ANÁLISIS DE PARETO

¿Qué es un diagrama de Pareto?

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores graficados están organizados de mayor
a menor. Utilice un diagrama de Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas
más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes.

El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20". Es decir, el 20% de las
personas controlan el 80% de la riqueza; o el 20% de la línea de producto puede generar el 80% de los desechos; o el
20% de los clientes puede generar el 80% de las quejas, etc.

CASO DEL USO DEL DIAGRAMA DE PARETO EN UNA EMPRESA

La empresa "CLASIC-PLAST" que fabrica tubos PVC a partir de material reciclado, hace una inspección del producto final, mediante
el cual se desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en los tubos al salir dela línea de producción; para
esto se empezara a clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA

Mal color El tubo no tiene el color adecuado

Mal porcentaje de pigmentos Las proporciones de pigmentos en la mezcla para el tubo no es la indicada

Deficiencia de la maquinaria La máquina no prende constantemente por la falta de mantenimiento

Fuera de Medida La medida del tubo es mayor a la admitida

Mal terminación Aparición de rebabas (impurezas) que está presente en el interior del tubo

Desbalanceo El tubo requiere contrapesos adecuados

Rotura El tubo se quiebra durante la instalación

Aplastamiento El tubo se quiebra durante la instalación

Luego de haber hecho una lista de los defectos que presenta el tubo al momento de salir de la línea de producción se
procede posteriormente a decidir que un inspector revise cada tubo de PVC a medida que sale de producción registrando
así sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 94 tubos, al finalizar la jornada; se obtiene una
tabla como esta:

TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA FREC. ACUMULADAS PORCENTAJE TOTAL PORCENTAJE ACUMULADO

Aplastamiento 40 40 42.6 42.6

Rotura 35 75 37.2 79.8

Fuera de medida 8 83 8.5 88.3

Mal color 3 86 3.2 91.5

Mal porcentaje de pigmentos 3 89 3.2 94.7

Mala terminación 2 93 2.1 96.8

Deficiencia de máquinas 2 93 2.1 98.9

Desbalanceo 1 94 1.1 100

TOTAL 94 100

EN CONCLUSIÓN:

Es evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes; son: Aplanamiento y Rotura los cuales representan en un 80% de los
tubos con fallas. Habiendo hecho uso del DIAGRAMA DE PARETO; se puede concluir que la gran parte de los defectos encontrados
en los tubos de PVC pertenecen solo a dos tipos de defectos (APLANAMIENTO Y ROTURA) y también se muestra en el diagrama que
si se elimina las causas que lo provoca desaparecería la mayor parte de los defectos
DIAGRAMAS DE PESCADO

Los diagramas de pescado, también conocidos como diagramas causa-efecto, fueron desarrollados por
Ishikawa a principios de los años cincuenta mientras trabajaba en un proyecto de control de calidad para
Kawasaki Steel Company. El método consiste en defi nir la ocurrencia de un evento o problema no deseable,
esto es, el efecto, como la “cabeza del pescado” y, después, identifi car los factores que contribuyen a su
conformación, esto es, las causas, como las “espinas del pescado” unidas a la columna vertebral y a la
cabeza del pescado. Por lo general, las principales causas se subdividen en cinco o seis categorías
principales —humanas, de las máquinas, de los métodos, de los materiales, del medio ambiente,
administrativas—, cada una de las cuales se subdividen en subcausas. El proceso continúa hasta que se
detectan todas las causas posibles, las cuales deben incluirse en una lista. Un buen diagrama tendrá varios
niveles de espinas y proporcionará un buen panorama del problema y de los factores que contribuyen a su
existencia. Después, los factores se analizan de manera crítica en términos de su probable contribución a todo
el problema. Es posible que este proceso también tienda a identificar soluciones potenciales. En la fi gura 2.2
se muestra un ejemplo de un diagrama de pescado que se utiliza para identifi car las quejas de salud de los
trabajadores en una operación de corte.
Los diagramas de pescado han tenido mucho éxito en los círculos de calidad japoneses, donde se espera la
contribución de todos los niveles de trabajadores y gerentes. Se puede demostrar que dichos diagramas no
han tenido tanto éxito en la industria de Estados Unidos, donde la cooperación entre el trabajo y la
administración puede ser menos eficiente en la producción de las soluciones y resultados deseados.

Figura 2.2 Diagrama de pescado de las quejas relacionadas con la salud de los operadores en una operación de corte.
DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt constituyó probablemente la primera técnica de control y planeación de proyectos que
surgió durante los años cuarenta como respuesta a la necesidad de administrar proyectos y sistemas
complejos de defensa de una mejor manera. El diagrama de Gantt muestra anticipadamente de una manera
simple las fechas de terminación de las diferentes actividades del proyecto en forma de barras graficadas con
respecto al tiempo en el eje horizontal (figura 2.3a). Los tiempos reales de terminación se muestran mediante
el sombreado de barras adecuadamente. Si se dibuja una línea vertical en una fecha determinada, usted
podrá determinar qué componentes del proyecto están retrasadas o adelantadas. Por ejemplo, en la figura
2.3a, para finales del tercer mes, el trabajo de elaboración del modelo se encuentra retrasado. El diagrama de
Gantt obliga al administrador del proyecto a desarrollar un plan con antelación y proporciona un vistazo rápido
del avance del proyecto en un momento dado. Desafortunadamente, este diagrama no siempre describe por
completo la interacción entre las diferentes actividades del proyecto. Para dicho propósito, se requiere de
técnicas más analíticas como los diagramas de PERT.
El diagrama de Gantt se puede utilizar también para organizar la secuencia de las actividades de las
máquinas en la planta. El diagrama basado en la máquina puede incluir actividades de reparación y
mantenimiento marcando el periodo en el que éstas se llevarán a cabo. Por ejemplo, en la fi gura 2.3b, a
mitad del mes, el trabajo de torneado está atrasado, mientras que la producción de la prensa está adelantada
respecto de la programación.

Figura 2.3 Ejemplo de a) una gráfica de Gantt basada en un proyecto y b) una gráfica de Gantt basada en
Procesos o maquinaria.
DIAGRAMA DE PERT

Se le llama diagrama de PERT por sus siglas en inglés Program Evaluation and Review Techique que significa Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas.

El diagrama de PERT es el método de la ruta crítica. Esta es una herramienta muy utilizada para la evaluación y control de proyectos,
la cual expresa de manera gráfica distintos caminos o rutas para lograr un objetivo. Entre estas rutas se puede determinar la ruta
crítica basándose en el tiempo de duración de cada una de las rutas.

El diagrama de PERT nos ayuda a la reducción de costos, una mejor programación y calidad contribuyendo a la satisfacción de los
clientes.

En esta técnica es necesario agregar tres valores de tiempo a cada actividad:

Tiempo necesario para la actividad sin contratiempos.

Tiempo necesario para la actividad en condiciones normales.
Tiempo necesario para la actividad con contratiempos.
Estos valores se analizan mediante una distribución de probabilidad para la actividad.

NODOS

En un diagrama de PERT se utilizan nodos para representar los diferentes elementos de un grupo de operaciones, así mismo
se utilizan para registrar el comienzo y la terminación del tiempo requerido para ejecutar una o varias actividades.
El nodo se representa con un círculo dividido en tres partes donde se puede identificar el número de nodo, el comienzo
temprano de la actividad precedente y la terminación tardía de la actividad consecuente.

Todas las actividades están conectadas entre nodos y se representan con una línea llamada arco, la cual tiene asignado un
número que es el tiempo de duración de la actividad.

ACTIVIDADES FICTICIAS

También existen las actividades ficticias, estas se refieren a toda aquella actividad que no consume tiempo ni costo y se
representan con líneas punteadas. Las actividades ficticias se utilizan para indicar precedencia o dependencia ya que no se
pueden representar dos actividades mediante el mismo nodo.

RUTA CRÍTICA

Existen varias trayectorias en un diagrama de PERT, una de ellas es la ruta crítica que representa el tiempo mínimo necesario
para el desarrollo del proyectó siendo esta la trayectoria más larga de inicio a fin. Puede existir más de una ruta crítica.

En cuanto a las actividades ajenas a la ruta crítica tiene cierta flexibilidad temporal llamada holgura, la cual no afecta el tiempo
de duración del proyecto.

FÓRMULAS UTILIZADAS EN EL DIAGRAMA DE PERT

En el diagrama de PERT es necesario ver las distintas fórmulas y nomenclatura que se utilizan en su realización.

La primer formula nos dice que la terminación temprana es igual al comienzo temprano de la actividad que estamos analizando
más el tiempo de la actividad precedente.

EF = ES + T

EF = Terminación temprana (Early Final).

ES= Comienzo temprano (Early Start).

T= Tiempo.

La siguiente formula determina el comienzo temprano (Early Start), por lo que se representa con ES, que es igual al número o
resultado mayor de la terminación temprana de las actividades precedentes.

ES = Max (EF)

ES = Comienzo temprano (Early Start).

Max (EF) = Valor máximo entre las finalizaciones tempranas de los nodos anteriores.

Esto aplica cuando tenemos más de una actividad precedente y ambas arrojan un resultado donde se selecciona el valor mayor
de los dos.

Para obtener el comienzo tardío (Last Start) que se representa con LS, se resta el tiempo de la actividad descendente del
tiempo de la terminación tardía.

LS = LF – T

LS = Comienzo tardío (Last Start).

LF = Terminación tardía (Last Final).

T = Tiempo.

Esta fórmula se utiliza cuando vamos a calcular los tiempos de manera regresiva realizando un recorrido haca atrás en el
diagrama de red. Entonces el comienzo tardío es el tiempo en el que una actividad puede comenzar sin retrasar el proyecto.

La terminación tardía (LF) es igual al valor mínimo ante dos o más actividades descendentes al momento de realizar el
recorrido hacia atrás en el diagrama de red.

LF = min + LS

LF = Terminación tardía (Last Final).

Min = Valor mínimo entre las actividades LS.

La mejor manera y más sencilla de calcular la holgura que se representa con una H, es de manera formal donde la holgura es
igual a la diferencia entre el comienzo tardío y el comienzo temprano y la diferencia entre la terminación tardía y la terminación
temprana.

Holgura (H)

H = LS – ES

H = LF – EF
En la siguiente tabla podemos observar todas las actividades que conforman el proyecto, las actividades precedentes, los
nodos en los que se interconectan dichas actividades y el tiempo en semanas de cada actividad.

De acuerdo a la tabla se realizara el siguiente diagrama de red, donde primeramente se conectaran las actividades a través de
los nodos correspondientes antes de realizar cualquier operación.

Una vez estructurado el diagrama con las actividades y sus tiempos de duración de cada una de ellas, pasamos a determinar el
tiempo total del proyecto, el cual se realiza sumando los tiempos de las actividades precedentes.
Una vez realizando todas las operaciones los valores en el nodo 1 serán cero. Ya teniendo los resultados correctamente se
identifica la ruta crítica, y para esto se observan los valores en los nodos y aquellos que tengas los valores iguales formaran la
ruta crítica.

Esta ruta representa el tiempo mínimo necesario para desarrollar el proyecto siendo esta la trayectoria más larga de inicio a fin,
con un tiempo mínimo de duración de 27 semanas.

En cuanto a las actividades que no están dentro de la ruta crítica tienen cierta flexibilidad temporal u holgura la cual no afecta el
término del proyecto.

Con el diagrama de PERT se puede definir el tiempo mínimo de elaboración de un proyecto, así como el orden de realización
de las tareas que lo componen y el tiempo de holgura para cada una.

Gracias a esto podemos definir un tiempo de entrega para cada proyecto y presentarlo a nuestros clientes sin temor a fallar en
las fechas de entrega.
GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE TRABAJO-SITIO DE TRABAJO

La guía para el análisis del trabajo-sitio de trabajo (vea la figura 2.5) identifica los problemas dentro de un área, departamento o
sitio de trabajo en particular. Antes de recabar datos cuantitativos, el analista primero debe recorrer el área y observar al
trabajador, la tarea, el lugar de trabajo y el ambiente laboral circundante. Además, el analista debe identificar cualquier factor
administrativo que pueda afectar el comportamiento o desempeño del trabajador. Todos estos factores proporcionan una
perspectiva general de la situación y sirven como guía al analista en el uso de otras herramientas más cuantitativas para
recabar y analizar los datos. El ejemplo de la fi gura 2.5 muestra la aplicación de la guía de análisis del trabajo/lugar de trabajo
en una operación crítica en un complejo de manufactura de televisores. Dentro de los aspectos clave se incluyen las cargas
pesadas, la resistencia al calor y la exposición al ruido.
GRÁFICA DEL PROCESO OPERATIVO

La gráfica del proceso operativo muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y
materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaquetado del producto terminado. La gráfica muestra la entrada de todos los componentes y subensambles al ensamble
principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de diseño tales como partes, tolerancias y especificaciones,
la gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo.
Se utilizan dos símbolos para construir la gráfica del proceso operativo: un pequeño círculo representa una operación y un
pequeño cuadrado representa una inspección. Una operación se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma
intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una
inspección se realiza cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estándar. Observe que algunos
analistas prefieren describir sólo las operaciones, por lo que al resultado le llaman gráfica de la descripción del proceso.
Antes de comenzar la construcción real de la gráfica de procesos operativos, los analistas identifican la gráfica por medio del
título —Gráfica del proceso operativo—, e información adicional como el número de parte, número de plano, descripción del
proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elaboró la gráfica. Dentro de la información adicional se
pueden incluir datos tales como el número de gráfica, la planta, el edificio y el departamento.
Las líneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se realiza el trabajo, mientras que las líneas horizontales
que alimentan a las líneas de flujo vertical indican materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso. Las partes se
muestran como ingresando a una línea vertical para ensamblado o abandonando una línea vertical para desensamblado. Los
materiales que son desensamblados o extraídos se representan mediante líneas horizontales de materiales y se dibujan a la
derecha de la línea de flujo vertical, mientras que los materiales de ensamblado se muestran mediante líneas horizontales
dibujadas a la izquierda de la línea de flujo vertical.
En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las líneas de flujo verticales y las líneas de
materiales horizontales no se crucen. Si es estrictamente necesario el cruce de una línea vertical con una horizontal, se debe
utilizar la convención para mostrar que no se presenta ninguna conexión; esto es, dibujar un pequeño semicírculo en la línea
horizontal en el punto donde la línea vertical lo cruce (vea la figura 2.6).
Los valores del tiempo, basados en estimaciones o en mediciones reales, pueden asignarse a cada operación o inspección. En
la figura 2.7 se muestra un diagrama típico de proceso operativo completo que ilustra la fabricación de bases para teléfono.
El diagrama de proceso operativo terminado ayuda a los analistas a visualizar el método en curso, con todos sus detalles, de tal
forma que se pueden identificar nuevos y mejores procedimientos.
Este diagrama muestra a los analistas qué efecto tendrá un cambio en una determinada operación en las operaciones
precedentes y subsecuentes. Es muy usual lograr 30% de reducción de tiempo mediante el uso de los principios del análisis de
operaciones (vea el capítulo 3) en conjunto con el diagrama de procesos operativos, el cual sugiere inevitablemente
posibilidades para la mejora.
Asimismo, puesto que cada etapa se muestra en su secuencia cronológica apropiada, el diagrama en sí mismo constituye una
distribución ideal de la planta. En consecuencia, los analistas de métodos consideran esta herramienta extremadamente útil
para desarrollar nuevas distribuciones y mejorar las existentes.

Convenciones
de los diagramas
de flujo.
Diagrama de proceso de flujo

En general, el diagrama de flujo del proceso cuenta con mucho mayor detalle que el diagrama del proceso
operativo. Como consecuencia, no se aplica generalmente a todos los ensambles, sino que a cada
componente de un ensamble. El diagrama de flujo del proceso es particularmente útil para registrar los costos
ocultos no productivos como, por ejemplo, las distancias recorridas, los retrasos y los almacenamientos
temporales. Una vez que estos periodos no productivos se identifican, los analistas pueden tomar medidas
para minimizarlos y, por ende, reducir sus costos.

Además de registrar operaciones e inspecciones, los diagramas de flujo de procesos muestran todos los
retrasos de movimientos y almacenamiento a los que se expone un artículo a medida que recorre la planta.
Los diagramas de flujo de procesos, por lo tanto, necesitan varios símbolos además de los de operación e
inspección que se utilizan en los diagramas de procesos operativos. Una flecha pequeña significa transporte,
el cual puede definirse como mover un objeto de un lugar a otro excepto cuando el movimiento se lleva a cabo
durante el curso normal de una operación o inspección. Una letra D mayúscula representa un retraso, el cual
se presenta cuando una parte no puede ser procesada inmediatamente en la próxima estación de trabajo. Un
triángulo equilátero parado en su vértice significa almacenamiento, el cual se presenta cuando una parte se
guarda y protege en un determinado lugar para que nadie la remueva sin autorización. Estos cinco símbolos
constituyen el conjunto estándar de símbolos que se utilizan en los diagramas de flujo de procesos (ASME,
1974).

Conjunto de símbolos de diagrama de proceso de acuerdo con el estándar ASME. Benjamin W. Niebel

Dos tipos de diagramas de flujo se utilizan actualmente: de productos o materiales y de personas u operativos . El diagrama de
producto proporciona los detalles de los eventos que involucran un producto o un material, mientras que el diagrama de flujo
operativo muestra a detalle cómo lleva a cabo una persona una secuencia de operaciones.

De la misma forma que el diagrama de procesos de operación, el diagrama de flujo del proceso se identifica mediante un título
—Diagrama de flujo de procesos—, y la información adicional que lo acompaña que generalmente incluye el número de parte,
el número de diagrama, la descripción del proceso, el método actual o propuesto, la fecha y el nombre de la persona que
elaboró el diagrama.

Dentro de la información adicional que puede ser útil para identificar totalmente el trabajo que se está realizando se encuentra
la planta, edificio o departamento; el número de diagrama; la cantidad; y el costo.
El analista debe describir cada evento del proceso, encerrar en un círculo el símbolo adecuado del diagrama del proceso e
indicar los tiempos asignados para los procesos o retrasos y las distancias de transporte. Después tiene que conectar los
símbolos de eventos consecutivos con una línea vertical. La columna del lado derecho proporciona suficiente espacio para que
el analista incorpore comentarios o haga recomendaciones que conduzcan a cambios en el futuro.

Para determinar la distancia desplazada, no es necesario que el analista mida cada movimiento de una manera precisa con una
cinta o una regla de 6 pies. Se obtiene un valor lo suficientemente correcto si se cuenta el número de columnas que el material
se desplaza y luego se multiplica dicho número, menor a 1, por la distancia entre columnas. Los desplazamientos de 5 pies o
menores por lo general no se registran; sin embargo, pueden registrarse si el analista considera que afectan el costo total del
método que se está graficando.

En el diagrama se deben incluir todos los retrasos y tiempos de almacenamiento. A medida que una parte permanezca más
tiempo en almacenamiento o se retrasa, mayor será el costo que acumule así como el tiempo que el cliente tendrá que esperar
para la entrega. Por lo tanto, es importante saber cuánto tiempo consume una parte por cada retraso o almacenamiento. El
método más económico para determinar la duración de los retrasos y almacenamientos es mediante el marcado de varias
partes con un gis, que indique el tiempo exacto durante el cual se almacenaron o se retrasaron. Después es necesario verificar
periódicamente la sección para ver cuándo entraron de nuevo a producción las partes marcadas. Se verifica un número de
veces, se registra el tiempo consumido y luego se promedian los resultados, y así, los analistas pueden obtener valores de
tiempo suficientemente precisos.

El diagrama de flujo del proceso, de la misma forma que el diagrama de procesos operativos, no es el final en sí mismo; es sólo
un medio para llegar al final. Esta herramienta facilita la eliminación o reducción de los costos ocultos de un componente.
Puesto que el diagrama de flujo muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, la información que
ofrece puede dar como consecuencia una reducción en la cantidad y la duración de estos elementos. Asimismo, puesto que
las distancias se encuentran registradas en el diagrama de flujo del proceso, este diagrama es excepcionalmente valioso para
mostrar cómo puede mejorarse la distribución de una planta.
DIAGRAMAS DE PROCESOS HOMBRE-MÁQUINA

El diagrama de procesos hombre-máquina se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una estación de trabajo a la vez. El
diagrama muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de la máquina.
Estos hechos pueden conducir a una utilización más completa del tiempo del trabajador y de la máquina así como a obtener un
mejor balance del ciclo de trabajo.

Muchas máquinas herramienta son totalmente automáticas (la máquina de tornillo automático) o semiautomáticas (el torno de
torreta). Con este tipo de equipos, el operador muy a menudo está desocupado en una parte del ciclo. La utilización de este
tiempo ocioso puede incrementar las ganancias del operador y mejorar la eficiencia de la producción.

La práctica de hacer que un empleado maneje más de una máquina se conoce como acoplamiento de máquinas. Debido a que
los sindicatos se podrían resistir a aceptar este concepto, la mejor manera de “vender” el acoplamiento de máquinas es
demostrar la oportunidad de obtener ganancias adicionales.

Puesto que el acoplamiento de máquinas aumenta el porcentaje de “tiempo de esfuerzo” durante el ciclo de operación, son
posibles mayores incentivos si la compañía trabaja con base en un plan de pago de incentivos. También se obtienen ganancias
bases mayores cuando se pone en práctica el acoplamiento de máquinas, puesto que el operador tiene una mayor
responsabilidad y puede ejercer un esfuerzo mental y físico mayores.

Cuando se elabora el diagrama de procesos hombre-máquina, en primer lugar el analista debe identificar el diagrama con un
título tal como Diagrama de procesos hombre-máquina. Información adicional acerca de la identificación podría incluir el
número de parte, el número de diagrama, la descripción de la operación, el método actual o propuesto, la fecha y el número de
la persona que elabora el diagrama.

En razón de que los diagramas hombre-máquina se dibujan siempre a escala, el analista debe seleccionar una distancia en
pulgadas o centímetros para estar de acuerdo con una unidad de tiempo tal que el diagrama pueda distribuirse
adecuadamente. A medida que el tiempo del ciclo de la operación que se analiza sea mayor, la distancia por minuto decimal
será más corta. Una vez que se han establecido los valores exactos de la distancia, en pulgadas o centímetros por unidad de
tiempo, el diagrama puede comenzar. El lado izquierdo muestra las operaciones y el tiempo para el empleado, mientras que el
derecho muestra el tiempo trabajado y el tiempo ocioso de la máquina o máquinas.

Una línea continua que se dibuja verticalmente representa el tiempo de trabajo del empleado. Un corte en la línea trabajo-
tiempo vertical significa tiempo ocioso. De la misma manera, una línea vertical continua por debajo de cada encabezado de
máquina indica el tiempo de operación de la máquina y un corte en la línea vertical de la máquina señala el tiempo ocioso de
ésta. Una línea punteada por debajo de la columna máquina indica el tiempo de carga y de descarga de la máquina, durante el
cual la máquina no está ociosa ni en operación.

El analista debe elaborar diagramas de todos los elementos de tiempo ocioso y ocupado tanto del trabajador como de la
máquina a lo largo de la terminación del ciclo. La parte inferior del diagrama muestra el tiempo de trabajo total y el tiempo
ocioso total del trabajador así como el tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso de cada máquina. El tiempo productivo más el
tiempo ocioso del trabajador debe ser igual al tiempo productivo más el tiempo ocioso de cada máquina con la que él opera.

Es necesario contar con valores elementales de tiempo precisos antes de que el diagrama del trabajador y la máquina puedan
construirse. Dichos valores deben representar tiempos estándar que incluyan una tolerancia aceptable para la fatiga, retrasos
inevitables y retardos del personal. El analista nunca debe utilizar lecturas generales del cronómetro para elaborar el diagrama.

El diagrama de proceso hombre-máquina terminado muestra claramente la áreas en las que ocurre el tiempo ocioso de
máquina y el tiempo ocioso del trabajador. Por lo general, estas áreas son un buen lugar para comenzar a llevar a cabo
mejoras. Sin embargo, el analista también debe comparar el costo de la máquina ociosa con el del trabajador ocioso. Es sólo
cuando se considera el costo total que el analista puede recomendar con seguridad un método por encima de otro. En la
siguiente sección se presentan las consideraciones económicas.

PASOS PARA REALIZARLO

1. Seleccionar la operación que será diagramada.

2. Determinar dónde empieza y donde termina el ciclo que se requiere diagramar.
3. Observar varias veces la operación para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.
4. Cuando los elementos de la operación han sido identificados, momento en el cual se procede a medir la duración de cada
uno.
5. Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.