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Pero entonces cual es la unidad básica de análisis para nuestro estudio, bueno pues eso
sería el movimiento estratégico de la empresa, ya que este factor es el único constante a
lo largo del tiempo de vida de una compañía que va creciendo, además esta unidad de
análisis es independiente no solo del tiempo, si no también del tipo de industria que sea y
del lugar donde se encuentre la compañía, puesto que una empresa que mantenga un
correcto movimiento estratégico, siempre mantendrá su crecimiento.
Pues tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado
de los demás por su forma de enfocar la estrategia.
Siendo que los creadores de océanos azules no toman como referencia a la competencia
para la comparación, simplemente aplican una estrategia conocida como innovación en
valor.
La innovación en valor solo se logra cuando las compañías logran alinear la innovación con
la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
En si se podría resumir que crear océanos azules, trata de acomodar un precio mas
accesible por un producto que el cliente le dé mucho valor.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19
El cuadro estratégico:
Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia
contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos: Capturar el esquema actual de la
competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los
diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria
actualmente en productos, servicios y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando
paran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.
Uno de sus principales componentes es la curva de valor, la cual es una representación
gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la
competencia en su industria.
Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías
obtienen cuatro beneficios:
3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso
a la hora de aplicarla.
4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fin de que una de las
variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones
implícitas que se hacen a la hora de competir.
1. Foco: Toda gran estrategia tienen un foco y este se debe reflejar en un perfil estratégico o la
curva de la compañía. A través de este, la compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar
todas las variables clave de la competencia.
2. Divergencia: No se consideran los competidores como punto de referencia, sino que se buscan
otras alternativas. Se desarrollan distintos perfiles de la industria.
3. Mensaje contundente: Un buen mensaje no sólo debe comunicar la idea claramente sino
también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario también los clientes perderán la
confianza y el interés.
Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico de la
situación actual y futura de una empresa.
Se dice que una compañía va por buen camino cuando su curva de valor cumple con tres criterios:
foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Ya que estos, son
la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de
océanos azules.
Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables,
se debe determinar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la
rentabilidad de la compañía. Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha
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de eliminar o reducir y no sólo cuales incrementar y crear a fin de construir una curva de valor
divergente.
e) Contradicciones estratégicas:
Estos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva,
pero descuida las demás que la apoyan.
Al analizar el lenguaje del cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuán lejos está de
crear demanda en su industria.
1. Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la
mejor de ella.
2. Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados.
Una compañía no compite sólo con otras empresas de su industria sino con aquellas que
pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Por ello la
importancia de diferenciar los productos o servicios, ya que existen los que tienen formas
diferentes, pero ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo
Mientras tanto, las alternativas son productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes,
pero cumplen el mismo propósito. Cada vez que un comprador toma una decisión de compra,
implícitamente piensa en las alternativas. El proceso mental es intuitivo tanto en el caso del
consumidor individual como de los compradores industriales. Por su parte, los vendedores rara
vez piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les
ofrecen las distintas industrias.
Los grupos estratégicos se refieren a un grupo de compañías dentro de una misma industria que
aplican una estrategia similar. La clave para crear un océano azul que abarque los grupos
estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuales son
los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.
Son escasos los productos que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros
productos y servicios afectan su valor, pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen
dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. En esta vía, es relevante analizar
entonces, cuál es el contexto en el cual se utiliza el producto o servicio, qué pasa antes, durante y
después, identificar los aspectos molestos y determinar la forma de eliminarlos por medio de un
producto o servicio complementario.
La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del
alcance de los productos o servicios, sino también sobre uno de los dos posibles elementos de
atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función. Otras
industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. El
comportamiento de las compañías afecta las expectativas de los compradores en un ciclo de
refuerzo. Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o
emocional de la industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Dos patrones comunes
en este sentido son:
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a) Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio
sin mejorar la funcionalidad.
b) Las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a los productos básicos,
agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda.
La mayoría de las compañías se adaptan lentamente con algo de pasividad a medida que se
desenvuelven los acontecimientos, para saber en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo
se adoptará y si podrá crecer en escala. Actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el
ritmo de desarrollo de las tendencias a las cuáles les siguen la pista. Por ello, la oportunidad de
explorar la dimensión del tiempo emana de las nociones sobre la manera como la tendencia podrá
modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa. En esta vía,
no estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión
realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.
Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera
de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las
fronteras del mercado y crear océanos azules. Se trata de operar dentro de un proceso
estructurado para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.
El objeto final de este enfoque no es elaborar un documento, sino dibujar un cuadro estratégico.
Es un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas estrategias fáciles de
comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad de una amplia gama
de personas dentro de la organización y abrir los ojos de la compañía de los océanos azules.
3. Revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia, muestra el perfil
estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera como ésta invierte
en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.
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El proceso de elaboración del cuadro estratégico consta de cuatro pasos y se basa en las seis vías
para crear océanos azules y en un alto grado de estímulo visual cuyo objeto es desencadenar la
creatividad de las personas.
2. Exploración visual: Este paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de
enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera como la gente utiliza sus
productos o servicios. Hay que salir al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules, se
observan las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios, se ven cuales variables se
debería eliminar, crear o cambiar.
3. Feria visual de la estrategia: Se dibuja el centro estratégico “como debería ser” con base en lo
aprendido en las observaciones de campo y se obtiene retroalimentación sobre otros cuadros
estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes.
4. Comunicación visual: Una vez establecida la estrategia futura, el último paso es comunicarla de
tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. Se distribuyen los perfiles
estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación.
Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre sí se profundiza el
conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. Además, el proceso también
fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades.
Cuando los directores de las unidades de negocios no comprenden a fondo los demás negocios del
portafolio corporativo, no se comunican bien las mejores prácticas corporativas entre las distintas
unidades de negocios de la compañía, o se apresuran las unidades que tienen un mal desempeño
a culpar a la competencia por sus malos resultados, entonces es conveniente solicitar la
elaboración de cuadros estratégicos.
1. Los pioneros de una compañía son los que ofrecen valor sin precedentes. Estos negocios
arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de
la competencia en el cuadro estratégico
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2. Los colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de
las de la industria en general.
3. Los emigrantes son negocios con un potencial intermedio, amplían la curva de la industria
puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica, además ofrecen
un mejor valor, pero no son innovadores.