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Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

Resumen la estrategia del océano azul

- Capitulo Uno (La creación de océanos azules):


Nos explica la analogía entre las diferentes empresas que compiten entre sí, de forma tan
desenfrenada, casi militar, tiñendo de rojo sangre el océano, y empresas innovadoras que
crean un nuevo mercado aun sin explorar, abriéndose paso por un océano azul libre de
competencia, concluyendo que la mejor forma de vencer a la competencia es dejando de
competir contra ellos.
Pone como ejemplo el circo du Soleil, que entro recientemente al mercado del circo, un
mercado que lleva siglos preestablecido, con normas que todos debían supuestamente
cumplir y cierta estructura arraigada, en si un mercado estancado, pero cuando entro el
circo du Soleil revoluciono la industria del circo, con diversas innovaciones, como lo son el
dirigirse no hacia el grupo infantil, si no al adulto, y convertirlo en un espectáculo más
sofisticado.
Todo esto debido, a que la historia nos ha enseñado que la capacidad de crear nuevos
mercados e innovar es muchas veces subestimado, dando por hecho que ciertos
mercados permanecerán a lo largo de varios años ignorando los nuevos posibles
mercados que se puedan crear, siendo que las industrias jamás permanecen estáticas y
evolucionan constantemente.
Pero esto no se ve reflejado en los océanos rojos, donde las industrias saturadas es cada
vez mas difícil diferenciar las marcas.
Para esto se realizo un estudio para buscar cuales son los factores claves que debe tener
una empresa para poder abrirse paso a través de los océanos azules, para esto, se busca
primero una unidad de análisis , se puede pensar que la unidad básica para este estudio
debería ser la compañía, pero no es el caso, debido a que si se estudia a una compañía a lo
largo del tiempo se vera que no siempre ha tenido un alto desempeño estratégico, y que
muchas veces ha entrado en recesiones y crisis .
Ahora pensaríamos que, si la compañía no es la unidad básica de análisis, debería de ser la
industria, pero esto tampoco es el caso, debido a que también una industria no se
mantiene constante en su desempeño estratégico y crecimiento a lo largo del tiempo, y
también cuenta con el factor de riesgo de ser sustituida por una nueva industria, por lo
que no se le puede considerar para el análisis.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

Pero entonces cual es la unidad básica de análisis para nuestro estudio, bueno pues eso
sería el movimiento estratégico de la empresa, ya que este factor es el único constante a
lo largo del tiempo de vida de una compañía que va creciendo, además esta unidad de
análisis es independiente no solo del tiempo, si no también del tipo de industria que sea y
del lugar donde se encuentre la compañía, puesto que una empresa que mantenga un
correcto movimiento estratégico, siempre mantendrá su crecimiento.
Pues tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado
de los demás por su forma de enfocar la estrategia.
Siendo que los creadores de océanos azules no toman como referencia a la competencia
para la comparación, simplemente aplican una estrategia conocida como innovación en
valor.
La innovación en valor solo se logra cuando las compañías logran alinear la innovación con
la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
En si se podría resumir que crear océanos azules, trata de acomodar un precio mas
accesible por un producto que el cliente le dé mucho valor.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

- Capitulo dos (Herramientas y esquemas analíticos):


Una estrategia de océano azul siempre debe tener en mente reducir el riesgo de
implementar la nueva idea, no provocarla, si no los directivos y demás personas no darán
el visto bueno al proyecto, y se encasillarán más en la competencia.
Para esto existen diversas herramientas y esquemas analíticos encaminados a
proporcionar un enfoque para la formulación y la ejecución de la estrategia del océano
azul.

 El cuadro estratégico:
Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia
contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos: Capturar el esquema actual de la
competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los
diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria
actualmente en productos, servicios y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando
paran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.
Uno de sus principales componentes es la curva de valor, la cual es una representación
gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la
competencia en su industria.

 El esquema de las cuatro acciones:


Con la finalidad de reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la
construcción de una nueva curva de valor, se desarrolló un esquema de las cuatro
acciones, a fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una
nueva curva de valor.
1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar, su propósito es
obligar a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo
atrás la competencia en una determinada industria?
2. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?, busca
determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como
consecuencia de la carrera por alcanzar u sobrepasar a la competencia?
3. ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?,
induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes?
4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?, ¿Ayuda a
descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una
demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria?
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

 La matriz “Eliminar -reducir-incrementar- crear”

Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías
obtienen cuatro beneficios:

1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la


disyuntiva entre el valor y el costo.

2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su


estructura de costos y servicios, problema que suele afligir a muchas.

3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso
a la hora de aplicarla.

4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fin de que una de las
variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones
implícitas que se hacen a la hora de competir.

 Características de una buena estrategia:

1. Foco: Toda gran estrategia tienen un foco y este se debe reflejar en un perfil estratégico o la
curva de la compañía. A través de este, la compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar
todas las variables clave de la competencia.

2. Divergencia: No se consideran los competidores como punto de referencia, sino que se buscan
otras alternativas. Se desarrollan distintos perfiles de la industria.

3. Mensaje contundente: Un buen mensaje no sólo debe comunicar la idea claramente sino
también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario también los clientes perderán la
confianza y el interés.

 Interpretación de las curvas:

Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico de la
situación actual y futura de una empresa.

a) Estrategia de océano azul:

Se dice que una compañía va por buen camino cuando su curva de valor cumple con tres criterios:
foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Ya que estos, son
la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de
océanos azules.

b) Una compañía atrapada en un océano rojo:

Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores.

c) Ofrecer más sin dar nada a cambio:

Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables,
se debe determinar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la
rentabilidad de la compañía. Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha
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de eliminar o reducir y no sólo cuales incrementar y crear a fin de construir una curva de valor
divergente.

d) Una estrategia incoherente:

Cuando no contribuye en mayor medida a diferenciar a la compañía de su mejor competidor ni


aportar una visión estratégica clara. Esto suele reflejar una organización constituida por divisiones
o silos funcionales.

e) Contradicciones estratégicas:

Estos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva,
pero descuida las demás que la apoyan.

f) Una compañía encerrada en sí misma:

El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía


está construida sobre la perspectiva de “afuera hacia adentro”, cuyo motor es la demanda, o
sobre la perspectiva de “adentro hacia afuera”, cuyo motor es la operatividad.

Al analizar el lenguaje del cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuán lejos está de
crear demanda en su industria.

- Capítulo Tres (Reconstrucción de las fronteras del mercado):


El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin
de separarse de la competencia y crear océanos azules. Este principio corrige el riesgo de la
búsqueda que afecta a tantas compañías. Para esto, existen seis enfoques básicos que en conjunto
se denominan “esquema de las seis vías”

1. Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la
mejor de ella.

2. Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados.

3. Apuntarle al mismo grupo de compradores.

4. Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria.

5. Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.

6. Concentrarse en el mismo punto en el tiempo.


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 Primera vía: explorar industrias alternativas

Una compañía no compite sólo con otras empresas de su industria sino con aquellas que
pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Por ello la
importancia de diferenciar los productos o servicios, ya que existen los que tienen formas
diferentes, pero ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo

Mientras tanto, las alternativas son productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes,
pero cumplen el mismo propósito. Cada vez que un comprador toma una decisión de compra,
implícitamente piensa en las alternativas. El proceso mental es intuitivo tanto en el caso del
consumidor individual como de los compradores industriales. Por su parte, los vendedores rara
vez piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les
ofrecen las distintas industrias.

 Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

Los grupos estratégicos se refieren a un grupo de compañías dentro de una misma industria que
aplican una estrategia similar. La clave para crear un océano azul que abarque los grupos
estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuales son
los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.

 Tercera vía: explorar la cadena de compradores

La cadena de “compradores” participa directa o indirectamente en la decisión de compra. Los


compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y en
algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Al explorar todos los
grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus
curvas de valor y poder centrar su atención en un grupo de compradores que antes no se tenía en
cuenta.

 Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son escasos los productos que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros
productos y servicios afectan su valor, pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen
dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. En esta vía, es relevante analizar
entonces, cuál es el contexto en el cual se utiliza el producto o servicio, qué pasa antes, durante y
después, identificar los aspectos molestos y determinar la forma de eliminarlos por medio de un
producto o servicio complementario.

 Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para compradores

La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del
alcance de los productos o servicios, sino también sobre uno de los dos posibles elementos de
atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función. Otras
industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. El
comportamiento de las compañías afecta las expectativas de los compradores en un ciclo de
refuerzo. Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o
emocional de la industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Dos patrones comunes
en este sentido son:
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a) Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio
sin mejorar la funcionalidad.

b) Las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a los productos básicos,
agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda.

 Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo

La mayoría de las compañías se adaptan lentamente con algo de pasividad a medida que se
desenvuelven los acontecimientos, para saber en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo
se adoptará y si podrá crecer en escala. Actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el
ritmo de desarrollo de las tendencias a las cuáles les siguen la pista. Por ello, la oportunidad de
explorar la dimensión del tiempo emana de las nociones sobre la manera como la tendencia podrá
modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa. En esta vía,
no estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión
realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.

 La concepción de espacios nuevos en el mercado:

Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera
de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las
fronteras del mercado y crear océanos azules. Se trata de operar dentro de un proceso
estructurado para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.

- Capítulo cuatro (Enfocarse en la perspectiva global no en cifras):


Es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y
esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo.

El objeto final de este enfoque no es elaborar un documento, sino dibujar un cuadro estratégico.
Es un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas estrategias fáciles de
comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad de una amplia gama
de personas dentro de la organización y abrir los ojos de la compañía de los océanos azules.

 El enfoque en la perspectiva global

El cuadro estratégico cumple tres propósitos:

1. El perfil estratégico de una industria.

2. El perfil estratégico de los competidores existentes y posibles.

3. Revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia, muestra el perfil
estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera como ésta invierte
en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.
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 Elaboración del cuadro estratégico

El proceso de elaboración del cuadro estratégico consta de cuatro pasos y se basa en las seis vías
para crear océanos azules y en un alto grado de estímulo visual cuyo objeto es desencadenar la
creatividad de las personas.

1. Despertar visual: se compara el negocio con el de los competidores dibujando el cuadro


estratégico “tal como es”; se ve donde se necesita cambiar su estrategia. En este paso, el cuadro
opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes.

2. Exploración visual: Este paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de
enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera como la gente utiliza sus
productos o servicios. Hay que salir al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules, se
observan las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios, se ven cuales variables se
debería eliminar, crear o cambiar.

3. Feria visual de la estrategia: Se dibuja el centro estratégico “como debería ser” con base en lo
aprendido en las observaciones de campo y se obtiene retroalimentación sobre otros cuadros
estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes.

4. Comunicación visual: Una vez establecida la estrategia futura, el último paso es comunicarla de
tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. Se distribuyen los perfiles
estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación.

 Visualización de la estrategia a nivel corporativo

Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre sí se profundiza el
conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. Además, el proceso también
fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades.

 Utilización del cuadro estratégico

Cuando los directores de las unidades de negocios no comprenden a fondo los demás negocios del
portafolio corporativo, no se comunican bien las mejores prácticas corporativas entre las distintas
unidades de negocios de la compañía, o se apresuran las unidades que tienen un mal desempeño
a culpar a la competencia por sus malos resultados, entonces es conveniente solicitar la
elaboración de cuadros estratégicos.

 Utilización de mapas pioneros, emigrantes y colonos:

La visualización de la estrategia también puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia


corporativa a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compañía,
considerando los tipos de negocio:

1. Los pioneros de una compañía son los que ofrecen valor sin precedentes. Estos negocios
arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de
la competencia en el cuadro estratégico
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2. Los colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de
las de la industria en general.

3. Los emigrantes son negocios con un potencial intermedio, amplían la curva de la industria
puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica, además ofrecen
un mejor valor, pero no son innovadores.

-Capitulo Cinco (Ir más allá de la demanda existente):

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