Mauermann war nach ihrem betriebwirtschaftlichen Studium zunächst bei einem Software-Lösungsanbieter für den strategischen Einkauf tätig. 2007 wechselte sie zur Detecon und war seitdem in diversen Einkaufsprojekten tätig. Ihre fachlichen Schwerpunkte liegen auf den strategischen und operativen Einkaufsprozessen, dem Lieferantenmanagement, sowie der Einkaufsorganisation stets unter der eng verzahnten Betrachtung von Prozessen und IT. Email: Gloria.Mauermann@detecon.com

Felix Theisinger. Die Schwerpunkte seiner langjährigen Beratungstätigkeit sind Performance Improvement und Transformation. Er verfügt über umfassende Expertise in den Themenfeldern Supply Management, Value Chain Management, Costs & Performance Management, Transformation Management, End-to-End Prozessoptimierung, Corporate Governance, Business/IT-Alignment und IT- Transformation. Email: Felix.Theisinger@detecon.com

Michael Wettklo. Zu seinen Schwerpunktthemen gehören Projektmanagement, Supply Chain Management, Einkauf, IT-Strategien im Einkauf und die prozessbasierte Einführung von Standardsoftware. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehremit Fokus Wirtschaftsinformatik war Michael Wettklo als Berater und später Gesellschafter eines IT- Beratungsunternehmens tätig. Im Jahr 2000 wechselte er zu Diebold/Detecon. Email: Michael.Wettklo@detecon.com

wechselte er zu Diebold/Detecon. Email: Michael.Wettklo@detecon.com Opinion Paper 24 Dete con International GmbH
wechselte er zu Diebold/Detecon. Email: Michael.Wettklo@detecon.com Opinion Paper 24 Dete con International GmbH
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8 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Global Leader im Einkauf

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100 Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen- und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH Oberkasselerstr. 2 53227 Bonn Telefon: +49 228 700 0 E-Mail: info@detecon.com Internet: www.detecon.com