Sie sind auf Seite 1von 66

Formando equipos excelentes 1

Atención sanitaria al 
paciente crónico.
Antonio Fernández Moyano
Alejandro Orozco Domingo
J. Javier Blanquer Gregori

Formando equipos excelentes 2
Desarrollo del taller
• Conceptualización: excelencia  y trabajo en equipo 
(20 minutos).
• Donde está mi equipo: en que momento se 
encuentra mi equipo de trabajo (35 minutos).
• Mejorando los procedimientos: mismos resultados 
menos esfuerzo (40 minutos).
• Microsistemas  innovadores: que mejoren la 
atención al  paciente crónico (40 minutos).
• Plan de actuación: por donde, quien y cuando 
empezamos (30 minutos).
De 11:00 a 14:00 horas: 180 min Formando equipos excelentes 3
De 11:00 a 11:20 horas: 20 min Formando equipos excelentes 4
El ambiente de trabajo

Hay una relación 
proporcional entre la 
productividad de un 
equipo y el confort de 
cada uno de los miembros 
que lo integran.

Formando equipos excelentes 5
Buenos profesionales

Buenos profesionales hacen 
buenos equipos, pero 
también buenos equipos 
hacen buenos profesionales, 
lo que a la larga supone un 
enriquecimiento social.

Formando equipos excelentes 6
Un equipo funciona:

„ Sobre una base subjetiva:
„ La interdependencia entre sus miembros

„ La confianza entre sus miembros.

„ Sobre una base objetiva:
„ Unas demandas que recibe

„ Unos servicios que ofrece.

Formando equipos excelentes
Confianza y prestigio
€La confianza se produce tras un periodo de 
conocimiento mutuo, de probar la habilidad 
técnica y la calidad humana de los diferentes 
miembros.
€El prestigio surge como consecuencia de los 
anterior, siendo el capital más precioso en la 
vida del equipo.
Confianza
Confianza Prestigio
Prestigio
Sentimiento surgido de 
Sentimiento surgido de 
la relación  Valía técnica demostrada
Valía técnica demostrada
la relación 
interpersonal.
interpersonal.
Formando equipos excelentes 8
¿Quien es un equipo de alto 
rendimiento?
• Aquel que da respuesta a los requerimientos de 
productividad con menores recursos.
• El “motor” del grupo es la mayoría de sus miembros: 
apenas hay personas gravitando en la periferia.
• Es capaz de mejorar los procedimientos existentes a 
fin de obtener los mismos resultados con menos 
esfuerzo.
• Inventan nuevos procedimientos, han adquirido la 
“rutina de la innovación”.
Formando equipos excelentes 9
¿Qué necesitamos para tener un equipo 
de alto rendimiento?
1. Un buen liderazgo.
2. Unos objetivos claros: metas comunes, específicas, 
cuantificables y conocidas por todos los miembros del equipo 
para que todos los esfuerzos se encaminen hacia ella.
3. Unas normas internas y un rol para cada miembro: siguiendo 
unas reglas de funcionamiento interno conocidas y aprobadas 
por todos, con unos procedimientos  y herramientas de trabajo 
clínico y administrativo  adecuadas.
4. Una comunicación eficaz.
5. Una buena actitud: respeto, compromiso y lealtad entre los 
miembros del equipo, pensamiento positivo y reconocimiento 
como clave para la motivación.
Formando equipos excelentes 10
¿Cuáles son las resistencias?
1. Escasa convicción: existen las falsas creencias de que un equipo 
solo funciona bien en situaciones excepcionales, que requiere de
más tiempo para obtener un resultado, y que resulta más difícil 
tomar decisiones entre varias personas.
2. Temor: algunas persones se encuentran incómodas al hablar o 
participar en un grupo de personas.
3. Individualidad: la sensación de depender de un equipo de 
trabajo, el enfrentarse a puntos de vista diferentes o a las 
posibles relaciones conflictivas en un equipo pueden frenar el 
rendimiento. 
Formando equipos excelentes 11
¿Que es un equipo?
“Esta  afirmación,  de  sentido 
“yo hago lo que usted  común,  no  siempre  se  refleja  
no puede, y usted  en  los  equipos  de  atención 
hace lo que yo no  primaria,  en  donde  la  falta  de 
un  liderazgo  y  de  habilidades 
puedo. Juntos  entre  los  miembros  de  la 
podemos hacer  organización  hace  que  la 
grandes cosas” mayoría  trabajen  más  como 
grupos  de  personas  que  como 
Teresa Calcuta
verdaderos equipos.

Formando equipos excelentes 12
Dinámica de equipos
Las cualidades comunes que hacen a un 
individuo ser reconocido como líder:
Liderazgo 1. La confianza en si mismo.
2. El sentido de la misión, es decir aceptar la 
Motivación  responsabilidad de dirigir.
3. Ser curioso y aprender continuamente
Comunicación 4. Vocación de servicio
5. Descargar energía positiva 
6. Desarrollar empatía.

Formando equipos excelentes 13
Dinámica de equipos
• El valor más importantes de las 
organizaciones son las personas. 
Liderazgo • Es importante fomentar  su 
participación en el desempeño de las 
Motivación tareas que se lleven a cabo. 
• Las personas mejor formadas  y con 
Comunicación mayor experiencia necesitan que sus 
opiniones se tengan en cuenta para 
sentirse motivadas y desarrollar todo 
su potencial. 
Formando equipos excelentes 14
Dinámica de equipos
• Los grupos se transforman en equipos 
cuando el objetivo ha sido comprendido 
por todos sus miembros, por eso es 
Liderazgo necesario comunicarse con eficacia.
• La comunicación interna es un elemento 
Motivación  clave para lograr el compromiso de los 
trabajadores con el proyecto de la 
Comunicación organización. 
• Sin embargo, en la práctica los 
profesionales declaran que no conocen las 
finalidades de la organización.
Formando equipos excelentes 15
Dinámica de equipos
• la comunicación interna de la atención 
primaria tiene grandes posibilidades de 
Liderazgo mejora. 
• Las nuevas tecnologías suponen una 
Motivación  herramienta prometedora para mejorarla 
aunque el interés de la comunicación tiene 
Comunicación que proceder de los órganos directivos, con 
una mejor escucha activa, una mayor 
dedicación presupuestaria y un esfuerzo 
por reducir la carga asistencial.

Formando equipos excelentes 16
Dinámica de equipos
Las personas de una organización no solo se 
transmiten información de forma verbal si no 
también a través de su conducta que se 
Liderazgo expresa de dos maneras:
– Formal. La que se produce por los canales 
Motivación  "oficiales" de la organización (circulares, 
instrucciones u ordenes)
Comunicación – Informal. Es la establecida por los propios 
trabajadores de lo que acontece en una 
organización. Tiene una mayor influencia que  la 
formal y el ignorarla puede repercutir en el 
funcionamiento de las organizaciones.

Formando equipos excelentes 17
De 11:20 a 11:55 horas: 35 min Formando equipos excelentes 18
¿cómo es tu equipo de trabajo?
€ Momento: ¿es un equipo animado, con ganas de avanzar, con 
Momento
nuevos proyectos y alta creatividad? ¿o se encuentra en 
regresión?.
€ Dinámica: ¿es un equipo que acaba de empezar, o se 
mica
encuentra en su madurez? ¿los papeles están bien 
repartidos?.
€ Orientación: ¿se orienta al logro de beneficios personales, o a 
la obtención de productos u objetivos?.

Formando equipos excelentes 19
La cultura de la mejora:

• …. equipos en estadios de evolución diferentes:

– Fase 0: no sabemos que tenemos problemas.

– Fase 1: sabemos que tenemos problemas, pero no por qué.

– Fase 2: sabemos por qué tenemos problemas.

– Fase 3: sabemos cómo resolver los problemas.

– Fase 4: sabemos por qué no tenemos problemas.

Formando equipos excelentes 20
La dinámica de los equipos:

• …. equipos en diferentes situaciones:

– Equipos en expansión.

– Equipos en regresión.

– Equipos en pugna.

– Equipos estables.

Formando equipos excelentes 21
Equipo en expansión:
• Muchos requerimientos externos y suficientes medios para afrontarlos.
– Los miembros cohesionados por necesidad, supervivencia.
– Ilusionados por las expectativa de beneficios o lo que es peor sobre el miedo a la 
autoridad.
• Falta tiempo para el trato interpersonal.
• El líder delega “a la fuerza”.
– Sus miembros desarrollan sus capacidades con un amplio margen de maniobra y 
creatividad que puede incluso causar descordinación entre las actividades, y duplicar los 
esfuerzos.
• Debería disminuir el esfuerzo o aumentar la recompensa para pasar a un
equipo estable.

Formando equipos excelentes 22
Equipo en regresión:
• Sus capacidades exceden a las demandas, o se ve incapaz para 
afrontarlas
– 1º Redimensionar sus plantillas: 
– Si no se produce: aparecen luchas y rivalidades por hacerse con parte del 
pastel, o el desinterés por saber que al final cobraran igual “tonto quien 
trabaje”.
• Es un equipo desmoralizado, la productividad deja de ser el norte de su 
preocupación.
– Los miembros más creativos son mirados con recelo.
– Los núcleos de poder se construyen a partir de prebendas repartidas por 
motivos no relacionados con el objetivo del equipo.

Formando equipos excelentes 23
Equipo en pugna:
• Suele estar peleado por existir un desequilibrio:
– Lo que se da (trabajo) o puede darse (ej: creatividad), 

– Lo que se recibe (en general: salario), o podemos repartirnos  (ej: prestigio).

– Los de arriba y los de abajo (los que mandan y los que obedecen) no se 
entienden. 

– Los de la derecha y los de la izquierda no se entienden.

• … pero en ocasiones los equipos no funcionan por rencillas 
interpersonales basadas en el orgullo.

Formando equipos excelentes 24
Equipo estable:
• Al final la situación se estabiliza:
– Equipo Automático: tareas claras, demandas regulares, sistema de retribución 
e incentivos ajustado, cuando hay que trabajar más todo el mundo sabe cuál 
es su papel.
– Equipo de “pilas”: … hay que darle cuerda.
• Exigen un enorme esfuerzo de liderazgo para estabilizarse.
– Liderazgo autoritario‐paternalista.
– Liderazgo democrático.
– Liderazgo de coacción.

Formando equipos excelentes 25
El relieve de tu equipo
Los que “cuentan poco”

Las personas “claves”

Las “base”

Formando equipos excelentes 26
Formando equipos excelentes 27
Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. 1996
Hacia donde se orienta tu equipo
• Un equipo puede tener una orientación más o 
menos fuerte hacia los siguientes puntos 
cardinales:
– Norte: tareas, productividad como equipo.
– Sur: bienestar de sus integrantes.
– Este: esfuerzo “extra” capaz de hacer.
– Oeste: incentivos, tener y obtener cosas.

Formando equipos excelentes 28
Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. 1996
Hacia donde se orienta tu equipo
• Escala de 0 a 10 respondiendo a las preguntas para cada 
dimensión, posibilidades:
– Noreste: OBTENER. Son equipos orientados a la producción. Les 
complace ver las cosas realizadas por el esfuerzo común.
– Sudeste: SER. Son equipos que priorizan su desarrollo personal y 
grupal, formación continuada, prestigio profesional, etc.
– Sudoeste: DISFRUTAR. Son equipos centrados en su propio bienestar.
– Noroeste: TENER. Son equipos que trabajan esencialmente movidos 
por las recompensas que dicho trabajo puede reportar, ya sean 
recompensas individuales o grupales.

Formando equipos excelentes 29
Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. 1996
Hacia donde se orienta tu equipo
• Diferentes posibilidades
– Patrón “Pobre”: ningún eje consigue una buena puntuación. Aunque 
haya cierto predominio de algún eje lo más interesante es la pobreza 
global del equipo en todas las áreas. Ninguno de los ejes supero 5 
puntos.
– Patrón “Rico”: en este caso lo más interesante tampoco es el leve 
predominio de un eje, sino el hecho de que todos superan los 5 puntos.
– Patrón “Descompensado”: uno de los ejes apenas puntúa. Manifiesta 
por encima de cualquier otra consideración un desequilibrio que debe 
abordarse prioritariamente.
– Patrón “predominante”: uno o dos ejes señalan un área claramente 
predominante.
Formando equipos excelentes 30
Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. 1996
Hacia donde se orienta tu equipo
• Normas para la interpretación:
– En principio la mejor clasificación consiste en obtener un patrón en el 
que la mayoría de los ejes se sitúen por encima de 5 puntos. Eso por sí
mismo tiene mayor importancia que detectar predominios.
– Los ejes que puntúan por debajo de 3 puntos deben merecer atención 
preferente.
– No hay orientaciones o predominios “malos” o “buenos”. La orientación 
del equipo depende de las necesidades que dicho equipo debe 
afrontar. Lo más probable es que los predominios que se detecten sean 
fruto de la adaptación del equipo a los requerimientos que se le hacen.

Formando equipos excelentes 31
Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. 1996
De 11:55 a 12:35 horas: 40 min Formando equipos excelentes 32
Caso 1º ¿A quien le toca?: 
Acude  una  paciente  porque  se  esta  tomando  las  tensiones  en  su  casa  como  así le 
indicaron, pero hoy se las ha notado un poco más elevadas, tiene 160 de asistólica sin 
otra sintomatología y quiere que se la tomen hoy. Cuando el personal del mostrador
le indica que  para eso  tiene que  pedir cita a  su médico y que  este  está por  la tarde 
Juana,  que  así se  llama  nuestra  paciente,    sugiere  la  posibilidad  de  que  sea  un 
enfermero quien le atienda pero se le indica que no y es citado con otro médico en 
turno de mañana. Tras 60 minutos de espera el médico la incrimina por haber pedido 
cita cuando su médico está por la tarde, y la manda a enfermería a que le tomen la 
tensión.  Cuando  es  atendida  por  la  enfermera  de  urgencias,  pues  la  agenda  de  su 
enfermera  (la  que  le  corresponde  por  Unidad  Básica  Asistencial)  no  permite  citas  a 
demanda, han pasado 45 minutos y Juana tiene una tensión de 190/100. Preguntada 
por  si  se  ha  tomado  las  pastillas  esta  dice  que  sí y  se  le  da  una  pastilla  bajo  de  la 
lengua repitiendo la toma de tensión a los 30 minutos que al seguir alta es remitida 
por el médico al servicio de urgencias del Hospital de referencia.

Formando equipos excelentes 33
Caso 2º ¿si pudiera preguntar?: 
Juan  es  un  paciente  que  nos  citan  "forzado"  en  la  consulta  médica  de  Atención 
Primaria,  y  que  refiere  el  diagnóstico  de  hipertrigliceridemia  con  antecedentes  de 
pancreatitis  aguda  hace  2  años,  que  acude  desplazado  al  centro  de  salud  por  un 
causador  de  temblor  disestesias  en  extremidades  superiores,  bastante  nervioso  y 
exigiendo ser atendido inmediatamente. Valorando la historia clínica existen muchos 
contactos  con  el  diagnóstico  de  trastorno  de  ansiedad  y  consumo  de  alcohol  que  el 
paciente  niega  y  se  enfada  al  ser  consultado  "siempre  me  dicen  lo  mismo  y  yo  no 
pruebo  ni  gota  de  alcohol".  En  la  historia  no  consta  el  diagnóstico  de 
hipertrigliceridemia  ni  informes  sobre  su  proceso  pancreático  y  seguimiento… Se 
solicita  una  analítica  y  cuando  viene  el  paciente  se  identifica  una  alteración  en  el 
metabolismo  del  Calcio  y  Magnesio  sugestivo  de  la  sintomatologia referida  por  el 
paciente  junto  con  cifras  elevadas  de  hipertrigliceridemia.  En  ese  momento  el 
profesional  se  pregunta  ¿podría  acceder  a  la  información  sobre  el  episodio  de 
pancreatitis  para  tener  toda  la  información  del  proceso?,  ¿podría  consultar  con  un 
compañero de segundo o tercer nivel para que me oriente en este caso?; ¿lo derivo 
preferente a Medicina Interna o a Endocrino?; ¿Lo mando al servicio de urgencias del 
Hospital?.
Formando equipos excelentes 34
Caso 3º ¿y si lo tengo alto que hago?
Rosa  es  una  paciente  de  57  años  que  desde  hace  6  meses  ha  asociado  a  su 
tratamiento  antidiabético  oral  una  insulina  basal  por  mantener  cifras  de  HbA1c 
superiores a 8,5%, su médico le ha indicado  que  deberían  estar  por  debajo  de  7,5% 
pero ella no entiende este numero. Hoy acude a su enfermera y le indica que desde el 
último control de enfermería hace un mes en el que le enseño glucemias basales de 
185 más o menos sigue con lo mismo y no quiere que el médico le vuelva a reñir por 
tener  la  "glisada  alta".  Pero  sin  embargo  su  enfermera  le  dice  que  eso  es  cosa  del 
médico y que cuando se haga el análisis dentro de un mes que pida cita para ella y ya 
verá. Al mes Rosa acude al control  médico y sigue con cifras de HbA1c de 8,0%, y con 
la misma dosis de insulina pautada desde que se indicó. Cuando el médico le pregunta 
a su enfermera si no le había indicado que subiera la dosis de insulina ella le contesta 
que pensaba que no era cosa suya.

Formando equipos excelentes 35
4º ¿podría haberlo Re‐captado antes? 
Ramón tiene 59 años y acude para las recetas indicadas tras su ingreso hospitalario, ha tenido un 
Accidente  Vascular  Cerebral  sin  secuela  motora,  de  origen  embólico  por  una  arritmia  por 
Fibrilación  Auricular.  Una  vez  realizada  las  recetas  su  médico  le  indica  que  esto  es  cosa  del 
médico  que  le  dio  el  alta  y  que  la  próxima  vez  exija  que  le  den  las    recetas.  Ramón  asiente  y 
pregunta ¿bueno doctor pero ahora me han dicho que me tienen que controlar aquí la tensión y 
todo eso?, su médico le da cita para el cardiólogo y para enfermería, recordándole que tiene ya 
una cita concertada para neurología. Cuando acude a su enfermera Ramón le dice que ahora está
muy asustado y que se tomará las pastillas que antes no tomaba y quiero dejarme el tabaco ¿no 
se  acuerda  de  mi  vine  hace  tres  años?,    esta  observación  hace  que  se  revise  la  historia 
observando que Ramón fue diagnosticado hace 3 años de Hipertensión, asociando Obesidad con 
criterios  diagnósticos  de  Síndrome  Metabólico.  Se  le  indicó un  tratamiento  para  la  Presión 
Arterial,  para  el  Colesterol  y  para  reducir  las  cifras  de  glucemia  citándolo  a    enfermería  para 
reducir peso, pero Ramón tras la primera visita no acudió más, se dejo el tratamiento  y no hizo 
caso  al  consejo  asistido  que  desde  enfermería  se  realizo  en  relación  al  ejercicio,  tabaco  y 
dietético.  Lo  curioso  es  que  Ramón  desde  hace  dos  años  ha  acudido  a  consulta  médica  por  7 
problemas  de  salud  distintos  (diarrea,  cuadros  catarrales  y  una  verruga)  y  en  dos  ocasiones  a 
enfermería (un corte y para la revaluación del tétanos), y no he sido "recaptado".

Formando equipos excelentes 36
De 12:35 a 13:15 horas: 40 min Formando equipos excelentes 37
Todas las ideas y de todos…
"la popularidad actual de mi estilo es 
un premio maravilloso a cuanto tuve 
que aguantar al principio con un estilo 
que no gustaba a nadie. El salto de 
espaldas ya lo practicaba en el 
instituto y todos se reían de mí, 
considerándome un chiflado y algunos 
como un snob por salirme de las 
normas conocidas. Hasta que gané en 
México 1968 pasando a la categoría 
de héroe".
Dick Fosbury
Formando equipos excelentes 38
Nuevas formas de organización
• Burocracia
• Alternativas a la consulta tradicional.
– Consultas no presenciales (TIC)
– Consultas grupales, paciente experto,…
– Educación terapéutica.
• Relación entre niveles asistenciales:
– Sectorización, internista consultor, protocolos
– Sistemas de comunicación‐consulta
– Telemedicina
Formando equipos excelentes 39
Nuevas formas de organización
• Redistribución de tareas:
– Definición de objetivos y “roles”
• Enfermería:  a demanda; de enlace hospitalaria; 
gestora de continuidad; gestora de competencias 
avanzadas.
• Estratificación del riesgo
– Modificación de procesos
• Nuevas formas de gestión:
– Autogestión de presupuestos:
• Gestión clínica.
Formando equipos excelentes 40
Nuevas formas de organización
• Evaluación de resultados:
– Definición de objetivos clínicos autoevaluables
• Incentivación
• Decisiones basadas en evidencias:
– Acceso a guías de práctica clínica:
• Protocolos consensuados.
• Disminuir la inercia clínica y mejorar el cumplimiento 
terapéutico.
• Incorporación de recursos comunitarios 
complementarios.
Formando equipos excelentes 41
Nuevas formas de organización
• Informatización:
– Atención Primaria y Hospital
– Conexión otros registros: CMBD, mortalidad, 
farmacia.
• Laboratorio online:
• Dispensación electrónica.
• Potenciación de recursos informáticos 
intranet.
Formando equipos excelentes 42
Nuevas formas de organización: *
• Informatización:
– Atención Primaria y Hospital
– Conexión otros registros: CMBD, mortalidad, 
farmacia.
• Laboratorio online:
• Dispensación electrónica.
• Potenciación de recursos informáticos 
intranet.
Formando equipos excelentes 43
¿Qué nos dice el paciente?

Formando equipos excelentes 44
Formando equipos excelentes 45
Formando equipos excelentes 46
De 13:15a 13:45 horas: 30 min Formando equipos excelentes 47
Por donde
€ Analiza el grado de resistencia al cambio de las 
personas del equipo.
• Sus motivaciones.
• Su afinidad con otros.
• Su historia personal...
€ Clasifícalos según esta resistencia y su grado de 
influencia sobre los demás.
€ Podrás hacerte una idea de los apoyos con los 
que puede contar y por donde te pueden llegar 
los “torpedos”.
Formando equipos excelentes 48
Con quien
• Según su grado de apoyo‐resistencia a los cambios:
– Los exploradores: innovadores, arriesgados, creativos, entusiastas, 
individualistas.
– Los pioneros: asumen responsabilidad, aplican innovaciones, tienen 
energía e iniciativa.
– Los establecidos: cambiar es incómodo.
– Los del furgón de cola: adoptan las innovaciones de forma tardía “si 
no hay más remedio” no arriesgan, perezosos...
– Los urbanitas: imposibles de mover, los llamados “lagartos” por su 
coraza de escamas.
La distribución suele ser “normal” pero pueden haber 
distribuciones no‐normales.
Formando equipos excelentes 49
Formando equipos excelentes 50
Limítate a seguirlos y proporcionarles el
tiempo y los recursos que necesiten

Desequilibrio hacia: los pioneros
Formando equipos excelentes 51
Sígelos de cerca: a veces, su ritmo es
demasiado rápido y hay que frenarlos

Desequilibrio hacia: Exploradores
Formando equipos excelentes 52
Vas a consumir mucha energía: tienes que
ponerte a tirar del tren con poca ayuda.

Desequilibrio hacia: furgón de cola
Formando equipos excelentes 53
No los moverás: limítate a tenerlos
informados y procura que no entorpezcan
el ritmo de cambio.

No catalogues como
urbanita a quien está
“quemado”, y evita siempre
que sufran “mobbing” por
parte del resto del equipo

Desequilibrio hacia: Urbanitas
Formando equipos excelentes 54
Cuando empezamos
€ Lo primero es que no se peleen:
Lo primero 
– Limar este tipo de asperezas fruto de tensiones organizativas.
– Lograr reacciones positivas entre las personas.
€ Segundo lugar es lograr un puesto en el equipo para 
Segundo lugar 
cada persona.
– Deben ocupar un lugar en el equipo “simbólico”.
€ Tercer lugar, política de incentivos discriminante:
Tercer lugar
– Discriminar a los que no cumplen.
– Discriminar con ecuanimidad, tratando de diferenciar las emociones de las 
realidades.

Formando equipos excelentes 55
Los papeles en el equipo

€ Papel conductor:
– Te interesa la estrategia, el camino para llegar.
– Fija metas.
– Moderas las reuniones/discusiones.
– Evitas las rencillas personales “por encima de las pequeñas miserias 
cotidianas”.
– Te comprometes: “yo el primero”.
– Animas al grupo: “eso es posible conseguirlo”.
– “todos somos responsables”

Formando equipos excelentes 56
Los papeles en el equipo

€ Papel orientado a la tarea:
– Técnico en procesos.
– Espíritu práctico: voy al grano.
– “lo más importante son los resultados”.
– “aunque te encuentres mal ante todo eres profesional”.
– “menos filosofía y más cosas concretas”.

Formando equipos excelentes 57
Los papeles en el equipo

€ Papel orientado a cohesionar:
– Animas las reuniones.
– Proporcionas “caricias” a la gente: ¿cómo estás...
– Armonizas grupos e intentas que todo el mundo participe.
– Organizas eventos sociales.
– Das noticias: “fulanito espera un bebé”
– Te solidarizas con los débiles del grupo.

Formando equipos excelentes 58
Los papeles en el equipo

€ Papel orientado a las agendas ocultas:
– “eso no puede funcionar”.
– “otras personas lo harían mejor”
– “esta empresa es un desastre”
– “los jefes son los jefes y están para fastidiarnos”
– “otra vez el pesado de fulano”

Formando equipos excelentes 59
Herramienta de trabajo
‐Reuniones de equipo‐
• Las reuniones suponen un elemento básico en la 
comunicación de los equipos. 
• Su objetivo es debatir y decidir sobre temas relevantes para la 
organización en una puesta en común, fijando criterios y a la 
vez favorecer el contacto entre los miembros del equipo. 
• No siempre es necesario que todos los miembros estén 
presentes en estos tipos de reuniones, si no que pueden 
realizarse por estamentos o por un tema de interés concreto.

Formando equipos excelentes 60
Los conflictos en el equipo

• Los conflictos son inseparables de la condición humana: no 
dramaticemos.
• Procure que sea la propia persona quien las afronte.
• Favorezca el dialogo ¿has hablado ya con ella?
• Evita quedar en medio.
• Crea situaciones que permitan recuperar el prestigio de los compañeros 
con los que hay animalversión.
• No quede envuelto en uno de los bandos, y si no puede trata de cambiar 
los prejuicios de sus amigos antes que los de sus enemigos.

Formando equipos excelentes 61
Los conflictos en el equipo

• Los conflictos pueden abordarse según la postura de sus 
participantes y plantearse diferentes estrategias. La más 
ventajosa sigue siendo la de GANAR‐GANAR: 
– “Yo gano, tu ganas” en la que se busca el acuerdo beneficioso para las 
dos partes.
• Sin embargo, también existe un riesgo que un conflicto pueda 
desestructurar el buen funcionamiento de un equipo.

Formando equipos excelentes 62
Estrategias de trabajo

• "Uno solo”. Una persona desarrolla su actividad sola pero 
integrada en una dinámica de grupo según la metodología y 
los objetivos marcados por la organización.
• "Uno con uno". Dos miembros trabajan conjuntamente en un 
momento determinado o de manera continua. Es el caso de la 
unidad básica asistencial formada por el médico y enfermero.

Formando equipos excelentes 63
Estrategias de trabajo
• "Uno con algunos". Varios miembros del equipo se organizan 
para trabajar juntos, como por ejemplo, un comité de calidad 
en un centro de salud.
• "Uno con todos". Todos los miembros del equipo trabajan de 
manera conjunta. Serían las clásicas reuniones organizativas 
del centro.
• "Todos con uno". Cuando los miembros del equipo actúan  
sobre uno de ellos para corregir una desviación o para ayudar 
en una mejora.

Formando equipos excelentes 64
Formando equipos excelentes 65
Hasta la
próxima

Sesiones, CS San Blas


De 13:45 a 14:00 horas: 15 min

Das könnte Ihnen auch gefallen